Manual 6: Liderazgo para la gestión de programas y proyectos sociales

8/10/2019 Manual 6: Liderazgo para la gestin de programas y proyectos sociales

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"El desarrollo del pas debesustentarse en la educacin.

Slo a partir de ella podremosconstruir una nacin slida,

competitiva y enfocadaen el progreso de sus ciudadanos

y ciudadanas".

Doctora Margarita Cedeo de FernndezVicepresidenta de la Repblica


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DIPLOMADO

EN GERENCIADE PROGRAMAS

Y PROYECTOS

SOCIALES

LIDERAZGO PARA LA GESTINDE PROGRAMAS Y PROYECTOSSOCIALES

Una produccin del programaProgresando con Solidaridadde la Vicepresidenciade la Repblica con el apoyofinanciero del Banco Mundial

Dra. Margarita Cedeo de FernndezVicepresidenta de la Repblica

Altagracia Suriel SnchezDirectora general de Progresandocon Solidaridad

Equipo Tcnico de Progresandocon SolidaridadAltagracia Suriel Snchez

Hctor Medina DislaEzequiel Vlquez MedinaEdwin Columna,Consultor Banco Mundial

Colaboracin EspecialLilith LebrnGriztko Erickson

Cuidado de edicinJohanna Tarrazo

Correccin de estiloElvin RamrezElizabeth Phipps

IlustracinCristian Hernndez

Diseo y diagramacinFlix Lpez


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LIDERAZGOPARA LA GESTINDE PROGRAMASY PROYECTOS

SOCIALES

Santo Domingo, R. D.Progresando con Solidaridad


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Tema Pgina

PRESENTACIN4

1. Progresando con Solidaridad5

2. Qu es el Liderazgo?.72.1 Liderazgo en poca de crisis8

2.2 Cmo el lder maneja la crisis?8

2.3 Una historia china sobre liderazgo9

3. Tipos de Liderazgos...93.1 Liderazgo autocrtico10

3.2 Liderazgo participativo o democrtico103.3 Liderazgo laissez-faire11

3.4 Liderazgo paternalista11

3.5 Liderazgo carismtico12

3.6 Liderazgo transaccional12

3.7 Liderazgo situacional13

4. El Lder y su Equipo de Trabajo15

5. El Lder como Comunicador.17

6. El Lder como Negociador.186.1 Caractersticas del lder negociador19

7. El Lder y el Manejo del Tiempo197.1 Anlisis y diagnstico sobre el uso del tiempo20

7.2 Algunas herramientas bsicas de la gestin del tiempo20

7.3 Algunas sugerencias sobre el uso del correo electrnico20

8. Bibliografa21

NDICE DE CONTENIDO


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P

rogresando con Solidaridad (PROSOLI) es el programa nacional del Gobierno

dominicano, presidido por el presidente, licenciado Danilo Medina Snchez, y

la vicepresidenta, doctora Margarita Cedeo de Fernndez, para erradicar la

pobreza extrema; Prosoli involucra a familias pobres en su proceso de desa-

rrollo integral, a travs de corresponsabilidades vinculadas a subsidios y que contribuye a

la seguridad alimentaria y nutricional de las familias, propiciando la generacin de ingresos

de los hogares beneficiarios para inversin en la educacin y salud de sus miembros.

Prosoli busca adems:

a) Crear capacidades y empoderamiento de los y las miembros de las familias para que se con-

viertan en protagonistas de su desarrollo;

b) Contribuir al desarrollo humano con acciones educativas y de promocin humana y social;

c) Propiciar oportunidades de generacin de ingresos a travs del empleo o emprendimiento;d) Promover la formacin de recursos humanos, capital social y desarrollo econmico para una vida

digna y productiva;

e) Aportar a la formacin de ciudadana y empoderamiento para el ejercicio de derechos funda-

mentales, a travs de la orientacin acerca del uso y acceso a bienes y servicios del Estado;

f) Formar en valores a los y las miembros de las familias, y

g) Contribuir al logro de los Objetivos de Desarrollo del Milenio.

Con el propsito de potenciar el recurso humano disponible, el Programa ha desarrollado un plan

de capacitacin orientado a lograr que se haga ms eficiente la gestin y la gerencia de Prosol

en el mbito local y por consiguiente, se puedan generar mejores resultados en las interven-

ciones que se desprenden de sus siete componentes o lneas de accin de ste. El plan tiene

como meta capacitar el personal en dos aspectos fundamentales: la capacitacin operativa de

Prosoli, denominada Capacitacin Operativa; y la capacitacin orientada a la formacin en

gerencia del personal directivo y con funciones de supervisin, denominada Capacitacin

Especializada.

La capacitacin especializada se refiere bsicamente a preparar en las habilidades de gestin

y el liderazgo necesario para el mejor desempeo del personal operativo en sus labores, de

acuerdo a lo establecido en el Plan de Capacitacin de Prosoli.

El material que aqu se presenta es el contenido base del mdulo sobre "Liderazgo para laGestin de Programas y Proyectos Sociales", que contiene dos partes fundamentales: la

primera, una descripcin detallada de Progresando con Solidaridad, su misin, visin y valores,

as como la metodologa de intervencin y los objetivos del Programa. De igual forma, se

incluyen temas de liderazgo asociados con la gestin de los Programas y Proyectos Sociales tales

como trabajo en equipo, la comunicacin, la negociacin y el manejo del tiempo. El materia

ha sido elaborado como una gua base, de manera que el facilitador y la facilitadora puedan

profundizar y ampliar los temas que aqu se tratan.

