Malas Noticias - Andrew Ross Sorkin

7/22/2019 Malas Noticias - Andrew Ross Sorkin

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ANDREWROSSSORKIN

MALAS NOTICIASLos secretos y escndalos de la crisis financiera ms

dramtica de Wall Street

Traduccin de Emilio G. Muiz y Emma Fondevila

) Planeta


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No se permite la reproduccin total o parcial de este libro, ni su incorporacin a un

sistema informtico, ni su transmisin en cualquier forma o por cualquier medio, seaste electrnico, mecnico, por fotocopia, por grabacin u otros mtodos, sin elpermiso previo y por escrito del editor. La infraccin de los derechos mencionados

puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (Art. 270 y siguientes

del Cdigo Penal)

Ttulo original: Too Big to Fail

Andrew Ross Sorkin, 2009

por la traduccin, Emilio G. Muiz y Emma Fondevila, 2010

Editorial Planeta, S. A., 2010

Diagonal, 662-664, 08034 Barcelona (Espaa)

Primera edicin: septiembre de 2010

Depsito Legal: M. 33.959-2010

ISBN 978-84-08-09453-1ISBN 978-0-670-02125-3, Viking Penguin, member of Penguin Group (USA) Inc.,

edicin original

Composicin: Zero pre impresin, S. L. Impresin y

encuademacin: Ddalo Offset, S. L.

El papel utilizado para la impresin de este libro es cien por cien libre de cloro y est

calificado como papel ecolgico


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ndice

Prlogo, por Tim Harford 9Introduccin 11Lista de personajes y de las empresas que dirigan 13

Prlogo 21

Captulo 1 31

Captulo 2 58Captulo 3 71Captulo 4 93

Captulo 5 112Captulo 6 124Captulo 7 143Captulo 8 158Captulo 9 177Captulo 10 190

Captulo 11 220Captulo 12 247Captulo 13 266Captulo 14 311

Captulo 15 354Captulo 16 390Captulo 17 422Captulo 18 459Captulo 19 498

Captulo 20 537


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Eplogo

Agradecimientos

Fuentes

Bibliografa

ndice alfabtico

549

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571

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A mis padres, Joany Larry, y a mi amada esposa,

Pilar


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Se nos dijo que el tamao no era un delito. Pero el

tamao puede, al menos, resultar pernicioso en

razn de los medios por los que se logra o debido

a los usos a que se aplica.

Louis BRANDEIS,El dinero de los dems y

de cmo lo utilizan los banqueros


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Prlogo

por Tim Harford

La crisis financiera fue un asunto complicado.

Fue complicado desde el punto de vista institucional. Se hicieron

y se perdieron fortunas en los detalles de la regulacin bancaria de Basi-

lea o en los pormenores legales de las obligaciones de deuda colaterales

(CDO), o incluso de las CDO al cuadrado o las CDO al cubo. Regu-

ladores experimentados como Timothy Geithner, a la saz

n directordel Banco de la Reserva Federal de Nueva York, descubrieron de pron-

to que las organizaciones sobre las que tenan poca autoridad tales

como la aseguradora AIG representaban un riesgo enorme para el

sistema bancario del cual eran guardianes.

Era complicado desde el punto de vista estadstico. Al inicio de

la crisis, en agosto de 2007, el director financiero de Goldman

Sachs, David Viniar, coment: Estbamos viendo cosas que

representaban desviaciones de un veinticinco respecto de los

estndares, varios das seguidos. Lo que quera decir es: Tuvimos

una horrible mala suerte. Pero semejantes acontecimientos son

hasta tal punto inslitos que incluso si cada tomo del universocontuviera su propio mercado financiero, ninguno de ellos habra

tenido una mala suerte semejante. Sencillamente, el universo no es

lo suficientemente viejo. La verdad es que los modelos matemticos

que usaron los bancos de inversin, creados por gente muy lista,

eran muy, pero que muy errneos.

Y eran complicados desde el punto de vista econmico. Los

economistas siguen discutiendo sobre la importancia relativa de

todo, desde la burbuja inmobiliaria hasta la poltica monetaria de

China. Y aunque muchos destacados economistas pusieron de ma-

nifiesto las dificultades y nos previnieron respecto de los fallos es-

pecficos del sistema, fueron pocos, si hubo alguno, los que fueron


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IO ANDREW ROSS SORKIN

capaces de encajar adecuadamente las piezas del rompecabezas para

darse cuenta de que podra llegar a derrumbarse.

Aspues, no es extrao que nuestras bibliotecas estn llenas de

libros que o bien ahondan en detalles tcnicos impenetrables, o quese van al otro extremo y nos cuentan cuentos de hadas sobre vidos

banqueros (no es una explicacin demasiado buena: los banqueros

son siempre vidos. Pero no suelen destruir sus propios bancos).

Ninguno de los dos enfoques resulta realmente satisfactorio.

El gran desafo para los que seguimos intentando comprender

la crisis financiera es que no slo se trata de un asunto tremenda-

mente tcnico, sino que tambin es una historia de seres humanos,

hombres y mujeres con debilidades y virtudes humanas. Algunos

fueron deshonestos o insensatos; otros lo hicieron lo mejor que

pudieron en circunstancias muy difciles.

Se necesita a un gran periodista para convertir todas estas his-torias en el ncleo de una historia sumamente compleja.

Andrew Ross Sorkin ha conseguido realizar el milagro perio-

dstico en suMalas noticias. Su amplia comprensin, los detalles

con los que adorna su relato, la fuerza de sus descripciones y de

los retratos de sus personajes, y, decididamente, la absoluta rapidez

con la que fue capaz de componer el primer borrador de la historia,

merecen nuestra admiracin. No hay una sola pgina en la que yo

no haya aprendido algo.

Es un retrato comprensivo de la toma de decisiones bajo pre-

sin. Puede que algunos lo encuentren demasiado comprensivo,

pero ahora que arrecian los ataques caricaturescos contra los ban-

queros, es oportuno considerar ambas caras de la historia.

Mientras la crisis sigue evolucionando, los economistas y los

periodistas seguimos observando, interpretando y tratando de

comprender. EnMalas noticias, Andrew Ross Sorkin nos ofrece

una maravillosa posicin de ventaja que nos permite tomarnos un

respiro y reflexionar. Tal como lo cuenta l, incluso es posible dis-

frutar con parte del relato. Puede que sea una maldicin vivir en

una poca interesante, pero da lugar a libros fascinantes.

TIM

HARFORD

,autor deEl economista camuflado


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Introduccin

Este libro es el resultado de ms de quinientas horas de entrevistascon ms de doscientas personas que participaron directamente enlos acontecimientos que rodearon la crisis financiera. Entre ellos,hay altos ejecutivos de Wall Street, miembros de consejos de admi-nistracin, equipos de direccin, funcionarios del actual y del pasa-

do Gobierno de Estados Unidos, funcionarios de gobiernos extran-jeros, banqueros, abogados, contables, consultores y otros asesores.Muchas de estas personas compartieron pruebas documentales, en-tre ellas notas de la poca, correos electrnicos, cintas grabadas,presentaciones internas, borradores de documentos, escritos, calen-darios, listas de llamadas, hojas de facturacin de horas e informesde gastos que sentaron las bases de gran parte de los detalles de estelibro. Tambin se pasaron horas tratando de recordar las conversa-ciones y los detalles de las diferentes reuniones, muchas de las cua-les estaban consideradas como privilegiadas y confidenciales.

A la vista de la permanente controversia que rodea muchos de

estos acontecimientos an estaban en marcha muchas investiga-ciones judiciales mientras se escriba este libro, y muchos juiciosciviles han sido archivados la mayora de las personas entrevista-das slo accedieron a tomar parte a condicin de que no se las cita-ra como fuentes. Por este motivo, y debido al nmero de fuentesque se han utilizado para confirmar cada escena, el lector no debedar por sentado que el individuo cuyo dilogo o sentimiento espe-cfico se registra es necesariamente la persona que proporcionesainformacin. En muchos casos, el relato procede directamente de lapersona, pero tambin puede provenir de otros testigos ocularespresentes en la sala o en el otro extremo de la lnea telefnica (a


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menudo gracias al manos libres), o de alguien que haya resumido la

conversacin inmediatamente despus de haberse producido, o, lo

ms probable, de notas del momento o de otras pruebas escritas.

Es mucho lo que ya se ha escrito sobre la crisis financiera, yeste libro ha tratado de recoger el extraordinario material registrado

por mis estimados colegas del periodismo financiero, cuya obra

cito al final de este volumen. Sin embargo, lo que espeto haber

proporcionado en estas pginas es el primer relato detallado, minu-

to a minuto, de una de las pocas ms calamitosas de nuestra histo-

ria. Las personas que inspiraron esta obra creyeron haberse asoma-

do y de hecho lo hicieron al abismo econmico.

Galileo Galilei dijo: Todas las verdades son fciles de enten-

der una vez que se han descubierto; el asunto es descubrirlas. Es-

pero haber descubierto al menos algunas, y que al hacerlo haya

conseguido facilitar un poco la comprensin de los acontecimien-tos financieros, a menudo desconcertantes, de los ltimos aos.


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Lista de personajesy de las empresasque dirigan

INSTITUCIONESFINANCIERAS

American International Group (AIG)

Steven J. Bensinger, director de finanzas y vicepresidente ejecutivo

Joseph J. Cassano, director, AIG Financial Products de Londres;

antiguo director de operaciones

David Herzog, controlador

Brian T. Schreiber, snior vicepresidente, strategic planning

Martin J. Sullivan, antiguo presidente y consejero delegado

Robert B. Willumstad, director ejecutivo; antiguo presidente

Bank of America

Gregory L. Curl, director de planificacin corporativa Kenneth D.

Lewis, presidente, director general, y consejero delegado Brian T.

Moynihan, presidente de banca corporativa y de inversin global Joe L.

