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Certified Project Manager –Competency based
Educación Ejecutiva
M1. Coordinación Efectiva de Proyectos
1 © Adán López Miranda
Autor
© El contenido intelectual de este manual es propiedad del autor. Derechos reservados.
® Coordinación Efectiva de Proyectos y su logo son una marca registrada, prohibido su uso para cualquier fin sin consentimiento
escrito del autor.
Derechos de autor
Dr. Adán López Miranda
2 © Adán López Miranda
@AdanLoMi
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LinkedIn: Adán López Miranda Grupo: LinkedIn/Aegis-tec Administración de Proyectos
¡Para su propio beneficio!
• Puntualidad.• Par,cipaciónparaenriquecerelcurso.• Nosequedecondudas.• Favordeapagarcelularesoponerlosenvibro,encasodeurgencia,salirdelsalónparacontestarlos.
• Favordeu,lizarlap-topscomoapoyoalcursoúnicamente
3 © Adán López Miranda
Objetivo del curso
• Revisar y aplicar estrategias y herramientas de planeación, programación y control enfocadas a lograr una coordinación efectiva de las actividades y recursos involucrados en los proyectos.
4
Áreas de conocimiento
5
Ciclo de vida de un proyecto. Gestión de la integración Gestión del alcance Gestión del tiempo
*Basado en: Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®)—5a edición, 2012 © Adán López Miranda
Contenido del curso
6
1. Estrategias y factores de éxito
2. Planeación
3. Programación
4. Control
Aplicación de las herramientas con software
Tema 1: Estrategias y factores de éxito en la Administración de Proyectos
7
• Éxito en proyectos
• Éxito en la administración de proyectos
• Ciclo de vida de un proyecto
• El triángulo del diablo y el cuadro de la C.E.P.
• Beneficios del proyecto
© Adán López Miranda
¿Quéesunproyecto?
8
Es una combinación de recursos humanos y no humanos reunidos en una organización temporal para alcanzar un objetivo específico.
(Cleland, 1988)
“A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service or result”*
*Basado en: Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®)—5a edición, 2012
© Adán López Miranda
¿Qué es la Administración de Proyectos?
9
Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para cumplir con los requerimientos del proyecto*
*Basado en: Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®)—5a edición, 2012
Características del Ciclo de Vida de los Proyectos
10
Porce
ntaje
de co
mplet
o
100 %
Etapa 1 Factibilidad
Etapa 2 Planeación
y diseño Etapa 3
Desarrollo Etapa 4 Cierre y entrega
Autorización del proyecto
Plan y diseño de producto
Producto desarrollado
Inicio de operación
Tiempo
Ritmo de gastos
Incertidumbre Impacto de la
decisión en el gasto
Triángulo del diablo: Medida de éxito del proyecto
11
Tiempo Calidad o Desempeño
o Alcance
Costo o recursos o esfuerzo
Comunicación
El triángulo del Diablo
¿Cuál de las tres debe ser la prioridad?
El cuadro de la coordinación efectiva
12
Beneficios
Calidad Tiempo
Costo
Comunicación +
Colaboración
Cuadro de la Coordinación Efectiva
Beneficios y cómo medirlos
• Ecnómicos: Retorno de la inversión • Sociales: PIB, Nivéles de pobreza … • Ambientales: Calidad de agua, aire, tierra … • Aprendizaje organizacional: Desarrollo de propiedad
intelectual • Imagen y prestigio: premios, reconocimientos • Satisfacción y crecimiento individual y de grupo: Baja
rotación, certificaciones profesionales, calidad de vida • Cancelaciones oportunas: Ahorros
13
Tema 2: Planeación de un Proyecto
14
En este tema veremos:
• Justificación de un proyecto
• Objetivo y alcance
• Especificación de un proyecto
• Planeación Estructurada
• Matriz de responsabilidades
! "“Dime cómo empieza tu proyecto y te diré cómo va a terminar” !"
¿Cómo nace un proyecto?
15
¡PROBLEMAS O NECESIDADES!
J Emergencias J Mejora continua J Mercado lo pide J Planeación estratégica M Inspiración divina (¡Gulp!)
PROYECTOS (Aprobación)
Esfuerzo Beneficios
• “Business plan” • Justificación técnico-económica • Lo quiere el jefe (¡Gulp!)
