26 DE MAYO DE 2014

En muchas organizaciones,las causas raíces de la falta dealineamiento horizontal radicaen el hecho de que el trabajoestá fragmentado entre ofici-nas, departamentos, divisio-nes, o unidades.

En la mayoría de estos casos,no existe un sentido de pro-piedad por el proceso de prin-cipio a fin, tampoco encontra-mos una responsabilidad inte-gral por los requerimientos delcliente, hay excesivas duplica-ciones y errores y la velocidad

de respuesta es lenta. La clave para superar esta si-

tuación pasa por la integraciónde procesos y estructuras or-ganizacionales.

Integración de procesos:Para generar integración deprocesos debemos asegurar-nos de colocar mediciones porel proceso completo de puntaa cabo. Por ejemplo, para lo-grar que el área de produccióny logística trabajen colectiva-mente debemos generar el

proceso de “completar la or-den”, hacer que ambas unida-des trabajen bajo este para-guas y colocarles métricas queaseguren el desempeño apro-piado de dicho proceso, másque de cada departamento.

Por otra parte, todos ellosdebieran contar con medicio-nes que les señalen si el clienteestá satisfecho o no con losfactores valorados en la ordende compra.

Finalmente, esta integraciónpodría llevarse a cabo entre

procesos de diferentes orga-nizaciones, integrando de estamanera la cadena de suminis-tro. Por ejemplo, este mismoproceso de completar órde-nes de compra podría estar in-tegrado con el proceso de ad-quisiciones del cliente.

Integración organizacio-nal: Muchas empresas son po-co ágiles porque las áreas in-ternas han ido generando ver-daderos silos. Como tales, tie-nen unas grandes murallas,

con señores feudales de granpoder, con solo un puente deentrada que requiere de auto-rizaciones especiales para quepueda bajarse, con protecto-res infranqueables contra losinvasores, etcétera... Esto hayque intervenirlo de raíz si esque queremos obtener la agili-dad que perseguimos.

Para ello, se requiere algomás que reuniones de coordi-nación. Se necesita definir unaestructura organizacional hori-zontal explícita que desblo-

quee las barreras y permita untrabajo más colaborativo y, porende, ágil. Esto implica asignary empoderar a señores feuda-les horizontales que sean ca-paces de velar por el resultadode toda la comarca y no solode su castillo.

Hasta el próximo lunes.

El profesor ayudante de es-te curso es Alejandro Dezere-ga, jefe de Planificación Ban-coEstado Cobranzas.

LAS MURALLAS FEUDALES DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

El alineamiento estratégicoes comprometer a la organiza-ción con la estrategia definida.Esto es definitivamente críticopara alcanzar buenos nivelesde desempeño. Debemos lle-gar a los distintos individuosque trabajan en la empresa,con una expresión concreta delo que debe hacer para contri-buir con la estrategia.

Cuando tengamos la totali-dad de la empresa trabajandoarmónicamente en beneficiode la estrategia (todos empu-jando para el mismo lado) dire-mos que la organización estáalineada estratégicamente.

La vinculación de todas laspersonas y áreas hacia la estra-tegia de la organización debegarantizar que esta se convier-ta en parte fundamental deltrabajo diario de todas las per-sonas. De esta manera se cum-ple el principio de que la estra-tegia, para poder ser imple-mentada, debe ser un trabajode todos.

¿CÓMO SE REALIZA ELALINEAMIENTO VERTICAL?

El proceso de eslabona-mientos de objetivos, metas einiciativas, es a través de una“cascada de alineamiento”, laque permite conectar a todoslos empleados, con la estrate-gia de alto nivel.

En este proceso de casca-deo, los objetivos, KPI y metasde un nivel superior se convier-ten en dirección (qué) del nivelinferior, para que este desarro-lle sus propios objetivos, KPI ymetas (cómo) para apoyar ellogro de los objetivos y metasdel nivel superior, y así sucesi-vamente, hasta el nivel deequipos y personas. Así, esteproceso de cascada define lasvinculaciones causa-efecto dela estrategia a todo nivel de laorganización.

Los dueños o responsablesde un nivel superior llevan susobjetivos, KPI y metas paraconseguir apoyo e involucra-miento del siguiente nivel. En-tonces este, en conjunto con elnivel superior, debe definir có-mo van a apoyar el logro de di-chos objetivos y metas, para locual deben responder las si-guientes preguntas:

• ¿Qué objetivos clave sedeben alcanzar para contribuira lograr los objetivos del nivelsuperior?

