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2014 Objetivo: Una visión integradora de la Gestión de Mantenimiento, alineada con el Negocio. Como: Entendiendo y gestionando la curva de deterioro de los equipos e instalaciones, buscando prolongar la vida útil, en un marco de Mejora Continua. Con Quien: Con personal seleccionado, capacitado y comprometido con la gestión en un marco de Seguridad y Cuidado del medio Ambiente La Organización Techint, a lo largo de más de 30 años, ha trabajado intensamente en desarrollar estrategias que permitan mejorar la disponibilidad de sus equipos, a partir de una mayor confiabilidad y seguridad operativa de los mismos, alcanzando y en muchos casos superando las expectativas de diseño a partir de La Mejora Continua. Hoy comparte con sus clientes y proveedores, esta experiencia para ser ajustada al perfil de cada empresa, en busca de favorecer su crecimiento y desarrollo, enriqueciendo la cadena de valor agregado del ciclo productivo integrado. PROGRAMA: GESTION DEL MANTENIMIENTO Dirigido a los Mandos Medios de las empresas Móduló V KPI´s Tableró de Cóntról

MANTENIMIENTO. Módulo V - KPI Tablero de Control

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Page 1: MANTENIMIENTO. Módulo V - KPI Tablero de Control

2014

Objetivo: Una visión integradora de la Gestión de Mantenimiento, alineada con el Negocio. Como: Entendiendo y gestionando la curva de deterioro de los equipos e instalaciones, buscando prolongar la vida útil, en un marco de Mejora Continua.

Con Quien: Con personal seleccionado, capacitado y comprometido con la gestión en un marco de Seguridad y Cuidado del medio Ambiente

La Organización Techint, a lo largo de más de 30 años, ha trabajado intensamente en desarrollar estrategias que permitan mejorar la disponibilidad de sus equipos, a partir de una mayor confiabilidad y seguridad operativa de los mismos, alcanzando y en muchos casos superando las expectativas de diseño a partir de La Mejora Continua.

Hoy comparte con sus clientes y proveedores, esta experiencia para ser ajustada al perfil de cada empresa, en busca de favorecer su crecimiento y desarrollo, enriqueciendo la cadena de valor agregado del ciclo productivo integrado.

PROGRAMA: GESTION DEL MANTENIMIENTO

Dirigido a los

Mandos Medios

de las empresas

Mó duló V KPI´s

Tableró de Cóntról

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Conceptos generales:

Los KPI, del inglés Key Performance Indicators, o Indicadores Clave de Desempeño,

miden el nivel del desempeño de un proceso, centrándose en el "cómo" e indicando el

rendimiento de los procesos, de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado.

Los indicadores clave de desempeño son métricas, utilizadas para cuantificar objetivos

que reflejan el rendimiento de una organización, y que generalmente se recogen en su

plan estratégico. El acto de monitorizar los indicadores clave de desempeño en tiempo

real se conoce como monitorización de actividad, los indicadores de rendimiento son

frecuentemente utilizados para "valorar" actividades complicadas de medir.

Los KPI suelen estar atados a la estrategia de la organización (ejemplificadas en las

técnicas como la del cuadro de mando integral). Así los KPI tienen como objetivos

principales: medir el nivel de servicio, realizar un diagnostico de la situación, debiéndose

trabajar para el progreso constante de los mismos para beneficio del negocio.

El tablero de control (TC) es una herramienta aplicable a cualquier organización y nivel de

la misma, cuyo objetivo y utilidad básica es diagnosticar adecuadamente una situación.

Se lo define como el conjunto de indicadores (KPI´s) cuyo seguimiento y evaluación

periódica permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de su empresa o

sector apoyándose en nuevas tecnologías informáticas.

El diagnóstico y monitoreo permanente de determinados indicadores e información ha

sido y es la base para mantener un buen control de situación. En todos estos casos el

Tablero permite a través del color de las luces y alarmas ser el disparador para la toma de

decisiones. En todos los casos es fundamental definir los indicadores a monitorear.

