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La importancia de la culturaorganizacional en la implementacióny mantenimiento de sistemasde gestión de calidad basadosen la norma ISO 9000*Sugey Luz Caicedo L. y Marisol Caldas G. · ·
Resumenla cultura organizacional cobragran importanciaa la hora de decidir adoptar un sistema de gesllón de calidad. en lamedida en Quesus elementos facilitan u obstaculizan su implementación y mantenimiento en etuempo. Entre estoselementos es posible mencionar el compromiso de la alta dirección, el enfoque hacia el cliente. la participación y elautocontrol, elaprendizaje delerror, lacomunicación directa y permanente, el liderazgo, laestructura flexibley adaptable, elclima organizacionalagradable. la innovación y la creatividad, lamotivación, elempoderamientoy elaprendizajecrqanlzaconat; dichos elementos lueron analizados através de unestudiorealizado en cuatro organizaciones Que hanimplementado unsistemadegestión de calidad bajo los lineamientos de la norma ISO 9000 YQuecuentan con culturasorcanlzaclcnales con diferentes grados de madurez, como son INCOlBESTOS S,A, . HllACOl S,A.• COMPENSAR EINOUCARTON, del cual se obtuvieron conclusiones y recomendaciones de interés para aquellas organizaciones Quebusquen Que la calidad hagaparte desu mosoña empresarial yesté presente en los procesosadelantados en suinterior.logrando unacercamiento conlos fundamentos teóricosQue sustentan la creación de unaculturaorganizacional enfocada hacia la calidad, y siendo un medio paraaprender de laexpenencla de empresas Que han tomado ladecisión deimplementar un sistema deestanaturaleza.
Palabras claveCulturaorganizacional, calidad, sistemade gestióndecalidad .implementación. mantenimiento,certificación. ISO 9000,compromiso de laalta dirección, enroque hacia el cliente.
Introducción
En los últimos años ha crecido la preocupación por parte de las empresas colombianasde ofrecer productos y servicios de calidad
como estrategiapara lograr unamayorcompetitividady reconocimientotantoanivel nacional como inte rnacional. Una de las formas de alcanzar tal objetivo hasido laadopcióndeherramientasdegestiónquebuscan incorporar la calidad en el interior de los procesos adelantadospor lasorganizaciones, las cuales no
Estearticulo es resultado de la investigación realizada paraoptar altltulc deadministradoras de empresas, con la menouraña meritoria titulada La importancia de la culturaorganilacional en laimplementacióny mantenimientodesistemas de gesti6n de calidad basados en la norma ISO9000.dirigida porlaprofesora PatriciaAmortegui, y cuyos evalúa-
deben ir en contra de las bases que fundamentan lacu ltura corporativa con el finde ser implementadasymantenidas de manera exitosa.
Apesar del gran significado que encierra estacuttura corporativa dentro de las ciencias administrativas, son pocas las investigacionesadelantadassobreel tema enempresas nacionales,siendo abordada principalmente por la antropología, la sociología y lasicología industrial y definida de la siguiente forma:
dores fueron los profesores luz Aexanera Montoya y JoséStalin Rojas. Fuerecibidoen septiembre yaprobado deñrutivamenteen noviembre de2002.Administradoras deempresas. Facultad de Ciencias EConómicas,Universidad Nacional deColombia. [email protected] y [email protected]
INNOVAR, rl/Jista dl/ cienciasIIdministrali ras y socia/lIS. No.20, Julio · diciembre de2002 135
INNOVAR. revista eecienciasallminislrativas, sociales
"el conjunto (sistema) de valores. tradiciones, creencias. hábItos, normas. actitudes y conductas Que danidentidad, personalidad y destino a una organizaciónpara ellogro de susobjetivos económicos y sociales"(Casares y Silíceo. 1996, p. 26).
Se puedeafirmar queparacualquier organizaciónlacultura representasu identidad ypersonalidad.además deconstituir la formacomo laempresa responde ante las condiciones cambiantes del entorno, distinguiéndola de las demás organizaciones, tanto delsector como dela industria engeneral. Esaquí dondecobragran importanciael estudio de la influenciaquetiene la cultura organizacional a la hora de introducirprocesos de cambio en el interior de las empresas,como puede ser la implementación de un sistema degestión de calidad que contribuya a dirigirlas de unaformamás estructurada y aalcanzarobjetivos preestablecidos, con el fin de determinar en qué medidadicha cultura apoya el direccionamientodelos esfuerzos en torno a la satisfacción de las necesidades yexpectativas del cliente y de qué manera se puedeconvertir en unfactorquefacilitauobstacu lizalaadopción y desarrollo del sistema en el tiempo.
Cultura organizacionalenfocada hacia la calidadEnlasorganizaciones lacalidad haevolucionadohasta convertirse hoy en día en un mecanismo encaminado a mejorar tanto la productividad, la eficiencia ylaeficacia. como lapercepción yel reconocimientodelos bienes y servicios por partedelos consumidoresdentro del mercado. De esta forma. la organizaciónquecuenta con una culturaorientada hacia la calidadse ca racteriza por tener una misión compartida portodos sus miembros y una visión a largo plazo plasmadaensus objetivos yestrateg ias, porconsiderarsea símisma como una gran familia y dar gran importancia al factor humano y a las necesidades de losclientes tanto inte rnos como exte rnos, por orientaralpersonal hacia la calidad y competitividad através deprocesos continuos de capacitacióny educación, pordesarrollar programasdemejoracontinua enfocadoshacia el personal, el cliente y los procesos, por fortalecer el trabajo en equipo y los elementos culturalesqueconducen al mejoramientodel clima orqanizacional, por contar con una comunicación permanente yun ienguajeo jerga común, y por poseer principiosyvalores culturales claramentedefinidos quesoncomprendidosy compartidos por todos, siendo coherentes con las necesidades desu entorno.
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Esta nuevaculturatieneencuenta simultáneamentedos aspectos: por un lado, laparte técnicayformaldelacalidad, denominadasistemas decalidad, y porel otro, lapartehumana vistacomo factorestratégicode competitividad y productividad, siendo necesariala creación de un ambiente favorable quefomente lamotivación, la participación, la iniciativa. la autonomía, la innovación, la lealtad, el compromiso, el desarrollo de fortalezas, el aprovechamiento de talentos,la comunicación, el respeto, la confianza, el sentidode pertenencia, el trabajo en equipo, y la satisfaccióndel cliente tantointernocomoexte rno. Deesta forma,la empresa como ente social debe preocuparse porconocer a sus empleados y por crearles significado,lograndoque se sientan orgullososdesímismosy desutrabajo, sinbuscar quesean ellos quienes se amoldenaesquemas preestablecidos en dondeno se tenga en cuenta sus intereses.
Peters y Waterman concluyen que las organizaciones excelentes dan gran importancia a la calidad ,halagandoasus clientes,escuchandolasargumentaciones de sus empleadosy tratándoloscomo adultos,como socios, con dignidad y respeto, permitiéndolesquedesarrollensucapacidaddeinnovaciónconlaquepueden responder rápida y oportunamente ante loscambios (Peters and Waterman, 1982, p. 254).