Price, director de finanzas

BarclaysArchibald Cox Jr., presidente de Barclays America Jerry del

Missier, presidente de Barclays Capital Robert E. Diamond Jr.,

presidente de Barclays PLC, consejero delegado de Barclays

Capital Michael Klein, asesor independiente John S. Varley,

consejero delegado

Berkshire Hathaway

Warren E. Buffett, presidente y consejero delegado

Ajit Jain, presidente de la unidad de reaseguros


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BlackRock

Larry Fink, consejero delegado

Blackstone GroupPeter G. Peterson, cofundadorStephen A. Schwarzman, presidente, consejero delegado y cofun-

dador John Studzinski, directorgerente

China Investment Corporation

Gao Xiqing, presidente

Citigroup

Edward Kelly,Ned, director del grupo de banca global para clientes

institucionalesVikram S. Pandit, director ejecutivoStephen R. Volk, vicepresidente

Evercore Partners

Roger C. Altman, fundador y presidente

Fannie Mae

Daniel H. Mudd, presidente y consejero delegado

Freddie MacRichard F. Syron, consejero delegado

Goldman Sachs

Lloyd C. Blankfein, presidente y consejero delegadoGary D. Cohn, copresidente y codirector operativoChristopher A. Col, presidente de banca de inversinJohn F. W. Rogers, secretario del consejoHarvey M. Schwartz, director de la divisin de ventas globales de

valoresDavid Solomon, director gerente y copresidente de banca de inver-

sin

Byron Trott, vicepresidente de banca de inversin


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David A. Viniar, director financiero

Jon Winkelried, copresidente y codirector operativo

Greenlight CapitalDavid M. Einhorn, presidente y cofundador

JC Flowers & Company

J. Christopher Flowers, presidente y fundador

JP Morgan Chase

Steven D. Black, codirector de banca de inversinDouglas J. Braunstein, director, banca de inversinMichael J. Cavanagh, director financiero StephenM. Cutler, consejero general Jamie Dimon,presidente y consejero delegado Mark Feldman,director gerente John Hogan, director de riesgosJames B. Lee Jr., vicepresidenteTimothy Main, director de instituciones financieras, banca de in-

versinWilliam T. Winters, codirector del banco de inversinBarry L. Zubrow, director de riesgos

Korea Development Bank (KDB)

Min Euoo-sung,E. S., consejero delegado

Lazard Frres

Gary Parr, vicepresidente

Lehman Brothers

Steven L. Berkenfeld, director gerenteJasjit S. Bhattal,Jesse, consejero delegado, Lehman Brothers Asia-

PacificErin M. Callan, director financieroKunho Cho, vicepresidenteGerald A. Donini, director global de capitales privadosScott J. Freidheim, director administrativo


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l6 ANDREW ROSS SORKIN

Richard S. Fuld Jr., consejero delegado

Michael Gelband, director global de capital

Andrew Gowers, director de comunicaciones corporativas

Joseph M. Gregory, presidente y director de operacionesAlex Kirk, director global de inversiones principales

Ian T. Lowitt, director financiero y codirector administrativo

Herbert H. McDade,Bart, presidente y director de operaciones

Hugh E. McGee, Skip, director global de banca de inversin

Thomas A. Russo, vicepresidente y director de asuntos legales

Mark Shafir, codirector global de fusiones y adquisiciones

Paolo Tonucci, tesorero

Jeffrey Weiss, director global del grupo de instituciones financieras

Bradley Whitman, codirector global de instituciones financieras,

fusiones y adquisiciones Larry Wieseneck,

codirector de finanzas globales

Merrill Lynch

John Finnegan, miembro del consejo

Gregory J. Fleming, presidente y director de operaciones

Peter Kelly, abogado

Peter S. Kraus, vicepresidente ejecutivo y miembro del comitdi-

rectivo

Thomas K. Montag, vicepresidente y director ejecutivo de ventas y

comercio global

E. Stanley O'Neal, antiguo presidente y consejero delegado

John A. Thain, presidente y consejero delegado

Mitsubishi UFJ Financial Group

Nobuo Kuroyanagi, presidente y consejero delegado

Morgan Stanley

Walid A. Chammah, copresidente Kenneth

M. deRegt, director de riesgos James P.

Gorman, copresidente

Colm Kelleher, vicepresidente ejecutivo, director financiero, codi-

rector de planificacin estratgica Robert A. Kindler,vicepresidente, banca de inversin


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Jonathan Kindred, presidente, Morgan Stanley Japan Securities

Gary G. Lynch, director de asuntos legales John J. Mack,

presidente y consejero delegado Thomas R. Nides, director

administrativo y secretario Ruth Porat, directora, grupo deinstituciones financieras Robert W. Scully, miembro de la oficina

del presidente Daniel A. Simkowitz, vicepresidente, mercados

globales de capital Paul J. Taubman, director, banca de inversin

Perella Weinberg Socios

Gary Barancik, socio

Joseph R. Perella, presidente y consejero delegado

Peter A. Weinberg, socio

Wachovia

David M. Carroll, presidente de gestin de capitalJane Sherburne, consejera general

Robert K. Steel, presidente y director ejecutivo

Wells Fargo

Richard Kovacevich, presidente

ABOGADOS

Cleary Gottlieb Steen & Hamilton

Alan Beller, socio Victor

I. Lewkow, socio

Cravath, Swaine & Moore

Robert D. Joffe, socio

Faiza J. Saeed, socio

Davis Polk and Wardwell

Marshali S. Huebner, socio


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l8 ANDREW ROSS SORKIN

Simspon Thacher & Bartlett

Richard I. Beattie, presidente

James G. Gamble, socio

Sullivan & Cromwell

Jay Clayton, socio

H. Rodgin Cohn, presidente

Michael M. Wiseman, socio

Wachtell, Lipton, Rosen & Katz

Edward D. Herlihy, socio

Weil, Gotshal & Manges

Lori R. Fife, socio, finanzas y reestructuracin de empresas

Harvey R. Miller, socio, finanzas y reestructuracin deempresas Thomas A. Roberts,

socio corporativo

NUEVAYORK

Michael Bloomberg, alcalde

Eric R. Dinallo, superintendente del Departamento de Seguros del

Estado de Nueva York

REINOUNIDO

Autoridad de los Servicios Financieros

Callum McCarthy, presidente

Hctor Sants, director ejecutivo

Gobierno

James Gordon Brown, primer ministro Alistair

M. Darling, canciller del Exchequer


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MALAS NOTICIAS I 9

GOBIERNODEESTADOSUNIDOS

Congreso

Hillary Clinton, senadora (D-New York)Christopher J. Dodd, senadora (D-Connecticut), presidente del

Comitde Banca

Barnett Frank,Barney, representante (D-Massachusetts), presiden-

te del Comitde Servicios Financieros

Mitch McConnell, senador (R-Kentucky), lder republicano del Senado

Nancy Pelosi, congresista (D-California), presidenta de la Cmara

Departamento del Tesoro

Michele A. Davis, secretaria adjunta, relaciones pblicas, directora

de planificacin poltica

Kevin I. Fromer, secretario adjunto, asuntos legislativos Robert F.Hoyt, consejero general Dan Jester, asesor del secretario del Tesoro

Neel Kashkari, secretario adjunto, asuntos internacionales David

H. McCormick, subsecretario, asuntos internacionales David G.

Nason, secretario adjunto, instituciones financieras Jeremiah O.

Norton, subsecretario adjunto, instituciones polticas

financieras

Henry M. Paulson Jr.,Hank, secretario del Tesoro Anthony W.

Ryan, secretario adjunto, mercados financieros Matthew Scogin,

asesor principal del subsecretario para finanzas

nacionales

Steven Shafran, asesor de Henry M. Paulson Robert K.

Steel, subsecretario, finanzas nacionales Phillip Swagel,

secretario adjunto, poltica econmica James R.

Wilkinson,Jim, director de personal Kendrick R. Wilson

III, asesor del secretario del Tesoro

Corporacin Federal de Seguro de Depsitos (FDIC)

Sheila C. Bair, presidenta

Reserva Federal

Scott G. lvarez, consejero general


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Ben S. Bernanke, presidenteDonald Kohn, vicepresidenteKevin M. Warsh, gobernador

Banco de la Reserva Federal de Nueva York

Thomas C. Baxter Jr., consejero generalTerrence J. Checki, vicepresidente ejecutivoChristine M. Cumming, primera vicepresidentaWilliam C. Dudley, vicepresidente ejecutivo, Grupo de MercadosTimothy F. Geithner, presidenteCalvin A. Mitchell III, vicepresidente ejecutivo, comunicacionesWilliam L. Rutledge, primer vicepresidente

Comisin de valores y cambio

Charles Christopher Cox, presidenteMichael A. Macchiaroli, director asociado, Divisin de Comercio y

MercadosErik R. Sirri, director, Divisin de Regulacin del MercadoLinda Chatman Thomsen, director, Divisin de Aplicacin Nor-

mativa

Casa Blanca

Joshua B. Bolten, director de gabinete, Oficina del PresidenteGeorge W. Bush, presidente de Estados Unidos de Amrica


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Prlogo

De pie, en la cocina de su apartamento de Park Avenue, Jamie Di-

mon se sirviuna taza de caf, esperando que por lo menos le ali-

viase el dolor de cabeza. Se estaba recuperando de una leve resaca,

pero la cabeza le dola realmente por una razn diferente: saba de-

masiado.

Eran algo ms de las 7.00 de la maana del sbado 13 de sep-

tiembre de 2008. Dimon, consejero delegado de JP Morgan Chase,

el tercer banco de la nacin, haba pasado parte de la noche anterior

atendiendo una emergencia, una reunin general en el Banco de la

Reserva Federal de Nueva York con una docena de rivales, todos

ellos consejeros delegados de Wall Street. Su misin era encontrar

un plan para salvar a Lehman Brothers, el cuarto banco de inver-

sin del pas o afrontar el riesgo de los daos colaterales que su

cada pudiera traer aparejada a los mercados.

Para Dimon aquello planteaba un aterrador dilema al que iba

dndole vueltas en su camino de regreso a casa. Ya llegaba con ms

de dos horas de retraso a una cena que ofreca su esposa, Judy. Lesentaba mal el retraso porque la cena era para los padres del novio

de su hija, a los que iba a conocer precisamente esa noche.

Sinceramente, no suelo retrasarme tanto confes, espe-

rando encontrar algo de comprensin.

Tratando de no decir ms de lo que deba, dejcaer sin embar-

go algunos indicios de lo que haba pasado en la reunin.

Saben? No miento sobre lo seria que es esta situacin les

dijo Dimon a sus algo alarmados huspedes mientras daba vueltas

a su martini. Ya lo leern maana en los peridicos.

Tal como haba prometido, los peridicos de la maana ha-


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can hincapien la dramtica noticia a la que l haba hecho alu-sin. Apoyado contra el mostrador de la cocina, Dimon abriTheWall Street Journal y leyel titular de su primera pgina: Lehman

a contrarreloj; la crisis se extiende.1

Dimon saba que Lehman Brothers tal vez no sobrevivira al finde semana. JP Morgan, como potencial prestamista, haba examina-do sus libros esa misma semana y no haba quedado nada impresio-nado. Tambin haba decidido solicitar cierta garanta subsidiaria ala firma por miedo a un posible desplome. En las veinticuatro ho-ras que siguieron, Dimon supo que o rescataban a Lehman o ira ala ruina.