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PRESENTACIN


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1.4. Objetivos

1.4.1. General

Contribuir a aliviar la pobreza de las familias menos favorecidas y aumentar su recur-

so humano, a fin de romper el crculo de transmisin intergeneracional de la pobreza,

mejorando la inversin en salud, nutricin y educacin de los hogares beneficiarios.

1.4.2. Especficosa) Asegurar a las familias beneficiarias un nivel mnimo de consumo de los bienes que componen

la canasta bsica alimentaria (CBA);

b) Impulsar que los y las miembros de hogares beneficiarios, a partir de los 3 aos alcancen al

menos 9 aos de educacin inicial y bsica;

c) Estimular a que los y las jvenes de entre 14 y 18 aos accedan, permanezcan y alcancen por

lo menos el primer ciclo del nivel medio;

d) Incidir en la reduccin de la sobreedad escolar de los nios, las nias y jvenes miembros de

los hogares beneficiarios, con 2 o ms aos por encima de la edad del grado correspondiente;

e) Contribuir a elevar el acceso a los servicios comprendidos en el plan bsico de salud e incidir

en la disminucin de la morbilidad y mortalidad en los grupos de intervencin, articulado conel Plan Nacional de Salud, a fin de impactar en la reduccin de estos ndices a escala nacional;

f) Mejorar la nutricin de los y las miembros de hogares beneficiarios, con nfasis en la poblacin

ms vulnerable, como son los nios y las nias de entre 0 y 5 aos, as como las mujeres

embarazadas y lactantes;

g) Fomentar la responsabilidad y aumentar el conocimiento de los hogares pobres con relacin

al cuidado de la salud y la nutricin, as como los derechos y obligaciones que asumen al

formar parte del Programa;

h) Crear capacidades en las familias beneficiarias para que generen ingresos a partir de la

capacitacin o el inicio de un negocio propio.

i) Contribuir al desarrollo humano con acciones educativas, de promocin humana y social.

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El liderazgo es un tema fascinante y contro-

versial que ha apasionado a los seres

humanos desde los inicios mismos de la his-

toria. Slo la religin, la poltica y el

deporte nacional han generado ms discusionesque el liderazgo; los pensadores de la gerencia

moderna no son la excepcin, y podemos encontrar

diversos enfoques acerca del tema1.

A finales del siglo XX han surgido pensadores que

han profundizado en el liderazgo y que han tenido

gran aceptacin, sobre todo en el mbito ejecuti-

vo. Ken Blanchard, Peter Drucker, Tom Peters y

Stephen Covey, entre otros, han proliferado en el

mercado y han desarrollado sus teoras. Todos

coinciden en sealar una serie de caractersticas

imprescindibles que convierten a nuestros lderes

actuales en lo que son. Veamos:

Da la visin. El lder se caracteriza por la capacidad de definir un escenario futuro hecho porl mismo o a travs del trabajo de un grupo de personas de su organizacin; el lder es el comu-

nicador de dicha visin.

Genera el cambio, cuestiona statu quo. Precisamente porque el lder es visionario, est enfocadoen generar cambios sociales y organizativos. No se concentra en crear orden, sino en el cambio.

Trabaja en equipo, ana el personal. Consigue que el personal se una alrededor de un objeti-vo comn que satisfaga a la organizacin, al lder, y a sus seguidores/as o a sus colaboradores.

Se conoce a s mismo. La clave del liderazgo es el autoliderazgo. Los colaboradores slocreern en un escenario futuro definido por el lder si ste es coherente consigo mismo. Usted

slo desarrollar personas en su organizacin, si antes lleva un profundo proceso de autoanli-

sis y autoconocimiento.

Es un simplificador. El buen lder es casi siempre un gran simplificador, que sabe abreviar

los argumentos, debates y dudas para ofrecer una solucin que todos puedan comprender.

El lder eficaz entiende el principio de que lo sencillo ser siempre mejor, por lo que

expresa metas y valores generales de gran claridad, que despus utiliza para guiar la con-

ducta cotidiana y las preferencias entre alternativas de accin. Su visin y prioridades son

parcas y claras, no prolijas ni llenas de palabras de moda. Sus decisiones son directas y

sencillas, no dudosas ni ambiguas. Trasmite absoluta firmeza y congruencia porque sus

actos se alinean con la imagen del futuro que proyecta. El resultado es que el propsi-

to se vuelve claro, el liderazgo es creble y la organizacin es ntegra.

1) La seccin uno es una contribucin de Lilith Lebrn.

2. QU ES EL LIDERAZGO ?


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El tema de liderazgo se impone en nuestros das, pues cada vez es ms

necesario buscar y descubrir ese lder que todos llevamos dentro. Todo lder

empieza por liderarse a s mismo, siguiendo un camino caracterizado por un

viaje interior al descubrimiento de sus talentos. El lder descubre sus potenciali-

dades y cree firmemente en ellas. El verdadero lder jams se traiciona a s mismo.

Tanto en el escenario poltico, como en el comercial o artstico, hay cada vez ms personas

interesadas en desarrollar su liderazgo. Hay quienes confunden liderazgo con carisma y

entienden que se trata de una caracterstica innata, exclusiva de las celebridades y personajes

de xito mundial. Los ms enterados relacionan el liderazgo al desarrollo personal y la capaci-

dad de direccin y coordinacin de un equipo.

Grandes pensadores han hablado de liderazgo y existen tantas definiciones como cabezas pen-

sando en el tema. El Diccionario de la Conducta define el liderazgo como las cualidades de per-

sonalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos. El lder tiene la

visin, desarrolla el plan y va a la cabeza; se responsabiliza del bienestar del grupo, ayuda a cada

individuo en su gestin y predica con el ejemplo.

