Manual de Buenas Prácticas en la Incorporación de Mujeres en las Pymes Vascas

FONDO SOCIAL EUROPEOEUROPAKO GIZARTE FONDOA

JUSTIZIA, LANA ETA GIZARTESEGURANTZA SAILA

DEPARTAMENTO DE JUSTICIA,EMPLEO Y SEGURIDAD SOCIAL

Manual de Buenas Prácticas en la Incorporación de Mujeres en las Pymes Vascas

Praktika Egokien Eskuliburua Euskadiko Enpresa Txiki eta Ertainetan Emakumeak Lanean Hasteko

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3 Presentación - Aurkezpena

5 El Manual

7 Conclusiones

Empresas de hasta 85 trabajadores/as

10 Buen rendimiento de mujeres en los puestos de taller de Coycavi

12 Prácticas e incorporación de mujeres a taller en Decomesa

14 Aprendizaje continuo posibilitado pormujeres en Diseños Daco

16 Incorporación de mujeres al taller deHerramientas Iridoi, en una actividad enla que tienen especial riesgo

18 Incorporación equitativa de mujeres yhombres a IDK Electrónica

20 Incorporación de mujeres a Iru-Lana

22 Incorporación progresiva de mujeres al tallerde Manufacturas Tubovalle

24 Incorporación de mujeres soldadoras al tallerde Soldaduras Unarte

26 La incorporación de mujeres como estrategiade crecimiento en TTT Goiko

28 Incorporación progresiva de mujeres aWalter Pack

Empresas de 85 a 200 trabajadores/as

32 Polivalencia de mujeres en MeadWestvaco

34 Reclutamiento y selección de mujeres enEredu S. Coop.

36 Las mujeres como elemento decompetitividad en Ikor SistemasElectrónicos

38 Incorporación de mujeres a las minicompañiasde Microdeco

40 Reubicación exitosa de mujeres en el marcode un cambio cultural y organizativo enNaipes Heraclio Fournier

42 Cambio cultural a favor de la contratación demujeres en Orbea S. Coop.

44 Incorporación de mujeres medianteProgramas de Formación Ocupacional conCompromiso de Contratación en PrecicastBilbao

Empresas de más de 200 trabajadores/as

48 Evolución del papel de las mujeres enFuchosa

50 Incorporación de mujeres con perfiladministrativo al centro de producción deIna Rodisa

52 Promoción interna de Coordinadoras delíneas de producción en Zahor

Realizado por Murgibe, S.L.






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ko

3 Presentación - Aurkezpena

5 El Manual

7 Conclusiones


10 Buen rendimiento de mujeres en los puestos de taller de Coycavi

12 Prácticas e incorporación de mujeres a taller en Decomesa

14 Aprendizaje continuo posibilitado pormujeres en Diseños Daco

16 Incorporación de mujeres al taller deHerramientas Iridoi, en una actividad enla que tienen especial riesgo

18 Incorporación equitativa de mujeres yhombres a IDK Electrónica

20 Incorporación de mujeres a Iru-Lana

22 Incorporación progresiva de mujeres al tallerde Manufacturas Tubovalle

24 Incorporación de mujeres soldadoras al tallerde Soldaduras Unarte

26 La incorporación de mujeres como estrategiade crecimiento en TTT Goiko

28 Incorporación progresiva de mujeres aWalter Pack


32 Polivalencia de mujeres en MeadWestvaco

34 Reclutamiento y selección de mujeres enEredu S. Coop.

36 Las mujeres como elemento decompetitividad en Ikor SistemasElectrónicos

38 Incorporación de mujeres a las minicompañiasde Microdeco

40 Reubicación exitosa de mujeres en el marcode un cambio cultural y organizativo enNaipes Heraclio Fournier

42 Cambio cultural a favor de la contratación demujeres en Orbea S. Coop.

44 Incorporación de mujeres medianteProgramas de Formación Ocupacional conCompromiso de Contratación en PrecicastBilbao


48 Evolución del papel de las mujeres enFuchosa

50 Incorporación de mujeres con perfiladministrativo al centro de producción deIna Rodisa

52 Promoción interna de Coordinadoras delíneas de producción en Zahor

Realizado por Murgibe, S.L.






3

La incorporación de las mujeres al mundo laboral, además deser una realidad progresiva e irreversible, se ha convertido enun factor de competitividad y excelencia empresarial de inelu-

dible valor.

Actualmente, la tecnología que se emplea en las empresas exige tra-bajadores y trabajadoras con altos niveles de cualificación. Sin em-bargo, no existen en el país suficientes recursos humanos para cubrirla totalidad de los puestos que se precisan. Uno de los principales pro-blemas que padece el empleo hoy en Euskadi es, precisamente, la fal-ta de profesionales en un significativo número de áreas productivas.

A pesar de ello, los esquemas sociales tradicionales aún orientan alas mujeres hacia actividades profesionales con un nivel de emplea-bilidad reducido, mientras que su presencia es testimonial en otrasque lo tienen elevado.

Desde Confebask estamos dedicando un gran esfuerzo para dar unvuelco a esta situación a través de múltiples iniciativas entre las quese encuentra la edición de este “Manual de Buenas Prácticas en laIncorporación de Mujeres en las Pymes Vascas”.

Este proyecto que ha sido liderado por Confebask y sus organizacio-nes miembro (Adegi, Cebek y Sea) y se ha realizado en colaboracióncon el Departamento de Justicia, Empleo y Seguridad Social del Go-bierno Vasco, tiene como objetivo identificar a aquellas empresas quede manera exitosa están acogiendo a las mujeres en puestos pro-ductivos, lo que, además de permitir a otras empresas conocer la apor-tación real y valiosa de su experiencia, puede ayudar también a orien-tar políticas de gestión más integradoras y eficientes dentro de lasorganizaciones.

Nuestro agradecimiento, por otra parte, a todas las empresas quehan colaborado activamente en este proyecto, ayudándonos a ahon-dar y a reflexionar en común sobre una cuestión que debe consti-tuirse en tarea prioritaria para quienes queremos hacer de la nues-tra una sociedad más igualitaria, moderna y competitiva. Gracias porsu esfuerzo, visión y ejemplo.

Emakumeak lan munduan sartu izana, errealitate progresiboa etaitzulezina bilakatzeaz gain, balio handiko lehiakortasun eta en-presaren bikaintasun faktore bilakatu da.

Gaur egun, enpresatan erabiltzen den teknologiak koalifikazio mai-la altua duten langileak eskatzen ditu. Hala ere, gure herrian ez da-go eskatzen diren lanpostu guztiak betetzeko adina giza baliabide-rik. Gaur egun Euskadiko enpleguak duen arazo nagusia hori da, hainzuzen ere, produkzioko hainbat alorretan aritzeko profesional na-hikorik ez dagoela.

Hori horrela bada ere, betidaniko gizarte eskemek oraindik ere ema-kumeak enplegu maila urria duten lan jardueretara bideratzen dituz-te, eta haien presentzia oso txikia da enplegu maila altua duten bes-te alor batzuetan.

Confebasketik lan handia ari gara egiten egoera horri buelta ema-teko, hainbat ekimenen bitartez. Horien barruan dago “Praktika Ego-kien Eskuliburua Euskadiko Enpresa Txiki eta Ertainetan Emakume-ak Lanean Hasteko” izeneko hau.

Proiektu honen buru Confebask eta bertako kide diren erakundeak (Ade-gi, Cebek eta Sea) izan dira eta Eusko Jaurlaritzaren Justizia, Enplegueta Gizarte Segurantza Sailarekin elkarlanean burutu da. Helburua, pro-dukzioko lanpostuetan arrakastaz emakumeak sartu dituzten enpre-sak identifikatzea da. Horri esker, beste enpresa batzuek esperientziaerrealak eta baliotsuak ezagutzeko aukera izango dute, eta lagunga-rri izan daiteke, baita ere, erakundeen barruan kudeaketa politika in-tegratzaileagoak eta eraginkorragoak lortu ahal izateko.

Beste alde batetik, gure eskerrona adierazi nahi diegu egitasmo ho-netan parte hartze aktiboa izan duten enpresa guztiei, gure gizarteaberdintsuagoa, modernoagoa eta lehiakorragoa bilakatzeko laneanari diren partaide guztien lehentasuneko lan bilakatu behar den gaia-ri buruzko gogoetan eta sakontze lanean lagundu diguten guztiei.Eskerrik asko guztiei beraien esfortzuarengatik, ikuspenarengatik etaereduarengatik.

Miguel Lazpiur LamarianoPresidente de Confebask

Confebaskeko Presidentea

Joseba Azkarraga RoderoConsejero de Justicia, Empleo y Seguridad Social

Justizia, Enplegu eta Gizarte Segurantza Sailburua

5

En este Manual se considera Buena Prác-

tica, aquélla experiencia que ha resulta-

do exitosa y que ha aportado resultados

positivos en la incorporación de mujeres

a puestos, que tradicionalmente habían

sido ocupados por hombres en la empre-

sa. Las experiencias abarcan diferentes

procesos abordados de cara a conseguir

la integración de las mujeres en puestos

de producción y analizan tanto las difi-

cultades encontradas, como los disposi-

tivos puestos en marcha para lograr tal

integración.

El Manual está dividido en tres bloques

correspondientes a la segmentación de las

empresas objeto del estudio en función

de su volumen de plantilla, definiendo tres

grupos objetivo: empresas de menos de

85 personas en plantilla, empresas con

plantilla entre 85 y 200 personas y empre-

sas con más de 200 personas.

La redacción de las fichas se ha realiza-

do siguiendo un modelo común a todas

las empresas, señalando datos de inte-

rés que puedan situar al lector o lecto-

ra en la actividad de la empresa.

Una vez realizada la ficha, se ha valida-

do el contenido de la misma con la em-

presa implicada, a fin de reflejar fielmen-

te y de la mejor manera posible la

experiencia llevada a cabo.

El Manual

Productos y servicios que ofrece

Sector de actividad en el quese enmarca, historia, etc.

Posibles dificultadesencontradas

Resultados y ventajasobtenidos

Recursos utilizados

Elementos clave que han si-do determinantes para la re-alización de la práctica

Valoración general por par-te de las personas responsa-bles de cada empresa.

Explicación de la práctica concre-ta mediante una visión general

del proceso llevado a cabo

Resumen de la ficha

7

Este Manual tiene como objetivo identi-ficar Buenas Prácticas de acogida de mu-jeres en puestos que tradicionalmentehan sido ocupados por hombres, especial-mente en ámbitos de producción. Estaidentificación, nos ha permitido detectartanto las dificultades que están encontran-do las empresas y la manera en la que lasestán solventando, como ventajas compe-titivas muy concretas que las mujeres es-tán aportando en estos puestos.

El estudio demuestra que mitos, prejui-cios y barreras tradicionales que hanexistido en torno a la contratación de mu-jeres en determinados puestos, se pue-den abordar y superar, tal y como de-muestran algunas experiencias concretasque se han llevado a cabo. Entre dichosmitos y prejuicios, cabe destacar:

Con relación al requisito de la fuerza fí-sica, se ha podido comprobar que la cre-ciente “motorización” y mecanización delos procesos dentro de los talleres, no jus-tifica la no incorporación de mujeres a laproducción, ya que tal requisito no es ac-tualmente un elemento determinante enel desarrollo de la actividad.

La falta de Formación Profesional previa,suele ser un recurrente que se manifies-ta en muchos espacios y foros de debate,para explicar la ausencia de mujeres enpuestos de producción. Si bien es ciertoque en algunas especialidades, la escasapresencia de mujeres en los Centros de For-mación Profesional influye de forma de-terminante en la no recepción de candi-datas, la progresiva incorporación demujeres a ramas industriales y técnicas,tanto desde los Centros de Formación Pro-fesional como desde otros ámbitos edu-cativos, está facilitando esta progresivaequidad de mujeres y hombres.

Por otra parte, cabe destacar que en elmarco de la formación para el empleo, lasestrategias de prácticas y de acompaña-miento individual en el puesto de traba-jo, han sido una pieza clave en la incor-poración de muchas mujeres en tareas deproducción.

El absentismo laboral relacionado con laincidencia de la maternidad en el caso delas mujeres, es uno de los argumentos quecon más fuerza ha justificado, por partedel empresariado, la dificultad de contra-tar mujeres en sus empresas, especialmen-te en aquéllas que trabajan con tres tur-nos de jornada laboral.

Sin embargo, ha resultado muy gratifican-te comprobar a través de la experiencia deestas empresas como, no sólo no lo consi-deran un “grave” problema, sino que loempiezan a contrastar con el absentismode los hombres, quienes realmente, por di-versos motivos responden a índices de ab-sentismo mayores que las mujeres. La ma-yoría de las empresas, consideran que setrata de una “incidencia controlable” y queen la vida laboral de las mujeres no supo-ne, actualmente, más de uno o dos momen-tos de maternidad.

El empresario está tomando conciencia deque la conciliación no es un problema demujeres, sino de trabajadores y trabajado-ras en general. Progresivamente se va asu-miendo que la exigencia de conciliación estanto de hombres como de mujeres ycuanto más preparadas estén las empre-sas menor impacto causarán estas medidasen términos de rendimiento económico.

La falta de infraestructuras y recursos di-señados y adaptados a equipos mixtos,ha sido, durante muchos años, objeto deresistencia para la contratación de mu-

jeres en determinados talleres. El coste

de vestuarios nuevos y adaptación de uni-

formes, suele ser una justificación más,

que todavía hoy se aduce para no con-

tratar mujeres. El proyecto ha demostra-

do que en ninguno de los casos ha su-

puesto una inversión considerable y que

existen diferentes fórmulas para adap-

tar el entorno cuando se está interesa-

do en incorporar profesionales, inde-

pendientemente de su sexo.

Por último, otra razón que ha estado pre-

sente tras la no contratación de mujeres

en estos entornos, ha sido el miedo a la

reacción de los hombres, a que se distor-

sione el ambiente laboral. Aunque en mu-

chos casos, ha sido un tema que han con-

fesado haber tenido presente, la realidad

es que una vez superadas ciertas “cultu-

ras creadas”, el impacto ha sido infinita-

mente más positivo. Los hombres han te-

nido que aprender a relacionarse de otra

manera, y en muchos casos, les ha servi-

do de aliciente para mejorar sus formas

de trabajar.

Ventajas tangibles

Frente a los prejuicios superados, y los que

quedan por superar, se ha observado, por

otra parte, que las ventajas y resultados

que están aportando las mujeres a las or-

ganizaciones son tangibles y se pueden

cuantificar de diferentes maneras. A mo-

do de introducción a los casos concretos,

cabe resaltar, en este sentido, algunas

aportaciones que las empresas destacan

del trabajo de las mujeres y que se han

ido repitiendo en el transcurso de las nu-

merosas visitas realizadas:

Conclusiones

8

• Altos niveles de responsabilidad y granprofesionalidad.

• Responsabilidad por su desarrollo pro-fesional y ganas de aprender y aprove-char las oportunidades.

• Orden, limpieza y altas cotas de calidaden los productos y servicios ofrecidos.

• Gran destreza manual y mayor toleran-cia a la rutina y a los trabajos monóto-nos que los hombres.

• Mayor gusto por el producto termina-do, la estética y el diseño en general.

• Mayor fidelidad a la empresa y altas co-tas de compromiso, disponibilidad yparticipación.

• Un mejor “saber estar” en el lugar detrabajo.

• Mayor constancia en su puesto de tra-bajo.

• En muchos casos, mayor productividad.