Es posible evidenciar que una organización quecuenta con una cultura orientada hacia la calidad dagran importanciaal mejoramiento de las condicionesdel recurso humano "No se puede incrementar la calidaden forma permanente si no se consigue mejorarla calidad humana, la educación y la calidadde vidadelas personasque hacen los productosy servicios'(Si liceo, Casares y González, 1999, p. 251; igualmente, se preocupa por mejorar la calidad en las actitudes, en la responsabilidad social, en sus proveedores,ensus sistemas administrativos y en losproductosy servicios suministrados alos consumidores; ensíntesis, la calidad se debe convertir en una cu lturaqueguíea las empresas haciael futuro.
Esta filosofía requiereunaevolución permanentequebusquemodificar oreorientar los valores quehanestadofuertementearraigados en la cultura empresarial,atravésdelareducción del distanciamientoentredirectivos y opera rios al delegar mayor autonomíayautocontrol aestos últimos, además de la creacióndeuna atmósfera que reduzca el temor al fracaso y endondeno sebusquen cu lpables, utilizando loserrorescomo unmecanismodeaprendizaje quepermitaidentificar oportunidades de mejora; "el éxito de una em-
presa noradica ensucrecimiento,nisiquiera solamenteen su triunfo económico, sino en la consecución desus objetivos. que tienen queser tanto sociales comopuramente materiales" (Udaondo. 1992. p. 36).
Un gran obstáculo al Que deben hacer frente lospromotores de esta filosofia es la resistencia generada anteel temor a modificar la manera tradicional dehacer las cosas, debido a Que se concibe el cambiocomo una amenaza más que como una oportunidad.Esta resistencia puede presentarseen cualquier niveljerárquico, siendo consecuencia de factorescomo laamenaza que representaría la pérdida de estatus, lafalta de conocimientoy cred ibilidad en los cambios ysus beneficios, lapoca importanciadada aéstosporno considerarse fundamentales. la falta de objetividad en el diagnóstico interno reflejado en el conformismo, los mitos culturales arraigados en la mentede los individuos, la reducidaconfianza de los miembros de la organización en sus propias capacidades,entreotros.Así, es importanteque laempresa cuentecon una cultura organizacional sólida que le permitatener unconocimientodesímisma.disminuyendo deesta manera elnivel de incertidumbreyelsentimientode inseguridad generado a la hora de introducir uncambio en su interior.
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Elementos de la cultura organizacionalenfocada hacia la calidadEl fortalecimiento de los elementos culturales en elinterior de las organizaciones constituye un lactoresencial en el logrodelos objetivos empresariales. alcumplir con un papelunificadoryhomogeneizador delcomportamientodelos individuos.Quienes comprenden qué es lo que se espera de ellos. facilitando deesta forma laconsecución de dichos objetivos. Entrelos elementos más significativos que hacen partedeuna cultura organizacional enfocada hacia la calidad sepueden mencionar lossiguientes:
Compromiso de la alta dirección
La iniciativa de orientar auna organización en tornoalacalidad debería surgir delas directivas.altener éstasuna total convicciónsobre sus beneficios yhacerlaparte de las actividades desarrolladas diariamente.Esta convicción debe ser trasmitida por medio de suejemploy compromiso. cumpliendo as! con su papelde lideres principales. detal formaquelos individuosconfíen en lacredibilidad del procesoque se llevaráacaboy se involucren activamente en el mismo.
La alta dirección es responsable de garantizar elcumplimiento de los requisitos del cliente al travésdel establecimiento de los procesos necesarios paratal fin, de promover y dirigir la mejoracontinua. y deasegurar el accesoa losrecursos necesarios para lograr el éxito en la implementación de esta cultura ,haciéndola parte del proceso de gestión adelantadopor laempresa por mediode la formu lación de lamisión. visión. objetivos, metas. planes y polilicas decalidad. Igualmente, las directivas deben ser las enca rgadas. tantodereconocer públicamentelosesfuerzos de los trabajadoresencuantoalosproyectosadelantados Que conduzcan aunmejoramientodelacandad.comodeotorgar recompensasquelleven aincrementar sunivel de motivación. Deestaforma. es posible deducir que sin un compromiso constante y unavisión a largo plazo de la alta gerencia este procesofracasará. debido a que sus resultados no se evidencian en forma inmediatay su implementación exitosarequ iere un gran esfuerzo y dedicación Que implica lasuperación de obstáculos a través del tiempo.
Enfoque hacia el cliente
El cliente debe ser quien motive el cambio organizacional al convertirse en el centro de los procesos yactividadesdesarrolladosporlaempresa. lacual debe
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buscar de manera permanente su identificación. satisfacción y superaciónde sus expectativas y necesidades.conduciendoaldesarrollodeprocesosdemejora continua ensu interior. Dadoque su satisfacciónse convierte en un valor compartido por todos. sonigualmente importantes las necesidades. tantode losclientes internos. quienes necesitan que sus requerimientos sean tenidos en cuentay atendidos oportunamente para el logro de sus actividades. como delosclientes externos.quienesesperan adquirir bienesy servicios decalidad.Así. laempresa debe escucharyaprender desus clientes, de talmanera que sus sugerenciaseideasseanplasmadas en productosyservicios innovadoresatravés de lacreación de una cultura corporativaqueenfoque losesfuerzos de los trabajadores hacia el logro de tal fin.
Participación y autocontrol
l acultura decalidaddebe ir acompañada de la participación activa de todos losmiembros delaorganización, involucrandoalos niveles inferiores en el proceso de toma de decisiones y creando un clima favorable para la innovación, el desarrollo de aptitudes yhabil idades, el trabajoen equipo y la autoevaluaci ón,que fomentela lealtad, el compromisoy el sentido depertenenciade los trabajadores con laempresa. Paraesto es necesarioque laalta gerenciaesté dispuesta adelegar una mayor autonomía. al reconocer que sonellos los querealmente conocenel funcionamiento delos procesos por estar en contacto permanente conlosmismos,yporende, requieren herram ientas apropiadas para controlar y retroalimentarcontinuamenteel desarrollo de susactividades.
Una inadecuada interpretación de la participaciónpuede convertirse en un obstáculo en la creación deuna cultura de calidad, en la medida en que. por unlado, los directivos podrían resistirse ante la idea deceder parte de su poder a través de una mayor delegación de autonomíaasus subalternos. y porel otro.lostrabajadorespodríaninterpretaresta participacióncomo un mecanismo encaminado aaumentar sucarga laboral. Para superar esteobstáculo se requiere elfomento de una confianza mutua entre directivos ytrabajadores, de tal forma que los primeros crean enlas capacidades de sus subalternos en la elaboracióny mejora permanente de bienes y servicios de calidad, y éstos asuvez confíen en el mensajetrasmitidopor los directivos relacionado con la obtención debeneficiosmutuosyasí, esténdispuestos aaceptar laresponsabilidad delegada.
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Aprender de los errores
Unclima basado en la confianzaconduce aque no sebusque ocultar los errores y las dificultades por temor aquesetomen represaliasencontrade los responsables, permitiendo que estos obstáculos se evidencien comoposibilidades de mejora y actuando deforma pertinente yoportuna. Así, la manera más efectiva de mejorar la calidad e incrementar el nivel deproductividad de los trabajadores se da através de unaprendizaje basado en el reconocimiento de sus propios errores, contribuyendo aque ellos mismos seancapaces de encontrar la solución más adecuada eimplementarla oportunamenteen su sitio de trabajo,al comprender quees preferible identificar y corregirlas equivocaciones a tiempo queal final del proceso,en donde se incurriría en mayores costos por concepto de productosdefectuososo por eldeteriorodela imagen de la organización.
