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Manual de Creacin y Gestin de Empresas
Introduccin
La idea de un nuevo negocio
Introduccin
La bsqueda de la idea
La originalidad de la idea
La evaluacin de la idea
Las caractersticas del empresario
El anlisis del entorno
El anlisis del mercado
Introduccin
El proceso de anlisis de las oportunidades de mercado
La identificacin del mercado de referencia
La identificacin de los clientes: la seleccin del mercado-meta
La estimacin de la demanda
El anlisis de la competencia
El anlisis de los proveedores
La estimacin de la cuota de mercado
El diseo de la oferta
La dimensin de la empresa
La localizacin de la empresa
La estructura organizativa de la empresa: los recursos humanos
El plan de marketing
Introduccin
Los objetivos de cuota de mercado y cifra de ventas
El posicionamiento en el mercado
Las polticas de producto, precio, distribucin y comunicacin
La formulacin de un plan de marketing
El control del plan de marketing
La viabilidad econmico-financiera de la empresa
Introduccin
Los ciclos econmicos de la empresa
La inversin prevista
Las fuentes financieras de la empresa
La factibilidad financiera
Contabilidad bsica
Anlisis de estados financieros
Costes: clculo y control
La forma jurdica de la empresa
Introduccin
Aspectos generales
Empresario individual
El empresario social
Sociedad annima
Sociedad de responsabilidad limitada
Sociedad limitada Nueva Empresa
Sociedad unipersonal
Sociedad laboral
La sociedad cooperativa andaluza de trabajo asociado
Pasos a seguir para crear una empresa
Ley cambiaria
Obligaciones fiscales
Ley General Tributaria
Impuesto sobre sociedades
Impuesto sobre el Valor Aadido
Impuesto sobre la renta de las personas fsicas: estimacin directa y
estimacin objetiva
Haciendas locales
Los recursos humanos
Introduccin
La direccin y planificacin de recursos humanos
La formacin profesional
Las relaciones laborales. Principales antecedentes a la situacin actual del
mercado laboral espaol
Bibliografa y Autores
Introduccin
La Confederacin de Empresarios de Andaluca (CEA) presenta esta edicindel "Manual de Creacin y Gestin de Empresas" en el marco del programaUniversidad Emprende con el objeto de proporcionar a los emprendedores queutilizan los servicios del Departamento y de las Unidades de Creacin de Empresas ,un material prctico de consulta sobre aspectos relacionados con la creacin deempresas y su gestin. Por su contenido, este manual es una herramienta idnea parala elaboracin de planes de empresa y la gestin diaria de la misma.
Un plan de empresa, tambin denominado Plan de Viabilidad, es undocumento de trabajo que contiene toda la informacin relevante en la viabilidad deun proyecto empresarial. Este documento recoge de forma ordenada y coherente lasideas e informacin que el promotor tiene acerca de su proyecto.
El Manual de Creacin y Gestin de Empresas analiza los principalesaspectos que deben ser abordados en un plan de empresa, es decir, las variablessobre las cuales el promotor debe establecer hiptesis realistas de cara a efectuaruna evaluacin de la viabilidad y tener una tarjeta de presentacin del proyecto.
De esta forma el plan de empresa es un instrumento al servicio del promotorpara la toma racional de decisiones, lo que exige la constante actualizacin del mismoa medida que se vayan introduciendo modificaciones en la informacin de partida. Setrata pues de un documento abierto a modificaciones.
El mdulo 1 se centra en el tratamiento que debe darse a la idea que sustentaun nuevo proyecto empresarial, en su origen y en sus caractersticas. Tambin seaborda la cuestin del perfil del empresario y la importancia que los condicionantesdel macroentorno (variables econmicas, legales, culturales, demogrficas, etc.)tienen en el planteamiento y definicin del proyecto.
El mdulo 2 trata la necesidad de efectuar un estudio de mercado y de lastcnicas para descubrir quines son los potenciales clientes y cuntos son.
El mdulo 3 trata el dimensionamiento de la oferta segn los resultadosobtenidos en el estudio de mercado, as como los aspectos relativos a la localizacinde la empresa.
En el mdulo 4 se analizan los componentes de un plan de marketing, es decir,la fijacin de los objetivos de marketing por un lado, y la formulacin de las estrate-gias de mercado (posicionamiento y polticas de producto) por otro.
La viabilidad econmico-financiera del plan es objeto de anlisis en el mdulo5, donde se exponen los principales instrumentos que permiten evaluar la rentabilidady solvencia futura del proyecto.
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Introduccin
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Otro aspecto de especial importancia en relacin al cual el promotor tiene quetomar decisiones es el relativo a la forma jurdica que adoptar la empresa. El mdulo6 desarrolla todas las opciones legales posibles, con sus caractersticas y ventajas.
Finalmente, el mdulo 7 destaca el aspecto humano de la organizacinempresarial, incidiendo en los aspectos fundamentales de la gestin de personal.
Adems de los aspectos relacionados con la creacin de empresas, el manualdesarrolla conceptos de gestin de empresarial, lo que lo convierte en un completomanual de creacin y gestin de empresas.
La idea de un nuevo negocio
1.1.INTRODUCCIN
Toda eemmpprreessaa nace de una idea, una idea acerca de la fabricacin de unproducto o la prestacin de un servicio que permita satisfacer la necesidad dealguien, el futuro cliente. Cuando se tiene una idea relativa al desarrollo de unaactividad empresarial, ya se ha dado el primer paso para crear una empresa; cuandoan no se tiene, lo primero que se debe hacer es buscarla. Pero la idea difcilmentese concretar en una empresa si no est apoyada en una actitud personal: la ilusin;ilusin y entusiasmo por crear algo nuevo, por iniciar una aventura que para algunosdurar y marcar toda su vida.
As pues, la idea es el germen de la empresa. Sin embargo, no toda idea essusceptible de materializarse en una actividad empresarial. Es preciso que elproyecto se pueda llevar a la prctica: que la persona o personas promotoras seancapaces de implantarla, que proporcione los iinnggrreessooss suficientes para cubrir todos losggaassttooss e iinnvveerrssiinn necesarios para su realizacin, y que genere un bbeenneeffiicciioo quecompense el esfuerzo y la dedicacin. Para evaluar la factibilidad de la idea, espreciso que sta se vaya concretando en un ppllaann o pprrooyyeeccttoo que analice con rigor losdiversos aspectos de la creacin de una empresa. Los siguientes mdulos didcticosconstituyen una gua para ir elaborando ese proyecto de empresa, pero previamentees conveniente reflexionar acerca de la idea: cmo buscarla si an no se tiene y cmollevar a cabo una primera evaluacin de la misma.
Antes de comenzar el anlisis de estas cuestiones, parece necesario haceralgunas consideraciones acerca de tres aspectos que habitualmente se relacionancon la creacin de empresas o con la actividad empresarial: la suerte, los recursos yel riesgo.
Con bastante frecuencia, se suele atribuir la idea que da lugar a una empresade xito a la suerte; incluso se llega a afirmar que el xito de los empresarios es sloconsecuencia de su buena fortuna. Aunque estas afirmaciones pueden ser odas ennumerosas conversaciones, difcilmente vendrn de boca de un empresario o dealguien que conoce el mundo empresarial. Ciertamente, la suerte es un aspectoimportante de la vida y no es algo ajeno, por tanto, a la actividad empresarial. Enbastantes ocasiones, un negocio ha surgido o se ha desarrollado gracias a que elempresario se encontraba "en el lugar adecuado en el momento oportuno". Pero lasuerte no consiste ms que en saber captar las oportunidades que se presentan ytener la capacidad de sacar provecho de ellas. As pues, la suerte sin informacin, sinconocimiento, sin capacidad y sin dedicacin se asemeja a un tren que pasa de largo;por s misma no da lugar al surgimiento de una empresa. En definitiva, al pensar en laidea debemos desechar la imagen de una persona esperando pasivamente la inspira-cin de las musas; el nacimiento de la idea exige trabajo y dedicacin. Un ejemplo deesta afirmacin se puede encontrar en el viejo tpico acerca del descubrimiento de laley de la gravedad. En muchos libros se seala que la idea le sobrevino a Newtoncuando dormitaba debajo de un manzano y uno de sus frutos cay sobre su cabeza.
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La idea de un nuevo negocio
La descripcin del propio Newton es, sin embargo, muy diferente: aludiendo a laconcepcin de su famosa ley, se presenta a s mismo "pensando en ella noche y da".
En segundo lugar, tambin suele ser frecuente escuchar que para crear unaempresa es preciso disponer de una gran cantidad de recursos, sobre todofinancieros. Solo las personas que estn respaldadas por un elevado patrimoniopueden lanzarse a la aventura de la creacin de una empresa. La realidad de muchoscasos, de muchos empresarios de xito, nos dice que tal afirmacin no es cierta.Ramn Areces (El Corte Ingls), Pepn Fernndez (Galeras Preciados), Juan JosHidalgo (Viajes Halcn),..., no disponan de muchos recursos cuando decidieronadentrarse en el mundo empresarial. El desarrollo de una empresa supone siemprerealizar una inversin y soportar unos gastos; pero este capital inicial necesario nodebe contemplarse como una condicin de partida, como un obstculo o impedi-mento sino como un requisito mas, entre otros muchos, para concretar la idea. Loverdaderamente importante es determinar, con la mayor precisin posible, ese capitalnecesario, estudiar la forma de conseguir dichos recursos financieros y evaluar laposibilidad de recuperar la inversin, cubrir los gastos y obtener beneficios.Esperamos que, al finalizar la lectura de las pginas de este manual, el futuroempresario se encuentre en condiciones de abordar estas cuestiones financieras.