El proyecto realizado ha permitido reco-ger también la reflexión de la mayoría delas personas entrevistadas, quienes afirmanque, realmente, todos los trabajos pueden

ser realizados por mujeres y hombres, y

que tanto unas como otros, pueden hacer-

los bien o mal, no dependiendo ello tan-

to del sexo, como de la voluntad y actitud

de las personas.

Asentar políticas futuras

Todo proyecto de “buenas prácticas”, ade-

más del componente divulgativo y de sen-

sibilización que puede tener en sus formas

y en su proceso, debe responder, finalmen-

te, al objetivo de dotarnos de criterios pa-

ra la futura toma de decisiones y la adop-

ción de políticas y formas de hacer concretas,

que impliquen a la gestión y desarrollo de

las organizaciones y sus personas hacia un

entorno económico más equitativo, y por

ende, más competitivo.

En este sentido, cobra especial importan-

cia la Coordinación entre Centros de For-

mación Profesional, Universidades, Agen-

cias de Desarrollo Local, Entidades para

el Empleo, Asociaciones Empresariales y

de Mujeres con las propias empresas, en

la apuesta por desarrollar estrategias ac-

tivas que favorezcan la diversificación de

opciones profesionales de chicas y chicos,

la realización de prácticas en empresas,

el acompañamiento individual para la

inserción laboral y la contratación de mu-

jeres en aquellos puestos de trabajo con

mayor dificultad de inserción.

Por otra parte, del estudio se desprende

que la incorporación de las mujeres al

mundo laboral, además de ser una reali-

dad progresiva e irreversible, se ha con-

vertido en un factor de competitividad y

excelencia empresarial de ineludible va-

lor, que las propias empresas reconocen

y destacan.

Profundizar en este objetivo constituye un

reto para todos los agentes sociales y agru-

paciones empresariales, ya que el logro

de una mayor competitividad exige con-

tar con los mejores profesionales en to-

dos los ámbitos del tejido socioeconómi-

co, independientemente de su sexo. En la

sociedad del conocimiento, el recurso

más importante con que se cuenta es el

humano y las mujeres constituyen más del

50% del mismo.

10 Buen rendimiento demujeres en los puestos de taller de Coycavi

12 Prácticas e incorporación demujeres a taller en Decomesa

14 Aprendizaje continuoposibilitado por mujeres enDiseños Daco

16 Incorporación de mujeres altaller de HerramientasIridoi, en una actividad enla que tienen especialriesgo

18 Incorporación equitativa demujeres y hombres a IDKElectrónica

20 Incorporación de mujeres aIru-Lana

22 Incorporación progresiva demujeres al taller deManufacturasTubovalle

24 Incorporación de mujeressoldadoras al taller deSoldaduras Unarte

26 La incorporación demujeres como estrategia decrecimiento en TTT Goiko

28 Incorporación progresiva demujeres a Walter Pack


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Desde su creación en el año 1999, Coycavi se hadotado del capital humano necesario para aten-der sus demandas productivas.

Proceso

El proceso llevado a cabo en la contratación demujeres ha tenido, principalmente, dos fases:

CuándoEn una primera fase, Coycavi buscó trabajado-ras jóvenes con experiencia en la actividad decableados y montajes.

Por qué y para quéEn una segunda fase, se han primado otras ca-racterísticas, no tan relacionadas con la forma-ción y experiencia previa, como con una buenapredisposición al trabajo.

CómoSe ha pretendido conformar una plantilla conuna media de edad joven, ya que la constanciaen el ritmo de trabajo es un elemento impor-tante en los puestos de taller.

Además, la empresa ha adoptado medidas pa-ra hacer más atrayente el trabajo a las mujeres.Prueba de ello es el horario laboral que les per-mite salir todos los días a las 15:00 horas.

En la mayoría de casos, la principal fuente dereclutamiento han sido los contactos persona-les y el “boca a boca”.

Posibles dificultadesSegún las personas responsables, la incorpora-ción de mujeres no ha supuesto ninguna difi-cultad digna de destacar.

ProblemáticaCoycavi ha experimentado un

fuerte crecimientoempresarial desde sus

inicios en 1999, por lo que lanecesidad de personal hasido una realidad constanteen los últimos cinco años.

SoluciónLa principal estrategia queha llevado a cabo paraafrontar su crecimientoempresarial, ha sido laprogresiva contrataciónde mujeres para suspuestos de taller.

Desde su creación en el año1999, Coycavi se ha dotadodel capital humanonecesario para atender susdemandas productivas.Coycavi ha afrontado su crecimiento empresarial gracias a la presencia mayoritaria

de mujeres en los puestos de taller.

La apuesta por las mujeres junto con la búsqueda continua de la satisfacción de laplantilla, ha implicado la implantación de estrategias y medidas para la concilia-ción de vida familiar y laboral, elementos clave en la gestión de Coycavi.

Resultados

Todo lo contrario, en su opinión, las mujeres hansupuesto una clara ventaja competitiva por las si-guientes aportaciones:

● Más constancia y adecuado ritmo de trabajo.

● Alta resistencia y elevado rendimiento en elpuesto.

● Mayor autoexigencia con su trabajo y mayorfidelidad a la empresa, traducida en un menoríndice de rotación.

● Mayor limpieza y orden en el lugar de tra-bajo.

● Buena habilidad manual para el montaje y ca-bleados, así como un mayor gusto por el pro-ducto terminado.

Recursos

Coycavi, en función de la ley vigente, ha dispues-to desde el inicio de su nuevo centro de traba-jo, tanto de servicios como de vestuarios paramujeres.

Elementos clave

La decisión estratégica de contratar mujeres haido unida a una continua búsqueda de la sa-tisfacción de las empleadas y empleados, a tra-vés de la adopción de medidas de conciliaciónde vida familiar y laboral.

Prueba de ello, son las tres encuestas de satis-facción que se han llevado a cabo en los cincoaños de existencia de la empresa, así como lasexcedencias, ajustes de turnos y reducción dejornada otorgadas por cuidado de menores.

Valoración general

La valoración que hacen en cuanto a la integraciónde mujeres en estos puestos de trabajo es muy po-sitiva, de ahí su fuerte apuesta por seguir incorpo-rándolas.

C O N T E N I D O VALORAC IÓN INTERNAD E L A B U E N A P R Á C T I C A

Nombre

CONEXIONES Y CABLEADOS VITORIA, S.A.

Actividad principal

Fabricación de cableados, conjunto cableconector y mazos de cableado, en series pe-queñas y medianas.

Clientela

Trabaja para diferentes sectores como elec-trónico, informático, electrodoméstico, má-quina herramienta, bienes de equipo, etc.

Historia

Constituida como Sociedad Anónima en1999 por cuatro personas socias (tres hom-bres y una mujer), ha tenido siempre clarala misión de ofrecer calidad y servicio a susclientes, siendo el factor humano el elemen-to clave y diferenciador.

A finales del año 2000, obtuvieron la ISO9002. En el año 2003, adecuaron sus sistemasa la ISO 9000/2000.

Plantilla media actual:

39 personas. 11 hombres y 28 mujeres:1 Directora de Compras2 Técnicas1 en administración24 en producción.

Persona de contacto

Mikel Segura (Gerente)

Becolarra 2, Pab. 1-6, Vitoria-Gasteiz

945 246 888

Buen rendimiento de mujeres en los puestos de taller de Coycavi

I D E N T I F I C A C I Ó N D E L A E M P R E S A

Resumen de la ficha

Proceso

En el año 2001, gracias a un programa de prác-ticas en empresa dirigido a mujeres mayores de45 años, promovido por el Ayuntamiento de Er-mua, se incorpora al taller la primera mujer coneste perfil de edad.

CuándoEn el año 2003, y bajo la misma fórmula de con-tratación, se produce la incorporación de otramujer. En esta ocasión, se trata de una mujerde 21 años.

Por qué y para quéDecomesa busca tener una plantilla polivalente,con independencia de si son hombres o mujeres.

CómoLas dos mujeres están siguiendo el mismo pro-ceso de aprendizaje que se lleva a cabo a nivelinterno en la empresa: empezando a manejarlos taladros, para de ahí, pasar a las fresadorasy a los tornos automáticos.

En ambos casos, el principal requisito de admi-sión ha sido la actitud positiva hacia el trabajo,cumpliendo en todo momento con las exigen-cias de producción. Una vez superado el perío-do de prácticas, entran a formar parte de la plan-tilla de Decomesa.

Posibles dificultadesLa integración con el resto de la plantilla de De-comesa no ha supuesto ningún problema, porlo que no se han percibido dificultades dignasde destacar.

ProblemáticaNecesidad de cubrir variospuestos del taller, parapoder hacer frente a lasnecesidades productivasde la empresa.

(Un factor tenido encuenta son las mínimastasas de desempleomasculino de la zona en laque se ubica la empresa).

SoluciónDecomesa toma ladecisión de incorporar,de forma progresiva,mujeres sin formaciónespecífica en lasdiversas áreasproductivas de su taller.

Resultados

En opinión de las personas responsables de laempresa, la incorporación de mujeres a lospuestos de taller les ha proporcionado las siguien-tes ventajas:

● Personas con mejores competencias relacio-nales, que redundan en un mejor “saber es-tar” en el puesto de trabajo.

● Una mayor disponibilidad y responsabilidada la hora de afrontar las necesidades produc-tivas de la empresa.

● La demostración de que la falta de forma-ción previa no supone ningún obstáculo ala hora de contratar mujeres, ya que lo másimportante son sus ganas de trabajar y deaprender.

Recursos

Decomesa ha habilitado un vestuario específi-co para mujeres, y no les ha supuesto ningúngasto adicional.

Elementos clave

El hecho de que la mayoría de los socios de De-comesa trabajen en el propio taller ha permi-tido valorar mejor el rendimiento de las dos mu-jeres que están trabajando con ellos.

Otro elemento clave, ha sido el empeño pues-to por parte de las diferentes agencias de in-serción locales, en facilitar la incorporación delas mujeres a empresas a través de los progra-mas en prácticas.

Valoración general

El responsable de producción ofrece una valoraciónmuy positiva del rendimiento que están obtenien-do las mujeres en los puestos de producción.

El objetivo a medio plazo es el de incorporar másmujeres de forma progresiva. Se insiste en la ideade dar una oportunidad a las mujeres para que pue-dan demostrar sus ganas de trabajar y su valía pro-fesional.

Información de interés

La dirección de Decomesa, estima muy interesanteslas fórmulas de formación ocupacional específica enámbitos industriales.

Ejemplos de esta formación prelaboral orientada aocupar puestos en talleres industriales, son los pro-gramas realizados por el Ayuntamiento de Ermuay la Agencia de Desarrollo Local Debegesa.


Nombre:

DECOMESA (Decoletados y Mecanizados, S.A.)

Actividad principal:

Empresa especializada en decoletaje y me-canizado de todo tipo de piezas: decoleta-das y derivadas, mecanización en general ytornillería especial de precisión.

Clientela:

Trabaja para los sectores de automoción, elec-tricidad, telefonía móvil, así como recambiospara maquinaria agrícola.

Historia:

Constituida como Sociedad Anónima Labo-ral en diciembre de 1994 por nueve socios,inicia su actividad laboral en enero de 1995con diez personas en plantilla. En enero de2002 se reconvierte en Sociedad Anónima,con el objeto de regularizar una plantilla idó-nea, estimada entre 20 y 25 personas.


23 personas. 19 hombres y 4 mujeres:1 directiva1 técnica2 en producción.

Persona de contacto:

Mila Araiztegui (Responsable de Administra-ción)

Polígono Industrial Goitondo-Erdikoa, Malla-bia, Bizkaia

943 174 304

Prácticas e incorporación de mujeres a taller en Decomesa


12 13

Resumen de la ficha

Decomesa ha incorporado en los últimos cuatro años a dos mujeres en su taller,con el objetivo de poder sacar adelante su producción en decoletaje y mecanizadode piezas.

La experiencia ha sido muy positiva y la apuesta de Decomesa a la hora de seguirincorporando mujeres a puestos productivos es firme y decidida.

conocimiento adquirido para poder enseñara otras personas de la empresa.

● Participación progresiva en nuevos tipos deproyectos, con tecnología diferente y orien-tados a otros ámbitos de actividad. Esta nue-va participación viene asignada en función dela organización interna que realizan las mu-jeres en Diseños Daco.

Como se puede observar, es un proceso dirigi-do y supervisado, principalmente, por mujeres,y que hasta la fecha le ha proporcionado unosexcelentes resultados a Diseños Daco.

Posibles dificultadesLa interlocución de mujeres en sectores de ac-tividad tradicionalmente ocupados por hombresy las bajas por maternidad han sido las dos ca-suísticas que se han dado en la trayectoria em-presarial de Diseños Daco, sin que ninguna delas dos haya supuesto mayor problema.

Solución a las dificultadesEn el caso de la presencia de mujeres en secto-res con larga tradición masculina, las posiblesreticencias iniciales por parte de algunos hom-bres, quedan aparcadas por el respeto ganadoen forma de trabajo de calidad bien realizado.

En cuanto a las bajas por maternidad, las per-sonas responsables de la empresa tienen claroque han podido generar los problemas intrín-secos de la pérdida momentánea de know

how, como puede ocurrir con los hombres porotros motivos. Estos casos, han sido suplidos me-diante fórmulas de flexibilidad previstas, sinque hayan producido un inconveniente relevan-te para la empresa.

Resultados

Las personas responsables de la empresa seña-lan, que las mujeres tienen los conceptos de or-ganización más desarrollados, en general, quelos hombres. Factor éste, que en el caso de Di-seños Daco, además de ser vital, les permite ge-nerar ventajas competitivas extraordinarias a lahora de identificar, generar, compartir y usar elconocimiento.

Recursos

El gran esfuerzo formativo que ha llevado a ca-bo Diseños Daco, le ha requerido y le requiere fuer-tes inversiones económicas en formación conti-nua, licencias de software, así como en capitalintelectual en general. Es la base sobre la que seapoya la actividad de la empresa.

Este factor, tradicionalmente considerado comouna fuente generadora de costes, ha sido afron-tado, sin embargo, como una inversión en com-petitividad por la empresa.

La Dirección tiene muy claro que es el conocimien-to de su plantilla lo que les va a permitir seguirrealizando trabajos de gran calidad para satisfa-cer a su clientela. Según sus propias palabras, “setrata de un proyecto a doce o quince años”.

Elementos clave

El principal elemento clave para el desarrollode los sistemas de trabajo y el papel que tie-nen las mujeres en ellos, ha sido el liderazgodel Gerente de Diseños Daco.

La confianza mostrada en las mujeres y sus ca-pacidades de organización ha sido la base pa-ra el aprendizaje colectivo y el desarrollo pro-fesional de las personas integrantes de laempresa.

Valoración general

La valoración que las personas responsables de laempresa realizan sobre el papel de las mujeres esinmejorable, atribuyéndoles gran parte del éxito em-presarial que está obteniendo Diseños Daco.

VALORACIÓN INTERNAD E L A B U E N A P R Á C T I C A

Proceso

El sistema de trabajo por el cual la empresa ad-quiere y comparte conocimiento se puso en mar-cha desde su creación en el año 1999.

CuándoUna mujer ha sido la responsable de poner enmarcha este proceso, con objeto de dar la for-mación inicial a todas las nuevas incorporacio-nes a la empresa, además de organizar de ma-nera óptima los recursos de la misma.