• ¿Qué metas se deberán al-canzar para apoyar las metasde nivel superior?

• ¿Qué iniciativas se debe-rán desarrollar para lograr esosobjetivos y metas planteados?

Pero, el cascadeo o alinea-miento vertical requiere más

que simplemente reuniones,talleres, capacitación, memoso e-mails. Se necesita de unverdadero proceso de vincula-ción del trabajo de cada unohacia la estrategia, a lo cual sele conoce en los procesos deplanificación de empresas ja-ponesas con el nombre de cat-chball (agarra la pelota).

Los altos niveles gerencialesdeben decidir qué “jugado-res” participarán inicialmenteen el despliegue de la estrate-gia. Para el primer año, dos otres niveles son suficientes.Una vez que los jugadoresaprendan las herramientas ysus roles en el proceso, se pue-den integrar más niveles.

Este proceso de alineamien-to vertical o catchball, más alláde un simple mecanismo decomunicación de la estrategiaa la organización, significa laparticipación en la elaboraciónde los planes de la gente queejecutará los mismos, a travésde: comunicación en doble vía,negociación, trabajo en equi-po, coordinación operativa yacuerdos.

En este proceso, gerentes,mandos medios, supervisoresy empleados trasladan los con-ceptos estratégicos vagos en:objetivos específicos, KPIs,metas claras y asignación deiniciativas, recursos y respon-sables.

¿QUÉ ES EL ALINEAMIENTOHORIZONTAL?

¿Acaso no basta con desple-gar los indicadores hacia aba-jo? ¿No es suficiente con esealineamiento? No, definitiva-mente. El alineamiento hori-zontal es crítico, ya que signifi-ca la sincronización de esfuer-zos a lo largo de la “cadena devalor” o de las áreas o proce-sos clave de la organización,los que deben trabajar cohe-

sionadamente para crear valora clientes, accionistas y em-pleados. Este procedimientopodría llegar en algunas orga-nizaciones, hasta la vinculacióny coordinación con proveedo-res y actores clave de la cade-na de suministro, en el casoque sea necesario.

Un desalineamiento creapobres flujos de coordinaciónhorizontales y un sinnúmerode problemas, tales como:

cantidades de trabajo espe-rando en fila, manejo inade-cuado de materiales, excesi-vos inventarios, mala gestiónde pedidos, facturas no des-pachadas correctamente y atiempo, y pobre comunicaciónentre departamentos; los que,al final, redundan en insatisfac-ción de clientes y pobres resul-tados financieros. Este flujovertical de estructuración deltrabajo está centrado en el

“control y poder”, pero no enla creación de valor para clien-tes.

El aspecto distintivo del ali-neamiento horizontal es ver ala organización en forma sisté-mica como una serie de proce-sos o como una cadena deeventos que genera valor paralos clientes, la que cruza hori-zontalmente a la estructura.

Este funcionamiento envol-vente es el que debemos sin-cronizar para lograr crear el va-lor que buscan los clientes, yasea en tiempo, costo, innova-ción, calidad, etc.

En este esquema, no solo esnecesario que el trabajo serealice en forma sincronizada através de un flujo continuo quecruza horizontalmente toda laestructura de la organización,lo cual significa “hacer las co-sas correctamente”, sino, porotro lado, entender qué es loque la estrategia demanda,cuáles son las necesidades delos clientes, empleados y ac-cionistas, para crear realmenteel valor deseado, que es “ha-cer las cosas correctas, correc-tamente”.

Dos puntos críticos paraconseguir alineamiento hori-zontal son: por un lado, ver a laorganización como un flujocontinuo de eventos o proce-sos que trabajan conjunta-mente para crear valor (cadenade valor), y por otro, ver las in-terfases o fronteras de dichosprocesos como una cadena derelaciones cliente-proveedor,en donde cada paso o eslabónde la cadena es un cliente connecesidades específicas quecubrir.

Todo para que, al final de di-cha cadena, podamos satisfa-cer las necesidades del clientefinal (cadena cliente-provee-dor o cliente externo e inter-no). De esta forma, las clavesson “flujo y sincronización”.

Alineandoa la empresa

Es definitivamente crítico comprometera la organización con la estrategia definida.

ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO: TODOS EMPUJANDO PARA EL MISMO LADO

El alineamientovertical implica laparticipación de lagente que losejecutará en laelaboración de losplanes.

Texto guía sin costo para losmatriculados en este curso.

LUNES

Clase 4 de 8