El ltimo aspecto al que queremos referirnos es el riesgo. Tambin conbastante frecuencia se afirma que los empresarios son personas que no tienen miedoal riesgo, aptitud -y actitud- que les lleva a hacer "apuestas" que las personasnormales no asumiran. Pero, de verdad se piensa que un individuo puede no tenermiedo a perder el dinero que ha invertido o no temer el fracaso y las consecuenciasque ello conlleva? Aunque puedan darse excepciones, normalmente ligadas aexperiencias desastrosas (ejemplo de Durand en la GM), los empresarios no sonpersonas inconscientes, que no perciben los riesgos y se lanzan a la aventura deexplorar una regin desconocida sin una brjula o un mapa del territorio. Por elcontrario, los empresarios comprenden adecuadamente los riesgos de susactuaciones, pero tienen una fuerte conviccin en su capacidad para controlar lassituaciones o circunstancias que pueden producirse en el desarrollo de su empresa.Esta capacidad suele ser una cualidad del empresario innovador, y est alimentadapor la ilusin de esta persona por llevar a la prctica esa idea que se ha ido forjandoen su mente. No obstante, a medida que la empresa evoluciona, esa cualidad debeser complementada progresivamente con un atributo ms sistemtico que es lacapacidad de gestin, la habilidad para abordar los problemas que una empresaplantea a partir no de la mera intuicin, sino de los esquemas de reflexin que laciencia de la administracin de empresas ha venido desarrollando a lo largo de estasultimas dcadas. Esto exige que el empresario perciba y comprenda sus propiaslimitaciones y se dote de esa capacidad gerencial antes de que los problemas sepresenten.
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La idea de un nuevo negocio
1.2. LA BSQUEDA DE LA IDEA
Si suponemos que la idea ya existe, lo primero que cabe preguntarse es: porqu alguien tiene una idea sobre un posible negocio o empresa? La respuesta parecesencilla: normalmente el futuro empresario ha tenido una experiencia previa en laactividad que pretende desarrollar, esto es, ha trabajado en el mismo sector, algunode sus familiares o amigos dirige una empresa de esa actividad, es aficionado a talesmaterias o las tiene como pasatiempo, etc.
Puede resultar sorprendente que en determinadas localidades o zonas existaun gran nmero de empresas dedicadas a una misma actividad (mantecados deEstepa, muebles de Lucena, marroquinera de Ubrique). En estos casos, las empresashan sido creadas por antiguos empleados que vieron la oportunidad de fundar supropio negocio, empujados por su entusiasmo, su deseo de independencia y laposibilidad de prosperar econmicamente. Un ejemplo sumamente ilustrativo de estefenmeno es el comienzo como empresario de Ramn Areces:
En 1935, Ramn Areces compr a Julin Gordo una pequea sastrera, situada en el centro de Madrid. Esta tienda tena por nombre El Corte Ingls yse ha convertido en una de las principales empresas espaolas y en el lder indiscutible del sector de la distribucin. Cuando Ramn Areces inici suaventura empresarial, ya posea una dilatada experiencia en el negocio de laconfeccin y de la venta de ropa.
En 1919, con catorce aos de edad, parti de su Asturias natal rumbo a Cuba para trabajar en los almacenes El Encanto, donde su to CsarRodrguez ocupaba el puesto de encargado, y donde ya trabajaba suhermano. Comenz por el escaln ms bajo, pero ya comenzaba a aprenderlas claves del negocio. Como l mismo sealaba: "Estuve cerca de seis meses barriendo la acera de la calle a las seis de la maana, realizando todo tipo de trabajo, para pasar luego a la seccin de cintas. Fui siempre soldado raso,pero all aprend lo esencial"; aprendizaje que siempre consider como una de las bases de su xito.
Con poco ms de veinte aos, acompaaba a su to en los viajes denegocios que realizaba a Estados Unidos, donde el joven Ramn Areces curs estudios comerciales y conoci el sistema de distribucin norteamericano, enel que ya haban aparecido y estaban desarrollndose los grandes almacenes.
Cuando en 1934 regreso a Espaa, en compaa de su primo JosRodrguez (el fundador de Galeras Preciados), ya dispona de una ampliaexperiencia y una slida formacin en las actividades comerciales. Pero,sobre todo, posea una clara visin de lo que quera que fuera su empresa, y aese empeo dedic toda su vida.
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La idea de un nuevo negocio
La empresa puede nacer tambin de una aficin, de algo que se hace pordiversin y que, con el paso del tiempo, acaba por convertirse en una actividadlucrativa. Es el caso de muchas empresas que han sido creadas en el sector inform-tico (como sucede con Microsoft, cuyo fundador Bill Gates era y es un apasionado delsoftware) o de los deportistas que abren un negocio relacionado con su especialidad(gimnasios, escuelas de artes marciales, empresas de aventuras).
Estos comentarios indican que la experiencia previa en la actividad esimportante para el xito en el desarrollo de la empresa. No obstante, no debe serconsiderada como imprescindible, al menos si se entiende la experiencia simple-mente como la acumulacin de un nmero de aos de trabajo y no como aprendizajede los factores clave de un determinado negocio. Algunas personas se acercan porprimera vez a una actividad, captan y comprenden adecuadamente las claves delxito en el sector (actuando de forma diferente a las empresas establecidas) y seconvierten en lderes sin mucha experiencia previa en la actividad. Un ejemplo esTelepizza, cuyo presidente y fundador no tena un conocimiento previo del sector dela comida rpida, pues era directivo de una empresa multinacional dedicada a unnegocio diferente.
Pero no todas las personas que sienten ilusin por iniciar un negocio tienenuna idea para desarrollar. En estos casos es necesario buscarla. Esa bsqueda estclaramente marcada por la suerte o la fortuna, pero es posible apuntar tres procedi-mientos que pueden ayudar a que esa suerte sobrevenga.
En primer lugar, la observacin atenta de la realidad, que se debe concretaren relaciones con personas e instituciones que puedan tener ideas (inventores,creativos, escuelas tcnicas), visitas a ferias nacionales e internacionales sobre unsector en el cual se est interesado, o viajes a otros pases o regiones para analizarla posibilidad de importar ideas que all hayan funcionado. Considrese el caso de laempresa GloboMedia, que produce programas televisivos tan conocidos comoMdico de Familia o Caiga Quien Caiga, y cuyo socio ms popular es Emilio Aragn.Muchas de las ideas que estn en el origen de los programas producidos por estaempresa son obtenidas en los viajes al extranjero que tanto Emilio Aragn como otrosdirectivos efectan para ver la programacin de las principales cadenas de TV.
En segundo lugar, los anlisis sistemticos de determinados sectores, sobretodo de aquellas actividades con potencial de crecimiento. En los cursos sobrecreacin de empresas en los que se exige a los alumnos la elaboracin de unproyecto, es posible comprobar que muchos de esos planes se materializan ennegocios con excelentes perspectivas, a pesar de que los estudiantes no se habanformado una idea sobre el negocio y, probablemente, no tenan experiencia previa enla actividad; tal vez slo una cierta orientacin en funcin de la formacin, los gustoso cualquier otro factor.
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La idea de un nuevo negocio
Cuando se alude a sectores con potencial de crecimiento, se debe tenerpresente que las nuevas ideas no slo se desarrollan en sectores de alta tecnologa(biotecnologa, energas renovables, comunicacin electrnica) o en actividadesnuevas (medio ambiente, cuidado de la salud), sino tambin en sectores tradicionalesdonde los empresarios han sido capaces de encontrar hhuueeccooss ddee mmeerrccaaddoo. Algunosestudios han puesto de manifiesto que los negocios de mayor crecimiento se encuen-tran en sectores tan "antiguos" como la peluquera, la distribucin al por menor, laconfeccin... Los casos de Zara, Telepizza o Alsa son ilustrativos, pues todas estasempresas desarrollan actividades bien conocidas (confeccin y venta de ropa, restau-racin, transporte de viajeros por carretera), pero llevndolas a cabo de forma muydiferente a como haba sido tradicional en el sector.
Finalmente, en tercer lugar, la persona que quiere establecer su propiaempresa puede acudir a la ffrraannqquuiicciiaa, es decir, convertirse en ffrraannqquuiicciiaaddoo de unaccaaddeennaa ffrraannqquuiicciiaaddoorraa. En este caso, el empresario trata de aprovechar una idea dexito que otros encontraron y desarrollaron. Abrir una tienda de Benetton, un restau-rante de McDonald's o un taller de Midas, supone casi una garanta de beneficios,aunque una parte sustancial de los mismos revierte al ffrraannqquuiicciiaaddoorr en forma decnones o royaltis. En la franquicia, el requisito fundamental para el franquiciado-empresario es su capacidad y voluntad de invertir y la habilidad para seleccionar unafranquicia que ofrezca garantas de xito, pues no debe olvidarse que, aunquenormalmente se alaban las virtudes de la franquicia, muchos negocios franquiciadoscierran.