Como bien seal el filsofo Aristteles: Somos lo que hacemos da a da. De modo que la exce-lencia no es acto sino un hbito.

2.1 Liderazgo en poca de crisis

En los momentos de crisis e incertidumbre, cuando los manuales para lograr el xito demues-tran su volatilidad; cuando los caminos conocidos no necesariamente conducen al destinodeseado, y nuestras brjulas nos indican que no siempre hay que ir al Norte, emerge conclaridad la importancia del liderazgo. Entendido el liderazgo como un estilo de conduccinque se compromete con el desarrollo de su gente. Al decir de Tom Peters: Los lderes nocrean seguidores, crean lderes.

La capacidad de desarrollar emprendimientos, conducir equipos de trabajo y promover el avancede nuestras organizaciones va a estar condicionada por nuestro propio proceso de desarrollo per-

sonal y por la adquisicin de las competencias que determinan nuestra efectividad. Existe una

antigua ley espiritual que dice: Como es adentro es afuera, y esto nos seala que hacemos lo

que somos. Nadie puede ofrecer lo que no posee, ni guiar por un sendero que previamente no

transit; ni brindar una enseanza si primero no tuvo el aprendizaje.

Es sobre esta conviccin que sostenemos que el proceso de desarrollo del lder se recorre de

adentro hacia fuera, y que la maestra personal es condicin necesaria para el desempeo de

un liderazgo eficaz. El lder empieza por liderarse a s mismo. El liderazgo es ante todo un

ejercicio de voluntad.

2.2 Cmo maneja el lder la crisis?

Si hay un vocablo que los dominicanos conocemos es la palabra crisis. Los expertos la definen

como un desorden temporal en el que no se encuentran las respuestas oportunas a los retos del

momento. Los filsofos ms iluminados igualan las crisis a las oportunidades, y aunque parez-

ca una posicin ms que nada optimista, podemos entender por qu las crisis y las oportu-

nidades son exactamente lo mismo. La crisis es cambio y el cambio es oportunidad; es, simple-

mente, la aplicacin de la ley transitiva. La crisis es una campana que al sonar nos seala la

necesidad de cambiar de rumbo; la oportunidad es la decisin de mover el timn.

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Entonces, al preguntarnos cmo manejan los lderes los perodos de crisis?, la respues-

ta es muy sencilla: cambiando, buscando nuevas respuestas y alternativas, descubriendo

las oportunidades. Ante la crisis, el lder transforma su pensamiento, su plan y su accionar;

es un innovador y un agente de cambio que busca nuevas maneras de pasar a salvo la tor-

menta hasta que llegue nuevamente la calma.

2.3 Una historia china sobre liderazgo

Cuenta la leyenda que en el Extremo Oriente haba un gobernador que estaba preocupadoporque no lograba la aceptacin de su pueblo, por lo que decidi ir en busca de un gran maes-

tro para pedirle consejo. El sabio accedi a ayudarle y lo llev primero a la orilla de un ro

donde lo dej por largas horas. El gobernador ya agotado, le replic al maestro que lo que nece-

sitaba era un consejo sobre liderazgo. Observa el ro y aprende, le respondi el maestro.

Horas ms tarde lo condujo a una explanada en donde encendi una hoguera y le indic que se

quedara viendo el fuego. El gobernador permaneci all por un buen tiempo, hasta que se agot

su paciencia y le dijo al maestro: Estoy harto de mirar la naturaleza, lo que quiero es un conse-

jo con palabras. El maestro contest: Ahora que has visto el fuego sabes cmo no liderar. El

fuego es imponente, la gente lo observa con miedo, produce mucho ruido, calor y luz, pero enpocos minutos consume todo a su alrededor, inclusive a s mismo.

El ro, en cambio, es silencioso y humilde, avanza en un sentido decidido a fundirse con el mar.

Es flexible y surca los obstculos en su camino y lo ms importante es que siembra bienestar y vida

por donde transita. Hijo mo, gobierna como el ro y no como el fuego y notars la diferencia!.

Cada lder tiene su manera propiay particular de ejercer su lideraz-

go y de tomar decisiones. Sin

embargo, atendiendo a su com-

portamiento con respecto al grupo al que

dirige, se describen a continuacin siete

estilos o tipos de lderes. En un principio

es bueno dejar establecido que ningn

estilo de liderazgo es definitivamente

mejor o peor que otro. Cada tipo o estilo

de liderazgo puede ser mejor que otro

para una u otra organizacin, situacin o

tipo de tarea a desarrollar.

El tema de los estilos de liderazgo es tan

amplio y discutido como la definicin

misma de liderazgo. El tipo depende

del(os) factor(es) o caracterstica(s) que tengamos en cuenta a la hora de realizar nuestra

tipologa. La complicacin est en que muchas veces como un estilo de liderazgo es una

caracterstica que es sine qua non de la condicin del liderazgo en s.

3. TIPOS DE LIDERAZGOS


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Algunos autores definen los siguientes tipos de liderazgo: Proactivo,

Emprendedor, de Inteligencia, Visionario, Burocrtico, etc. Un lder, de

cualquier tipo o estilo que sea, tiene que ser proactivo o emprendedor (que

es lo mismo); tiene que ser inteligente, visionario; de lo contrario podr ser un

gerente, un capataz, pero nunca un lder. Y burocrtico? El lder debe respetar y

seguir las normas y procedimientos, pero nunca atarse a ellas de la manera que el

estigma de burocrtico anule toda iniciativa y creatividad.