Comunicaci6n directa y permanente
la comunicación cobra gran relevancia por ser unaherramienta quepermite la interrelacióny la retroalimentación tanto interna como externa a través de latrasmisión de flujos de información que contribuyenal logro de una mayor competitividad. Unos canalesadecuados permiten ladiwlgación y comprensión delos objetivos empresariales;además. contribuyeaincrementar laefectividad del proceso de tomadedecisiones en la medida en que la información fluya entodos los sentidos. de tal modo que la solución a losproblemas se encuentre en el momentoy en el lugaroportunos.
Uderazgo
El liderazgo. a diferencia de la función de direcciónrelacionada con el ejercicio del poder. tiene en cuentalas necesidadesy losobjetivos de los individuos conel fin de incrementar el nivel de productividad de éstos. lo cual se logra principalmente a través de laacción del líder, quien al utilizar su capacidad de convencimiento ysucarisma, permite que losindividuosencuentren sentido y significadoasu trabajoy lo realicen de manera voluntaria y comprometida.
El estilo de liderazgo que se requiere dentro deuna cu ltura organizacional orientada hacia la calidaddebe buscar una mayor democratización del procesode toma de decisiones, la cual se logra por medio dela capacidad del líder paraconcertar antes queimponer,dotandoasu equipodel conocimientoy recursos
necesariosQue lepermitan solucionaradecuadamente losproblemas inherentesasutrabajo,dentro deunclima que incentive la iniciativa. la colaboración. lainnovación, el compromiso y la lealtad. La figura dellíder desempeñar un papel muy importante al estarpresenteen todos losnivelesdelaorganización.siendo el principal creador y reforzador devaloresysignificados en su interior: Mel /ider es elcreador o sosténde la culturaorganizacional orientada a laCdlidady elservicio y es élo los lideres. Quienesal fina! de cuen·tas hacen o no competitivas a las organizaciones"(Siliceo. Casares y González, 1999. p. 147).
E5tructura organizacional flexible y adaptable
Tradicionalmente las organizaciones han respondidoalacomplejidad conestructuras ysistemas igualmentecomplejos, loque en vezde facilitarle sucapacidad derespuesta. obstaculiza su proceso de adaptación yacoplamientoante lasnuevascircunstancias. Sinembargo.dadoeldinamismo que caracteriza enla actualidad elcontexto bajo elcual operan las empresas, laelección del tipo de estructura organizacional quesedebe adoptar en su interior las hace más o menoscompetitivas. en la medida en queéstasea sencilla yflexible. responda a la necesidad de eficiencia, permita innovar y sea capaz de responder rápida y oportunamente a las exigencias del entorno. Esta nueva estructura menos burocrática debe permitir un mayoracercamiento entre los nive les jerárquicos superior einferior. lo cual contribuye a que exista una mayorcomunicaciónentre los mismosy unproceso de tomade decisiones descentralizado. mucho más efectivo ypartícipativo. basado en la conformación de gruposdetrabajo pequeños, queaunque no son visibles enel organigrama. facilitan la flexibilidad, la identificacióny la solución de problemas.
Clima organizacional agradable
El clima organizacional refleja las percepciones quelos individuos tienencon respecto asumedio laboral.las cualesson el resu ltadode la interaccióny de experienciasparticulares de cada individuodurante supermanencia dentro de la empresa.Su adecuadoconocimiento proporciona retroalimentación con respecto alasapreciaciones de lostrabajadoresrelacionadasconelementos como estilos de dirección y liderazgo. sistemas de comunicación. incentivos y remuneración,relaciones interpersonales. solución de conflictos, nivel de formalismo y estructuración, gradode autonomíay responsabilidad, capacidad de asumir riesgos,
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ysentidodepertenencia,entre airas.sirviendode baseparaintroducir cambios necesarios ensusactitudesyconductas o en las características del ambiente laboral que contribuyan a la creación y sostenimiento deunclima organizacional agradable.
Innovaci6n y creatividad
En la actualidad la innovacióncobra gran importanciapara las organizaciones, en lamed ida en que les permite superar las necesidades y expectativas de losconsumidores atravésdebienesy servicios novedosos con los cuales logran una diferenciación en elmercado. Apesar de su importancia, un gran obstáculo al que han debido hacer frente las organizaciones ha sido la resistencia ante ideas innovadorasquecontradiganlosparad igmasque tradicionalmentehanimperado en su interior, por 10 que no es suficientecontar sólo con un recurso humano calificado, sinoqueademáses necesarioque ésteseencuentreorientadohacia elcambio y lacreatividad.complementadocon la existencia de un real compromiso gerencialderivado de lacomprensión dequeéste es un proceso que requiere constanciay tiempo para evidenciarsus resu ltados. Para ello es necesario que la alta di·rección fomenteunespíntu y una mentalidad innovadoraquepermita el desarrollo denuevosproductosomejoras en los yaexistentes. reconociendo los méritos de quienes crean y desarrollan nuevas ideas. Oeesta manera es vital que la empresa cuentecon personas de mentalidad abierta capaces de traba jar enequipo y detomar iniciativa. de ser creativas, perseverantes y autónomas. de tal forma que desarrollenideas innovad oras encaminadasagenerar valoragregado y beneficios tantopara elloscomo para la organizacióna la cual pertenecen.
Motivación
la motivación en las empresas orientadas hacia lacalidad constituye un elemento clave para el logro desus objetivos, en la medida en que actúa coma elemento integrador y unificador delos interesesorganizacíonales con los de las personasquela constituyen.Igualmente, la calidad como filosofía seconvierteenun factor de motivación muy efectivo. debido a quelos individuosvaloran el trabajobienhecho.ypor ende,se esfuerzan en realizarlo de la mejormanera posiblecontribuyendo a incrementar su nivel de motivaciónal ver el frutode susesfuerzosreflejadoenelprocesode mejoracontinuaadelantado por la organización.
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Dicha motivación puede ser reforzada tantopositiva como negativamente, afectando de manera directael nivel de desempeño: así, si se utilizan mecanismosdecastigoyamenazaparacorregir las equivocacionescometidas por un trabajador, éste no se sentiráincentivado asuperarlas y opondrá resistencia amejorar las actividades querealiza: "p6ngaselea un individuo la etiqueta deperdedory él se comportará comotal"(Petersand Waterman,1982, p. 57). Porelcontrario, si el trabajador es reforzado positivamentesesentirá motivadoamejorar sudesempeño actual yveráensus equivocaciones unaoportunidad de mejora.
Esaquí donde se hacerelevante el papel delaaltadirección, al ser laresponsabledecontribuir ala creación de un clima de trabajo agradable en donde losindividuos se sientana gusto y las directivas el og iensu buen desempeño al reconocer públicamente susesfuerzos y resultadosobtenidos, utilizando diversosincentivos Que deben ser coherentescon laculturaycaracte rísticas particulares decada organización.
