Manual Completo Del Buen Freelance

Manual del buen freelance - Manual completo

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Manual del buen freelanceManual por: DesarrolloWeb.com [http://www.desarrolloweb.com/] Versin on-line: "Tu mejor ayuda para aprender a hacer webs" http://www.desarrolloweb.com/manuales/62

Qu es un freelance?Habitualmente se asocia la imagen del freelance a una persona independiente, que no se quiere casar con nadie y no desea estar sometido a normas ni ataduras en cuanto a horarios, formas de vestir, etc Cada vez ms este estereotipo est cambiando a una imagen mucho ms real, debido a la globalizacin, junto con el aumento de la potencia de los ordenadores y el abaratamiento de los costes necesarios para poder trabajar desde casa (ordenador, conexin rpida a Internet, alojamiento web, etc). Lo cierto es que mucha gente tiene todo el equipo necesario para ser un freelance, sin siquiera dedicarse a ello. Como un segundo punto y ya hablando desde Espaa, la precariedad laboral por cuenta ajena, "empuja" a muchas personas a probar suerte y ofrecer sus servicios como Freelance. Obtener un primer empleo es bastante complicado. Por mucho que sepas, te falta la experiencia de haberte pegado con un proyecto, con la maldita instruccin que no sale -porque te has dejado un espacio o colocas comillas simples en lugar de dobles-, etc. Con lo cual hay muchas personas que optan por buscar por si mismos los proyectos, o simplemente aparece algn amigo o conocido que necesita una web, una funcionalidad pequea, una herramienta para poder almacenar el stock, etc. Y, como ese amigo sabe que t dominas la informtica (que peligroso es eso) te lo comentan. Con esto, se consigue un primer proyecto, que habitualmente dura bastante tiempo, la mitad del cual lo utilizas en buscar informacin en foros y pginas, para resolver tus dudas. Tras esto, te das cuenta que eres capaz de sacar un proyecto adelante y empiezas a conocer tus puntos fuertes y las reas donde necesitas ayuda. Posiblemente requieras un diseador, o un programador ms. As es como vas contactando con gente para realizar proyectos, creas tu cartera de clientes y contactos con otras personas que se dedican al desarrollo freelance, igual que t. Estos contactos son muy importantes porque tanto t como otros profesionales pueden necesitar los servicios del otro, de modo que puedes aumentar tu volumen de pedidos y tambin la carga de trabajo que podras soportar si slo fueras t el desarrollador. Despus del primer proyecto sale el segundo y as sucesivamente. En este punto hay dos opciones. Estar dado de alta como autnomo, colaborando con gente fiable para los apartados que t no dominas, o montar una empresa con gente que complemente tu trabajo. Las dos opciones son buenas, pero en esta serie de artculos nos vamos a dedicar a los primeros, aquellos que son comerciales, diseadores, programadores, recepcionista-telefonista, secretario/a y seora de la limpieza. Todo en uno, aunque haya tareas ms o menos interesantes y mejor o peor valoradas. Todo esto lo desarrollaremos en prximos artculos. Aprovecho este primer artculo para agradecer a todos los miembros y colaboradores de http://www.desarrolloweb.com/ y todas las webs de este formato, participantes de foros, que en muchos casos de forma desinteresada, resuelven las dudas de todos los que un da empezamos a tener el gusanillo de la programacin.Nota: Existe en DesarrolloWeb un manual en el que se trata a fondo el tema del desarrollo freelance. [http://www.desarrolloweb.com/manuales/62/]


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Presupuesto?El presupuesto es, Probablemente, la parte ms importante de un proyecto. Quin de nosotros no ha acometido un proyecto sin definir bien el presupuesto (y a veces definindolo) y se ha encontrado con que ese proyecto se ha convertido en un monstruo ingente que se come nuestros recursos y nuestra salud, de manera que un pequeo desarrollo de 10 horas, se convierte en una macroaplicacin que casi prepara el caf y nos cuesta 100 horas. El freelance, en esa parte de su trabajo que es la funcin comercial, contacta con los clientes, y muchas veces cierra un trato para llevar a cabo el desarrollo de una web, una aplicacin, de palabra, y ya nos ponemos a trabajar en la misma. Si reuniramos todo el dinero que se ha perdido por esto, nos dara para vivir bien a todos nosotros. Hay dos peligros: El primero es que despus de empezar, nos digan que han encontrado otra persona, un cuado o un amigo del cuado que se lo hace por menos dinero (habitualmente una cantidad ridcula, que no da ni para cubrir costes). El segundo es que la pgina web esttica con un pequeo apartado para productos, se convierta en una tienda virtual, con 10 cambios de diseo y en lugar de terminarla en una semana, nos lleve tres meses. Lo primero es escribir todo lo que hemos acordado, quien va a proporcionar el material (MUY importante), plazos de entrega, qu incluye el presupuesto, nmero de secciones. Tambin hay que acotar, cuantas pginas va a incluir cada seccin y cuanto se va a cobrar por cada pgina adicional. El pago es tambin bastante espinoso como ya hemos hablado con la persona, parece que nos vamos a tener que fiar de l y en muchos casos es as, pero hay otros, que te hacen recordar la conveniencia de cobrar un pequeo porcentaje a la aceptacin del presupuesto. Acerca de la elaboracin de un buen presupuesto, ya publicamos un artculo independiente a este manual, donde podreis encontrareis algunos ejemplos de presupuestos [http://www.desarrolloweb.com/articulos/1834.php]. Sobre todo y como conclusin, en mi modesta opinin es mejor perder un cliente pesado que perder tres, por no poder dedicarles tiempo.

Cmo un presupuesto bien presentado puede decantar un contratoDebido a la globalizacin, los contactos personales -cara a cara- y el tradicional trabajo comercial estn perdiendo peso y evolucionando en una nueva forma. Ahora es mucho ms sencillo comunicarse con un cliente potencial de cualquier parte del mundo y, aunque reunirse con l casi siempre resulta positivo, es muy habitual que, debido a las distancias, esa cita sea inviable. En ese caso, la pgina web de nuestra empresa es nuestro primer comercial, nuestra imagen de cara al exterior que va a informar al cliente de quienes somos, todos los servicios que prestamos, etc. Esto no va a suplantar a una buena labor comercial, simplemente va a complementarla y darle una mayor capacidad de penetracin en mercados hasta ahora impensables, excepto con una gran inversin econmica y de recursos. Un presupuesto debe de suplir al presupuesto tradicional + las explicaciones, es decir, en el caso de mercados externos, nuestro contacto va a ser principalmente va e-mail, lo cual limita la rapidez de respuesta a las dudas y la calidad de las explicaciones. La solucin a esto es la claridad y la exhaustividad, adelantarte a las dudas del cliente y presentarlo todo en el presupuesto, de manera que no exista ningn punto oscuro.


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Los puntos ms importantes que debe tener un presupuesto son: Completo: Desde la presentacin de nuestra empresa, hasta la solucin que pensamos darle al proyecto del cliente, ejemplos de proyectos ya realizados, presupuesto cerrado indicando qu incluye y tan importante como esto, qu no incluye. Claro: Siempre hay que pensar que el cliente no sabe. Si sabe puede pensar que somos muy bsicos, pero si no sabe y le pasamos un presupuesto excesivamente tcnico, no le podremos hacer llegar nuestra idea de manera que el pueda visualizar el resultado. Conciso: No hay que andarse por las ramas, para leer literatura, ya existen las novelas. A nosotros nos interesa poder transmitir la mayor cantidad de ideas en el menor espacio posible. Para ello, es muy recomendable, utilizar tablas y/o puntos. A la hora de desarrollar la estructura de un presupuesto, debemos pensar en: Introduccin: Una pequea introduccin a como hemos enfocado las necesidades del proyecto y que motivos nos han llevado a decidir que esta solucin es la ms conveniente para el proyecto. Descripcin del proyecto: La descripcin ir en funcin del tipo de proyecto. Si simplemente es un alojamiento web, poco habr que contar excepto las caractersticas de los servidores y los servicios que se ofrecen Metodologa de trabajo: Explicar al cliente como vamos a hacer las cosas, comentar por ejemplo que primero se va a disear la web o la base de datos, que hasta que no se apruebe (firmado), no se va a pasar a la siguiente fase Tiempos de ejecucin: Hay que cumplirlos. Tambin hay que ajustar mucho e indicar cuales son nuestras responsabilidades y cuales son las suyas en cuanto a entregas de material, validaciones etc, y la influencia que tendr en los tiempos, el retraso en las entregas y las aprobaciones. Presupuesto detallado: Es muy til tabular cada una de las secciones que van a componer el proyecto y desglosarlo por su coste. Formas de pago: Indicando tambin los plazos que habr que cumplir. Todos estos apartados, pueden no llevar este orden, incluso estar mezclados, pero es importante tener transmitir todo esto claramente al cliente. Si os interesa ver algn ejemplo de presupuesto preparado, podis ir a presupuestos de Mercado Profesional [http://www.mercadoprofesional.com/presupuestos] y encontrareis ejemplos de:Presupuestos de alojamiento [http://www.mercadoprofesional.com/presupuestos/alojamiento.php] Presupuestos de promocin en buscadores [http://www.mercadoprofesional.com/presupuestos/promocion_web.php] Presupuestos de web bsica [http://www.mercadoprofesional.com/presupuestos/basica_web.php] Presupuestos de web avanzada [http://www.mercadoprofesional.com/presupuestos/avanzada_web.php] Referencia: Existe otro artculo relacionado con la creacin de presupuestos: Presentar un presupuesto cautivador [http://www.desarrolloweb.com/articulos/1258.php?]