Sin embargo, sabiendo lo que saba, no slo estaba preocupadopor Lehman Brothers. Tena conocimiento de que Merrill Lynch,otro icono de Wall Street, tambin tena problemas, y l acababa de

pedir a su personal que se asegurase de que JP Morgan tuviera sufi-cientes garantas subsidiarias tambin de esa firma. Adems tenaplena conciencia de que se estaban gestando nuevos peligros en elAmerican International Group (AIG), el gigante mundial de los se-guros que hasta el momento haba pasado relativamente desaperci-bido para el pblico. Era cliente de su firma, y estaban haciendotodo lo posible por reunir capital adicional para salvarlo. Segn susclculos, AIG slo tena una semana poco ms o menos para encon-trar una solucin, de lo contrario, se vendra abajo.

Entre el puado de organismos importantes que participabanen el dilogo sobre la crisis envolvente incluido el Gobierno,

Dimon se encontraba en una situacin especialmente desusada. Te-na lo que ms pueda aproximarse a una informacin perfecta, entiempo real. Ese flujo de transacciones le permita identificar loshilos debilitados en la trama del sistema financiero, incluso en lasredes de seguridad que otros suponan que salvaran la situacin.

Dimon empeza hacer cabalas sobre el peor de los escenariosposibles, y a las 7.30 entren la biblioteca de su casa y convocunateleconferencia con dos docenas de miembros de su equipo directivo.

1. Susanne Craig, Deborah Solomon, Carrie Mollenkamp y Matthew

Karnitschnig, Lehman Races Clock; Crisis Spreads, The Wall Street Journal, 13de septiembre de 2008.


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MALAS NOTICIAS 23

Estis a punto de experimentar la semana ms increble quejams haya vivido Estados Unidos, y tenemos que prepararnos paralo peor le dijo Dimon a su personal. Tenemos que proteger la

firma. Esto afecta a nuestra supervivencia.Los suyos lo escuchaban con toda atencin, pero nadie sabacon exactitud qutrataba de decirles.

Como la mayor parte de la gente de Wall Street incluidoRichard S. Fuld Jr., el director ejecutivo de Lehman, que habadisfrutado de uno de los reinados ms largos entre sus predeceso-res muchos de los que participaron en la teleconferencia dabanpor supuesto que el Gobierno intervendra para evitar la catstrofe.Dimon se apresura desengaarlos.

Eso no es ms que una expresin de buenos deseos. En miopinin, no hay posibilidad de que Washington vaya a actuar como

fiador de un banco de inversiones. No debera hacerlo, ademsdijo con decisin. Quiero que todos sepis que esto es unacuestin de vida o muerte. Estoy hablando en serio.

Y entonces dejcaer la bomba a la que le haba estado dandovueltas toda la maana. Era su definitivo panorama del apocalipsis.

La cuestin es continu, que tenemos que prepararnosahora mismo para la quiebra de Lehman Brothers hizo una pau-sa. Y para la de Merrill Lynch otra pausa. Y para la de AIGotra ms. Y para la de Morgan Stanley y despus de una pausafinal y ms larga an, aadi: Y tal vez para la de Goldman Sachs.

Se oyun respingo generalizado al otro lado del telfono.

Tal como Dimon haba advertido premonitoriamente en suteleconferencia, los das que siguieron iban a traer consigo un co-lapso casi total del sistema financiero que impondra un esfuerzo derescate sin precedentes en la historia moderna. En un perodo demenos de dieciocho meses, Wall Street haba pasado de celebrar superodo ms rentable a encontrarse al borde de una devastacinpica.

Billones de dlares de capital se haban evaporado, y el paisajefinanciero estaba totalmente reconfigurado. La calamidad hara tri-zas definitivamente algunos de los principios ms caros al capitalis-

mo. Las ideas de que los magos de las finanzas haban hecho surgiruna nueva era de beneficios con bajo riesgo, y de que el estilo ame-


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ricano de ingeniera financiera era el patrn oro mundial estaban

oficialmente muertas.

Cuando empeza desenmaraarse la situacin, en Wail Street

muchos se vieron enfrentados a un mercado que en nada se parecaa lo que haban visto jams, un mercado atenazado por un miedo y

un desorden que ninguna mano invisible poda dominar. Se vieron

obligados a tomar las decisiones ms crticas de su carrera, tal vez de

toda su vida, en el contexto de un confuso torbellino de rumores y

cambios polticos, basados todos en cifras que eran poco ms que

meras conjeturas. Algunos hicieron sabias elecciones, otros tuvie-

ron suerte, y otros se lamentaran toda su vida de sus decisiones. En

muchos casos, todava es demasiado pronto para saber si hicieron

las elecciones correctas.

En 2007, en el punto culminante de la burbuja econmica, el

sector de los servicios financieros se haba convertido en una mqui-na de creacin de riqueza, llegando a inflarse hasta alcanzar ms del

40 por ciento de los beneficios corporativos totales en Estados Uni-

dos. Los productos financieros incluida una nueva serie de acti-

vos financieros tan complejos que haba muchos directores genera-

les y juntas de accionistas que no los entendan se convirtieron en

una fuerza impulsora cada vez mayor de la economa del pas.

El sector de las hipotecas era un componente especialmente

importante de este sistema, proporcionando prstamos que servan

como materia prima para las elaboradas creaciones de Wall Street,

formando con ellas nuevos paquetes y vendindolas por todo el

mundo.

Con todo el beneficio que se estaba generando, Wall Street

estaba acuando una riqueza de nueva generacin que no se haba

visto desde la dcada de 1980, alimentada por la deuda. Los que

trabajaban en el sector financiero ganaron una apabullante cifra de

cincuenta y tres mil millones de dlares en concepto de compensa-

cin total en 2007. Goldman Sachs, situada en el primer puesto de

las cinco empresas de intermediacin ms importantes al iniciarse

la crisis,2se adjudicveinte mil millones de ese total, que represen-

taba ms de 661.000 dlares por empleado. Tan slo el mximo

2. Harper, Wall Street Bonuses Hit Record, Bloomberg.


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MALAS NOTICIAS 2 5

responsable de la empresa, Lloyd Blankfein, se embolssesenta yocho millones.3

Sin embargo, los titanes financieros pensaban que estaban

creando algo ms que meros beneficios. Confiaban en haber inven-tado un nuevo modelo que poda ser exportado con xito a todo el

mundo. El mundo entero se estpasando al modelo americano delibre empresa y mercados de capital dijo Sandy Weill, el arquitec-to de Citigroup, en el verano de 2007. No contar con institucio-nes financieras que sean realmente la piedra angular para convertir-se a un sistema de libre empresa, sera realmente una pena.4

Pero mientras estaban ocupados tratando de propagar sus va-lores financieros y produciendo estas sumas escalofriantes, las gran-des compaas de intermediacin haban estado impulsando susapuestas con enormes cantidades de deuda. Las firmas de Wall

Street tenan unas relaciones de deuda-capital de treinta y dos auno. Cuando funcionaba, esta estrategia daba resultados espectacu-lares, validando los complejos modelos del sector y generando unasganancias nunca vistas, pero cuando fall, el resultado fue catastr-fico.

Esta fuerza destructiva de Wall Street, que surgidel colapsode la burbuja de las empresas punto com y la cada que sobrevinodespus del 11-S fue en gran parte el producto del dinero barato.La acumulacin de ahorros (savings glut) en Asia, combinada contipos de inters inusualmente bajos impuestos por el presidente dela Reserva Federal, Alan Greenspan (cuyo objetivo haba sido esti-

mular el crecimiento tras la recesin de 2001), empeza inundar elmundo de dinero.

El ejemplo culminante de descontrol de la liquidez fue el mer-cado de las hipotecas basura. En el punto ms lgido de la burbuja

14. Como complemento de su sueldo, Blankfein recibiun bonus de

67,9 millones de dlares en 2007 el mayor recibido jams por un alto

ejecu

tivo de Wall Street. Christine Harper, Wall Street Bonuses Hit Record

$39

Billion for 2007, Bloomberg, 17 de enero de 2008; Susanne Craig, Kate

Kelly,y Deborah Solomon, Goldman Sets Plan to Escape US Grip, The Wall

Street

Journal, 14 de abril de 2009.

15. Louis Uchitelle, The Richest of the Rich, Proud of a New

Gilded

Age, The New York Times, 15 de julio de 2007.


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2.6 ANDREW ROSS SORKIN

inmobiliaria, los bancos se desvivan por conceder hipotecas casi a

cualquiera que fuera capaz de firmar en la lnea de puntos. Sin do-

cumentacin alguna, un potencial comprador poda entrar dicien-

do que tena un salario de seis cifras y salir del banco con una hipo-teca de medio milln de dlares y coronarlo al mes siguiente con

una lnea de crdito de segunda hipoteca. Naturalmente, los pre-

cios de la vivienda se dispararon y, en los mercados inmobiliarios

ms candentes, las personas corrientes se convirtieron en especula-

dores que pedan crditos sin lmite para comprar vehculos cuatro

por cuatro y lanchas fueraborda.

Por entonces, Wall Street estaba totalmente convencida de que

sus nuevos productos financieros hipotecas que haban sido divi-

didas dos o tres veces, o titulizadas haban diluido, cuando no

eliminado, el riesgo. En lugar de atenerse al prstamo propio, los

bancos lo dividieron en fracciones que vendieron a los inversores,cobrando en el proceso unos honorarios desmesurados. Sin embar-

go, dgase lo que se diga del comportamiento de los banqueros du-

rante el auge inmobiliario, no puede negarse que estas instituciones

probaron de su propia medicina;5de hecho, se pusieron ciegos de

ella, comprando montaas de activos basados en hipotecas.

Pero lo que planteel mayor riesgo fue la ultrainterconectivi-

dad de las instituciones financieras del pas. Como consecuencia de

la propiedad compartimentada de estos innovadores instrumentos

financieros, cada banco empeza depender de los dems, y eso sin

que muchos de ellos lo supieran. Si uno caa, los dems lo seguiran

como las fichas de un domin.

Por supuesto, no faltaban en ambos sectores las voces agoreras

que advertan de que esta ingeniera financiera acabara mal. Los

profesores Nouriel Roubini y Robert J. Shiller se convirtieron en

los pregoneros del desastre de esta generacin, pero ya a comienzos

de 1994 se alzaron otras voces que hicieron predicciones con visin

de futuro a las que nadie hizo caso.

5. Segn apuntEmanuel Derman, del fondo de riesgo Prisma Capital

Partners: Estos tipos se comen lo que cocinan; no se lo pasan a los clientes. Paul

Barrett, What Brought Down Wall Street?,BusinessWeek, 19 de septiembre de2008.