Problema, el porqué del proyecto
• “Un proyecto es un problema calendarizado para una solución.” J.M. Juran
• “Si tuviera una hora para salvar al mundo invertiría 55 minutos en definir el problema y 5 minutos en la solución.” Einstein
• El project manager japonés invierte más tiempo en la definición del problema y el mexicano en la solución
16
Definición del problema
• Problemas se definen con palabras que indican carencias, ausencias o excesos.
• Correcto: Exceso de desperdicio, falta de canales de distribución, poca productividad.
• Incorrecto: Reducir el desperdicio, necesitamos más canales de producción, es necesario subir la productividad.
• “Hacer una dieta” ¿Por qué? ¿Cuál es el problema?
17
Objetivo del proyecto
• Significa Qué se va a hacer • Representa la solución al problema • Se escribe con verbos de acción evidente
como diseñar, montar, incrementar, desarrollar.
• Se evitan verbos generales o que generen confusión, como fortalecer, automatizar, coadyuvar.
18
Definición del objetivo del proyecto
19
Ø ¿Cómo debe ser el objetivo? Verbo + objeto + complemento: Desarrollar un nuevo producto Ø Se le puede agregar el beneficio (al final) Desarrollar un nuevo producto para incrementar presencia de marca Ø Se puede agregar alcance Diseñar, desarrollar y lanzar un nuevo producto para incrementar prsenciade marca Ø Tipo ISO no tipo USO
Objetivo tipo ISO y tipo USO
20
The Space Race Project “Pienso que esta nación debe comprometerse con las metas, antes de que esta década termine, seremos capaces de llevar a un hombre a la luna y regresarlo a a salvo a la tierra.”
John Fitzgerald Kennedy
P R O J E C T
El proyecto denominado “Iniciativa de Defensa Estratégica” o “Guerra de las Galaxias”, fue una propuesta del Presidente Ronald Reagan para desarrollar un escudo de defensa que protegiera a los Estados Unidos de cualquier ataque de misiles del enemigo, en caso de que se iniciara una tercera guerra mundial en el futuro. El proyecto tuvo un costo de un trillón de dólares, pero nunca fue concluido. Muchos académicos cuestionaron la validez de dicho escudo de defensa nuclear y se burlaron del proyecto.
© Adán López Miranda
Estableciendo los alcances
¿Qué incluye, comprende o abarca el proyecto?
¿Qué NO incluye? ¿Cuáles son sus límites?
Entregables
21
Alcances claros, amistades largas.
© Adán López Miranda
Entregables
22 © Adán López Miranda
Son activos tangibles y/o intangibles que se entregan al cliente del proyecto Tienen que cumplir los requisitos del cliente en cantidad y calidad Se programan en fechas establecidas Se definen con sustantivos, como: lista, reporte, planos.
Implican Resultados y Control
¿Qué vamos a entregar?
Elaborando la especificación del proyecto (Project Charter)
23
1. Cliente (s). 2. Necesidad (es) a cubrir. 3. Objetivo (s) del proyecto. 4. Alcance del proyecto. 5. Beneficios. 6. Producto o servicios a entregar. 7. Requisitos de calidad. 8. Etapas principales. 9. Recursos internos y externos. 10. Fechas estimadas. 11. Presupuesto estimado. 12. Responsable (coordinador del proyecto). 13. Riesgos potenciales. 14. Autorizaciones (clientes y padrinos).
Cada empresa puede definir los apartados que l e sean de uti l idad para una mejor documentación de su proyecto.
Especificación del proyecto ISO 9000 en el CSIM (parcial)
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ESPECIFICACIÓN DEL PROYECTO PARA CERTIFICACIÓN EN LA NORMA ISO 9001 EN ELCENTRO DE SISTEMAS INTEGRADOS DE MANUFACTURA DEL EL ITESM, CAMPUS
MONTERREY(Se muestra parcialmente para propósitos ilustrativos del curso)
AntecedentesComo parte del proceso de mejora continua, el ITESM Campus Monterrey hadeterminado llevar a cabo un proyecto de documentación en los procesos clave de loscentros de investigación de acuerdo a la norma ISO serie 9000…
Necesidades…por lo tanto será cada vez más importante para los centros de investigación del ITESMcontar con un reconocimiento en aseguramiento de calidad para continuar siendoproveedor confiable de tecnología de las empresas.
Objetivo GeneralObtener el certificado de aseguramiento de calidad en la norma ISO 9001 en los procesosque se detallan en el alcance.