CómoEl proceso por el que una formadora interna in-terviene en la formación inicial y en la continuaadquisición de conocimiento por parte de las per-sonas que componen la empresa, tiene las si-guientes fases de actuación:

● Captación y selección de personas con capa-cidad manifiesta para el aprendizaje y la re-solución de problemas. La totalidad de la plan-tilla tiene un perfil en ingeniería técnica,superior o en FP de ramas relacionadas conla actividad de la empresa.

● Formación inicial interna en el puesto de tra-bajo sobre el ámbito, las herramientas, pro-gramas, calidad de diseño, sistemas de orga-nización y archivo, etc., tutorizada por laresponsable del proceso.

● Participación progresiva en proyectos concre-tos asignados por la tutora.

● Consolidación de la experiencia adquirida endeterminados proyectos y sistematización del

ProblemáticaDiseños Daco, proyectoempresarial creado en 1999, haexperimentado un crecimientosostenido, aumentando suplantilla de maneraprogresiva en los últimos cincoaños. Debido a los servicios quepresta en ingeniería industrial,la generación deconocimiento y elmantenimiento de suplantilla han sido losprincipales factores críticos a losque han tenido que darrespuesta.

La generación y gestión delknow how en el desarrollo deproyectos de ingeniería es lo quele permite aportar un mayorvalor añadido a su clientela ycon lo que pretende asegurar lasupervivencia de la organización.Estrechamente unido a este factor,está la fuerte inversión enformación continua que llevan acabo como base para sucompetitividad. Esta inversión enformación pierde todo su valor si laspersonas formadas abandonan laempresa, de ahí la necesidad demantener a su personal.

C O N T E N I D O

Nombre:

DISEÑOS DACO, S.L (OCADI)


Proyectos de ingeniería industrial.

Clientela:

Diseños Daco trabaja para los sectores de au-tomoción, aeronáutico, ferrocarril, maquina-ria especial, industria de producto y auxiliar.

Historia:

Diseños Daco se constituye como proyectoempresarial en febrero del año 2000. Su ob-jetivo, crear una ingeniería técnica industrialglobal, cuyos servicios técnicos puedan lle-gar a los diferentes sectores industrialesexistentes. En sólo cuatro años, ha desarro-llado un total de 230 proyectos y su carterade clientes consolidados ha pasado de 18, enlos dos primeros años, a 65 en la actualidad.


17 personas; 13 hombres y 4 mujeres:1 Directiva3 Técnicas.

Personas de contacto:

Julio Plágaro (Gerente) y Ainhoa Gil (Dpto. Dirección de Ingeniería)

Madrid 50, Entreplanta dcha., Vitoria-Gasteiz, Araba

945 279 436

Aprendizaje continuo posibilitado por mujeresen Diseños Daco


O C A D I

SoluciónDiseños Daco, además dedotarse de unos criterios degestión acordes con el objetivode retener a su plantilla, hadesarrollado una sistemáticade trabajo propia para lacreación y gestión delconocimiento, en la que lasmujeres protagonizan un papelfundamental.

1514

Diseños Daco ha experimentado un crecimiento empresarial sostenido, basándose,principalmente, en los sistemas de trabajo y organización internos que le ha per-mitido adquirir y compartir un valioso “know how” o saber hacer. El papel quehan desarrollado las mujeres en este proceso ha sido decisivo.

Resumen de la ficha

Proceso

CuándoEn el año 2002, la empresa incorpora a la pri-mera mujer a su taller.

La segunda incorporación se produce en el año2004

Por qué y para quéEn ambas incorporaciones el objetivo ha sido elmismo: poder sacar adelante las necesidades pro-ductivas de la empresa.

CómoEn cuanto a la incorporación de las dos muje-res, el procedimiento ha sido a través de anun-cio en prensa solicitando mujeres con edad su-perior a 35 años, sin formación ni experienciaprevia, pero con ganas de trabajar.

Posibles dificultadesLa responsable de administración no ha apre-ciado ninguna dificultad en el proceso llevadoa cabo.

Resultados

Por otro lado, la incorporación de mujeres les hagenerado las siguientes ventajas:

● Un buen rendimiento en sus actividades pro-ductivas, destacando las ganas de aprender quemuestran las mujeres contratadas.

● La empresa ha conseguido una mayor estabili-dad, reduciéndose de manera notable el índi-ce de rotación.

Recursos

Herramientas Iridoi, en función de la ley vigente,ha dispuesto desde el inicio de su nuevo centrode trabajo, tanto de servicios como de vestuariospara mujeres.

Elementos clave

El principal elemento clave para la incorpora-ción de mujeres en los puestos de taller ha si-do la firme voluntad de las personas respon-sables de la empresa por incorporarlas, a pesarde los riesgos que conlleva el cobalto en las mu-jeres.

Valoración general

Esto se ha concretado en la puesta en marcha de uneficaz sistema de prevención de riesgos.

La experiencia llevada a cabo en incorporación demujeres a puestos de taller, es calificada de muy po-sitiva.

HERRAMIENTASTOOLS - OUTILS

C O N T E N I D O VALORAC IÓN INTERNA

Incorporación de mujeres al taller deHerramientas Iridoi, en una actividad en laque tienen especial riesgo

ProblemáticaHerramientas Iridoi, con objetode atender la demanda de susclientes, así como para frenar elalto índice de rotación de suplantilla joven, ha tenido lanecesidad de incorporarpersonal nuevo a su taller enlos últimos tres años.

La elección de mujeres hatenido un problema añadido,dado que éstas presentan unaespecial propensión a lasalergias derivadas del trabajocon un material como elcobalto, uno de los principalesmateriales de fabricación deHerramientas Iridoi.

SoluciónA pesar de las especialesdificultades, se decidecontratar mujeres ya que elíndice de rotación existenteera demasiado alto. Estosuponía muchos problemasde producción, y pararomper esta dinámica seapuesta por las mujeres, yademás, mayores de 35 años,suponiendo que su nivel decompromiso y fidelidad a laempresa será mayor. La edadtambién viene determinadapor evitar posibles riesgos delas alergias en caso deembarazo.

Ante esta problemática, laempresa toma la decisión dellevar a cabo una rigurosapolítica en materia deprevención de riesgoslaborales. Para ello, nombraa una de las mujeres de tallercomo delegada deprevención y se adoptan lasmedidas necesarias paraminimizar los posiblesriesgos: uso de máscaras yguantes especiales para laactividad, aumentar laedad de contratación, etc.

D E L A B U E N A P R Á C T I C A

Nombre:

HERRAMIENTAS IRIDOI S.L.

Actividad principal: Diseño, fabricación y co-mercialización de herramientas diamanta-das para el trabajo, tanto en piedra como enmateriales de construcción.

Clientela:

Fabrica para la industria de la construcción,asfalto, materiales refractarios, hormigónnormal y reforzado y cerámicas.

Historia:

“Herramientas Iridoi, S.L.” fue constituida enel año 2000. Los socios fundadores de la com-pañía contaban ya con experiencia en estetipo de industria manufacturera. Su estrate-gia está dirigida hacia una tecnología de fa-bricación eficiente, y la implantación co-mercial en el sur de Europa y Canadá.


12 personas en plantilla, 7 hombres y 5 mujeres:1 Responsable de administración2 en administración 2 en taller.


Nuria González (Responsable de Administración)

Polígono Industrial Lurgorri, Alegria-Dulantzi, Araba

945 400 893


16 17

Herramientas Iridoi ha incorporado dos mujeres mayores de 35 años a sus puestosde taller en los dos últimos años, obteniendo unos resultados muy positivos.

La apuesta por incorporar mujeres tiene especial relevancia, por las posibles aler-gias que les afectan ante la reiterada exposición al cobalto (principal material defabricación con el que trabaja la empresa).

Resumen de la ficha

18 19

Posibles dificultadesEn el caso de IDK Electrónica, las personas res-ponsables de la empresa no han apreciado nin-gún tipo de dificultad en la incorporación demujeres a la empresa, ni en el día a día de laorganización.

Resultados

Las personas responsables de la empresa, a la ho-ra de mostrar las ventajas que aportan las muje-res a la actividad, destacan dos, principalmente:

● La destreza manual que aportan las mujeres enel montaje de complementos complejos.

● El buen ambiente de trabajo que generan através de unas relaciones basadas en la con-fianza.

Recursos

IDK Electrónica, en función de la ley vigente, hadispuesto desde el inicio de su nuevo centro detrabajo, tanto de servicios como de vestuarios pa-ra mujeres.

Elementos clave

Tener un equipo directivo joven y sensibiliza-do con el tratamiento igualitario entre hom-bres y mujeres ha posibilitado una incorpora-ción equitativa de mujeres a la empresa.

Por otro lado, destacar la buena relación quemantiene con el Instituto de Formación Profe-sional Don Bosco de Rentería, como una de susprincipales fuentes de reclutamiento.

Valoración general

La valoración que hacen las personas responsablesde la empresa es muy positiva, destacando que laorganización ha interiorizado de forma natural eltener una plantilla mixta.


Proceso

Desde el inicio de su actividad empresarial en elaño 1991, IDK Electrónica ha incorporado muje-res de forma progresiva a la organización.

CuándoLas personas de la empresa han buscado en to-do momento personas polivalentes con actitu-des positivas frente al trabajo, para poder así,abordar su actividad empresarial con garantías.

CómoIDK Electrónica ha reclutado y seleccionado per-sonas a través de tres fórmulas, principalmente:

● Alumnado en prácticas, con vistas a su futu-ra incorporación en la empresa en función delrendimiento mostrado.

● Personas con experiencia previa en el tipo deactividad, que provienen principalmente, deempresas del entorno con actividades afines.

● Contactos personales a través de empleadosy empleadas de la propia empresa.

En todos los casos, el criterio para la incorpora-ción en la empresa ha sido la actitud y rendimien-to mostrado, con independencia de su sexo.

C O N T E N I D O

Nombre:

INTEGRACIÓN INDUSTRIAL ELECTRÓNICA, S.L.


Diseño y montaje de circuitos impresos.

Clientela:

IDK Electrónica trabaja para clientes de di-versos sectores, realizando productos como:tarjetas luminosas de tarifas para taxis y au-topistas, sistemas de riego electrónicos, ter-mostatos eléctricos y tarjetas electrónicas pa-ra grupos electrógenos, etc.

Historia:

IDK Electrónica se constituye en 1992, adop-tando inicialmente la fórmula jurídica de co-munidad de bienes y en 1999 se constituyecomo sociedad limitada. En 2001 se trasladaa sus instalaciones actuales.


19 personas. 10 hombres y 9 mujeres:3 Técnicas6 en producción.


Andoni Zapirain (Director Técnico)

Txirrita-Maleo, Pab. 2-C, Errenteria, Gipuzkoa

943 341 062


ProblemáticaIDK Electrónica ha tenidoun crecimiento empresarialsostenido desde sucreación. Para afrontar elcrecimiento desarrollado,la empresa ha generadodiferentes fórmulas dereclutamiento yselección de personas.

SoluciónA la hora de incorporarpersonas a la empresa, eltrato igualitario entrehombres y mujeres hasido el criterio adoptadopor las personasresponsables de lamisma, tanto enreclutamiento y selección,como en evaluación delpersonal.

Incorporación equitativa de mujeres yhombres a IDK Electrónica

IDK Electrónica ha incorporado mujeres a su plantilla desde sus inicios. El tratoigualitario entre hombres y mujeres ha sido su principal criterio de gestión a lahora de seleccionar, evaluar, etc.

La experiencia está resultando muy positiva para las personas responsables de laempresa.

Resumen de la ficha

20 21

Posibles dificultadesLas personas responsables de la empresa no hanapreciado dificultades dignas de destacar en elproceso de incorporación de mujeres llevado acabo.

Resultados

Respecto a las ventajas que han podido consta-tar en la incorporación de mujeres a su plantilla,destacar las siguientes:

● Tienen una gran habilidad manual para los mon-tajes y el producto terminado.

● Tienen un mejor “saber estar” en el puesto detrabajo concentrándose mejor en la tarea.

● Se distinguen por una mayor responsabilidady calidad en su trabajo.

● Demuestran mayor orden y limpieza.

Recursos

Iru-Lana, en función de la ley vigente, ha dispues-to desde el inicio de su nuevo centro de trabajo,tanto de servicios como de vestuarios para mu-jeres.

Elementos clave

Tres han sido los elementos clave para que lapráctica se haya podido desarrollar con éxito:

● El empeño puesto inicialmente por la Asocia-ción de Mujeres de Bagabiltza en ofrecer opor-tunidades laborales a las mujeres.

● La sensibilidad inicial de la Dirección de la em-presa en apostar por las mujeres. Esta sensi-bilidad ha pasado a ser convicción gracias alos resultados obtenidos

● La decisión de la empresa de tener un hora-rio con flexibilidad y con una jornada que po-sibilita la conciliación de vida familiar y labo-ral, y que es muy apreciado por sus trabajadorasy trabajadores.

Valoración general

La valoración general que realizan las personasresponsables de la empresa es muy positiva, afir-mando que la tendencia va a ser la de seguircontratando mujeres.


Destacar como información de interés, los pro-gramas de formación ocupacional para la inser-ción laboral de mujeres que se están realizan-do en la CAPV a través de diversos organismos.


Proceso

CuándoEl proceso de incorporar mujeres a sus puestosmontaje e instalaciones comienza en 1999, conla contratación de la primera mujer.

Por qué y para quéEl objetivo de esta primera incorporación, ade-más de sacar adelante las necesidades produc-tivas, era comprobar si las mujeres podían des-empeñar el mismo trabajo que los hombres enla empresa.

La experiencia llevada a cabo resultó positiva ydesde entonces, la contratación de mujeres ha si-do un recurso habitual en la gestión de Iru-Lana.

Cómo

La vía principal utilizada para el reclutamientode mujeres ha sido a través de la Asociación deMujeres Bagabiltza (Bizkaia)

Todas las mujeres han seguido el mismo proce-so. Han comenzado mediante un contrato enprácticas, y en función de su valía profesionaly el interés mostrado, se han ido incorporandoa la plantilla.

El interés mostrado es el elemento fundamen-tal que posibilita el aprendizaje, según las per-sonas responsables de la empresa. De ahí quesea el principal elemento valorado.

También es de destacar que desde la empresase potencia la polivalencia funcional, que se tra-duce en la capacidad de hacer montajes, insta-laciones y tareas de mantenimiento con eficien-cia y calidad.

C O N T E N I D O

Nombre:

IRU-LANA OBRAS Y SERVICIOS, S.L.


Empresa dedicada a dos actividades: por unlado, montaje de luminarias, cableados y cua-dros eléctricos, y por otro, instalaciones eléc-tricas, telefónicas, circuitos de TV, antenas deTV, etc.

Clientela:

La empresa tiene una clientela diversa, de-bido a la variedad de sus actividades. Desta-car Renfe, en el mantenimiento de estacio-nes y apeaderos, y el Grupo Kider, en elsuministro de preinstalaciones eléctricas pa-ra su posterior montaje. También realiza elmantenimiento de bingos, discotecas, cafe-terías, carnicerías, etc.

Historia:

Iru-Lana se funda en el año 1983, a partir dela disolución de otra empresa dedicada a larama eléctrica, con la participación de tressocios, y dedicación exclusiva a instalacioneseléctricas y mantenimiento eléctrico.


8 hombres y 6 mujeres:2 Técnicas 4 en producción.


Raquel Fernández (Responsable de Administración)

Beurko viejo, 19 trasera, Barakaldo, Bizkaia

944 377 965


ProblemáticaLos fuertes picos detrabajo a los que estáacostumbrada Iru-Lana, le llevan a realizarcontrataciones en funciónde las instalaciones quele surgen y del volumende montajes que ha dellevar a cabo parasatisfacer las demandas desu clientela.