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MALAS NOTICIAS 1~

El repentino fracaso o la abrupta retirada del negocio de alguno

de estos grandes agentes financieros de Estados Unidos podra dar

lugar a problemas de liquidez en los mercados y tambin podra

traer aparejados riesgos para los dems, incluidos los bancos congaranta federal y el sistema financiero en su conjunto dijo

Charles A. Bowsher, responsable de la Contralora General, ante

un comitdel Congreso cuando se le encargel estudio de un

mercado en evolucin conocido como derivados. En algunos

casos, la intervencin ha resultado y podra resultar en un rescate

financiero pagado o garantizado por los contribuyentes.6

Pero cuando en 2007 empezaron los hundimientos, muchos

siguieron sosteniendo que los prstamos basura representaban un

riesgo minsculo para todos salvo para unas cuantas firmas hipote-

carias. El impacto sobre los mercados econmicos y financierosms amplios de los problemas de los mercados de las hipotecas ba-

sura parecen susceptibles de ser contenidos,7dijo Ben S. Bernanke,

el presidente de la Reserva Federal, en una declaracin ante el Co-

mitEconmico Conjunto del Congreso en marzo de 2007.

Sin embargo, en agosto de ese mismo ao, el mercado de dos

billones de dlares de las hipotecas basura haba cado, provocando

un contagio mundial. Dos fondos de alto riesgo de Bear Stearns

que apostaban por este tipo de hipotecas se vinieron abajo, per-

diendo mil seiscientos millones de dlares del dinero de sus inver-

sores.8El BNP Paribas9, el mayor de los bancos cotizantes de Fran-

cia, suspendibrevemente los reembolsos a sus clientes, aduciendo

16. Charles A. Bowsher, controlador general de Estados Unidos, lo dijo el

18 de mayo de 1994 ante el Comitde Banca, Vivienda y Asuntos Urbanos

del

Senado. Vase http://www.gao.gov/products/GGD-94-133

17. Testimonio del presidente Bernanke ante el ComitConjunto de

Economa, Federal News Service, 28 de marzo de 2007.

18. En julio de 2007, el High-Grade Structured Credit Strategies Fund y

el High-Grade Structured Credit Strategies Enhanced Leverage Fund se

hundie

ron. Kate Kelly, Barclays Sues Bear Over Failed Funds, The Wall StreetJournal,

20 de diciembre de 2007.

19. BNP Paribas Freezes Funds Amid Subprime Concern, Bloomberg,

10 de agosto de 2007.


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incapacidad para evaluar adecuadamente su cartera de bonos rela-

cionados con las subprime. Esto era una forma de decir que no po-

dan encontrar un comprador dispuesto a pagar un precio razo-

nable.En cierto sentido, Wall Street fue vctima de sus propias crea-

ciones, ya que la misma complejidad de sus valores financieros res-

paldados por hipotecas hicieron que casi nadie fuera capaz de po-

nerles precio en un mercado en decadencia (todava, a estas alturas,

los expertos siguen estrujndose el cerebro para determinar el valor

exacto de stos). Sin un precio, el mercado estaba paralizado, y sin

acceso al capital, Wall Street simplemente no poda funcionar.

Bear Stearns, la ms dbil y ms apalancada de las cinco gran-

des, fue la primera en caer. No obstante, todos saban que ni siquie-

ra los bancos ms fuertes podran soportar un pnico desatado de

los inversores, lo cual significaba que nadie se senta libre y nadieestaba seguro de cul sera el siguiente de ellos en caer.

Fue esta sensacin de absoluta incertidumbre la sensacin

que Dimon expresen su sorprendente lista de posibles v ctimas

durante su teleconferencia lo que hizo que la crisis fuera una

experiencia de esas que se tienen una sola vez en la vida para los

hombres que dirigan estas firmas y para los burcratas que las re-

gulaban. Hasta ese otoo de 2008, slo haban experimentado cri-

sis contenidas. Las firmas y los inversores se atuvieron a sus conver-

saciones y siguieron adelante. De hecho, las que mantuvieron el

equilibrio y apostaron a que las cosas no tardaran en mejorar, fue-

ron las que en general sacaron los mayores beneficios. Esta crisis

crediticia era diferente. Wall Street y Washington tuvieron que im-

provisar.

Volviendo la vista atrs, esta burbuja, como todas, fue un ejem-

plo de lo que, en su clsico de 1841,Delirios multitudinarios, el es-

critor escocs Charles Mackay denomincomo engaos populares

extraordinarios y la locura de las muchedumbres. En lugar de dar a

luz un mundo nuevo y valiente de inversiones sin riesgo, los bancos

en realidad crearon un riesgo para todo el sistema financiero.

Pero este libro no trata de lo terico, sino de la gente real, de

la realidad que est

por detrs de la escena, en Nueva York, enWashington y en el resto del mundo en los despachos, los hoga-


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MALAS NOTICIAS 29

res y las mentes de las personas que controlaron el destino de la

economa durante los meses crticos que siguieron al lunes 17 de

marzo de 2008, cuando JP Morgan accedia absorber a Bear Stearns

y cuando los funcionarios del Gobierno de Estados Unidos llegarona la conclusin de que era necesario realizar la mayor intervencin

pblica de la historia econmica de la nacin.

Durante la ltima dcada he estado cubriendo para The New

York Times todo lo relacionado con Wall Street y las transacciones

financieras y he tenido la suerte de hacerlo en una poca en la que

se produjeron innumerables y notables hechos en la economa ame-

ricana. Sin embargo, jams he presenciado semejantes cambios en

los paradigmas financieros ni una autodestruccin tan espectacular

de instituciones de gran fama.

Esta poca extraordinaria nos ha dejado con un gigantesco

rompecabezas, en realidad un misterio, que todava hay que resol-ver para poder aprender de nuestros errores. Este libro es un intento

de poner las piezas en su sitio.

En esencia,Malas noticiases una crnica del fracaso, un fraca-

so que puso al mundo de rodillas y planteinterrogantes sobre la

naturaleza misma del capitalismo. Es un retrato ntimo de los in-

dividuos dedicados y a menudo perplejos que procuraron a me-

nudo con un gran sacrificio personal, pero tambin muchas veces

con instinto de autoproteccin salvar al mundo y a smismos de

consecuencias an ms calamitosas. Resultara tranquilizador decir

que todos los personajes descritos en este libro fueron capaces de

dejar a un lado sus preocupaciones personales, pequeas unas, mo-

numentales otras, y de aunar fuerzas para evitar que sucediera lo

peor. En algunos casos, asfue, pero, como veremos, no eran inmu-

nes a las feroces rivalidades ni a las peleas por el poder que forman

parte de las culturas consolidadas de Wall Street y de Washington.

Al fin y al cabo, ste es un drama humano, una historia sobre la

falibilidad de las personas que se crean demasiado grandes para

fracasar.


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Captulo 1

Era una maana glida en Greenwich, Connecticut. A las cinco dela madrugada del 17 de marzo de 2008 todava estaba oscuro, salvopor las luces del Mercedes negro que avanzaba pesadamente por elcamino de acceso y cuyos faros iluminaban manchas de nieve de-rretida dispersas por el csped de aquella propiedad de algo ms de

cinco hectreas.

1

El conductor oy

crujir las losas del pavimentocuando Richard S. Fuld Jr. salide la casa arrastrando los pies y seacomoden el asiento trasero del coche.

El Mercedes girhacia la derecha en North Street tomando lasinuosa y estrecha Merritt Parkway, hacia Manhattan. Fuld mirpor la ventanilla las mansiones envueltas en la niebla, propiedad deejecutivos de Wall Street y de empresarios que manejaban los fon-dos de inversin. La mayor parte de esas casas haban sido adquiri-das por cifras de ocho dgitos y renovadas profusamente durante lasegunda edad dorada que, sin que tuviera conocimiento ningunode ellos, y Fuld el que menos, estaba a punto de acabar de forma

estrepitosa.Fuld atisbo su propia imagen de agotamiento reflejada en la

ventanilla. Las profundas ojeras que tena debajo de los ojos forma-ban una media luna oscura, testimonio de las escasas cuatro horasque haba conseguido dormir despus de que su avin aterrizara en

1. Su propiedad de Greenwich, con un valor estimado de once millo-

nes de dlares, tiene una casa con veinte habitaciones, ocho dormitorios, una

cancha de tenis, otra de squash y una casa auxiliar. Es una de las cinco que Ri-

chard Fuld posee. Steve Fishman, Burning Down His House,New York Maga-

zine, 8 de diciembre de 2008.


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el aeropuerto de Westchester County al filo de la medianoche. Ha-ban sido unas setenta y dos horas infernales. Se supona que Fuld,director general de Lehman Brothers, la cuarta compaa de Wall

Street, y su esposa, Kathy, deban estar todav

a en la India,

2

agasa-jando a sus multitudinarios clientes con enormes fuentes de thali,montones de naan y vino de palma. Haca meses que haban pla-neado el viaje. Para su cuerpo castigado por el desfase horario eranlas dos de la tarde.

Dos das antes haba estado echando una siesta en la partetrasera de su Gulfstream, aparcado en un aeropuerto militar cercade Nueva Delhi, cuando Kathy lo despert. Henry M. Paulson, elsecretario del Tesoro, lo llamaba al telfono del avin. Desde suoficina en Washington D. C, a unos diez mil kilmetros de distan-cia, Paulson le dijo que Bear Stearns, el gigantesco banco de inver-

siones, se vendera o se declarara en quiebra antes del lunes. Eraindudable que Lehman iba a ser sacudida por la onda expansiva.Es mejor que vuelvas, le dijo a Fuld. Confiando en regresar loantes posible, Fuld le pregunta Paulson si podra ayudarlo a obte-ner autorizacin del Gobierno para sobrevolar Rusia y asahorrarsepor lo menos cinco horas de vuelo. Paulson lanzuna risita. Esoni siquiera puedo conseguirlo para mmismo, fue la respuesta.

Veintisis horas despus, con escalas en Estambul y en Oslopara repostar, Fuld estaba de regreso en su casa de Greenwich.

Repasmentalmente una y otra vez los acontecimientos delfin de semana: Bear Stearns, la menor y menos cohesionada de las

sociedades de inversin de Wall Street conocidas como las cincograndes, haba aceptado su venta por dos miserables dlares laaccin! y nada menos que a Jamie Dimon, de JP Morgan Chase.Para colmo, la Reserva Federal haba aceptado hacerse cargo de lasprdidas de treinta mil millones de dlares de los peores activos deBear para que el trato resultara apetecible para Dimon. Cuando supersonal de Nueva York hablpor primera vez a Fuld de los dosdlares por accin, pensque el telfono de su avin haba sufridoun corte y se haba comido parte de la cifra.