Empoderamiento
Es una forma de trabajar en equipo que reúne variosdeloselementos anteriormente descritos, yse caracteriza por concebira los trabajadores como individuosQue contribuyen a la solución de problemas detectadosa través de suparticipación en el establecim ientode una nuevaforma dehacer las cosas, lo cual incentiva eltrabajoenequipo y el aumentodel nivel de productividad y desempeño desus integrantes.
Una organización con empoderamiento secaracterizapor incentivar lainnovacióny lacreatividad, porbuscarel mejoramiento de la cal idad de las actividades desarrolladas y el incremento de las habilidadesde los individuos ensupuestodetrabajo, por otorgaral individuo un mayor control sobre las decisionestomadas con respecto a las tareas Que lleva a cabo,por buscar la satisfacción del clientey por tener unaorientación al mercado. Sus integrantes desean Quese les delegue un mayor nivel de responsabilidad alser conctentes de la importancia de su contribuciónen el logrodel finúltimode laorganización, por loQuese sienten comprometidos con la óptima realizaciónde las actividades Queles corresponde siendo iniciadores de acciones encaminadas a la mejora sustancial de los resultados.
Estasorganizaciones nacende lacomprensiónporparte de la alta gerencia. de Que el empoderamientono es unaformadeperder el control sino. por el contrario,es unaherramienta Quelespermiterecibir ayu-
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da delos demás al partir de la premisade que el trabajo es responsabilidad de todos. El gerente conempoderamiento satisface la necesidad de los integrantes de la empresa de senti rse útiles y hace Queéstos concibanel trabajo como la forma en que pueden llegaradesarrollarse integralmente.
Aprendizaje organizacional
En la actualidad las empresas se enfrentanagrandesretos, por loque el buen manejodel conocimiento y lainformación representa una ventaja competitiva Quecontribuye al posicionamiento de las mismas en elmercado. De estaforma,el conocimientose convierteen uno de los valores más preciados en la búsquedadel aprendizaje organizaeional, fruto del aporte y laexperiencia adquirida diariamentepor los individuos.lo cual permite desarrollar capacidades de anticipacióny adaptación permanente ante los cambios.
Lasorganizaciones que vivenenconstante aprendizaje se caracterizan por hacer de su recurso humano el centro que las guía en la búsqueda del éxito,delegándoles responsabilidad y autonomía, por considerar al tra bajo en equipo "la unidad fundamentalde aprendizaje " (5enge, 1992, p. 20), por tener unavisióncompartida, por ser flexiblesy por encontrarseorientadasalmercado, respondiendo oportunamentea las necesidades emergentes tanto de los consumidorescomo dela sociedad engeneral, cumpliendo de
esta manera con su responsabil idad social. Tambiénse caracterizan porposeer unaltocomponentedeinformal idad,elcual les facilitalaadopción de procesosde cambio y fortalece lacapacidad de adaptación Quedebe desarrollar permanentementeen suinterior.
El aprend izaje organizacional debe ir acompañado del desarrollo simultáneo. tanto del capital emocional entendido como ladimensión afectiva,emotivae intuitiva presente en la relación entre los trabaladcres y laorganización, como del capital intelectual Querepresenta laexperiencia y el cúmulodeconocim ientos adquiridos por la empresa a través del desarrollodetecnolog ía , deprocesos deinformaciónyde habilidades desu recurso humano.
luegodehaberanalizado cada unode loselementos anteriormente mencionados, es posible concluirque la calidad es un factor que ha revolucionado lamanera deconcebir y dedirigir las empresas, llevandoconsigo un cambioen lacultura organizacional queha sido enriquecida con la incorporación de dichoselementos. "No hay otra cosa como fa calidad. Es fapalabra más impottsnt« en estas empresas. La calidad lleva apensar en lainnovación: en hacerlomejorque se pueda porcada clientey con cada producto.Porlo tanto. es una motivaciónpara laproductividad.Despierta el entusiasmo. elenfoque externo. El empello por hacer fo mejor afecta prácticamente a todaslas funciones de la empresa" (Peters and Waterman,1982. p. 298).
Estudio práctico de casos
Con el fin de evidenciar la manera en que un sistemade gestión decalidad se vivenciaen el interior de unaorganización y en qué medida la cultu ra corporativaapoya suimplementación y mantenimiento en el tiempo. se llevó a cabo unestudio detallado de cuatro organizaciones que buscaran y tuvieran certificado susistema por parte del Instituto Colombiano de Normas Técn icas y Certificación Icontec (Caicedo y Caldas. 2002):
• Incolbestos S. A.
• Hilacol S. A.
• Compensar
• Inducarton
INCOLBESTOS S. A. es una empresa del sectorautomotriz dedicada a la producción de sistemas defricción y partes para frenos, que empezó a trabajaren gestión de calidad total en el año 1986. siendo la
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primeraorganización enColombiaen implementarunsistema bajo los lineamentos de la norma ISO9000.gozando en laactualidad de reconocimiento tanto enel mercadonacional como en el internacional por serunaempresa lider en calidad.
HILACOL S.A.esunaorganización del sector textil ded icadaalaproducciónycomercialización deprendas casuales y productos parael hogar. que empiezaatrabajarenlaimplementación deun sistemadegestióndecalidad en 1996comoconsecuenciadeunprocesodemodern izaciónde lagestión quebuscabahacer frente a la difícil situación económica por la Queatravesaba. lacual lacondujo a entrar en un procesode concordato. siendo la única empresa certificadabajo estas condiciones en 1999. HILACOL aplazó larenovación del contrato de certificación debido a lasdificultades internas quelehan impedido cumplir conlatotalidaddelosrequisitosestablecidosbajo lanueva versión de la norma ISO 9001, siendo necesarioanotar que esteestudiofuellevadoacabocuando aúnestaba vigentedichacertificación.
COMPENSAR es una empresa de gran tamañoreconocida por su crecimiento y dinamismo. lacualestá dedicada a la prestación de servicios deseguridad social. direccionada bajo un modelo de calidadtotal; inició su proceso de sensibilización en 1987 yrecibe la certificación desu sistema en los serviciosde vivienda. educación. eventos, subsidio familiar.Centro de Entretenimiento FamIliar, y crédito. bajo loslineamientos de la norma ISO9001:2000 en agostode 2002. La investigación correspondiente fue real izada cuando la caja de compensación seencontrabaen proceso debúsquedadel certificado.
INDUCARTONen una empresadel sector gráfiCOdedicada al desarrollo y producción de cajas plegadizasdestinadasal empaquede productosde consumomasivo, en donde lapreocupación por lacalidad naceen1985 cuandoesadquiridapor losactualesdueños.Quienes ven en ésta una de las mejores formas delograr competitividad dentro del mercado. Es unaorganización detamaño reducido. siendoel primer proveedor de cajas yempaques plegadizos en obtenerlacertificación bajo los parámetros establecidos en lanorma ISO 9001:2000en el año 2001.