ClienteEl cliente de este proyecto será el propio rector del Campus Monterrey, quien dirige losesfuerzos de calidad en el ITESM. El cliente beneficiario de la certificación serán todasaquellas compañías que reciben servicios de investigación y extensión del campus.
AlcanceEl certificado deberá comprender los siguientes procesos:- Proyectos de investigación, desarrollo y consultoría a las empresas.- Diseño, desarrollo, impartición, seguimiento y cierre de cursos y diplomados
ofrecidos a las empresas, en sus modalidades de cursos abiertos y cursos especialespara alguna compañía en particular.
No incluye los proyectos internos ni los proyectos patrocinados por organismos cuyointerés en el proyecto sea la investigación científica, tales como CONACYT.
Resultados a entregar (milestones)1. Manual de calidad del CSIM2. Procedimientos e instructivos derivados del manual de calidad3. Reportes de auditoría interna4. …5. Obtención del certificado
Estrategias de implantación
Estructura de la División del Trabajo (EDT) (Work Breakdown Structure - WBS - )
25
Desarrollo del Proceso
Lista de Materiales
Desarrollo de Prototipos
Proyecto
Partes, Etapas,
Fases, etc.
Paquetes de Trabajo
Experimentos en Planta
Experimento “A”
Experimento “B”
• Diagrama de árbol. • Diferentes niveles. • Proyectos, subproyectos, sistemas, etc. • Unidades asignables.
Niveles
La EDT y el paquete de trabajo
26
Fallas en refractarios
Base de Datos Instalación
Sistema computarizado de Refractarios
Planeación Programación Registro de datos
PAQUETE DE TRABAJO ¿Qué? Programación ¿Quién? ¿Cómo (Sub-actividades)? ¿Presupuesto? ¿Cuándo? ¿Con quién? ¿Con qué Calidad?
P de T • La unidad asignable. • Último nivel de la EDT. • Lo que cabe en el plato. • Es como un miniproyecto.
27
Administracióndel
Proyecto11
Auditoríade
Diagnóstico12
En ISO 9001131
AuditoresInternos
132
Actividadesespecíficas
133
Capacitación13
Representantede la
Dirección1411
Política deCalidad
1412
RevisionesPeriódicas
1413
ProcedimientosAdministrativos
1414
Responsabilidadde la Dirección
141
Manual deCalidad
142
Negociación1431
Realización1432
Proyectos yconsultoría
143
Cursos1441
Diplomados1442
Cursos yDiplomados
144
Metrología1451
ManufacturaElectrónica
1452
MaterialesIndustriales
1453
Vectorizaciónde
Imágenres1454
PrototiposRápidos
1455
Maquinados1456
Laboratorios145
AccionesPreventivas y
Correctivas1461
Control deDocumentos
1462
Registrosde
Calidad1463
AuditoríasInternas
1464
Capacitación1465
ProcedimientosComunes
146
Documentacióndel
Sistema14
AuditoríasInternas
15
Auditoríaen
Blanco16
Auditoríade
Certificación17
CERTIFICACIÓNISO 9001
CSIM1
¿Cuántos PT hay en este proyecto?
© Adán López Miranda
El paquete 1441
Paquete de Trabajo
28 © Adán López Miranda
PAQUETE DE TRABAJO Código en la EDT:1441
Nombre (Tomar como guía la EDT): Cursos Descripción: Documentar el proceso para diseñar, programar, e impartir un curso abierto o in company.
Productos: Procedimiento para programar un curso Diseño de un curso Encuesta y retroalimentación de resultados
Responsable: Adán López Miranda
Asistente; Alejandra Rivera
Duración: (Tomar como guía el Diagrama de Gantt del Proyecto) 3 meses Día de Inicio: 4/Dic/98 Día de terminación: 1/Sep/99
Costo: (Sólo si se va a asignar especialmente para el proyecto)
Horas-Hombre: 0 Papelería: 0 Equipo Computacional: 0
Actividades Inicio Terminación Estructurar procedimientos 4/Dic/98 1/Mar/99 Elaborar procedimientos 4/Dic/98 1/Mar/99 Implantar procedimientos 15/Feb/99 1/Abr/99 Realizar encuesta 30/Ago/99 30/Ago/99 Auditar los procedimientos 1/Mar/99 1/Sep/99
Elaboró: Aracely García Autorizó: Adán López Fecha: 26/Oct/98
¿Cómo se construye la EDT?
