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13DOCUMENTOSCOTEC SOBRENECESIDADESTECNOLÓGICAS

MANTENIMIENTOCOMO GESTIÓNDE VALOR PARALA EMPRESA

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Primera edición:Junio 2002

Depósito legal: M. 25.798-2002

Imprime:Gráficas Arias Montano, S.A.

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ÍNDICE

Presentación .................................................. 5

1. Introducción: Objeto y finalidad del documento .. 9

2. Mantenimiento como función involucrada en laproducción ................................................ 112.1. Complejidad actual del mantenimiento ..... 112.2. Políticas de mantenimiento ..................... 142.3. Realidad industrial ............................... 32

3. Situación actual de la gestión de activos industria-les .......................................................... 373.1. Informatización ................................... 373.2. Subcontratación .................................. 403.3. Análisis de referencias (benchmarking) ..... 433.4. Mejores técnicas disponibles .................. 443.5. Formación ......................................... 453.6. Liderazgo .......................................... 523.7. Auditorías de mantenimiento .................. 533.8. Control de materiales ........................... 543.9. Edificios ............................................ 55

4. Necesidades tecnológicas y posibles actuaciones . 574.1. Necesidades tecnológicas ..................... 574.2. Posibles actuaciones ............................. 614.3. Posibles ayudas................................... 64

5. A modo de resumen .................................... 65

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Anexos1. Detalle de indicadores de mantenimiento ......... 692. Interrelaciones de mantenimiento con medio am-

biente, seguridad y calidad .......................... 793. Normativa básica ....................................... 874. Potenciales ayudas para la innovación ............ 935. Direcciones de Internet ................................. 101

Referencias .................................................... 103

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PRESENTACIÓN

La Fundación Cotec para la Innovación Tecnológica en cum-plimento con su objetivo de contribuir al desarrollo tecnoló-gico y promover una actitud innovadora en el sistema pro-ductivo español, fundamentalmente en la PYME, organizaregularmente sesiones para la identificación de necesida-des tecnológicas en sectores diversos.

Con estas sesiones se trata de conocer las carencias y lasoportunidades de carácter tecnológico con que se enfrentaun sector industrial determinado o una función concreta den-tro de la empresa, así como las principales líneas tecnológi-cas que permitan mejorar la competitividad de ese sector ode esa función en la empresa.

En ellas, la Fundación Cotec reúne a grupos restringidosde expertos de la industria y a investigadores especialmen-te cualificados dentro del sector, para el análisis de la si-tuación tecnológica del mismo y la identificación de susnecesidades más prioritarias con el fin de hacer frente alas exigencias del mercado; asimismo, se recaba la infor-mación existente acerca de la oferta tecnológica dentro yfuera de España. Con ello se pretende facilitar e incentivara la pequeña y mediana empresa para que se adapte a lasnuevas exigencias de la situación actual.

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En esta ocasión, la Fundación Cotec ofrece el resultado de lasesión dedicada al mantenimiento como gestión de valor parala empresa, que tuvo lugar el día 31 de enero de 2002, en el2.º Salón del Mantenimiento Industrial y de Edificios, en elPalacio de Congresos de Madrid.

La sesión contó con la colaboración de un equipo de exper-tos empresariales coordinados por Álvaro Feal, Consultorde Tecnología y Medio Ambiente, y con Pedro de la Pezuela,Director de la revista “Gestión de Activos Industriales”, quienesprepararon y coordinaron el material de esta publicación.

La Fundación Cotec quiere dejar constancia de su agradeci-miento a los coordinadores y a los demás participantes en lasesión, sin cuyas numerosas aportaciones este documento nohubiera sido posible. Asimismo, Cotec agradece la gentilezade la sociedad Puntex, organizadora del Salón del Manteni-miento Industrial y de Edificios y editora de la revista de Man-tenimiento, por haber facilitado la sala para la sesión de tra-bajo. Agradece también la activa aportación de sugerenciasy comentarios de la Asociación Española de Mantenimiento,que han contribuido a enriquecer y aclarar el contenido deldocumento.

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Participantes en la Sesión COTEC delMantenimiento como gestión de valor para laempresa

• Gerardo Álvarez CuervoRepsol Petróleo, S.A.

• Eugenio Anubla LucíaRENFE

• Javier BarahonaAzucarera Ebro Agrícola

• Ángel Cámara RascónFundación Gómez Pardo

• José Luis CastañedaSERCOBE

• Julián Díaz CirujanoCDTI

• Antonio José FernándezIBERINCO

• Francisco García AhumadaSEFM (Sociedad Española de Facilities Management)

• José Pedro InestalMRO, Allegro Systems International

• Zoran JuricGrupo Mantecnología

• Manuel López AguilarIberia

• Antonio PérezAEPIMIFA

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• Trinidad RamosMinisterio de Ciencia y Tecnología

• Pedro Rodríguez DarnésAsociación Española de Mantenimiento (AEM)

• José RolánUnión Fenosa

• José Luis Ruiz de CastañedaIberia

• Miguel Ángel Sanz BobiInstituto de Investigación Tecnológica ICAI

• D. Manuel ZaheraFundación Cotec

• Luis ZarauzaUnión Fenosa

Coordinadores:

• Álvaro Feal VeiraConsultor de Tecnología y Medio Ambiente

• Pedro de la PezuelaRevista Gestión de Activos Industriales

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El objeto del documento es el mantenimiento industrial y deedificios en su más amplia acepción, que incluye no sólo elsentido más convencional de conservación y reparación,sino también el de optimización de la gestión de activosfísicos (equipos e instalaciones) y humanos, incluyendo acti-vidades relativas a Seguridad, Medio Ambiente, Calidad yEficacia. Este concepto de mantenimiento responde a unaampliación del campo que se ha producido con el tiempoen dicho término: se ha pasado de considerar el manteni-miento como una función de coste o gasto, a considerarlocomo una función de producción, esto es, como una activi-dad que da valor, beneficio y seguridad a la empresa.Actualmente, entendido así el mantenimiento, comooptimización de la gestión de activos industriales, no es sóloconservación, sino también mejora continua de la disponi-bilidad, de la fiabilidad y de los resultados de la empresacon los costes mínimos necesarios y de forma sostenible parael medio ambiente. Esto a su vez exige e implica que lostrabajadores hagan su trabajo de forma más segura, profe-sional y eficiente. En este sentido, se considera el manteni-miento como gestión de valor para la empresa.Como queda indicado, este concepto de mantenimiento tie-ne un impacto fundamental en la fiabilidad y disponibilidadde toda planta industrial, con una repercusión significativaen los beneficios de la empresa. Este hecho ha sido el que

1INTRODUCCIÓN:

OBJETO YFINALIDAD DELDOCUMENTO

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ha exigido el cambio arriba señalado: pasar de concebir elmantenimiento como una función de coste a considerarlo comouna función de producción, con beneficios empresariales.De ahí que, actualmente, se considere —como intenta resu-mir el título de este documento— elemento fundamental enla gestión de valor de la empresa, donde resultarían máscuantiosos los costes que se derivasen de la falta de calidad(costes de no calidad) o de la falta de mantenimiento comofallos o episodios catastróficos (costes de no mantenimiento)que los costes destinados a su prevención.En resumen, el mantenimiento así entendido se inscribe den-tro del objetivo final de cualquier empresa, de manera quecontribuyen a su logro la calidad global y el beneficio eco-nómico con la mejor relación coste/beneficio, es decir, dela forma más eficiente, optimizando costes y maximizandoel rendimiento.

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Los apartados que siguen a continuación tratan de ahondaren los conceptos más actuales del mantenimiento como fun-ción involucrada en la producción frente a los más antiguosque consideran el mismo como una función de gasto, y nocomo un proveedor de seguridad y beneficios, tanto direc-tos como indirectos. Se destaca el nuevo mantenimiento comoelemento básico en la optimización de la gestión modernade activos industriales e inmobiliarios y su importancia en lageneración de beneficios.Las actividades de mantenimiento se han convertido en unafunción crítica y, por tanto, esencial de la producción, conuna repercusión significativa en el Producto Interior Bruto(PIB) nacional, estimada en torno al 10%, valor que se po-tencia más aún si se consideran los posibles gastos por nomantenimiento debidos a fallos que, en algunas ocasiones,pudieran alcanzar el rango de catastróficos.

2.1. COMPLEJIDAD ACTUAL DELMANTENIMIENTO

La acepción “mantenimiento” en castellano se identifica conla de conservación de una determinada situación o elemen-to. Así, se han considerado como integrantes del manteni-miento industrial las técnicas empleadas para garantizar el

2MANTENIMIENTOCOMO FUNCIÓNINVOLUCRADAEN LA PRODUC-CIÓN

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adecuado y continuo uso de equipos, maquinaria, instala-ciones y servicios, incluyéndose entre tales técnicas las pro-piamente dedicadas a la reparación que, con la apariciónde los talleres técnicos, se incorporaron a las fábricas.Sin embargo, actualmente, ciertas tendencias en la idea yactividad del mantenimiento han alargado estos horizon-tes hasta objetivos tan amplios como son los de asesorarbasándose en la experiencia, optimizando el proyecto,diseño, instalación y operación de equipos y procesos.Antes, la producción y el márketing de la misma eran consi-deradas estrategias prioritarias; ahora el mantenimiento sellega a considerar 1 un área más de gestión y potencial fuentede beneficios.Dado este avance en objetivos de mejora continua o cons-tante optimización, para su precisión terminológica se po-dría introducir el amplio concepto de optimización de laGestión de Activos Industriales (GAI), que incluye no sólolas actividades propias de operación y las más convencio-nales de mantenimiento, sino también las de su mejora, tan-to para los activos físicos (equipos e instalaciones, incluidoslos edificios) como para los recursos humanos. La Gestiónde Activos Industriales se aplica en cada empresa según lasnecesidades de ésta. La dirección de esta gestión asumiría(o asume): producción, calidad, mantenimiento, ingeniería,I+D, seguridad, medioambiente y otras, según el tipo deempresa.Sin embargo se ha optado por conservar la denominaciónde mantenimiento en la cabecera del presente documentopor las siguientes razones:• Por ser una identificación convencional, generalizada,

para estas tareas en la operación de las instalacionesindustriales existentes.

• Porque de las operaciones más convencionales de man-tenimiento, como son las de conservación y reparación,se puede dar el salto de una forma natural a laoptimización de la gestión de los activos físicos (equipos

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e instalaciones, edificios y otros), tan solo con añadir unobjetivo de mejora, dado que muchas de las operacio-nes y actividades serán comunes en ambos conceptos; osea, salto desde la convencional conservación a un me-jor control y, con ello, optimización.

La complejidad de una instalación industrial la convierteen un sistema donde se han de relacionar diversos elemen-tos: energía y materias primas, productos terminados y sudistribución, subproductos obtenidos y residuos, vertidos yemisiones contaminantes generados. Su óptimo funciona-miento deberá satisfacer condiciones de fiabilidad, dispo-nibilidad, mantenibilidad, calidad y seguridad.Ya en este sentido, y en otra publicación anterior de Cotec,2

se ha aludido, con respecto a temas de reducción de lacontaminación, al interés que representa el seguimiento delos equipos y sistemas y el control de su eficacia y prestacio-nes, lo que puede servir no solo para la mejora de la opera-ción de las instalaciones existentes, sino también como fuen-te de información para la selección y el diseño de equiposfuturos, lo que ha inducido a proponer planes de optimizacióncorrectores de las instalaciones existentes.La gestión inteligente que en la actualidad se postula buscael beneficio de los efectos de la sinergia resultante de lacombinación de personas, recursos, inversiones, tecnologíase intercambio de información, siendo fundamental la cola-boración entre actividades propiamente de operación y lasespecíficas de mantenimiento, así como las previsiones defuturo de la compañía.

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2.2. POLÍTICAS DE MANTENIMIENTO

Mantenimiento correctivo, preventivo ypredictivo

Las principales políticas de mantenimiento (véase figura 1) sehan podido clasificar según las siguientes categorías funda-mentales:

MANTENIMIENTOConservaciónEntretenimiento

PLANIFICADO NO PLANIFICADO

PREVENTIVO MANTENIMIENTOCORRECTIVO

• Por avería• De rotura (incluidas

Emergencias y Urgencias)

PROGRAMADO PREDICTIVO• Rutinario • Según estado• Sistemático • Según condición

FIGURA 1Tipos de Mantenimiento

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• Mantenimiento correctivo: Su misión se reduce a la repa-ración de averías.

• Mantenimiento preventivo: En él se realizan reparacio-nes, restauraciones o cambios de piezas al vencer unperíodo de tiempo prefijado.

• Mantenimiento predictivo: Analiza el comportamiento demáquinas y la marcha de los procesos con ayuda de uncontrol sistemático y actúa cuando los parámetros signifi-cativos muestran valores anormales o no deseables. Cons-tituye, por ello, el mantenimiento más avanzado dentrode estas categorías; mejora la fiabilidad de las instala-ciones pudiéndose evitar reparaciones innecesarias yfallos catastróficos.

El mantenimiento predictivo supone un cambio sustancial delos procedimientos de trabajo, lo que desemboca en unareingeniería de los procesos de mantenimiento, plasmadaen nuevas instrucciones de operación.3 Persigue el análisispuntual de la situación del equipo que facilite la decisión delo que se hace.Este tipo de mantenimiento no deja de ser preventivo en elsentido etimológico de esta acepción al tratar de prevenirlos efectos y, por eso, en algunos casos, como el de la figu-ra1, se coloca bajo este epígrafe. Sin embargo posee unascaracterísticas diferentes al denominado usualmente comopreventivo según hitos prefijados de actuaciones, al perse-guir el conocimiento del estado o condición de los equiposcon la ayuda de mediciones periódicas o continuas, lo quetambién ha dado origen a la denominación de Manteni-miento Basado en la Condición (MBC) o Condition BasedMaintenance (CBM), en su acepción inglesa, según surgeen EEUU en 1952. El MBC estudia la tendencia apoyándo-se en datos que propician la toma de decisión en el tiempo.Su evolución también se conoce como Monitorizado de laCondición de Procesos (MCP) o Process Condition Monitoring(PMC) en su correspondiente denominación en inglés, frutode la combinación del MBC y del control de procesos, por

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lo que ostenta un valor adicional al actuar como monitor dela condición de los procesos.4 No coincide exactamentecon el MBC; están interrelacionados en función de inciden-cias, pero el control de procesos analiza parámetros deproducción.Las tecnologías (o técnicas) que normalmente se utilizan enel mantenimiento predictivo son:• Análisis de las vibraciones. Con utilización extensiva.• Análisis del aceite, de la lubricación. También de exten-

sa utilización.• Termografía, análisis de las temperaturas. Utilización

moderada que se va incrementando.5

• Evaluación del Circuito del Motor (ECM) o Motor CircuitEvaluation (MCE). Utilizada por algunas empresas en lasetapas iniciales de la puesta en marcha. Ensayos dinámi-cos de motores.

• Acústica. Análisis ultrasónicos. Análisis de ruidos, emi-siones acústicas, lecturas de espesor, análisis de soni-do de goteo y otras aplicaciones relacionadas con elsonido.

• Otras herramientas predictivas empleadas en algunasinstalaciones como son:- Vibración y amortiguación de válvulas de control.- Sobrecargas eléctricas transitorias.- Control de la calidad de la potencia eléctrica.- Ensayos de equipos eléctricos.- Alineamientos de equipos con láser.- Radiografía para detección de corrosión bajo el aisla-

miento.- Análisis de actuaciones de los equipos. Como, por

ejemplo, la monitorización continua en calderas deinquemados o de la distribución de oxígeno.

- Medidas de flujo sin contacto.- Análisis físico-químicos. Espectrometría, endoscopia,

teledetección.

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Así, en el 4.º Congreso Español de Mantenimiento, Barcelo-na, noviembre 2000,6 dentro del apartado “MantenimientoBasado en la Condición”, fueron tratados los siguientes te-mas:• Desalineación de equipos rotativos. Análisis por vibra-

ciones.• Fisuras en ejes. Análisis por corrientes inducidas.• Termografía en subestaciones eléctricas.• Aerogeneradores.• Motores de combustión interna alternativos. Análisis de

vibraciones.• Motores diesel. Termografía infrarroja.La División de Tribología de ASME (American Society ofMechanical Engineers) y su órgano editorial Journal ofTribology 7 se dedican a aspectos del mantenimientopredictivo como los siguientes:• Fricción, desgaste. Caracterización y propiedades de las

superficies. Trabajo de metales.• Diseño y tecnología de rodamientos.• Mecánica del contacto. Sellos. Articulaciones artificia-

les.• Lubricación por película, lubricación elastohidrodinámi-

ca. Lubricantes.• Registros magnéticos. Almacenaje magnético.Se podrían mostrar numerosas referencias positivas de losbeneficios del mantenimiento predictivo. Así, se ha señala-do 8 cómo, gracias a este tipo de mantenimiento, lareconversión de máquinas conectadas en red, bases de datosy paquetes de software en la fábrica de balas proyectilesNoster, en Bend, Oregon, ha representado una mejora dela vida de la herramienta, que ha permitido mantener lacalidad del producto y la utilización óptima de la capaci-dad de la herramienta.