Presentar un presupuesto cautivadorSon muchos los profesionales del diseo y desarrollo web que no parecen dar la importancia que debera tener el primer contacto con un cliente cuando, este ltimo, solicita presupuesto a un proyecto. Cada vez ms, el usuario de Internet tiene ms conocimiento sobre el funcionamiento del mismo y la presentacin de un presupuesto escueto en informacin, no ayudar en nada a que nos encarguen el proyecto. As pues, est claro que algo hay que cambiar. De nada le servir al buen desarrollador o diseador web que su trabajo sea esplndido y profesional si no es capaz de demostrar esa profesionalidad en el primer contacto con el cliente. Cmo conseguir difundir seriedad y


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confianza a un posible cliente?. Veamos... Cuando va a comprar una vivienda antes de ser construida, lo primero que el constructor nos ensea son los planos del proyecto inmobiliario. De este modo, sin poder ver la vivienda, pues an no existe, sabremos cuantos habitculos tendr, los metros de cada uno, su disposicin, y antes de decidir nada el constructor nos indicar las fechas de ejecucin, las garantas, los plazos de pago y el precio. Bien, as debera ser un presupuesto de un proyecto web. Es preciso que un cliente no experimentado en Internet visualice mentalmente su futuro sitio para poder ilusionarlo y esto ser posible incluyendo un completo plan que describa las fases y elementos que compondrn su proyecto. Tambin es conveniente que no se cometa el error de dar exclusivamente un precio a aquellos cliente que saben lo que quieren para su sitio web, tambin estos ltimos agradecern el recibir informacin sobre el tratamiento que recibir l y su proyecto. Un esquema bsico de un presupuesto (mejor llamado plan de proyecto), podra ser este: Introduccin: Una pequea introduccin a como hemos enfocado las necesidades del proyecto y que motivos nos han llevado a decidir que este presupuesto es el ms conveniente para el proyecto. Descripcin estructural del sitio: Explicacin sobre la organizacin del sitio en secciones y breve comentario informativo sobre lo que contendr cada una de ellas. Descripcin funcional del sitio: Aqu informaremos sobre la interactividad del sitio, tanto a nivel de usuario como de administracin. Metodologa de trabajo. Tiempos de ejecucin: Definimos las fases de presentacin y le damos al cliente fecha de finalizacin de cada una de ellas. No es recomendable establecer aqu fechas fijas (a no ser que haya contrato de por medio). Garanta y soporte. Tiempos y formas de pago. Presupuesto detallado (Con especial nfasis en detallado). No se ha de tener miedo de que nuestros presupuestos sean como contratos, jams perders un cliente porque le ofrezcas una extensa informacin de donde y como est gastando su dinero. Ms bien al contrario.Referencia: Existe otro artculo relacionado con la creacin de presupuestos: Cmo un presupuesto bien presentado puede decantar un contrato [http://www.desarrolloweb.com/articulos/1834.php] Para encontrar otros consejos que te pueden ayudar en tu trabajo como desarrollador, tambin se puede consultar el manual del buen freelance [http://www.desarrolloweb.com/manuales/62/].

Porqu es importante firmar un contratoEl contrato, debe de ser algo IMPRESCINDIBLE antes de embarcarnos en un trabajo, puede ser simplemente la devolucin del presupuesto aceptado o bien la otra parte de ingresos que tiene un profesional freelance, los ingresos fijos. Este tipo de proyectos son bsicamente una serie de acciones que realizaremos de forma peridica, bien todos los meses, bien trimestralmente o con la separacin de tiempo pactada. Esta es la mayor seguridad que puede tener un profesional liberal, una serie de ingresos fijos por un trabajo fijo, que complementan a esas entradas de dinero que tenemos cuando realizamos los proyectos. Estos trabajos fijos pueden ser de muy diversa ndole. Bien publicidad si estamos gestionando un portal, o bien mantenimientos de las diversas pginas web o aplicaciones que hemos


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desarrollado para otras empresas o todas aquellas cosas que se nos ocurra ofertar, para por lo menos poder cubrir los gastos fijos en que incurrimos todos (conexin, oficina si tenemos la suerte de poder tener una, comidas con los clientes, equipos, etc.). Todo ello, nos obliga a tener por escrito y firmado por ambas partes, un contrato, para asegurarnos dos cosas: Una intencin de pago del cliente. Qu incluimos en ese contrato. Probablemente os parezca muy insistente con el tema de la inclusin de las obligaciones de cada una de las partes, pero es que es increble la caradura que aplican algunas personas cuando se trata de hacer trabajar a los dems. As que como se suele decir en Espaa Las cosas claras y el chocolate espeso, es decir que las cosas como tienen que ser, que ni el tenga la impresin de que ests intentando engaarle, ni tu la impresin de que haces el pardillo. Y ya para concluir, decir que no hay que tener vergenza en insistir en que hasta que no se firme, no se trabaja, ya que como decamos en el artculo anterior, si nos pagaran todas las horas no incluidas en los presupuestos, ya seramos ricos. Otros artculos relacionados con el tema:Cmo un presupuesto bien presentado puede decantar un contrato [http://www.desarrolloweb.com/articulos/1834.php]

Presupuesto? [http://www.desarrolloweb.com/articulos/1882.php]

Administracin y organizacin de un emprendimientoAl iniciar un nuevo emprendimiento, todo puede parecer sencillo. La parte organizativa y administrativa parece algo obsoleto e innecesario. Pero, si pensamos a futuro, no habr forma de hacer que nuestro emprendimiento de verdaderos frutos, si no se piensa en polticas de administracin y organizacin inteligentes. En este artculo, intentar explicar y proponer posibles soluciones destinadas a los profesionales freelance de la informtica, basadas en mi propia experiencia y, porque negarlo, en los cursos que he tenido que hacer para resolver el gran vaco organizacional con el que me encontr en el mejor momento econmico de aquel emprendimiento unilateral que con el tiempo, se convirti en una pequea empresa. 1. Cmo organizar nuestro emprendimiento? La base de todo emprendimiento debe ser la organizacin. Organizarse no es fcil y lleva tiempo. Pero sin esta organizacin, ser imposible obtener resultados ptimos. El pilar de esta organizacin, es la elaboracin de un plan de negocios. El plan de negocios est intrnsicamente relacionado con la anticipacin de la toma de decisiones y la forma de llevar a cabo nuestro proyecto emprendedor. Bsicamente consiste en fijar objetivos y establecer la forma de alcanzarlos. Muchas veces, aunque creamos tener muy en claro que es lo queremos y como lograrlo, no es suficiente si no documentamos (establecer por escrito) aquello que tenemos en mente. 1.1) Organizacin del Plan de Negocios El objetivo del plan de negocios deber ser establecer el camino ms viable y la mejor forma de alcanzar nuestra meta. La forma de elaborarlo, puede organizarse de la siguiente forma:


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Establecer un nombre que identifique el emprendimiento Mercado en el que va a competir Perfil de consumidor o consumidores a los cuales apunta (este tem est intrnsicamente relacionado con el mercado en el que se va a competir) Productos/servicios que se ofrecern Anlisis de la competencia (se deber establecer el grado de competencia y las ventajas competitivas que podrn alcanzarse) Anlisis de la rentabilidad estimada que puede alcanzarse (haciendo un parntesis importante en este tem, habr que tener especial cuidado de no confundir "lo que quiero ganar" con "lo que realmente puedo ganar". En gran parte, depender mucho de la situacin econmica personal y del entorno econmico del mercado. No ser lo mismo trabajar en Argentina que en Espaa o en Hait que en Francia. Por eso, para al hacer un anlisis de rentabilidad, nos veamos forzados a seleccionar un nuevo mercado o simplemente, tener bien en claro la diferencia entre lo que quiero y lo que puedo para no llevarnos desilusiones o frustrarnos en el futuro). 1.2) Anlisis de lo planificado Una vez creado el plan de negocios, habr que analizarlo globalmente dentro del contexto para lograr determinar: A) Aspectos personales El anlisis de los aspectos personales, es aquel que nos permitir prever nuestra actitud y aptitud frente a situaciones diversas. Bsicamente, me refiero a: La capacidad para afrontar el emprendimiento La capacidad para resolver situaciones difciles y conflictivas La capacidad para la toma de decisiones extremas B) Aspectos comerciales Analizar claramente cual ser la rapidez con la que podr expandirse nuestro emprendimiento, y prever la poltica comercial que adoptaremos cuando algo no suceda como ha sido planeado. Para ello, habr que establecer: Qu aspectos pueden no salir como los planeamos Cules sern las consecuencias Qu medidas adoptaremos en ese caso para solucionar el conflicto C) Aspectos generales del contexto Aqu debern analizarse todos los aspectos que hacen al entorno de trabajo, como lo son: Cuestiones legales Habr que estar cubiertos e informados en todos los aspectos legales. Conocer cuales son la leyes que competen a nuestra actividad y los derechos que defienden a nuestros consumidores. Sobre todo, habr que informarse (dependiendo de cada pas) de los aspectos legales referidos al pago de impuestos: que opciones tengo, cuando iniciarlas y como afrontarlas.


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Situaciones polticas y econmicas No estar ajenos a la situacin poltica y econmica del lugar en el que trabajaremos, nos permitir evitar frustraciones, inversiones fallidas, sorpresivas quiebras, etc... Aspectos culturales, demogrficos y sociales Nos permitirn conocer mejor a nuestros consumidores, para emprender futuras campaas publicitarias que solo sern realmente efectivas, si conocemos la forma de pensar, actuar, vestir, disfrutar, sufrir, etc.. de cada uno de los usuarios que consumirn nuestra marca.Referencia: Al hilo de este artculo, recomendamos leerse el manual de Estrategias de negocio en Internet [http://www.desarrolloweb.com/manuales/68/], donde se dan muchas otras ideas y consejos para llevar al xito proyectos en la web.

Este artculo continua en: Administracin y organizacin de un emprendimiento II[http://www.desarrolloweb.com/articulos/1963.php]

Administracin y organizacin de un emprendimiento II2.Cmo administrar nuestro emprendimiento? La administracin del emprendimiento, forma parte integral de la organizacin. Aunque al principio solo tengamos 1 cliente, tendremos que haber previsto toda la parte administrativa, que nos ayudar a: Realizar un seguimiento de cada cliente Responder rpidamente a consultas Brindar soluciones inmediatas y eficientes ante reclamos y, por otro lado, Llevar la contabilidad de nuestras ganancias brutas y netas y evaluar los resultados de nuestras inversiones

2.1) Segmentacin de los estratos administrativos As como las grandes empresas se encuentran segmentadas en "departamentos", nuestro emprendimiento, administrativamente deber estar dividido en estratos. Y la mejor forma de administrar dichos estratos, ser guardar registro de las diferentes actividades, clientes, proveedores, ingresos y egresos de nuestro emprendimiento. Una forma sencilla de hacerlo, es mediante la utilizacin de bases de datos, y ser an mucho mejor, si se complementan con documentos impresos. Entre los diferentes estratos, podremos encontrar: A) Clientes Tener una base de datos de clientes es fundamental. En ella sern imprescindibles: Datos de contacto. Nombre y apellido; telfono particular, de la oficina y telfono mvil;


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nmeros de Fax; e-mail y domicilio, son datos que nunca pueden faltar. Datos comerciales. Razn social; telfonos y nmeros de fax; domicilio; condicin ante el IVA y otros datos de facturacin (ambos datos podrn variar ampliamente, dependiendo de cada regin geogrfica). Historial de actividades comerciales del cliente, relacionadas con nuestro emprendimiento. Aqu podrn plasmarse desde la fecha de los pedidos, las fechas de entrega de los mismos as como observaciones adicionales sobre situaciones especficas que sirvan a futuro para afrontar sucesos de ndoles similares. B) Proveedores Tener siempre a mano los datos de nuestros proveedores, nos facilitar la tarea administrativa, tanto para no atrasarnos en los pagos como para efectuar consultas o reclamos. Una posible organizacin para la base de datos de proveedores, puede establecerse como la siguiente: Datos de contacto. Nombre y apellido; telfono mvil; nmeros de Fax e interno de la oficina; e-mail; cargo que ocupa en la empresa. Datos comerciales. Razn social; actividad de la empresa (Qu nos provee la empresa a nostros?); telfonos y nmeros de fax; domicilio; datos bancarios. Historial de actividades comerciales relacionadas con nuestro emprendimiento. Si bien son vlidas las observaciones realizadas en el historial de clientes, no estar dems agregar datos referidos a consultas o reclamos que hayamos efectuado y la consiguiente respuesta que hayamos recibido.