Asl fue posible analizar el funcionamiento de unsistemadegestión de calidad en organizaciones dedicadas a la producción y prestación de servicios. dediferentestamaños,con condicioneseconómicasdistintas, con enfoques disimiles hacia lacalidad. y condiversos grados de madurez en su cultura orqaniza-
INNDVAR. " trlsl. d. ,1.n,IIIS IIdmlnlsl",irilS y so,I. I.s. No.20. iUflo - dl,lembr. d.2002 141
INNO VAR. ,nisla de ciencias administrativas ysociales
clonar. Igualmente se pudo analizar el procesode certificación de los sistemas en diferentes etapas, estando en elmomentodeestudio INOUCARTON certiticada bajo la norma ISO9001:2000. INCOLBESTOSS. A. con la norma ISO9001-2:1994. COMPENSARbuscando ser certificada con la ISO 90001 :2000. eHILACOL S.A.. que ap lazó larenovación desucertificaciónque estuvovigente hasta abril de2002 bajo lanorma ISO 9002:1 994.
Através de esta investigación fueposibleevidenciar que en la adopción de enfoques administrativosorientados hacia la calidad es primordial contar conunasóliday dinámica culturaempresarial que contribuya asu fortalecimiento en el tiempo, siendo fundamental tener en cuenta el contexto sociocultural delpaís. asl como las condiciones propias de cada unade las organizaciones en donde se decida implementardichosenfoques. Esta cultura se solidifica en la medida en que son reforzados sus elementos más importantes comolosvaloresqueorientan el comportamiento de los individuos hacia el logro de objetivos, lossimbolosquebuscan dotar de identidadal trabajadorcon la organización mediante elementos altamentevalorados por éstos, los ritos que constituyen espacios endonde sebusca consolidar loselementos quefundamentan la cultura corporativa, los héroes quegozande reconocimientoy admiracióny constituyenmodelos de comportamiento aseguir,y losmitosquerepresentan las creencias que han imperado durantemuchotiempo y quepueden facilitaruobstaculizar laimplementación de un nuevo enfoque que siga loslineamiento basados en la calidad.
La implementación de un sistema de gestión decalidad, como cualquier proceso de cambio, generacierto nivel de resistenciaque es mayor en lamedidaen que dicho sistema vaya en contra de los fundamentos de la cultura que impera en el interior de laorganización. debido a que implica pasar de la informalidad en la ejecución del trabajo a una mayorformalización y estandarizaciónde los procesos adelantados por la empresa, y en algunas ocasiones amodificar la manera como tradicionalmente se hanvenidodesarrollando lasactividades. Estenivel deresistenciase ha aminorado gracias al enfoque dadoenla norma ISO9001 :2000. la cual promulga la documentación de aquellos procesos más relevantes quegeneran valor agregado en laconsecución de los objetivos de calidad, además de versecomo una herramienta capaz deadaptarse a las condiciones propiasdecada organización.
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Otra causa de resistencia al cambio evidenciadadurante este proceso de implementación es la concepcióndeque lasactividadesqueacompañan elsistema representan una mayor sobrecarga de trabajo yresponsabilidad noremunerada. siendo posibleminimizar su efecto en la medida en que se logra que lacalidad seavistacomo un mecanismo facilitador eneldesarrollodelas labores asignadas,al brindar la posibilidad de ten er una mayorclaridad y orden con respectoaloque seesperadecadauna de las funcionesestablecidas. al igual queda trazabilidad y dota de lasherram ientas necesarias para llevar acabo un seguimiento y retroalimentaciónpermanentequepermite acada uno delos dueños del proceso tenermásseguridad y confianza con respecto a la forma como sedesempeña en su puesto detrabajo.
Paraevitar esta resistencia. la decisión de implementardichosistemano debe obedecer alseguimientode una moda, sino que debe serel resultado de unaconvicción con respecto a los beneficios que acompañan una ñlosoña endonde la calidad constituye unodeloselementos quelasustentan. Esta filosofía abogapor lacreación deespaciosquepermitanlaparticipación. el liderazgo, la motivación, la innovación, laautonomía, el empoderamiento y el autocontrol, conel fin de lograr el compromiso y comprensión de lasventajas de esteenfoque porpartedetodos; sin embargo.en algunas ocasiones su adopción no va acompañada de un estilo de dirección quebrinde los recursos y losmediosnecesarios paravivenciarestos principios. cayendo en contradicción al no existir coherencia en cuanto a lo que se promulga y lo que realmentesehace, lo cual conduce aunapérdida decredibilidad y confianza con respectoa los lineamientospromovidos por laaltadirección.
Así, antes de adoptar cualquier sistema de gestión en el interior de unaorganización es necesario elconocimiento previo de su cultura con el fin de extraer aquellos elementos que no vayan en contra delos principios que la fundamentan. sino que por elcontrario, sean vivenciados y compartidos por todosen el día a día. Oe la misma maneraes necesario recalcar que la implementación de dichos sistemas requiere el conocimiento previode losobjetivosquesepersiguen conelfin deminimizar elnivel de resistenciaque caracteri za a estos procesos decambio, además del entendimientodequeesnecesariocontar consuficiente perseverancia para obtener los resultadosesperados. los cuales son evidenciados generalmente a largo plazo. Por esta razón.esesencial el recono-
cimiento del papel Quedesempeña el trabajador comoprincipal agente de cambio y actorsocial del que depende en gran medida eléxito en el logro delos objetivos y las metas establecidas.
Oentrode este proceso de orientaciónhacia lacalidad cobra gran significado el compromiso de la altadirección, al ser la que posibilita la permanencia y elfortalecimiento de dicha orientación en el tiempo mediante elsuministrode los recursosy lasherramientasnecesarias parael logro de tal fin, además de ser losprincipales líderesy promotores de esta filosofía através de su ejemplo, logrando así la existencia de unaconviccióncompartida por todos los integrantes de laempresa. Si bien es cierto que la iniciativa de implementar el sistemadeberíanacer de laalta gerencia.estonosiempre se presenta yaQueenalgunas ocasiones lainiciativasurge enlosnivelesmedios,caso en el Que esnecesario lograr el convencimientodel grupo directivocon respecto a los beneficios Queconlleva la adopciónde un sistema de esta naturaleza. Adicionalmente. lacabeza de la organización debe ir mas allá del cumplimiento de los requisitos establecidos en la norma ISO9001 , debido aQue en ella se estipula la asignación deresponsabilidades más Que lacreación de un compromiso en donde la calidad esté presente en todos losámbitos de laempresa y sea concebida como una estrategia de competitividad y diferenciación dentro delmercado.Sinunverdaderocompromisoy una visiónalargo plazo delaalta gerenciase pone enriesgo la credibilidadypermanenciadel sistema, llevandoauna granpérdidarepresentadaen tiempo,trabajoycostos comoconsecuenciadelafalta de claridad con respectoalosobjetivos Que se pretendía alcanzar a la hora deoptarpor implementarlo.