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En una encuesta a productores de alimentos noruegos duran-te 1997-1998,9 cumplimentada por 133 compañías, la utili-zación de objetivos, estrategias e indicadores de manteni-miento mostraba resultados positivos. Cerca del 60% de lascompañías utilizaba una estrategia formal de mantenimiento,reduciendo las condiciones de generación de desechos y lasparadas no planificadas, mediante un mayor empleo de losmantenimientos preventivo y predictivo que el resto; además,exhibían una mejor relación entre las funciones de produc-ción y las de mantenimiento.

Mantenimiento Basado en la Fiabilidad

Un modo de entender el mantenimiento que contempla laaplicación prioritaria del mantenimiento predictivo es el quese ha dado en llamar Mantenimiento Basado en la Fiabili-dad (MBF) o Reliability Centered Maintenance (RCM).El árbol lógico de decisión del MBF está esquematizado enla figura 2, cuyos criterios representativos son:10

• Consideración de los elementos como partes integrantesde un sistema.

• Mantenimiento particularizado de los elementos críticos.• Identificación y análisis de las causas de las averías.• Consideración de especificidades de la planta y de los

fallos ya ocurridos.Así, se consideran 11 etapas de un estudio o análisis MBF lassiguientes:• Planteamiento del análisis:

- Definición de objetivos.- Selección de sistemas a evaluar.

• Análisis de criticidad:- Identificación de componentes críticos. Probabilidades

de fallo, severidad de los mismos.- Análisis de Modos de Fallo y sus Efectos (AMFE).

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• Establecimiento de tareas de mantenimiento:- Lista de componentes: críticos, no críticos.- Causas más probables de fallo.- Definición de actividades de mantenimiento.

• Implantación de recomendaciones. Redacción de un Plande Mantenimiento.

• Seguimiento de resultados. Establecimiento de paráme-tros e índices de seguimiento.

Modo de Fallode un

Componente Crítico

CAUSA

¿Existeuna tareade MBC

aplicable?

¿Existeuna tareaperiódicade Mtmto.aplicable?

¿Puedetolerarseel fallo?

Cambiode

diseño

Seleccionartarea para

MBC

Seleccionartarea deMtmto.

periódica

Seleccionartarea de

detección

Mtmto.correctivocuando

aparezca elfallo

Siocurre el

fallo, ¿seráevidente para

los opera-rios?

NO NO NO

SÍ SÍ SÍ

NO

SÍ

Notas de Nomenclatura:MBC: Mantenimiento Basado en la Condición.MBF: Mantenimiento Basado en la Fiabilidad.

FIGURA 2Árbol lógico de decisión de MBF

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Como resultado de estas categorías de mantenimiento hanacido la figura del ingeniero de fiabilidad,12 persona fa-miliarizada con los datos de fiabilidad, considerando en-tre los mismos el porcentaje, frecuencia y causas de losfallos de diseño, de fabricación, de montaje o de opera-ción.

Mantenimiento Productivo Total

También es frecuente la alusión al denominado Manteni-miento Productivo Total (MPT) —Total ProductiveMaintenance (TPM)—, de origen en EEUU, divulgado prin-cipalmente a partir de experiencias japonesas. Se caracteri-za de esta manera 13 porque asigna al personal de produc-ción los niveles de menor contenido técnico y al personal demantenimiento el resto de actuaciones en operación. Estetipo de mantenimiento, en el que todos los trabajadores soninvitados a participar, se expresaría en la siguiente fórmula:

mantenimiento + producción =mantenimiento productivo total.

Se consideran objetivos de este mantenimiento:• Máxima eficiencia global• Cero accidentes, defectos y averías durante el Ciclo To-

tal de Vida de equipos e instalaciones.• Englobar a todos los departamentos de la empresa, y a

todos los trabajadores.• Pérdida cero en la sobreposición de actividades de los

diferentes grupos de trabajo.Se consideran pilares del MPT los aspectos relativos a cali-dad, seguridad y medioambiente. Se crean premios de Exce-lencia Empresarial mediante la evaluación de varios jurados.Se han evaluado 14 los efectos positivos del MPT con lossiguientes resultados:

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• Sobre la productividad:- Aumento de productividad: de 1,5 a 2 veces.- Aumento del índice operacional del equipo: de 1,5 a

2 veces.- Reducción del número de averías o fallos imprevistos:

de 1/10 a 1/250 del número sin MPT.• Sobre la calidad:

- Reducción del índice de defectos de producción: 1/10.- Reducción de las reclamaciones de los clientes: 1/4.

• Sobre los costes. Reducción de costes de fabricación (%):30.

• Sobre el almacén. Reducción de stocks (%): 50.• Sobre la seguridad y el medioambiente: eliminación de

accidentes y de contaminación.• Sobre la moral de los trabajadores. Aumento de la canti-

dad de sugerencias para mejora: de 5 a 10 veces.El Mantenimiento Productivo Total parte de un planteamien-to de producción basado en la calidad total. El proceso decalidad total requiere un cambio de mentalidad en todas lasáreas de la empresa que se ha estimado puede tener unaduración de 4 a 6 años.15

Hay que procurar que los propios trabajadores sean los queencuentren e implanten las soluciones. Se necesita cambiarla división de operarios en grupos de producción y de man-tenimiento por el de Grupos de Trabajo reuniendo las si-guientes características:• Autónomos. Pueden resolver. Por eso se les conocen como

Grupos de Trabajo Autónomos, con unas diferencias res-pecto a los denominados Círculos de Calidad como lasque se recogen en la tabla 1.

• Polivalentes. Se pueden realizar tareas tanto de opera-ción como de mantenimiento, y dentro de diferentes gru-pos de trabajo.

• Formados continuadamente.• Con autocontrol.

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Con la implantación del MPT la división entre áreas de ope-ración y de mantenimiento se transforma en áreas producti-vas formadas con personal polivalente cuyo objetivo final esproducir calidad.La formación continua se ha considerado 16 una de las ba-ses del MPT, sobre todo a la hora de satisfacer los requeri-mientos que permitan juzgar la normalidad e idoneidad dela condición de equipos y procesos. Una actividad deduci-da de plantearse así el mantenimiento es la de aconsejar alos departamentos de diseño y desarrollo, por lo que debe-rían informar y comentar los proyectos previamente a suimplantación.

TABLA 1Diferencias entre Grupos de Trabajo Autónomos y

Círculos de Calidad

CÍRCULOS DE CALIDAD (CC) GRUPOS DE TRABAJO AUTONOMOS(MANTENIMIENTO

PRODUCTIVO TOTAL)

• Tema que se ha de mejorarindicado por los miembros delCírculo de Calidad.

• Función voluntaria. Por personasde diferentes departamentos ydistintos niveles.

• Líder elegido por los miembros.

• Tiempo de dedicación al CC muycorto; dentro o fuera del horario,sin retribución económica, sólopremios o distinciones.

• No forman parte de la estructuraorganizativa de la empresa.

• Mejora de los equipos e instala-ciones a su cargo. Objetivos ymétodos a su iniciativa, peroencuadrados en los objetivos dela empresa por área.

• Miembros polivalentes de oficioy equipos.

• No eligen líder. Dependen deun supervisor.

• Reciben la remuneraciónpactada. Cobran horas extrasen caso de formación fuera dehorario.

• Tanto el supervisor como elGrupo de Trabajo forman partede la estructura organizativa.

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Reseña histórica

Una breve reseña histórica de este modo de entender elmantenimiento podría quedar como sigue:• Hacia 1925 la industria norteamericana inicia una orga-

nización con una base más científica. Se trata de repararantes de que se produzca el desgaste o la rotura.

• En 1940 la Guerra Mundial exigía a las industrias lacontinuidad del servicio. Obligó a estudiar equipos, in-vestigar sus averías, recopilar datos, confeccionar esta-dísticas, conformar un cuerpo de doctrina.

• En la década de los sesenta se produce el gran desarro-llo de las industrias electrónica, espacial y aeronáutica.Técnicas de inspección basadas en la medida duranteoperación de ciertos parámetros que deben permanecerdentro de límites preestablecidos. Aparece en el mundoanglosajón el Mantenimiento Predictivo: la intervenciónya no depende del tiempo de funcionamiento (Manteni-miento Preventivo: suponía un grave desperdicio tantoen recursos materiales como humanos), sino del estado ocondición efectiva del equipo o sus elementos y de lafiabilidad determinada del sistema. Se inicia el Manteni-miento Basado en la Fiabilidad en la industria aeronáuti-ca de EEUU, que se extenderá en 1980 a otros sectoresindustriales y que, en 1984, será recomendada en elcampo nuclear por el estadounidense Electric PowerResearch Institute (EPRI).

• 1971. Primera implantación del Mantenimiento Producti-vo Total en Japón por Nippon Denso, que recibiría elPremio de Excelencia Empresarial.

• Actualidad. Disponibilidad de equipos electrónicos deinspección y control mediante diferentes técnicas de altasofisticación como las ya apuntadas: vibraciones,termografía y ultrasonidos, entre otras. Aplicación de losordenadores. Utilización de sistemas expertos y de inteli-gencia artificial.

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Indicadores de mantenimiento

Existe una serie de indicadores para el seguimiento sistemá-tico (índices de control) del mantenimiento, que se han cata-logado en los siguientes tipos:• Indicadores de calidad del servicio y de eficiencia. Ejem-

plos: tiempo medio de respuesta, tiempo medio de repa-ración, disponibilidad y fiabilidad de los equipos, rendi-mientos y calidad de la producción.

• Indicadores de actividad. Peso específico de los manteni-mientos correctivo, preventivo y predictivo. Averías, ries-gos y fallos.

• Indicadores de costes. Presupuestos, costes unitarios.• Indicadores de recursos materiales. Control de materiales• Indicadores de recursos humanos. Dedicación del perso-

nal, plantilla y mantenimiento contratado; tiempos deactuación respectivos de uno y otro.

Es clara la necesidad de disponer de indicadores de mante-nimiento que permitan evaluar su valor así como los costesdel no mantenimiento, que merecen un lugar destacado. Enel anexo 1, “Detalle de Indicadores de Mantenimiento”, sehace referencia a algunos de los indicadores más utiliza-dos. Pueden existir numerosos índices según los objetivosque se deseen, utilizando cada industria los que crea conve-niente. No sólo se trata de establecer unos índices, sinotambién de que sean aptos para ser usados por “familias”de industrias, por ejemplo, como elementos de referenciapara intercambio de experiencias.

Gestión de Activos Industriales (GAI)

De acuerdo con lo precedente, aparece como de difícil de-finición, con carácter general y suficiente precisión, lo quese entiende por mantenimiento según una u otra tendencia.

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Convencionalmente, se han considerado actividades pro-pias de un Departamento de Mantenimiento las siguientes:• Inspecciones, revisiones y pruebas.• Engrases, lubricación.• Reparaciones elementales sin desmonte de la máquina,

como puedan ser: nivelación; ajuste de asientos; limpie-zas en general o particulares de ciertos circuitos (de en-grase, calefacción, refrigeración, otros); pintado parcialsin necesidad de desmontar el equipo; sustitución departes desgastadas; y otras.

• Reparaciones parciales, o de desmontaje parcial, comoreposición de ciertas piezas, equilibrado de partes gira-torias y específicamente alineación de ejes.

• Reparaciones generales. Se desmonta la práctica totali-dad de la máquina.

• Reposición total. Sustitución completa del equipo, máqui-na o instalación.

Dirigiendo la mirada hacia atrás, históricamente, el mante-nimiento se consideraba como el servicio silencioso que es-peraba una oportunidad para reparar o reconstruir los equi-pos.24

Sin embargo, actualmente el mantenimiento industrial o deinstalaciones industriales se encuentra en una nueva gene-ración, lo que ha empujado a una ampliación de la concep-ción de sus actividades dentro de la optimización de laGestión de Activos Industriales (GAI). Esto ha venido impul-sado por la disponibilidad de sofisticados nuevos equiposde inspección de parámetros y procedimientos de opera-ción, como vibraciones, ruidos, ultrasonidos, temperaturas,termografía, análisis físico-químicos, espectrometría, endos-copia, teledetección y otros; así como por la aplicación delos ordenadores.Por todo ello se considera 13 que el mantenimiento actual-mente atiende a aspectos que sobrepasan a los anterior-mente considerados convencionales, como son los de repa-

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ración o de vuelta al estado de correcto funcionamiento deequipos e instalaciones. Entre estos aspectos, con relevan-cia para la empresa y para la función de producción, deacuerdo con lo que para los mismos se indica, se incluyenlos siguientes:• Económicos. Minimización de costes, funcionamiento de

forma continua más prolongado, mayores eficiencias conmejores relaciones coste/beneficio.

• Energéticos. Con ejemplos como: superficies de intercam-bio de calor limpias, purgadores que sólo expulsen con-densado, control de fugas, mejores calorifugados y aisla-mientos.

• Seguridad e Higiene. Operación segura; análisis de ries-gos.

• Medio ambiente. Optimización de equipos y sistemas dedepuración de la contaminación, de dispositivos paraatenuación de ruidos, equipos de prevención, detección,control y alarma.

• Empleo. Debido a la naturaleza plural y variable de lasanteriores actividades, los recursos humanos dedicadosa las mismas y su adecuada capacitación se conviertenen factores críticos, con un potencial agravamiento de lasituación, debido a la cada vez mayor contratación ex-terna de trabajos de mantenimiento por lo que puedaconllevar en ciertos casos de desconocimiento de los lu-gares de trabajo y de sus condiciones específicas. El co-nocimiento y formación continua del personal propio y laexigencia de profesionalidad del ajeno se considera unaspecto vital en toda organización. Se están abriendovías legales de acreditación (certificación de operariosde mantenimiento).

La complejidad de esta situación se podría ilustrar con lareferencia 24 en Holanda relativa a categorización de posi-bles niveles de Gestión de Activos Industriales en la siguien-te forma:

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a) De cuerpo de bomberos (sic, según denominación holan-desa). Algo de lubricación, algo de limpieza, si acaso.

b) Gestión del mantenimiento. Con asuntos principales comoórdenes de trabajo, control de materiales, control de cos-tes y gestión del mantenimiento asistido por ordenador(GMAO).

c) Gestión de Activos. Más allá del proceso primario y delmantenimiento indicado en la categoría anterior.

d) Gestión Estratégica de Activos. Con funciones adiciona-les como la tecnología, el márketing y la estrategia de lacompañía.

Estas dos últimas categorías, con una mayor o menorprofundización, podrían caber dentro de una clasificacióngeneral como la GAI anteriormente postulada.La GAI puede informar y, recíprocamente, ser informadapor las diferentes etapas que hay que desarrollar hasta lapuesta en servicio operacional de una instalación industrial,como son las de:25

• Prediseño. Espíritu, expectativas y bases de diseño.• Diseño. Documentos, planos y especificaciones.• Oferta. Constituye la primera oportunidad para introdu-

cir a los subcontratistas en el proceso. Se debería tenerla puesta en servicio incluida en la misma.

• Construcción inicial.• Aceptación. Inspección estática y arranque.• Ensayos de funcionamiento.• Documentación y formación de operación y mantenimiento.Una vez realizada apropiadamente la puesta en servicio,y operando ya en condiciones satisfactorias la instalación,la GAI con un diagrama de flujo simplificado como el re-presentado según la figura 3, buscará la optimización detodos los recursos, no satisfaciéndose con el mantenimien-to convencional, y considerando la fiabilidad como ele-

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mento clave para la competitividad de la industria moder-na. Para ello, se han considerado 26 como elementos re-presentativos de la GAI, además de otros conceptos que laconforman como producción, calidad, almacenes, seguri-dad, medioambiente, energía, materias primas:• Plantilla laboral capacitada. Los equipos han de recibir

mas información que nunca.• Mejora continua.• Mantenimiento basado en la fiabilidad.• Modelización de la fiabilidad y valoración del riesgo de

los equipos y sistemas.• Procedimientos de gestión de los trabajos.• Mantenimientos preventivo y predictivo.

FIGURA 3Diagrama de flujo simplificado de la Gestión de Activos Industriales

Capacidad dela fábrica

Estrategia deactividad

Desarrollo del Plande Actividad anual

de la fábrica

Desarrollo del PlanActividad anual

Unidad/Departamento

Actualizaciónperiódica del Plan

de la fábrica

Actualizaciónperiódica del Plan

de la Unidad

MEJORACONTINUA

Medidas y resultados

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• Seguimiento del coste de la falta de fiabilidad.• Equipos humanos de trabajo autodirigidos. Se tiene muy en

cuenta el entusiasmo y la dedicación de los trabajadores.• Análisis de las causas de fallo.• Liderazgo de la GAI y su planificación.• Análisis del ciclo de vida: ingeniería, costes.La estrategia de estos modos de actuación es crear una nue-va cultura de mantenimiento así entendido en toda la orga-nización, mantenimiento como eliminador de defectos,interdependiente con producción y con la administraciónde fondos,27 participando en la mejora continua. Con bene-ficios:• Tangibles, como ahorros económicos, reducción del tiem-

po de paradas y de los ciclos, aumento de los tiempos detrabajo.