C) Cotizaciones y presupuestos En el caso de los presupuestos, bastar con tener registro de: Fecha de emisin, fecha de vencimiento; N de presupuesto. Ser fundamental numerar correlativamente los presupuestos. Aunque conozcamos muy bien a nuestro cliente, no se trata de "ponerle un nmero al cliente". Juan Prez ser siempre Juan Prez, Juan, el Sr. Prez o Pepe. Pero "Don Pepe", puede habernos pedido 10 presupuestos sobre trabajos similares y para lograr brindarle una mejor atencin y rapidez en las respuestas, no ser una mala idea, solicitarle "como nica identificacin del presupuesto" un simple nmero. Tema de cotizacin. No har falta toda la descripcin que le hemos enviado. Solo bastar una simple frase que se identifique con uno de nuestros productos o servicio. Un ejemplo de ello, sera "Diseo Web p/venta de materiales elctricos". Monto total cotizado (aunque en algunos casos puede ser opcional) Datos del cliente. En caso que el solicitante del presupuesto ya sea nuestro cliente, referenciar los datos de contacto a la base de registros de clientes; en caso contrario, cargar un nuevo registro. Estado del presupuesto. Si ha sido aprobado, si se encuentra vencido o pendiente, si est siendo revisado por el cliente, etc...


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Luego, habr que almacenar en una carpeta de oficina o directorio de nuestra PC, todos los presupuestos enviados, los cuales, debern permitir visualizar a primera vista el Nro. de presupuesto, nombre del cliente y tema de cotizacin. D) Consultas Aqu podrn almacenarse todas las consultas recibidas personalmente, por telfono o por e-mail que nos realicen y el seguimiento de las mismas. Bastar con organizarlas de la siguiente forma: Fecha de la consulta Datos del cliente (nombre y apellido y alguna forma de contacto) Tema de la consulta Observaciones. Este espacio podr utilizarse para anotar, por ejemplo, citas, reuniones, recordatorios de respuesta o simplemente algn comentario que el cliente nos haya realizado y creamos de inters dejarlo asentado. Seguimiento. El seguimiento de cada consulta, deber estar subdivido, para permitirnos completar un historial de los diferentes contactos que hayamos tenido con el cliente, producto de la misma consulta. Establecer la fecha y la conclusin del contacto, sern suficientes, aunque si es necesario se podr reservar un espacio para efectuar observaciones.

E) Reclamos Los reclamos podrn funcionar de la misma forma que las consultas, con la excepcin que en los datos del usuario, solo ser necesario hacer referencia a la base de registros de clientes. Los registros de Consultas y Reclamos debern sernos de utilidad, para efectuar balances de la satisfaccin de cada uno de nuestros clientes y de las estadsticas globales. Podremos utilizar el anlisis obtenido para emprender campaas publicitarias, realizar promociones, mejorar un producto o la calidad de un servicio, etc... F) Vencimientos Inevitable ser, llevar los registros de los vencimientos que se aproximan. Tanto nuestras deudas con los proveedores, como la de los clientes con nosotros. Los datos que no podrn faltar: Fecha de vencimiento, cliente proveedor, concepto y monto. G) Registro de ingresos y egresos - Libro diario El registro de lo que ingresa y lo que egresa. Lo que gano y lo que invierto. No es difcil llevar el control de las entradas y salidas de dinero. Para un micro-emprendimiento no sern necesarios (por el momento) los contadores. Pero, habr que establecer "cdigos". Cdigos que nos ayuden a diferenciar los conceptos de un ingreso (o egreso) de forma sencilla, sin necesidad de tener que escribir demasiados detalles. Si he comprado para la oficina una resma de 500 hojas tamao A4, 10 biromes azules y 4 negras y 1 cartucho de tinta de color para la impresora, podr ser suficiente, colocar la frase "tiles de oficina". Siempre tendr la factura a mano, para conocer los detalles de la compra o de la venta. Un ejemplo de libro de caja diario, puede ser el siguiente:


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Fecha

Comprobante Concepto

Debe

Haber 135,00

02/03/2005 F."A" N 1025 tiles de Oficina 02/03/2005 F. "C" N 130 Adelanto 30% - P. N 324 650,00 La forma de comprender el libro, es sencilla: Fecha: la fecha en la que se produjo el ingreso o egreso

Comprobante: el nmero de factura, recibo, nota de crdito o dbito, etc... Algo que identifique el documento del cual poder extraer los detalles. Por ejemplo F. "A" N 1025, hace referencia a una Factura tipo "A" cuyo nmero es el 1025 y por supuesto, habr que buscarla en la carpeta de "gastos" > "librera" o "tiles de oficina", etc... Concepto: Aqu pondremos nuestro "cdigo interno" para a simple vista saber de que se trat el ingreso o egreso. Debe: aqu se colocar el monto si se tratase de un ingreso. Haber: aqu se colocar el monto, cuando se tratase de un egreso. 2.2) Aceleracin de los procesos o tareas administrativas La mejor forma de hacer que todo sea rpido y eficaz es automatizar al mximo posible todos los procesos administrativos. Tenemos la posibilidad de contar con diversos Software de administracin (algunos pocos gratuitos y no muy satisfactorios, otros de pago que no siempre responden 100% a nuestras necesidades), diseados especialmente para automatizar estos procesos o de lo contrario, si est a nuestro alcance, programarnos uno a medida de nuestros requerimientos. Entre los procesos de automatizacin de tareas administrativas podemos encontrar los siguientes: A) Modelo de documentos Tener siempre listos modelos de documentos que se utilizarn peridicamente, ser fundamental. Aadems, nos permitir tener una mayor presencia ante nuestros clientes, ya que ste, podr percibir de forma inmediata "lo organizados que somos". Entre los modelos que nunca pueden faltar, se destacan: Presupuestos Hojas membretadas Avisos de vencimiento Anuncios y boletines de novedades, entre otros... B) Respuestas a preguntas frecuentes Crear una lista de preguntas que suelen hacernos nuestros clientes, o solicitudes de soporte tcnico y redactar las respuestas de antemano, nos aliviarn en gran medida la tarea de atencin al consumidor/cliente.


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Cmo elaborarlas? Si hemos creado los registros de consultas y reclamos (como se explic en el punto 2.1, tems "D" y "E") podremos extraerlas de all. Pero si an no contamos con esos registros, un paso inicial y provisorio, ser colocarnos del lado del cliente e investigar las inquietudes que a ste puedan surgirle. Es necesario aclarar que cuanta mayor informacin brindemos a nuestros clientes en forma anticipada y accesible, inferior ser la cantidad de consultas que stos nos realicen. C) Lista de precios Muchos pensarn que para la prestacin de servicios no son necesarias las listas de precios. No? Sin embargo Cunto tiempo nos demanda hacer los clculos para cotizar cada proyecto solicitado? Una forma de automatizar los procesos de cotizacin y elaboracin de presupuestos, es establecer por anticipado las horas de desarrollo para cada tipo de trabajo estndar y el costo por hora. Si nos dedicamos a disear sitios Web Cuntas horas nos demanda disear una plantilla estndar? Cuntas horas nos lleva maquetarla? Cunto pretendemos ganar la hora? Y... Cunto la cotiza la competencia? Cubre el costo nuestros gastos? Y como estas, miles de otras preguntas que nos ayudarn a automatizar los procesos de cotizacin creando "listas de precios internas".

Materiales imprescindiblesNos han aceptado el presupuesto y hemos firmado el contrato, la entrega de materiales tiene que estar al caer. Para preparar un primer diseo no es imprescindible. Bien sea una aplicacin, bien una web, podemos ir trabajando en el diseo, la estructura del trabajo, pero, no hay que meterse a fondo con el tema hasta que no tengamos toda la definicin del sitio. Hay que tener en cuenta cuatro puntos principales. ESTRUCTURA No hay nada ms molesto que tener que rehacer un trabajo porque no hemos definido bien la estructura del proyecto, secciones que lo van a componer, qu es lo que va a llevar cada seccin, etc. TEXTOS Hay que hablar quin los va a proporcionar, si vamos a ser nosotros, los que tendremos que aplicarnos para conseguir una redaccin adecuada de los contenidos, o vamos a depender del cliente, que nos proporcione que es lo que le vamos a decir al usuario. FOTOGRAFAS Las proporciona el cliente, tenemos que ponerlas nosotros, hay que comprarlas. Como se puede ver, segn la opcin que elijamos, tendremos que preocuparnos de unas cosas u otras. Si hay que comprar fotos, tenerlo bien atado con el cliente quien se va a hacer cargo del coste de las mismas. Podemos optar o bien por un paquete de imgenes con derechos de uso ilimitado, para tener un remanente o bien si el cliente prefiere comprar sus propias fotos. Tambin es importante el formato en que se van a entregar las fotografas, si vamos a tener que perder el tiempo en digitalizarlas o la resolucin es mala y hay que retocarlas, etc. Todo bien atado. FUNCIONALIDADES No es lo mismo una pgina de noticias esttica que nosotros vamos a cambiar manualmente,


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que una base de datos de noticias con su apartado de administracin en la web, creacin de la base de datos, etc. En conclusin. Seguimos insistiendo en todo lo que hemos hablado en los artculos anteriores. Todo por escrito y bien explicado ya que el cliente no tiene que saber lo que sabemos nosotros, y si no podemos llevarnos desagradables sorpresas, tanto ellos como nosotros. El tiempo perdido en la definicin, es tiempo ganado en la ejecucin.