La empresa como organización formal e informal es sujeta de parametrización en

muchos de sus valores para facilitar el diagnóstico y la toma de decisiones. Si bien hay

indicadores genéricos para todas las empresas, especialmente en áreas como

mantenimiento cada empresa o sector requiere definiciones a medida de sus propios

parámetros y definir quién y cómo va a monitorear esa información.

El método de trabajo comienza identificando áreas claves en que aquellos "temas

relevantes a monitorear en caso de fracaso impediría la continuidad y el progreso de su

empresa o sector dentro de un entorno competitivo, aun cuando el resultado de todas las

demás áreas fuera bueno”.

KPI´s - TABLERO de COMANDO

C

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La misma fue creada inicialmente para ser aplicada a la empresa en su conjunto, con una

visión global, pero demostró ser aplicable también a un sector o función dentro de la

empresa.

Los indicadores claves son los datos, índices, mediciones o ratios que generan

información de la situación de cada área clave. A partir de definir áreas e indicadores y

apoyando con nuevas tecnologías informáticas se puede conformar una potente

herramienta de diagnóstico.

El Tablero propiamente dicho serán entonces las áreas e indicadores que sinteticen un

diagnóstico completo de situación, por lo cual podría ser llevado en papel, pero su uso se

potencia mucho más utilizando modernas herramientas informáticas.

Reporte o Pantalla: que muestre la información clave para el diagnóstico, con su formato

y configuración. La arquitectura del reporte debe reflejar la necesidad de información y

cultura de uso de la empresa y es recomendable que sea estándar a distintos niveles de

la organización. Este es un paradigma de la revolución de la información que busca,

sistematizar y estandarizar el acceso a la información para facilitar y divulgar su uso.

Período del Indicador: día, mes, acumulado del ejercicio, proyectado a fin del período

fiscal o para los próximos meses, etc.

Apertura: forma en la cual se podrá abrir y clasificar la información para acceder a

sucesivos niveles de desagregación, en tablas o matrices multi divisionales por producto,

sector, etc.

Frecuencia de actualización: tiempo que transcurre entre distintas actualizaciones de

los datos. Ejemplo: on-line, diaria, semanal, mensual.

Referencia: base sobre la cual se desean calcular las desviaciones. Puede ser un

estándar, la historia, el mes anterior, el promedio de los últimos doce meses, el

presupuesto inicial o revisado, un objetivo o una meta, etc.

Parámetro de alarma: niveles por encima o por debajo de los cuales el indicador es

preocupante, por ejemplo más o menos 5% sobre una base de referencia.

Gráfico: La mejor forma de representar gráficamente la realidad que nos muestra la

información. Por ejemplo, tortas, barras, líneas, etc.

Responsable de monitoreo: Es quien debe informar al nivel superior cuando haya en el

indicador variaciones fuera relevantes o tendencias no deseadas.

Corresponde precisar que se debe tener mucho cuidado al usar los índices, a fin de evitar

sacar conclusiones equivocadas o imprecisas, por definición cada índice es una medida

sintética de un fenómeno complejo. Por lo que los índices son solo un modo de describir

un fenómeno.

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Entrando en el análisis de los KPI´s de mantenimiento, estos deben responder a la

estructura asociada por territorialidad y responsabilidad definidas en su momento, para

las diferentes áreas que conforman la estructura gestional de mantenimiento.

Los índices más generales agrupados por grandes voces son los de:

Eficiencia, indican en que medida los recursos empleados para los logros definidos

fueron aplicados.

Eficacia, indican si se ha logrado el objetivo, sin medir los recursos empleados.

Estructura Organizativa, miden las características de las modalidades de gestión

aplicadas.

A su vez esto se aperturan en diferentes especialidades propias de la gestión de

mantenimiento, tales como costos abiertos en sus diferentes voces de gasto,

disponibilidad, stocks, etc, etc.