Para terminar este epgrafe, queremos recordar algo que es preciso tenerpresente: todas las grandes empresas de hoy fueron alguna vez un pequeo negociobasado en una idea. En definitiva, toda empresa parte de una idea, pero por encimade sta se requiere valor, se requiere trabajo y se requiere tambin, y sobre todo, fe eilusin.
1.3. LA ORIGINALIDAD DE LA IDEA
Cuando se piensa en las caractersticas que debe reunir la idea que da lugara una empresa, siempre se sealar como un rasgo principal la originalidad. La ideadebe ser original, novedosa, diferente a lo que se ha hecho hasta ahora. Quinpudiera ser el empresario que introdujo el primer ordenador, el primer automvil, elprimer negocio de comida rpida...! Sin embargo, aunque la originalidad puede serimportante, no es imprescindible. Muchas de las empresas ms grandes y conocidasdel mundo no fueron pioneras en la introduccin de un producto o servicio, perosupieron captar mejor que las dems las necesidades de los clientes y fueron mseficientes a la hora de satisfacerlas. Como seala un conocido experto en temasempresariales (Peter Drucker): "No hace falta gran imaginacin para hacer triunfar unainiciativa de promocin empresarial. A veces basta con un trabajo sistemtico quehaga eficaz en el futuro algo que ya ha ocurrido".
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La idea de un nuevo negocio
En todo caso, si bien la originalidad no es imprescindible para tener xito enuna aventura empresarial, s puede ser un factor importante para diferenciarse de loscompetidores y atraer a la clientela. Si se decide montar un bar exactamente igual alas decenas de bares que existen en cualquier barrio o ciudad, las probabilidades dexito, al menos inicialmente, sern menores que si se abre un bar en el que se ofreceun servicio diferente (msica en directo, servicio a domicilio, tapas a altas horas de lamadrugada, una localizacin original y exclusiva, como por ejemplo un barco o unmirador, etc.).
La originalidad supone introducir una innovacin en el mercado. La innovacinpuede consistir en un producto o servicio nuevo (como sucedi con la fregona, con elchupa-chups o con los servicios de mensajera), o tambin puede consistir en unaforma diferente de llevar a cabo las actividades dentro de un sector (por ejemplo, losestablecimientos de comida rpida, los hipermercados o las panaderas-cafetera quehan aparecido en muchas ciudades).
La originalidad de una idea requiere creatividad e imaginacin; atributos quedifcilmente se pueden ensear o sistematizar. No obstante, la innovacin puedesurgir si se reflexiona de forma creativa, sin restricciones previas, acerca de las trescuestiones bsicas a las que se debe responder para crear una empresa: quinesson los clientes, qu productos o servicios se va a ofrecer a esos clientes, y cmo seles va a ofrecer.
Al preguntarse por los clientes se debe tratar de identificar a aquellos compra-dores cuyas necesidades no estn siendo satisfechas de forma adecuada por losproductos o servicios actuales. De esta forma es posible encontrar huecos demercado incluso en sectores muy tradicionales. Si se reflexiona, por ejemplo, acercadel negocio de la distribucin de ropa, se puede observar que continuamente seabren tiendas de gran xito que estn orientadas a una clientela determinada (nios,jvenes, mujeres, hombres). Un caso ilustrativo podra ser el del grupo gallego Inditex,que est presente en muchos de los segmentos del mercado textil: moda de hombrey mujer joven, a travs de Zara y Massimo Dutti, moda juvenil masculina, con Pull &Bear, y moda infantil, con Kiddys Class. Sin embargo, la empresa ha detectado dosnuevos huecos en los que todava no se haba especializado: por un lado, el pblicofemenino ms joven, de entre trece y dieciocho aos, que busca prendas de ltimamoda y precios muy bajos; y por otro lado, las prendas y complementos de ropavaquera, que se ofrecen bajo la marca Deep Blue Jeans (DBJ).
La reflexin acerca de qu vamos a ofrecer al cliente supone pensar tambinen cmo cambiar el producto o servicio que ya est siendo ofrecido. Ello exige llegara comprender con profundidad las necesidades y expectativas de los clientes. Slola empresa que conoce adecuadamente estas necesidades est en condiciones depoder ofrecer un producto o servicio que las satisfaga. El empresario debe hacersepreguntas como las siguientes: qu es lo que el cliente est demandando?, culesson sus prioridades?, cules son sus criterios de compra?, estn siendo satisfechosestos criterios por los productos y servicios actuales? Por ejemplo, la fabricacin y
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La idea de un nuevo negocio
venta de pan era un sector tradicional, integrado por empresas muy parecidas queofrecan un producto bsico y escasamente diferenciado. Sin embargo, el sector hacambiado sustancialmente en los ltimos aos con la aparicin de empresasdiferentes, en muchos casos con cadenas de tiendas, que ofrecen una gran variedadde tipos de pan y nuevos productos que se ajustan mejor a las necesidades de losconsumidores (como el pan caliente o la masa congelada). Estas nuevas empresashan sabido comprender el cambio en los gustos y expectativas de un segmento declientes, modificacin que no haba sido captada por la mayora de las empresasexistentes en el sector. A continuacin se muestra un ejemplo que nos puede ayudara comprender lo importante que es conocer qu es lo que esperan los clientes: laventa de candados a la India.
En los aos 20, dos empresas britnicas estaban dedicadas a laexportacin de productos de ferretera a la India, que en aquella poca eracolonia britnica. Una de las empresas era mucho ms grande que la otra.
El producto estrella de ferretera que se venda en la India era uncandado barato del que se exportaban grandes cantidades. El candado era de mala calidad, poco resistente, y poda abrirse sin dificultad mediante una horquilla o un alfiler.
En los aos siguientes, la poblacin de la India fue elevando, lenta peropaulatinamente, su nivel de vida, y las ventas de este tipo de candadodisminuyeron. La empresa grande razon segn la lgica empresarial, pensando que los clientes ya no se conformaban con un producto de tan baja calidad. Decidi, pues, mejorar la calidad del candado, rediseando el producto y dndole un aspecto de mayor resistencia; en funcin de estasmejoras, decidi tambin subir el precio, aunque slo ligeramente. A pesar de haber hecho lo "correcto", el candado no fue aceptado por los clientes y no se vendi en grandes cantidades. Como suelen hacer muchas compaas, estaempresa ech la culpa del fracaso a los clientes, no analiz por qu loscompradores no queran su producto y, al poco tiempo, la compaa quebr.
Sin embargo, la empresa pequea s se cuestion las razones delfracaso del producto. En su anlisis percibi que en la India existan dos tipos claramente distinguibles y separables de clientes.
Por un lado, se encontraban los campesinos, la poblacin rural queviva en las aldeas, para quienes el candado era una especie de smbolomgico. Una vez colocado un candado un candado en una puerta, nadie seatrevera a entrar por ella. Estos campesinos no utilizaban nunca la llave, pues solan perderla con facilidad.
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La idea de un nuevo negocio
Por otro lado, se encontraba la clase media de las ciudades que se enfrentaba ya a problemas de delincuencia y de inseguridad ciudadana. Para estos potenciales clientes, el candado deba ser muy resistente y de altacalidad.
En consecuencia, el candado que la gran empresa dise no seajustaba a las expectativas y deseos de ninguno de los dos grupos de clientesy, por este motivo, fracas.
La estrategia de producto de la empresa pequea fue sencilla: ofreci al mercado dos productos, uno para cada tipo de cliente. Un candado muy sencillo, que no necesitaba llave, sino que se abra y cerraba mediante un simple pestillo. Este producto estaba dirigido a los campesinos y se venda aun precio muy barato, pero aun as con unos altos mrgenes porque el coste de fabricacin era extremadamente reducido. Otro candado de alta calidad, con varios cierres de seguridad y muy resistente, que se venda a alto precio a la clase media de las ciudades. Al poco tiempo, la pequea empresa, quesupo captar las necesidades diferenciadas de los clientes y ofrecer unproducto adaptado a ellas, se convirti en el principal exportador demateriales de ferretera a la India.
Interrogarse acerca de cmo ofrecer nuestro producto implica analizar losrecursos y capacidades necesarios para ofrecer un producto o servicio al mercado.Con el paso del tiempo, las empresas de un sector han desarrollado una formadeterminada de producir y comercializar el producto o servicio; esa forma se haconvertido en la norma del sector que sigue la prctica totalidad de las empresas. Unempresario puede innovar cuando encuentra un modo diferente de ofrecer elproducto o servicio a los clientes, que requiere recursos y capacidades distintos a losque tienen las empresas establecidas. En los aos ochenta, las compaasfabricantes de ordenadores personales vendan sus productos segn un sistemadeterminado; este sistema implicaba el empleo de una red extensa de distribuidores(propios, concesionarios o ajenos) que prestaban servicios de asesoramiento a losclientes. Cualquier empresa que quisiera entrar en el sector deba superar laformidable barrera que supona acceder a los canales de distribucin. Sin embargo,la compaa Dell Computer utiliz un recurso diferente que le permiti entrar en elmercado sin necesidad de incurrir en los elevados costes de una distribucinextensiva: la venta por catlogo. Los productos se servan directamente del fabricanteal cliente final sin pasar por la distribucin, procedimiento que ya era factible dado elamplio conocimiento que los usuarios tenan, en ese momento, del ordenadorpersonal. La empresa supo comprender los cambios que se estaban produciendo enel sector y los recursos y capacidades que eran necesarios para fabricar y vender elproducto.