2. Susanne Craig, Lehman Finds Itself in Center of a Storm, The WallStreet Journal, 18 de marzo de 2008.


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De pronto, la gente empezaba a hablar de retiradas masivas defondos en los bancos, como si estuvieran en 1929. Cuando Fuld sehaba marchado a la India, corran rumores de que los inversores,

presa del pnico, se negaban a hacer tratos con Bear, pero jam

shabra podido imaginar que su cada fuera a ser tan rpida. En un

sector que depende de la confianza de los inversores los bancosde inversin son financiados literalmente por la noche por otros,en la confianza de que van a estar aha la maana siguiente eldescalabro de Bear planteaba graves interrogantes sobre su propiomodelo de negocio. Y los cortoplacistas, los que apuestan que unvalor va a bajar, no a subir, y que por consiguiente van a tener be-neficios en cuanto se devale, se abalanzaban a la menor seal dedebilidad, como visigodos dispuestos a derribar las murallas de laantigua Roma. Durante un momento en el vuelo de regreso, Fuld

haba pensado en comprar Bear. Deba? Poda hacerlo? No, la si-tuacin era demasiado surrealista.

Reconoca que el acuerdo de JP Morgan haba sido un salvavi-das para el sector bancario y para l mismo. Pensque Washingtonse haba portado bien al facilitar los contactos; el mercado no po-dra haber soportado un golpe de semejante envergadura. La con-fianza que haca posible que todos estos bancos se intercambiasenmiles de millones de dlares se habra volatilizado. Tambin estabaconvencido de que el presidente de la Reserva Federal, Ben Ber-nanke, haba tomado una sabia decisin al abrir, por primera vez,la ventanilla de descuento de la Reserva a firmas como la suya,

dndoles acceso a fondos al mismo inters bajo que el Gobiernoofrece a los grandes bancos comerciales. Eso daba a Wall Street laposibilidad de combatir.

Fuld saba que Lehman, siendo el ms pequeo de los cuatrograndes que quedaban, era evidentemente el siguiente en la lnea defuego. Sus acciones haban cado un 14,6 por ciento el viernes, enun momento en que todava se negociaban a treinta dlares. Real-mente estaba sucediendo? Poco ms de veinticuatro horas antes, enla India, l se maravillaba de la fabulosa extensin global de WallStreet, de su colonizacin de los mercados financieros de todo el

mundo. Se haba producido una vuelta atr

s en todo eso?Mientras el coche se adentraba en la ciudad, pasel dedo por


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la bola rastreadora de su BlackBerry como si fueran las cuentas deun rosario. Faltaban cuatro horas y media para que se abrieran losmercados de Estados Unidos, pero ya poda predecir que iba a ser

un mal da. El Nikkei, el principal

ndice japon

s, ya hab

a ca

doun 3,7 por ciento. En Europa ya corran rumores de que ING, el

gigante bancario holands, iba a dejar de comerciar con LehmanBrothers y con los dems intermediarios financieros, el infaustonombre que se da a las firmas que comercian con sus propios valo-res o en nombre de sus clientes; en otras palabras, los que hacen queWall Street sea lo que es.3

Vaya pens, ahora van a salir a relucir los trapos su-cios.

En el momento en que su coche entraba en la autopista delWest Side para dirigirse hacia el sur, al centro de Manhattan, Fuld

llama su amigo de toda la vida, Joseph Gregory, presidente deLehman. Eran casi las 5.30 de la maana y Gregory, que viva enLloyd Harbor, Long Island, y que haca mucho tiempo que habadejado de ir en coche a la ciudad, estaba a punto de subir a su heli-cptero como todos los das.4Le encantaba aquella comodidad. Supiloto lo dejara en el helipuerto del West Side y de allun coche lollevara a las oficinas de Lehman Brothers en Times Square.

De puerta a puerta en menos de veinte minutos.Ests viendo toda esta mierda? le preguntFuld a Gre-

gory, refirindose a la carnicera de los mercados asiticos.Mientras Fuld volva de la India, Gregory se haba perdido el

partido de lacrosse de su hijo en Roanoke, Virginia, para pasar elfin de semana en la oficina organizando el plan de combate.5LaComisin de Valores y Bolsas y la Reserva Federal haban mandadoa media docena de matones a la oficina de Lehman para cuidar desu

20. Ibdem. Cuando se le preguntpor estos rumores, un portavoz de

ING dijo que la compaa seguira ofreciendo fondos pero prestara ms

aten

cin al riesgo y a las garantas subsidiarias.

21. Lloyd Harbor era la direccin principal de Gregory, pero tena mu

chas otras propiedades: una de 2,5 acres frente al mar en Bridgehamptony un

apartamento en el 610 de Park Avenue, en el Upper East Side de

Manhattan.

Vase Michael Shnayerson, Profiles in Panic, Vanity Fair, enero de

2009.

22. Craig, Lehman Finds Itself, The Wall Street Journal, art. cit.


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personal mientras revisaba las posiciones de la firma. A Gregory leparecique Fuld estaba muy preocupado, y no le faltaban razones.Sin embargo, ya haban pasado por otras crisis y tambin sobrevivi-

ran a

sta. Siempre lo hac

an, se dijo.El verano anterior, cuando los precios de la vivienda empeza-

ron a desplomarse y los bancos que haban abierto demasiado lamano empezaron a restringir los nuevos crditos, Fuld haba anun-ciado orgullosamente: Tenemos en los libros algo de lo que nosvaya a costar deshacernos? S. Va a acabar con nosotros? Por su-puesto que no.6Por aquel entonces, la firma pareca invulnerable.En tres aos Lehman haba hecho tanto dinero que se la menciona-ba junto a Goldman Sachs, la gran mquina de hacer beneficios deWall Street.

Cuando el Mercedes de Fuld atravesla desolada Calle 50, la

polica estaba instalando barreras para contener a la multitud du-rante el desfile de San Patricio que tendra lugar ese mismo da. Elcoche se dirigia la entrada trasera del cuartel general de Lehman,una imponente estructura de cristal y acero que podra haber sidoun monumento personal a Fuld. Tal como Gregory sola decir, lera la franquicia. l haba liderado a Lehman durante la tragediadel 11-S,7cuando tuvo que abandonar sus oficinas del World TradeCenter, al otro lado de la calle, para trabajar en habitaciones dehotel hasta comprar esta nueva torre a Morgan Stanley en 2001.8

23. Fuld, citado por el Financial Times: Tenemos en los libros algo de lo

que nos sera difcil desprenderse? S., dijo, refirindose a los activoshipotecarios

comerciales y residenciales. Estoy preocupado por ello? No. Si

reajustamos el

precio de esa mercanca, perderemos algn dinero? S. Nos va a matar eso?

Des

de luego que no. Ben White, A Fighter on the Ropes, Financial Times,

14 de

junio de 2008.

24. Con Fuld al frente, la firma se realojen el hotel Sheraton Manhattan

en el Midtown, donde los escritorios ocuparon el lugar de las camas y el

saln de

recepciones se convirtien la base de operaciones de las finanzasglobales del

grupo. Ocho meses despus, en abril de 2002, Lehman se muda su nueva

sede.

Vase Andy Serwer, The Improbable Power Broker: How Dick Fuld

Trans-

formed Lehman from Wall Street Also-Ran to Super-Hot Machine,

Fortune, 17

de abril de 2006.

25. En octubre de 2001, Morgan Stanley vendisu edificio de oficinas,

situado en Broadway con la Calle 49 Este, a Lehman Brothers por

setecientos


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Rodeado de gigantescas pantallas de televisin, el edificio eraun tanto mastodntico para el gusto de Fuld, pero teniendo encuenta la evolucin imparable del mercado inmobiliario en la city

neoyorquina, haba resultado una inversi

n fant

stica, y eso le gus-taba.

La apabullante planta 31, la planta noble, conocida en la em-presa como Club 31, estaba casi vaca cuando Fuld salidel as-censor y se dirigia su despacho.

Despus de colgar el abrigo y la chaqueta en el armario quehaba junto a su bao privado, empezsu serie de rituales cotidia-nos, iniciando de inmediato su terminal Bloomberg y sintonizandola CNBC. Eran poco ms de las seis. Una de sus dos asistentes,Angela Judd y Shelby Morgan, llegara a la oficina antes de unahora, como de costumbre.

Cuando echun vistazo al mercado de futuros donde losinversores hacan apuestas sobre el comportamiento de los valorescuando abrieran los mercados, los nmeros fueron como unabofetada: las acciones de Lehman haban bajado un 21 por ciento.Por reflejo, Fuld hizo los clculos: l personalmente acababa deperder 89,5 millones de dlares sobre el papel, y el mercado an nohaba abierto.

En la CNBC, Joe Kernen estaba entrevistando a Antn Schutz,de Burnham Asset Management, sobre la cada de Bear Stearns y loque eso significaba para Lehman.

Hemos estado caracterizando a Lehman Brothers como el

punto cero de lo que estsucediendo hoy dijo Kernen. Cmosupone que se desarrollarla sesin?9

Yo supongo que estos bancos de inversin se mostrarn d-biles replicSchutz. La razn es que hay un miedo tremendode que haya activos cotizados indebidamente en los balances, ycmo pudo JP Morgan pagar tan poco por Bear Stearns, y por qula Reserva Federal tuvo que poner treinta mil millones para hacerse

millones de dlares. Charles V. Bagli, Morgan Stanley Selling Nearly Com-

pleted Office Tower to Lehman for $700 Million, The New York Times, 9 de

octubre de 2001.9. Joe Kernen, Squawk Box, CNBC, 17 de marzo de 2008.


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cargo de algunos de los activos txicos. Creo que en esto hay mu-chos interrogantes y que necesitamos muchas respuestas.

Fuld miraba con cara de piedra y sintiun ligero alivio cuan-

do la conversacin se desvi

de Lehman. Luego volvi

.Quse hace cuando se es uno de los miles y miles de em-

pleados de Lehman que estn pendientes de esto minuto a minuto?preguntKernen. Esta gente estsobre ascuas.

Sobre ascuas? Eso era quedarse muy corto.A las 7.40 llamHank Paulson para ver cmo iban las cosas.

El Dow Jones Newswire estaba diciendo que el DBS GroupHoldings,10el mayor banco del sudeste asitico, haba hecho circularun memorando interno la semana anterior ordenando a sus in-termediarios que evitaran nuevas transacciones en las que intervi-nieran Bear Stearns y Lehman. Paulson estaba preocupado de que

Lehman pudiera perder a pases con los que mantena relacionescomerciales, lo cual sera el principio del fin.

No va a pasar nada dijo Fuld, repitiendo lo que le habadicho durante el fin de semana sobre el slido balance de resultadosque tena pensado anunciar el martes por la maana. Eso pondrfin a toda esta basura.