Por otra parte. dentrodeesteenfoque es necesarioQuelos esfuerzosgirenen tornoalasatisfacción ysuperación de las necesidades de los clientes, en lamedida en Que éstos son los Que tienen el poder denegociacióny son Quienes definen lascaracterísticasQue esperanaladquirir o hacer uso de un producto oservicio,siendolacalidad el resultadodel cumplimiento de sus requisitos y no del seguimientode parámetrosdefinidos dentro de la empresa.Esasícomodebeexistir una preocupación por la identificación y conocimiento de los clientes. lo cual se logra a través deuna retroalimentaciónconstanteyun aprendizaje permanente. en la medida en Que sus opiniones ysugerencias son plasmadas en mejoras en los procesosyproductosQue redundanenbeneficiostanto paraéstecomo para laorganización. Dicho objetivo nosiempre
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se logra comoconsecuenciade una inadecuadainterpretaciónde sus necesidades yexpectativas, cayendoenlaequivocación deseguir ind icadoresestablecidosinternamente Que buscan medir la calidad a lo largodel procesosin constatar sirealmenteeste seguimientogenera valor agregado yes coherente con loQue elcliente espera recibir.
Cabe anotar lagranimportanciaQuecobra la idennncacíóny satisfaccióndel chente interno en lamedida en Quede éstedependelaconsecuciónde losobjetivos empresariales y la creación de un ambientepropicio en el Que cada Quien comprenda la importancia desupapel en el establecimientodeunacuttura decali dad orientada hacialasatisfaccióndel cliente externo, siendo necesario un proceso desensibilización permanente Que iniciedesdeel mismo momento en que el trabajador ingresaalaempresa.
Igualmentees vital contar con una auténtica culotura participativa, graciasaQuese fomentael sentidodepertenencia ycompromiso de los individuos al sentir Que sus ideas tienen eco y Que han contribuido alos logros alcanzados por la organización. Para estoes necesarialacreación de espaciosQue posibiliten elreconocimiento colectivo antes Que individual a través del fortalecimientodel trabajo en equipoencaminadoa la identificación deoportunidades demejora yel planteamiento de soluciones ante las dificultadesevidenciadas, entendiendo su efecto sinérgico sobrelos resultados esperados. Sin embargo, en algunasocasiones ladelegación deuna mayor participación yautonomía es mal interpretada como consecuencia.por un lado, de la resistencia de los directivos ante laidea de ceder parte de su poder, y por el otro, de laconcepción de los trabajadores de Que dicha partidpacíón involucra mayor responsabilidad ycarga laboral.Porotraparte, losmodelosdegestión participativaque deben ir dela mano con los sistemas de gestiónde calidad generalmente son implementados de manera parcial y combinados con prácticas tayloristas.cayendode esta manera encontrad iccionesal abogarpor una mayorintervención ycontribución de los trabajadores,sincrearlossuficientes espacios ydelegarlaautonomía necesaria para involucrar a todos en elproceso de orientación hacia lacalidad.
De igual forma, dentro de la mejora continua delsistema es fundamental un aprendizaje del error Queconduzca a una retroa limentación constante y quecontribuya a evitar la reincidencia de los problemasen elfuturo, al identificar sus causasy propender poreliminarlaso controlarlas mediante latoma de accío-
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nes correctivas, además de facilitar laconstruccióndeuna memoriahistórica que permitaestablecer lamanera deactuar antesituaciones similares de modo pertinente y oportuno. Esasí comose requierequelostrabajadorescuentenconlos conocimientosyherramientas necesarios paraidentificar y dar seguimientoa lasfallas quese pueden presentar durante el procesoy alas causas de las no conformidades evidenciadas.
El sistemadegestión de calidadcontribuye aconcebir las equivocaciones como una oportunidad deaprendizaje promoviendo el reconocimiento de cadatrabajador como dueño de su proceso en la medidaen Queatravés delanálisis de suserro res puedemejorar el desempeño en su puesto detrabajo, ademásde retroalimentaralos demás con susexperienciasyvivencias personales con el findeprevenir su reaparición. Esta nueva cultura debe ir acompañada de uncambioen la mentalidaddetodos los miembrosdelaorganización,principalmentedelasdirectivas Que tradicionalmentehanbuscado culpables antesquesoluciones y que han atribuido los fracasos a la falta devoluntadde los empleados más queasupoco interésy compromiso.
La comunicación constituye otro factor clave alser concebidacomo unproceso deretroalimentaciónconstanteQue requiere la identificación previade susobjetivos y necesidades, de tal forma que se cuentecon un flu jo deinformacióneficaz, evitandoladistorsión de los mensajes y posibilitando la creación decanales que permitan a la organización interrelacionarse tantoconsigo misma,como con el entorno quela rodea. El sistema contribuye a queexista una mayor preocupación por inte ractuar permanentementecon los diferentes agentes Que influyen en la obtenciónde productosy servicios de calidad, con el findeidentificar en el caso de los clientes, tanto aquellasnecesidades Que sepueden evidenciarcomo aquellasque no se manifiestan fácilmente, y enel caso delosproveedores. llevaracabo un seguimiento en cuantoa su capacidad para cumplir con los requisitos establecidospor laempresa yasuvez promoversucesarrono en pro de una mejora para ambas partes. Asímismo el sistema contribuye auna mayor formalizaciónquedaclaridad encuantoal rumboestratégico ylos obienvos Que sepersiguen conel desarrollodelasactividadesadelantadas internamente,siendoideal Queesté acompañado decanales informales Queden cabida a un flujo de informaciónágil y auna comunicacióndirecta endonde seaposibleconocer el gradodesatisfacción tanto del cliente interno como del exter-
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no,yendondelos individuospuedan manifestar dentro de un ambiente propicio sus inquietudes y sugerencias de unamaneraabierta y espontánea. Ademáses necesario fomentar la creación de espacios queposibiliten el intercambio de información tanto demaneravertical como horizontal, facilitando así latomade decisiones efectivasy la interacciónentre las diferentesáreas con Quecuenta laempresa.
Otro elemento esencial que debe acompañar unproceso de cambio de estanaturaleza está representado en el liderazgo,debido aqueQuien loejerce es elprincipal promotor de una cultura orientada hacia lacalidad y el reforzadorde valores, principiosy significadosenel interiordelaorganización; es as¡ como laalta dirección debeasumir su papel de líder princ ipalal utilizarademás desu capacidad deconvencimiento, su ejemplo paradirigir los esfuerzos delos individuos haciaobjetivos comunescon el fin dedarlecredibilidad aesteproceso. Sinembargolaadopcióndelsistema no siempre va acompañada de un auténticoliderazgo Que busquepersuadir antes Que imponer yen donde quien lo ejerce es un total convencidodelafilosofíaque promulga, dándoseleprelación al aspecto técnicoantes Que alcomponente humano alexistiruna falencia en el fomento del liderazgo en todos losniveles de la organización.
De esta forma se requiere un estilo de liderazgopartícípatívo quepromuevauna mayordescentralizaciónenelproceso detomadedecisionesalbuscar laconcertación antes que la imposición, dotando a losindividuos de los conocimientos y recursos necesarios para que igualmente ellos lideren su puesto detrabajoy estén en capacidaddehacer frente alosproblemasinherentes al desarrollo delasactividades queles han sido delegadas.
El sistema debecontarademás con una estructuraorganizacional que lepermita ser dinámicoy adaptarse oportunamenteante las nuevas situaciones delentorno yque busque responderdemanera eficaz antelasnecesidades cambiantesdelos consumidores.Sinembargo, generalmente su implementación no vaacompañado deuna modificaciónen la estructuraformal que reduzca el número de niveles jerárquicos yQue contribuya significativamente a una descentrallzación en la toma de decisiones. a pesar de Que secreanequipos de trabajoque apoyan dichaestructurayQue no sonvisibles dentro del organ igrama.