• Intangibles, como colaboración, comunicación, entendi-miento entre diferentes áreas y actividades, eliminaciónde defectos en zonas y sistemas hasta entonces ocultos.

La nueva cultura de mantenimiento hoy en día va mucho másallá, en un nuevo concepto de «mantenimiento integrado to-talmente». Al menos es el que se proyecta a nivel europeo.La optimización de la gestión de activos según los plantea-mientos apuntados ha llegado a caracterizarse bajo ladenominación de Gestión Total de la Calidad (GTC) —Total Quality Management (TQM)—, con la capacitaciónde los trabajadores que incluya la formación de equiposmultifuncionales y, por otra parte, autogestionables. En en-cuesta realizada en 2000 28 sobre fabricantes (109 respues-tas), aparecieron como principales obstáculos para la reali-zación de la optimización del mantenimiento los siguientes:• Para empresas que ya disponían de estos procedimientos:

- Falta de tiempo.- Comunicación deficiente.- Falta de capacitación.

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• Para empresas sin tales procedimientos:- Falta de tiempo.- Falta de planificación estratégica.- Falta de motivación.

Medio Ambiente, Seguridad y Calidad

Una fábrica saludable se puede caracterizar 22 por un me-jor cumplimiento de los reglamentos a través de registrosde salud, seguridad y medioambiente sobresalientes.Seguridad y medio ambiente son temas habituales en re-uniones sobre mantenimiento; así, por ejemplo, lo fue en 4.ºCongreso Nacional de Mantenimiento, Barcelona, 2000, yen las 3.as Jornadas Técnicas de AEPIMIFA, Madrid, mayo2000.En el anexo 2, “Interrelaciones de mantenimiento con me-dio ambiente, seguridad y calidad”, se trata de visualizar lomás gráficamente posible las relaciones aparecidas entretales disciplinas que, con sus características específicas, nocabe considerarlas como conjuntos disjuntos totalmente in-dependientes.

Rendimientos y eficiencias. Ahorro energéticoy de recursos

El objetivo último de un mantenimiento así considerado esla mejora continua de la eficiencia, como una resultantede la composición de optimizaciones de eficacias (dondeno sólo entran los factores explícitos de capacidad sinoque se incluyen también el ahorro de recursos tales comomaterias primas y energía) con los costes según se resumeesquemáticamente en figura 4, y que ha de abarcar todoel ciclo de vida de equipos, sistemas y productos.Así, a modo de ejemplo, se puede reseñar que la AgenciaInternacional de la Energía (IEA) —International EnergyAgency (IEA)— ha destacado 49 como resultados significati-

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vos deducidos de la experiencia de la desulfuración de ga-ses (DSG) en centrales térmicas de carbón los siguientes:• La tecnología DSG se ha desarrollado rápidamente satis-

faciendo las exigentes regulaciones sobre las emisionesde SO2.

• Se han ido reduciendo tanto los costes de inversión comolos de operación.

• La eficacia y la fiabilidad de la DSG se han incrementadoconsiderablemente.

Se ha llegado a señalar 4 que, en muchos casos, el coste delmantenimiento durante la vida útil del equipo puede superaren cinco veces su coste de inversión. Según los diferentessectores industriales se han estimado sus costes entre el 15 y40 % de los costes totales de operación de la planta, conuna estimación de costes anuales por unidad de potenciainstalada, aproximadamente en /CV, según la concep-ción de mantenimiento adoptada, que podría ser como sigue:

Objetivo último EFICIENCIA

EFICACIADEL COSTES

SISTEMA

• Rendimientos y capacidades • Coste unitario• Disponibilidad • Tipos de costes• Fiabilidad• Ahorro energético y de recursos

FIGURA 4Esquema de composición de objetivos en la gestión de activos

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COSTES ANUALES UNITARIOS DEL MANTENIMIENTO(Euro/Caballo Vapor, /CV):

• Mantenimiento correctivo: 16.• Mantenimiento preventivo: 12.• Mantenimiento predictivo (o basado en la condición): 7.Situación, pues, favorable para el mantenimiento predictivo,que también se estima como mejora para pérdidas de pro-ducción por indisponibilidad, pues, fijando como índice ovalor de referencia 100 para dichas pérdidas para el man-tenimiento correctivo, la misma fuente de evaluación 4 dacomo valores relativos los siguientes:• Mantenimiento sólo de emergencia (tomado como base):

100.• Mantenimiento preventivo basado en el calendario: 26.• Mantenimiento basado en la condición: 16.

Normativa Básica

Debido al extenso alcance de las actividades del manteni-miento como se ha postulado, participando en laoptimización de la gestión de activos, detallar su normativaresultaría demasiado prolijo. Por ello, lo que se realiza en elanexo 3, “Normativa Básica” es un bosquejo de la normativade tipo más general en lo relativo a seguridad, medio am-biente, calidad y mantenibilidad en particular.

2.3. REALIDAD INDUSTRIAL

En lo que precede, así como en lo que va a continuación, seha tratado de acompañar planteamientos de la cuestión,políticas, metodologías y, en general, conceptos más o me-nos teóricos, con ejemplos o referencias de la realidad in-dustrial en abundante número, aun a riesgo de poder resul-tar reiterativo.

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El mantenimiento en la realidad industrial se ha considera-do 13 que puede poseer características diferenciales o espe-cíficas:• Según grado de desarrollo, ya se trate de industria en

expansión, estabilizada o a extinguir.• Según secuencia de procesos: fabricación por lotes o bien

proceso en línea.• Según grado de mecanización/automatización: industria

no mecanizada, con procesos mecanizados o automati-zados.

• Según período o régimen de trabajo: parte de la jornadalaboral, funcionamiento continuo o de temporada.

• Según proceso o productos fabricados: se ha conside-rado que no pueden establecerse características delmantenimiento generales a todos los sectores productivos.

Ahora bien, en este apartado, cabría reseñar, en una reco-pilación sucinta, como características típicas de actividadesconvencionales de mantenimiento según diferentes sectoresproductivos, algunas como las que, de forma esquemática ya modo meramente ilustrativo, se exponen a continuación:• Automóvil. Cadena de montaje. Dedicación de la activi-

dad de mantenimiento típica: 5 días con 2 turnos y 1 díacon un solo turno.

• Azucareras. Duración de la campaña: 4 meses. Tolerancia a paradas, durante el anterior período: 0.• Centrales nucleares. Disponibilidad: 8.000 horas/año. Paradas para recarga de combustible y para manteni-

miento.• Centrales térmicas de fuel-oil. Disponibilidad baja, de unas

1.000 horas/año, como consecuencia de su dedicacióncomo reserva para actuación en momentos pico de de-manda de carga.

• Refino de petróleo. Disponibilidad: se trata de conseguir

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4 años sin parada programada. Paradas típicas paracambio de catalizadores.

• Aviación. Revisiones frecuentes de varia complejidad.Paradas para revisión general; reparación a fondo de laturbina cada 40.000 horas.

• Farmacia. Requisitos especiales de esterilización, salasblancas; validación de la instalación y de procedimien-tos.

• Instalaciones lineales como gasoductos y de distribuciónde agua. Telemetría con tiempos de respuesta cortos.

• Instalaciones residenciales. Cada vez con mayor utiliza-ción de técnicas de mantenimiento de última generación.Revisiones: aprovechamiento de períodos de poca de-manda, por ejemplo, para calefacción y aire acondicio-nado.

Las actividades como las anteriormente expuestas corres-ponden al mantenimiento considerado convencional. Hayque sensibilizarse con la gestión del mantenimiento comofunción de producción y optimización de los activos industria-les en pos de la calidad total y la máxima eficiencia.Se han considerado como características del entornosocioeconómico de potencial incidencia en la realidad ac-tual del mantenimiento las que siguen a continuación:• Globalización y apertura de los mercados que traen con-

sigo el incremento de la competencia.• Aumento de la mecanización/automatización y mayor

complejidad de la maquinaria.• Creciente preocupación por la seguridad y el medio

ambiente.• Incremento del consumo.• Flexibilización del mercado laboral. Pérdida de know- how.• Desarrollo de las telecomunicaciones y de la informática.• Consecuencia de la necesidad de un desarrollo sostenible.

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• Carencia de conocimiento sobre el mantenimiento de loscuadros directivos.

• Escasa preocupación de usuarios y consumidores en lamantenibilidad.

• Predominio de la gestión a corto plazo frente a la delargo plazo.

• Falta de cultura de prevención y planificación.Por último, cabría indicar que algunas de las políticas demantenimiento que se han esbozado anteriormente podríanser más aplicables según el tipo de actividad productiva deque se trate. Así, el Mantenimiento Basado en la Fiabilidadse originó en la industria aeronáutica, en la que de un mo-delo se venden varios cientos de aviones; el MantenimientoProductivo Total se ha implantado adecuadamente en líneasde producción. Se podría concluir que no hay una soluciónde aplicación universal; que cada situación requiere un tra-je a medida, según sea el tipo y tamaño de la instalación encuestión.

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37

Algunos aspectos de la situación actual de la Gestión deActivos Industriales (GAI) ya han sido esbozados en el puntoprecedente, que perseguía la definición y descripción de lacomplejidad actual del mantenimiento. Ahora, en el presentepunto, se abordan otros temas representativos para abundaren el análisis de la situación existente en la actualidad.

3.1. INFORMATIZACIÓN

La estrategia de la gestión de activos, para la consecuciónde alta disponibilidad, fiabilidad y calidad, se apoya enequipos y sistemas informáticos incorporados a los procedi-mientos de operación.Se ha estimado 55 que la planificación automática de traba-jos mediante paquetes informáticos se suele asumir con cier-ta rapidez en la parte administrativa y que, sin embargo, lagestión de producción se queda a medio camino en un buennúmero de casos, sin ser frecuente tener en cuenta los facto-res de optimización específicos para cada fábrica.Se ha señalado 1 que la implantación de un sistema de Ges-tión de Mantenimiento Asistido de Ordenador (GMAO) re-quiere un estudio previo de la organización y funcionamien-to del mantenimiento existente. Debe existir una política demantenimiento formalmente establecida; si no es así, no se

3SITUACIÓNACTUAL DE LAGESTIÓN DE AC-TIVOSINDUSTRIALES

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considera recomendable la implantación del GMAO. Se haevaluado como alto el riesgo de fracaso, con un 90% de lasimplantaciones del sistema GMAO con fallos. La GMAOnecesita su propio mantenimiento y, con él, la provisión derecursos tanto materiales como humanos. Si la GMAO fun-ciona correctamente, se agiliza el flujo de información entredepartamentos.Se ha considerado crítica la definición de circunstanciasrelativas a quién, cómo y para qué se utilizará esta herra-mienta, planteándose la necesidad de dar con solucionesintegrales más allá del simple uso de la GMAO, estimándo-se como frecuente que las PYME incurran en el error decifrar en una solución informática el paliativo a una menorcapacidad de gestión.56

Así, uno de los problemas que se suscitan con lainformatización es el perfil de los técnicos de mantenimien-to. A veces se tratan de magníficos profesionales de oficio,pero con importantes carencias en el empleo de mediosinformáticos. El uso de un programa de gestión les puedeexigir un importante esfuerzo personal. Para garantizar eléxito, es necesario implantarlo teniendo en cuenta sus nece-sidades, de forma que la GMAO suponga una herramientaque facilite su trabajo y no un mero sistema colector de in-formación, que será otro quien la analice. Igualmente, esfundamental invitarlos a participar en el proceso de su im-plantación.17

La informatización permite abundar en el análisis de fallosocultos, de causas difíciles de determinar. Se consideran 57

etapas precisas en el proceso de informatización las siguientes:1. Aprobación del proyecto por la Dirección de la empresa,

a quien hay que mantener informada.2. Análisis y diagnóstico del mantenimiento, considerando

aspectos como:- Estructura organizativa.- Procedimientos y normas existentes.- Grado de capacitación y experiencia de los usuarios.

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- Relación entre el área de mantenimiento y el resto dela empresa.

- Problemas existentes en el área.3. Selección de software, con entrada en escena de los téc-

nicos informáticos para definir las características del soft-ware, como las que se mencionan a continuación:- Funcionalidades: lista de requerimientos.- Interfase adecuada: sencillez y ergonomía.- Flexibilidad y crecimiento escalonado: carga de da-

tos de forma escalonada.- Plataforma adecuada: hardware necesario.- Soporte técnico del proveedor.

4. Capacitación de los usuarios, en su doble vertiente deinformática y mantenimiento.

5. Puesta en marcha planificada del sistema informático,que considere estos aspectos:- Niveles de trabajo: los realmente necesarios.- Recursos humanos: internos, externos, mixtos. Carga

inicial para un año y seguimiento, que puede ser deotro año. Se debe mantener a los técnicos asignados.

En EEUU, como resultado de la encuesta de la SRMP yaanteriormente aludida,5 el grado de adopción de la GMAOen la actualidad figura en su punto más alto en las fábricasdel país. También la mayoría ha adoptado un sistema for-mal de programación de trabajos de mantenimiento.En nuestro país, según los resultados de encuesta reciente-mente realizada ya referida,13 ha aumentado la informati-zación, utilizándose el ordenador en actividades como con-trol de gastos, gestión de stocks, programa de órdenes detrabajo, mantenimiento preventivo, planificación, datos deinventario de equipo y máquinas, y otros. Hay varias opcio-nes para la realización del procesado del sistema informáti-co: un ordenador central, un ordenador central con termina-les para mantenimiento, o PC locales exclusivos para man-tenimiento, siendo más frecuentes los dos últimos tipos. Losprogramas informáticos son preparados en parte por el perso-

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nal y, en otra parte aproximadamente similar, por comercia-les.Una experiencia en desarrollo en el ámbito nacional es laconocida como SIAM (Sistema Interactivo de Asistencia alMantenimiento), en la que participa SERCOBE (AsociaciónNacional de Fabricantes de Bienes de Equipo) entre otros,como parte de la Iniciativa Pista del Ministerio de Ciencia yTecnología (MCYT). Se trata de un portal orientado a pro-mover el uso de Internet como herramienta básica de inter-cambio de información en el sector manufacturero y de bie-nes de equipo. Gestiona las incidencias de mantenimientodesde la recepción de un aviso hasta la reparación median-te una orden al equipo mantenedor correspondiente.

3.2. SUBCONTRATACIÓN

Se considera creciente el outsourcing o contratación exter-na a la empresa planteando objetivos comunes a cliente ycontratista.Se trata de la terciarización de los servicios de manteni-miento a una empresa suficientemente especializada. Seconsidera conveniente 58 que ésta tenga implantado un sis-tema de calidad —el certificado ISO 9002 se considera unaval en tal sentido—, así como adoptado el compromisocon la seguridad en el trabajo y la preservación delmedioambiente.Constituye, por tanto, una externalización de trabajos (tras-lación de trabajo interno a un proveedor de servicios exter-no) en forma estratégica (colaboración que se convierte enpermanente para la mejora del servicio). No se trata demodificaciones coyunturales, sino de que la duración de lacolaboración puede ser importante, de cinco años o inclusomás. En España se ha estimado su desarrollo todavía pe-queño, con un crecimiento anual medio en torno a un 20%,que en algunos sectores se puede duplicar.59

Esta contratación del mantenimiento se ha considerado 60

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que puede reunir importantes ventajas cuando se precisaestar al día en tecnologías de rápida evolución o afrontarinversiones que, para una instalación dada, pueden ser debaja utilización y, por el contrario, presentar ciertos inconve-nientes como los relativos a la dependencia tecnológica delproveedor del servicio, especialmente cuando se contrata eldenominado Mantenimiento Integral, en que el contratistaasume todos los trabajos de mantenimiento de la planta.Se han clasificado 24 como tipos de contrato:• Según forma de pago:

- Costes a posteriori (regie).- Cantidad fija (costes fijos).- Tarifas unitarias.- Con incentivos.

• Según forma de ejecución:- Contratación de personal.- Subasta (subcontratación).- Subasta incluida la planificación y programación.- Contrato basado en las actuaciones.- Subasta incluida gestión (gestión de activos).

• Según relación entre empresa y subcontratista:- Trabajo eventual.- Contrato a largo plazo.- Colaboración/alianza.- Relación de arrendamiento.

Se ha considerado como el aspecto de mayor influencia en laelección de uno u otro tipo de contrato la madurez alcanzadapor ambas partes. El proveedor de los servicios deberá mos-trar sus capacidades con su historial, no sólo técnico, sino tam-bién de actuaciones concretas relativas a disponibilidad, fiabi-lidad, mantenibilidad, seguridad, medioambiente y costes.En la encuesta SRMP,5 referida para el caso de EEUU, latendencia parece orientarse a tener más plantilla subcontra-tada, aunque reteniendo siempre un núcleo de plantilla fijapara las actividades clave (y más teniendo en cuenta estosdatos).