Mantenme al tanto dijo Paulson.

Una hora despus, el tumulto se extendien todas las oficinasde negocios de la ciudad. Fuld no se apartde las dos pantallas

Bloomberg que tena sobre su escritorio mientras se abra la cotiza-cin de las acciones de Lehman: una bajada del 35 por ciento.Moody's se reafirmen su calificacin Al sobre la deuda principala largo plazo del banco de inversiones,11pero la agencia de califica-cin tambin haba bajado sus perspectivas de positivas a estables.En el vuelo de vuelta de la India, Fuld haba mantenido una discu-sin con Gregory y con el principal representante legal de Lehman,

26. Sin embargo, el memorando no menciona el cierre de ninguna cuen

ta existente con las firmas. Patricia Kowsmann, DBS Not Entering New

Posi-tions with Lehman Sources,Dow Jones Newswires, 17 de marzo de 2008.

27. Craig, Lehman Finds Itself, The Wall Street Journal, art. cit.


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Tom Russo, sobre si adelantar a ese da el anuncio de las gananciasde la compaa, antes de que abriera el mercado, en lugar de hacer-lo al siguiente, tal como se haba previsto originalmente. Los bene-

ficios iban a ser buenos. Tal era la conviccin de Fuld que antes deviajar a Asia haba dejado grabado un mensaje interno de aliento a

los empleados, Sin embargo, Russo lo disuadi de adelantar elanuncio, temiendo que pareciese una muestra de desesperacin yexacerbara la inquietud.

Mientras las acciones de Lehman seguan desplomndose,Fuld no dejaba de poner en duda no slo esta decisin, sino mu-chas otras. Haca aos que saba que llegara el da en que LehmanBrothers tendra que rendir cuentas, y peor an, que pudiera venr-sele encima a l. Racionalmente comprenda los riesgos asociadoscon el crdito barato y con el dinero tomado prestado para aumen-

tar el impulso de la propia apuesta, lo que en Wall Street se conocecomo apalancamiento, pero, como todos los dems, no podadesaprovechar las oportunidades. Las compensaciones de hacerapuestas agresivas y optimistas sobre el futuro eran demasiado gran-des.

Es como pavimentar un camino con alquitrn barato lesdeca a sus colegas. Al cambiar el tiempo, los baches sern msprofundos e impresentables.12

Pues aquestaban, unos baches tan profundos que no se lesvea el fondo, y tena que admitir que la situacin era peor de lo quehaba imaginado. No obstante, en lo ms ntimo pensaba que Leh-

man lo superara. No conceba otra cosa.Gregory se sentfrente a la mesa de Fuld, los dos se miraron

sin decir palabra. Los dos se inclinaron hacia delante cuando laCNBC puso un subttulo mvil bajo la imagen que deca: Quinserel prximo?

Maldita sea! gruFuld mientras escuchaban con incre-dulidad a un entrevistado tras otro haciendo la apologa de su com-paa.

12. Fuld, segn la cita de Yalman Onaran y John Helyar, Lehman s LastDays,Bbomberg Markets, enero de 2009.


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Al cabo de una hora, las acciones de Lehman se haban desplo-mado un 48 por ciento.

La especulacin, eso, la especulacin dijo Fuld. Eso es

lo que estpasando aqu

.Russo, que haba cancelado las vacaciones de su familia en

Brasil, se sental lado de Gregory. Este profesional de sesenta ycinco aos era otro de los pocos hombres de confianza de Fuld,adems de Gregory. Sin embargo, esta maana no haca ms queavivar el fuego, contndole a Fuld los ltimos rumores que circula-ban por el parqu: un puado de hedgies apodo despectivo quese usaba en Wall Street para los gestores de fondos de alto riesgohaba atacado sistemticamente a Stearns asediando sus cuentas decorretaje, comprando aseguramiento contra el banco un instru-mento llamado permuta de seguro de fallo de crdito o CDS

para especular a continuacin con sus acciones.Segn las fuentes de Russo, el grupo de vendedores al descu-

bierto que haba destruido a Bear se haba reunido a continuacina desayunar en el hotel Four Seasons de Manhattan el domingo porla maana, brindando con mimosas a base de champn de trescien-tos cincuenta dlares la botella para celebrar su hazaa. Sera cier-to? Quin poda saberlo?

Los tres ejecutivos planearon su contraataque, empezando porla reunin de la maana con unos altos directivos que tenan losnervios destrozados. Cmo podan cambiar los rumores sobre Le-hman que circulaban por toda Wall Street? Al parecer, cualquier

conversacin sobre Bear terminaba siendo una conversacin sobreLehman. Lehman podra seguir a Bear en el confesionario antes deViernes Santo,13declara Bloomberg Televisin Michael McCar-ty, un estratega de opciones de Meridian Equity Partners en NuevaYork. Richard Bernstein, el respetado estratega jefe de inversionesde Merrill Lynch, haba enviado un mensaje alarmante a sus clien-tes esa maana: La cada de Bear Stearns tal vez debera conside-rarse la primera de muchas haba escrito prudentemente sin

13. McCarty, segn la cita de David Cho y Neil Irwin, Crises of

Con-f idence in the Markets; Federal Reserves Rescue of Bear Stearns ExposesCracks in Financial System, The Washington Post, 18 de marzo de 2008.


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mencionar a Lehman. Se estn empezando a extender las dudassobre lo amplia y profunda que podra haber sido la burbuja delmercado crediticio.14

A media maana, Fuld recib

a llamadas de todo el mundoclientes, socios comerciales, directores generales rivales, todos

queran saber questaba pasando. Algunos queran que los tranqui-lizaran, otros trataban de tranquilizar.

Ests bien? preguntJohn Mack, el director general deMorgan Stanley y viejo amigo. Questsucediendo por ah?

Estoy bien le dijo Fuld. Pero los rumores no paran.Tengo dos bancos que no quieren negociar conmigo Wall Streetoa con estupor que los bancos no queran negociar con Lehman.El ltimo rumor era que el Deutsche Bank y el HSBC haban de-

jado de negociar con la firma. Pero estamos bien. Tenemos mu-

cha liquidez, de modo que no es un problema.De acuerdo, negociaremos con vosotros todo el da le

asegurMack. Hablarcon mi intermediario. Hazme saber sinecesitas algo.

Fuld empeza recurrir a sus principales delegados en busca deayuda. Llama la oficina de Londres y hablcon Jeremy Isaacs,que llevaba alllas operaciones de la firma. No creo que vayamosa la quiebra esta tarde, pero no puedo asegurarlo al ciento por cien-to. Estn pasando muchas cosas extraas...15

A pesar de su reciente entusiasmo con el apalancamiento, Fuldcrea en la liquidez. Siempre haba credo. Uno siempre necesita un

montn de efectivo para huir de una tormenta, sola decir. Le gusta-ba contar la historia de cmo una vez, sentado en una mesa de black-

jack en Las Vegas, haba visto a un jugador empedernido perdercuatro millones y medio duplicando cada apuesta perdida con laesperanza de que le cambiara la suerte. Fuld haba tomado notas en

28. Ibdem.

29. De esto lo informAndrew Gowers, y aunque se atribuye al jefe en

el Sunday Times de Londres, el jefe en la lnea es realmente Jeremy Isaacs,

con

sejero delegado de Lehman para Europa y Asia, no Dick Fuld. VaseAndrew

Gowers, The Man Who Brought the World to Its Knees EXPOSED,

Sunday

Times (Londres), 14 de diciembre de 2008.


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MALAS NOTICIAS 4I

una servilleta de cctel para no olvidar la leccin que haba aprendi-do: No me importa quin seas, no tienes capital suficiente.16

Nunca se tiene suficiente.

Era una leccin que hab

a vuelto a aprender otra vez en 1998cuando estalllo de los fondos de alto riesgo LTCM (Long Term

Capital Management). En un primer momento se pensque Leh-man era vulnerable por su exposicin al abultadsimo fondo, perosobrevivi, a duras penas, porque la firma tena un colchn de efec-tivo extra y tambin gracias al agresivo contraataque de Fuld. Aque-llo le haba dejado otra leccin: hay que aniquilar los rumores. Silos dejas vivir, acaban transformndose en profecas que no puedenpor menos que cumplirse. Como haba declarado con furia a TheWashington Post en aquella ocasin: Todos estos rumores resulta-ron equivocados. Si los reguladores de la Comisin de Valores y

Bolsa encuentran al que los puso en circulacin, me gustara queprimero me dejaran quince minutos a solas con l.17

Una de las personas que esperaban una llamada de Fuld aque-lla maana era Susanne Craig, una reportera sin ataduras de TheWall Street Journal que llevaba aos cubriendo las noticias de Leh-man. A Fuld le caa bien Craig y a menudo le hablaba del trasfon-do, pero esta maana lo haba llamado para convencerlo de con-ceder una entrevista publicable. Se lo haba propuesto como unaforma de acallar a los crticos, de explicar toda la planificacina largo plazo que haba hecho Lehman. Fuld, que odiaba leer co-sas sobre smismo, pensque podra ser una buena idea. Lamen-

taba el modo en que haba manejado los medios durante la crisisdel LTCM. Habra preferido llevar la delantera desde el prin-cipio.

Esta vez quiero hacer bien las cosas le dijo a Craig.A medioda, Fuld y sus lugartenientes ya tenan un plan: con-

30. Fuld, segn informan Gaiy Silverman y Charles Pretzlik, Richard

Fuld, A Cunning Player Shows His Hand, Financial Times, 17 de

agosto de

2001.

31. Ianthe Jeanne Dugan, Battling Rumors on Wall St.; Lehman Brothers Chairman Launches Aggressive Defense, The Washington Post, 10 de

octubre

de 1998.


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cederan entrevistas a The Wall Street Journal, a Financial Times y aBarron's. Daran a Craig una visin un poco trivial y colorida de loque estaba sucediendo dentro de la empresa, con la esperanza de

que sus editores plantaran la historia en primera pgina. Organiza-ron sesiones con los reporteros a partir de las tres de la tarde. Los

temas estaban claros: los rumores eran falsos. Lehman tena muchaliquidez. Mantena el tipo junto con Goldman Sachs y MorganStanley. Si la firma tena necesidad de hacer un pago, no habaproblema por el dinero.

Para la entrevista con Craig, a Fuld lo acompaaban por tele-conferencia Gregory, Russo y Erin Callan, la nueva jefa de finanzasde la compaa.