Validacin con el clienteEl siguiente paso tras preparar un presupuesto y firmar un contrato es, obviamente, empezar a trabajar. Lo primero que tenemos que conseguir son los materiales. Es imprescindible disponer de todo el material necesario para realizar el trabajo, aunque podamos empezar a trabajar sin haber obtenido algunas de las fuentes necesarias. Disponer de todos los materiales ser muy conveniente, para saber que podremos cumplir nuestra planificacin, que no vamos a tener retrasos inesperados debido a que no tenemos las fotos adecuadas o los textos necesarios. Como esto lo hemos tratado ya en el artculo anterior, no nos vamos a extender ms. En este caso vamos a hablar de la validacin de los diferentes puntos del proyecto por parte del cliente, que es algo imprescindible para una buena fluidez en el proyecto. Validando nuestro trabajo a medida que vamos desarrollndolo, conseguimos dos objetivos muy importantes. Uno, que el cliente vaya viendo paso a paso cmo evoluciona su proyecto y, segundo, que no existan malos entendidos entre los resultados que el cliente quiere obtener y lo que nosotros entendemos que el cliente quiere conseguir. Los problemas de comunicacin son otra parte a tener en cuenta en la realizacin de un proyecto. Es igual a cuando se imparte una materia en una clase: hay que ponerse al nivel del que menos sabe. Tenemos que ser capaces de explicar de manera comprensible las implicaciones de las peticiones y razonar nuestras propuestas, tanto de diseo como de programacin. Es muy importante tener en cuenta que el cliente sabe mucho de lo suyo, pero en la mayora de los casos poco de lo nuestro. Adems, contamos con el inconveniente de las "leyendas urbanas" existentes en el tema de web, donde todo es opinable y las intros en Flash son la sptima maravilla. Hay que "educar" al cliente, explicar TODAS LAS VECES QUE SEA NECESARIO los conceptos de diseo, usabilidad, peso, etc. Hay que insistir con el cliente que cada uno de esos conceptos son necesarios para realizar un buen proyecto y que, de no hacernos caso en nuestros consejos, el proyecto corre un grabe riesgo de fracasar. Tampoco hay que ser un radical, hay que adecuarse al cliente dentro de unos mnimos. No podemos venderle al cliente una solucin que puede ser muy buena, pero que no quede satisfecho, ya que habremos perdido un cliente real y muchos potenciales. En conclusin, el autnomo, es tambin profesor.

Cmo empezar una start-up[http://www.paulgraham.com/start.html],

He tomado el ttulo del genial ensayo de Paul Graham, How to Start a Start-up para comparar la evolucin de Loquo [http://www.loquo.com/] desde que naci hace casi tres aos, hasta su venta a eBay hace unas semanas, con las recomendaciones del autor (Graham ya vendi su start-up a Yahoo). Tambin aado algunas ideas (de Alzado.org y mi experiencia propia) para animar a los que tienen en mente crear su propia puntocom. Hay dos diferencias fundamentales entre este artculo y el de Paul Graham.


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La primera que Graham centra su ensayo en una start-up genrica (en su caso una empresa de software), sin embargo yo me centrar en una puntocom basada en Internet. La segunda que en el articulo original se presta especial atencin a la captacin inicial de capital y ms especficamente de capital riesgo (VC, venture capital). En cambio en este artculo he preferido tomar como referencia una start-up sin capital inicial y con el trabajo de los fundadores como una nica inversin. Este modelo ha funcionado en los casos de Craigslist.org y Loquo.com, honestamente no creo que deban ser excepciones. Me gustara hacer constar que la mayora de ideas de este artculo estn tomadas del gran ensayo de Graham, cuya lectura recomiendo. Es duro comenzar un proyecto desde 0, de lo contrario todo el mundo lo hara, pero no es algo al alcance de una minora de elegidos ni mucho menos. Como comenta Graham podran existir el doble de start-ups de las que existen y sera bueno para todos. Inicios de Loquo.com Loquo comenz su andadura al ms puro estilo de start-up de garaje. El primer ao estuvo alojado en un servidor en el saln del piso de Ubaldo Huerta (su fundador) en el barrio del Raval de Barcelona con una conexin ADSL. De hecho desde el principio hasta la venta a eBay Ubaldo ha estado trabajando desde su casa. Mi contacto con Loquo comenz a raz de descubrir el sitio por un mensaje de Ubaldo a la lista de correo usabilidad de Cadius.org solicitando opiniones al poco de abrir el sitio. Me pareci que era muy bueno, pero el problema del arranque desde 0 anuncios lo vi complicado. Seis meses ms tarde me di cuenta que el sitio empezaba a despegar y decid hacerle una entrevista en Alzado. Al poco nos hicimos amigos y empec a seguir su crecimiento ms de cerca, lo que me llev a escribir un segundo artculo en Alzado, ya conoca mucho ms las tripas del sitio y tena ms cosas interesantes que contar. Gradualmente empec a colaborar cada vez ms y ms con el sitio y desde mediados de 2004, tras dejar mi puesto en usabilidad en la Caixa.es y convertirme en consultor independiente el ao anterior, me convert en colaborador de Loquo. El sitio creca exponencialmente en anuncios y pginas vistas. Luego ms colaboradores, entre ellos algunos amigos se involucraron, hasta que finalmente hace un mes llego la venta a eBay y nos desligamos del proyecto con pena y alegra al mismo tiempo. Dureza del inicio: motivacin y desmotivacin Todo proceso de empezar algo de 0 es como tener una gran montaa delante de ti que tienes que escalar y donde el nico combustible es tu motivacin, por tanto el mayor riesgo es desmotivarse y abandonar. En ese caso la clave es mantener todo el tiempo la motivacin alta y la mejor manera de evitar que baje es andar ligero de equipaje, evitar cualquier pesada carga que en los momentos ms duros y de motivacin ms baja contribuya al pensamiento de abandonar. Evitar cargas consiste calcular lo realmente necesario e imprescindible para ir completando etapas con xito, de tal manera que las metas sean alcanzables en un plazo razonable, sin mucho desgaste y no parezcan imposibles. Si para la primera etapa de escalar la montaa no te hace falta una chaqueta gore-tex cara, ahrrate el dinero, la carga y quin sabe si finalmente te har falta o no. Otro de los mayores riesgos aunque parezca algo banal, es hablar demasiado. No hay que confundir pensarlo todo bien antes de empezar, con divagar infinitamente. La pasin por reunirse y discutir todo antes de hacer algo bloquea las acciones, lo que se suele llamar


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"paralysis by analysis". Una buena idea no vale nada Paul Graham tiene ms razn que un santo cuando dice que una buena idea no vale absolutamente nada, porque lo realmente difcil no es tener la idea, sino hacerla funcionar. La idea detrs de Loquo no era nada especialmente brillante a simple vista, un clon de Craigslist.org [http://www.craigslist.org/], el sitio de estadounidense de anuncios clasificados que ha tenido un xito sin precedentes. Ahora plantearlo as es engaoso y tendencioso. Primero, no es tan fcil ser el primero identificar una idea de xito que an no ha sido llevada a ciertos mercados. Segundo, llamar a Loquo un clon de Craigslist sera como llamar a Google [http://www.google.es/] un clon de Altavista [http://www.altavista.com/], porque les copiaron la caja de texto y el botn buscar. La idea detrs de la mayora de negocios es sencilla y precisamente eso los hace funcionar. Externamente un sitio de anuncios no puede ser muy diferente de otro, lo difcil es que funcione. En cualquier sitio la diferencia est en el interior. Otra cosa que deja claro el poco valor de la idea inicial es que pronto comenzaron a aparecer multitud de clones de Loquo (ms de 5), que incluso copiaban los anuncios de Loquo. Vuelvo a insistir que como lo importante no es la idea, sino hacerlo bien, que te copien o no, no importa mucho. Loquo sigui hacindolo mejor que la competencia, los clones no afectaron a su crecimiento y adems empez a dar licencia Creative Commons [http://creativecommons.org/licenses/bync-sa/2.0/es/] a sus anuncios, para que los copiase quien quisiera. Estaba claro que luchar por los derechos de copia era una batalla perdida de antemano. No quiero decir que la idea no sea importante, es algo esencial y cualquier idea no vale, debe ser una buena idea. A lo que me refiero es que ahora mismo tengo como 10 ideas interesantes para Alzado.org [http://www.alzado.org/], pero eso no tiene ningn mrito porque lo realmente difcil es ponerlas en marcha. Si quisiera llevar a cabo alguna de las ideas, primero debera conseguir que los tres fundadores (Luis, Csar y yo) nos pongamos de acuerdo en que la idea vale la pena, ms tarde hacer los prototipos, luego que Luis encuentre tiempo en sus madrugadas para programarlos, posteriormente refinar y corregir errores tanto de enfoque como de programacin, todo ello para finalmente descubrir a los X meses si funciona o no (y eso que no partiramos de 0 sino de 220.000 pginas vistas, mayo 2005). Me ro yo del valor de mis 10 magnficas ideas. Para hacer funcionar la idea es importante la flexibilidad. Comenta Paul Graham que aunque tu idea sea buena contiene errores y es crtico descubrirlos lo antes posible. No hay empecinarse en hacer funcionar la idea en el planteamiento inicial sino explorarr las oportunidades inesperadas cuando aparezcan. No hay que tener miedo de compartir la idea, es indispensable para mejorarla. Olvdate del pobre de m, me han robado la idea, no sera cierto. El hueco en el mercado y la competencia El otro requisito al que Graham da importancia es que exista un hueco en el mercado. Sin embargo no se refiere a una nueva idea en un mercado virgen (el sueo de cualquiera), sino que exista algo que no se este haciendo lo suficientemente bien o que se pueda mejorar mucho. En el caso del mercado de los anuncios clasificados en Espaa cuando apareci Loquo estaba dominado por los gigantes Segundamano y Anuntis (ahora fusionados y pertenecientes al grupo francs Trader.com) y que claramente no apostaban por Internet. Sus grandes plantillas y modelo de negocio no deban funcionar bien en Internet y supongo que le deban tener terror a un medio donde con un pequeo equipo de personas se poda hacer lo mismo y mejor, pero con el inconveniente de no tener un modelo de negocio claro para mantener una empresa tan grande. Estas webs usaban prcticas tan peregrinas como tener que enviar un SMS premium (1