Siguiendo la lógica de la organización de mantenimiento, podemos ver los esquemas de

control de gestión y sus KPI´s asociados.

Esto es determinante para que el responsable o líder tenga una perfecta visión

del comportamiento de las variables a su cargo, de los equipos comprendidos

en su área de responsabilidad. Esta personalización es imprescindible para la

buena gestión en base a las pautas y políticas definas en los módulos

anteriores para la organización de mantenimiento, el no disponer de esta

apertura invalida el control efectivo de la gestión.

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De esta forma tenemos coherencia gestional asociada a las áreas de responsabilidad

predefinidas.

En cada una de estás áreas los líderes deben responder a los siguientes conceptos:

Seguridad y Medio Ambiente

Calidad de la Producción desde la visión de mantenimiento

Mantenimiento, sus indicadores internos

Costos del mantenimiento de su sector

Producción desde la Disponibilidad prevista.

Esta ejercitación sistemática de los indicadores de estos 5 conceptos básicos, permite

gestionar eficientemente las actividades y tomar medidas correctivas y/o realizar los

ajustes necesarios para modificar tendencias. Asimismo el personal asume una forma de

proceder ordenada que le da la autonomía necesaria para auto gestionarse y gestionar a

su entorno en un ambiente de objetividad y profesionalismo.

KPI´s indicativos que una empresa puede manejar para medir la gestión

global del mantenimiento.

En cada una de las disciplinas se definen valores presupuestarios u objetivos

pre definidos y acordados de forma tal que la gestión esté contenida en un

marco definido, donde cada integrante de la organización tenga muy claro sus

desafíos y medios de que dispone para lograrlos.

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Indices de Eficiencias

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Indices de eficacia y de estructura organizativa

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Pasaremos a enunciar e interpretar los índices y/o KPI´s vistos desde el GMP y luego al

integrarlos tendremos los del sector, planta o empresa Pyme.

Seguridad y Medio Ambiente, aplicado a mantenimiento.

Indicadores de Seguridad de la planta o empresa y abierto por GMP.

Indice de incidencia

Expresa la cantidad de trabajadores siniestrados, en un período de un año, por

cada mil trabajadores expuestos:

Índice de incidencia= trabajadores siniestrados x 1.000

trabajadores expuestos

Indice de frecuencia CPD y total.

Expresa la cantidad de trabajadores siniestrados, en un período de un año, por

cada un millón de horas trabajadas.

Índice de frecuencia= trabajadores siniestrados x 1.000.000

horas trabajadas

Indice de gravedad

Indice de pérdida

Refleja la cantidad de jornadas de trabajo que se pierden en el año, por cada mil

trabajadores expuestos.

Índice de perdida= días caídos x 1.000

trabajadores expuestos

Indice de baja

Refleja la cantidad de jornadas de trabajo que se pierden en promedio en el año,

por cada trabajador siniestrado.

Indice de baja= días caídos

trabajadores siniestrados

% Jornadas perdidas por ausentismo

Cantidad accidentes con pérdida de días

Cantidad accidentes totales

Cantidad denuncia de incidentes

Cantidad de trabajos pendientes

Cantidad Observaciones de seguridad.

Para el seguimiento de estos indicadores no se necesitan grandes sistemas, sino

constancia e información sistemática.

Planilla Excel es suficiente lo imprescindible es gestión sistemática, información veraz,

seguimiento y análisis serio de los acontecimientos con su plan de mejora.