SoluciónPara cubrir susnecesidades de personal,la empresa ha apostadopor la incorporación demujeres a sus puestosde producción desdehace seis años.

Incorporación de mujeres a Iru-Lana

Iru-Lana, empresa dedicada a montajes e instalaciones, ha encontrado en las muje-res uno de sus principales recursos para poder atender con garantías las demandasde sus clientes y los picos de trabajo.

La mayoría de estas mujeres, han sido reclutadas de los programas de formaciónocupacional que realiza la Asociación de Mujeres Bagabiltza.

Resumen de la ficha

22 23

● Recepción de Currículums espontáneos.

● Contactos personales y comunicación “bocaa boca”.

Gracias a esta última modalidad de captación,la empresa se ha convertido en un referente enel entorno en la contratación de mujeres, reci-biendo cada vez más currículums de mujeres.

Posibles dificultadesLas personas entrevistadas no han apreciadoninguna dificultad en el proceso de contrata-ción de mujeres llevado a cabo, ni en la poste-rior integración que las mismas han tenido enel taller.

Resultados

Según la persona responsable de la produc-ción, las aportaciones de las mujeres al entor-no de taller son múltiples y variadas. Desta-car las siguientes:

● Son constantes y metódicas, mostrando bue-nos niveles de responsabilidad en el puesto.

● Habilidad manual superior a la de los hombres,obteniendo un alto rendimiento en cuanto aproductividad se refiere.

● Muestran un gran empeño e interés por hacerbien las cosas y por aprender.

● Son más fieles a la empresa, teniendo una ro-tación inferior a los hombres.

Recursos

Manufacturas Tubovalle, en función de la leyvigente, ha dispuesto desde el inicio de su nue-vo centro de trabajo, tanto de servicios comode vestuarios para mujeres.

Elementos clave

Un elemento clave que ha posibilitado la pro-gresiva incorporación de mujeres a Manufactu-ras Tubovalle ha sido la figura del encargado deproducción.

Esta persona había trabajado con anterioridaden otras empresas que contaban con mujeres enlos puestos de taller. Gracias a la experiencia ad-quirida, el encargado de producción ya conocíalas ventajas y resultados que conlleva el contarcon mujeres en los puestos de taller.

Valoración general

La valoración general que realizan las personasentrevistadas sobre la incorporación de mujeresal taller es muy positiva, gracias al buen rendi-miento que las mujeres están ofreciendo.

La tendencia a seguir contratando mujeres paralos puestos de taller es una decisión asumida porparte de las personas responsables de la empresa.

Es interesante señalar, que en el resto de las em-presas del grupo, tanto Torvalle como Mecalbe,se han producido procesos paralelos, en cuan-to a la contratación progresiva de mujeres.

En ambos casos, la presencia de mujeres en loscentros de producción ha aumentado conside-rablemente en los últimos años, gracias al ren-dimiento y resultados que están consiguiendomediante su contratación.


Los programas de prospección e inserción de mu-jeres en empresas, promovidos por el Ayuntamien-to de Ermua, están cubriendo de manera notablediferentes demandas de las empresas del entorno,como en el caso de Manufacturas Tubovalle.


Proceso

CuándoLa primera mujer en entrar al taller de Manu-facturas Tubovalle lo hace en 1999, siendo con-tratada a través de una E.T.T.

Por qué y para quéEl objeto de su incorporación, además de sacarla producción adelante, era demostrar que lasmujeres podían ser también, un recurso útil yeficaz a la hora de contratar nuevo personal.

Las nueve mujeres que trabajan en la actuali-dad en el taller de la empresa, y que se han idoincorporando progresivamente, dan prueba deque la experiencia resultó satisfactoria.

CómoLa incorporación de mujeres ha tenido el mis-mo proceso en todos los casos, comenzando conun contrato temporal, y en función de la valíaprofesional y de las actitudes mostradas, se hanido incorporando a la plantilla estable de la em-presa.

Por el tipo de operaciones y tecnología con laque la empresa produce (torneados, fresadorasy taponados, principalmente) el período deadaptación al puesto es corto, estimándose enuno o dos meses para rendir a un buen nivel. Espor ello que las nuevas contrataciones no reque-rían de experiencia previa.

Las principales vías utilizadas para la contrata-ción de mujeres han sido las siguientes:

● Empresas de Trabajo Temporal.

● Los programas de inserción laboral de muje-res promovidos por el Ayuntamiento de Er-mua.

C O N T E N I D O

Nombre:

MANUFACTURAS TUBOVALLE, S.A.


Fabricación de tiradores para muebles yelectrodomésticos.

Clientela:

Manufacturas Tubovalle trabaja para el sec-tor del mueble, sobre todo, para los gran-des distribuidores. En el sector de electrodo-mésticos trabaja para grandes grupos, comoel Grupo Bosch, Fagor, Embega, etc.

Historia:

Manufacturas Tubovalle se crea en 1998, ynace de Torvalle, S.A., empresa dedicada ala fabricación de tiradores. Tubovalle se di-rige al nicho de mercado para los tiradoresfabricados en tubo, tanto para muebles co-mo para electrodomésticos. Tubovalle, jun-to con Mecalbe S.A., Torvalle S.A. y Perfica-ble, S.A., forman un grupo de empresasdirigido a sectores como la automoción,eléctrico, mueble y electrodoméstico.


36 personas: 24 hombres y 12 mujeres:3 Técnicas9 en producción.


Aintzane Uriguen (Responsable de Administración)

Pol. Goitondo Goikoa s/n, Mallabia, Bizkaia

943 177 113


ProblemáticaManufacturas Tubovalleha crecido de manerasostenida los últimos seisaños, incrementandonotablemente sucapacidad productiva.

A la hora de contratarnuevo personal para eltaller, las personas

responsables de la empresase encontraron con que losprofesionalescualificados escaseabanen la zona, y los que habíano les ofrecían garantías depoder sacar adelante suproducción y atender lademanda de su clientela.

SoluciónManufacturas Tubovalletoma la decisión deempezar a incorporarmujeres a su tallercomo experienciapiloto, ya que desde suinicio, la empresa sólohabía tenido hombres enel taller.

Incorporación progresiva de mujeres al tallerde Manufacturas Tubovalle

Manufacturas Tubovalle ha incorporado de manera progresiva a mujeres a sutaller de producción en los últimos seis años.

Lo que empezó como una experiencia piloto ante la falta de trabajadores, se haconvertido en una realidad que le está generando buenos resultados a la empresa.

Resumen de la ficha

24 25

● y por otro, las reticencias que todavía hoy tie-nen algunas mujeres a la hora de trabajar enun entorno de taller donde hay una mayoríade hombres.

En otro orden de cosas, señalar las dificultadesque la empresa encuentra a la hora de facilitarindumentaria de trabajo con tallas adecuadas asus trabajadoras: buzos y guantes especiales desoldadura, principalmente.

Resultados

Según responsables de Soldaduras Unarte, losresultados obtenidos gracias a la incorpora-ción de mujeres son muy positivos, ya que ensu opinión, las mujeres en comparación conlos hombres:

● Están más “centradas” en el desempeño.

● Presentan una mayor disponibilidad a la ho-ra de atender a las necesidades productivasde la empresa.

● Muestran una mayor capacidad de aprendi-zaje.

● Tienen una mayor perseverancia y destrezamanual.

Recursos

Soldaduras Unarte ha habilitado un vestuarioespecífico para mujeres. Habilitar un vestuariopara mujeres no les ha supuesto ningún gastoadicional.

Elementos clave

En el caso de Soldaduras Unarte, el principal ele-mento clave para la incorporación de mujeres,ha sido la voluntad por parte de los responsa-bles de la empresa por incorporar tanto hom-bres como mujeres de manera igualitaria.

En este sentido, recordar, que la prueba prácti-ca en soldadura a la que ha sido sometida to-da nueva incorporación, ha sido igual, tanto pa-ra hombres como para mujeres.

Valoración general

La valoración general que los responsables dela empresa hacen sobre la incorporación de mu-jeres es muy positiva.

Un buen desempeño, así como la actitud posi-tiva con la que afrontan el trabajo, reafirman alos responsables de la empresa en la intenciónde seguir contratando mujeres.

VALORAC IÓN INTERNAD E L A B U E N A P R Á C T I C A

Proceso

CuándoDesde 1998, Soldaduras Unarte ha incorporadode manera progresiva mujeres en su taller.

En la actualidad, hay siete mujeres trabajandoen puestos de mano de obra directa y una enadministración.

Por qué y para quéEl objetivo de estas incorporaciones ha sido po-der cumplir con las exigencias productivas decada momento y así atender a las demandas desus principales clientes.

CómoPara llevar a cabo estas incorporaciones, Solda-duras Unarte ha reclutado mujeres de diferen-tes centros de formación profesional.

Entre los tres centros más demandados, mencio-nar, los de Ermua, Mallabia y Otxarkoaga.

Además de la formación de partida, la empre-sa ha realizado pruebas prácticas en soldadu-ra, para conocer las destrezas técnicas y la ex-periencia práctica desarrollada para poder hacerfrente a las funciones del puesto.

Una vez integradas en la empresa, las mujerescontratadas se han incorporado a los diferen-tes procesos de aprendizaje internos.

Posibles dificultadesEntre las dificultades que Soldaduras Unarte haencontrado a la hora de incorporar mujeres ensu proyecto empresarial, destacar las siguientes:

● por un lado, la escasez de mujeres con la for-mación técnica y experiencia necesarias pa-ra trabajar en su actividad,

C O N T E N I D O

Nombre:

UNARTE SOLDADURAS, S.A.


Empresa dedicada a la soldadura sobre to-do tipo de materiales en grandes tiradas.

Clientela:

Trabaja para los sectores de la construcción,automoción, lámparas, gas, etc.

Historia:

Soldaduras Unarte comenzó a desarrollar suactividad en noviembre de 1995, ubicándo-se, inicialmente en la localidad vizcaína deZaldibar.

El proyecto empresarial surgió de cuatro sol-dadores que trabajaban en distintas empre-sas. Decidieron unirse para aportar la expe-riencia acumulada y ofrecer a su clientela unarelación calidad precio competitiva y unos ni-veles de servicio óptimos.


36 personas, 28 hombres y 8 mujeres:1 en administración 7 en producción.


Alberto Haya(Director de Recursos Humanos)

Avenida Otaola 2, Eibar

943 206 826


ProblemáticaNecesidad de personalcualificado para poderatender las necesidadesproductivas de la empresa.

SoluciónSoldaduras Unartedecide incorporarmujeres conformación yexperiencia ensoldadura para poderhacer frente a susnecesidadesproductivas.

Incorporación de mujeres soldadorasal taller de Soldaduras Unarte

Soldaduras Unarte ha incorporado en estos últimos años a siete mujeres en suactividad de soldadura.

Gracias al buen rendimiento ofrecido, los responsables de la empresa han vistoreforzada su apuesta por seguir incorporando mujeres al taller de producción.

Resumen de la ficha

26 27

Resultados

Las personas responsables de la empresa seña-lan las siguientes ventajas de las mujeres:

● Mayor productividad que la ofrecida por los hom-bres y menor absentismo. (Estas dos afirmacio-nes están avaladas por los datos que la empre-sa obtiene del control de gestión mensual)

● Mayor responsabilidad y seriedad a la horade afrontar el trabajo.

● Sistemáticas y metódicas.

● Mayor resistencia que los hombres ante tra-bajos repetitivos o monótonos.

● Mayor disposición a la mejora continua.

● Mayor inquietud por desarrollarse profesio-nalmente.

Recursos

TTT Goiko, en función de la ley vigente y segúnsu estrategia de crecimiento, ha dispuesto desdeel inicio de su nuevo centro de trabajo, tanto deservicios como de vestuarios para mujeres.

Elementos clave

El elemento clave para la incorporación de mu-jeres a TTT Goiko, es la convicción de la Direc-ción en cuanto al valor que las mujeres apor-tan a la organización y a la rentabilidad de laempresa.

Valoración general

La valoración sobre la incorporación de muje-res es muy positiva. Se refleja en su estrategiade crecimiento empresarial y en la futura incor-poración de más mujeres a la plantilla.


Para más información sobre la empresa y elgrupo, ver su página web: www.grupottt.com.


Proceso

CuándoEl proceso de incorporar mujeres a la plantillacomienza en el año 2002 con la inauguraciónde sus nuevas instalaciones. Ese mismo año, seincorporan las dos primeras mujeres a los pues-tos de producción.

Por qué y para quéLa incorporación de estas dos mujeres, respon-de a la necesidad de dotar a la empresa de unvalioso elemento de competitividad.

CómoLas principales vías de reclutamiento de muje-res han sido la recepción de currículums espon-táneos, o los centros de formación profesionalde la zona. El principal criterio para la selecciónde mujeres ha sido su actitud hacia el trabajo ylas ganas de trabajar.

Posibles dificultadesLas reticencias y prejuicios por parte de algunoshombres de la plantilla hacia la incorporaciónde mujeres y a que éstas tengan el mismo tra-tamiento salarial, ha sido la principal dificultadque la empresa ha encontrado en este proceso.

Solución a las dificultadesLas personas responsables de la empresa hanafrontado estas reticencias, dejando clara suapuesta estratégica en cuanto a la incorpora-ción de mujeres a la plantilla, así como comu-nicando los criterios de gestión salarial igualespara mujeres y hombres.

C O N T E N I D O

Nombre:

TTT GOIKO, S.A.


Tratamiento térmico por inducción, que per-mite obtener superficies duras y resistentesal gripaje.

Clientela:

Presta servicios y suministra productos a la in-dustria de automoción, aeronáutica, máqui-na herramienta, etc., con una amplia gamade trabajos, desde el tratamiento y recubri-miento convencional, hasta la más avanzadatecnología en ingeniería de superficies.

Historia:

TTT Goiko surge como proyecto empresarialen el año 2000. Pertenece al Grupo TTT, quelidera el mercado nacional de subcontrata-ción de tratamientos térmicos y superficia-les y se encuentra en fase de internaciona-lización de sus productos y servicios de másalto valor añadido.


42 personas, 34 hombres y 8 mujeres:5 Técnicas 3 en producción.


Manu Alberdi (Gerente)

Pol. Ind. Argixao 61, Zumarraga, Gipuzkoa

943 724 968


ProblemáticaDesde sus inicios en el año2000, TTT Goiko haexperimentado un fuertecrecimiento empresarial.Con la apertura de lanueva planta, lacontratación de nuevaspersonas se haincrementado.

SoluciónComo solución se defineuna estrategia decrecimiento basada en lacontratación de mujeres,y concretamente, en lospuestos de producción.Esta decisión, responde ala convicción del propioGerente de la valíaprofesional y personal delas mujeres.

La incorporación de mujeres como estrategiade crecimiento en TTT Goiko

La dirección de TTT Goiko ha tomado la decisión estratégica de impulsar su creci-miento empresarial a través de la contratación de mujeres.

La fuerte convicción de que las mujeres pueden desarrollar puestos de produccióntan bien o mejor que los hombres, se está viendo refrendada por los resultados yrendimientos obtenidos hasta la fecha.

Resumen de la ficha

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Resultados

Según las personas entrevistadas, las ventajas queaportan las mujeres a los procesos de trabajo sepueden resumir de la siguiente manera:

● Buenos niveles de responsabilidad y profesio-nalidad en el puesto de trabajo.

● Mayor resistencia a todo tipo de trabajos ymenor índice de absentismo.