29
Por ejemplo en un proyecto donde los productos a entregar están claros.
¿Qué actividades debo hacer para desarrollar el dispositivo mecánico? ¿Qué debo hacer para desarrollar la fuente de energía solar? ¿Qué debo hacer para desarrollar una cubierta de cámara fotográfica?
Cámara de fotografía solar
Mecánico Energía Cubierta
Dearribahaciaabajo
La EDT de abajo hacia arriba
30
Cámara de fotografía solar
Mecánico Energía Cubierta
La EDT también se integra de abajo hacia arriba cuando se desarrolla en grupo y no se tiene mucha experiencia en el tipo de proyectos que se están desarrollando.
¿Qué actividades se deben desarrollar? ¿Qué resultados? ¿Cómo ordenarlas?
Con Post-its
31
Pasos para desarrollar la EDT 1. Lluvia de ideas 2. Discriminación 3. Afinidad, POR COLORES 4. Estructuración 5. Revisión
Revisión (externa de preferencia): Consistencia arriba-abajo, izquierda-derecha
Recomendaciones al generar actividades: 1. Escribir claro y con letra grande 2. 5 a 10 minutos en lo individual 3. No tener temor a repetir 4. Frase en infinitivo 5. Frases ni muy largas ni muy cortas 6. Lo que se entrega y las Acts. necesarias para lograrlo Criterios de eliminación
1. Actividades repetidas y 2. Fuera del alcance
A B
Criterios de afinidad: X Quién X Costo X Logística ü¡La naturaleza de la tarea! Mismo color en cada nivel
D
C
E
32
• Por etapas o secuencia de actividades.
PruebaspilotoExperimentación Planeación
Cadaniveldebeestarconsistentementeordenado:
Motor Carcaza Tablero
• Por productos SoJware Equipo
• Por sistemas
Logística
EDT. Características
33
Calidad Producción MMo.
• Por áreas o disciplinas
Sub-proyectoA Sub-proyectoB Administración
Proyecto
Etapa1 Etapa2 Etapa3
1
11 12 13
111 112 113
Se pueden agregar códigos para fácil identificación y control.
• Por situación geográfica
Centro Sur Norte
Proyecto Distribución
EDT. Características
34
EtapaII
Proyecto
EtapaIDibujosListasInstruc,vos
-Proto,posAdministración
ComprasPlaneación y Control Calidad
Debecontenerloquesevaaentregaralclienteyloquesenecesitaparalograrlo.
EDT. Características
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Motor
Proyecto
EtapaI-Proto,pos
Errores comunes
• Dibujos • Listas • Instructivos • Procedimientos • Diagramas de flujo • Elaboración • Pruebas • Puesta a punto • Entrega – Recepción • Inauguración • Estabilización Mucho
desglose
Solamenteunsubnivel
FaltaAdmóndelproyecto
Ventajas de la EDT
• Permite la creatividad en la generación de actividades.
• Es la base para la programación, costos, presupuesto, asignación de responsables, análisis de riesgo y documentación adecuada del proyecto.
• Permite presentar el proyecto a nivel ejecutivo o a nivel de detalle.
• Ayuda a definir el alcance del proyecto.
• Permite el trabajo en equipo.
36 © Adán López Miranda
Matriz de Responsabilidades: ¿Quién hace qué?
• Es una herramienta que tiene como objetivo: mostrar las responsabilidades de cada uno de los integrantes del proyecto.
• Las principales características son: – Indica quién es responsable de una determinada
actividad. – Muestra diferentes roles de los miembros del equipo. – Se construye o deriva de la EDT.
37
38
Desarrollarproceso
ElaborarlistaMatls.
RealizarExperimentos
ConstruirEq.Piloto
ExperimentoA ExperimentoB
1
11 12 13
121 122
Ac,vidad1.Desarrollarelproceso11.Elaborarlalistademateriales12.Realizarexperimentos121RealizarexperimentoA122RealizarexperimentoB13.ConstruirequipopilotoR - Responsable S - Supervisión A- Apoyo
J López A Narváez T Ramos R
R
RR
SS
S A
R
La Matriz de Responsabilidades y la EDT
Matriz de Responsabilidades
39
Tema 3: Programación de un Proyecto
40 © Adán López Miranda
En este tema veremos: • Diagramas de Gantt y MI • Redes de proyectos • Ruta crítica