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Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Evolución Mensual Accidentes 2002

Accid. CPD

Accid SPD

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6 5

6 5

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ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

Cantidad TOTAL de Accidentes 2001

2002

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0 0

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Accidentes Acumulados 2002

SPD

CPD

53% 33%

14%

Riesgos Accidentes

Acum.2002

Bajo Medio Alto

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ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ACUM

Evolución Mensual Frecuencia TOTAL

2001

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ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ACUM

Evolución Mensual Frecuencia CPD

2001

2002

PLAC SEAB SELN TAGE SEIN SETE SELS SEREAsist/SIOMA

GEEQ

2001 0 28 23 36 13 12 30 59 44 26

2002 0 16 43 28 34 0 37 35 0 27

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Frecuencia TOTAL

2001

2002

PLAC

SEAB

SELN

TAGE

SEINSET

ESELS

SERE

Asist/SIOM

A

GEEQ

2001 0 6 0 6 4 0 5 10 0 4

2002 0 0 11 6 8 0 0 17 0 5

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Frecuencia CPD

2001

2002

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Calidad de la Producción desde la visión de mantenimiento GMP

Indicadores de Calidad de la planta o empresa y abierto por GMP.

Problemas del equipo que afectan a la calidad del producto.

Descarte

Producto de 2da si es factible

Retrabajo (reprocesar)

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ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ACUM

Evolución Mensual Ind. GRAVEDAD

20012002

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Pérdida de puesta al mil al procesar, corte de material.

ABC de Calidad

Este proceso tiene por finalidad gestionar, el impacto de los equipos como generadores de defectos. El Objetivo es identificar los equipos según su impacto cualitativo para la generación de Acciones Correctivas, con el fin de solucionar la causa raíz del problema. El Site es una de la herramientas utilizadas para esta gestión. Cuando se ingresa a la solapa de ABC de Calidad se visualizan los avisos MQ que se han generado en el período y las Toneladas Afectadas: Esta herramienta bien puede ser llevada en Excel u otro sistema con base de datos, se deben buscar indicadores que apliquen a las necesidades gestionales de la empresa, a modo de ejemplo podemos ver, una forma de seguir los indicadores.

La calidad es el producto de la aplicación de una filosofía de cómo hacer las

cosas bien desde la primera vez, buscando la mejor forma de iterarla en el

tiempo en forma sistemática logrando resultados acordes a las necesidades

reconocidas por los clientes.

La elección de los indicadores adecuados y su seguimiento estricto, son

imprescindibles para el logro de los objetivos buscados. No hay recetas

mágicas, se debe explorar con perseverancia, los nichos internos de

oportunidades en los procesos que gestionamos.

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Mantenimiento, sus indicadores internos

Revisaremos los indicadores, siguiendo la lógica de la misión y el objeto del

mantenimiento, ya vistos, recordando que es necesario gestionar con la integridad de la

filosofía de mantenimiento, independiente de la infraestructura de sistemas que la

empresa disponga, podemos llevarlos con las simples herramientas de las computadoras

actuales y/o con el soporte de una base de datos básica.

Por lo expuesto empezamos viendo como fue la producción del día vencido y como es su

proyección al mes, resaltamos que somos los responsables de la disponibilidad de las

máquinas y por ende de su confiabilidad.

Producción, vista desde la Disponibilidad prevista. Ratios de Producción por línea.

Las conclusiones que se saquen de esta información deben llevar a la toma de medidas

que busquen cumplir el programa de producción, objetivo central de la gestión. Una

gestión proactiva de mantenimiento es necesaria para poder lograr los objetivos

propuestos.

La reunión diaria de producción y mantenimiento es el lugar apropiado para tratar estos

temas con rigurosidad técnica y empatía organizacional. Recordemos que hemos

planteado dos tipos de reuniones donde se mira lo que se hizo y lo que no se hizo, pues

allí es donde se puede actuar generando soluciones a partir de resolver problemas a

mínimo nivel, mínimo costo y mínimo tiempo.

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Interrupciones No Operativas

Información sobre las indisponibilidades de mantenimiento de las distintas líneas

productivas, del día y el acumulado.

A partir de esta información pasamos analizar como es la forma del problema de una línea

dada, (nos metemos en la piel del Líder de GMP), donde mira como es el

desenvolvimiento de su línea respecto a los equipos.