● Buena constancia y buen nivel de detalle enel producto final.

● Menor índice de abandono que los hombres.

Recursos

Walter Pack, en función de la ley vigente, ha dis-puesto desde el inicio de su nuevo centro de tra-bajo, tanto de servicios como de vestuarios pa-ra mujeres.

Elementos clave

El principal elemento clave para la realizaciónde la práctica, según las personas entrevistadas,se encuentra en el liderazgo ejercido por el fun-dador de la empresa y su actitud abierta a la ho-ra de incorporar mujeres a Walter Pack.

Valoración general

La valoración que hacen las personas responsa-bles de la empresa con respecto a la incorpora-ción de mujeres es muy positiva.

Destacar la tendencia a seguir contratando mu-jeres, principalmente, en la sección de acabadospor el buen gusto y el nivel de detalle que de-muestran en la finalización de los productos.


Proceso

CuándoEl proceso de incorporar mujeres a Walter Packse ha llevado a cabo desde su misma fundaciónen el año 1992.

Por qué y para quéLa necesidad de incorporar personas con cono-cimientos y valía profesional para poder hacerfrente al proyecto empresarial, ha posibilitadoincorporar tanto mujeres como hombres deforma similar y sin hacer distinciones de ningúntipo.

A lo largo de los trece años de historia de laempresa, la incorporación de personas ha se-guido un camino paralelo al de las inversionesen maquinaria.

CómoLas principales vías por las que se han incorpo-rado mujeres a Walter Pack han sido: contactospersonales, su residencia en el municipio de Igo-rre y cercanías, así como los casos de mujeres quehan trabajado inicialmente a través de Empre-sas de Trabajo Temporal y que tras su valoraciónpositiva, se han incorporado a la empresa.

Posibles dificultadesLa incorporación de mujeres a la empresa no hapresentado dificultades dignas de destacar.

C O N T E N I D O

Nombre:

WALTER PACK, S.L.


Termoconformado de plástico por vacío, me-canizados y fabricación de unidades de em-balaje industrial a medida.

Clientela:

Walter Pack atiende la demanda de nume-rosos sectores: automoción e industria auxi-liar, eléctrico – electrónico, electrodomésti-co, ocio, deporte, médico, sanitario, etc.

Historia:

Walter Pack se funda en 1992 con cinco per-sonas y un pabellón de 750 m2. Hoy en díala plantilla asciende a 48 personas y dispo-ne de 4.000 m2 para su actividad, habiendodiversificado su tecnología con aplicacionespara variados sectores industriales.


48 personas, 28 hombres y 20 mujeres:1 Directora de Calidad3 Técnicas16 en producción


Koldo Ormaetxea (Responsable de Personal)

c/ Industrialdea, Pab. C-4, Igorre, Bizkaia

946 311 711


ProblemáticaWalter Pack ha tenido uncrecimiento empresarialsostenido a lo largo de estostrece años de vida. Parapoder afrontar sucrecimiento ha necesitadoincorporar personas a suspuestos de producción demanera progresiva.

SoluciónLa incorporación demujeres a la plantillade Walter Pack ha sidocontemplada desde unprincipio como unrecurso de inestimablevalor para la empresa.

Incorporación progresiva de mujeres aWalter Pack

Walter Pack ha ido incorporando mujeres en su plantilla desde sus comienzos, enel año 1992.

Estas incorporaciones se han generado gracias al valor que estas mujeres hanaportado tanto a los puestos de trabajo, como a los procesos productivos y a lacalidad de los productos que la empresa comercializa.

Resumen de la ficha

32 Polivalencia de mujeres enMeadWestvaco

34 Reclutamiento y selecciónde mujeres en Eredu S.Coop.

36 Las mujeres como elementode competitividad en IkorSistemas Electrónicos

38 Incorporación de mujeres alas minicompañías deMicrodeco

40 Reubicación exitosa demujeres en el marco de uncambio cultural yorganizativo en NaipesHeraclio Fournier

42 Cambio cultural a favor dela contratación de mujeresen Orbea S. Coop.

44 Incorporación de mujeresmediante Programas deFormación Ocupacional conCompromiso deContratación en PrecicastBilbao


La mayor parte de las acciones formativas enca-minadas a la polivalencia funcional han sidoaprovechadas por mujeres.

Entre los diferentes ejemplos de polivalencia fun-cional desarrollados con las mujeres, destacar lossiguientes:

● Operaria de envasado, que tras ser formadaen carretillas elevadoras, hoy trabaja en el áreade expediciones.

● Cuatro operarias de envasado formadas enequipos de impresión.

● Dos operarias de envasado formadas como pre-paradoras de útiles en troquelado.

● Operaria de envasado formada como conduc-tora de una máquina cortadora de cartón.

Unido a este factor, hay que destacar las mejorasrealizadas en las áreas de ergonomía y salud la-boral, que han permitido de manera progresiva,el acceso de mujeres a puestos de trabajo en elque el componente físico era determinante parasu ocupación.

Posibles dificultadesSeñalar, que la principal dificultad encontrada

por la empresa a lo largo del proceso, fueronlas reticencias iniciales mostradas por las muje-res veteranas a la incorporación de mujeres for-madas en artes gráficas.

Solución a las dificultadesEstas reticencias iniciales fueron solventadasmediante un importante proceso de comunica-ción llevado a cabo por responsables de la em-presa, en el que se transmitió la necesidad de con-tar con una plantilla flexible y polivalente.

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Proceso

Históricamente, la presencia de mujeres en Me-adWestvaco ha estado limitada exclusivamen-te a la sección de envasados.

CuándoNo obstante, en el año 2000, comienzan a in-corporarse mujeres formadas en artes gráficasa diferentes puestos de la sección de impresión.

Este hecho sirvió de detonante para que las mu-jeres más veteranas de la plantilla comenzasena demandar más formación, y en definitiva, unmayor contenido para sus puestos de trabajo.

Por qué y para quéAnte la fuerte demanda surgida por parte delas mujeres más veteranas, la empresa aprove-cha el momento para comunicar su intención dedesarrollar una plantilla flexible, como uno delos principales elementos de competitividad.

CómoDesarrollar una plantilla flexible ha sido posiblemediante un gran esfuerzo formativo en cuan-to al desarrollo de la polivalencia funcional.

MeadWestvaco canaliza la demanda de desarro-llo profesional en los procedimientos de forma-ción vigentes. De esta manera, la polivalenciafuncional en las diferentes secciones del proce-so productivo va a guiar los planes de forma-ción de 2001 a 2004.

La mayor parte de la formación, de modalidadinterna, ha sido impartida y tutorizada por pro-fesionales liberados para tal misión.

Esta tutorización ha permitido evaluar de ma-nera continua tanto la progresión técnica y ni-vel de desempeño en los diferentes puestos ysecciones encomendadas, como las actitudes delas personas que han tomado parte en los pro-gramas de polivalencia.

ProblemáticaNecesidad de una plantillamás flexible y polivalente,para poder llevar a cabo de manera más eficiente los diferentes procesos de trabajo.

(Un factor tenido en cuentaha sido la edad media de laplantilla, situada en 45años).

SoluciónMeadWestvaco toma ladecisión de desarrollaruna plantilla polivalentey flexible, mediante unintenso procesoformativo, con objetode poder atender lasnecesidades productivasde la empresa.

Resultados

Las ventajas obtenidas mediante el desarrollo deuna plantilla de mujeres polivalentes se concre-tan de la siguiente manera:

● La flexibilidad de la que está dotada la plan-tilla ha repercutido en la calidad de vida la-boral. Un ejemplo de esto es la mayor facili-dad con la que se afrontan los permisoslaborales.

● Las previsiones de plantilla son más seguras,ya que se realizan sobre la base de sus co-nocimientos.

● Mayor disposición al aprendizaje y a la me-jora continua, como dinámica habitual de tra-bajo.

● La cultura de empresa se ha visto reforzadaen un proyecto común compartido y enten-dido por la mayoría de la plantilla. Se com-prueba una mayor fidelidad a la empresa, tra-ducida en un menor índice de rotación depersonal.Recursos

Recursos

El gran esfuerzo formativo llevado a cabo porMeadWestvaco, requiere de profesionales libe-rados para tal fin. Este factor, tradicionalmen-te apreciado como una fuente generadora decostes, ha sido afrontado como una inversiónen competitividad por la empresa.

Los resultados que la empresa está cosechan-do, no hacen sino reafirmarles en el caminoemprendido.

Elementos clave

Un elemento clave para la realización de la prác-tica ha sido el hecho de que MeadWestvaco po-see un equipo directivo joven y cohesionado.Es de destacar, que de cinco integrantes quecomponen el equipo directivo en la actualidad,dos de ellas son mujeres.

Otro elemento que ha resultado fundamental pa-ra que MeadWestvaco pudiera llevar la práctica acabo, es la orientación a largo plazo que tienen laspersonas responsables de la empresa, en lo que aldesarrollo profesional de sus trabajadores y traba-jadoras se refiere.

Valoración general

La valoración generalque la empresa hace de la prác-tica llevada a cabo, es muy positiva.

Gracias al desarrollo de una plantilla polivalen-te y al papel que han desarrollado las mujeresen todo el proceso, MeadWestvaco afronta enla actualidad sus retos competitivos con mayo-res garantías de éxito.


La importancia que MeadWestvaco otorga a unafluida y estrecha colaboración con los centrosde enseñanza, se ha visto recompensada en el2004, con el premio que concede Confebask ala mejor empresa vizcaína por su destacada la-bor en la FCT.

La FCT es como se les denomina a las prácticas querealiza el alumnado de Formación Profesional.


Nombre

MEADWESTVACO EMBALAJE, S.L.

Actividad principal

MeadWestvaco Embalaje S.L., es una empre-sa dedicada al diseño, fabricación y venta desistemas de multiembalajes (cartoncillo) pa-ra manipulación en máquina formadora.

Clientela

MeadWestvaco opera en dos mercados cla-ramente diferenciados: sistemas de multiem-balaje en cartón y cajas de cartón de distin-tas calidades.

Historia

Industrias Bilbaínas del Embalaje se consti-tuye como empresa familiar en los años 60,con una plantilla aproximada de 200 perso-nas, de las cuales un alto porcentaje figuracomo plantilla en la actualidad. En el año1998 se produce una adquisición por la mul-tinacional Mead Embalaje, S.A., principalcliente de la empresa. En el mes de agostode 2003 tiene lugar la fusión entre Mead Em-balaje, S.A. y la multinacional Westvaco,dando lugar a MeadWestvaco Embalaje, S.L.


88 personas. 64 hombres. y 24 mujeres:2 Directoras de Recursos Humanos y

Calidad2 Técnicas3 en administración17 en producción.

Personas de contacto

Tania Blanco (Responsable de Recursos Humanos) y José Julio Cano (Responsable Producción)

Polígono Ugaldeguren III, Zamudio, Bizkaia

944 523 848

Polivalencia de mujeres en MeadWestvaco


MeadWestvaco ha generado una plantilla polivalente como uno de sus principalesfactores de competitividad. Este logro lo ha llevado a cabo mediante unimportarte desarrollo formativo en el que las mujeres han sido el principalelemento tractor.

Resumen de la ficha

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CómoEs importante destacar la capacidad que tiene laempresa de atraer a mujeres del entorno para tra-bajar en la campaña de playa y jardín, gracias alos contactos personales y al “boca a boca”.

Por otro lado, Eredu S. Coop. recoge aquellos cu-rrículums que le llegan de manera espontánea,manejando, de esta manera, una información degran valor para su dotación de personal.

Posibles dificultadesLa incorporación de mujeres a Eredu S. Coop.se ha producido sin ningún tipo de dificultad.

Resultados

Según responsables de la organización, las ven-tajas que aportan las mujeres a los procesos pro-ductivos, así como al conjunto global de la em-presa, se resumen en los siguientes puntos:

● Las mujeres tienen un mejor gusto por el mon-taje, siendo más detallistas en lo que a produc-to terminado se refiere.

● Cuidan más su desarrollo profesional, deman-dando cada vez más formación continua.

● Tienen una disposición muy buena hacia loscambios, la innovación y el aprendizajecontinuo.

● Muestran una mayor fidelidad a la empresa.

Recursos

En el caso de Eredu S. Coop. no se aprecia nin-gún recurso adicional movilizado digno de reseñar.

Elementos clave

Una estrecha colaboración con la Escuela de For-mación Profesional del Goierri, le ha permitido aEredu S. Coop. reclutar mujeres con cualificación.

Por otro lado, señalar, que el incendio que de-vastó la empresa en 1993 ha fortalecido una cul-tura de empresa basada en valores como el com-pañerismo, la participación y el compromiso porun proyecto común.

Valoración general

Responsables de Eredu S. Coop entienden la in-corporación de mujeres como algo normal y na-tural en su actividad cotidiana.

Esta igualdad de trato está interiorizada en sussistemas de gestión y no se llevan a cabo distin-ciones de ningún tipo a la hora de incorporarhombres o mujeres.

Las diferentes estrategias de reclutamiento y se-lección han servido para que Eredu S. Coop. pue-da llevar a cabo de manera exitosa su proyectoempresarial.


La buena relación que la empresa mantiene condiferentes agentes de su entorno es digna dedestacar.

A la hora de reclutar personal cualificado, Ere-du S. Coop., se nutre, principalmente, de la Es-cuela de Formación Profesional del Goierri(www.goierrieskola.org) .

VALORACIÓN INTERNA

Proceso

El primer hito significativo a la hora de reclutary seleccionar mujeres, fue el colaborar activa-mente con los centros de formación locales.

CuándoFruto de esta colaboración, en el año 1998, Ere-du S. Coop. selecciona de la Escuela de Forma-ción Profesional del Goierri a todas las alumnasde una promoción, especializadas en soldadura.

Gracias a estas incorporaciones, la empresa vio re-forzada su competencia en el dominio del tubo.

Otro hito digno de destacar es la evolución quela empresa ha llevado a cabo en sus procesosde reclutamiento y selección.

Por qué y para quéDe gestionar una selección centralizada en el de-partamento de recursos humanos, Eredu S. Co-op. ha pasado a descentralizar los procesos dereclutamiento y selección, otorgando la respon-sabilidad a las personas responsables de cada sec-ción. Hoy en día, cada responsable de secciónse encarga de reclutar y seleccionar a las perso-nas que van a trabajar en su sección.

Esta descentralización, además de evitar los po-sibles conflictos que genera la selección centra-lizada entre el departamento de recursos huma-nos y sus clientes internos, ha permitido unaprevisión de plantillas más ajustada en lo cuan-titativo y en lo cualitativo, y con un menor ín-dice de errores en dichos procesos.

ProblemáticaEl gran crecimientoempresarial que hatenido Eredu S.Coop. enla última década hanecesitado de unaimportante fuerzalaboral.

Si bien la actividad demueble de diseño tieneuna mayor estabilidad encuanto a su producción,la actividad de camping,

C O N T E N I D O

Nombre:

EREDU SOCIEDAD COOPERATIVA


Fabricación y comercialización de mobiliariometálico para campo y playa, así como de mue-ble de diseño moderno para interior.

Clientela:

Eredu S. Coop. es proveedora de grandes su-perficies. En lo que a mobiliario de diseñose refiere, Eredu S. Coop. atiende la deman-da del sector instalación con la marca ENEA.

Historia:

Eredu S. Coop. es una empresa fundada en1963, adoptando desde un primer momentola forma societaria de cooperativa, ubicándo-se en el término municipal de Ikaztegieta.