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En Holanda, se han considerado 24 como tendencias actuales:• Contratación de personal por horas o similar.• Subcontratación de tareas:

- Con coste a posteriori.- Precio fijo.- Tarifas unitarias.- Anteriores tipos de pago indicados, pero con incen-

tivos.- Basado en las actuaciones sobre los activos, con in-

centivos principalmente.En nuestro país, los resultados correspondientes a la encues-ta referida,13 respecto al mantenimiento contratado, se po-drían resumir como sigue:• Tipo de contratación (en %):

- A precio cerrado según oferta: 31.- Trabajos definidos en contrato anual o periódico: 30.- Trabajos por horas (por administración): 40.- Trabajos facturables según medición (m2, otra): 2.- Contrato de mantenimiento integral: 6.

• Calificación por el usuario de la calidad del manteni-miento contratado (%):- Muy buena: 2.- Buena: 34.- Aceptable: 44.- Regular: 16.- Deficiente: 1.- Muy deficiente: 1.

Los resultados de esta encuesta muestran un aumento en lacontratación del mantenimiento con tendencia a seguir aumen-tando. Continúa contratándose mayoritariamente por admi-nistración, aunque, como queda reseñado, hay unas pocasempresas que tienen contratado el mantenimiento integral.Por otro lado, se considera relevante el establecimiento deun sistema formalizado de control de los contratistas queincluya:

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• Estrategia de la contratación acorde con los principiosde la planta.

• Medición de resultados: calidad del trabajo, seguridad,cumplimiento de plazos, ajuste de la estimación de costes.

• Sistema de órdenes de trabajo especificado: trabajo,materiales, tareas de trabajo significativas.

3.3. ANÁLISIS DE REFERENCIAS(BENCHMARKING)

Se conoce como benchmarking, en su acepción inglesa, lacomparación de parámetros significativos, tanto de opera-ción como de producción y costes, de varias instalacionesindustriales similares, con el fin de análisis de referencias,evaluación comparativa y deducción de mejoras potencia-les conseguibles. Por ello cabe transcribirla en castellanocomo Análisis de Referencias o también suele denominarseMejora Comparativa.El procedimiento para su realización se puede desglosarcomo compuesto de varias etapas:• Selección de socios o participantes en el benchmarking.• Establecimiento de indicadores para comparación.• Coordinación de los criterios para comparación de datos.• Evaluación comparativa y deducción de objetivos y de

metas de mejora.El proceso puede ser gestionado por una entidad indepen-diente que se comprometa a la confidencialidad y puedaproporcionar los datos anónimamente, si así se considerasepertinente.De esta forma se ha realizado el que se ha caracterizadocomo I Benchmarking España, 2000, organizado por SEFMe IESE,61 con el apoyo de un cuestionario detallado —confec-cionado en colaboración con IFMA (International FacilityManagement Association)— y confidencial, aunque, como

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compensación a los participantes, a ellos sí se les distribuye-ron las respuestas recibidas. Como objetivos de esta reali-zación se fijaron los siguientes:• Identificar áreas de mejora para emulación.• Establecer en España un sistema de mejora comparativa.• Producir una base de datos que pueda convertirse en

permanente.• Facilitar la comparación internacional; se preveía ya así,

desde su inicio, su continuación con otro proceso similargeneralizado en el ámbito europeo.

3.4. MEJORES TÉCNICAS DISPONIBLES

Como se ha visto en el apartado anterior, uno de los objeti-vos prioritarios del análisis de referencias para mejora com-parativa (benchmarking) es la definición de las mejores téc-nicas existentes.Así se han seleccionado como temas clave para la ERTCReliability Conference 2001, Berlín, septiembre 2001:Benchmarking y Mejor Práctica. Esta Conferencia exploralas mejores prácticas de gestión, haciendo particular énfa-sis en la mejor práctica industrial.Las mejores técnicas disponibles (MTD) constituyen objetivocomún a la gestión medioambiental que, dentro de la Direc-tiva PCIC (Prevención y Control Integrados de la Contamina-ción) de la UE, las define como técnicas que demuestrencapacidad práctica para constituir la base para el estableci-miento de los Valores Límite de Emisión (VLE) de contami-nantes, entendiendo por «disponibles» las desarrolladas auna escala que permite su aplicación en el contexto del sec-tor industrial correspondiente, en condiciones económica ytécnicamente viables, tomando en consideración costes ybeneficios, tanto si las técnicas se utilizan o producen en elEstado miembro de la UE correspondiente como si no, siem-

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pre que el titular de la instalación pueda acceder a ellas acostes razonables; y entendiendo por «mejores» las técni-cas eficaces para alcanzar un alto nivel en general de pro-tección del medio ambiente en su conjunto.Para tener en cuenta esta última consideración del medioambiente en su conjunto, la misma Directiva PCIC recogelos siguientes aspectos que se deben tener en cuenta ante ladeterminación de las MTD:1. Producción de pocos residuos.2. Uso de sustancias menos peligrosas.3. Recuperación y reciclado de sustancias de proceso.4. Referencias comparables con resultados positivos a es-

cala industrial.5. Avance técnico y conocimiento científico.6. Carácter, efectos y volumen de las emisiones (cargas

contaminantes).7. Fecha de entrada en funcionamiento.8. Plazos requeridos para su instalación.9. Naturaleza y consumo de las materias primas (inclui-

da el agua).10. Necesidad de prevenir el impacto de las emisiones.11. Necesidad de prevenir cualquier riesgo de accidente.12. Información publicada por la Comisión UE o por orga-

nismos internacionales.

3.5. FORMACIÓN

La competencia, aptitud o formación del personal de mante-nimiento se considera 22 extremadamente significativa, in-cluida la de su subcontratación.La formación continua dirigida a la mejora de competen-cias así como la cualificación de los trabajadores genera

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vínculos estables en las relaciones de trabajo basados en launión social, relaciones activas entre colegas, al mismo tiem-po que flexibilidad e independencia del trabajador que sevuelca más en su trabajo 62

En muchos casos, estas aptitudes no se cubren con la forma-ción reglada. Así, para atender a estas necesidades, en 1970,en Holanda, un ingeniero mecánico funda una empresa, ensu propia casa particular, para dar unas primeras clases dehidráulica y neumática, en la que luego se convertiría enempresa multinacional de formación en mantenimiento. 63

Ante la definición de Programas de Formación de recursoshumanos se considera de interés contemplar:• Lista de tareas detallando las destrezas necesarias.• Nuevas tecnologías, incluso las que están por surgir: vi-

sión de futuro del mantenimiento.• Recursos de formación externos disponibles: universidad,

escuelas de formación o academias que ofrezcan progra-mas de aprendizaje, o centros de certificación personal.

• Acercamiento práctico para desarrollar destrezas de diag-nóstico y solución de problemas.

• Personal capacitado disponible para que pueda respon-der a las cuestiones que planteen los trabajadores duran-te el período de formación.

• Evaluación de resultados, por ejemplo mediante certifi-cación de tareas realizadas.

3.5.1. Situación nacional

De acuerdo con los resultados de la Encuesta de Manteni-miento a nivel nacional realizada, 2000,13 la formación enmantenimiento ha aumentado en España, pero no en la for-ma necesaria. No se quiere decir que no exista, con institu-ciones y cursos de innegable mérito, sino que se necesitamucha más formación.

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En el recientemente celebrado 2.º Salón del MantenimientoIndustrial y de Edificios, Madrid, 29-31 de enero de 2002,se recogían referencias de entidades de formación, como lasque de forma no exhaustiva se indican a continuación:• Institución Profesional Salesiana, Departamento Empresa

Escuela, Madrid. Ofrece:- Ciclos Formativos de Grado Medio: Técnico en insta-

lación y mantenimiento electromecánico de maquina-ria y conducción de líneas.

- Ciclos Formativos de Grado Superior: Mantenimientode equipo industrial.

• Universidad Politécnica de Valencia. Especialista Profe-sional en Ingeniería del Mantenimiento. Duración: 240horas. Con asignaturas:- Fundamentos de Ingeniería del Mantenimiento.- El Mantenimiento Predictivo.- Gestión del Mantenimiento Asistido por Ordenador.- Mantenimiento de Sistemas Mecánicos.- Mantenimiento de Instalaciones Térmicas.- Mantenimiento de Instalaciones Eléctricas.- Mantenimiento y Medio Ambiente.- Mantenimiento de Edificios.

Existe además una serie de empresas de iniciativa privadaofreciendo cursos de formación incluso alguno “on line”.Otra cuestión que no deja de estar relacionada con la for-mación es la escasez de profesionales. De acuerdo con lasrespuestas recibidas en la citada encuesta nacional, el pro-cedimiento utilizado para la realización de cursos de forma-ción, entrenamiento o perfeccionamiento, se distribuía (en%) de la siguiente forma:• Programa de formación definido: 40 % (de las respuestas).• Asistencia a algún curso: 42 %.• Cursos que ofrecen firmas proveedoras: 16 %.• No se acude a cursos: 6 %.

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Por otra parte 62 se han establecido como zonas con másdemanda de formación Madrid (18,8 % del total nacional)y Barcelona (18,5 %), considerándose como vías de escapepara provincias menores la formación a distancia y el em-pleo de métodos multimedia. En 1993, la inversión de for-mación en España con relación al Producto Interior Bruto(PIB) era la mitad de la media de la UE (según Instituto Nacio-nal de Estadística, Encuesta de Coste Laboral, y según Minis-terio de Trabajo, Encuesta de Formación Permanente).Según la Comisión Europea, el mayor freno al desarrollotecnológico y económico en España lo constituye el defi-ciente nivel de formación. Ante todo ello, el Programa Na-cional de Formación Permanente persigue la coherencia dela oferta de formación con la demanda existente.En el ámbito nacional existen cursos de formación en mante-nimiento como los que anteriormente se han referenciado.Los cursos programados 64 van desde el grado de Máster(pudiendo llegar a unas 500 horas lectivas durante 8 me-ses) hasta cursos cortos (24 horas lectivas durante tres días),pero intensivos en materias particulares como Automatizacióny Control de Procesos, Instrumentación y Calibración.Se considera el mantenimiento como un tema todavía relati-vamente ignorado por la Universidad, aun cuando no dejende existir iniciativas claramente positivas como las denomi-nadas Cátedra-Empresa; pero estimándose, de una formageneralizada, la formación directa sobre el mismo más bienescasa.65

Se ha estimado 66 que se requiere un replanteamiento enprofundidad del proceso de formación, aun cuando la partebásica de ésta se pudiera llegar a considerar más relevanteque la parte aplicada. Es necesario que encuadre el mante-nimiento como elemento básico para garantizar lacompetitividad, alcanzando la optimización de la eficien-cia, llevando a cabo su desarrollo:• A todos los niveles del proceso formacional.• Garantizando el diseño de elementos mantenibles, pen-

sando en sus ciclos de vida.

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• Facilitando la diagnosis preventiva de su condición (conel apoyo de la electrónica, informática y telecomunica-ciones).

• Considerando tanto los aspectos técnicos como los deinterrelación personal y conocimiento del entorno de laempresa.

• Sin olvidar que las actividades de formación deben ac-tualizarse permanentemente.

3.5.2. Situación internacional

Las nuevas metodologías de negocio tienden a incrementarlos tiempos de disponibilidad, reducir inventarios y aumen-tar la importancia de la fiabilidad. Con esta sensibilidadcreciente en la fiabilidad y en el mantenimiento, se conside-ra 67 responsabilidad de las Universidades poner al día susprogramas en temas de Gestión e Ingeniería del Manteni-miento y la Fiabilidad (GIMF), Maintenance and ReliabilityEngineering and Management (MREM) en su acepción in-glesa. El ambiente de cambio en la educación se ve influidopor la presencia de Internet.En el ámbito internacional se consideran 62 como países mo-delo Japón y Alemania. Sin embargo, estos países sufren ac-tualmente una amenaza potencial derivada del aumento exce-sivo de enseñanza superior y, por el contrario, desprovisiónde trabajadores intermedios, cualificados y técnicos.En el Reino Unido, la Escuela de Ingeniería de la Universi-dad de Manchester se ha llegado a considerar 67 la organi-zación independiente de investigación en mantenimientomayor de Europa. La investigación en esta Escuela se acom-paña con programas de graduación de 2-3 años, que sepueden realizar a tiempo completo o parcial, y se organi-zan en los niveles de Máster, Diploma de Postgraduado oCertificado de Postgrado en Ingeniería del Mantenimiento,y se dedican preferentemente a profesionales que ya están

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trabajando en la industria, aunque también se están hacien-do populares para los recién titulados. Corporaciones euro-peas se hacen cargo de muchos de los investigadores deeste centro.En Francia, el sistema de educación pública hace hincapiéen los programas de aprendizaje y cooperación en los dife-rentes niveles:• Certificados Profesionales: a nivel de formación profesio-

nal, enseñanza secundaria, con fondos resultantes deacuerdos con pequeñas empresas.

• Niveles universitarios:- Grado de 2 años en Mantenimiento: formación teóri-

ca y práctica mediante aprendizaje en régimen inter-no. Aquí también el estudiante es empleado y pagadopor una empresa.

- Grado de 3 años en Tecnología y Gestión del Mante-nimiento: se alternan períodos académicos y períodosde trabajo. Una vez más los estudiantes son reclutadosy pagados por empresas.

- Programa de un año en Gestión del Mantenimientopara ingenieros titulados: la primera mitad es acadé-mica y en la segunda el estudiante realiza un trabajoequivalente al de una tesina en la empresa que le cos-tea el Programa.

Como consecuencia de este tipo de programas, se da unafuerte ligazón entre empresas, estudiantes y universidadesen el sistema educativo francés.

En EEUU ofrecen certificaciones varias asociaciones relacio-nadas con el mantenimiento, como son:• Association for Facilities Engineering: certificado de Ges-

tor (Manager) de Mantenimiento de Plantas.• Society of Maintenance and Reliability Professionals

(SMRP): examen con expedición de certificado en cursode su aprobación.

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• Vibration Institution: programas de certificación en tresniveles.

• Otras organizaciones y suministradores ofrecen cursos deentrenamiento, como la Academy of Infrared Termography(AIR), ASNT, Bentley Nevada, Infraspection Institute, Mars-hall Institute, New Standards Institute, Progressive Mainte-nance Technologies, Snell Infrared, SKF, STLE, CSI, EntekIRD, Reliability Centers, EQE International.

Son programas de universidades estadounidenses dedica-dos específicamente a Ingeniería del Mantenimiento y deFiabilidad:• Universidad de Maryland: Programa de Ingeniería de la

Fiabilidad, desde 1989. Concesión de credenciales alos ingenieros. Créditos de trabajo que se pueden conse-guir a distancia con ayuda del vídeo, en una red de tele-visión para instrucción.

• Universidad de Dayton: Seminarios de algunos días (1-4)sobre el mantenimiento como función de la fiabilidad dela operación. Licencia de Aprendizaje Máster tomandoun determinado número de seminarios.

• Universidad de Tennessee, Centro de Mantenimiento yFiabilidad (MyF):

• Certificado de MyF en tres niveles: BS, MS y Ph.D. Esteprograma se ha llevado a cabo como respuesta a lasnecesidades de la industria, con fondos obtenidos a tra-vés de la National Science Foundation. La certificación anivel BS incluye trabajo práctico (al menos dos períodoscomo internado de 12 semanas en los veranos), ademásde formación teórica. La certificación a niveles MS y Ph.D. conlleva un curso adicional con realización de tesinao tesis, respectivamente, dirigida hacia la GIMF.

• Universidad de Alabama, Escuela de Ingeniería, Asocia-da con la Universidad de Tennessee: Plan de programasimilar a ésta, también con soporte financiero de laNational Science Foundation. Ha desarrollado los nue-vos cursos:

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1. Introducción a la Ingeniería del Mantenimiento.2. Introducción a la Ingeniería de la Fiabilidad.3. Planificación de la Gestión Mantenimiento/Fiabilidad.4. Monitorización y diagnosis avanzadas de la Condición.5. Tecnología de la Fiabilidad y Predicción de Vida.Cada uno de estos cursos se desarrolló inicialmente conmétodos tradicionales de aula de clase y se ofreció poste-riormente con medios a distancia desde la cinta de vídeohasta la entrega sincronizada por Internet. Experimentosrealizados en el curso de Monitorizado de la Condición seretransmiten on-line, utilizando como instrumento en la redel Labview Internet Development Taskit.

3.5.3. Tendencias en formación

Aparecen como tendencias de futuro en la formación:• Programas de becas colegiadas que se encargan de pa-

gar a los estudiantes. Las empresas necesitarán colabo-rar con las universidades y con los estudiantes en unafase más temprana del proceso de formación.

• Educación a distancia y específicamente Internet. Muchasde las necesidades futuras de formación, especialmentepara estudiantes de postgrado y practicantes en manteni-miento se podrán resolver con métodos de entrega on-line.