Hasta ahora, hemos entendido un lder como la persona que es capaz de construir una visin

y convertirla en realidad; como alguien es capaz de influir en su equipo para obtener unos

resultados esperados, deseados y beneficiosos para todo el conglomerado. Las palabras claves

hasta ahora son visin, influir, para todos. Aqu, en el fondo, estamos hablando de autoridad

como el grado de primaca que se reconoce en la influencia, por ejemplo, la de una persona

sobre un colectivo. La autoridad tambin es el prestigio ganado por una persona u organizacin

gracias a su calidad o a la competencia en cierta materia; no estamos hablando de poder como

sinnimo de fuerza, capacidad, energa o dominio.

El liderazgo se basa en la autoridad; el gerente y el capataz se basan en el poder. Veamos

algunas clasificaciones del liderazgo basadas en estos dos aspectos:

3.1. Liderazgo autocrtico

En este concepto o tipo de liderazgo, el lder tiene el poder absoluto sobre los trabajadores y

estos tienen muy poca oportunidad de expresar sus objetivos, intereses, sugerencias o ideas,

incluso si estas son para el bien del equipo o de la organizacin. Esto es as porque el lder

autocrtico considera que l es el nico con derecho, competencia y poder para controlar las

decisiones y responsabilidades. A su juicio, los trabajadores son incapaces de guiarse por s mis-

mos, por lo que deben ser dirigidos y controlados.

El lder autocrtico es el que inicia y dirige las acciones, comprueba los niveles de desempeode los trabajadores con el objetivo de conocer las desviaciones existentes con respecto a sus

rdenes y controla al trabajador; por tanto, en l se centran las decisiones y las responsabili-

dades que ellas conllevan.

Este estilo de liderazgo puede ser muy efectivo en grupos, equipos y organizaciones donde las

tareas estn altamente definidas y jerarquizadas, como las militares, y si la organizacin logra

obtener un lder autodisciplinado, equilibrado, con un amplio conocimiento y dominio de las

tareas que se deben ejecutar. No obstante, este estilo puede generar mucho resentimiento,

rotacin de personal, ausentismo y muy pocas veces son capaces de lograr el compromiso y la

pertenencia.

3.2. Liderazgo participativo o democrtico

El trmino democracia proviene del antiguo griego y se deriva de la combinacin de los

vocablos demos, que puede traducirse como pueblo; y krtos, que puede traducirse como

poder. Se refiere a que el poder est en el pueblo. El liderazgo democrtico, por defini-

cin, es el liderazgo que toma en cuenta las opiniones, objetivos, ideas e intereses de los

involucrados. Los trabajadores pueden opinar, no se limitan slo a recibir rdenes, y, de

hecho, se alienta su participacin; es decir, las decisiones son compartidas entre los traba-

jadores y sus lderes, sin que la palabra de unos valga ms que la de otros.

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Bajo este estilo de liderazgo, el lder ofrece soluciones y busca respuestas compartidas

fomentando la participacin y dejando elegir a sus subalternos. Mantiene la capacidad de

tomar la ltima decisin, pero est dispuesto a acatar lo que digan los dems.

A pesar de que construir un equipo democrtico toma tiempo y esfuerzo, los resultados

de este estilo de trabajo puede desarrollar relaciones y compromisos ms participativos y

ms a largo plazo, aumentando la motivacin y la satisfaccin por el trabajo y ayudando a

desarrollar las habilidades y destrezas de los integrantes del equipo en la medida en que

la calidad sea ms importante que la velocidad o la productividad.

El lder democrtico reconoce que varias personas piensan mejor que una, no se cree superior

a los que se encuentran por debajo de s en la empresa y es capaz de delegar tareas de forma

efectiva, razones por las que los trabajadores se sienten ms a gusto con su trabajo y se inte-

gran mejor en la empresa y el grupo. Sin embargo, el proceso de desarrollo del equipo puede ser

muy lento, porque requiere de muchas reuniones y acuerdos.

3.3. Liderazgo laissez-faire

Laissez-faire es una expresin originada en Francia durante el siglo XVIII como una expresin con-

tra la intervencin del Estado en la economa y significa dejar hacer o dejar pasar. En el campodel liderazgo, se refiere a permitir que los y las miembros del equipo trabajen por su cuenta, ya

que estos tienen independencia operativa y a la hora de tomar decisiones.

Bajo este estilo de liderazgo el lder no asume un papel protagnico e influye muy poco en los

objetivos del grupo, jugando ms bien un rol de soporte y monitoreo. El lder define unas normas

claras de trabajo, pero es neutro a la hora de juzgar o dar sugerencias.

Este tipo de liderazgo puede ser efectivo cuando los y las integrantes del equipo cuentan con

mucha experiencia e iniciativa propia, ya sea porque cuentan con cierta antigedad en la empre-

sa, un perfecto conocimiento del funcionamiento del negocio, sus funciones y las competencias

que se requieren, o un alto grado de especializacin individual.

Puede fracasar en caso de un equipo nuevo o con pocos conocimientos de sus funciones. Es nece-

sario tener un buen equipo que est de acuerdo con este tipo de liderazgo, para que todo fun-

cione a la perfeccin. Adems, no basta con dejar todo el poder en manos de los empleados, sino

que es necesario conocer la evolucin de proceso e intentar reorientar si es necesario. Y tiene la

caracterstica de que los trabajadores se sienten mejor porque tienen mayor poder de decisin

y cumplen sus tareas sin presin y con mayor libertad.

Este tipo de liderazgo, sin embargo, no ser exitoso en organizaciones donde los trabajadores

no tienen la suficiente experiencia o conocimientos para funcionar independientemente y se

pueda perder el objetivo de vista por falta de la informacin necesaria. En adicin, bajo esteestilo se dificulta la solucin de conflictos y el trabajo en equipo, ya que el trabajo en s se

convierte en ms individual e independiente.