En el año 1968 se empieza paralelamente conla actividad de camping y jardín. En 1976 sedecide hacer una planta productiva nueva enla ubicación actual de Legorreta.

En 1985 se desarrolla una línea de produc-to nueva, el mueble de diseño, aportandoun mayor valor añadido a la estrategia pro-ductiva. Esta nueva línea se comercializacon la marca Enea.


129 personas. 65 hombres y 64 mujeres:1 Directora de Administración 8 Técnicas2 en administración53 en producción.

• En la campaña de camping (febrero – ju-lio), sin embargo, se produce una incorpo-ración de personal adicional fundamental-mente femenino.


Ana Avellaneda Larrarte (Directora de Administración)

Ola Auzoa 4, Legorreta, Gipuzkoa

943 806 100

Reclutamiento y selección de mujeres en Eredu S. Coop.


SoluciónAnte la falta de hombresdisponibles para trabajar en lazona, y la necesidad detrabajadores y trabajadorastemporales, Eredu S. Coop.toma la decisión de apostarpor la incorporación demujeres como principalelemento de su fuerza laboral.

Esta decisión ha tenidodiferentes hitos de interéscomo se detallan en el procesollevado a cabo.

playa y jardín tiene unafuerte temporalidad,requiriendo cada año denumerosas personasdispuestas a trabajar defebrero a julio.

Las tasas de paro masculino,mínimas en la zona delGoierri, han obligado a laempresa a desarrollar diversasfórmulas de reclutamiento yselección para poder atendersu demanda productiva.


Eredu S. Coop. ha experimentado un fuerte crecimiento empresarial en la últimadécada gracias al constante desarrollo de nuevos productos y a su expansiónestratégica de internacionalización con la ayuda de diferentes estrategias dereclutamiento y selección de mujeres.

Resumen de la ficha

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Posibles dificultadesLa incorporación de mujeres a Ikor se ha pro-ducido de forma natural, sin que haya ningunadificultad reseñable.

Sin embargo, conviene señalar, la dificultad queencuentra la empresa a la hora de reclutar mu-jeres con formación especializada en electróni-ca de los centros de enseñanza.

El porcentaje de mujeres que se decanta por es-ta opción formativa sigue siendo muy bajo hoyen día.

Solución a las dificultadesPara superar esta dificultad, señalar la importan-te inversión que Ikor acomete todos los años enformación continua, bien mediante formacióninterna básica en electrónica, bien mediante for-mación altamente especializada en la materia.

Resultados

Según la Técnica de Recursos Humanos, las mu-jeres aportan un gran nivel de destreza manual,y además, contribuyen a la mejora del clima la-boral, tal y como lo demuestran las diferentes me-diciones de clima laboral llevadas a cabo.

Recursos

Ikor, en función de la ley vigente, ha dispues-to desde el inicio de su nuevo centro de tra-bajo, tanto de servicios como de vestuariospara mujeres.

Elementos clave

El hecho de disponer de unos buenos sistemas degestión de personas, ha permitido que las mujeresse incorporasen de forma natural a la organización.

Conviene destacar, que Ikor, para la gestión y eldesarrollo de su personal, maneja sistemas de in-formación desagregados por sexos. Esta desagre-gación por sexos, además de hacer visible las di-ferentes situaciones de hombres y mujeres en laempresa, permite poder tomar decisiones y adop-tar políticas de personal, basadas en datos realesy no en percepciones.

Valoración general

La valoración general que desde Ikor se hace ala incorporación de mujeres es muy positiva. Prue-ba de ello es que la incorporación de mujeres es-tá totalmente interiorizada en el día a día de laempresa.

Los siguientes pasos que se están dando van orien-tados a una adecuada conciliación de la vida fa-miliar y laboral. En estos momentos, hay cuatromujeres con reducción de jornada, y la tenden-cia apunta a mejorar de manera continua las con-diciones de todas las personas, mujeres y hom-bres, que forman Ikor.


El valor que Ikor da a una estrecha y fluida re-lación con los centros de enseñanza del entor-no, se traduce en las diversas visitas que Ikor pro-mueve cada año a sus instalaciones.

Para más información ver: www.ikor.es

VALORAC IÓN INTERNAD E L A B U E N A P R Á C T I C A

Proceso

CuándoA partir de 2000, ha incorporado mujeres de for-ma masiva a su plantilla.

Por qué y para quéEl objetivo ha sido en todo momento, poderafrontar la demanda productiva que ha tenidola organización.

No obstante, y ante las pocas alumnas que cur-san la especialidad de electrónica en formaciónprofesional, ha optado por incorporar mujeresde todas las edades, con experiencia previa demontajes en cadena.

CómoPara que estas incorporaciones fuesen efectivasy añadiesen el esperado valor a la actividad quedesarrolla Ikor, la empresa ha desarrollado de ma-nera interna una serie de pruebas técnicas.

Estas pruebas técnicas, consisten en diferentesejercicios prácticos relacionados con la actividadproductiva.

La superación o no de las pruebas, permite a laempresa discriminar entre las diferentes candi-daturas, tanto en la admisión inicial, como enlas posteriores renovaciones de contratos e in-corporaciones definitivas a la plantilla.

C O N T E N I D O

Nombre:

IKOR SISTEMAS ELECTRÓNICOS S.A.


Diseño, desarrollo y fabricación de circuitosy equipos electrónicos.

Clientela:

Los principales mercados sobre los que IkorSistemas Electrónicos (Ikor, en adelante) ope-ra son: Electrodomésticos (línea blanca), se-guridad electrónica y control de accesos, ele-vación, hornos industriales, cámarasfrigoríficas, inyección de plásticos, electrome-dicina, ferrocarril y sincronización GPS.

Historia:

Ikor nace en 1981 con una vocación total ha-cia la investigación, diseño y fabricación decircuitos y equipos electrónicos para un mer-cado industrial que demanda sistemas a me-dida para sus productos. Desde 1988, Ikor cuen-ta con una planta en Guadalajara (México).


185 personas en plantilla, 124 hombres y 61 mujeres:1 Directiva7 Técnicas10 en administración43 en producción.


Itziar Lizarribar(Técnica de Recursos Humanos)

Parque Empresarial Zuatzu, Donostia-San Sebastián, Gipuzkoa

943 223 600


SoluciónIkor ha apostado por laincorporación de mujeresa su plantilla comoelemento decompetitividad. Al igualque figuran en áreastradicionales como puedenser administración, recursoshumanos, comercial ocompras, también formanparte del ITC (IkorTechnologic Center, o áreatécnica), donde en estemomento son ya 5 lasmujeres con TitulaciónTécnica o Superior enIngeniería.

Esta apuesta por laincorporación de mujeres,ha sido canalizada a travésde los diversos sistemas degestión de personas, enconcreto, a través de laselección y la formacióninterna.

Las mujeres como elemento de competitividaden Ikor Sistemas Electrónicos

ProblemáticaIkor ha tenido un fuertecrecimiento empresarialen la última década,especialmente, en losúltimos cinco años. Parapoder afrontar estecrecimiento, la empresa haduplicado su plantilla enlos últimos cuatro años.

No obstante, la falta deespecialistas conformación en electrónica,ha llevado a la empresa adesarrollar diversas fórmulaspara abastecerse del capitalhumano necesario.

Ikor Sistemas Electrónicos ha duplicado su plantilla en los últimos cinco años, conel objeto de poder afrontar su fuerte crecimiento empresarial.

Este aumento de plantilla ha sido posible gracias a la incorporación de un grannúmero de mujeres que han superado con éxito las pruebas técnicas exigidas porla empresa.

Resumen de la ficha

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VALORACIÓN INTERNAD E L A B U E N A P R Á C T I C AC O N T E N I D O

Nombre:

MICRODECO, S.A.


Decoletaje y tallado de piezas de precisiónde pequeño diámetro.

Clientela:

Trabaja, principalmente, para el sector de automoción.

Historia:

Microdeco S.A. es una pequeña-mediana em-presa familiar, que se creó en Eibar en 1963.

En 1967 se traslado a Ermua, lugar donde seubica actualmente.

Es una empresa referente por su calidad de ges-tión, destacando los siguientes reconocimien-tos conseguidos: “Q de Plata” en 2000, “Q deOro” en 2002, y Premio Europeo EFQM a laResponsabilidad Social Corporativa en 2003.

*A partir del año 2000 surgen las minicompa-ñias en la empresa. Las minicompañías son unmodelo para la gestión autónoma de peque-ñas unidades de la empresa, en torno a un pro-ceso o parte de un proceso. Basan su actuaciónen la gestión con datos y en el trabajo en equi-po para el logro de objetivos compartidos cen-trados en la satisfacción del cliente, la eficien-cia económica y el funcionamiento interno.


98 personas, 79 hombres y 19 mujeres:4 Técnicas3 en administración 12 en producción.


Pedro Egurrola (Director de Compras y Finanzas)

Polígono Industrial Urtía s/n, Ermua, Bizkaia

943 170 317


ProblemáticaMicrodeco haexperimentado un fuertecrecimiento empresarialen la última década,especialmente en losúltimos cinco años.

Para afrontarlo, laempresa ha duplicadosu plantilla. No obstante,señalar la dificultad con

la que se ha encontrado ala hora de reclutar yseleccionar personascualificadas, debido a lagran demanda quepresenta el mercado detrabajo en la zona.

SoluciónAnte las bajas tasas de

desempleo masculino, yconscientes de laevolución social de lasmujeres en los ámbitoslaborales, las personasresponsables de laempresa apuestan demanera decidida porincorporar mujeres asus minicompañías.

Incorporación de mujeres a lasminicompañías* de Microdeco

Solución a las dificultadesNo obstante, esta situación, que se ha dado tan-to en hombres como en mujeres, ha sido ataja-da con eficacia por la empresa, ofreciendo la po-sibilidad de reubicarse en otros puestos y otrassecciones.

Resultados

Según las personas responsables de la empresa,la incorporación de las mujeres a la organizaciónestá suponiendo las siguientes ventajas:

● Son más fáciles de reclutar.

● Generan una mayor estabilidad en la plantillapor su menor índice de rotación.

● Son más sistemáticas y pacientes, adaptándo-se mejor a los trabajos rutinarios.

En el caso concreto de las minicompañías y lasdinámicas de trabajo que conllevan de participa-ción, responsabilidad, autonomía, formación con-tinua, mejora continua, etc. , las personas respon-sables de la empresa observan, cómo laparticipación, aportaciones y actitud que están de-mostrando las mujeres es muy positiva.

Su actitud crítica e inconformista, se convierte enel mejor motor para la mejora continua y la ob-tención de mejores resultados de cada minicom-pañía.

Recursos

Microdeco, ante la progresiva incorporación demujeres a su producción, se ha visto en la nece-sidad de ampliar vestuarios, sin que esto hayarepresentado un gasto digno de destacar.

Elementos clave

Entre los elementos clave que se han dado, des-tacar los siguientes:

● La sensibilidad demostrada por la Direcciónde la empresa ante las mujeres, traducida enuna apuesta decidida por incorporarlas a laorganización en su puestos de producción.

● El empeño demostrado por diferentes Centrosde Formación Profesional cercanos y otros Agen-tes Sociales, destacando el Ayuntamiento de Er-mua, por incorporar mujeres a las empresas através de diferentes programas de inserción.

● Un elemento que ayuda en este caso, es con-tar con unos sistemas avanzados de gestióny organización.

Valoración general

La valoración que las personas responsables dela empresa realizan sobre la incorporación delas mujeres es muy positiva, destacando que seha convertido en una tendencia imparable, tan-to por el valor que están generando a la em-presa, como por el rendimiento obtenido.


El caso de Microdeco presenta la siguiente in-formación de interés:

Destacar la estrecha y fluida relación que man-tiene con centros de formación de la zona.

También la buena relación que mantiene con di-ferentes organizaciones con objeto de impulsarla gestión de calidad, así como de “abrir los ojos”,a través de la experiencia que ha desarrolladoa otras empresas y organizaciones del entorno.En este sentido, recomendar las Memorias de Ca-lidad realizadas por Microdeco.

Para más información sobre la empresa, ver:www.microdeco.com .

Proceso

CuándoLa apuesta por incorporar mujeres a los proce-sos productivos comienza en el año 2000, conel progresivo acceso al área de almacén.

Además de poder atender las demandas de clien-tes con garantías, la incorporación de las prime-ras mujeres al taller supuso una nueva experien-cia para todo el personal de la empresa.

Por qué y para quéAnte los buenos resultados cosechados, la incor-poración de mujeres comienza a extenderse aotras áreas de la organización.

CómoDestacar, que la reestructuración de la empresaen minicompañías, ha posibilitado nuevas con-trataciones de mujeres.

En la actualidad, Microdeco opera con ocho mi-nicompañias. Seis de ellas están orientadas a lafabricación de diferentes tipos de productos ycuentan con nueve mujeres, y otras dos, estánorientadas a clientes específicos, contando con cin-co mujeres.

Posibles dificultadesLa novedad que ha supuesto la realización dedeterminadas tareas con un componente de so-breesfuerzo físico por parte de las mujeres , uni-do al empeño y ganas por demostrar la valíaprofesional de éstas, originó, en las primerascontrataciones, un caso de lesiones y proble-mas físicos.

Microdeco ha incorporado doce mujeres a sus minicompañías en los últimos cincoaños.

La experiencia llevada a cabo, así como los resultados que están cosechando,hacen que la tendencia a seguir contratando mujeres sea imparable.

Resumen de la ficha

40 41

VALORACIÓN INTERNA

Nombre:

NAIPES HERACLIO FOURNIER, S.A.


Fabricación y distribución de naipes: barajasnacionales, internacionales, de póker, brid-ge, infantiles…

Clientela:

Distribuidoras y casinos, principalmente.

Historia:

En 1868, Heraclio Fournier, descendiente defamosos maestros impresores de París, se es-tablece en Vitoria y funda un pequeño ta-ller de naipes.

El negocio prospera rápidamente y se venobligados a trasladarse hasta tres veces a lolargo de su historia (1868, 1948 y 1993), ade-cuando sus instalaciones y tecnologías de im-presión a la creciente demanda. Hoy en día,la empresa ha llegado a alcanzar un produc-to único por calidad y precisión, siendo re-ferente mundial del naipe.


160 personas, 70 hombres y 90 mujeres:1 Directiva7 Técnicas17 en administración65 en producción


María Eugenia Pinedo (Técnica de RR.HH.) y Vicente Ogueta (Director Social)

Políg. Ind. Gojain. Avda. San Blas 19, Legutiano, Araba

945 465 525

ProblemáticaLa introducción decompetidores asiáticos enel mercado del naipe, haceque la empresa se adapte almercado, mejorandoprincipalmente el binomiocalidad – precio a principiosde la década de los noventa.

Para desarrollar estaadaptación al mercado,Naipes Heraclio Fournier,decide llevar a cabo un

profundo cambio ensus sistemas deinformación,tecnologías defabricación, así comoen su culturaorganizativa.

SoluciónLa empresa opta por reestructurar laplantilla, ofreciendo procesos voluntarios deprejubilaciones, y por invertir en accionesformativas dirigidas a la optimización deprocesos productivos y a la correcta adecuaciónde personas a las nuevas necesidades, así comoa la incorporación de personal cualificado.

La necesidad de mejorar los procesosproductivos, así como de obtener informaciónfiable en tiempo real, eran una necesidadimperiosa para la competitividad de laorganización, de ahí la optimización de susrecursos humanos.

Reubicación exitosa de mujeres en el marco deun cambio cultural y organizativo en NaipesHeraclio Fournier

Señalar que la adaptación al cambio no supusograndes dificultades en los puesto de taller, nien los de oficina.