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La idea de un nuevo negocio
En definitiva, la originalidad puede derivar de una chispa creativa que iluminauna bombilla en el cerebro, pero esa chispa puede desencadenarse a partir de unareflexin sistemtica acerca de las cuestiones bsicas que definen un negocio. Enocasiones, esta reflexin versa no sobre un aspecto concreto (el "quin", el "qu" o el"cmo") sino sobre todo en su conjunto, y se inicia con una pregunta que cualquierempresario debe formularse: cul es verdaderamente mi negocio? Tal vez sta fue lacuestin que Juan Jos Hidalgo se formul cuando transform su negocio detransporte de viajeros por carretera en una empresa integral de turismo con agenciasde viajes (Viajes Halcn), mayoristas de viajes (Travelplan), o compaas de aviacin(Air Europa). l no consideraba que su negocio fuera el transporte por carretera sinoel turismo o el ocio, y esta concepcin condicion todas sus decisiones posteriores.Si se piensa en abrir un bar, es preciso formularse una pregunta previa: qu negociose quiere desarrollar y, por tanto, qu tipo de establecimiento se desea montar: un bartradicional, un bar de copas, un bar discoteca? Cada alternativa implica un negociodiferente con clientes que tienen necesidades dispares y que exigen un serviciodistinto. En resumen, el xito de una empresa puede venir por una redefinicin radicalde la concepcin que se tena de una determinada actividad. El ejemplo que se citaa continuacin es un claro exponente de este fenmeno.
En los aos 80, una de las empresas norteamericanas ms rentables yque creca con mayor rapidez, no era una compaa de informtica o detelecomunicaciones, sino una cadena de peluqueras-barberas, situada en elsudoeste del pas.
Los dos jvenes que concibieron y crearon la empresa no habantrabajado antes en el sector. Lo que hicieron fue aproximarse a la actividad yformularse una pregunta simple: cules son los factores fundamentales para elxito de un saln de peluquera-barbera? Ellos determinaron una serie deelementos: la localizacin del establecimiento, la plena utilizacin del personaly de las instalaciones, un trabajo normalizado y de alta calidad realizado en untiempo predeterminado, y que los clientes no tengan que esperar.
Analizaron cada uno de estos factores y los redisearon en un estable-cimiento tipo, tratando de convertirse en los McDonald's de las peluqueras.As, estudiaron el emplazamiento de las peluqueras ms rentables, compro-bando que lo que todo el mundo del ramo "saba" estaba equivocado.Descubrieron tambin que los anuncios de treinta segundos en la televisinlocal era el ms eficaz instrumento de promocin. Decidieron, pues, abrir diez oms establecimientos en el rea urbana, decisin que les permiti acudirinmediatamente a la televisin local y empezar a obtener beneficios antes detres meses, en lugar de los acostumbrados tres aos. Por ltimo, elaboraronun programa de formacin para los directores de establecimiento, aplicaron elanlisis habitual de tiempos y movimientos al oficio de barbero, normalizaron laaparentemente inmensa diversidad de estilos de corte y peinado, yredujeron el tiempo necesario para un buen corte de pelo casi en un 60%.
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La idea de un nuevo negocio
Gracias a ello consiguieron eliminar el tiempo de espera. Sus anunciosdicen: "Si no se le empieza a servir a usted antes de los doce minutos y mediode haber entrado en nuestro establecimiento, le cortamos el pelo gratis".
La creacin de una empresa a partir de una idea original supone la presenciade un empresario innovador, que reflexione de forma creativa acerca de algunas otodas las cuestiones sealadas con anterioridad. Esta reflexin debe estar guiada poruna serie de condiciones o principios que facilitan el surgimiento de esa innovacin yque, de forma esquemtica, resume uno de los ms famosos pensadores sobreinnovacin empresarial, Peter Drucker.
En primer lugar, la innovacin o idea original comienza con una anlisis de lasoportunidades, lo que exige un conocimiento profundo de la realidad y una compren-sin amplia de la actividad que se va a desarrollar. Este conocimiento y esta compren-sin no se pueden alcanzar desde la atalaya de un despacho alejado del mundo real,sino que, por el contrario, requieren un acercamiento al proceso productivo y a losclientes para observar, preguntar y escuchar.
En segundo lugar, la innovacin o idea original debe ser simple y estar biencentrada. Las cosas complejas son difciles de comprender y utilizar por el cliente y,por tanto, no las comprar. Una vez que ha identificado una oportunidad, busqueformas sencillas de aprovecharla. No pretenda solucionar todos los problemassimultneamente, cntrese en una cuestin y reflexione sobre la manera mselemental de satisfacer la necesidad del cliente.
En tercer lugar, las innovaciones ms efectivas empiezan siendo pequeas.No busque la idea grandiosa que va a revolucionar la industria o el mercado y que leva a convertir en millonario de la noche a la maana. La inmensa mayora de losempresarios mas admirados no comenzaron con ideas revolucionarias sino con ideaspequeas que supieron desarrollar y perfeccionar. La innovacin que da lugar a unaempresa no requiere ser perfecta, no requiere estar completamente acabada, bastacon que sea razonablemente aceptable y se tenga la voluntad de mejorarla. Noobstante, aunque una innovacin sea pequea debe siempre aspirar a ser lder en sucampo; en caso contrario, probablemente no sea lo suficientemente innovadora.
En cuarto lugar, no pretenda innovar para el futuro, innove para el presente. Sila innovacin no permite una aplicacin inmediata, ser una idea brillante pero nodar lugar al nacimiento de una empresa.
En quinto lugar, la innovacin es trabajo. Ciertamente, la idea original requieretalento, ingenio y predisposicin, pero junto a esas cualidades tambin exigediligencia, constancia y dedicacin.
Finalmente, la innovacin est orientada a la sociedad y, en consecuencia,debe estar siempre cerca del mercado, enfocada al mercado y dirigida hacia elmercado.
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Puede ocurrir que despus de haber reflexionado sobre las diversas facetasdel negocio que se piensa llevar a la prctica y de haber respetado las condiciones oprincipios de esa reflexin, no haya surgido ninguna idea original. En este caso espreciso volver a insistir en el comentario con el que se inici este epgrafe: aunque laoriginalidad puede ser importante, no es imprescindible. Crear una empresa exige,como requisito inexcusable, trabajo, no genialidad. Las personas con mayor creati-vidad tendrn ideas ms originales, lo que no est tan claro es que las ideas msoriginales acaben siendo las de mayor xito. En la mayora de los casos, losproblemas en la creacin de empresas no derivan de la falta de ideas sino de ladisposicin y voluntad de llevarlas a cabo.
1.4. LA EVALUACIN DE LA IDEA
Como se ha indicado con anterioridad, los mdulos siguientes presentarn unametodologa que permitir evaluar la posibilidad de llevar a la prctica la idea, esdecir, analizar la factibilidad o viabilidad del proyecto.
Cuando se habla del anlisis de factibilidad de una idea, se deben considerartres tipos de viabilidad:
a) Viabilidad tcnica, que refleja la posibilidad de fabricar el producto oprestar el servicio que se quiere ofrecer a los clientes. Probablemente seraun xito una empresa que se dedicara a producir y comercializarmotores que emplearan como combustible agua en lugar de gasolina; sinembargo, tal posibilidad no es -al menos que se sepa- tcnicamente factible.
b) Viabilidad comercial, que expresa la posibilidad de que el producto oservicio ofrecido sea aceptado y adquirido por los clientes. Son muynumerosos los productos que salen al mercado y son retirados al poco tiempodebido a que no han conseguido ser deseados por los clientes. Por ejemplo,hace algunos aos la empresa Cruzcampo sac al mercado un productollamado Spring Go; bebida que, a pesar de su calidad tcnica y una ampliacampaa publicitaria, no lleg a calar en los consumidores potenciales. Elanlisis de la viabilidad comercial exige comprender las expectativas ypreferencias de los clientes para determinar el grado en que un producto oservicio se ajusta a sus necesidades. Muchos productos y servicios que hantenido xito en un mercado pueden no ser viables comercialmente en otrosdebido a las diferencias en las preferencias de los consumidores. As pues,la introduccin de nuevos productos y servicios supone un riesgocomercial, que slo podemos comprender y reducir mediante un examenprofundo del mercado.
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c) Viabilidad econmica, que indica la posibilidad de que el negocio proyec-tado sea rentable, es decir, que proporcione un beneficio que satisfaga lasexpectativas del empresario. Cuando el coste de un producto o servicio eselevado, y no se puede fijar un precio alto, la venta de dicho producto oservicio no ser rentable. Hace tambin algunos aos, se estudi la posibi-lidad de abrir una fbrica de automviles Biscuter (vehculo pequeoespecialmente apropiado para ncleos urbanos) en la provincia de Huelva. Lafabricacin del automvil era tcnicamente factible; probablemente hubierasido bien aceptado por los clientes, es decir, hubiera sido comercial-mente viable; sin embargo, la inversin requerida y el coste de fabricacinhicieron que el proyecto no fuera econmica o financieramente viable.