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euro) para saber el telfono de contacto de un anunciante. Esto aparte de ir contra la lgica natural de que si alguien paga es quien se anuncia, uno se arriesgaba a que por ejemplo el piso anunciado, ya estuviese alquilado. El otro aspecto que la competencia descuidaba era el posicionamiento en buscadores. Sus sitios rankeaban muy mal en Google, lo que haca que aunque tuvieran un flujo de anuncios del mundo fsico, quedasen a merced de la gente que ya conoca el peridico en papel, recordase la url y de su imagen de marca. Esto les complicaba captar nuevos clientes y les llevaba a perder su cuota de mercado a pasos agigantados con el creciente uso de Google como primer sitio para comenzar cualquier tarea en Internet. Loquo por el contrario prcticamente estaba presente en los primeros resultados de Google en casi todas las bsquedas donde tena contenidos. La usabilidad de Loquo tambin era buena, mucho mejor que la competencia. An as hay que tener claro que la usabilidad es un elemento imprescindible, pero no suficiente para que una web funcione, es un elemento crtico, pero no el nico necesario. As que estando de los primeros en Google tenamos tanto anunciantes como lectores de anuncios sin invertir nada en publicidad. Como ramos fciles de usar no perdamos demasiados de estos visitantes. Me gustara puntualizar que en mi opinin no hay que tener ms miedo del necesario a la tpica afirmacin ese mercado esta ya demasiado saturado, no hay hueco. Evidentemente es ms fcil atacar un mercado con poca competencia que con mucha, pero es mucho ms difcil y arriesgado ser el revolucionario descubridor de algo completamente nuevo, que mejorar algo que ya se sabe que funciona, sobre todo cuando el diseo web est an en paales y hay mucho que mejorar. La gente, el equipo Si una idea no vale nada y el valor est en hacerla funcionar, quien marca la diferencia es la gente capacitada para ello. La gente si es un elemento realmente decisivo, no la idea. Una idea la puedes cambiar sobre la marcha, pero difcilmente puedes cambiar a una persona. No tengo reparos en decir que el equipo de Loquo era excepcional, la lista interna de correo para compartir ideas, tena un nivel altsimo. Pero an as pienso que lo definitivo fue la actitud abierta, las ganas de hacer cosas y de hacerlas bien. La formacin del equipo en Loquo fue un tanto sui generis por las caractersticas del proyecto. Como Loquo no tena ingresos, ni haba una empresa constituida detrs, pues no era ms que un grupo de personas integrado por los fundadores Ubaldo y Lissette y ms tarde por los colaboradores. No haba un procedimiento para la incorporacin de personas, cada caso fue distinto, pero todos coincidimos en darnos cuenta de la buena idea que era Loquo y en nuestras ganas de aprender como funcionaba por dentro un proyecto as. En la mayora de casos fueron los colaboradores los que buscaron a Loquo y no al revs, interesarte espontneamente por Loquo, era el mejor aval para incorporarte al equipo. Generalmente cada colaborador abra una ciudad, la suya de residencia. No haba ninguna obligacin, era un proyecto colaborativo a la Linux, cada uno trabajaba lo que quera y cuando quera. El gran nmero de personas involucradas en Loquo fue algo especfico del proyecto Loquo y su crecimiento descentralizado por ciudades, por lo que no creo que se pueda extrapolar a cualquier proyecto. Graham recomienda entre 2 y 4 fundadores para iniciar start-up. Para uno solo es demasiado trabajo, pero demasiada gente complicar tomar decisiones. Yo dira que dos o tres son el nmero perfecto.


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Aunque los colaboradores de Loquo pudisemos parecer incautos incorporndonos a un proyecto sin condiciones claras, el comn denominador de todos era el deseo de aprender. No perdamos nada ni estbamos obligados a nada, unos hacamos ms y otros menos, eso es lo natural. Tambin es normal que el tiempo disponible de cada colaborador sea variable. Es inevitable que el que tenga ms tiempo libre durante puntualmente trabaje ms que el resto, luego suele pasar lo contrario. Aunque pueda parecer extrao considero que esta prctica si es extrapolable a otros proyectos. En mi opinin personal, empezar a hablar de repartir cuando no hay nada que repartir y de obligaciones cuando no hay beneficios, no tiene mucho sentido. Si no te fias del resto de fundadores quizs te deberas plantearte por qu ests en un proyecto con gente de la que no te fias. Evidentemente si en el inicio alguien pone dinero la cosa cambia (hay contratos y todo eso), pero en un proyecto desde 0 y sin recursos la flexibilidad basada en confianza mutua es vital. En mi caso como consultor independiente de usabilidad muchas de mis ideas radicales de usabilidad que la mayora de clientes no se atrevan a implementar, las pude poner a prueba con Loquo y sus millones de pginas vistas al mes. Esa experiencia vale literalmente su peso en oro para mis prximos proyectos e informes. Perfiles y formacin del equipo Habla Paul Graham que debe obligatoriamente haber perfiles tcnicos entre los fundadores y estoy de acuerdo. Si no tienes un programador en el equipo de fundadores puedes ir olvidndote. Pensar en la tecnologa como algo que puedes subcontratar o encargar a alguien sin el estar en el corazn del equipo, no funciona. Simplemente porque si no conoces al detalle las consecuencias tecnolgicas de cada decisin, lo tienes complicado, por mucho que te lo expliquen. Y eso sin contar con la agilidad para hacer cambios que te permite que uno de los fundadores sea un programador. No me refiero a que un proyecto deba estar controlado en exclusiva por los programadores, normalmente los programadores tienen problemas en entender lo que realmente quiere el cliente final. A lo que me refiero es que es ms fcil y rpido que un programador aprenda a entender al cliente que un economista aprenda conceptos avanzados de tecnologa. En el caso de Loquo, los dos miembros fundadores, Lissette y Ubaldo eran programadores, y la mayora de los colaboradores eran muy buenos en algn rea tcnica. El modelo de negocio En mi opinin el modelo de negocio no es lo ms complicado de una puntocom y no debe ser lo que ms te preocupe al principio. Primero cntrate en crear algo bueno y hacerlo funcionar, luego ten paciencia y tmate el tiempo que haga falta. Si la web funciona, es decir, tiene mucho trfico, el modelo de negocio se har evidente poco a poco. No me refiero a olvidarse completamente del modelo de negocio, como se hizo en la poca de la burbuja. Hay que tener algunas ideas, pero tener un modelo de negocio detallado desde el principio (a no ser que seas una tienda online) es muy peligroso, porque lo ms probable es que no funcione y tus predicciones sean errneas. Hasta que no ves como tus usuarios usan tu sitio durante un tiempo (al menos un ao, pero dira que hasta dos o tres) es muy complicado saber por qu servicios estaran dispuestos a pagar (a no ser que tengas una tienda online, claro). Lo ms normal es que con el tiempo el modelo de negocio vaya apareciendo poco a poco cada vez ms claro y de manera casi espontnea. En Loquo, aunque no hubo tiempo para implementarlo, se fue viendo cada vez ms claramente


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el modelo de negocio, solo hay que echar un vistazo al sitio y los foros para saberlo. Ha llegado el caso de que algunos usuarios nos demandaban pagar en ciertas secciones, lo que nos hacia mucha gracia. Otros incluso decan que Ubaldo era comunista porque todos los anuncios eran gratis en Loquo. Otros en cambio prevean intenciones malficas de cobrar por todo en el futuro ;) Aunque no tengo ni idea de lo que va a pasar en el futuro con Loquo (ahora que lo controla eBay), tengo claro que en Internet todo o casi todo tiene que ser gratis para que funcione. El xito de ElMundo.es [http://www.elmundo.es/] es entenderlo claramente y vivir de la publicidad, como nos comentaba su director Gumersindo Lafuente que nunca pasaran a pago, frente al gran error de ElPais.es [http://www.elpais.es/] al pasar todo a pago, error que por cierto, acaba de enmendar tras dos aos. Se puede cobrar por servicios especficos premium, pero no por los contenidos centrales del sitio. En esta lnea aprox. el 95% de anuncios de Craigslist.org son gratis, solo cobra por las ofertas de trabajo. Adems ofertas de trabajo no es una categora cualquiera, los particulares no ponen ofertas, por tanto no les afecta, solo a las empresas. En mi artculo No disees tu web para ganar dinero lo expongo extensamente. El servicio principal de una web, su core y el 95% de sus contenidos, tienen que ser gratis. El modelo de negocio, los servicios de pago, tienen que ser una mnima parte y aparecer ms tarde conforme sean demandados. La gente que piensa que los sitios gratuitos o casi gratuitos cuando tengan monopolio de facto empezaran a cobrar por todo, est en un error. Precisamente esta es la gran ventaja de Internet, cuando la competencia est a un click, es complicado crear monopolios porque apenas hay coste del cambio. Cunto tiempo tardara la gente en pasarse a otro buscador si Google dejase de funcionar bien? No tendra que instalar o desinstalar nada. En pocos meses se hundira, por eso hace poco Steve Ballmer, CEO de Microsoft, deca que Google era una empresa volatil que puede desaparecer en pocos aos. Microsoft en cambio tiene un producto instalado fsicamente en los ordenadores con las ataduras que eso genera, incluso aunque la empresa desapareciese maana su sistema operativo seguira siendo usado durante aos. No digo que crea que eso vaya a suceder, pero desde la perspectiva de Balmer Google es muy dbil. Tiempo y dinero Aunque Paul Graham habla en su artculo sobre cmo conseguir venture capital (capital riesgo), yo no voy a hablar de captar recursos financieros para iniciar un proyecto. Primero porque desconozco como hacerlo, segundo porque he visto algunos casos que han funcionado sin capital inicial (Craigslist y Loquo) y tercero porque creo que en Espaa no es tan fcil conseguir capital como en EE.UU. No se a vosotros, pero lo del capital riesgo no es que me suene lejano, es que me suena casi a ciencia ficcin. No tener dinero es un inconveniente importante, pero no insalvable. El propio Graham afirma que cuando consigues un capital para invertir lo que consigues realmente es tiempo en forma de salarios para pagar horas de trabajo. O sea que aunque no tengas dinero, si tienes tiempo, ya tienes un capital. Eso si, asegrate de que realmente tienes ese tiempo disponible. Tambin doy por supuestas dos cosas: Odias y desconoces a partes iguales todo lo que tenga que ver con papeleo burocrtico para obtener subvenciones y ayudas pblicas. En mi opinin lo malo no es solo lo complicado del tema, es simplemente desmotivador usar tiempo redactando aburridas memorias para proyectos que no sabes si te van a aceptar. No es lo mo. No sabes como funcionan ni tienes contactos con firmas de fondos de capital riesgo. Como deca antes creo que en Espaa las firmas de capital riesgo no abundan y debe ser