Así mismo ha sido posible evidenciar Que aúnimperan estructuras de tipo funcional dentro de las
empresas que cuentan con este tipo de sistemas endonde la decisión última es tomada por laaltadirección, aunque en algunas de ellas este proceso partedelabaseyasciendehastallegaralacabeza,descendiendo posteriormenteen formadecascada y contribuyendoaQuedichas decisiones, apesar de quesertomadas de manera más lenta, sean implementadasrápidamente gracias a un mayor entendimiento einvolucramiento de todos. Deigual forma,estasorganizacionessecaracterizan porcontar conunenfoquebasado en procesos que es coherente con la nuevaversión de lanorma ISO 9000, el cual les permitetener unavisiónsistémica desimismas,existiendo unamayor interacción einterrelaciónentresus diferentesáreas o divisiones e identificando la importancia decada proceso en el logro del objetivofinal.
Por otra parte, el contar con un clima organizacionalagradablefavorece significativamente laimplementaciónymantenimientodel sistema degestióndecalidad al existir un ambiente propicio para comprometer a los individuos con laorientación haciala calidad y lograr un convencimiento con respecto a susbeneficios, de tal formaQue el nivel de resistenciasereduzcagracias auna mayorreceptividad anteel cambio. Es así comocobra gran importancia lamediciónperiódica del clima organizacional con el fin deconocer el grado desatisfacción del cliente interno porser
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ésta una variable Que influye directamente sobre elnivel decalidad, además de contribuir a la identificación de oportunidades Que conduzcan a un mejordesempeño de las actividades desarrolladas internamente y a llevar a cabo una gestión del cambio Quepermita dirigir el comportamiento de los individuoshacia la obtención de los fines preestablecidos. Sinembargo, esta medición no se presenta de manerageneralizada al obviarse su importanciaen laobtención de mejores resultadosy limitarse a las condicionesfísicasy requerimientos técn icos del ambiente detrabajo,siendomenosnotoriaestasituación en organizaciones queacogenmodelos degestiónde calidadque buscan ir más alládel cumplimientodelos requisitosestablecidos en la normaISO 9001 .
Como consecuencia del enfoque al cliente quecaracteriza aorganizaciones que implementan sistemas de esta naturaleza, cobragran signIficado la innovación y lacreatividad como herramientasencaminadas al logro de una mayor competitividad. Esta innovaciónestá dirigida principalmente al desarrollodenuevos productos y servicios o a lamejora de los yaexistentes, al igual que a la modern ización tecno lógica que contribuye al mejoramiento sustancial de losprocesos. Para el logro de este objetivo se parte defuentes de información tanto internas como externasen donde el trabajo en equipo, la voz del clientey el
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proceso de mejora continua tienen gran peso, en lamedida en Que esta informacióncontribuye auna reIroalimentación permanente Que hace posible llegaral mercado con productos yservicios innovadores Queresponden a las necesidades y expectativas de losclientes. Esta importancia se ve reflejada en la creación de una dependencia dedicada exclusivamente ala obtención de nuevos y mejores desarrollos. contando paraestocon ladisponibilidad de recursos tanto fisicos como humanos y la dotaciónde lainfraestructura necesaria.
Es sa ludable Que la innovación igualmente seafomentada en el puesto detrabajocon el fin de inyectarle un mayor dinamismo alproceso einducir a quecadaquiengenere ideas que esté en capacidaddellevar alaprácticay de las cualesseobtenga unbeneficio simultáneo tanto para laempresa como para Qu ienlasdesarrolla.Adicionalmente. lacalidadconstituye unafuente de motivación en la medida en Que el recursohumano valoreel trabajo bien hecho y seesfuerce porrealizarlo cada díamejor.al evidenciar quesulabor contribuye en el proceso de mejora continua adelantadopor la organización; esto sólo se da cuandolos demáselementos que apoyan una cultura orientada hacia lacalidad se tortalecen demanera permanentey posibilitan Que los individuos se idennñquen y se sientan agusto con las actividades Quedesempeñan.
Es necesario resaltar queel fortalecimientode unenfoque nacía la calidad se apoya significativamenteen la utilización deincentivos complementarios a loseconómicos al reconocer el componente humano detodaorganización, locual sehaceposibleatravés delavaloración del tra bajo bien hecho, delaposibilidadde ascender y hacer carrera interna. de la participación en programas de capacitación. de la estabilidadlaboral. del reconocimiento público de los logros alcanzados de manera grupal eindividual,y del otorgamiento de objetos Que encierran un gran significadopara los individuos, creándoseasl un auténtico sentidode pertenencia y compromisoconlaempresa. Lasorganizaciones analizadas en este estudio presentanfactores motivacionales comunes,como sonelascenso y la promoción interna, la estabilidad laboral y laposibilidad de participar en programas de capacitación. dependiendo la presencia de los otros elementos de la solidez de la cu ltura organizacional y de laimportanciadada al recurso humano.
Igualmente. la certificación del sistema de gestión de calidad constituye un acontecimiento Quellenadeorgullode manera generalizada alosmiembros
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delaorganizacióna la cual se otorga. al sentir que esun logro colectivo en donde cada Qu ien aportó parasu consecución; este nivel de motivación desciendecuando no se reconoce al talento humano como elprincipal motor en la creación de una verdadera cultura decalidad.
Por otra parte, el autocontrol posibilita lapermanenciay el fortalecimientodelsistema. gracias aquecada persona realiza las actividades que le han sidodelegadas sin necesidad de una supervisión directa,contribuyendo de esta forma al control del procesodesdesu puestode trabajoy reduciendo la probabilidad de incurrir en costos asociados a la no calidad.Esteautocontrol se dificu lta enaquellas organizaciones en donde tradicionalmente se ha contado con figuras de supervisión debido a que los trabajadoresesperan recib ir instrucciones de lo que se debe y loQue no se debe hacer, siendo más complejo el queellostomen lainiciativaparacontrola rdemanera efectiva las labores Que desempeñan. En el caso de empresas de servicios. dichoconceptoseencuentra másarraigadodentro de sucultura como consecuencia deQuecadauno de los individuos tiene un acercamientodirecto con el cliente, debiendo propender por lograrsu satisfacción en el momento en queinteractúaconéste al controlar las actividades Que acompañan elprocesode prestación de servicios.
El sistema de gestión de calidad brinda las herramientas necesarias para fortalecer el autocontrol graciasalaexistencia demecanismos de trazabilidadQuepermiten incrementar lahonestidad decada uno delostrabajadoresconrespecto alasactividades Que realiza,al facilitarse la identificación de las fases del procesoendonde sepresentan fallaseinconven ientes,ademásde posibilitarse enmayorgradoel aprendizajey lamejoracontinua en el interior delaorganización.