Solución a las dificultadesCon objeto de minimizar las inseguridades quegeneran los procesos de cambio, la dirección harealizado un importante esfuerzo por comuni-car y trasladar los retos que tiene la empresa atoda la plantilla. Prueba de ello son las reunio-nes de exposición de resultados por parte de laDirección a toda la plantilla, que se mantienena lo largo del año, así como la paga de un va-riable en función de la productividad y los re-sultados de la empresa.

Resultados

En cuanto a resultados obtenidos mediante la reu-bicación de mujeres en el proceso productivo, laspersonas responsables de la empresa, destacan labuena predisposición al aprendizaje mostrada porlas mujeres, siendo ésta una actitud clave para po-der llevar a cabo con éxito un cambio como el quehan realizado.

También destacan las ventajas que supone con-tar con mujeres, por la destreza manual que des-arrollan en determinados puestos, así como la to-lerancia a la rutina que conllevan algunasoperaciones.

Recursos

Naipes Heraclio Fournier, en función de la leyvigente, ha dispuesto desde el inicio de su nue-vo centro de trabajo, tanto de servicios co-mo de vestuarios para mujeres.

Elementos clave

Tres han sido los elementos clave que han posibi-litado la reubicación de mujeres en Naipes Hera-clio Fournier:

● la necesidad de cambiar para poder seguir exis-tiendo como proyecto empresarial.

● la histórica y relevante presencia femenina enla empresa.

● La predisposición de las mujeres a la formacióny al aprendizaje continuo, así como las facilida-des que ofrece la empresa para hacer más com-patible la vida laboral con la familiar, como esla flexibilidad horaria.

Valoración generalLa valoración que hacen las personas responsablesde la empresa sobre las mujeres es muy positiva,ya que les ha permitido afrontar con garantías losnuevos retos empresariales.

Información de interésEntre la información de interés que presenta el ca-so de Naipes Heraclio Fournier destacar los siguien-tes puntos:

● Las dos jornadas de puertas abiertas que llevanal cabo del año, y que están orientadas a fami-liares y amistades del personal de la empresa.

● La buena relación que mantienen con diferen-tes centros de enseñanza de Vitoria, y que se tra-duce en la realización de programas de alumna-do en prácticas.

● La edición del Cluster del Conocimiento en el 2004de un caso de gestión avanzada titulado: “Nai-pes Heraclio Fournier, personas e información:claves en la transformación de una empresa cen-tenaria”.

Por su originalidad y contenidos, ver la página webde la empresa: www.nhfournier.es .

Proceso

CuándoEl proceso de cambio organizativo y cultural co-mienza a mediados de los años noventa, pro-longándose hasta principios de esta década.

Por qué y para quéEste proceso de cambio comienza con la reubi-cación de personal. Es en este contexto, dondelas mujeres, que históricamente tenían una pre-sencia relevante en determinadas secciones dela empresa, comienzan a tenerla en diversos pro-cesos productivos.

CómoLa reubicación de mujeres a las diferentes áreasdel proceso productivo se ha llevado a cabo me-diante programas de formación en el puesto detrabajo. Esta formación ha sido realizada de ma-nera interna en un 90% según estimaciones dela propia empresa.

Hoy en día, hay mujeres trabajando en puestosen donde anteriormente sólo había hombres, co-mo las áreas de estuchados, barnizados, así co-mo en puestos de maquinistas de impresión y devigilancia. Igualmente, la promoción interna demujeres a puestos de coordinación de personas,se ha convertido en otra realidad y se aprecia unaclara tendencia a que las mujeres accedan conlas mismas posibilidades a este tipo de puestos.

Posibles dificultadesLas dificultades surgidas son las inherentes a to-do proceso de cambio de estas características: des-confianza inicial, implicación progresiva, pérdidade contenido de determinados puestos, insegu-ridades, etc. Si bien conviene dejar claro, que noha tenido nada que ver con el sexo de las perso-nas, ya que la presencia histórica de las mujeresera relevante en el devenir de la organización.

I D E N T I F I C A C I Ó N D E L A E M P R E S A C O N T E N I D O D E L A B U E N A P R Á C T I C A

Naipes Heraclio Fournier ha llevado a cabo con éxito un profundo cambio culturaly organizativo en la última década.

El papel desempeñado por las mujeres, cuya presencia ha sido históricamentenotable en la organización, ha sido fundamental en todo el proceso, gracias a subuena disposición al aprendizaje.

Resumen de la ficha

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Nombre:

ORBEA SOCIEDAD COOPERATIVA

Actividad principal:Diseño, fabricación y comercialización de bi-cicletas.

Clientela:

Los principales clientes de Orbea S. Coop. sonlas grandes superficies, los equipos ciclistas,así como el cliente final.

Historia:

La empresa Orbea con más de doscientos añosa sus espaldas, tiene sus orígenes en la fa-bricación de armas. Con el paso de los años,su actividad principal ha derivado al diseño,fabricación y comercialización de bicicletas,por lo que es mundialmente conocida.

En 1969 deja de ser una Sociedad Anónimapara tomar la forma jurídica de Sociedad Co-operativa.


180 personas, 115 hombres y 65 mujeres:7 Técnicas13 en administración45 en producción.


Olga García (Responsable de Recursos Humanos)

y Miguel Ángel Estanda (Director Industrial)

Polígono Industrial Goitondo, Mallabia, Bizkaia

943 171 950

SoluciónAnte la problemáticaanteriormente expuesta,Orbea S. Coop. optó porla incorporación demujeres a través dediferentes fórmulas:mujeres en período deprácticas, trabajadorasfijas discontinuas, etc.

Cambio cultural a favor de la contratación de mujeres en Orbea S. Coop.

Posibles dificultadesCon la incorporación de las primeras mujeres enla cadena de montaje, aparecieron las primerasreticencias por parte de algunos trabajadores yencargados. Suponían que las mujeres quitabanpuestos de trabajo a los hombres y que, al ser“medio trabajadores”, los hombres iban a tenerque soportar una mayor carga de trabajo extraal tener que “ayudarles”.

Solución a las dificultadesEstas reticencias fueron vencidas, principalmen-te, mediante la evidencia de que las mujeres tie-nen un desempeño similar o superior al de loshombres.

En el caso de Orbea S. Coop., otro factor queha sido decisivo a la hora de superar dificulta-des en la incorporación de mujeres, ha sido suforma societaria, ya que al ser cooperativa, haposibilitado que los socios pudiesen hacer va-ler su voz y voto a la hora de incorporar a sushijas en la empresa.

Resultados

Actualmente, Orbea S. Coop. ha interiorizado untratamiento igualitario en sus sistemas de gestión.La productividad está ligada a las personas indi-viduales con independencia de si son hombres omujeres.

Prueba de esta asimilación es la tendencia regis-trada en los últimos años a la promoción internade mujeres a puestos de mayor responsabilidad.

En cuanto a la percepción de las ventajas que su-pone la incorporación de mujeres, las personas res-ponsables de la empresa destacan los siguientespuntos:

● Mayor interés e iniciativa hacia al aprendiza-je, con la importancia que ello conlleva en unaplantilla con el nivel de polivalencia de OrbeaS. Coop.

● Mayor disposición a la comprensión de los pro-cesos productivos y una mayor preocupaciónpor la calidad de producto.

● Mayor fidelidad a la empresa.

Recursos

Orbea S. Coop. habilitó servicios y vestuariospara mujeres, sin suponerles un coste dignode destacar.

Elementos claveLos principales elementos clave que han posibili-tado el proceso llevado son:

● por un lado, el hecho de que la empresa tengaun equipo directivo joven y sensibilizado haciael tratamiento igualitario entre mujeres y hom-bres,

● y por otro, que se trate de sociedad cooperativaen la que los socios han podido interceder a fa-vor de la incorporación de sus hijas.

Valoración generalLa valoración que las personas responsables de Or-bea S. Coop. hacen del proceso llevado a cabo, esque se trata de un cambio que no tiene marcha atrás,y que se ha interiorizado en la cultura de la organi-zación de manera positiva.

En este sentido, señalar, que el hecho de que la ma-yoría de las jubilaciones que se están produciendoson de hombres, a la vez que la mayoría de las nue-vas incorporaciones son de mujeres, va a generaruna plantilla, a medio plazo, compuesta principal-mente de mujeres.

Información de interésOrbea S. Coop. lleva tres años recibiendo en susinstalaciones visitas del alumnado de 3º y 4º de laE.S.O.

Estas visitas se enmarcan en los programas de sen-sibilización y orientación laboral del alumnado, conobjeto de romper prejuicios y atraer a la gente jo-ven (chicas y chicos) a entornos industriales.

Estos programas, están organizados y coordinadospor DEBEGESA (Sociedad para el desarrollo econó-mico del bajo Deba). Para más información de susactividades, ver www.debegesa.com .

Proceso

CuándoEs a principios de la década de los ochenta cuan-do comienzan a incorporarse a la empresa lasprimeras mujeres.

Por qué y para quéEl objeto de estas incorporaciones no era otroque el de poder atender a las necesidades pro-ductivas.

CómoLas fórmulas por las que la empresa ha incorpo-rado mujeres han sido diversas, destacando en-tre ellas, los contratos en prácticas y la modali-dad de trabajadoras fijas discontinuas.

Si bien en un primer momento, la presencia demujeres se centraba exclusivamente en determi-nadas secciones, con la automatización de cier-tos procesos, las mujeres comenzaron a incorpo-rarse a otras secciones de la empresa.

Este hecho, unido al imparable desarrollo forma-tivo que están teniendo las mujeres a todos losniveles, ha permitido que se fueran incorporan-do a todas las secciones de la empresa.

En la actualidad, la presencia de mujeres en to-das las secciones productivas de Orbea S. Coop.es una realidad.

De cara a reclutar mujeres, Orbea S. Coop. ges-tiona una bolsa de trabajo, si bien el “boca a bo-ca” y los contactos personales han sido tradicio-nalmente la principal fuente de reclutamiento.

ProblemáticaDebido al producto queOrbea S. Coop. fabrica, laempresa ha tenidoimportantes picos detrabajo para abastecer lascampañas de navidad yverano.

Estos picos de trabajo hanrequerido, históricamente,de un importante númerode personas disponiblesen momentos concretos.

Un elemento que se suma ala problemática señalada,son las bajas tasas dedesempleo masculino quese vienen registrando en lazona, así como el altonúmero de jubilacionesde hombres que la empresaha tenido en los últimosveinte años.


Orbea S. Coop. con gran tradición en la contratación de hombres para su actividadindustrial hasta la década de los ochenta, inicia una progresiva incorporación demujeres.

Gracias a estas incorporaciones, la empresa ha podido llevar a cabo su proyectoempresarial, asimilando el cambio cultural que ha supuesto contar con una planti-lla de hombres y mujeres.

Resumen de la ficha

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Nombre:

PRECICAST BILBAO S.A.


Microfusión a la cera perdida de piezas ba-sada en superaleaciones (níquel, cobalto yotros materiales).

Clientela:

Trabaja para diversos sectores: aeronáutico,aeroespacial, biomédico, nuclear.

Historia:

Precicast Bilbao (PCB, en adelante), es un pro-yecto empresarial del Grupo ITP promovidoen 1999 por la compañía española Industriade Turbo Propulsores conjuntamente con laempresa suiza Precicast.


177 personas, 126 hombres y 51 mujeres:2 Directivas11 Técnicas10 en administración28 en producción.


Ane Miren Ibañez(Técnica de Recursos Humanos)

El Carmen s/n, Barakaldo, Bizkaia

944 184 300


SoluciónLa empresa deciderealizar Programas deFormaciónOcupacional conCompromiso deContratacióngestionados por elGobierno Vasco, conobjeto de contratar el100 % de su personalde producción.

Incorporación de mujeres mediante Programasde Formación Ocupacional con Compromiso de Contratación en Precicast Bilbao

Parte de estas mujeres tenían formación y ex-periencia en peluquería, estética, restauración,etc., aportando gran habilidad manual que hasupuesto para PCB, el dotarse de las competen-cias necesarias para el conjunto de sus proce-sos de producción, como en el caso de la sec-ción de montaje.

La sección de montaje de racimos está compues-ta al 100% por mujeres.

Posibles dificultadesSi bien las personas responsables de PCB noaprecian dificultades en el proceso de integra-ción de mujeres en la empresa, sí observan ladificultad de reclutar mujeres de los centros deformación, ya que su presencia en áreas técni-cas es aún baja.

Resultados

Mediante esta fórmula de contratación, se han idoincorporando mujeres a PCB, hasta llegar a las 28que actualmente ocupan puestos de taller, apor-tando las competencias necesarias para el con-junto de los procesos de producción.

Recursos

PCB, en función de la ley vigente, ha dispues-to desde el inicio de su nuevo centro de tra-bajo, tanto de servicios como de vestuariospara mujeres.

Elementos clave

El hecho de que PCB sea una empresa joven yde reciente creación ha posibilitado desde su ini-cio, la implantación de avanzados sistemas degestión, tanto a nivel de gestión y desarrollo derecursos humanos, como a nivel de gestión decalidad, prevención y medio ambiente.

En este sentido, destacar el trato igualitario quese ha dado en los procesos de reclutamiento yselección de mujeres y hombres.

Valoración general

La valoración que las personas responsables de laempresa hacen de la incorporación de mujeres escalificada de normal. Entienden que, al valorar laaportación de las personas a través de una ges-tión del rendimiento individual, el rendimientode las mujeres está siendo acorde a las expecta-tivas generadas.


Para más información sobre la empresa, ver supágina web: www.pcb.es

Proceso

CuándoEl proceso da comienzo en 2001, una vez quelas y los jefes de cada sección han recibido la for-mación pertinente en los procesos de produc-ción en Precicast ( Suiza ).

Por qué y para quéEl objeto, no es otro que el de abastecer a laempresa del capital humano y competencial ne-cesario para llevar a cabo con éxito su actividad.

CómoPara el reclutamiento de las personas que van aparticipar en los Programas de Formación Ocu-pacional, PCB recurre, principalmente, a los Cen-tros de Formación de la margen izquierda, así co-mo a los currículums espontáneos recibidos.

Una vez seleccionado el personal mediante en-trevistas personales y tests psicotécnicos, las per-sonas participantes reciben una formación inter-na, tanto teórica como práctica, en lasespecificidades de los sistemas productivos, asícomo en los Sistemas de Gestión Avanzados: deCalidad, Medio Ambiente y Salud y Seguridad La-boral.

Realizada la formación interna, el criterio paradiscriminar candidaturas, ha sido la adecuaciónentre las competencias requeridas para el pues-to y las competencias aportadas por la persona.

Mediante esta fórmula de contratación, se hanido incorporando mujeres a PCB, hasta llegara las 28 que actualmente ocupan puestos deproducción.

ProblemáticaPCB, de nueva creación,ha tenido que incorporarde forma progresiva y enapenas unos años, acasi la totalidad de suplantilla.

Sin las personas y suscompetencias necesarias,no se podía llevar a caboel proyecto empresarialdiseñado con anterioridadpor las empresasfundadoras.

Precicast Bilbao S.A., empresa de reciente creación, ha incorporado a la prácticatotalidad de su plantilla en los últimos cinco años. En el caso del personal deproducción, la contratación se ha producido gracias a Programas de FormaciónOcupacional. Esto ha permitido la aportación de las competencias necesarias yla adecuación de las personas a los puestos de trabajo incluido el colectivo delas mujeres.