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difcil si no tienes contactos en ese mundo. En todo caso si luego te va bien seguro que se te arrima alguna y te ofrece invertir. O sea, que si tu nico capital es tu tiempo y el de los otros fundadores tienes dos opciones: Poner el mximo de capital sobre la mesa dedicando jornada completa a tu proyecto. Debers vivir de tus ahorros entre dos y tres aos, lo que es arriesgado, pero menos que tener que pedir un prstamo que no sabes si podrs devolver. En el peor de los casos siempre podrs reincorporarte al mercado laboral con una experiencia muy valiosa. Dedicar tu tiempo libre aparte de tu jornada laboral. El proyecto ira ms lento, tendr limitaciones de envergadura y tus relaciones de pareja/familia se pueden resentir. La ventaja es que no arriesgas mucho. Una solucin intermedia puede ser empezar invirtiendo tu tiempo libre y si luego la cosa se ve que funciona dedicarse a tiempo completo. El "tiempo libre" es un concepto un poco engaoso. Hay gente que en su tiempo libre es capaz de trabajar ms que en su jornada laboral y otros a los que su jornada laboral le deja huecos. En cualquier caso no vas a llegar muy lejos si no le echas muchas horas. Respecto al dinero que hace falta para elementos fsicas, en realidad de lo imprescindible ya sueles tener dos cosas, ordenador y conexin a Internet, por tanto solo te falta espacio en un servidor para empezar. No es nada descabellado empezar con un plan de hosting de 9 dlares al mes en Hostgo o similar. Lo realmente importante de gastar poco no es el dinero propiamente dicho. Lo importante es que cuando vengan los tiempos duros, es decir, trabajar y no ver progresos, no te sientas como que no ganas nada y encima pierdes dinero. Poder decirte a ti mismo vale, no gano, pero tampoco pierdo dinero mantendr tu motivacin alta hasta que superes el bache. En Loquo la minimizacin de costes fue un arte. Inicialmente el servidor de Loquo estaba en casa de Ubaldo bajo una linea ADSL y para no desbordar el espacio de disco y enlentecer la descarga, solo se permita colgar una nica imagen y solo en ciertas categoras. Ubaldo desde el inicio hasta la venta a eBay trabajaba a jornada completa desde casa, puso todo su capital (tiempo) sobre la mesa. Recomiendo evitar cualquier gasto fijo a toda costa. Tener un servidor dedicado de 150 euros al mes, puede parecer un coste asumible inicialmente, pero todos los costes fijos iniciales dan problemas. A poco que se te presente un nuevo gasto fijo de 150 o 200 euros, te empezar a doler, y aunque lo puedas pagar, debilitar tu motivacin y aumentar la sensacin de estoy tirando el dinero en algo que no se si va a funcionar. A la gente que piensa montar una tienda online le dira que evite costes fijos de almacenamiento y gestin de un stock, por que no usar el stock de una tienda fsica ya existente? De este modo la tienda online con tu propia marca es un cliente ms de la tienda fsica que se encarga de todo, recibe los pedidos y hace los envos, Hasta que no tengas un gran volumen de ventas tus precios no van a ser los ms baratos, pero lo nico que arriesgas es el trabajo de montar la web, tendrs todo el tiempo del mundo para hacer cambios y mejoras hasta que funcione, sin perder dinero cada mes. Evidentemente tendrs que trabajar duro para que tu tienda sea mejor que las otras, no ser fcil, pero hay muchas reas donde las tiendas online son realmente malas. Crecer lentamente Dice Paul Graham que las circunstancias les obligaron a crecer lentamente y eso result bueno. En el caso de Loquo tambin sucedi as de manera espontnea. Los colaboradores iban apareciendo poco a poco, lo que daba tiempo a que conociesen la cultura y funcionamiento del sitio web antes de que entrasen los siguientes. Como no se pagaba a nadie por hacer el trabajo aburrido, todos tenamos que hacer todos los tipos de trabajo,


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tanto la moderacin, como el soporte tcnico. Moderar los anuncios de un sitio como Barcelona con 2.000 anuncios nuevos cada da te da ms informacin sobre como la gente usa los sitios de anuncios que cualquier explicacin. Responder al soporte tcnico te hace saber realmente que problemas tiene la gente con el sitio. Los que tienen dinero para trabajadores especficos para el soporte no saben lo que se pierden. Comenta Graham que lo mejor de todo es la buena imagen que das cuando el propio programador coge personalmente el telfono de soporte y puede solucionar el problema o prometer una solucin sin inventrsela. En el caso de Loquo la gente no llamaba demasiado al telfono o ni enviaba muchos e-mails (pensamos que gracias a la buena usabilidad de Loquo), pero Ubaldo atenda personalmente las llamadas telefnicas. Igualmente podas ver las fotos de los colaboradores locales que te respondan al correo, normalmente en unas pocas horas. En un proyecto de este tipo el telfono y el e-mail son elementos bsicos para generar confianza, son tu contacto con la gente. Las fotos del equipo tambin son importantes. No tener una gran marca tambin es una ventaja. Las grandes marcan tratan de humanizarse, tu no lo necesitas, ya eres una persona, solo tienes que dejar que tus usuarios / clientes te vean como tal. Detectar el error Dice Graham que debes tener bien claro que al principio te vas a equivocar y vas a meter la pata hasta el fondo. Por tanto la clave es detectar y corregir los errores lo antes posible. Para ello la solucin no es discutir (divagar) a priori durante meses. Por mucho que discutas los errores los vas a cometer igual luego. Mejor crea un prototipo inicial lo antes posible. Es ms fcil detectar los errores sobre algo fsico que sobre ideas en el aire. Un prototipo inicial es algo que se debe poder hacer como mximo en una semana, e incluso en un da, si requiere ms tiempo que ese, entonces no es un prototipo. Eslabn dbil Si tu modelo tiene una pata fsica, un contacto con el mundo real, lleva cuidado porque entonces no depende de ti y quedas a merced de que ciertas personas se comporten como tu esperas. Por ejemplo, si basas la comunicacin en el e-mail tienes que tener en cuenta que en Espaa mucha gente no responde al e-mail de inmediato y otros ni siquiera lo leen todos los das, por tanto, si la inmediatez es importante, quizs el e-mail no es el mejor sistema de comunicacin. Tambin es peligroso esperar que los profesionales del sector X cambien sus prcticas radicalmente. La gente tiene su propia manera de trabajar y es ms fcil que adopten una pequea mejora en su "manera" que cambien totalmente a otra opcin (la tuya) por muy buena que sea. Grandes clientes Lanzarte a por los grandes clientes es atractivo, pero complicado. Normalmente los captar alguien con mayor capacidad comercial que t. Cierto que acceder a estas grandes empresas suena perfecto, todos tus problemas resueltos de una sola vez con un contrato de muchos ceros, pero en la prctica es una lotera. Paul Graham comenta que en su caso se dedicaron a las pequeas empresas que siempre son ms accesibles. Entender el crecimiento No sobreestimar las predicciones de trfico del sitio a corto plazo, ni subestimarlas a largo plazo. Aunque el sitio duplique el nmero de pginas vistas cada tres meses, el doble de muy poco, sigue siendo muy poco, no te desanimes porque vas bien. A largo plazo un crecimiento de


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este tipo desbordar las previsiones, pero a corto plazo puede dar la impresin de no avanzar en absoluto. Ahora, si empiezas un sitio nuevo de 0 y tu trfico no se duplica (como mnimo) cada 6 meses seguramente tienes un grave problema. Cunto te cuesta vender? Hay modelos de negocio que tienen sentido, pero requieren grandes inversiones/tiempo con lo que el beneficio puede ser marginal si luego no hay operaciones masivas. Por eso el programa AdSense de Google es tan interesante, se monta en 10 minutos y no tiene costes de gestin o mantenimiento, son todo beneficios. Excesiva complejidad inicial Graham recomienda no ser demasiado ambicioso con grandes proyectos que abarquen todo. Mejorar algo grande es complicado, pero mejorar algo pequeo es relativamente fcil. Los nichos en el mercado suelen estar en cosas concretas sencillas que podran funcionar mejor. Adems si haces algo ms pequeo, es ms fcil de usar, ms barato y por tanto ms fcil de vender. Luego siempre estars a tiempo de aadirle ms cosas cuando sea necesario. Generacin de contenidos ad infinitum Comprometerse a generar constantemente contenidos para un sitio web con un pequeo equipo es un modelo de funcionamiento muy problemtico. Cualquier sitio necesita el mayor volumen posible de contenidos para generar trfico a travs de Google, pero hacerlo a costa de un pequeo equipo desgasta mucho. La opcin ms sencilla es crear comunidad, permitir a los usuarios generar contenidos, que enven artculos o noticias, que publiquen sus opiniones sobre productos, crear foros de debate, etc. El coste de oportunidad y el retorno de inversin El "coste de oportunidad" es un concepto que creo que alguna gente ignora en Espaa y la verdad es que tiene un nombre bien raro. Simplemente significa y no sera mejor emplear mis recursos en otra cosa? Cuando haces algo, dejas de hacer otras cosas, la cuestin es que si lo que dejas de hacer sera ms o menos productivo que lo que haces. El coste de oportunidad es especialmente importante cuando tienes un montn de cosas que hacer, tienes ideas y ms ideas pendiente. Es lo que suele pasar en este tipo de proyectos. Sin embargo cuando tu nico capital es tu tiempo no administrarlo bien es igual que perder dinero. Tener en cuenta el retorno de inversin de cada tarea te dar la clave para centrarte en la tarea ms importante cuando tienes muchas cosas pendientes de hacer. Temas legales Al igual que en el punto de cmo captar capital, no tengo ni idea de temas legales referentes a sitios web (ni me interesan), supongo que la mayora de lectores de este artculo estarn en la misma situacin. Mi opinin es que al principio del proyecto te preocupes por ellos lo mnimo necesario. Si al principio no tienes modelo de negocio, no hay dinero de por medio y no es necesario crear una empresa ni darte de alta de autnomo. Respecto a cumplimiento de la LSSI con indicar tu NIF, una direccin fsica y unas condiciones de privacidad, yo dira que es suficiente para empezar. Otros ejemplos de proyectos Como la idea de este artculo es animar a la gente a montar algo, para que no parezca algo irreal y lejano aqu van ejemplos de gente que ya lo ha hecho.


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Tener una consultora y aprovechar los tiempos muertos entre desarrollos y reaprovechar cdigo que ya tienes para montar algo tiene mucho sentido. Es lo que han hecho por ejemplo en Evolucy.com, creando hace un par de meses Caldoso.com [http://www.caldoso.com/] un buscador exclusivo para el BOE (Boletn Oficial del Estado) que facilita mucho encontrar informacin en este documento oficial tan ilegible. Debera facilitar mucho la vida a abogados, asesores y empresas, pronto veremos si realmente lo hace. te busca el mejor precio de un billete de avin incluyendo compaas de bajo coste. Ha sido creado entre otros por Oscar Frias . Lo he probado y funciona bien, ya veremos si la gente tambin se anima a probarlo.Buscavuelos.com [http://www.buscavuelos.com/]

David de Prado de Dnxgroup.com [http://www.dnxgroup.com/] ha creado la tienda de fundas para iPod iAlbea [http://www.ialbea.com/]. En ingls y apuntando a un mercado muy especfico. Toni Vicens, que trabaja en sistemas en la Mutua General de Catalua se ha lanzado al tericamente saturado mercado online de venta de vino con Vinissimus.com [http://www.vinissimus.com/].

Vigilar nuestra carga de trabajoLa carga de trabajo la podemos definir como la cantidad de proyectos paralelos que podemos acometer sin descuidar ninguno de ellos. Lo mismo que queramos exigir a nuestros clientes, es, por lo menos, lo que nosotros tenemos que ofrecer. Si slo tenemos un proyecto, podemos dedicarle a l todo nuestro tiempo y nuestra energa. Si tenemos cinco, no se divide por cinco nuestra efectividad, sino que es mucho peor porque estamos ms preocupados. Conforme pasan las horas, estamos menos frescos, con lo cual, los proyectos que vayamos haciendo al final de la jornada tienen una altsima posibilidad de tener errores, lo que implicar tener que corregirlos y habitualmente producir enfado (justificado) por parte del cliente. Tambin est el tema de las fechas. No podemos tener tres proyectos que se entreguen en la misma semana, porque lo ms probable es que no est ninguno de los tres, y tener que dar explicaciones acerca de no entregar un proyecto porque estabas dedicando tu tiempo a otro cliente no suele quedar muy bien. El peligro que existe y que es comn a todos los que empezamos es el exceso de ilusin y la falta de planificacin. Nos lanzamos a lo bestia a dedicarle todas las horas posibles a nuestros trabajos. Esto es malsimo, por varias razones: Primera: El agotamiento; parece una tontera, pero no lo es. Si te agotas demasiado, no vas a rendir bien y necesitars ms tiempo para recuperarte y volver a rendir al 100%. Segunda: La vida personal es, cuando menos, tan importante como la profesional ya que, si no, los problemas derivados del trabajo influirn en ella y viceversa. Hay que dedicarle tiempo a uno mismo y a su pareja, familia... vaya, al entorno en general y saber separar los temas. Tenemos que estar al 100% cuando trabajamos, pero tambin tenemos que estar al 100% cuando descansamos, hay que saber separar y parece fcil, pero no lo es, ya que como habitualmente podemos trabajar desde casa, siempre tendremos la tentacin de cerrar algn tema que tengamos pendiente y esto cada vez va minando ms nuestro equilibrio entre el ocio y el trabajo. Si una de las dos cosas cae, arrastrar a la otra, as que cuidado con lo que hacemos.