Estos comentarios constituyen una breve introduccin al anlisis y evaluacinque se ir desarrollando posteriormente y, por esta razn, no parece convenienteinsistir ahora en los mismos. No obstante, s parece adecuado que, en este momento,el futuro empresario lleve a cabo lo que se podra denominar una "evaluacin concep-tual" de la idea, que le permita comprender las caractersticas del negocio ydeterminar las posibles acciones a emprender. Esta evaluacin conceptual consisteen responder de la forma ms objetiva posible a dos cuestiones bsicas:
- Cmo es su idea en comparacin con lo que ya existe en el mercado?
- Cunto riesgo implica llevar a la prctica la idea?
Estas preguntas suponen una clasificacin de las ideas o futuros negocios enfuncin de dos variables: el grado de innovacin y el nivel de riesgo.
El grado de innovacin hace referencia a la creacin de algo nuevo, de algodiferente. Con frecuencia se tiende a ser parcial en la apreciacin del grado deoriginalidad de las ideas; se considera que el proyecto es totalmente novedoso, nico,genial, cuando en realidad supone una simple modificacin de algo que ya existe. Elempresario debe ser objetivo en la valoracin; para ello, contar con la opinin deexpertos y amigos (con la precaucin de que otros no se apropien de la idea) y, sobretodo, se aplicar a una rigurosa y exhaustiva observacin de la realidad.
El nivel de riesgo est relacionado con las prdidas econmicas que elempresario puede sufrir en caso de que el proyecto no prospere. Ciertamente, abriruna fbrica (que exige la compra de maquinaria y materias primas, la contratacin devarios operarios, en definitiva, una elevada inversin) implica, en principio, un riesgomayor que la apertura de una pequea tienda de ropa. No obstante, el nivel de riesgoes una variable subjetiva, pues depende de las caractersticas y recursos de lapersona que acomete la inversin. As, en el caso de la tienda de confeccin, el riesgoser probablemente menor para una persona que posee una gran fortuna que paraotra que slo dispone de unos pequeos ahorros. Igual que con el grado de innova-cin, el empresario debe establecer el nivel de riesgo que, segn su opinin, suponellevar a la prctica su idea. Se trata, no hay que olvidarlo, de una primera aproximacinal riesgo del negocio que, con posterioridad, ser cuantificado de forma ms precisa.
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Si se considera que el grado de innovacin puede ser alto o bajo, y que lomismo sucede con el nivel de riesgo, es posible clasificar los futuros negocios encuatro categoras, tal y como se indica en la figura.
En el cuadrante superior izquierdo se encuentran los negocios de alta innova-cin y bajo riesgo, esto es, negocios que parten de una idea realmente novedosa yque conllevan poco riesgo, debido probablemente a que la inversin que requieren esreducida. Hace algn tiempo se inici una actividad que consista en ofrecer serviciosexternos de secretara a profesionales y empresas. Este negocio tuvo bastante xitoal proporcionar a esos profesionales y empresas un servicio totalmente nuevo; aparte,su desarrollo no exiga una gran inversin (equipo telefnico e informtico, uno o dosempleados). Estos proyectos originales, de poca inversin, son los que desea todoempresario; sin embargo, encontrar ideas realmente originales que puedan llevarse ala prctica no es fcil. Adems, este tipo de negocios tiene un problema potencial: larapidez con que es imitado por los competidores, debido a la reducida inversin quesupone y a la imposibilidad, en la mayora de los casos, de proteger la innovacin.Cuando un nuevo bar o una nueva tienda tiene xito, se puede apreciar la rapidez conla que nuevos establecimientos, con las mismas caractersticas, se abren alrededor,diluyendo el xito y los beneficios del pionero. Si no es posible proteger de algnmodo la innovacin (por ejemplo, si el bar se instala en una casa con terraza desdela que se divise con claridad y belleza la Giralda o la Alhambra, pocos bares podrnimitar esa caracterstica), la nica forma de mantener el xito es la innovacincontinua, es decir, estar siempre un paso por delante de los competidores en lo quese refiere a la satisfaccin de las necesidades de los clientes. Ello exige dosrequisitos: por un lado, creatividad e imaginacin en el empresario y los directivos dela empresa para captar la evolucin de las preferencias de los clientes, y por otro,voluntad de invertir, esto es, dedicar gran parte de los beneficios de la empresa aconcretar nuevas ideas e iniciativas. Veamos a continuacin un claro ejemplo: lahistoria de un bar de xito.
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Dos amigos muy jvenes, tras la corta experiencia de la explotacin deuna terraza de verano, decidieron asociarse con el propietario de un quiosco-bar situado en un cntrico parque de una ciudad andaluza. Su deseo era abrirun establecimiento completamente diferente al resto de los quioscos queexistan en ese parque o en otros de la localidad. Pensaron en convertirlo,exclusivamente, en un bar de copas, en el que la clientela pudiera bailar hastaaltas horas de la madrugada.
Para ello tomaron una serie de decisiones encaminadas a adecuar ellocal al fin establecido: aumentaron la longitud de la barra del bar, ampliaron elespacio dedicado a los consumidores para que estos pudieran moverse concomodidad, redujeron el abanico de los precios de las bebidas, contrataronguardias de seguridad para controlar la entrada y, sobre todo, ofrecieron alpblico actuaciones de msica de salsa en directo.
La apertura del bar fue un autntico xito, que se fue prolongando cadafin de semana. Sin embargo, dos meses despus de la inauguracin, laafluencia al establecimiento disminuy de forma notable, debido a que a pocadistancia haba abierto un nuevo local, de las mismas caractersticas, a unosprecios ms baratos. La empresa contraatac en precios, y la clientela de cadaestablecimiento se fue estabilizando, aunque reducindose progresivamentedada la apertura de nuevos bares con idnticos atributos.
Al cabo de una serie de meses, los socios de la empresa se reunieronpara decidir acerca del futuro. Los dos socios ms jvenes estaban dispuestosa continuar en el negocio pero innovando. Tenan una serie de iniciativasoriginales (creacin de un club de socios, establecer sesiones diferentes paradistintos pblicos, llevar a cabo una campaa de publicidad agresiva,establecer acuerdos de colaboracin con restaurantes y negocios dehostelera), pero todas ellas exigan una cierta inversin, a la que habra quedestinar gran parte de los beneficios obtenidos.
Sin embargo, el propietario del local estaba satisfecho con los benefi-cios que estaba obteniendo, y no estaba dispuesto a renunciar a parte de ellospor la puesta en marcha de iniciativas cuyo xito y rentabilidad no pareca muysegura.
En el cuadrante superior derecho se sitan los negocios de alta innovacin yelevado riesgo, esto es, ideas que son sumamente originales pero que requieren unagran inversin. Cualquiera deseara descubrir un nuevo frmaco que sirviera paracurar una enfermedad extendida. La introduccin de ese medicamento supondra unagran innovacin, pero tanto el descubrimiento como la fabricacin y comercializacinexigiran una inversin cuantiosa, que actualmente slo las grandes empresasfarmacuticas estn en condiciones de acometer. Existen inventores que descubrenuna nueva mquina o dispositivo (por ejemplo, una mquina clasificadora de fruta oun nuevo sistema de refrigeracin), pero que carecen de los recursos para crear la
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empresa que fabrique y comercialice ese producto. En estos casos, el empresario-inventor puede recurrir a ssuubbccoonnttrraattaarr parte de la produccin de piezas ycomponentes a otras empresas, con lo que reduce la inversin necesaria, o puedeacudir a aaccuueerrddooss ddee ccoollaabboorraacciinn con otras firmas que estn dispuestas a compartirparte de la inversin necesaria. No obstante, antes de emprender cualquier accin, elempresario debe proteger su innovacin, bien mediante ppaatteenntteess o a travs decualquier otro sistema de ddeerreecchhooss ddee pprrooppiieeddaadd.
La casilla inferior derecha corresponde a los negocios de baja innovacin yalto riesgo, que constituyen la situacin ms habitual para la mayora de empresasque se crean. La apertura de una nueva tienda, de un nuevo bar, de un nuevo restau-rante, de una nueva copistera... implica una elevada inversin para los promotores,pues con frecuencia comprometen en la empresa sus ahorros de muchos aos o seendeudan. Por esta razn, para estos empresarios el desarrollo de su proyectosupone un riesgo elevado. Por otro lado, los nuevos negocios no son muy diferentesa los ya existentes: en el mejor de los casos, se limitan a introducir pequeas modifi-caciones que no pueden ser calificadas, con rigor, como originales o muy innova-doras. En esta situacin, la accin del empresario debera ir encauzada a buscaralguna idea original e innovadora que le permitiera diferenciarse de los competidores.No obstante, como ya se seal, este consejo no resulta fcil de seguir, pues esbastante complicado conseguir vveennttaajjaass ccoommppeettiittiivvaass en un sector donde no suelenexistir. Los comentarios del epgrafe anterior sobre formas de innovar pueden ayudar,pero no garantizan que la idea original surja. A causa de esta dificultad, la principalrecomendacin para los empresarios de negocios de esta naturaleza es que seansistemticos en su quehacer y elaboren un plan de empresa riguroso, en el queestablezcan objetivos viables y previsiones aceptables. Se puede decir, incluso, quelos anlisis y evaluaciones deben hacerse con una cierta actitud conservadora. Eneste tipo de negocios la capacidad de gestin, entendida en un sentido amplio, sueleser un factor fundamental para la supervivencia y xito de la empresa. El empresariodebe ser sistemtico y riguroso en el anlisis de los costes, en la planificacinfinanciera, en la gestin del personal, en el diseo de su plan de marketing, en laadquisicin y mantenimiento de los equipos...