3.4. Liderazgo paternalista

El estilo de liderazgo paternalista est muy cercano del estilo de liderazgo autocrtico, ya

que, al igual que el anterior, el lder tiene el poder absoluto sobre los trabajadores. Al igual

que el lder autocrtico, considera que l es el nico con derecho, competencia y poder

para controlar las decisiones y responsabilidades. A su juicio, los trabajadores son inca-

paces de guiarse por s mismos y deben ser dirigidos y controlados.


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Al igual que el lder autocrtico, el lder paternalista es el que inicia y

dirige las acciones, comprueba los niveles de desempeo de los traba-

jadores con el objetivo de conocer las desviaciones existentes con respecto a

sus rdenes y vigila al trabajador; por tanto, en l se centran las decisiones y las

responsabilidades que ellas conllevan.

La gran diferencia entre el lder autocrtico y el paternalista es que bajo el estilo de

ste los trabajadores o miembros del equipo tienen mayor oportunidad de expresar sus

objetivos, intereses, sugerencias o ideas. Adems, al contrario del autcrata, el lder pater-

nalista ve a su equipo como sus hijos y se preocupa por ellos y su bienestar.

Da consejos a sus trabajadores para que obtengan resultados, les gua por el camino e indica

la necesidad de hacer las cosas bien, pero no delega responsabilidades. Como un padre, puede

ser amable y les recompensa por las cosas bien hechas, pero castiga lo que se hace mal. Es como

un padre, pero en el mbito empresarial.

Este estilo puede ser muy bueno en la medida en que los trabajadores se sienten protegidos y el

lder se preocupa por ellos; sin embargo, no fomenta el verdadero desarrollo y madurez del traba-

jador, ni su liderazgo personal. Puede promover la desigualdad y la desmotivacin en la medida enque no fomenta la participacin y el lder piensa que los trabajadores no tienen criterio propio.

3.5. Liderazgo carismtico

Este estilo de liderazgo es parecido a una mezcla del liderazgo autocrtico con el paternalista,

slo que sumamente motivador y simptico, por lo cual genera muchsimo entusiasmo y energa

al conducir a los dems. No obstante, los lderes carismticos creen ms en s mismos que en

su equipo y buscan liderar con su carisma en base a la motivacin, admiracin, seduccin y

entusiasmo que generan. Al igual que los estilos de liderazgo anteriores, el lder carismtico

tiende a centralizar el poder y la toma de decisiones.

El liderazgo carismtico puede ser muy beneficioso al crecimiento y transformacin de una

organizacin, en la medida en que los trabajadores no se sientan manipulados, ya que este lder

tiende a dar un ejemplo motivador al estar siempre dispuesto a dar un poco ms que los otros.

Cabe destacar que un lder carismtico genera confianza porque tiene una visin de futuro, es

positivo, es buen motivador y con gran capacidad de conviccin, al extremo de lograr muchas

veces modificar los valores, creencias y actitudes del grupo, pero muy especialmente porque

se sacrifica por la empresa.

Ahora bien, no todo es color de rosa bajo este liderazgo: este estilo puede anular a las personas

en la medida que crea una dependencia del lder carismtico y su capacidad de toma de decisiones,y en que se pueda crear una concepcin sobredimensionada de su desempeo y capacidades.

3.6. Liderazgo transaccional

Bajo este concepto de liderazgo se establece una transaccin o negociacin basada en el inter-

cambio. El lder establece unos objetivos, unas estructuras, unos procedimientos y unos recur-

sos para que el trabajador labore en la consecucin de los objetivos establecidos. El trabajador,

a su vez, ofrece sus servicios y obtiene por ello un salario y otros beneficios. En otras palabras,

el lder otorga a sus trabajadores intereses y recompensas, y estos responden con su trabajo.

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Este tipo de liderazgo puede ser muy efectivo en algunas situaciones particulares ya que

ambas partes reciben un beneficio mutuo, las cosas estn claras y el trabajo es cuantita-

tivamente valorado; sin embargo, este tipo de liderazgo slo es efectivo temporalmente,

ya que es una gestin pasiva, impersonal, no se crea una vinculacin emocional con el equipo

y, por tanto, no se crea lealtad permanente, ni pertenencia.

3.7. Liderazgo situacional

La teora del liderazgo situacional es desarrollada por Paul Hersey, profesor y autor del libroSituational leader; y Ken Blanchard, el gur de liderazgo y autor de The one minute manager,

mientras trabajaban en la primera edicin de Manejo del comportamiento organizacional. La teora

fue introducida por primera vez como teora del ciclo de vida del liderazgo, a mediados de la dca-

da de 1970. La teora del ciclo de vida del liderazgo pas despus a llamarse teora de liderazgo

situacional.

La base fundamental de la teora del liderazgo situacional es que no existe un nico mejor

estilo de liderazgo. El liderazgo efectivo es relevante para la tarea, y los lderes ms exitosos

son aquellos que adaptan su estilo de liderazgo a la madurez (la voluntad, la capacidad de asumir

la responsabilidad de la tarea, la educacin y experiencia relevante de un individuo o un grupopara la tarea) de la persona o grupo que estn tratando de llevar o influir. El liderazgo efectivo

vara, no slo con la persona o grupo que est siendo influido, sino tambin con la tarea, traba-

jo o funcin que debe ser cumplida. El modelo del liderazgo situacional de Hersey - Blanchard

descansa en dos conceptos fundamentales: estilo de liderazgo y la persona fsica o el grado de

madurez del grupo.