Asf mismo, es necesario Que las actividades Queacompañen elsistema seapoyen en la delegacióndeun mayornivel deresponsabilidad Que vayade lamanocon el autocontrol ; este nivel de empoderamiento seha visto reforzado graciasal enfoque basado en procesos. al crearseconciencia de que el trabajo es responsabilidad de todos, además de comprenderse laimportanciade lacontribución de cada individuoen ellogro de un objetivo común.
la faltadeempoderamiento constituyeuna delasprincipales causas deresistencia a la hora de decidirimplementar un sistema de gestión de calidad. debido aQue, por unaparte, los trabajadores pueden asociar la delegación de responsabilidad con una mayor
carga laboral , y porel otro, los jefes y directivos pueden considerar dicha delegación como una pérdida decontrol , obviando Que el empoderamientocontribuyeaque todos asuman supapel en el logro de las metas yobjetivos establecidos. y por ende, pueden destinarmayor cantidad de sutiempo aplanear antesqueaeje·cutar. Es así como fue posible evidenciar que éste esuno de los principales valores por fomentar, siendonecesario reforzarlo para conseguiruncambiode actitud ante lasactividades asociadas al sistema.
Por su parte elaprendizaje organizacional posibilita.entre otras cosas, el desarrollodela capacidaddela empresa para anticiparse y adaptarse a los cambios a los que debe hacer frente en el entorno en elcual seencuentra inmersa. Esta visiónseha vistoenriquecidacon la concepción holística de lanuevaversiónde la normaISO 9000 graciasal enfoque sistémicoQue incorpora. el cual permite identificar la interrelación entre cada uno de los procesos y dar mayor importancia al cliente interno como principal motorenlageneracióndevalor agregado en los productosyservicios Que elabora, lográndoseunamayororientaciónhacia la satisfacción de las necesidades y expectativas presentes dentro del mercado.
Este aprendizaje es un proceso de nunca acabarQue inicia desde el mismo momento en Que un individuo ingresa a laorganización, atravésdel proceso deinducción en donde se busca involucrarlo dentro dela filosofía empresarial y el enfoque hacia la calidad,creando y fortaleciendo posteriormente un compromiso mediante la realización de programasde capacitación Que posibilitan el desarro llo integral del trabajador. Sinembargo,es necesario reforzar esta capacitación en la medida en Quedentro de lanorma se estipula el desarrollo de competencias que implican irmas allá del entrenamiento en el puesto de trabajo,siendo igualmente importante Que estos programasesténdirigidosatodo el recurso humano conelfin deQue sean agentesactivos en eldireccionamiento de laorganización hacia la calidad.
La efectividad de la capacitación sedebe evidenciar en una mejor realización de las actividades porpartedecadaindividuo. siendoposible medirseatravés de una evaluación del desempeño encaminada aidentificar tanto lasfortalezasdel trabajadorcomo susdebilidades concebidas como oportunidades de mejora Que contribuyen asu desarrollopersonal yprofesional. Esta evaluación constituye en algunas ocasiones una herramienta Que condiciona la permanenciadel trabajadordentrodela empresa, por loQue es vista
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como un medio para buscar culpables, afectándose elsentido de pertenenciacon laempresa y un auténticocompromiso del recurso humanocon lacalidad.
Igualmente, el sistema degestión de calidad dotade las herramientas necesarias para llevar a cabo unprocesodemejora continua Quecontribuye de manerasignifica en elaprendiza jeoruamzacionat. haciendoa las empresas más receptivas ante las necesidadesdel cliente y más dinámicas ycompentí....as dentrodelmercado.
Unaorientación hacialacalidad genera beneficiosno solamente para la organización sinopara losentescon los cuales ésta interactúa: para laempresa estosbeneficios se ven reflejados en una mayor organización derivada de la formalización y del conocimientodetallado de las actividades, en la claridad y agilidaden el flujo de informaciónal concebir lacomunicacióncomo un proceso, en un mayor control de la calidadcomo consecuencia de la trazabilidad llevada a lo largo de lacadena de valor. en el aprendizaje organizacíonal a través del mejoramiento continuo, en el incrementodel nivel deeficiencia en la utilización de losrecursos. en un aumento en la interacción einterrelación entre los departamentos gracias a la contribucióndel enfoquebasado enprocesos,en el reconocimientodentro del mercado, en gentecon más conocimientos para el desarrollodesuslaboresy con mayorconcienciade laimportanciade supapel en el buendesempeño de la organización. Sin embargo, caberesaltar quea pesar de que el desarrollo integral delrecursohumanodeberíaser un beneficioderivado deuna orientación hacia la calidad, éste no se haceevidentedemanerageneralizadadebidoaquesu formación se ha enfocado en mayor medida a programasde entrenamiento más que aun proceso decapacitación Que busque simultáneamente el desarrollo profesional y personal del individuo. Deigual forma el incremento en el nivel deutilidadesnoconstituyeun beneficiocomúnen todas lasorganizaciones analizadas,locual puedeser consecuencia de unainadecuada identificacióndelas necesidades del cliente, del débil compromiso del recurso humano con el cumplimiento delos requisitos establecidos por éste, de una recienteimplementación del sistema, o de un reconocimientoalcanzadomás Que por poseer la certificación,por contarcon una verdadera lilosolla hacia la cal idad.
Para el cliente dichos beneficiosseven reflejadosen Que éste pasa a ser el centro sobreel Que gira e!funcionamiento de las empresas al tener un mayorpoder de negociación, siendo su vozescuchada y te-
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nidaen cuentaenlaelaboración de productos yservi cios dirigidos hacia la satisfacción de sus necesidades y expectativas cambiantes.
Porotra parte, los proveedores seven beneficiadosalser involucrados dentrodel mejoram iento continuo adelantado por laorganización, preocupándoseen mayor medida por incrementar el desempeño enelfuncionamientodesus procesoscon el finderesponder adecuadamente ante los requisitos establecidospor la empresa. Del mismo modo losproveedores reciben retroalimentación de sus fortalezas y debilidadesencuantoasunivel de cumplimiento conrespectoadichosrequisitos,siendoposibleidentificar oportun idades de mejora que redunden en un desarrollointerno, a lavez queposibilite la entrega de suministros decalidad.
Adicionalmente la sociedad se beneficia comoconsecuencia de que la organización brinda estabilidad laboral y formación profesional asu recu rso humano, contandoasí con individuos más capacitadosy con empresas más competitivas que cumplen conrequisitos reconocidos a nivel mundial y quecontribuyen aldesarrollo económicoy social del país. Algunas organizaciones pretenden ir másalláalser conscientes en mayor medida de su responsabilidad social, buscando que su filosofía trascienda e impactede manera positiva el entorno que las rodea. al promover activamente la realización deprogramas encaminados a la creación de una cultura de calidad ymejoramientocontinuo.además deunincremento enel bienestar y la calidad devidade la población.
Asíes posible concluir que la preocupación por lacalidadenel interiordelasempresas colombianasdebeir más alláde laobtención de un certificadoodel seguimiento de un conjunto de normas. ya Que implica replantear la formade dirigirymanejar lasempresas, siendo necesario incorporarla en su gestión de tal maneraque haga parte de su cultura organizacional, de susestrategias. de su estructura y de su estilo gerencial,convirtiéndoseen un factor clave deéxitoa la horadeincursionar tanto en el mercado nacional como en elinternacional; de esta manera, la calidad debe formarparte dela cultura empresarialal convertirseenunnuevovalor yen unanueva forma de hacer las cosas.
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