Pasos para construir un Diagrama de Gantt
41
1. Listar las actividades o PT en columna, siguiendo el orden de la EDT.
2. Determinar el tiempo disponible para el proyecto e indicarlo en el eje horizontal.
3. Calcular el tiempo para cada actividad (de preferencia en la EDT).
4. Indicar estos tiempos en forma de barras horizontales.
5. Ordenar secuencialmente, de acuerdo a las actividades predecesoras y sucesoras.
6. Ajustar tiempo o secuencias de actividades.
7. Incluir barras de actividades sumarias en concordancia con la EDT.
Ejemplo de un Diagrama de Gantt
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ACTI
VIDA
DES
TIEMPO
ACTIVIDAD SUMARIA
ESCALA DE TIEMPO
IDENTIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES (Código Estructurado)
NUMERO DE NIVELES
(Acorde a la EDT)
NOMBRE DEL PROYECTO
Diagrama de Gantt Ligado
43
1. Permiso 2. Compra de material 3. Excavaciones 4. Cimentaciones 5. Castillo
Actividades 1 2 3 4 5 Semanas
Permite establecer relaciones de dependencia entre las actividades
Precedencias
44
Final - Inicio
Obtener permisos Comprar Materiales Rentar maquinaria Realizar excavaciones
Actividades
Final-Final (2d)
Inicio - Inicio (2d)
1 2 Obtener permisos Comprar Materiales Rentar maquinaria Realizar excavaciones
Actividades 1 2
Recoger escombro Limpiar obra Entregar obra Avisar conclusión
Actividades 10 11
Diagrama de Gantt
45
Diagrama de Metas Intermedias
46
Las metas intermedias o “milestones” son productos parciales que se van logrando a lo largo del proyecto y que no necesariamente se entregan al cliente.
Las Metas Intermedias: § Describen un resultado técnico o un evento. § Se programan en fechas determinadas. § Su duración en tiempo es cero. § Son tangibles. § Son redactadas en sustantivos. § Permiten enfocarse a resultados
M 1
M 2
M 3
M F
Metas Intermedias Típicas
47
Producción de un nuevo producto
Reducción del desperdicio
Desarrollo de software
§ Especificación. § Diseño final. § Prototipo. § Pruebas concluidas. § Corrida piloto . § Documentación del
producto.
§ Requerimientos definidos
§ Proceso y sus indicadores
§ Propuesta de mejora § Meta de desperdicio
alcanzada § Reporte de beneficios
§ Concepto aprobado § Requerimientos
autorizados § Diseño preeliminar § Diseño terminado § Plan de pruebas § Pruebas del sistema § Go live § Producto operando
Escribe dos metas intermedias consecutivas de tus proyectos
48
Revísalas: ¿Escribiste sustantivos (no verbos), se pueden medir o verificar, presentar, entregar?
M 1
M 2
Pasos para construir un Diagrama de MI
49
4. No olvide la meta intermedia final del proyecto.
5. Filtrar las barras, si se requiere un diagrama de MI.
¿Cuántas MI?
1. Definir correctamente las MI (Sustantivos).
2. Diseñar el símbolo que representará la MI y estandarizarlos.
Actividad 1 MI Actividad 2 MI
A M F E Descripción
Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 MI
A M F E Descripción
3. Colocar la MI al final de una actividad o conjunto de actividades. Recuerde que las actividades están representadas por barras.
Diagrama de Gantt con Metas Intermedias
50
MI
Diagrama de Metas Intermedias
51
¿Para qué es útil un Diagrama de Metas Intermedias?
Ventajas del Diagrama de Gantt y MI
Más fácil de elaborar e interpretar.
Se visualiza la secuencia de actividades (Diag. Gantt).
Se puede utilizar para reportes al cliente o jefe (Diag. MI)
Permite enfocarse a resultados, lo que proporciona flexibilidad en la ejecución de las tareas y crea un clima de confianza.
52
Defina y difunda una simbología estándar.
Precaución: ¡ Estandarice sus diagramas de Gantt y MI !
Redes de Proyectos • Las redes de proyectos tienen como objetivo
Mostrar gráficamente la secuencia de actividades mediante el uso de nodos y flechas.
53
Las redes de proyectos muestran: Las actividades de un proyecto. La secuencia lógica de las actividades. La interdependencia entre las actividades. El camino o ruta crítica.