En el estilo de liderazgo situacional se asume que todos los equipos de trabajo pasan por

diversas fases de desarrollo y, por tanto, el ms eficaz ser el que se adapte a los colabo-

radores en cada momento. El lder que adapta su estilo de liderazgo a las distintas situaciones

y al grado de desarrollo de los empleados, ejerce as un liderazgo adecuado a las necesidadesdel equipo. Dependiendo de las caractersticas del momento, el lder deber optar por un

modo de dirigir cada situacin, incluso dando una orientacin diferente a la misma persona

en situaciones distintas.

Como decamos anteriormente, el liderazgo situacional se basa en establecer un equilibrio entre

los tipos de comportamiento que ejerce un lder con el propsito de adaptarse a su equipo de

trabajo.

Las clases de comportamiento de un lder son dos:

Comportamiento directivo: centrado en el desarrollo de la tarea. El lder define las funcionesy tareas; seala qu, cundo y cmo ejecutarlas, adems de controlar los resultados.

Comportamiento de apoyo: centrado en el desarrollo del grupo. El lder fomenta la partici-pacin y da cohesin; apoya y motiva a los y las miembros del equipo.

El lder puede emplear ambos tipos de comportamiento en mayor o menor medida, dando

como resultado cuatro estilos de liderazgo. Cada uno de estos se adaptar a los distintos

grados de desarrollo o a las distintas situaciones por las que tendr que pasar un equipo

de trabajo hasta realizar la tarea. Hersey y Blanchard los definen de esta manera:


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Nivel de desarrollo 1 (E1): control. El lder controla, con un alto grado de comportamientodirectivo y bajo de apoyo. Los lderes definen los roles y tareas, y toman las decisiones. El

equipo manifiesta baja competencia y bajo compromiso, lo que evidencia falta de habilidades

para ejecutar la tarea y carencia de motivacin para abordarla.

Nivel de desarrollo 2 (E2):supervisin. El lder supervisa y mantiene un alto grado de compor-tamiento directivo, pero pide ideas y sugerencias al equipo, y reconoce los avances y mejoras.

Denota algunas competencias y bajo compromiso, pues el equipo cuenta con ciertas habilidades

relevantes pero es incapaz de realizar el trabajo sin ayuda. Todava no se sienten comprometidos

con la tarea.

Nivel de desarrollo 3 (E3):asesoramiento. El lder asesora y tiene un alto grado de compor-tamiento de apoyo y bajo de directivo. Tanto lder y como el equipo toman parte en las decisiones

y se ejerce el control de manera conjunta. El grupo exhibe una alta competencia y compromiso

variable, pues tiene experiencia y es capaz, pero an le falta un poco de confianza para hacer-

lo solo o motivacin para hacerlo rpido y bien.

Nivel de desarrollo 4 (E4):delegacin. El lder delega, y en este caso, tiene bajos niveles enambos comportamientos. La presencia del lder disminuye y la responsabilidad del equipo es

plena. El grupo ejecuta las tareas con alta competencia y alto compromiso, pues tienen expe-

riencias en sus puestos, se sienten cmodos y seguros desempendolos.

En definitiva, para Hersey y Blanchard el concepto de liderazgo no es esttico. Todos debemos

jugar el rol de lder en algn momento de nuestra de vida y debemos desarrollar nuestra

capacidad de adaptacin y adecuacin ante las exigencias de la vida.

4

COMPORTAMIENTO

DEAPOYO

B

ajo

Alto

E3

Asesoramiento

E4

Delegacin

BAJO COMPORTAMIENTO ALTO

DIRECTIVO

E2

Supervisin

E1

Control


19/28

Ya antes se ha menciona-

do que la sociedad, tal

como la conocemos hoy

en da, ha sido posible

gracias a la capacidad de comu-

nicarse de los seres humanos.De liderazgo se ha escrito

mucho y se ha abordando la

capacidad que poseen los

lderes como guas, de su habil-

idad para convencer, de su don

de mando, entre otros. Se han

creado grandes discusiones

acerca de si se nace con esas

dotes o si estas pueden ser

aprendidas o adquiridas.

Independientemente de que el

ser humano pudiera nacer con

ciertas condiciones innatas o

adquirirlas, lo cierto es que para ser lder, la persona no tiene que ser un intelectual sofisticado, ni

un erudito aristcrata. Tan cierto como que la sociedad de hoy en da es fruto de nuestra capacidad

de comunicarnos y relacionarnos. Tambin es cierto que nuestras capacidades de liderazgo pueden ser

mejoradas sustancialmente a partir de del comportamiento asumido. A continuacin, vamos a enun-

ciar y describir algunas reglas propias del comportamiento de un lder efectivo.

1.- Coherencia y consistencia: las dos palabras se parecen y tienden a confundirse, pero no significanlo mismo, ni son iguales. La coherencia se aplica a la persona cuya forma de pensar no se contradice

con su manera de actuar. La mayora de nosotros y nosotras a menudo pensamos y hablamos de un

modo y actuamos de la forma totalmente contraria a lo que predicamos. El lder no puede definirse

como un hombre moral o cristiano y llevar una vida de vicios y perdicin.

La consistencia se refiere a la capacidad de las partes de un ente o conjunto de resistir cierto

esfuerzo o presin sin romperse ni deformarse. Es decir, que si actuamos de una manera, debe-

mos actuar igual en cada uno de los roles o papeles de la vida. Si una persona adulta est

fumando un cigarrillo y al mismo tiempo le est aconsejando a un nio o nia que el fumares perjudicial para la salud, el nio o nia no le va a hacer caso. Se puede castigar al nio o

nia y l o ella le podr obedecer por miedo, pero esa persona nunca ser un lder coher-

ente, ni consistente para quien reciba la reprimenda. Inclusive, tarde o temprano la criatu-

ra fumar al haber observado la falta de consistencia.