Del informe diario y acumulado de su línea pasamos al ABC de interrupciones o demoras

de los equipos.

A partir de aquí uno se cuestiona si todo lo está haciendo bien…

cumplo con mis preventivos

No genero mortalidad infantil, las fallas están asociadas a los que ejecuto

Estoy apuntando bien a los problemas potenciales

Aplico mejora continua

Mis planes dan el resultado esperado

Los informes de falla o de procesos reflejan exactamente lo ocurrido, actúo con

precisión a partir de la información generada...

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Información del estado de cumplimiento de las órdenes de mantenimiento preventivo y

correctivo

Cumplimiento

del preventivo

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Información del cumplimiento del mantenimiento preventivo

Así podemos ver ya entrando en el equipo, su “foto” o estado de situación.

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Profundizamos por, rubro, causas técnicas y no técnicas, ciclo de vida, calidad, eficiencia.

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Estos ítems por Líder (GMP) son factibles de llevar y el grado de detalle esta relacionado

directamente con el estado de gestión de cada empresa, empezando de los básicos y a

medida que se va dominado la gestión en un círculo virtuoso se va profundizando mas al

detalle.

A modo de cierre de los indicadores de mantenimiento específicamente, recordemos que

lo básico es tener un árbol de equipos lo mejor definido posible empezando por los

críticos, llegando al nivel de componentes donde poder ver que es lo que falla.

Disponer de un sistema de recolección de fallas sencillo que permita conocer las

interrupciones del día y su acumulado, mensual y anual.

Tener cargado y definido los planes de preventivo y seguimiento de ordenes correctivas,

por equipo, con el mejor detalle posible, para poder asociar los problemas con las

acciones y verificar la sintonía.

Con estas herramientas sencillas, podemos empezar a monitorear y ajustar

progresivamente la curva de deterioro de los equipos en busca de la mejor disponibilidad

lograble.

El uso sistemático de los Tableros de Comando e Indicadores, no solo permite el control

férreo de la gestión, sino que mejoran y desarrollan una cultura en la organización donde

se puede objetivar las opiniones y afianzar el vínculo hombre-máquina.

Costos del mantenimiento de su sector

En estas filminas presentamos el esquema de costos a nivel pyme, gerencia o

departamento, dependiendo del tamaño de la empresa orientado a los costos industriales.

Para luego incursionar en la línea y equipo responsabilidad de un líder.

Bajo el mismo esquema organizacional abrimos los costos, con una visión apuntada al

Líder de GMP y sus equipos, que le permitan medir y medirse en los costos que incurre

durante los procesos de mantenimiento de sus equipos. El concepto costo beneficio

siempre debe privar en la gestión como elemento disparador de acciones que busquen la

rentabilidad del negocio, siendo mantenimiento como ya lo hemos dicho un área

estratégica en este aspecto. Es muy bueno siempre al iniciar un plan o tarea y más aun

en el ambiente industrial preguntarse, vale la pena ¿?.

De esta forma podemos alinear e integrar a los colaboradores en el sentido exacto de la

gestión, generando una información ordenada que brinda un panorama completo de la

situación y la tendencia.

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Concluyendo:

Antes los cambios eran más previsibles y se podía planificar a mediano plazo.

Se conceptualizaba como un modelo lineal, siendo el control presupuestario cuasi

suficiente.

Ahora la realidad nos ha llevado a un modelo flexible y adaptable, para cambios muy

rápidos, y requiere una toma de decisiones más eficiente y ejecutiva.

En este escenario las decisiones se basan en conocimientos multi-disciplinarios e

información actualizada y bien contextualizada.

Estas son algunas de las claves del nuevo enfoque:

Disponer de indicadores financieros e industriales en particular, no financieros en

general.

Tener una perspectiva integradora: Dirección Estratégica + Control de Gestión

Implantar el uso sistemático del Tablero de Comando. (TC).

“Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se

puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar”.

Peter Drucker