A B
C D
E
F A)PedirpermisoB)ComprarmaterialC)ExcavarD)CimentarE)LevantarcolumnasF)Colareltecho
La ruta crítica … para doomies
54
A
B
C
DD=3d
D=5d
D=3d
D=2d
¿Cuál es la duración?
¿Cuál es la ruta crítica?
La ruta crítica es la duración más larga del proyecto.
¿Cuál es la holgura de B?
Holgura es lo más que se puede tardar una actividad en su duración o en iniciar, sin que se altere la terminación del proyecto
La ruta crítica en el diagrama de Gantt
55
A B C D
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Crítica No-crítica
¿Para qué queremos la ruta crítica?
§ Para optimizar los recursos y asignarlos a las actividades de la ruta crítica.
§ Para supervisar más detenidamente las actividades de la ruta crítica.
§ Para definir cómo podemos acortar la fecha de entrega del proyecto.
56
Los retos principales
• Elaborar los diagrams de Gantt, red y RC es sencillo, el reto principal es más bien: – Estimación adecuada de la duración de las actividades
– Acordarlas con los miembros del equipo
– Coordinar la integración del programa con el equipo, sobre todo si están geográficamente distribuidos
– Defender el programa ante el cliente o el jefe
57
Demostración: Diagramas de Gantt estructurados, ligados
y con milestones en Software
58 © Adán López Miranda
Tema 4. Control y cierre del Proyecto
59 © Adán López Miranda
En este tema veremos:
• Principio de control
• Porcentaje de avance
• Control por Gantt y MI
• Reportes
• Cierre del proyecto
60
Establecer el plan del proyecto (programa y presupuesto)
Iniciar ejecución
del proyecto
Recopilar información sobre el desempeño
real (programa, presupuesto)
Analizar la situación actual en comparación con el plan (programa,
costos)
Identificar las acciones correctivas e incluir los cambios relacionados
¿Se necesitan acciones
correctivas?
Esperar hasta el próximo periodo de
presentación de informe
Actualizar el proyecto (programa, presupuesto y
alcance)
NO
SI
Concepto control-acción-control
61
Antesdereportarlosavancesesimportanteestablecerelcriterioparareportarlos,tantoporac<vidad,comoporproyecto.
Tiempoinver,do/TiempoTotalProgramado.
A.Porac,vidad
Por,empo:Poresfuerzo:Porcosto:Porunidades:
Horas-Hombreinver,das/H-HTotalesProgramadas.
Costoinver,do/CostoTotalProgramado.
Unidadeslogradas/unidadesprogramadasm2realizado/m2programados(ejemplo).
¿Cuánto avance llevas?
Avance por proyecto
• Se pondera el peso de la actividad en el proyecto: por tiempo, por costo, por medidas físicas.
• Ejemplo por tiempo:
62
Actividades 1 2 3 4 Semanas
Av Pond. Peso
Total
1. Investigar 2. Estado del arte
3. Diseñar 4. Experimentar
5. Reportar
Dur 5 0 7 6 4
Σ duraciones individuales =
Fecha de corte
Control mediante Gantt Línea Base del Proyecto
AÑO 2004 Actividades ENE FEB MAR ABR Plan original
Elaborar procedimiento Avance real Reprogramado Identificar empresas
Seleccionar empresas
Realizar diagnóstico
63
Fecha de corte: 30 de enero Reporte del equipo de trabajo:
“Elaborar el procedimiento terminó
conforme a lo programado. Identificar a las empresas no se pudo
concluir, se considera que terminará en la primera semana de febrero; esto retrasará
todo el proyecto”.
Fecha de corte: 28 de febrero Reporte del equipo de trabajo:
“Justo en la primera semana de febrero se
terminó de identificar a las empresas. Se estima que se terminará de seleccionar empresas a
mediados de marzo. La realización del diagnóstico tendrá que retrasarse más, a menos
que se tomen acciones”.
Fecha de corte: 30 de marzo Reporte del equipo de trabajo:
“No se alcanzaron a seleccionar todas las
empresas, se terminará en la 1a semana de abril. Sin embargo, se tomó la decisión de
iniciar el diagnóstico con las empresas que ya estaban seleccionadas, el avance es conforme
a lo programado”.
Gráfica final de Control
64 Suma de las duraciones = 17 semanas
Reporte de avance al: 30 de marzo
Descripción E F M
Elaborar Proced Identificar empresas Seleccionar empresas
Plan Reprog. Avance
Realizar diagnóstico
A Peso Av Pond
Avance real 83 % Avance programado: 100%
100
100
87.5
50
12
18
41
83
12
.12
.18
.47
.24
100
Control mediante metas intermedias
• A partir de la planeación por metas intermedias, periódicamente se revisa si han sido cumplidas o no, apoyándose en un diagrama tipo Gantt.