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Diseo web dirigido al mundo editorial. Entrevista a Tres Tristes TigresEntrevista publicada en alzado.org [http://www.alzado.org/] 1. Quines sois? Somos... un taburete con tres patas, que no cojea porque cada uno de nosotros tiene una formacin diferente (Manuel Rodrguez disea, David Gil programa y Leandro Prez Miguel es periodista) y se ocupa de un aspecto concreto al crear, desarrollar y mantener pginas webs. Somos una empresa joven (entre los tres no llegamos a los noventa aos). Nos pusimos en marcha a finales de 2003, cuando desarrollamos http://www.capitanalatriste.com/, la web oficial de Arturo Prez-Reverte, y cuando comenzamos a mantener la pgina web de Alfaguara [http://www.alfaguara.santillana.es/], que ahora estamos rediseando. Sin embargo, nuestra primera experiencia laboral juntos data de 2001. Por aquel entonces, Manuel y Leandro trabajaban en El Mundo, y David ya mantena una decena de webs, cuando nos reunimos para crear la web de La Esfera de los Libros [http://www.esferalibros.com/]. Este mes de septiembre habremos creado y estaremos manteniendo una quincena de webs. Trabajamos para clientes, sin intermediarios, y apostamos no slo por desarrollar webs sino tambin por mantenerlas, porque nos consta que muchos proyectos interneteros interesantes suelen decaer en cuanto no reciben el mantenimiento adecuado. Adems, queremos llevar a cabo proyectos propios. El primero que hemos llevado a cabo es bestiario.com [http://www.bestiario.com/], pero habr ms. 2. Vuestra especializacin en el tema editorial es por conviccin o por circunstancias del mercado? Desarrollamos (o estamos desarrollando) las webs de media docena de editoriales, de una distribuidora editorial, de una librera, de un novelista... no slo porque conozcamos de cerca este sector, y porque nos guste trabajar para empresas culturales, sino tambin porque hasta la fecha hemos conseguido clientes casi sin necesidad de anunciarnos, mediante el boca a boca. No obstante, tambin trabajamos para ayuntamientos y para empresas de otros sectores (el textil y el vincola, por ejemplo); es decir, estamos dispuestos a trabajar casi para cualquier tipo de cliente, siempre y cuando acepte el proyecto que le propongamos. 3. Cmo veis la relacin entre pginas web, autores, lectores, editoriales? Voluntariosa pero francamente mejorable. Los lectores son el soporte de la Red y no slo buscan catlogos y pginas promocionales. Internet es un punto de encuentro excelente para que los lectores puedan acceder a sus libros y a sus autores favoritos. Por eso, como poco, todas las editoriales deberan tener un buen escaparate en Internet, aprovechando las oportunidades que les brinda este nuevo medio y teniendo en cuenta que el mantenimiento de una web requiere dedicacin. En Internet, o actualizas o mueres. 4. Qu evolucin habis visto en el sector? A nivel de contenidos, promocin, etc... Las empresas "tradicionales" se adentran en Internet con cautela, casi siempre con pasos muy meditados pero poco arriesgados y escasamente imaginativos. La mayora sabe que tiene que estar en la Red, y se limita a estar all, sin hacer demasiado ruido, sin invertir un euro ms de lo necesario. Sin embargo, poco a poco muchas estn comenzando a sentirse seguras dentro de este nuevo medio y a seguir los pasos de las numerosas iniciativas creativas y atractivas que circulan por Internet. Por ahora no hemos observado nada especficamente especial o innovador en el sector.


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5. Qu podis recomendar a la gente del sector editorial? Que navegue y que se acostumbre a adoptar el punto de vista del internauta. Podramos decir que el sector cuenta con varias asignaturas pendientes. Entre otras: 1) Impulsar la venta de libros en Internet. 2) Potenciar la colaboracin con las webs ms visitadas de la Red mediante iniciativas originales y, sobre todo, efectivas. 3) Satisfacer las demandas de los internautas. 6. Cules son vuestras pginas favoritas de editoriales? No tenemos ninguna favorita, aunque haya algunas que aporten elementos novedosos o ingeniosos que nos atraigan. 7. Qu tcnicas son vuestras favoritas? HTML, Flash, etc... Somos ms progresistas que revolucionarios. Como se puede observar en todos nuestros trabajos, apostamos por webs de fcil navegacin, nada esperpnticas; intentamos hacer webs sencillas, utilizando para ellos normalmente PHP y MySQL para la programacin y XHTML y CSS para la presentacin. La mayora de nuestras webs se mantienen mediante editores de contenidos (sencillos formularios para introducir nuevos contenidos). Nuestra relacin con el FLASH es escasa, nuestra filosofa es utilizarlo slo cuando no quede otra alternativa, para algn banner, algn men, o algn desarrollo concreto. 8. Qu aspectos consideris crticos para el xito de una web? Respuesta sin recochineo: y qu hace falta para una mujer o un hombre tengan xito? Hace falta tener buena presencia para triunfar, o ser inteligente, o parecerlo, o ser original, o ser moderno, o ser divertido...? Una web bien diseada y programada y con buenos contenidos puede ser resultona, simplemente, y otra atractiva pero chapucera puede llegar a triunfar... Las leyes de la atraccin son imprevisibles. En cualquier caso, las buenas ideas, de cualquier tipo (tecnolgicas, visuales, informativas...), y las ideas sustentadas por gente que crea en ellas, siempre cuentan con ms papeletas para triunfar. Desde el punto de vista tcnico, no podemos olvidarnos de unas cuantas palabras que terminan en "bilidad"... como accesibilidad, usabilidad. Intentamos poco a poco seguir los estndares para que nuestras webs sean accesibles desde cualquier navegador y hacer desarrollos "correctos". Para tener xito (ya sea un xito cuantificable en rentabilidad econmica o en nmero de visitas), es fundamental que el contenido sea interesante y actual, que el producto que se "venda" sea bueno y que la navegacin atraiga a los internautas.

El secreto de delegarSaber delegar trabajos es uno de los secretos de cualquier persona bien organizada. Delegar es encargar un trabajo, o una parte, a otros profesionales o empresas, para descargarnos de tareas. Cuando se delega, aparte de liberarnos de trabajo, estamos confiando algunas tareas a otras empresas o profesionales freelance que deben ser especialistas en ello. Por ello, es muy importante que confiemos en estas personas y que nos hayan demostrado en alguna ocasin sus capacidades para realizar esas labores. Delegar puede ser til, o necesario, por diversos motivos. 1. Porque no tengamos conocimientos, pericias o la experiencia necesaria para encargarnos de una tarea. Ya pueden ser trabajos de programacin que no sepamos realizar o bien tareas ms creativas como el diseo de una pgina web. Hay pocas personas que tengan


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las mismas grandes capacidades para programar o para hacer diseos impactantes. 2. Porque no tengamos tiempo en hacer una labor. Es mejor encargarle a una persona la ejecucin de una labor que quedar mal con un cliente por culpa de un retraso injustificado. Es cierto que nuestra economa puede verse perjudicada al encargar parte de un proyecto a un profesional de fuera, pero as nos aseguramos que saldr adelante y que el cliente quedar satisfecho. Sin duda un cliente satisfecho puede beneficiarnos a la larga y compensar el esfuerzo econmico de pagar a otras personas por hacer un trabajo. 3. Porque as nos podemos dedicar nosotros a cosas ms rentables, o tal vez a abrir otro tipo de negocios para explotar en el futuro. 4. Porque, aunque podamos realizar una labor, siempre hay alguien que podra hacerlo ms rpido, mejor y por menos dinero. Del mismo modo que t puedes delegar en otras personas para llevar a buen trmino un proyecto, otros profesionales o empresas pueden confiar en ti para hacer ciertas tareas. Por ejemplo, si eres especialista en la programacin, puedes encontrar estudios de diseo donde no tengan personal en ese rea y donde puedan encargarte desarrollos cada cierto tiempo. Del mismo modo, si t como programador delegas un trabajo creativo a un estudio de diseo, es muy probable que ellos se acuerden de ti cuando tengan que realizar una tarea de programacin a la que no puedan hacer frente. Delegar es bueno para todos. Para el que encarga tareas, porque le descarga de trabajo. Para el profesional sobre el que se delega cierto rea, porque puede aumentar su volumen de trabajo y sus ingresos. Tambin para el cliente final, porque el trabajo ser realizado con mayor rapidez y fiabilidad. Existen sitios como Mercado Profesional Freelance [http://www.mercadoprofesional.com/] que ofrecen una interesante base de datos de profesionales y empresas y donde podemos encontrar personas que puedan llevar a cabo cualquier tarea que necesitemos delegar. Adems, puede ser un punto de encuentro con personas con las que sentirse a gusto trabajando en el futuro. A la hora de delegar un trabajo, procura que todo quede claro desde el principio. Es decir, cules sern las responsabilidades de cada cual, qu cantidades se van a pagar a cada persona, etc. La persona en que delegas tiene que estar correctamente informada de las necesidades del proyecto y debe disponer de toda la documentacin necesaria para hacer la labor a gusto del cliente. Piensa que, igual que cuando recibes un encargo necesitas que el cliente te informe convenientemente, la persona en que delegas tambin necesitar tu ayuda para hacer su parte. Ningn gran gestor consigue llegar a serlo sin saber delegar trabajo a las personas que tiene alrededor.

Ser un profesional autnomoCuando ofrecemos productos o servicios a otras personas o empresas, necesitamos disponer de una cobertura legal que nos de seguridad a nosotros mismos y a nuestros clientes. Habitualmente un profesional freelance trabaja de manera autnoma, o con colaboraciones externas puntuales. En Espaa, este modelo de trabajo tiene una figura especial: es el rgimen general de trabajadores autnomos. En este artculo veremos qu significa ser autnomo y cmo darse de alta en este rgimen. Autnomo es el trabajador que realiza sus labores por cuenta propia. Es distinto que cualquier otro empleado normal de una empresa, que se llama trabajador por cuenta ajena. El trabajador autnomo realiza las tareas slo, es decir, no suele tener empleados a su cargo. Si acaso, sus empleados pueden ser otros autnomos.