La casilla inferior izquierda corresponde a negocios relativamente seguros,con poco riesgo pero conservadores, es decir, con un reducido potencial de benefi-cios. Es bastante difcil que el empresario consiga hacerse rico con este tipo de inicia-tivas. A modo de ejemplo, se puede mencionar al mdico que abre su propia consulta,al fontanero que monta su propio negocio de fontanera, la casa rural que se convierteen alojamiento turstico... La inversin requerida para crear estas empresas suele sermnima, pero su grado de innovacin tambin suele ser muy reducido, pues estosempresarios o profesionales se dedican prcticamente a lo mismo que los ya estable-cidos. Por qu, entonces, las personas se implican en negocios de esta naturaleza?Porque, aunque ofrecen pocas posibilidades de hacer fortuna, proporcionanautonoma y una cierta seguridad econmica al empresario. Incluso, si la persona eseficaz y eficiente en el desempeo de su actividad, puede alcanzar unos elevadosrendimientos monetarios y una desahogada posicin econmica.
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El empresario debe llevar a cabo una evaluacin rigurosa y objetiva de la ideaque piensa llevar a la prctica. Una vez situado el negocio en alguna de las cuatrocasillas sealadas, est en condiciones de reflexionar sobre las acciones mspertinentes para conseguir el xito.
El empresario debe comprender que cuanto ms innovadora sea una idea,cuanto ms original, mayores beneficios puede proporcionar. No obstante, tambin hade tener presente que esos elevados beneficios atraern a nuevos competidores y, portanto, desaparecern si el empresario no es capaz de establecer algunos mecanismosde proteccin de la innovacin. Estos mecanismos estn relacionados con el nivel deriesgos. Si el riesgo de la creacin de la empresa es alto, disuadir a muchos posiblescompetidores de entrar en la actividad, si bien la empresa deber esforzarse porestablecer continuamente nuevas barreras que dificulten el ingreso de otras empresas.Si el riesgo es reducido, la empresa se ver forzada, para mantener sus beneficios, atomar iniciativas que la coloquen en una posicin de ventaja frente a sus posiblesrivales: conseguir la fidelizacin de los clientes, buscar alguna diferenciacin difcil dereproducir o introducir permanentemente innovaciones que coloquen a la compaasiempre un paso por delante de sus competidores. La adopcin de estas iniciativasexige en el empresario capacidad para percibir la situacin y evolucin competitiva,una actitud dinmica y creativa, y la voluntad de invertir en su negocio.
Por otro lado, si el grado de innovacin es reducido, difcilmente se puedenesperar beneficios espectaculares. No obstante, una adecuada capacidad degestin, una dedicacin a su negocio y el posible asesoramiento de expertos cuandoel problema lo requiera, pueden permitir a un empresario situar un negocio conven-cional como lder de un sector y obtener una elevada rentabilidad.
Pero junto a esta evaluacin conceptual de la idea, y adems de los anlisisde viabilidad apuntados, el empresario debe llevar a cabo una ltima evaluacin, quese refiere a s mismo: un test de compromiso personal. El empresario debe analizarsepara conocer el grado en que est ilusionado con su proyecto; un proyecto que va aexigir mucho esfuerzo y trabajo, mucha dedicacin y, como ya se seal, tambinmucha fe. Esta ltima evaluacin personal exige algunas reflexiones acerca de lascaractersticas del empresario.
1.5. LAS CARACTERSTICAS DEL EMPRESARIO
Los resultados de un estudio sobre la empresa en Andaluca han puesto demanifiesto que el 50% de los empresarios andaluces cre sus empresas sin la colabo-racin de otros socios o promotores; mientras que otro 22% cont con la ayuda defamiliares, sobre todo para hacer frente a la inversin necesaria para materializar susideas. Estos porcentajes, que pueden ser extrapolados a otras regiones o zonasgeogrficas, indican que la tarea del promotor es fundamentalmente individual.Aunque el empresario puede contar con el apoyo moral, afectivo y, a veces,financiero, de parientes y amigos, va a emprender una aventura en solitario, lo queexige una gran entereza de nimo y, como antes se apunt, grandes dosis de ilusin.
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No obstante, muchas empresas han sido creadas por varios promotores, doso ms personas que han dedicado su tiempo y esfuerzo a la concrecin de una idea;idea que surge y adquiere forma en la mente de un individuo que posee el suficienteentusiasmo para contagiar y comprometer a otros en el proyecto. El proceso decreacin de una empresa est jalonado de numerosos obstculos, siendo imprescin-dible que todos los socios estn impregnados de la misma ilusin por llevar a laprctica una idea que, necesariamente, debe ser compartida
Sea uno o sean varios los promotores de una empresa, existen determinadosaspectos personales que deben ser analizados. De ellos se derivan dos cuestionesque merecen una especial atencin: en primer lugar, por qu una o varias personasdeciden convertirse en empresarios, esto es, cules son los motivos que impulsan aun individuo a crear su propia empresa; en segundo lugar, cules son los rasgos oatributos que definen al buen empresario.
Respecto a la primera cuestin, si se hiciera una encuesta a la poblacin engeneral sobre los motivos que empujan a una persona a convertirse en empresario, esrazonable suponer que una amplia mayora opinara que el deseo de hacerse rico oprosperar econmicamente es la motivacin fundamental. Sin embargo, cuando estamisma pregunta se ha formulado a los propios empresarios, esta razn no haaparecido en primer lugar, ni siquiera ha sido calificada como importante; aunque espreciso indicar que el entorno socioeconmico al que se refera el estudio pudierahaber alterado sustancialmente los resultados. La mayora de las investigaciones hamostrado que la motivacin ms general y profunda de los empresarios al crear supropia empresa ha sido el deseo o la necesidad de independencia. A los empresariosles cuesta someterse a una autoridad y son incapaces de trabajar en una estructurajerrquica.
Este primer motivo est estrechamente relacionado con otros dos que tambinse mencionan como muy importantes en el citado estudio: la posibilidad de poner enprctica las propias ideas y la de crear algo propio. Con la creacin de su empresa,el promotor busca su autorrealizacin personal que, con independencia del xitoeconmico, deriva de emprender una aventura en el mundo de los negocios. Muchasson las personas que despus de haber tenido xito en una empresa, incluso trashaberse desprendido de ella con elevadas plusvalas, se comprometen en nuevosproyectos simplemente porque son precisamente eso, empresarios.
Por debajo de esos tres motivos principales, la mayora de los estudios sealanuna serie de motivaciones, que estn ms o menos relacionadas con los aspectos oconsecuencias econmicas de la creacin de una empresa: afn de independenciaeconmica, consecucin de un patrimonio personal, deseos de ganar ms dinero quetrabajando a sueldo e imposibilidad de encontrar trabajo. Este ltimo motivo haadquirido una gran importancia en los ltimos tiempos, pues la situacin dedesempleo que hemos padecido, y que an padecemos, ha empujado a muchaspersonas, principalmente jvenes, a considerar la creacin de una empresa como unaalternativa laboral factible. As, en el estudio realizado en Andaluca, que ya fue
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mencionado, se seala que los pequeos empresarios andaluces se muevenfundamentalmente por su afn de prosperar econmica y socialmente, y por lanecesidad de proporcionarse un puesto de trabajo a s mismos.
Algunos estudios han destacado la infancia dura y los comienzos difciles quehan padecido muchos grandes empresarios, situacin anloga a la sufrida por unelevado nmero de desempleados. A modo de ejemplo se pueden citar las palabrasde ngel Iglesias, presidente de Ikusi: "... A los diecisis aos me vi obligado aestablecerme profesionalmente por mi cuenta. Trabajaba como botones para unimportante notario, pero el sueldo no alcanzaba para cubrir las necesidades de casa,con mi padre enfermo. En esa situacin, el gerente de un importante hotel donostiarrame ofreci la posibilidad de mejorar. Sin embargo, el da sealado para la entrevistani me recibi. Entonces tom la decisin que ha marcado el resto de mi vida: no debavolver a la notara, pero segua necesitando dinero y apost por hacerme empresario.Con mucho esfuerzo, sent las bases de lo que hoy es Ikusi, una compaa con 425trabajadores".
Ciertamente, las motivaciones econmicas son importantes, sobre todo en unentorno donde el desempleo ofrece pocas expectativas a las personas. En estecontexto, no resulta extrao encontrar empresarios cuya fuerza motivadora sea la deprosperar econmicamente o, simplemente, asegurarse un puesto de trabajo. Noobstante, parece conveniente que, junto al deseo de alcanzar una seguridadeconmica, el promotor tambin se mueva por la ilusin de crear algo propio, dematerializar una idea que es suya. De esta forma, es posible que algunos de losobstculos sean ms fciles de superar o, al menos, se ponga ms empeo enhacerlo. Es posible, adems, que una vez materializada la idea y lograda una relativaestabilidad econmica, el empresario vaya ms all y centre sus esfuerzos en hacercrecer su empresa o en concretar nuevas ideas que, sin duda, le saldrn al paso.