Nos hemos dado cuenta de que necesitamos mucha liqui-dez y tambin sabemos que tenemos que enfrentarnos a los rumo-

res en cuanto surgen, sin tardanza le dijo Fuld a la reportera.Tambin hizo hincapien que ahora, con la ventanilla de la Reser-va Federal abierta, Lehman tena una base mucho ms firme. Lagente estapostando porque la Fed no puede estabilizar el merca-do, y creo que es una buena apuesta.18

Tenemos liquidez insistiGregory, pero si bien no lanecesitamos ahora mismo, el hecho de tenerla enva un mensa-

je slido sobre la liquidez y su disponibilidad para todos en el mer-cado.

Esa afirmacin sorteaba la situacin sin salida implcita en ladecisin de la Reserva Federal de poner crdito barato a disposi-

cin de firmas como Lehman: usarlo era como admitir la propiadebilidad, y ningn banco quera correr ese riesgo. De hecho, la

jugada de la Reserva Federal tena como objetivo ms bien tran-quilizar a los inversores que apuntalar a los bancos (es una ironaque uno de los ejecutivos de Lehman, Russo, pudiera adjudicarseen parte el mrito de la estrategia, ya que la haba sugerido en unlibro blanco que haba presentado apenas dos meses antes en Da-vos, Suiza, en esa amena reunin anual que celebran los capitalistasy a la que se llama Foro Econmico Mundial; Timothy F. Geithner,

18. Fuld, en una entrevista con Craig, Lehman Finds Itself, The WallStreet Journal, art. cit.


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el presidente del Banco de la Reserva Federal de Nueva York, habaestado presente).19

Una vez terminada la entrevista, Gregory y Callan volvieron a

sus despachos yl se puso al tel

fono, llamando a los fondos decompensacin que, segn los rumores, estaban reduciendo el volu-

men de sus operaciones con Lehman, para tratar de mantenerlos abordo.

La maniobra dio sus frutos: en la ltima hora de operaciones,las acciones de Lehman marcaron una tendencia ascendente. Des-pus de caer casi un 50 por ciento en la primera parte de la jornada,cerraron con slo un 19 por ciento, a 31,75 dlares. Ahora estabanen el mismo nivel que cuatro aos y medio atrs, las ganancias delos aos del auge se esfumaron en un solo da. Sin embargo, losejecutivos estaban satisfechos con su esfuerzo. Al da siguiente pu-

blicaran sus beneficios y eso mantendra el impulso. Callan pon-dra a los inversores al tanto del balance de resultados en una tele-conferencia, y volvera al despacho de Gregory para ensayar lo quedeba decir.

Agotado, Fuld se metien el coche y volvia casa. Necesitabadormir bien. Una vez ms pensque ojalestuvieran ya terminadaslas obras del piso de diecisis habitaciones que l y Kathy habancomprado en el 640 de Park Avenue por veintin millones dedlares,20pero ella haba decidido hacer una remodelacin a fondo.Se acomoden el asiento trasero del Mercedes, deja un lado suBlackBerry y disfrutde unos minutos de descanso desconectado

del mundo.Nadie habra apostado jams que Dick Fuld llegara a seme-

jantes niveles en Wall Street.Recin ingresado en la Universidad de Colorado, en Boulder,

32. La presentacin de Russo, titulada Credit Crunch: Where Do We

Stand?, se pronuncioriginalmente en la reunin del Grupo de los Treinta

el 30

de noviembre de 2007. Actualizla ponencia para el Foro Econmico

Mundial

de enero de 2008. Vase http://www.group30.org/pubs/pub_l401.htm

33. Un corredor declaralNew York Post. Tiene buena estructura, peronecesita muchsimo trabajo, calculando que la renovacin del

apartamento de

Fuld costara diez millones ms. Vase $21 Million Wreck,New York Post,

6 de

febrero de 2007.


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en 1964, pareca perdido y fue pasando de una decepcin a otrahasta que Jacob Schwab, su abuelo materno, le consiguiun traba-

jo de verano a tiempo parcial en la firma bancaria con la que traba-

jaba desde haca tiempo y que se llamaba Lehman Brothers. Empe-zhaciendo copias y recados, pero aquel trabajo fue para l una

revelacin. Le encantaba lo que vea. En el patio de operaciones, loshombres gritaban y trabajaban con una intensidad que l jamshaba experimentado. Esto es lo mo, pens. Dick Fuld se habaencontrado a smismo por fin.

Tras graduarse en la universidad con un semestre de retraso,en febrero de 1969, se reincorpora Lehman el verano siguientecomo becario,21esta vez en el magnfico edificio de estilo renacen-tista de One William Street, en el corazn de Wall Street.22El tra-bajo que haca le gustaba, salvo por tener que responder ante

Glucksman, un individuo intratable al que ya haba conocido en suestancia anterior en la compaa. Decidido a cambiar de trabajo,pidia Glucksman una carta de referencia, pero ste le dijo que notena necesidad de buscar otro trabajo, que siguiera trabajando all.Fuld le dijo que no poda trabajar para l porque no congeniaban,y Glucksman le contestque si aceptaba no tendra que trabajarcon l. Fuld siguisus estudios por la noche en la Universidad deNueva York y, despus de un tiempo desempeando tareas intras-cendentes, Glucksman un da lo llamy le dijo que se dejara ya dehacer tonteras y volviera a trabajar con l. Obtuvo un aumento ylos dos se hicieron rpidamente amigos. Asempezsu ascenso en

la compaa.Glucksman haba reconocido en l a un joven operador a su

imagen y semejanza. Alguien que no se dejaba obnubilar por sus

34. Justin Schack, Restoring the House of Lehman,Institutional

Inves-

tor Americas, 12 de mayo de 2005; Tom Bawden, Bruiser of Wall St. Dick

Fuld

Looked After His People, But Didn't Know When to Quit, The Ti mes

(Londres),16 de septiembre de 2008; Annys Shin, Captol Grilling for Lehman

CEO,

The Washington Post, 7 de octubre de 2008.

35. Ann Crittenden, Lehman's Office Move Marks End of an Aura,

The New York Times, 20 de diciembre de 1980.


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emociones y que saba reconocer una compra y una venta alldon-

de las haba. Tena un talento natural para los negocios.23

La verdad es que haba llegado a Lehman Brothers en el mo-

mento justo, cuando la compa

a estaba abocada a una gran trans-formacin que lo beneficiara mucho.

Veinte aos despus de su fundacin en 1850, los mismos tres

hermanos haban creado la New York Cotton Exchange y pronto la

compaa pasde sociedad mercantil a banco de inversiones. Cuan-

do Fuld se incorpor a la firma, las operaciones comerciales de

Glucksman estaban empezando a representar una gran parte de los

beneficios de Lehman.

La atmsfera que se respiraba en la seccin de contrataciones

era ruidosa y catica: ceniceros llenos de colillas, cafmedio fro,papeles apilados encima de los terminales y debajo de los telfo-

nos... Distaba mucho del ambiente sereno de los bancos.

Fuld no es precisamente alto, pero tiene una presencia intimi-

datoria con sus ojos oscuros y profundos, y su frente ancha y angu-

lar, y eso es un activo fundamental en ese medio donde hay que

matar o morir.

Rpidamente se ganuna reputacin de negociador inflexi-

ble, poco dado a las tonteras y a las mentiras. Pronto se empeza

conocer dentro de la firma y fuera cada vez ms como el Go-

rila, un sobrenombre que no rechazen ningn momento.24

Varios aos despus de haber empezado en Lehman, Fuld en-

contruna cara nueva en el mostrador de las hipotecas. Mientras

que Fuld era moreno y ceudo, el nuevo era plido y afable. Pronto

se presentun gesto que Fuld apreciaba ofreciendo la mano

de una manera que hablaba de una persona que se encuentra bien

36. Edward Robinson, Lehmars Fuld, a Survivor, Now Eyes Invest-

ment Banking Business,Bloomberg Markets, de julio de 2008.

37. Susanne Craig, Trading Up: To Crack Wall Street's Top Tier, Lehman Gambles on Going Solo, The Wall Street Journal, 13 de octubre de

2004.


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en su propia piel. Hola, soy Joe Gregory. Fue el comienzo de unarelacin que habra de durar casi cuatro dcadas.

Gregory y Fuld tenan temperamentos opuestos. Gregory era

ms afable y menos amigo de confrontaciones. Respetaba a Fuld yste no tarden convertirse en su mentor, llegando a aconsejarlo

incluso sobre su indumentaria.Ni Fuld ni Gregory pertenecan a la Ivy League.* Gregory ha-

ba llegado a Lehman en la dcada de 1960 casi por accidente,despus de abandonar su proyecto de ser profesor de historia. Ellosy otros tres ejecutivos de Lehman que tambin vivan en la costanorte de Long Island tomaban el tren en Huntington y aprovecha-ban el trayecto por las maanas para plantear las estrategias del da.En la compaa se los empeza conocer como la Mafia de Hun-tington,25ya que siempre llegaban con un plan consensuado.

Fuld y Gregory progresaron rpidamente bajo la direccin deGlucksman, aunque Fuld era claramente su favorito.

Glucksman mostraba un desdn absoluto por los banquerosde inversiones de la empresa, todos de la Ivy League. En Wall Streethaba algo muy parecido a una guerra declarada entre los ban-queros y los operadores, y Glucksman alentaba sin recato esa riva-lidad.

En 1983, encabezuno de los golpes ms memorables de WallStreet, que acabcon que un inmigrante Glucksman era un judohngaro de segunda generacin deshancara a uno de los lderesms relacionados del sector: Peter G. Peterson, antiguo secretario de

Comercio en la Administracin Nixon.26Durante su confrontacinfinal, Glucksman mira Peterson a los ojos y le dijo que poda irsepor las buenas o por las malas, y Peterson, que pasara a cofundar el

* La Ivy League, Liga Ivy o Liga de la Hiedra es una asociacin de ocho

universidades privadas del nordeste de Estados Unidos. El trmino tiene unas

connotaciones acadmicas de excelencia y tambin de elitismo (todas pertenecen

a la Costa Este, concretamente a algunos de los primeros trece estados fundado-

res). Estas universidades se conocen como las ocho antiguas o las hiedras {the

Mes). (N. del t.)

38. Shnayerson, Profiles in Panic, Vanity Fair, art. cit.

39. Ken Auletta, Power, Greed and Glory on Wall Street: The Fall ofthe Lehman Brothers, The New York Times Magazine, 17 de febrero de

1985.


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poderoso Blackstone Group, se fue por las buenas. A Glucksman nole gustaba hablar de aquel choque: Sera como hablar de mi prime-ra esposa, dira aos ms tarde.27

Pero ahno acab

todo, porque los leales a Peterson prepara-ron un contragolpe que culminocho meses despus con la venta

de la compaa a American Express por trescientos sesenta millonesde dlares.