3.6. LIDERAZGO

El liderazgo en el mantenimiento se considera uno de lospilares para su excelencia, debiendo cada planta asignarun único punto de responsabilidad, aunque agrupando aun equipo o red de profesionales, incluyendo a los de pro-

53

ducción, seguridad e higiene, medio ambiente, calidad yfinanciación con los más específicos de mantenimiento.Se estima 1 como otro aspecto fundamental que la organiza-ción del mantenimiento esté en contacto directo con la Direc-ción para así conseguir la optimización de la gestión.La red de liderazgo deberá abarcar a toda la planta, y de-bería celebrar reuniones con agenda formal y publicaciónde actas.Se considera 17 muy importante que cuando la direcciónasigne objetivos a cada sección de la empresa lo haga deforma que sean convergentes. Si no se da esta circunstan-cia, la consecuencia puede ser un enfrentamiento entredepartamentos y una pérdida de la eficiencia global.Según la encuesta de ámbito nacional ya referida,13 los Je-fes de Mantenimiento continúan dedicándose mucho más aactuar, decidir y resolver que a planificar, programar y or-ganizar tareas que se consideran una necesidad en estenuevo planteamiento del mantenimiento.Para la realización de esta función de planificación, consi-derada fundamental en la labor de los Jefes de Manteni-miento, se estima de interés la formación de los mismos enlas técnicas de gestión de proyectos.17

Se considera 68 que la alimentación del cuadro de manteni-miento no debe provenir sólo del clásico sistema GMAO, esdecir, de un programa cuya principal función es la recopila-ción de datos históricos, sino de un avanzado sistema degestión de activos.

3.7. AUDITORÍAS DE MANTENIMIENTO

Compañías multinacionales del más alto nivel estiman conve-niente el establecimiento de un plan de auditorías para lasinspecciones de mantenimiento como una herramienta deseguimiento. Se considera que un programa de mejora conti-nua de la fiabilidad debería incluir auditorías periódicas.El desarrollo de las auditorías pasa por etapas o fases de

54

preparación, inspección propiamente dicha, redacción deinforme y seguimiento de la bondad de las mejoras pro-puestas en el mismo. Entre los aspectos que hay que auditarse incluye, si está suficientemente definida, la forma de rea-lización de las actividades de mantenimiento, y si se desa-rrollan como se han previsto.Se hace especial hincapié 17 en que se debe cuidar que laimplantación de procedimientos de auditoría no se convier-ta en una mera tramitación de papeles de poca conexióncon la realidad industrial, en vez de constituir un paso másen la mejora continua a conseguir con una rigurosa evalua-ción y cuantificación de la eficacia.

3.8. CONTROL DE MATERIALES

El control de materiales debe llevar aparejado el estableci-miento de:• Lista de materiales requeridos para el mantenimiento.• Programa de adquisición de materiales alternativo con

otros suministradores diferentes de los habituales, paraciertos materiales.

• Suministradores preferenciales, con preacuerdo.• Líneas de colaboración con los suministradores.• Pautas de normalización de materiales y equipos.• Descripciones detalladas de material.• Análisis de criticidad de repuestos.• Red de mejora continua del control de material formada

por representantes de grupos interdisciplinares de laempresa y de suministradores integrados.

La utilización de materiales de la calidad adecuada y con eldiseño correcto se considera 17 la vía más eficaz para dismi-nuir los costes de mantenimiento. Los responsables de man-tenimiento y compras de las compañías deben trabajar codo

55

con codo tras este objetivo. La gestión y control de stocks derepuestos usualmente va ligada a una política general decompras de la empresa.

3.9. EDIFICIOS

Se entiende por edificio la construcción sólida, durable yapta para su uso. La Gestión de Edificios (FacilityManagement) integra actividades de gestión propiamentedichas, arquitectura, ingeniería y ciencias del comportamien-to. De la importancia del mantenimiento hablan las cifras,en costes por m2 y año, de análisis del tipo benchmarkingreferido, realizados por International Facility ManagementAssociation (IFMA), 1996, y en Dinamarca, 1997.69

Las premisas en que se basa el mantenimiento de edificioscoincide hoy día con la expuesta para el mantenimiento in-dustrial: sustituye la reparación por la prevención y precisade una alta especialización multidisciplinar.70

Como para el caso industrial, medioambiente, seguridad ycalidad van ligadas con mantenimiento.71 Así, se debenconsiderar los siguientes aspectos en la gestión de edificios:• Limpiezas.• Desinfección:• Plagas (insectos, roedores).• Contaminantes microbiológicos: hongos, bacterias, mo-

hos, virus, legionella, patógenos diversos.• Materiales o equipos que emiten sustancias volátiles pin-

turas y barnices.• Ruidos.• Radiaciones electromagnéticas.• Consumos: de energía y otros; eficacia de las instalaciones.• Estanqueidad: fugas. Pérdidas.• Generación de residuos.

56

57

4.1. NECESIDADES TECNOLÓGICAS

Del análisis realizado en los puntos anteriores se ha idodesprendiendo una serie de necesidades en la situaciónactual del mantenimiento, entendido en un amplio sentidocomo el que se ha postulado. El presente punto trata ahorade servir como sumario y recopilación de necesidades tec-nológicas que se podrían considerar como especialmentesignificativas.Se ha considerado la dedicación de los directivos elementoclave de un programa eficaz de mantenimiento. La red deliderazgo deberá abarcar a toda la planta, estableciendoun compromiso para aumentar la implicación de todos losniveles de organización. Aun cuando las mejores técnicaspredictivas (vibración, termografía, etc.) parecen ser 5 enEEUU práctica más extendida que los métodos que buscanla implicación de la gente como el Mantenimiento Basadoen la Fiabilidad, MBF —Reliability Centered Maintenance(RCM)— y otros, éstos tienen un papel relevante para lasatisfacción de los objetivos finales de optimización de lagestión.Por todo lo anterior se considera que el proceso de mejoradel mantenimiento deberá atender a los siguientes aspectos:• Participación en ideas innovadoras y métodos nuevos.• Análisis de Referencias de las compañías con éxito.

4NECESIDADESTECNOLÓGICASY POSIBLESACTUACIONES

58

• Registro sistemático de los procesos de mantenimientopara identificar oportunidades de mejora. El sistema cen-tral de control de mantenimiento debe conservar toda lainformación significativa sobre trabajos de mantenimien-to realizados.

• Desarrollo de tecnologías predictivas como las de vibra-ciones, termografía y otras.

El tema de la formación continua, dirigida a la mejora de com-petencias y a una cualificación mayor, se ha destacado comonecesidad de relevancia especial. Así, según la Comisión Eu-ropea,62 el deficiente nivel de formación puede ser el mayorfreno al desarrollo tecnológico y económico en España.En este sentido se ha señalado que la falta de cualificaciónen mantenimiento en la Universidad española fuerza a lasempresas y a los técnicos a un largo proceso formativo en elpropio puesto de trabajo. Aunque ha aumentado la forma-ción en España, se considera que no lo ha hecho en la canti-dad necesaria. Es el tema destacado como de solución me-nos satisfactoria y problema más importante del mantenimientoen España, según resultados de encuesta reciente sobre insta-laciones industriales.13

Se ha estimado 67 que las Empresas necesitarán colaborarcon las Universidades en una fase más temprana del procesode educación, que podrá ser reforzado mediante:• Programas de becas a cargo de las empresas que pagan

a los estudiantes.• Formación a distancia y específicamente Internet, espe-

cialmente aplicable para estudiantes de postgrado e ini-ciadores en la práctica del mantenimiento. Sin prescindirdel necesario trabajo de acercamiento práctico paradesarrollar destrezas en la localización y resolución delos problemas in situ.

Se considera 28 que la capacitación de los trabajadores debeconllevar la formación de equipos multifuncionales y, al mis-mo tiempo, autogestionables.

59

Por las características del mantenimiento postulado, consti-tuyen importantes necesidades en investigación y tecnolo-gía las siguientes:• Contactos con fuentes varias de tecnologías de funciona-

miento de primera línea.• Fuentes de información fiables.• Transferencia de tecnología. Comunicación de conoci-

mientos, intercambio de información. Sistema formal decontactos con otras plantas similares.

En línea con lo anteriormente apuntado, se consideran 5 re-tos con los que se ha enfrentarse el nuevo mantenimientoaquí presentado como valor de gestión para la empresa:• Competitividad creciente, a la vez que se intenta avanzar

en la curva del aprendizaje o, mejor, conocimiento.• Aumento creciente de requerimientos legales sobre temas

de seguridad y medioambiente.• Aprovechar los rápidos cambios en tecnología para me-

jorar la fiabilidad, aun con equipos más sofisticados ycomplicados de mantener.

• Utilizar el poder de la mente y las iniciativas de la fuerzalaboral.

• Implicar el uso íntegro de las capacidades de las perso-nas en las funciones de diseño, fabricación, instalación,operación y mantenimiento. Unas y otras funciones seinterrelacionan: la operación informa a las fases de dise-ño y fabricación y viceversa.

El mantenimiento debería participar en todas y cada una deestas funciones aportando su experiencia, como ya se reali-za en algunas empresas.72

Los responsables de mantenimiento deberían participar enlos proyectos de nuevas instalaciones en la fase de diseñopara aportar sus puntos de vista. Aparece como muy co-rriente tener que modificar las instalaciones para salvar de-

60

ficiencias que afecten al mantenimiento, siendo mucho máseficiente corregir en planos que en la instalación propia.Constituye, por tanto, y como compilación de lo preceden-te, una necesidad tecnológica fundamental el desarrollo deservicios de mantenimiento, tanto internos como externos,especializados y capacitados para la optimización de laGestión de Activos Industriales.Se apuntan como necesidades tecnológicas, algunas ya máso menos expresadas en lo que va precedente:• Desarrollo de métodos para la cuantificación del valor

generado por el mantenimiento.• Necesidad de incrementar el nivel de conocimiento so-

bre mantenimiento de los cuadros directivos, por ejem-plo, a la hora de ver cómo contribuye el mantenimiento ala generación de valor y beneficios, evitando una visiónsimplista como centro de costes. Evitar la confusión deoptimización de costes con la de reducción de los mis-mos.

• Necesidad de inculcar la idea de desarrollo sostenible yla cultura de prevención entre consumidores y usuariospara que ejerzan presión sobre diseñadores y fabrican-tes en los aspectos de mantenibilidad de sus dispositivos.

• Ampliar la formación de personal en las organizaciones,tanto en conceptos técnicos como en estructuración ygestión de actividades.

• Facilitar el conocimiento de los métodos técnicos y degestión más avanzados a nivel internacional.

• Necesidad de disponer de información adecuada sobrefiabilidad y eficacia del mantenimiento.

• Necesidad de mejora de las técnicas de diagnóstico demal funcionamiento.

• Necesidad de desarrollo de métodos de estimación devida residual de los dispositivos.

• Necesidad de desarrollo de la Ingeniería de la Fiabili-

61

dad que propicie el uso de técnicas de mantenimientopredictivo.

4.2. POSIBLES ACTUACIONES

Asimismo, de acuerdo con lo expuesto en apartados ante-riores al presente y con la recopilación de necesidades pre-cedentes, se podría deducir una serie de actuaciones poten-ciales, como las que en las líneas que siguen se tratan deexponer de forma resumida y en tono de recomendación.Parece claro que el nuevo mantenimiento como función deproducción, basado en técnicas predictivas, que integra lamejor participación de sus recursos humanos, representa unsalto cualitativo frente al convencional mantenimiento de laconservación y la reparación. Esta nueva orientación es loque ha dado lugar a la denominación de estrategia deoptimización de la gestión de activos industriales (GAI). Sinembargo, ha parecido prudente conservar, por las razonesque ya se han expuesto, la acepción de mantenimiento paraesta nueva orientación del mismo que utiliza las técnicaspredictivas, de planificación, normalización, intercambio deinformación e informatización más actuales.En este nuevo concepto del mantenimiento, su gestión másespecífica se podría integrar e interrelacionar con otras dis-ciplinas como las de seguridad, medioambiente y calidad,en un régimen que no deje de conservar el rigor de cadauna de las particulares disciplinas, combinando característi-cas de multidisciplinaridad con las de autogestión, aun cuan-do no hay que dejar de hacer constar que se trata de unacuestión organizativa dependiente del organigrama y deci-sión de cada empresa.En el ámbito de las anteriores orientaciones una de las pro-puestas que se han adelantado es la de realización de Pla-nes de Optimización de Instalaciones Existentes.Ante los requisitos que plantea la actualización del manteni-miento así concebido parecen fundamentales las activida-

62

des relativas al intercambio de información y, específica-mente, al denominado como Análisis de Referencias o me-jora comparativa (benchmarking en su acepción inglesa),que permite la definición de las mejores técnicas disponi-bles (MTD) para cada tipo de actividad. Se consideran rele-vantes los desarrollos de Análisis de Referencias para el es-tablecimiento de una base de datos comunes con el objetivode compartir información, comparar resultados, implantar yponer en marcha las mejores prácticas. Se podría sugerirque el MCYT auspiciase desarrollos en tal dirección de algu-na manera como el anterior Ministerio de Industria lo hizopara estudios de ahorro energético durante la crisis del pe-tróleo de los pasados años setenta.Para conseguir los mejores frutos de tales tipos de inter-cambio de información se hace preciso la normalizaciónde indicadores de mantenimiento como los que se han re-cogido en páginas anteriores y después en los anexos, yotros posibles específicos según la actividad para optimizarel establecimiento de bases de datos significativas (fichaso placas de características).Queda reseñado, por otra parte, el interés de introducir asuministradores y subcontratistas en el proceso desde suscomienzos, desde la confección de la oferta, para asíinvolucrarlos positivamente en su optimización.Parece de interés fundamental la profundización en los aná-lisis de causas raíz para eliminación de defectos, así comoanálisis de riesgos y análisis de ciclo de vida. También, ladifusión de resultados y la sensibilización ante los benefi-cios de actividades de mantenimiento así concebidas.Conviene tener en cuenta los datos de operación y manteni-miento para el rediseño o reingeniería de equipos y siste-mas y los procesos de cambios en la producción.Se ha recomendado la confección de planes de auditoríasde mantenimiento.De una forma especial se ha destacado la necesidad deactuaciones en formación, entrenamiento y tecnificación delpersonal de mantenimiento que le faculten para acometer

63

los problemas cada vez más complejos de la gestión deactivos industriales. Entre tal tipo de actuaciones se han in-cluido programas de becas para estudiantes; programas deayuda de postgrado que se pueden apoyar en medios decomunicación a distancia; adecuación de programas en laUniversidad a los temas de mantenimiento actuales, así comola intensificación de la formación en técnicas predictivas enlas escuelas profesionales. Así, se postulan como posiblesactuaciones en este campo las siguientes:• Desarrollo de programas de formación reglada sobre

Fiabilidad y Mantenimiento (conceptos, técnicas y gestión):- En la Universidad, como asignatura de carrera,

postgrado o especialidad.- En el colegio, en tecnología.- En las Escuelas de Negocio, en área de operaciones.- En Cámaras de Comercio e Industria.

• Ayudas económicas a las empresas para formación.• Apoyo a los estudios en mantenimiento: becas, ayudas,

premios, etc.• Desarrollo de estudios o líneas de I+D en:

- Valor del mantenimiento.- Retorno de la experiencia operativa y cuantificación

de la confiabilidad.- Técnicas de diagnóstico y de Mantenimiento Basado

en la Condición.- Nuevas tecnologías (telecomunicación, informática y

control de procesos).Otras actuaciones que se proponen son:• Campañas de divulgación entre usuarios y consumidores

de la importancia del mantenimiento.• Presencia de técnicos especializados en organizaciones

internacionales.• Creación de un Centro de Excelencia en Ingeniería del

Mantenimiento de carácter nacional, con actividades

64

como las de coordinación de la I+D, colaboración Uni-versidad-Empresa, centro de documentación, formación,difusión, asesoramiento, benchmarking, foro de intercam-bio de experiencias, coordinación nacional e internacio-nal con otros centros.

• Ayudas económicas a las empresas para introducción denuevas tecnologías.

• Redacción de un Libro Blanco que cubriese las lagunasdel presente documento, dado su alcance de primeraaproximación y sus objetivos fundamentales de divulga-ción y sensibilización ante las necesidades tecnológi-cas que se plantean con la nueva concepción del man-tenimiento como valor de gestión para la empresa.

Las actuaciones en cada empresa deberían cristalizar final-mente en Planes de Mantenimiento Empresariales que inclu-yeran los temas de organización, programación,informatización, tecnologías predictivas avanzadas, adop-ción de mejores técnicas disponibles y auditorías de mante-nimiento. Se trata de un tema organizativo de la empresa yde su voluntad de mantener un cierto nivel en el presupuestode mantenimiento, con los consiguientes beneficios desea-bles y esperables.

4.3. POSIBLES AYUDAS

Las ayudas que se pueden recibir para estas actuacionescabría catalogarlas, según su naturaleza, en dos bloquesfundamentales de aplicación general: técnicas y económi-cas. Cabría otras de aplicación específicas, que trataríantemas como seguridad, medio ambiente, calidad, rendimien-tos y ahorros energético y de recursos, ayudas dirigidas aactividades de innovación, desarrollo y demostración. Sehace un sucinto resumen de algunas fuentes de las mismasen el anexo 4, “Potenciales ayudas para actuaciones”.