Respecto a la segunda cuestin, esto es, los rasgos que caracterizan al buenempresario, se debe hacer una primera matizacin. En el desarrollo de sus tareas, elempresario ha de cumplir dos funciones que, en ocasiones, resulta difcil compatibi-lizar: la de promotor de una idea y la de gestor de su empresa. En el primer caso, elempresario ha de poseer las virtudes propias del emprendedor, junto con ciertaexperiencia y conocimiento profesional de la actividad que pretende desarrollar. En elsegundo, debe tener capacidad de gestin empresarial, lo que le exigir formarseadecuadamente o recurrir al asesoramiento externo o a la contratacin de directivosprofesionales. Puesto que estas reflexiones estn orientadas a la creacin de laempresa, los comentarios que siguen se centrarn, principalmente, en las cualidadesdel promotor, si bien finalmente se apuntarn algunas observaciones acerca de lacapacidad de direccin.
Al analizar estos atributos, una primera puntualizacin parece necesaria: losrasgos que se van a enumerar definen al buen empresario, pero no todos los buenosempresarios poseen en grado extremo todas y cada una de estas caractersticas. Noobstante, por regla general, los empresarios tienen activadas estas cualidades enmayor grado que el resto de las personas.
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En primer lugar, los buenos empresarios tienen una fuerte necesidad de logro,es decir, sienten un intenso deseo de alcanzar el xito, no tanto por las consecuen-cias que conlleva sino por el xito en s mismo. El empresario encuentra una fuerterecompensa intrnseca cuando su idea se materializa en una empresa. De ah elcarcter inquieto de numerosos empresarios, siempre con iniciativas que llevar a laprctica, incluso cuando su situacin econmica les permitira una vida tranquila yplacentera.
En segundo lugar, los buenos empresarios creen ms en el control interno queen el destino. Los empresarios piensan que las personas pueden ejercer algn controlsobre los hechos y el entorno que les rodea: los resultados dependen de las propiasactitudes, habilidades y decisiones. Frente a este control interno, los individuos queconfan ms en el control externo estiman que los acontecimientos estn determi-nados por fuerzas externas y ajenas a la persona (destino, casualidad, etc.). Comocuriosidad se puede sealar que algn estudio ha puesto de manifiesto que losempresarios son menos propensos a participar en juegos de azar que las personasdedicadas a otras actividades.
En tercer lugar, el buen empresario tiene una enorme capacidad de trabajo:son muchas las horas dedicadas a la concrecin del proyecto, pero ms an las queexige el desarrollo de la empresa. No existen horarios, ni descansos preestablecidos,al menos hasta que la empresa haya conseguido consolidarse en el mercado.
En cuarto lugar, el empresario es una persona con espritu de riesgo o conpropensin a asumir riesgos. No obstante, es preciso comprender adecuadamenteeste atributo. En general se piensa que el empresario es una persona temeraria,siempre dispuesta a aceptar grandes desafos; sin embargo, los estudios hanmostrado que tal impresin no se ajusta a la realidad. El empresario tiende ms biena asumir riesgos moderados con una gran confianza en su capacidad para influir enel curso de los acontecimientos. El empresario tiende a sobreestimar la probabilidadde xito en situaciones nuevas, ya que tiene gran confianza en s mismo y en susposibilidades. El empresario acomete aquellas iniciativas en las que considera quetiene un control interno sobre la situacin. La historia que se narra a continuacin esuna ancdota en la vida de Ramn Areces, que refleja su carcter y espritu empren-dedor y que sirve de ejemplo de las ideas y comentarios vertidos anteriormente.
Cuando se abri uno de los centros andaluces de Hipercor, Ramn Arecestena previsto acudir a la inauguracin oficial del mismo. Uno de los proveedoresdel centro estaba muy interesado en conocer y saludar personalmente al fundadorde El Corte Ingls, y as se lo comunic al gerente del establecimiento para quehiciera las gestiones oportunas con el fin de facilitar el encuentro. Aunque laagenda del da estaba muy saturada, el gerente encontr un pequeo hueco y, trashablar con D. Ramn, se estableci un pequea entrevista.
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El proveedor expres a D. Ramn la admiracin que senta por laempresa tan extraordinaria que haba creado y desarrollado, y finalmente lepregunt: Cul era el secreto para el xito y el desarrollo de la empresa?
Ramn Areces reflexion unos breves momentos y, a continuacin, lepregunt: A qu se dedica su empresa? El proveedor le respondi que erauna pequea empresa de productos alimenticios. D. Ramn le volvi apreguntar: y cuntos empleados tiene usted? Diez fijos y algunos eventualesen las pocas de ms trabajo. Le pregunt de nuevo: y cunto factura ustedal ao? Alrededor de cien millones, le contest.
Tras esta breve conversacin, Ramn Areces le dijo: "Pues el ao queviene vamos a intentar facturar 200 millones de pesetas". El empresario sesorprendi y le seal: "Pero, D. Ramn, eso supone una gran inversin eninstalaciones y la contratacin de nuevo personal. Supone reinvertir todos losbeneficios y, probablemente, tener que acudir a los bancos". Y Ramn Arecesle dijo: "Ese es el trabajo del empresario, esa es la forma de hacer prosperar laempresa. Si tiene confianza en su negocio invierta en l; invierta su dinero, suesfuerzo y gran parte de su vida".
En quinto lugar, el buen empresario posee intuicin y visin de futuro. Por unlado, tiene intuicin, es decir, es capaz de captar e identificar los problemas, lasoportunidades y las amenazas antes que las dems personas. Por otro lado, elempresario tiene visin de futuro, pues posee la capacidad de imaginar un proyectode empresa por el cual luchar; proyecto que supone una reflexin a largo plazo.
En sexto lugar, el buen empresario es una persona de accin que tolera laambigedad y la incertidumbre. La creacin de una empresa es una actividad muypoco eessttrruuccttuurraaddaa, es difcil conocer las circunstancias y contingencias que van aaparecer en el proceso. No obstante, los empresarios prefieren, por su propiocarcter, tareas no rutinarias que requieran iniciativa personal y que impliquen ciertoreto. Esta cualidad, en lo que se refiere a la actitud emprendedora, conduce a vecesa situaciones extremas. As, existen empresarios que ven disminuir su ilusin por laempresa cuando sta se desarrolla y, por esta causa, continuamente estn poniendoen marcha nuevas iniciativas empresariales, dejando al frente de sus compaas aotras personas con capacidad de gestin. Relacionando este atributo con el delriesgo, es posible afirmar que los empresarios son personas realistas pero optimistas,capaces de afrontar riesgos en situaciones nuevas y poco estructuradas.
En sptimo lugar, el buen empresario es capaz de aprender de la experiencia.La experiencia no se considera como un simple transcurrir del tiempo, sino como unasucesin de acontecimientos cuyas consecuencias se comprenden y de los cuales esposible extraer alguna enseanza. En especial, los empresarios aprenden de losfracasos, de las decisiones y acciones equivocadas, pues stas permanecen en lamemoria ms tiempo que los xitos. Siempre debe considerarse el fracaso como unaoportunidad para innovar y actuar en consecuencia. El empresario desea y necesita
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informacin concreta, fiable y rpida sobre cmo lo est haciendo, sobre la medidaen que va alcanzando sus objetivos.
En ltimo lugar, el buen empresario debe poseer capacidad de trato. Con estaexpresin se describe toda una serie de cualidades relacionadas con la disposicinpara relacionarse con otras personas: capacidad para liderar y dirigir un grupo, saberdescentralizar y repartir responsabilidades, ser un buen comunicador, saber escuchary estar predispuesto a sacar provecho de todas las sugerencias de su equipo,disponer del suficiente equilibrio emocional para poder trabajar en condiciones deestrs, etc.
Todos los rasgos precedentes son atributos personales deseables en elempresario, que ste posee de forma innata o puede desarrollar en algunos casos.Pero junto a estas cualidades, se debe mencionar otra caracterstica que cada vezadquiere mayor importancia: la preparacin profesional, que debe dar lugar a laeficiencia directiva. Este rasgo se puede calificar como externo, en la medida que elempresario puede adquirirlo mediante la formacin.
La eficiencia directiva permite explicar las diferencias de beneficios y derentabilidad entre empresas que, aparentemente, tienen las mismas caractersticas.As pues, puede definirse como la capacidad de las personas responsables de laempresa para conseguir el mximo rendimiento de los factores o elementos queintegran el negocio. De una forma ms concreta, consiste en ejecutar correctamentelas funciones de la direccin. Estas funciones podemos reducirlas a las siguientes:planificar, organizar, dirigir y controlar. El propio nombre de cada una de esas tareasnos informa sobre su contenido: fijacin de los objetivos y diseo de las lneas deaccin que la empresa desarrollar, estructuracin de los medios que la empresaposee, liderazgo y motivacin de las personas que componen la organizacin, yevaluacin del funcionamiento de todo el sistema en relacin con los finesperseguidos. La ejecucin correcta de esas funciones implica que el empresarioposee las capacidades necesarias, capacidades que requieren una formacin ampliay variada, como seguidamente veremos.