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Este artculo ofrece algunas de las claves que es preciso conocer, siempre desde mi experiencia como autnomo. Es una fuente de informacin para aclarar alguna duda, pero aconsejo a cualquier persona asesorarse en otros lugares para terminar de resolver las dudas, contrastar las informaciones que tengamos y llevar al da cualquier papeleo que sea necesario. Para conocer con detalle las caractersticas, derechos y obligaciones de los trabajadores autnomos podemos dirigirnos a cualquier oficina de la Seguridad Social, donde nos informarn gratuitamente y nos ayudarn a realizar cualquier gestin. Tambin podemos contar con la ayuda de una asesora o gestora, para que nos den de alta como autnomos y nos lleven la contabilidad y declaraciones trimestrales y anuales. Seguridad Social En la prctica, necesitamos darnos de alta como autnomos para poder emitir facturas con nuestro nombre y DNI. Aunque no slo esta es la razn por la que un autnomo le conviene estar dado de alta en la Seguridad Social. En Espaa, cualquier trabajador tiene unos derechos y seguros sociales. Si no estamos dados de alta en la seguridad social no tenemos el estatus de trabajador, con lo que no tenemos los derechos de cualquier otro empleado. Ser autnomo cuesta un poco de dinero, pero las ventajas merecen la pena. Entre otras, estas creo que son las principales: El trabajador autnomo est cotizando en la seguridad social, lo que le da derecho a asistencia sanitaria y a una pensin en el futuro da de su jubilacin. Si el trabajador tiene una baja por enfermedad, a partir del 4 da, tiene ayudas econmicas de la seguridad social. Sin embargo, aunque existen algunas ventajas, el estatus del trabajador autnomo no est completamente equiparado al del trabajador por cuenta ajena. Por ejemplo, el autnomo no tiene derecho a paro (paga mensual mientras est desempleado) y las bajas por enfermedad hace poco que empezaron a tenerse en cuenta (anteriormente no exista ninguna ayuda a un autnomo con la baja) Hacienda pblica Aparte de estas ventajas desde el punto de vista de la seguridad social, el trabajador por cuenta propia necesita ser autnomo de cara a la Hacienda Pblica. Para que una persona fsica pueda emitir facturas debe darse de alta como autnomo. En caso contrario no estara permitido facturar con su nombre y DNI y cualquier empresa seria exigir que le presentemos facturas legales por los trabajos que realicemos para ellos. Aparte de darse de alta como autnomo, el trabajador debe suscribirse a un IAE (impuesto de actividades econmicas). El IAE es una clasificacin de actividades. Dependiendo de la tarea o tareas que se vayan a realizar, el trabajador autnomo debe de darse de alta en uno o varios epgrafes del IAE. Anteriormente por darse de alta en un IAE haba que pagar una tasa, pero ahora la han suprimido, por lo que no ser necesario pagar nada (aparte de la cuota a la seguridad social de la que hablar un poco ms abajo). Por tanto, con pagar la tasa de autnomos a la Seguridad Social ser suficiente. Cuotas de autnomos y descuentos El autnomo tiene que pagar unas cuotas a la seguridad social, que dependen de la base de cotizacin que tenga. La base de cotizacin es como el sueldo base en funcin del que se cotiza a la seguridad social. Cuanto mayor sueldo base, mayor ser la tasa que se pague a la seguridad social. En la prctica, casi todos los trabajadores autnomos eligen pagar el mnimo (que est sobre los 210 euros al mes), ponindose el mnimo como base de cotizacin.


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Una base de cotizacin ms alta nos dara derecho a una pensin ms alta cuando nos jubilemos. Tambin las bajas por enfermedad deben estar mejor pagadas si la base de cotizacin es mayor, aunque no lo s con seguridad porque no he tenido esa experiencia. Aparte de la base de cotizacin, las cuotas de los trabajadores autnomos tienen algunos descuentos y bonificaciones que pueden aplicarse dependiendo de nuestro perfil. Por ejemplo, un autnomo de menos de 30 aos de edad, tiene alguna bonificacin. Tambin si llevis menos de 2 aos dados de alta como autnomos tenis derecho a alguna reduccin en la cuota. Las cuotas a la seguridad social se pueden domiciliar en la cuenta del banco del autnomo para su comodidad. Cmo se factura Un autnomo puede emitir facturas con su nombre, direccin de casa y DNI. En lugar del CIF que utilizan las empresas, los autnomos facturan con el DNI o NIF. El autnomo tiene que cargar un IVA a cualquier empresa o profesional al que emita la factura. El IVA suele ser un 16%, aunque dependiendo de la actividad este porcentaje puede cambiar. Aparte de cargar el IVA, el autnomo debe descontar un porcentaje (habitualmente el 15%) de la factura en concepto de IRPF. El IRPF es el impuesto de la renta de las personas fsicas. Este impuesto lo retienen las empresas a las que el autnomo factura y estas empresas lo deben ingresar en hacienda en sus declaraciones. Por ejemplo, si un autnomo tiene que hacer una factura por 1000 euros por la realizacin de una pgina web, en realidad facturar: 1000 euros + IVA(16%)- IRPF(15%) = 1000 + 160 - 150 = 1010 euros. Los primeros 6 meses el autnomo tiene derecho a que slo se le retenga el 7% del IRPF, pero para ello tiene que informar a la empresa y posiblemente presentarle algn papel que certifique que lleva menos de 6 meses dado de alta. Declaraciones trimestrales y anuales El autnomo tiene la obligacin de realizar declaraciones trimestrales a hacienda. En esas declaraciones se incluye una cuenta de gastos y ganancias para calcular el IVA que ha recaudado a cuenta de hacienda menos el IVA que ha soportado con la compra de productos o servicios ligados a su actividad econmica. Por poner un ejemplo, si el autnomo ha facturado 3000 euros y ha cobrado un 16% de IVA, significa que ha recaudado (16% de 3000) 480 euros en IVA a las empresas. Por otra parte, si ha comprado productos por valor de 1000 euros y esos productos venan grabados con un 16% de IVA, quiere decir que ha pagado (16% de 1000) 160 euros de IVA. Entonces, al hacer la declaracin trimestral, debera pagar 480 - 160 = 320 euros de IVA a hacienda. Por su parte, las empresas para las que ha trabajado deben haberle retenido un IRPF en cada una de sus facturas. Las empresas ingresan ese IRPF en nombre del autnomo a hacienda. Al final del ao, el autnomo tiene que hacer su declaracin de la renta. En ella se calculan los beneficios del ejercicio, contabilizando los ingresos menos los gastos que ha tenido. El autnomo cotiza sobre un 20% de los beneficios del ao. Entonces, el resultado de la declaracin anual en hacienda es el 20% de los beneficios menos la suma de los importes que las empresas han realizado a su cuenta en concepto de IRPF.


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Ejemplo, si el autnomo en todo el ao ha facturado 15.000 euros y ha tenido unos gastos de 5.000 euros, sus beneficios son de 10.000 euros. Sobre estos deber cotizar a un 20%, lo que son 2.000 euros. Ahora supongamos que durante todo el ao han estado retenindole en sus facturas un 15%. Si ha presentado facturas por 15.000 euros, le han tenido que retener 2250 euros a cuenta de su IRPF durante todo el ao. Ahora se calcula el resultado de la declaracin restando los 2.000 euros, que debe cotizar segn sus beneficios, menos el importe que ha satisfecho durante todo el ao, que eran 2250 euros. Esto nos da -250 euros, es decir, hacienda en su declaracin anual le devolvera 250 euros. Pueden haber matices a estos clculos. Sirvan para hacerse una idea, pero lo mejor sera consultar en una delegacin de hacienda o en una gestora o asesora. Conclusin Ser autnomo no es un gasto, es una necesidad. Es necesario para facturar, pero tambin es importante para cubrirnos con un seguro social. En los ltimos aos se han puesto mucho ms fciles las condiciones de trabajo para los autnomos y sus derechos se han equiparado mucho con los de los trabajadores por cuenta ajena. Ahora los autnomos tienen tambin bajas por enfermedad, descuentos en las cuotas de la seguridad social e incluso ayudas y aplazamientos si no pueden hacer frente a los pagos a la seguridad social. Sin embargo, los derechos de los empleados de las empresas siguen siendo mayores que los de los autnomos. Hay muchas empresas que emplean trabajadores autnomos entre su personal, para ahorrase costes en la gestin de sus empleados. Esto puede ser una prctica ilegal si el autnomo slo trabaja para esa empresa. A no ser que tenga otros clientes, el autnomo no puede estar trabajando para una compaa sin estar dado de alta entre los trabajadores por cuenta ajena de esa empresa. Es ms, si el autnomo se tiene que desplazar hasta las oficinas del cliente todos los das y tiene un horario y puesto de trabajo fijos en esa empresa, no es legal que sea autnomo.

La estrategia empresarial, clave para el xito en InternetA continuacin algunos datos que muestran el alcance que ha tomado Internet en los ltimos tiempos. Segn las ltimas estadsticas, la mitad de los habitantes de la antigua Europa de los quince estn conectados a Internet; en Espaa, ms del 35% de la poblacin. Por su parte, la Federacin Espaola de Comercio Electrnico [http://www.fecemd.org/], indica en un informe que el comercio electrnico en Espaa dirigido al consumidor final ha alcanzado los 600 millones de euros de facturacin durante 2003, el doble que el ao anterior. En sectores como los viajes o la msica, el desarrollo de Internet y el comercio electrnico han cambiado por completo las reglas del juego. Iberia [http://www.iberia.es/OneToOne/v3/home.do], por ejemplo, vendi billetes por Internet durante el 2003 por valor de 170 millones de euros y han suprimido las comisiones a sus intermediarios, las agencias de viajes, prctica que parece seguirn sus competidores. Simultneamente, en el mercado de la msica, la iniciativa Itunes de Apple [http://www.apple.com/es/] ya ha vendido 70 millones de canciones por Internet de un catlogo de 700.000 referencias, y Microsoft y Sony est trabajando en un modelo similar. Por su parte, Ebay [http://www.ebay.es/], la casa de subastas ms grande del mundo, est revolucionando el mercado de compra-venta de productos: cuenta con ms de 95 millones de clientes registrados y gener un negocio cercano a los 20.000 millones de euros durante 2003, cifra equivalente al Producto Interior Bruto de Bulgaria. Estos son slo algunos ejemplos de xitos empresariales, de empresas con negocios que se pueden tocar con las manos, a pesar de basarse en gran medida en Internet. Fruto de la bonanza de algunas iniciativas, se estn produciendo compras en el mercado de empresas tecnolgicas de gran relevancia, como la que recientemente protagoniz Yahoo!


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