65

Para abordar la cuestión de las necesidades tecnológicasdentro del mantenimiento industrial según las más moder-nas tendencias, se ha estructurado este documento de traba-jo en tres apartados: mantenimiento como función involu-crada en la producción, situación actual de la gestión deactivos industriales, y necesidades tecnológicas y posiblesactuaciones para acometerlas.En «Mantenimiento como Función Involucrada en la Produc-ción» se ha reseñado cómo el concepto de mantenimientoha derivado hacia una visión más amplia, en la que su al-cance no se reduce al de conservación y reparación, sinoque se ha convertido en una capital función de producciónque abarca todo el abanico de posibilidades que conllevala optimización de la gestión de activos industriales inclu-yendo temas económicos, energéticos, de seguridad, cali-dad y medio ambiente, y de empleo como es el de capacita-ción del personal y el de subcontratación. Dentro de estepunto se han descrito diferentes políticas de mantenimientodesde los procedimientos de tipo correctivo, preventivo ypredictivo hasta llegar al denominado Mantenimiento Pro-ductivo Total (MPT) —Total Productive Maintenance (TPM)—, así como distintos indicadores de mantenimiento como losde disponibilidad, fiabilidad y mantenibilidad.En «Situación Actual de la Gestión de Activos Industriales»se ha abundado en la profundización de los retos de la

5A MODO DERESUMEN

66

TABLA 2Resumen de necesidades tecnológicas y potenciales actuaciones

NECESIDADES ACTUACIONESTECNOLÓGICAS POTENCIALES

Liderazgo • Creación de un único punto de responsabilidad,aunque multidisciplinar y con dependencia directade Dirección

Formación • Potenciación en la Formación Profesional• Puesta al día de Programas en la Universidad• Becas colegiadas con Empresas• Apoyo multimedia (vídeo, Internet)

Información • Análisis de Referencias (benchmarking)• Intercambio de información con diseño, fabricantes

e instaladores• Definición de Mejores Tecnologías Disponibles

Indicadores de • Normalización de indicadoresMantenimiento • Fichas de puntuación o de características

Dedicación al • Mayor asignación de tiempo y de recursosMantenimiento • Auditorías

• Planes de Mantenimiento

Contratos de • Introducción de suministradores y contratistas en elColaboración proceso(outsourcing) • Apoyo de su optimización mediante incentivos

Innovación • Investigación y desarrollo• Creación de un Centro de Excelencia de Ingeniería

del Mantenimiento (o Centros de Referencia)

Nuevos estudios • Estudios especializados• Elaboración de un Libro Blanco

67

concepción del mantenimiento involucrado en laoptimización de la gestión, incluyendo aspectos relativos ainformatización, formación del personal e intercambio deinformación, así como otros temas relativos a organización,control y seguimiento.Del análisis realizado se ha ido desprendiendo una serie deobservaciones y recomendaciones que, a modo de conclu-siones, se han recogido en un punto final denominado «Ne-cesidades Tecnológicas y Posibles Actuaciones», cuya sínte-sis, en forma reducida de las que se pudieran considerarmás significativas, se ha tratado de resumir aún más en laforma esquemática de la tabla 2.

68

69

ANEXO 1

DETALLE DE INDICADORES DEMANTENIMIENTO

Se describen seguidamente algunos de los indicadores fre-cuentemente utilizados.

Indicadores de costes

Se consideran como tales:• Coste del mantenimiento/unidad de producto.• Coste real/coste del mantenimiento presupuestado.• Coste del mantenimiento/costes de producción totales.• Coste del mantenimiento por partidas (%):

- General.- Servicios mecánicos.- Servicios eléctricos.- Medioambiente.- Seguridad.- Otros

• Costes unitarios.

ANEXOS

70

Una forma habitual de clasificación de costes de manteni-miento es dividirlos en mano de obra, materiales de alma-cén y costes exteriores. Estos conceptos se pueden dividirdespués por la unidad que se desee para obtenerlos comounitarios.17

Averías, fallos

Dentro de este apartado se pueden destacar los indicadores:• Tasa de ocurrencia, o frecuencia, de fallos.• Tiempo de avería/ Tiempo de marcha.• Tiempo medio de respuesta a la avería.• Tiempo medio entre fallos (TMEF) —Mean Time Between

Failure (MTBF).• Tiempo medio para reparación (TMPR) —Mean Time To

Repair (MTTR).La utilización como indicador de la frecuencia de ocurren-cia de fallos (FOF), da nombre al método ROCOF en suacepción inglesa (Rate Occurrence of Failure). Si N(t) repre-senta el número N de fallos en un tiempo t, y se define comoE[N(t)] el número de fallos esperados en el tiempo t, igual ala función V(t):

V(t) = E[N(t)]la función de ROCOF (o de FOF si se acepta la acepción encastellano) o tasa de ocurrencia de fallos se entiende como:

[N(t + ∆ t) – N(t)]

y como ∆t tiende a 0, la probabilidad, se encontrará entre 0y 1, con una representación gráfica en función del tiempo deltipo de la representada en la figura 5, con períodos de tiem-

V’ (t) = lím

∆ t 0∆ t

71

po típicos en la vida de un equipo conocidos como períodoinfantil, vida útil y envejecimiento, con los dos extremos conmás grande tasa de ocurrencia de fallos por la calificadacomo «mortalidad infantil» (fallos de puesta en servicio) y porel deterioro del equipo con el tiempo, respectivamente.

El indicador citado en siguiente lugar, Tiempo de Avería/Tiempo de Marcha, o cociente de las horas de paro porhoras de marcha es utilizado con bastante frecuencia porlas diferentes instalaciones industriales.El tiempo medio de respuesta a la avería no se ha de con-fundir con el tiempo de reparación, entendiéndose aquelcomo el necesario para el inicio de esta reparación.

Tasa de ocurrenciade fallos, V’ (t)

1 1 2 32 3

Tiempo (t)

Período infantil Vida útil Envejecimiento

FIGURA 5Curva de Frecuencia de Fallos

—Rate Occurrence of Failure (ROCOF)—o “curva de la bañera”

72

El tiempo medio para reparación (TMPR) —MTTR en acep-ción inglesa como se ha indicado— se entiende como eltiempo medio desde que se inicia la reparación hasta lapuesta en servicio.El tiempo medio entre fallos (TMEF) —MTBF en acepción in-glesa— representa el tiempo medio entre averías, o tiempomedio de funcionamiento hasta parada por fallo. Si el TMEFtiende a disminuir, el sistema se está degradando; en cambiosi el TMEF aumenta, significa que el sistema ha mejorado.Una representación gráfica de estas medidas de TMEF y TMPRes la mostrada en la figura 6, Funcionamiento/Parada versusTiempo, donde se comparan con tiempos medio de funciona-miento, TMF, y de parada, TMP, respectivamente.

Eficacia Global de los Equipos

La Eficacia Global de los Equipos (EGE) —Overall EquipmentEfficiency (OEE)— es un tipo de indicador utilizadointernacionalmente. Además de medir la utilización de losrecursos, permite evaluar la competencia del personal dedi-cado en términos de conocimiento, experiencia y capaci-dad, sin que ello deba llevar aparejado un ambiente hostil,confuso o insensible al rendimiento del empleado cualifica-do que se convierta en un problema para la dirección.18

Disponibilidad

Se ha definido 19 como disponibilidad la relación entre tiem-po real de operación y tiempo total que se necesite paraque funcione. Se expresa en tanto por ciento. En períodosanuales, en caso de que la planta fuera de uso continuo,coincidiría con la relación

número de horas trabajadasnúmero de horas del año

x 100

73

TMEF

TMF

TMPR

TMP

a) Elementos reparables

TMF: Tiempo Medio de Funcionamiento —Mean Up Time (MUT).TMP: Tiempo Medio de Parada —Mean Down Time (MDT).TMEF: Tiempo Medio Entre Fallos —Mean Time Between Failure (MTBF).TMPR: Tiempo Medio Para Reparación —Mean Time To Repair (MTTR).

TMHF

b) Elementos no reparables

TMHF: Tiempo Medio Hasta Fallo —Mean Time To Failure (MTTF).

FIGURA 6Esquema de definición de tiempos de averías, reparación y funcionamiento

Funciona-miento

Parada

Funciona-miento

Parada

74

Como relación porcentual entre el tiempo del equipo funcio-nando de forma adecuada y tiempo de disposición teóricatotal se puede expresar como:

D = • 100donde:

D: Disponibilidad.t i: Tiempo de operación apropiada.t r: Tiempo de retraso (por avería o fallo).

Constituye, con la fiabilidad, un parámetro clave de explo-tación.También se ha expresado en función de los indicadores TMEF(Tiempo Medio Entre Fallos o tiempo medio de funciona-miento hasta parada por fallo) y TMPR (Tiempo Medio parasu Reparación hasta su nueva puesta en servicio) como:

Dp =

En este caso Dp es la disponibilidad en tanto por uno.En caso de considerar varios fallos o averías: 1,2,...,n, lasexpresiones se generalizan 20 a:

TMEF =

siendo TMFEi el Tiempo Medio Entre Fallos correspondienteal fallo i.Entonces, se obtiene la disponibilidad D como:

1 + (TMPR/TMEF)1 + (TMPR/TMEF)2 + ... + (TMPR/TMEF)n

t i

t i + t r

TMEFTMEF + TMPR

1(1/ TMEF1) + (1/ TMEF2) + . . . + (1/ TMEFn)

Dp =1

75

Sin embargo, en estas expresiones, TMEF y TMPR, no coin-ciden con sus anteriores definiciones, sino con las respecti-vamente expresadas en figura 6 anterior, como:• TMF: Tiempo medio de funcionamiento o tiempo desde

la puesta en servicio tras una avería hasta la repeticiónde la misma.

• TMP: Tiempo medio de parada. Añade al tiempo expresa-mente de reparación los de preparación previa y puesta apunto final hasta el servicio adecuado del equipo.

Se trata, por tanto, de expresiones no coincidentes, por loque se ha de tener cuidado en su consideración y precisión aefectos de normalización de referencias y de sus resultados.

Fiabilidad

Se ha definido como fiabilidad la probabilidad, en las con-diciones de trabajo adecuadas y durante un período de tiem-po especificado, de que un equipo o sistema pueda realizarsu actividad sin avería. En su valor influirán factores internospor diseño o fabricación y los factores propios de explota-ción, denominados externos por contraposición a los ante-riores.Se ha llegado a expresar la fiabilidad total FT en función deltiempo t, según los tiempos medios entre fallos, por mediode relaciones como las siguientes para sistemas con diferen-tes equipos en serie o paralelo (véase figura 7):

FT = e – λ1te -– λ2t [1 – e – λ3t] [1 – e – λ4t]

donde los parámetros λi están relacionados simplemente conlos tiempos medios entre fallos, TMEF, como sus inversos:

1TMEFi

λi =

76

FIGURA 7Esquema de sistema con equipos en serie (1 y 2)

y en paralelo (3 y 4)

Entrada Equipo1

Equipo2

Equipo3

Equipo4

Salida

Mantenibilidad

Los indicadores de mantenibilidad para un determinadoequipo se pueden recoger 21 en una tabla de mantenibili-dad, que incluya como columnas:• Nombre del equipo.• Descripción de la tarea de mantenimiento.• Periodicidad.• Duración de la tarea de mantenimiento.• Personal requerido: cualificación, número.• Materiales y utillajes empleados.Cabe expresar la mantenibilidad como porcentaje del man-tenimiento planificado frente al mantenimiento total (respec-to a tiempo, costes, personal).

Ficha de puntuación

Se ha definido 22 como Ficha de Puntuación Equilibrada(FPE) —BSC, según acepción inglesa— la forma de regis-

77

trar los aspectos de un sistema utilizando un conjunto demediciones o valores cuantificables que se pueden emplearpara la mejora continua del sistema.Algunos de estos valores se pueden hacer corresponder conalgunos de los indicadores citados. Otros podrían ser espe-cíficos de los equipos o sistemas en particular.

Indicadores estadísticos

Son herramientas típicas de control estadístico de equipos yprocesos los gráficos donde se representa la evolución delas características de los mismos a lo largo del tiempo.El análisis mediante las técnicas estadísticas tiene una espe-cial aplicación para causas aleatorias o comunes, debidasa variaciones desconocidas y sobre las cuales, en principio,no se puede actuar.En el análisis estadístico de la producción en serie resultande mayor interés que el Tiempo Medio Entre Fallos lospercentiles de las colas bajas de la distribución estadística(momento en que cierto porcentaje fallará) y la probabili-dad de fallo en un momento dado. Por ello, resultan pasosimportantes la determinación de:• f(t): Función de densidad de la probabilidad de tiempo

hasta el fallo. Es resultado de la suavización delhistograma de tiempos hasta el fallo.

• F(t): Función de distribución acumulativa. Proporciona laprobabilidad de fallo en un tiempo t.Por tanto: 1 – F(t) = Probabilidad de supervivencia en eltiempo t, o función de fiabilidad.

De acuerdo con las anteriores funciones, se define 23 comotasa de riesgo o tasa de fallos instantánea, o sea, en elinstante t, h(t):

f (t)1 – F(t)

h(t) =

78

proporcionando la probabilidad de fallo en un ∆ t diferen-cial después del instante t.Son típicas las representaciones de las curvas Defectos Porcada Millón de Oportunidades (DPMO) en función del tiem-po, y el conocido objetivo Sigma Seis correspondiente a3,4 DPMO (Sigma Cuatro = 6210 DPMO, puede ser el puntode partida de una curva de aprendizaje DPMO en funcióndel tiempo que conduzca hasta la consecución final de esteobjetivo Sigma Seis considerado como de máxima calidad).

Agregación de indicadores

También su utiliza en ocasiones la agregación de indicadorescomo es el caso para el conjunto de los de disponibilidad,fiabilidad y mantenibilidad.

79

ANEXO 2

INTERRELACIONES DE MANTENIMIENTO CONMEDIOAMBIENTE, SEGURIDAD Y CALIDAD

Este anexo persigue la visualización de relaciones que his-tóricamente han existido y existen actualmente entre temasmedioambientales, de seguridad y de calidad con activida-des de mantenimiento en instalaciones industriales. Proba-blemente el mejor modo de abordar las relaciones a esta-blecer entre estas diferentes especialidades profesionales seael multidisciplinar, conservando especificidades, pero sindejar de intentar una integración deseable por los frutos dela misma conseguibles, y para cuya concreción pudiera serdeseable un mayor detalle metodológico que se estima su-pera el alcance de los objetivos perseguidos con la realiza-ción del presente documento.

Medio ambiente

El mantenimiento participa evidentemente en preservar elmedioambiente, aun cuando usualmente son las instalacio-nes productivas por trabajar fuera de normas o por inciden-cias las que perjudican al medioambiente. Incluso puedenexistir defectos de diseño, de limitaciones por coste, etc.,incluyendo cambios de normativas con parámetros más ri-gurosos; pero, en todo caso, participa el mantenimiento parasolventar situaciones no deseables.Con lo que sigue se pretende un bosquejo descriptivo de

80

situaciones en lo relativo a emisiones atmosféricas, vertidoslíquidos y generación de residuos donde han intervenido ointervienen actividades de mantenimiento como las que sehan postulado.