Resumen de la ficha

48 Evolución del papel de lasmujeres en Fuchosa

50 Incorporación de mujerescon perfil administrativoal centro de producciónde Ina Rodisa

52 Promoción interna deCoordinadoras de líneasde producción en Zahor


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Además, señalar el hecho de que al haberse tri-plicado la plantilla en apenas diez años, las ne-cesidades de coordinación de personas han au-mentado.

Consciente de esta problemática, la empresa es-tá potenciando la incorporación de mujeres aeste tipo de puestos de responsabilidad, graciasa las buenas competencias relacionales que de-muestran tener.

La buena experiencia obtenida con una coordi-nadora, lleva a la empresa a querer extrapolarla práctica a otras secciones en el futuro. Seña-lar, además, la formación en habilidades y téc-nicas de coordinación de equipos con los que laempresa esta potenciando esta nueva figura.

Posibles dificultadesSi bien las personas responsables de la empre-sa están realizando intentos por incorporar mu-jeres a las diferentes secciones del proceso pro-ductivo, se están encontrando casos en los quedicha incorporación es rehusada.

Solución a las dificultadesLa percepción de las personas entrevistadas esque la existencia de una cultura de empresa , enla que determinados puestos han de ser ocupa-dos por hombres y otros por mujeres, impide re-alizar determinadas cambios con facilidad.

No obstante, y ante las diferentes acciones queestán llevando a cabo, las personas entrevista-das aprecian claros y significativos signos de evo-lución en la cultura de empresa.

Resultados

Las ventajas que Fuchosa constata del trabajo delas mujeres se concretan en los siguientes puntos:

● Mayor meticulosidad y mayor calidad en pro-ducto terminado, en comparación con los hom-bres.

● Buenos niveles de responsabilidad.

● Menor absentismo y accidentabilidad que loshombres.

● Buenas competencias para la coordinación depersonas.

Recursos

Fuchosa ha ido adaptando sus vestuarios enfunción del número de mujeres que se han idoincorporando, sin que le haya generado ungasto digno de destacar.

Elementos clave

Un elemento clave que ha posibilitado la pro-gresiva incorporación de mujeres a Fuchosa, hasido el cambio de gerencia y equipo directivo.Este cambio ha aportado nuevas formas de ha-cer y una nueva cultura empresarial más igua-litaria, rompiendo dinámicas que impedían unapresencia real y efectiva de mujeres.

Valoración general

La valoración general que realizan las personasentrevistadas sobre el proceso llevado a cabo enFuchosa es muy positiva, resaltando la apuestaconsciente que hacen por las mujeres, debidoa sus habilidades en la resolución de problemas,iniciativa, toma de decisiones, etc.

Prueba de esta apuesta, la positiva experienciaen la designación de una mujer como coordina-dora, queriéndose extrapolar dicha experienciaa otras secciones y puestos críticos de su siste-ma productivo.

VALORAC IÓN INTERNA

Proceso

Cuándo El primer grupo destacable de mujeres que seincorpora a la producción de Fuchosa, lo haceen 1996, con la implantación de la nueva líneade producción.

Por qué y para quéEste primer grupo de mujeres se incorpora conobjeto de poder atender picos de producción enpuestos de verificación y producto terminado.

La procedencia de estas mujeres ha sido las fa-milias de los propios trabajadores.

Cómo Los puestos que en un primer momento erantemporales, comienzan a ser puestos estables,debido al crecimiento sostenido de la empresa.

Con la implantación de las otras dos líneas de pro-ducción, Fuchosa prosigue en el proceso de in-corporar mujeres, para lo cual se nutre, principal-mente, de la recepción de currículumsespontáneos.

En este sentido, decir, que la empresa ha dadoprioridad a las candidaturas con mayor proximi-dad al centro de trabajo.

En la actualidad, las personas responsables dela empresa están intentando abrir el abanico depuestos y secciones para incorporar mujeres de-bido a los buenos resultados que están obtenien-do. Para ello, un equipo de trabajo está identi-ficando aquellos puestos en los que la carga físicasea menor, así como introduciendo mejoras er-gonómicas en diferentes puestos.

ProblemáticaFuchosa haexperimentado un fuertecrecimiento empresarialdesde 1996, con laimplantación de tresnuevas líneas deproducción. Debido aeste crecimiento encuanto a volumen deactividad y producción, laempresa ha dimensionadola plantilla acorde a lasnuevas exigencias.

C O N T E N I D O

Nombre:

FUCHOSA, S.L.


Fundición de hierro nodular para la fabri-cación de horquillas y carcasas de freno dedisco.

Clientela:

Principales fabricantes de frenos del sectorde automoción.

Historia:

Fuchosa, antes Fundiciones Atxondo, S.A. sefundó en 1968. En 1987 y debido a la malasituación de la empresa, la mayoría de las per-sonas que trabajaban en ella decidieron ca-pitalizarla, constituyendo una Sociedad Anó-nima Laboral.

En 1995, Fuchosa se incorpora al Grupo Val-fond, abordando un proceso de inversión ycrecimiento hasta triplicar su capacidad pro-ductiva de hoy en día.

Desde el mes de noviembre de 2000, Fucho-sa forma parte del Grupo industrial alemánHalberg Guss.


291 personas en plantilla, 237 hombres y54 mujeres:9 Técnicas12 en administración33 en producción.


Daniel Mikolta (Director de Recursos Humanos)

Autonomía 4, Atxondo, Bizkaia

946 238 011

Evolución del papel de las mujeres en Fuchosa


SoluciónPara cubrir elincremento deplantilla, y ante lasbajas tasas dedesempleo masculinode la zona, Fuchosatoma la decisión deincorporar mujeresde forma progresiva.


Fuchosa ha triplicado su producción y plantilla en la última década. La progresivaincorporación de mujeres, así como la evolución que están teniendo en el marcodel sistema productivo, hace que las personas responsables de la empresaapuesten por su incorporación a otras secciones y puestos de mayor responsabi-lidad y relevancia.

Resumen de la ficha

Proceso

CuándoDe esta manera, desde 2002, se han incorpora-do a la empresa 40 mujeres, en su mayoría conperfiles administrativos, a puestos de producción.

Por qué y para quéEl requisito de que toda persona que entre a for-mar parte de la plantilla tenga una titulaciónmínima de FP-II, responde al objetivo estratégi-co de tener personas con capacidad de apren-dizaje continuo y de adaptación a diferentes si-tuaciones.

CómoLa principal vía de reclutamiento ha sido la re-cepción de currículums espontáneos. Una vez se-leccionadas, las personas, entran en el procesode acogida para nuevas incorporaciones que laempresa tiene implantado.

Dentro de este proceso, señalar la asignación deuna persona que realiza funciones de Tutoría,impartiendo y evaluando la formación internaen el puesto de trabajo de la persona de recien-te incorporación. Esto permite que cada perso-na tenga una hoja en la que se registra la for-mación recibida, controlando su evolución yrendimiento.

Posibles dificultadesSegún las personas responsables de la empresa,la incorporación de mujeres a la organizaciónno ha supuesto ninguna dificultad digna de des-tacar.

Resultados

En cuanto a las ventajas de incorporar mujeres,no hacen distinción alguna con respecto a los hom-bres , ya que a su juicio, el nivel de rendimientoy resultados obtenidos es equiparable.

Señalar, una mayor facilidad a la hora de reclu-tar mujeres en el mercado de trabajo.

Recursos

Ina Rodisa ha tenido que ampliar vestuarios pa-ra mujeres, ya que se habían quedado pequeños.Este hecho no ha supuesto ningún gasto dignode destacar para la empresa.

Elementos clave

El principal elemento clave para que esta ex-periencia haya sido posible, es la especial sen-sibilidad del Jefe de Personal en cuanto a la con-tratación de mujeres.

Otro factor de interés, es la media salarial quese sitúa por encima de las empresas de su en-torno, otorgándole a la empresa capacidad deatracción de nuevas y nuevos profesionales.

Valoración general

La valoración general que desde Ina Rodisa se ha-ce a la incorporación de mujeres es muy positiva.La tendencia a seguir contratando mujeres es un he-cho irreversible.


Ina Rodisa muestra sus instalaciones dos veces al año,al alumnado de 13 y 14 años de los colegios de El-goibar, en visitas organizadas por la Agencia de De-sarrollo Local Debegesa.

Para más información sobre la empresa, ver su pá-gina web: www.ina.com .


Nombre:

INA RODISA, S.A.


Fabricación de agujas de rodadura y rótulasde transmisión.

Clientela:

El 100 % de la producción es para el sectorde automoción.

Historia:

Ina Rodisa es fundada por tres socios en Ei-bar en 1953. En 1958 la familia Schaeffler en-tra en su capital con la compra del 20% delas acciones. En 1968 se produce el trasladoa su actual ubicación en Elgoibar, y en 1975se realiza la primera de las ampliaciones dela planta.

La familia Schaeffler acaba adquiriendo el100% de las acciones en 1991, incorporán-dose de manera definitiva al grupo multina-cional Ina.


475 personas, 385 hombres y 90 mujeres:2 Directivas8 Técnicas3 en administración77 en producción.


Patxi Artaechebarria

Ballibar kalea 1, Elgoibar, Gipuzkoa

943 749 111

Incorporación de mujeres con perfiladministrativo al centro de producción de Ina Rodisa


SoluciónPara hacer frente a estasituación, la empresa optapor la contratación demujeres con diferentesperfiles profesionales,manteniendo el requisitoque la empresa tienedesde 1984, de contratarpersonas con titulaciónmínima en FP-II, conindependencia de laespecialidad.

ProblemáticaIna Rodisa ha tenido unfuerte crecimientoempresarial en la últimadécada. Para poderafrontarlo ha tenido queaumentar su plantillade manera progresiva enlos últimos años.

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En este proceso, laempresa se ha encontradocon la dificultad querepresenta la contrataciónde hombres, debido a lasbajas tasas dedesempleo masculino dela zona en la que se ubicala empresa.

Ina Rodisa ha incorporado en los tres últimos años a cuarenta mujeres, en su mayoríacon perfil administrativo, a su centro de producción.

Este proceso se ha llevado a cabo gracias a los procedimientos de acogida y a los siste-mas de tutorización internos que permiten realizar una formación eficaz y provechosaen el puesto de trabajo.

Resumen de la ficha

Proceso

CuándoEl proceso de identificación interna comienza enel año 2000, con la redefinición de los puestosde trabajo.

Por qué y para quéEl proceso tenía el objetivo, entre otros, deidentificar y promocionar a las personas con lascompetencias demandadas, para hacer funcionarmejor las líneas de producción y sus correspon-dientes relevos. Conviene señalar, que debido alas necesidades productivas, las líneas de produc-ción vienen a tener entre 35 y 40 personas quie-nes rotan de puestos cada dos horas.

CómoAdemás de las competencias relacionales nece-sarias, la empresa ha buscado completar este per-fil profesional con personas con titulación en bio-logía, química o tecnología de los alimentos, afin de asegurar la calidad de fabricación.

Gracias a este proceso de promoción interna, enla actualidad hay tres mujeres como Coordina-doras de Sección.

Posibles dificultadesLas personas responsables de la empresa no hanobservado ninguna dificultad digna de desta-car en el proceso llevado a cabo, si bien se hanpodido dar conflictos puntuales, como en todopuesto o posición que implique la coordinaciónde personas.

Resultados

Las personas entrevistadas destacan, por parte delas Coordinadoras de Sección y del resto de las mu-jeres en general, las siguientes ventajas:

● Dado los elevados niveles de limpieza y concien-cia higiénica que se exigen en el sector de laalimentación, las mujeres, lo asumen como unfactor determinante para la calidad de fabri-cación.

● Muestran una gran disponibilidad y responsa-bilidad.

● Poseen unas buenas competencias relacionalespara coordinar personas.

Recursos

Los vestuarios para mujeres de Zahor han tenidoque ser ampliados en función de la ley vigente yse han creado nuevas zonas de descanso para laplantilla. En cualquier caso, no han supuesto uncoste digno de destacar.

Elementos clave

Entre los elementos clave que han posibilita-do la realización de la práctica, destacar, la his-tórica y mayoritaria presencia de mujeres enZahor.

Aparición de una nueva figura de mando enel contexto de la automatización de los proce-sos productivos.

En algunos casos, el elevado nivel de cualifica-ción ha permitido que la promoción interna sediera con mayor facilidad.

Esto le ha permitido a la empresa rebajar no-tablemente el índice de rotación, así como ge-nerar capacidad de atraer nuevas y nuevos pro-fesionales.

Valoración general

La valoración que las personas entrevistadas re-alizan de la experiencia llevada a cabo es bue-na, si bien se trata de un proceso abierto en elque las Coordinadoras de Sección se han de con-solidar con el tiempo.

Además, este proceso ha sido posible gracias a la cre-ciente presencia de mujeres y hombres en puestosque tradicionalmente habían sido ocupados por elotro sexo.


Para más información sobre la empresa, ver su pá-gina web: www.zahor.es .


Nombre:

ZAHOR, S.A.


Elaboración de chocolate en tabletas, enbombones, en barras, en cacao, etc.

Clientela:

Grandes superficies a nivel nacional, con ungran volumen de exportación a Alemania,Bélgica y Francia.

Historia:

El origen de la empresa Zahor de Oñati, es-tá en un austriaco llamado José Zahour, queabrió un obrador de fabricación de bombo-nes y tabletas en San Sebastián en 1937. Jo-sé Zahour, que fue expulsado por motivos po-líticos, vendió los derechos de la marca a dospanaderos guipuzcoanos, el donostiarra An-gel Mendiola y el oñatiarra Ignacio Egaña. Lasociedad Egaña y Mendiola se instaló en Oña-ti en 1946. En la década de los cincuenta, lacompañía comenzó su expansión, compran-do el 60% de la centenaria firma zaragoza-na Chocolates Hueso. Actualmente, ZahorOñati esta integrada en el Grupo NATRA.


444 personas, 170 hombres y 274 mujeres:1 Directiva8 Técnicas13 en administración252 en producción.


José Luis Cantero (Director de Recursos Humanos)

Ctra. de Aránzazu s/n, Oñati, Gipuzkoa

943 716 369

Promoción interna de Coordinadoras de líneasde producción en Zahor


SoluciónAnte la demanda de estenuevo perfil profesional,la empresa opta pormirar dentro de suorganización eidentificar aquellaspersonas que posean lascompetencias necesariaspara desarrollar demanera exitosa estenuevo perfil.

ProblemáticaZahor ha experimentado unaimportante transformación enlos últimos años con laautomatización de susprocesos productivos.

Esta transformación ha generadonuevas necesidadesorganizativas, en cuanto a ladefinición y contenido de lospuestos de trabajo, en unaempresa donde la presencia de lasmujeres ha sido y es mayoritaria.

El trabajo manual y artesano ha

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sido sustituido por líneas deproducción con un elevado ritmode actividad, donde el trabajoen equipo y la adaptación algrupo de trabajo constituyenunas competencias esencialespara poder sacar adelante laproducción.

La figura de mando tradicionalse ha visto relegada por unanueva cuya misión consiste endar servicio y coordinar a laspersonas que integran su líneaproductiva.

Zahor ha experimentado una importante transformación gracias a laautomatización de sus procesos productivos. En este contexto, la figura de mandointermedio, ocupada tradicionalmente por hombres, ha requerido de nuevashabilidades que han sido cubiertas a través de la promoción interna de mujeres.

Resumen de la ficha

Documents

Manual de Buenas Prácticas en la Incorporación de Mujeres en las Pymes Vascas