65
Ejemplo Reporte de avance al: 30 de marzo
Descripción E F M
Procedimiento Lista de Empr Identificadas Lista de Empr seleccionadas
Reporte de diagnóstico
Resultado
logrado
Resultado planeado
Resultado reprogram.
A
Control visual por barras
66
Control por metas intermedias
67
• Identificar qué reportar y a quién. • Definir la periodicidad de los reportes. • Elaborar formatos estándar. • Identificar el medio de distribución. • ¿Tipo?
68
Reportes
“Si el reporte impreso tiene grapas o clips, ya es demasiado largo”. H. Kerzner
“Mientras más denso el reporte, menos se avanzó en el proyecto” A. López Miranda
Reporte de avance
• Los reportes de avance deben contener: 1. Fecha del reporte y período. 2. Breve descripción del estado del proyecto (Tipo ISO). 3. Actividades relevantes. 4. Aspectos críticos y acciones a tomar. 5. Actividades del próximo período. 6. Gráficas y/o tablas de avance. 7. Firmas.
69
Ejemplo de Reporte de avance
70
Actividades Realizadas
Actividades Por Realizar Puntos Críticos
- Impresiòn pdf - Cambios tool box
- Fechas secuencias
- Realizar pruebas de secuencias - Funciones administrativas
- Diseño Web
Estatus Proyecto al 9 de agosto 2012
Entregables de reunión
- Backup_coordinate-zip
Fecha de Inicio: 09 de julio 2012 Días Transcurridos: 83 días calendario Días faltantes entregable de etapa: 8
Gasto: $65,700 Programado: $75,000
- Retrasos por funcionalidad de cómo en secuencias. Continúa semana de retraso.
Solicitudes al cliente
Entregable FechaPlaneada NuevaFecha
FechadeAceptación
ModelodeNegocioypropuestasdiseño
09deAgosto - 09deAgosto
6Formatos 09deSep,embre 15deSep,embre
Admin,PlataformaBásicayDiseñoWeb
09deOctubre
15deOctubre
- Ninguna en este período.
Demo: Gantt de control con Software
71 © Adán López Miranda
Cierre de proyectos
1. ¿Cuál fue la variación entre lo planeado y lo real en calidad, tiempo y costo?
72 6. ¿Dónde va a ser?
2. ¿Qué beneficios obtuvimos y obtendremos del proyecto?.
3. ¿Entregamos toda la documentación y con calidad?.
4. ¿Cómo formalizamos el cierre del proyecto?.
5. Retroalimentación y medición del éxito personal y de grupo. a) ¿Definimos estrategias al inicio? b) ¿Seguimos el plan, trabajamos con método? c) ¿Tuvimos éxito en el proyecto y en su administración? d) ¿Qué aprendimos para aplicar en el próximo proyecto?
¡Gracias!
73
• Te invitamos a utilizar el sistema en línea de Coordinación Efectiva de Proyectos:
www.coordinate.si
© Adán López Miranda
74
Casa
ObraCivil
Nivelación
InstalacionesPreparación del terreno Administración
Eléctrico Limpieza AireAcondicionado
Aguay
Drenaje
Cimientos TechoColumnas Paredes
1
11 12 13 14
111 112 131 132 133
121 122 123 124
Anexos
EDT para construir una casa
© Adán López Miranda
75
CursoAbiertodeAP
Planeación Contabilidad Coordinación
CobranzasFinanzas Ejecución Encuestas
Inscripción Diplomas
Publicidad SalasyMaterialesServiciosProgramacion
SalasyEquipo
MaterialesManuales
1
11 12 13
111
112
121
122
123
124
131
132
133
134
1241
1242
1243
Ejemplo: EDT para desarrollar e impartir un curso
76
Celda Flexible
Administración del proyecto
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
Componentes Integración
Registro Robot
Control Maestro
Compl. el Torno
Centro. De Maquinado
Dispositivos Auxiliares
Controladorde la celda
Dispositivos de Seguridad
Implantación
1
1214
1213
1212
1211
1223
1222
1221
121 122 123
11 12 13 14
Ejemplo: EDT para construir una celda flexible