Emisiones atmosféricas

Dentro de las principales preocupaciones medioambienta-les se encuentra la reducción de las emisiones atmosféricas.Así, los efectos de la operación cíclica en los generadoresde vapor pueden ser pronunciados en sus rendimientos yfiabilidad, incluyéndose 29 entre tales efectos el incrementode la corrosión, la incapacidad de la satisfacción de losvalores límite de emisión (VLE) y el incremento de la frecuen-cia de fallos, dando lugar a recomendaciones particularespara estos casos en lo que respecta a consideraciones dediseño y procedimientos de operación específicos.Instalaciones pioneras en temas medioambientales han re-portado habitualmente sus problemas e informado de subúsqueda de soluciones. Así, por ejemplo, la Central Térmi-ca Sunbury, de carbón, pionera en EEUU de la implanta-ción del filtro de mangas para la reducción de sus emisionesde partículas, informó de sus problemas con la erosión delas mangas.30

La desulfuración de gases (DSG) y la desnitrificación me-diante reducción catalítica selectiva (RCS) de gases de com-bustión han ido ganando experiencia en Japón hasta con-vertirse en tecnologías completamente consolidadas a nivelcomercial. Durante estos años esta nación ha informado desu experiencia en DSG y RCS.31

Dentro de los apartados de mantenimiento abordados sepuede destacar el de la disponibilidad, habiéndose infor-mado 32 de un promedio inicial de uno de los primeros siste-mas DSG en EEUU, instalados en Centrales Térmicas MillCreek y Cane Run, de Louisville Gas & Electric, de disponi-bilidad del 65% achacable a que se trata de un equipo de

81

primera generación que sufre una severa corrosión y fallosen los equipos. La disponibilidad se consiguió incrementarhasta el 85% mediante un programa de reforma y acondicio-namiento de las instalaciones existentes.El estudio de las emisiones de NOx de la combustión se hallevado a cabo profusamente con datos recogidos en opera-ción a escala real. Así, se analizó,33 hace ya tiempo, sucorrelación con el nitrógeno presente en el combustible,exceso de aire, naturaleza del combustible, descargacalorífica por unidad de superficie del área de combustión,temperatura del aire de combustión, depósitos en las pare-des del hogar y tipo de hogar.Actualmente el control de NOx se puede realizar mediantelógica difusa. Así, en la Central Térmica Staudinger, dePreussen Elektra AG, quemando carbón, se rellena una matrizde mando con reglas de mando para algunos estados cono-cidos del proceso y se completan los estados restantesautomáticamente por interpolación. Permite una regulaciónde base cognitiva: uso de conocimientos evaluados de for-ma lingüística procedentes de preguntas a expertos.34

El primer sistema de desnitrificación de gases de combus-tión basado en el sistema RCS se instaló en 1980 en laCentral Térmica Shimonoseki, de Chugoku Electric Power.Su rendimiento inicial era del 50% pero, ya desde el princi-pio, se esperaba que la optimización de su gestión permitie-se alcanzar el 80%.35

La eliminación de NOx también es objeto de preocupaciónen plantas de nítrico, habiéndose llevado a cabo diferentesexperiencias para la operación de este tipo de instalacio-nes de desnitrificación a nivel nacional. 36, 37

Hay otros temas de emisiones atmosféricas afectos a la ope-ración de instalaciones industriales: compuestos orgánicosvolátiles (COV), dentro de los cuales resulta de tanta impor-tancia la reducción de las pérdidas por evaporación; elmonóxido de carbono (CO), donde resulta vital laoptimización de la combustión, y las emisiones de ruidos sise permite su catalogación dentro de esta categoría de emi-

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siones. Para los ruidos se ha postulado 38 el establecimientode un Programa de Mantenimiento Acústico, que deberíaser integrado en los procedimientos de mantenimiento exis-tentes, aunque podría ser dirigido por un experto o consul-tor fuera del Departamento de Mantenimiento. Este Progra-ma puede ya existir si la instalación está dentro de un plande mantenimiento predictivo.Además de las emisiones se han de vigilar y controlar lasinmisiones o valores de contaminación al nivel del receptor,estimándose 39 necesaria la investigación sobre la exposi-ción a la contaminación atmosférica.

Vertidos

También los vertidos de efluentes líquidos requieren una aten-ción constante que se ha ido haciendo creciente. Así, a lasindustrias se les exige declaraciones de los vertidos en pe-ríodos:• Trimestrales: plazo máximo para información de cauda-

les y análisis de los vertidos.• Anuales: declaraciones de incidencias en los sistemas de

tratamiento y de resultados obtenidos en la mejora de losvertidos.

El organismo competente podrá efectuar cuantos análisis einspecciones estime convenientes para comprobar las ca-racterísticas del vertido.En la gestión del agua, como si se tratase de un activo más,se requiere la optimización de su uso, evitando pérdidas.40

El agua en sí, utilizada como recurso en las instalacionesindustriales, presenta una serie de problemas potenciales 41

que pueden afectar a equipos y vertidos, como son:• Incrustaciones: depósitos adherentes y duros.• Corrosión: deterioro material por reacción química o

electroquímica. Son posibles productos resultantes de lacorrosión: óxidos, carbonatos, sulfuros.

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• Contaminación biológica: por microorganismos, especial-mente bacterias, algas, hongos. Pueden formar lodos.Caso de vigente actualidad de necesidad de manteni-miento es el correspondiente al control de la legionellaen aguas de refrigeración.

Como en el caso de las emisiones atmosféricas, los vertidossuelen constituir problemas habituales de los que se informade su situación en instalaciones industriales, a escalas co-merciales, y de los resultados de la búsqueda de soluciones.Así, a modo de ejemplo, ha habido informes sobre la com-probación de la transferencia de oxígeno como una necesi-dad para el aseguramiento de la calidad y de la eficienciade sistemas de aireación para depuración de aguasresiduales en función de los parámetros más representati-vos;42 o sobre los resultados operativos de la eliminaciónbiológica del fósforo en planta real de depuración de aguasresiduales.43

Residuos

La gestión de los residuos se ha considerado 22 otro temaprincipal en la operación de las instalaciones industriales.Se comprueba por la amplitud y detalle de los requerimien-tos legales que pesan sobre dicha gestión.Así, en el caso de depósitos de seguridad de residuos indus-triales, una gestión óptima ha de tener en cuenta, en todomomento, la seguridad total para el medioambiente y lasalud, considerándose 44 que debería estar fundada sobre:• Personal experimentado y motivado.• Sistema de control de calidad.• Medidas físicas y químicas adecuadas en los puntos a

controlar.• Informatización que permita el almacenamiento de me-

moria de toda la gestión, el seguimiento de la explota-ción y, con ello, ayude a la toma de decisiones.

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Informes respecto a los controles del seguimiento de estetipo de vertederos industriales se pueden encontrarprofusamente en la literatura técnica como, por ejemplo, loscontroles correspondientes a la traída de residuos, lixiviadosy escorrentías superficiales del vertedero de Castelloli, deresiduos de producción de compuestos de cromo.45 Tam-bién de los relativos a los problemas de contaminación at-mosférica derivados de los vertederos, como pueden ser olo-res, emisiones de gases como metano y dioxinas; y, en algu-nas ocasiones, explosiones e incendios.46

Otro tema es de la incineración de los residuos y el consi-guiente control de sus emisiones atmosféricas que, por losrequerimientos legales y sociales que sobre las mismas pe-san, hacen que su tratamiento se convierta en el de mayorsofisticación y eficacia en cuanto a reducción de emisionesatmosféricas que a una instalación concierne.

Seguridad

Tanto las condiciones de seguridad como las medioambien-tales se contemplan en la “Guía para la Evaluación de lasCondiciones de Trabajo de las PYMES”, del Instituto Nacio-nal de Seguridad e Higiene en el Trabajo, 1994, que utilizaun cuestionario para la evaluación de los riesgos más gené-ricos.47

El análisis preliminar de riesgos 21 pasa por la confecciónde una lista completa y exhaustiva de incidentes/acciden-tes. Esta lista formará una primera columna de equipos peli-grosos de una tabla que se completará con descripciones ydatos en otras columnas relativas a items de los mismoscomo:• Situación peligrosa.• Accidente potencial.• Gravedad de las consecuencias.• Acciones correctoras.

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Las inspecciones basadas en el riesgo se han confirmadocomo la técnica de seguridad más adecuada para la indus-tria química y petrolífera según datos de la encuesta realiza-da por la estadounidense Sociedad de Profesionales delMantenimiento y la Fiabilidad —Society of Reliability andMaintenance Professionals (SRMP)— sobre más de 350 fá-bricas de los distintos sectores industriales.5

De acuerdo con el libro HSE, Ejecutivo de Seguridad e Hi-giene, Reino Unido, 1995,48 son causas principales de ac-cidentes, expresadas en porcentaje:• Especificaciones incorrectas; lo que se debe hacer y con

la corrección con que se debe hacer: hasta un 44%.• Cambios desde la puesta en servicio: lo que una persona

consideraba un cambio menor no habiendo sido debida-mente documentado: hasta un 20%.

Se consideran múltiples niveles de seguridad, independientesentre sí, como son (en sentido creciente de efectos):• Control básico del proceso.• Alarmas críticas, con intervención del operador.• Sistemas de seguridad con instrumentos.• Protección física en dispositivos de descarga.• Protección física en diques de contención.• Respuesta de emergencia de la planta.• Respuesta de emergencia de la comunidad vecina.

Calidad

El adecuado control de calidad se puede considerar implíci-to en la optimización de la gestión de los activos industria-les. Es necesariamente ineludible para la bondad del segui-miento tanto de las condiciones de seguridad como las medio-ambientales, por lo que la satisfactoria complementación

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de su interdependencia representa objetivo fundamental aconseguir. Es vital para la competitividad de la empresa.Los principios de las normas de calidad, y en concreto losde la serie ISO 9000, se han constituido también en guíaspara otras actividades como las del mantenimiento. Por ejem-plo, se postula que la calidad sea auditada a través de exa-men que permita determinar si se satisfacen las disposicio-nes previamente establecidas. Esta auditoría de calidad sesupone compuesta de las siguientes fases: preparación, reali-zación, informe de auditoría y seguimiento de las recomen-daciones que se hayan propuesto. Esta metodología deauditoría se extiende en su misma concepción al manteni-miento como auditoría de mantenimiento.

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ANEXO 3

NORMATIVA BÁSICA

Como se puede comprender, la normativa correspondientea la amplitud de actividades incursas en la optimización dela gestión de activos como se ha postulado es muy extensa,por lo que se reduce lo que sigue a un barrido, a modoilustrativo y por tanto no exhaustivo, sobre la que se podríaconsiderar como base.

Normativa de Seguridad

La Ley 31/1995 de Prevención de Riesgos Laborales (LPRL)constituye la transposición de la Directiva Marco 89/391/CE, de junio de 1989. Establece una clara prioridad de losaspectos preventivos basados en modelos de actuación frentea los puramente asistenciales. Emplea como herramientabásica la evaluación inicial de riesgos.47

Le sigue, en su desarrollo, el Real Decreto (RD) 39/1997,de 17 de enero, que aprueba el Reglamento de los Servi-cios de Prevención. Introduce dos nuevas figuras:• Delegados de Prevención: representantes de los trabaja-

dores con funciones específicas en prevención de ries-gos en el trabajo. Son designados por y entre los repre-sentantes del personal.

• Comités de Seguridad y Salud: órganos paritarios y cole-giados de participación destinados a la consulta regular

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y periódica de las actuaciones de la empresa en materiade prevención de riesgos. Entre sus funciones están:- Planes y programas de prevención (incluida su evalua-

ción).- Métodos para mejora de las condiciones de trabajo

(promoción de iniciativas).Según las características y número de trabajadores, el em-presario habrá de elegir entre las modalidades:a) Asumir personalmente la actividad preventiva.b) Designar a varios trabajadores para tal actividad.c) Organizar un Servicio de Prevención propio.d) Recurrir a un Servicio de Prevención ajeno.Los Planes de Prevención de la empresa han de contemplaraspectos tales como:• Fichas de riesgo por puesto de trabajo.• Equipos de trabajo y medios de protección según reseña-

dos en RD 1215/1997.• Dotación y control de equipos de protección individual

según RD 773/1997.• Medidas de emergencia. Plan de Emergencia Interior

acorde con:- Ordenanza de Prevención de Incendios.- RD 1254/1999, de Sustancias Peligrosas (Seveso II).- Planes Especiales del sector Químico, en su caso, se-

gún Resolución de 30 de enero de 1991.El RD 1215/1997 señala en los artículos que se indican loque sigue:• Art. 41. Los fabricantes deberán proporcionar instruc-

ciones de mantenimiento, que deberán seguirse por losusuarios.

• Art. 24. La Empresa titular deberá adoptar medidas paraque reciban información e instrucciones adecuadas con-tratistas y subcontratistas, y vigilará su cumplimiento.

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Se debe implantar un permiso de trabajo que garantice queel trabajo se realice por personas técnicas preparadas ycon los medios y equipos necesarios. Una vez implantadoeste procedimiento, debe cuidarse que se convierta en algorutinario, lo que se puede evitar con comprobaciones o revi-siones. Se considera que este procedimiento se halla pocoextendido en el ámbito industrial en general, salvo en algu-nos sectores.50

Son normas existentes para Sistemas de Seguridad con Ins-trumentos —Security Instruments Standards (SIS)— las co-rrespondientes de:• AIChE, American Institute of Chemical Engineers, 1993:

Guías para la automatización segura de los procesosquímicos. Incluye orientaciones para los sistemas de con-trol distribuidos Distributed Control Systems (DCS) y siste-mas de enclavamiento (parada).

• ISA, Instrument Society of America, 1996: Normativareferente a sistemas de seguridad con instrumentos enprocesos químicos.

• IEC, International Electrotechnical Commission, 1998 y2000: Borradores de normas relativas a sistemas de re-transmisión de estado sólido y programables (48).

Normativa de Medio Ambiente

Son normas genéricas de la International Standards Organi-zation (ISO):• ISO 14001: Desarrollo y certificación de Sistemas de

Gestión Medioambiental (SGMA). Un esquema básicode esta norma sería el constituido según los principios:- La alta dirección de la empresa debe definir la políti-

ca medioambiental.- Identificación de objetivos y metas medioambientales.- Programa para el cumplimiento de los anteriores —Siste-

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ma de Gestión Medioambiental (SGMA)—, que in-cluya:i) Definición de funciones y responsabilidades.ii) Sensibilización y formación de todo el personal.iii) Documentación soporte del SGMA.iv) Comprobación de la bondad del Programa. Con-

trol y seguimiento de impactos, del cumplimientode la normativa, de las actuaciones preventivas ycorrectoras, auditorías medioambientales, revisiónpor la dirección.

• ISO 14031: Evaluación del Comportamiento Medioam-biental: Incluye el empleo de indicadores medioambien-tales.

• Un grupo de normas relativo al desarrollo de auditoríasmedioambientales como son:- ISO 14010. Principios generales para la realización

de auditorías medioambientales.- ISO 14011. Procedimientos de auditoría. Complemen-

ta a la norma anterior.- ISO 14012. Criterios de certificación de auditores

medioambientales.

La familia ISO 14000 tiene como antecedente la serie nor-mativa ISO 9000, relativa a la calidad, con una clarainterrelación entre ambos grupos de normas.51

En el ámbito de la Unión Europea (UE) está en vigor el Re-glamento CEE 1836/93, del Consejo, relativo a un Sistemade Gestión y Auditoría Medioambiental (Environment Ma-nagement and Audit Scheme, conocido por ello en su acep-ción inglesa como Reglamento EMAS). Este ReglamentoEMAS ha sido ya implantado en más de 2.500 instalacio-nes industriales de la UE.52 La participación de las empresasse hace de forma voluntaria, definiendo las mismas susSGMA, de los que ha de ser certificada su adecuada aplica-ción por organismo acreditado para esta función.

91

Normativa de Calidad

La norma genérica por excelencia en este apartado es laISO 9000 anteriormente aludida. Ha de considerarse en lareglamentación tanto de inspecciones como de reparaciones.Las inspecciones serán apoyadas con cuestionarios y rutasde inspección.Para el desarrollo de las metodologías correspondientesdeberán hacerse intervenir expertos de todas las especiali-dades, y las descripciones de inspección han de tener listasde comprobación y procedimientos de trabajo formuladospor escrito.Son normas pertenecientes a la familia de la ISO 9000:• ISO 9000. Guía para uso de la norma de calidad.• Modelos de aseguramiento de la calidad, según se han

desglosado en normas:- ISO 9001. Para diseño, desarrollo, instalación y ser-

vicios.- ISO 9002. Producción conforme a especificaciones.- ISO 9003. Inspección final y pruebas.Este grupo de normas se han agrupado en una ISO 9001que incide más en satisfacción del cliente, formación delpersonal y mejora continua.53

• ISO 9004. Guías de gestión de la calidad.Las últimas versiones de las normas ISO 9000 hacen espe-cial hincapié en los temas de mantenimiento, postulándoseplanes de mantenimiento que satisfagan como puntos consi-derados54 claves los requisitos:• Se documentará la realización de los trabajos.• Se llevará el historial de las instalaciones.• Las auditorías internas y externas deberán constatar la

eficacia del sistema.

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Normativa de Mantenibilidad

Constituye norma nacional sobre Mantenibilidad la UNE20654 y sus subclasificaciones:1. Introducción, requisitos y programa de mantenibilidad.2. Estudios de mantenibilidad en fase de diseño.3. Verificación, recogida y presentación de los datos.4. Planificación del mantenimiento y del soporte logístico.5. Ensayos de diagnóstico.6. Métodos estadísticos para la evaluación de la

mantenibilidad.El Comité Técnico de Normalización AEN/CTN 151 es elencargado en el ámbito nacional de la normalización detemas relacionados con el mantenimiento (documentos, ter-minología, contratos, etc.). La realiza en coordinación conel Comité Europeo de Mantenimiento CEN/TC 319, entrecuyas actividades se encuentra actualmente la Euroguía delMantenimiento.

93

ANEXO 4

POTENCIALES AYUDAS PARA LA INNOVACIÓN

Se describen seguidamente las posibles ayudas en una do-ble vertiente: como apoyo técnico y económico.

Ayudas técnicas

Las ayudas técnicas para una determinada actuación pue-den ir desde la más académica de las Universidades hastalas, probablemente más aplicadas, que puedan suministrarlos denominados centros tecnológicos. Así, se pueden reseñar como instrumentos de tal potencialde apoyo los que siguen, acompañados de una breve des-cripción de posibles ayudas más representativas:• Universidades. Escuelas Técnicas y Facultades. Se ha

destacado anteriormente el interés de adecuación de pro-gramas universitarios al tema del mantenimiento conce-bido como estrategia de optimización de las gestión deactivos industriales (GAI).Ayudas representativas: formación en temas de innova-ción, que se pueden recibir a través de sus centros deinvestigación.