2.- Confiabilidad: con sus actuaciones y su manera de pensar, el lder debe ganarse la credibili-dad y confianza de los dems para que estos puedan estar seguros de que seguirlo o dejarse

guiar por l no los va a defraudar. Si el lder se comporta de forma coherente y consistente,

entonces est sembrando su credibilidad y las bases para ganarse la confianza su equipo.

4. EL LDER Y SU EQUIPO DE TRABAJO


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Cuando el equipo est consciente y tiene pruebas de que el lder siem-

pre piensa y acta de la misma manera; que no tiene dos caras; que no es

chismoso, enchinchador, calumniador, desacreditador o boca floja; cuando e

lder es leal y comprometido, entonces la gente confa en l y le cree cuando habla

y cuando acta. Si el lder es una persona confiable para el equipo, puede abordar el

tercer paso para fortalecer su liderazgo.

3.- Tener objetivos claros: en el cuento de Alicia en el pas de las maravillas, su protagonistale pregunta al gato qu camino seguir, quien le contesta preguntndole a su vez a dnde quiere

ir?. Alicia le dice que a cualquier lugar, a lo que el gato responde que debe tomar cualquier camino.

Si el lder desea guiar su equipo a alguna parte, lo primero que debe tener claro a dnde quiere ir;

es decir, cul es su objetivo.

El lder debe tener siempre presente que nunca el placer o el dinero sern la motivacin pri-

maria del ser humano. Para motivar el equipo y sus miembros genera la energa de grupo y el

estmulo de sus miembros, los objetivos deben ser ms grandes que la mera remuneracin del

empleado; deben apelar al orgullo, ser retadores y ofrecer la oportunidad de ser la diferencia y

hacerla saber a toda la organizacin.

4.- Compromiso: el compromiso se refiere a la identificacin o dedicacin del individuo con unacausa, un grupo u organizacin. La palabra se deriva del latn compromissum y es el resultado

de prometerse con. Implica el conocimiento de la obligacin, el trabajo, la responsabilidad y

la presin del involucramiento intencional que restringe la libertad individual en beneficio de la

identidad generada por la promesa.

El compromiso, como valor humano, permite que una persona canalice todas sus energas y a s

misma para lograr los objetivos comunes, generando un efecto positivo de confianza en s mismo

y en los dems miembros del equipo u organizacin, en la medida que siente que su involu-

cramiento contribuye al logro comn.

5.- Participacin: es la otra cara de la moneda del compromiso. Nadie se compromete a lo queno le pertenece o de lo que no participa. Si el lder quiere compromiso, debe darle partici-

pacin a su equipo en el trazado de los objetivos y las decisiones acera de cmo lograr esas

metas. Es necesario hacer sentir al personal que se necesita y aprecia tanto su ayuda como su

participacin. El lder debe ser sincero y honesto en hacerle sentir a cada miembro del equipo

que son importantes y que coinciden en muchos problemas, objetivos, intereses, etc.

Es necesario evitar por todos los medios el cinismo y la negatividad, la falta de confianza o

confiabilidad. Evitar confrontar a las personas en pblico; si es necesario destacar algo en ordende ser mejorado por el individuo, se debe buscar una reunin privada y tranquila para propi-

ciar soluciones referentes a la problemtica de manera directa con la persona en cuestin. Es

necesario evitar celos con tratos o concesiones que puedan poner en entredicho la ecuanimidad

del lder referente al trato igualitario entre los y las miembros de su equipo. Para autoconstru-

irse el equipo, debe evolucionar de una manera cohesionada hacia una identidad compartida.

Un buen lder, establece rutinas regulares de evaluacin del desempeo del equipo, enfatizan-

do ms en los comportamientos y actitudes para el xito del equipo, que en los resultados indi-

viduales. Es imprescindible ser franco, justo y desprendido para premiar el buen desempeo

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Estas no son reglas de liderazgo, no; son normas simples de respeto, de cortesa, de

moral y buenas costumbres. El lder que cultiva las buenas maneras de convivencia estar

construyendo un equipo slido y perdurable.

Se ha definido al liderazgo como la capacidad de las personas para lograr resultados a travsde un equipo de colaboradores. El lder consigue encaminar a un grupo a travs de un

sendero, confiado de que obtendrn el resultado esperado. Como lder de un equipo, el

gerente o quien gua al grupo debe comunicar con claridad hacia dnde se quiere dirigir,

de forma que sus seguidores sepan continuar su trayecto.

La comunicacin es un ente unificador de personas que tiene lugar en cualquier proceso humano

y, como tal, en las actividades que se desarrollan en las empresas u organizacionales. Elas y

Mascaray2 plantean que Sin comunicacin, las organizaciones no pueden sobrevivir, se desinte-

gran.

La importancia de la comunicacin en el ejercicio del liderazgo es que, como plantea Castao

Castaeda3 que para aplicar un ejercicio eficiente del liderazgo es, sin duda imprescindible

Conocer los procesos de comunicacin y desarrollarlos para obtener buenos resultados, ya

que sin una estructuracin fuerte en torno a sta, las construcciones alrededor del liderazgo

pueden perder efectividad. Se trata de abordar las complejidades de las relaciones humanas

en las empresas u organizaciones.

2) Elas, J; Mascaray, J.: Ms all de la comunicacin interna. Barcelona, Gestin 2000.