Esta situacin se mantuvo durante ms de una dcada, hastaque los insurgentes originales volvieron a la carga.

El sector de inversiones fue producto de la fusin de Lehmancon la operadora de corretaje minorista de AmEx y pasa conocer-se como Shearson Lehman. La idea era combinar cerebro y mscu-lo, pero la relacin fue turbulenta desde el comienzo. Puede que elmayor error que la corporacin haya cometido fuera no despedir

sin ms a los directivos de Lehman que haban dicho claramenteque toda la operacin era un gran error. En el momento de la fu-sin, Fuld, que ya era miembro del consejo de Lehman, haba sidouno de los tres directivos que se opusieron a la venta, y junto conGlucksman y Gregory, y el resto del crculo ms ntimo de Glucks-man, lucharon durante toda una dcada por preservar la autono-ma y la identidad de Lehman. Fue como cumplir diez aos decondena, deca Gregory.28

A los operadores y ejecutivos de Lehman les desagradaba so-bremanera formar parte de un supermercado financiero. Para em-peorar an ms las cosas, la nueva estructura de gestin rayaba en

lo bizantino. Nadie saba bien quin estaba a cargo de quo, lo quees lo mismo, si haba alguien a cargo de algo.

Cuando AmEx finalmente se desprendide Lehman en 1994,la firma estaba descapitalizada y dedicada casi exclusivamente a lacomercializacin de ttulos. Las estrellas como Stephen A. Schwarz-man, futuro director general de Blackstone, haban abandonado lafirma. Nadie pensaba que fuera a sobrevivir mucho tiempo como

40. Robinson, Lehmans Fuld,BloombergMarkets,julio 2008.

41. Robert J. Col, Shearson to Pay $360 Million to Acquire LehmanBrothers, The New York Times, 11 de abril de 1984.


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compaa independiente. Era carne de absorcin para algn bancomucho mayor.

El director general de American Express, Harvey Golub, nom-

br

a Fuld, que era el principal operador de Shearson Lehman yque haba ascendido a copresidente y consejero delegado de la en-tidad recin independizada. Fuld tena una tarea ingente por delan-te. Lehman se tambaleaba: sus ingresos netos se haban reducido enun tercio al vender las unidades de Shearson; la banca de inversinse haba contrado en una proporcin similar. No hacan ms queachicar agua.

Y las luchas internas continuaron hasta que en 2002 Fuld, quetimoneaba la empresa en solitario, nombra Gregory y a otro co-lega, Bradley Jack, como codirectores. Gregory que gozaba de laconfianza de Fuld, en parte por su talento y tal vez por algo ms

importante: porque no constitua una amenaza no tarden dejarfuera a Jack.

Eres el mejor amaador de negocios que tengo29le dijoFuld a Gregory, convencido de que con su ayuda podra poner fina los rumores que haban estado a punto de despedazar la firma enla dcada de 1980.

Fuld empezpor reducir el personal y aplicar al mismo tiem-po un estilo de gestin ms fluida.30Descubrisorprendido que sele daba bien lo de hacer la pelota, estimular a los nuevos talentos y,tal vez lo ms increble para un operador, llevar las relaciones conlos clientes. Mientras l se converta en el rostro pblico de la fir-

ma, Gregory se consolidcomo director general. S, Fuld se habaconvertido en uno de los jodidos banqueros y su objetivo princi-pal era impulsar el precio de las acciones de la empresa que haba

42. Peter Truell, Pettit Resigns as President of Lehman Brothers, The

New York Times, 27 de noviembre de 1996; Peter Truell, Christopher Pettit

Dies

at 51; Ex-President of Lehman Bros., The New York Times, 19 de

febrero de

1997.

43. En el plazo de una semana o de diez pondremos en la calle al 60 por

ciento de los quinientos cincuenta operadores financieros [que] no sonrepresen

tativos para la compaa. Recortgastos desde mil doscientos cincuenta

millo

nes hasta mil millones, y despidia casi dos mil personas. Vase Take

Notice,

It's Lehman, US Banker, 1 de mayo de 2001.


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empezado a cotizar en bolsa. Se empezaron a distribuir las acciones

entre los empleados, que llegaron a poseer un tercio de la empresa.

Quiero que mis empleados acten como propietarios, deca Fuld

a sus directivos.31

Alentaba el trabajo en equipo aplicando el mismo sistema que

usaba para premiar a su hijo cuando jugaba al hockey: Ganas un

punto por un gol, pero dos por una asistencia. 32Tambin aplicaba

en Lehman otro de los consejos destinados a su hijo: Si uno de tu

equipo es atacado, pelea como un len! As, sus altos ejecutivos

eran recompensados segn el rendimiento de sus equipos.

Fuld era leal con quienes lo eran con l. Tal vez viviel mo-

mento culminante de su liderazgo despus de los ataques del 11-S.

Cuando el mundo literalmente se derrumbaba a su alrededor, supo

instaurar un espritu de camaradera que ayuda mantener la com-

paa cohesionada. El da siguiente de la cada de las torres, Fuldasistia una reunin en la Bolsa de Nueva York para discutir cun-

do debera reabrirse. Cuando se le preguntsi Lehman estara en

condiciones de operar, dijo a los presentes, casi al borde de las lgri-

mas: Ni siquiera sabemos quines estn vivos.

Tras el recuento final, Lehman slo haba perdido un emplea-

do, pero el cuartel general de la compaa en el nmero 3 del World

Financial Center haba sufrido tantos daos que estaba inutilizable.

Fuld montoficinas improvisadas para sus seis mil quinientos em-

pleados en un hotel Sheraton de la Sptima Avenida; pocas sema-

nas despus, l mismo negocila compra de un edificio a uno de

sus ms encarnizados rivales, Morgan Stanley, quien jams lo haba

ocupado. Un mes ms tarde, Lehman Brothers estaba en pie y fun-

cionando en sus nuevos locales como si no hubiera pasado nada.

A pesar de todo lo dicho sobre el cambio, Fuld no hizo una

rectificacin total del motor, sino que encajmejor las piezas. Ins-

tauruna versin ms sutil de la idea paranoide y combativa de

Glucksman. Se mantuvieron las metforas marciales: Cada da es

una batalla gritaba Fuld a sus ejecutivos. Hay que matar al

44. Schack, Restoring the House of Lehman,InstitutionalInvestor, art. cit.45. The Wall Street Journal, 14 de octubre de 2005.


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enemigo.33Pero los operadores y los banqueros ya no se tiraban losunos al cuello de los otros, y al menos durante un tiempo Lehmanno se vio despedazada por las luchas internas.

En un momento dado, Fuld decidi

que Lehman era demasia-do conservadora, que dependa demasiado de la comercializacinde ttulos y dems deudas, y al ver el enorme beneficio que obtenaGoldman Sachs de la inversin de su propio dinero, quiso que lafirma se ramificara. Confien Gregory para hacer realidad su idea,y ste desempeun papel clave en las apuestas cada vez ms agre-sivas de la compaa, metindola en el negocio inmobiliario, lashipotecas y los prstamos apalancados. Los beneficios y el precio delas acciones subieron como la espuma; Gregory fue recompensadocon cinco millones en efectivo y veintinueve millones en accionesen 2007 (a Fuld le correspondiun paquete por valor de cuarenta

millones).34Gregory se fue haciendo cargo de los problemas de personal

que requeran medidas disciplinarias y en la oficina pasa ser co-nocido por el mote de Darth Vader. Aunque Fuld no lo saba, lastcticas de mano dura de Gregory eran tema de conversacin entodos los corrillos. Si alguien caa en desgracia con l era inflexiblee implacable. Si alguien era un experto en un sector, lo pona enotro sobre el que no tena ni idea porque, segn deca, la gentenecesita tener amplia experiencia.35El poder esten la mquina,no en el individuo, sola decir.

Cuando en septiembre de 2007, Gregory eligicomo directora

financiera a Erin Callan, una llamativa rubia de cuarenta y un aosque llevaba siempre unos tacones de aguja al estilo de Sexo en NuevaYork-, todos quedaron atnitos.36Callan era brillante, sin duda, perocasi no saba nada de las operaciones de tesorera de la empresa ytampoco tena experiencia en contabilidad. Otra mujer de la empre-

46. Fishman, Burning Down His House,New York Magazine, art. cit.

47. Yalman Onaran, Lehman Brothers pagal consejero delegado Fuld

cuarenta millones de dlares en 2007, Bloomberg News, 5 de marzo de

2008.

48. Ibdem.49. Susanne Craig, Lehman's Straight Shooter, The Wall Street Journal,

17 de mayo de 2008.


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sa, Ros Stephenson, estaba furiosa por el nombramiento y presentsu queja a Fuld que, como siempre, apoyla decisin de Gregory.

Callan se mora por demostrar a sus colegas que, al igual que

el propio Fuld, era aguerrida y curtida en mil batallas. Haba traba-jado como asociada en el departamento fiscal de Simpson Thacher

& Bartlett que tena a Lehman Brothers como uno de sus principa-les clientes.

Despus de cinco aos en Simpson, un da llama su contac-to en Lehman para sondear la posibilidad de trabajar en Wall Street.La idea no sondescabellada y entra trabajar en Lehman. Prontosupo aprovechar la oportunidad cuando un cambio en la ley fiscalprovocun auge de los ttulos que tributaban como si fueran deu-da. Callan, con su experiencia en derecho fiscal, estaba en las me-

jores condiciones para estructurar estas complejas inversiones para

clientes como General Mills.Esta mujer confiada, el prototipo de ejecutiva hbil y agresiva,

pronto escalposiciones dentro de la empresa y en pocos aos llega supervisar las soluciones financieras globales y los grupos analti-cos de finanzas globales.

Joe Gregory, defensor convencido del valor de la diversidad,pronto se dio cuenta de que promover a una persona joven y ele-gante, y mujer por ms seas, sera bueno para Lehman y para l. Yeso por no hablar de lo bien que quedaba Callan en televisin.

La noche del 17 de marzo, Erin Callan estaba inquieta pen-sando en que el siguiente iba a ser el da ms grande de su carrera.A ella le haban encomendado la representacin de Lehman Bro-thers ante el mercado y ante el mundo. Dentro de unas horas diri-gira la teleconferencia en la que se expondran los resultados tri-mestrales de la empresa. Docenas de analistas financieros de todo elpas la escucharan, muchos de ellos dispuestos a despedazar a Leh-man al menor signo de debilidad. Una vez presentadas las cifras,vendran las preguntas y, en vista de la que estaba cayendo, proba-blemente surgiran algunas muy duras que sin duda la pondran a

prueba. De sus respuestas dependa que la empresa se mantuvieraen pie o cayera.

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