• Organismos Públicos de Investigación (OPI). No universi-tarios; formados por los grandes OPI: CSIC, CIEMAT,ITGE, INTA, IEO, INIA, CEDEX, ISC III, CEHIPAR. Ade-

94

más de éstos, existen otros OPI de las administracionescentral, autonómicas y locales.Ayudas representativas: investigación y desarrollo de te-mas de innovación.

• Red OTRI/OTT (Oficinas de Transferencia de los Resulta-dos de la Investigación y Oficinas de Transferencia deTecnología). Red de pequeñas oficinas en Universidades,organismos públicos de investigación y otros.Ayudas representativas: activación de las relaciones conlos centros públicos de investigación, identificación deresultados transferibles a las empresas, difusión de la ofer-ta tecnológica, ayuda en la negociación de contratos,protección de la tecnología generada e identificación denecesidades de I+D en su entorno.

• Fundaciones Universidad-Empresa. Organizaciones crea-das por las Universidades y las Cámaras de Comercio.Ayudas representativas: gestión de proyectos, promociónde formación en las empresas, difusión de publicacionestécnicas.

• Agencias de Fomento de la Investigación. Creadas porlos Gobiernos Autonómicos. Ejemplos: SPRI (País Vasco),IMADE (Madrid), CIDEM (Cataluña), IMPIVA (Valencia),ADE (Castilla y León), IGAPE (Galicia), IFR (Asturias), INFO(Murcia), IFA (Andalucía).En el ámbito nacional es centro de esta naturaleza elCDTI (Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial).Ayudas representativas: difusión de la tecnología, sub-vención de actividades tecnológicas, información, ase-soramiento.

• Centros de Enlace de la Innovación (CEI). Red europea(Innovation Relay Centers) de centros regionales concoordinadores nacionales y coordinación final por unaunidad central perteneciente a la Comisión Europea. EnEspaña son tal tipo de centros: CENEMES (Mediterrá-

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neo), CENEO (Norte y Centro Español), CIDEM (Catalu-ña), GALLAECIA (Noroeste, incluye Parque Tecnológicode Castilla y León), CESEAN (Andalucía), SPRI (PaísVasco).Ayudas representativas: temas de innovación.

• Centros Tecnológicos (CT). Asociaciones sin ánimo delucro, mayoritariamente privadas. También la mayoría,agrupados libremente en FEDIT (Federación Españolade Entidades de Innovación y Tecnología), asociaciónprivada.Ayudas representativas: realización de I+D bajo contra-to; transferencia y difusión de tecnología; información,asesoría y formación en la gestión de la innovación.

• Centros de Investigación y Tecnología (CIT). Cumplen lanormativa oficial para ser registrados como tales. Candi-datos idóneos para ello son los Centros Tecnológicos (CT).Ayudas representativas: actividades de información ydifusión tecnológica, proyectos de asesoría y consultoría,contratos de mantenimiento y asistencia técnica a lasempresas.

• Parques Tecnológicos y Científicos. Moderna clasifica-ción de suelo industrial para ubicación de empresas dealta tecnología, siguiendo modelos del tipo Silicon Valley,California. Se denominan como Parques Científicos losde creación de empresas nacidas en la Universidad.Ayudas representativas: estímulo de inversiones a activi-dades de alta tecnología, fomentando la comunicaciónentre los sectores investigador e industrial.

-• Observatorio de Prospectiva Tecnológica Industrial (OPTI).Asociación de centros de ámbito nacional y regionalcorrespondientes a distintos sectores industriales, coordi-nada por la Escuela de Organización Industrial (EOI).Ayudas representativas: análisis de tendencias de la tec-nología y seguimiento de acontecimientos tecnológicos.

96

• Laboratorios de Ensayo y Medida. La organización ENAC(Entidad Nacional de Acreditación) se encarga de suhomologación.Ayudas representativas: realización de ensayos y medidas.

• Asociaciones especializadas. Como la Asociación Espa-ñola de Mantenimiento (AEM), Asociación Española deProfesionales de Ingeniería y Mantenimiento de la Indus-tria Farmacéutica, Alimentaria y Afines (AEPIMIFA), So-ciedad Española de Facility Management (SEFM). EstasAsociaciones, así como Revistas Técnicas especializadas,en algunos casos funcionando como sus órganos de ex-presión, colaboran fructíferamente en las labores de for-mación y difusión de tecnologías, métodos de gestión yplaneamientos básicos.

• Consultores. Personas o entidades de carácter privado.Ayudas representativas: asesoramiento, estudios y pro-yectos.

Ayudas económicas

Se describen seguidamente de forma sucinta potencialesfuentes de financiación en el ámbito de la UE y español.

Fuentes de financiación UE• Programas Comunitarios de Investigación y Desarrollo

(I+D). Como los recogidos en el V Programa Marco deI+D de la UE, 1998-2002.Son tipos de acciones dentro de estos programas:- Acciones directas: por Centros de Investigación pro-

pios de la UE.- Acciones concertadas: por Estados Miembros que co-

rren con los gastos, pero la UE se encarga de la coor-dinación.

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- Acciones a gastos compartidos: con subvención dehasta el 50% a fondo perdido del proyecto que ha deser presentado, al menos, por dos socios independien-tes de sendos Estados Miembros, de los que, general-mente, uno ha de ser un socio industrial (posible parti-cipación de empresas, centros de investigación y uni-versidades). Para proyectos precompetitivos.Órgano gestor: el CDTI.Información y tramitación: Oficina de las Comunida-des Europeas, Comisión Interministerial de Ciencia yTecnología (CICYT), Secretaría Nacional del Plan Na-cional de I+D, Ministerio de Ciencia y Tecnología.

Otras fuentes UE e internacionales

Existen otras fuentes de financiación de la UE como los Fon-dos Estructurales y Acciones Presupuestarias que cabrían nodescartar en caso de hipotéticos programas de alcance anivel nacional, que pudieran llegar a caracterizarse comoprototipos, o supranacional, como entre varios Estados Miem-bros. Así, tales apoyos podrían ayudar a la realización delos denominados como Análisis de Referencias(Benchmarking) o Mejora Comparativa de la gestión de ac-tivos industriales para diferentes sectores industriales. O tam-bién programas de medioambiente como el Programa Life,dadas las interrelaciones de esta disciplina con los temas deoptimización de la gestión del mantenimiento.Quizás se podría ampliar estas hipótesis a otros programasinternacionales, además de los citados de la UE, comoEureka, CYTED (Iberoeka) y otros.

Fuentes de financiación nacionales• PROFIT (Programa de Fomento de la Investigación Técni-

ca). En torno al mismo se articula el apoyo (instrumentosfinancieros y fiscales) a la empresa diseñado por el Mi-nisterio de Ciencia y Tecnología (MCYT). Se inscribe en

98

el Plan Nacional de Investigación Científica, Desarrollo eInnovación Tecnológica (I +D+I).Vigencia: 4 años (2000-2003).Objetivos: aumento de la capacidad de absorción tecno-lógica; fortalecimiento de los sectores y mercados de rá-pido crecimiento y alto valor añadido; creación de em-presas de base tecnológica, especialmente de elevadatecnología.Tipos de ayudas: anticipos reembolsables y subvencio-nes a fondo perdido.Proyectos beneficiarios posibles: investigación industrial,desarrollo precompetitivo, demostración tecnológica, ac-ciones especiales de difusión de resultados, estudios deviabilidad técnica previos a la investigación industrial, yactuaciones favorecedoras de la participación de Espa-ña en programas internacionales.

• Plan Nacional I+D+i (Investigación + Desarrollo + inno-vación). Comprende desde la investigación básica a lainnovación tecnológica más aplicada.

Vigencia: 2000-2003 Objetivos estratégicos:

- Incrementar el nivel de la ciencia y tecnología españo-las, tanto en tamaño como en calidad.

- Elevar la competitividad de las empresas y su carácterinnovador.

- Mejorar el aprovechamiento de los resultados de I+Dpor parte de las empresas y de la sociedad españolaen su conjunto.

- Fortalecer el proceso de internacionalización de laciencia y la tecnología españolas.

- Incrementar los recursos humanos cualificados.- Aumentar el nivel de conocimientos científicos y tecno-

lógicos de la sociedad española.- Mejorar los procedimientos de coordinación, evalua-

ción y seguimiento del Plan Nacional.

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Serán actuaciones concretas del Plan para conseguir ta-les objetivos:- Apoyo a las empresas innovadoras.- Fortalecimiento de los sectores de elevado crecimiento.- Impulso a la creación y desarrollo de empresas de

base tecnológica.- Difusión a los sectores empresariales españoles de los

resultados de las actividades de I+D+i.- Protección de los resultados de la I+D+i.- Apoyo a las unidades de interfaz.- Creación de centros de competencia (de excelencia

en dominios de investigación emergentes, tecnológi-cos en área de interés para sectores empresariales,distribuidos en red).

Tipos de ayudas económicas:- Mejoras en el régimen fiscal de I+D: elevación de los

porcentajes de deducción; deducción adicional porgastos de personal investigador y por proyectos con-tratados con universidades, OPI y centros tecnológi-cos. Con ampliación del concepto de I+D, al permitir-se la deducción por software avanzado, desarrollo deprototipos y demostradores.

- Nuevos incentivos a la innovación tecnológica. De-ducciones de gastos (en %):• En proyectos concertados con Universidades, OPI

y Centros de Investigación y Tecnología: 15 %.• En diseño industrial e ingeniería; adquisición de

patentes y licencias; certificación de normas de ca-lidad: 10 %.

Además de este Plan Nacional existen planes regionalesen diferentes Comunidades Autónomas. Se inscriben den-tro del marco de iniciativas complementarias de la UE lassiguientes:- RITTS (Regional Innovation and Technology Transfer

Strategies and Infrastructures).

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- RIS (Regional Innovation Strategies), anteriormentedenominado RTP (Regional Technological Plan).

• CDTI. Dependiente del MCYT. Objetivo: ayudar a lasempresas españolas a elevar su nivel tecnológico y apos-tar por la I+D.Tipo de ayudas:- Créditos sin intereses y con largo plazo de amortiza-

ción.- Acceso a financiación bancaria preferencial por me-

dio de la Línea de Financiación para la InnovaciónTecnológica diseñada en colaboración con el Institutode Crédito Oficial (ICO).

- Promoción de la participación en programas interna-cionales como el Programa Marco de I+D comunita-rio, Eureka, Iberoeka y otros.

Otras potenciales fuentes de financiaciónnacionales• Acciones presupuestarias. Partidas del presupuesto que

ordinariamente se asignen por la Administración centralo autonómica.

• Préstamos. Como la Línea ICO para PYME.• Sector privado. Empresas o asociaciones; fundaciones;

promotores o patrocinadores.

101

ANEXO 5

DIRECCIONES DE INTERNET

• AEC. Asociación Española de la Calidad: www.aec.es• AEM. Asociación Española de Mantenimiento:

www.aem.es• AEPIMIFA. Asociación Española de Profesionales de la

Ingeniería y Mantenimiento de la Industria Farmacéutica,Alimentaria y Afines: www.aepimifa.org

• ALCION. Editorial Alción Ingeniería Química (incluyerevistas técnicas como IQ on line y Gestión de ActivosIndustriales): www.alcion.es

• CDTI. Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial:www.cdti.es

• CEEI. Centros Europeos de Empresas e Innovación:www.ances.com

• CORDIS. Community Research & Development Service:www.cordis.lu

• CT. Centros Tecnológicos: www.fedit.es• ENAC. Entidad Nacional de Acreditación:

www.enac.es• EOI/ OPTI. Observatorio de Prospectiva Tecnológica In-

dustrial: www.opti.org• EUROPA. La Unión Europea en línea:

www.europa.eu.int

102

• FEDIT. Federación Española de Entidades de Innovacióny Tecnología: www.fedit.es

• FUE. Fundaciones Universidad- Empresa: www.redfue.es• IFMA. International Facility Management Association:

www.ifma.org• IMI. International Maintenance Institute:

www.imionline.org• MEC. Ministerio de Educación, Cultura y Deportes:

www.mec.es• MMA. Ministerio de Medio Ambiente: www.mma.es• MCYT. Ministerio de Ciencia y Tecnología:

www.mcyt.es• SEFM. Sociedad Española de Facility Management:

www.sefm.es• SERCOBE. Sociedad Española de Fabricantes de Bienes

de Equipo: www.sercobe.es• SMRP. Society for Maintenance and Reliability Professio-

nals: www.smrp.org

103

1 GARCÍA SANTIAGO, J. M.; ÁLVAREZ, L., «GMAO, Gestión del man-tenimiento asistido por ordenador», Gestión de Activos Industriales(GAI), septiembre/octubre 2000.

2 COTEC, «Reducción de emisiones atmosféricas industriales», Docu-mentos Cotec de Necesidades Tecnológicas, n.º 12, marzo 2000.

3 MACIÁN, V.; LARA, A.; DOMÍNGUEZ, D.; CARBONELL, V.; ANU-BLA, E. A., “Implantación de un sistema de mantenimiento predictivopara motores diesel de ferrocarril”, Mantenimiento, enero/febrero1999.

4 RAYO, J. P., «El mantenimiento basado en la condición (CBM). Suimportancia en la gestión de activos industriales», GAI, septiembre/octubre 2000.

5 CONNAUGHTON, G. E., «El estado de arte del mantenimiento enNorteamérica», GAI, mayo/junio 2000.

6 ANÓNIMO, «4.º Congreso Español de Mantenimiento», GAI, julio/agosto 2000.

7 ANÓNIMO, «Entrevista a Roger M. Barnsby, Sociedad Norteameri-cana de Ingenieros Mecánicos (ASME)», GAI, marzo/abril 2000.

8 ROCKWELL SOFTWARE, «La reconversión mejora el mantenimientopredictivo», GAI, julio/agosto 2000.

9 ROSTAD, C. C.; SCHSOLBERG, P., «Indicadores de las ActuacionesClave (KPI) dentro de la ingeniería de mantenimiento en la industriade proceso de alimentos», GAI, mayo/junio 2000.

10 SOLA, A., «Programa de optimización de mantenimiento en instala-ciones industriales», GAI, marzo/abril 2000.

REFERENCIAS

104

11 GARCÍA AHUMADA, F. L., “Optimización del Mantenimiento preven-tivo en Centrales de Generación Eléctrica. Aplicación de la metodolo-gía RCM”, Mantenimiento, septiembre 2000.

12 DEDONCKER, D.; FREESE, J., «Predicción de la fiabilidad utilizandola comparación entre causas de fallos», GAI, enero/febrero 2001.

13 AEM, «El Mantenimiento en España», Asociación Española de Mante-nimiento, 2000.

14 SUGIURA, K., “¿Qué es TPM? Desafío a avería/fallo cero”, Manteni-miento, junio 1998.

15 TOBALINA, F., “TPM como síntesis de la estrategia productiva”, Man-tenimiento, enero/febrero 2000.

16 BEL, X.; CASTRO, J., “El operario de producción como protagonistafundamental del TPM”, Mantenimiento, diciembre 2000.

17 BARAHONA, J., Comunicación para el presente documento, 14 enero2002.

18 GALLAHER, R. M., «Una redefinición de la gestión de mantenimien-to», GAI, marzo/abril 2000.

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20 REY SACRISTÁN, F., «Una estrategia para implantar un sistema deproducción fiable y con garantía de seguridad de funcionamiento»,GAI, septiembre/octubre 2000.

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DOCUMENTOS COTECSOBRE OPORTUNIDADES TECNOLÓGICAS

Documentos editados

N.º 1: Sensores.N.º 2: Servicios de información técnica.N.º 3: Simulación.N.º 4: Propiedad industrial.N.º 5: Soluciones microelectrónicas (ASICs) para todos los sectores in-

dustriales.N.º 6: Tuberías de polietileno para conducción de agua potable.N.º 7: Actividades turísticas.N.º 8: Las PYMES y las telecomunicaciones.N.º 9: Química verde.N.º 10: Biotecnología.N.º 11: Informática en la Pequeña y Mediana Empresa.N.º 12: La telemática en el sector de transporte.N.º 13: Redes neuronales.N.º 14: Vigilancia tecnológica.N.º 15: Materiales innovadores. Superconductores y materiales de recu-

brimiento.N.º 16: Productos alimentarios intermedios (PAI).N.º 17: Aspectos jurídicos de la gestión de la innovación.N.º 18: Comercio y negocios en la sociedad de la información.

DOCUMENTOS COTECSOBRE OPORTUNIDADES TECNOLÓGICAS

Documentos editados

N.º 1: Sector lácteo.N.º 2: Rocas ornamentales.N.º 3: Materiales de automoción.N.º 4: Subsector agroindustrial de origen vegetal.N.º 5: Industria frigorífica y medio ambiente.N.º 6: Nuevos productos cárnicos con bajo contenido en grasa.N.º 7: Productos pesqueros reestructurados.N.º 8: Sector de la construcción.N.º 9: Sector de la rehabilitación.N.º 10: Aguas residuales.N.º 11: Acuicultura.N.º 12: Reducción de emisiones atmosféricas industriales.N.º 13: El mantenimiento como gestión de valor para la empresa.