3) Catao Castaeda, Francy Lorena: Liderazgo y comunicacin. http://redtic.org/infotic/liderazgo-y-comunicaci%C3%B3n

5.- EL LDER COMO COMUNICADOR


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Los estudiosos de la teora del liderazgo asocian el estilo de liderar con

el de comunicar. Se identifican tres estilos bsicos de comunicacin: el

agresivo, el pasivo y el asertivo.

1) Agresivo: est asociado al lder autoritario y se identifica con la violencia verbal, elelevado tono de voz, la irona y arrogancia general en la manera de comunicarse con e

receptor o receptores.

2) Pasivo: se caracteriza por contar con un emisor temeroso e inhibido a la hora de comunicarse.Estos lderes son muy poco expresivos y tienden a asociarse al estilo de liderar laissez-faire o dejar

hacer.

3) Asertivo: determinado por la sinceridad del emisor y por el respeto a sus palabras y para con losdems. Dicho estilo de comunicacin est asociado al lder democrtico.

Un lder o gerente que pretenda conseguir resultados favorables y positivos con su equipo, debe

combinar valores clsicos, como la disciplina y el autoconocimiento, con elementos como la cali-

dad de la comunicacin, el amor al prjimo y la toma de riesgos. Un lder del siglo XXI es aquel

que posee grandes competencias comunicativas, construye una relacin que motiva a sus

seguidores a contribuir de forma real a la consecucin de los objetivos y crea los espacios para

visualizar las oportunidades y las amenazas en su paso hacia un futuro cierto.

Cada cabeza es un mundo, reza el dicho

popular, frase que encierra una gran

verdad sobre los seres humanos, pues

cada cual percibe el mundo de modo dis-tinto. Es decir, que una misma situacin puede

ser comprendida de manera diferente por

varias personas. La negociacin es el proceso

mediante el cual dos o ms individuos logran

un acuerdo respecto a la percepcin de una

realidad o problema.

En el contexto del grupo, el equipo o la organi-

zacin, los y las miembros que la integran deben

ponerse de acuerdo con frecuencia en cuanto alas problemticas que los involucran. Es por ello

que el lder tiene que ser un buen negociador

para que a travs de su liderazgo facilite la sali-

da a las situaciones y contradicciones que surgen

en el da a da en el entorno del trabajo.

Es decir, la negociacin se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que mantienen las

partes. Si las posturas coincidieran no hara falta buscar consenso. La negociacin busca eliminar

esas diferencias, normalmente acercando las posiciones gradualmente hasta llegar a un punto

86.- EL LDER COMO NEGOCIADOR


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aceptable para todos. El lder debe tener cuidado de que todas las partes involucradas

se sientan ganadoras, pues de lo contrario se corre el riesgo de que la productividad del

equipo o la organizacin sea pobre.

6.1 Caractersticas del lder negociador

Los aspectos descritos en los prrafos anteriores, permiten resumir que el negociador debe

estar en capacidad de reflejar empata y de generar la empata de sus interlocutores.

Las caractersticas del lder como negociador son las mismas que adornan a los lderes compro-

metidos con su equipo, el grupo o la organizacin. Entre las caractersticas ms sobresalientes

del lder como negociador se pueden citar:

Honestidad y empata

Comunicacin clara y precisa

Persuasin, positividad y entusiasmo

Observacin y estudio de la psicologa humana

Sociabilidad y respeto

Orientacin hacia los resultados

En el ejercicio de las fun-

ciones asignadas en el tra-

bajo, como lder del

grupo, del equipo o de la

organizacin, uno de los

rompecabezas del lder es cmo

distribuir el tiempo segn las

actividades que se presentan,

entre las cuales estn aquellas

que son urgentes y las que son

importantes. De esta forma, al

analizar la relacin entre la

urgencia y la importancia de las

tareas se desprenden cuatro tipos

de asignaciones, las cuales se

muestran en la figura adjunta.

El lder efectivo se mantiene traba-

jando siempre en cosas importantes

antes de que se hagan urgentes. A

continuacin, se presenta una serie

de ideas sencillas, cuya prctica

puede ayudar al lder manejar el

tiempo de manera eficiente.

7.- EL LDER Y EL MANEJO DEL TIEMPO

Poco urgente muy impor-

tantes: tareas que requieren

de atencin especial.

Poco urgentes - poco

importantes: tareas que no

requieren de atencin

inmediata ni especial.

Importantes y urgentes:

Tareas que requieren de aten-

cin especial e inmediata.

Urgentes y poco impor-

tantes: tareas que requieren

de atencin inmediata.

IMPORT

ANCIA NIVEL DE URGENCIA DE LAS TAREAS

IMPORT

ANCIA

NIVELDEURGENCIADELASTAREAS


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1)Castao Castaeda, Francy Lorena: Liderazgo y comunicacin.

http://redtic.org/infotic/liderazgo-y-comunicaci%C3%B3n

2)Drucker, Peter: La administracin de uno. Bogot, Editorial Norma.

3)Elas, J.; Mascaray, J: Ms all de la comunicacin interna. Barcelona, Gestin 2000.

4)Koontz, Harold & Heinrich, Heinz: Administracin, una perspectiva global. Dcima edicin,

Editora McGraw-Hill, 1994.

5)Lowney, Chris: El liderazgo al estilo de los jesuitas. Bogot, Editorial Norma S.A.

6)Senge, Peter: La quinta disciplina. Barcelona, Editorial Grnica.

7)Robbins, Stephen P.: La administracin en el mundo de hoy. Pearson Educacin. 1998.

8. BIBLIOGRAFA


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Documents

Manual 6: Liderazgo para la gestión de programas y proyectos sociales