La relacin entre formacin y eficiencia directiva constituye un tema controver-tido, en el que siempre aparecen ejemplos contradictorios que tratan de refutar lasopiniones ms generales. El caso de la persona sin formacin que alcanza un xitoextraordinario con un nuevo negocio, basndose exclusivamente en su experiencia oen su intuicin, o el fracaso del titulado superior, con numerosos diplomas en lasuniversidades ms prestigiosas, que no consigue siquiera la supervivencia de laempresa, son ejemplos que se citan con frecuencia. Todas estas situaciones, ymuchas ms que podran mencionarse, nos advierten que la formacin necesariapara alcanzar la eficiencia directiva no puede ser entendida en un sentido restrictivo;pero tampoco deben conducirnos al extremo opuesto de considerar que cualquierformacin, incluso la no-formacin, puede ser apropiada.
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Ciertamente, para tener xito no basta con aplicar mecnicamente reglaseconmicas, matemticas o administrativas que expliquen las relaciones entrevariables. La casustica es tan extensa que los modelos preconcebidos deben seradaptados por el juicio y el criterio del buen director para alcanzar esa denominada"eficiencia directiva". Sin embargo, en el mundo cada vez ms exigente y competitivoen el que se desenvuelven las empresas, esa eficiencia directiva no puede sersostenida permanentemente por la intuicin del empresario innovador o la experienciadel empresario de xito.
Se comentan con frecuencia los casos de empresarios innovadores que,partiendo de un pequeo negocio, han construido grandes imperios. El mrito deestas personas es doble. Por un lado, tener la valenta de convertir su idea en realidad-innovar- con todas las dificultades que ello conlleva. Por otro lado, mantener laevolucin y supervivencia de su empresa a pesar de las mltiples dificultades queaparecen en su desarrollo. Y, contrariamente al pensamiento ms extendido, paraambas tareas la formacin resulta fundamental, aunque quiz de diferente carcter enuno u otro caso.
La innovacin, como se ha sealado anteriormente, no es un proceso aleatorioque se base exclusivamente en "la suerte de tener una buena idea". Se trata ms biende un anlisis sistemtico de las fuentes de la innovacin que implica el conocimientode la realidad en la cual sta va a germinar. Ese anlisis y ese conocimiento sonsimplemente los frutos de la formacin y la experiencia.
Mantener la existencia de la empresa implica la reflexin y el juicio pertinentey permanente sobre los diversos factores, tanto internos como externos, quecondicionan su desarrollo. En muchas ocasiones, ese juicio desemboca en lanecesidad de contratar profesionales que se encarguen de determinadas reas de laempresa que el fundador o empresario no puede dominar. Otras veces, la reflexinsobre el porvenir de la empresa puede conducir a la obligacin de desprenderse dela propiedad de la misma, o de parte del capital, para poder enfrentarse a la nuevarealidad competitiva. En cualquier situacin, incluso en este ltimo caso extremo, elanlisis sistemtico por parte del empresario resulta fundamental para adoptar lasdecisiones correctas; y, lgicamente, ese anlisis debe sustentarse en una adecuadaformacin.
Vemos pues que la formacin tiene mltiples facetas y que con dicho trminono nos estamos refiriendo a unos conocimientos precisos sobre determinada materia.Esta formacin debe conferir al empresario una habilidad: adoptar las decisionescorrectas o rectificar cuando las decisiones no han sido las adecuadas. La personadebe poseer la capacidad de aprehender la informacin y depurarla, comprender elproblema, determinar las posibles alternativas y evaluarlas, elegir la ms adecuada, ytener la voluntad de implantar la decisin adoptada. En consecuencia, el empresariodebe atesorar conocimientos sobre las diversas reas de negocio y sobre los aconte-cimientos del entorno que, a corto o largo plazo, pueden afectar a su empresa.
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Estos conocimientos no son fciles de adquirir. Algunos pueden aprenderse enlas escuelas y centros de formacin especializados en gestin empresarial o en otrasdisciplinas conexas; otros deben proceder de la experiencia de las personas. En losltimos aos han surgido numerosos centros de formacin, tanto pblicos comoprivados, especializados en la enseanza de las tcnicas y capacidades para ladireccin empresarial. Con independencia de la mejor o peor calidad, la proliferacinde estos lugares de enseanza tendr una clara repercusin positiva, a medio y largoplazo, sobre la elevacin del nivel de eficiencia directiva de las empresas espaolas
Respecto a la experiencia, debemos sealar que dicho trmino ha de serentendido en su justa medida. La experiencia en los negocios no nace del tiempo, nohace referencia a la antigedad o a los aos de trabajo; surge, ms bien, del aprendi-zaje de la toma de decisiones, es decir, del anlisis y comprensin de las consecuen-cias de una u otra resolucin ante situaciones distintas. Algunas personas pasarn ensus vidas por vicisitudes diversas, que les proporcionarn una gran experiencia; otras,sin embargo, no tendrn esa oportunidad. En ambos casos, pero sobre todo en elsegundo, es muy importante que los empresarios, actuales y futuros, puedanaprender y asumir la experiencia de otras personas. Los mtodos para conseguirloson muy variados: charlas, conferencias y seminarios, formacin en el mtodo delcaso, asistencia a reuniones de empresarios, trabajos en prcticas...
En definitiva, la mezcla de formacin y experiencia, junto a esa "vocacin"empresarial que conlleva la voluntad de asumir el riesgo y la responsabilidad de lasdecisiones, generan ese concepto un tanto ambiguo que hemos denominado"eficiencia directiva".
En resumen, esta preparacin profesional abarca dos aspectos principales:por un lado, la disposicin de un amplio conocimiento del sector y de los productosde la empresa y, por otro, la posesin de una formacin empresarial suficiente.Respecto al primero, diversos estudios han demostrado que las empresas creadaspor personas que ya tienen una experiencia anterior en el sector concreto en el queopera la firma, tienen ms probabilidades de xito, aunque existen abundantes ysignificativas excepciones a este principio. En relacin con la segunda, numerososejemplos han puesto de manifiesto que la falta de conocimientos en gestin empresa-rial puede provocar errores irreparables. CCrriissiiss ffiinnaanncciieerraass,, pprroobblleemmaass ddee ssuummiinniissttrrooss,,pprrddiiddaa ddee cclliieenntteess yy mmeerrccaaddooss,, aallttaa rroottaacciinn ddeell ppeerrssoonnaall,, etc, podran haber sidoevitados si el empresario hubiese tenido una adecuada formacin en administracinde empresas.
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1.6. EL ANLISIS DEL ENTORNO
Como se ha indicado en el apartado anterior, el promotor de una ideaempresarial debe tener un conocimiento relativamente profundo de la actividad queva a desarrollar, lo que necesariamente exige un conocimiento y comprensin deleennttoorrnnoo en el que va a operar su empresa. El entorno puede ser definido como elconjunto de factores o fuerzas externas que influyen, o pueden influir, en la actuaciny en los resultados de la empresa. Como puede comprenderse, dicho conjunto deinfluencias es muy amplio y el empresario debe llevar a cabo alguna sistematizacinde las mismas para poder comprenderlas y analizarlas. En este sentido, es posiblediferenciar dos grandes tipos de entorno: el entorno general o macroentorno y elentorno sectorial o microentorno.
El macroentorno comprende aquellos factores que conforman el marcogeneral en el que se desenvuelven todas las actividades empresariales: factoressociales, demogrficos, gubernamentales, econmicos, tecnolgicos, etc, quepueden influir en la actuacin de la empresa. A su vez, cada uno de estos factorescomprende todo un conjunto de variables asimismo influyentes. As, por ejemplo,dentro de los factores demogrficos se consideran la tasa de crecimiento de lapoblacin, los procesos de emigracin e inmigracin, la distribucin por edades de lapoblacin...; dentro de los factores sociales se pueden incluir variables como el gradode analfabetismo, grado de formacin de la poblacin y de la mano de obra, climasocial imperante...; entre los factores polticos y legales se pueden considerar elsistema de partidos polticos, la ideologa del partido dominante, la legislacin sobredeterminadas cuestiones, la accin sindical...; dentro del grupo de variableseconmicas, la tasa de inflacin y su posible evolucin, la coyuntura econmica, lapoltica monetaria y fiscal, el tipo de cambio de la moneda...; y, finalmente, se puedenincluir como factores tecnolgicos los nuevos sistemas de informacin y comunica-cin, el desarrollo de nuevas tecnologas, la difusin de los conocimientos tcnicos...
El anlisis de esos factores no debe traducirse en un informe ms o menosriguroso y formalmente elegante, sino en una comprensin profunda del grado en quecada uno de esos factores y su posible evolucin representan una amenaza o unaoportunidad para la empresa, as como de la intensidad de esa posible amenaza uoportunidad. El crecimiento o disminucin de las ventas y el comportamiento de loscostes, vienen determinados, entre otros, por factores generales que es precisoconocer y comprender.
A modo de ejemplo, considrese un empresario que ha decidido abrir unaagencia de viajes. A continuacin se exponen unas breves reflexiones sobre algunosde los factores que pueden influir en su actividad.
Dentro de los factores econmicos, la bajada de los tipos de inters ha consti-tuido una tendencia fuerte en los ltimos aos, aunque todava existe unmargen para una posterior reduccin, dado el comportamiento de aqullos enotras economas europeas. Este factor y su posible evolucin representan una
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oportunidad para el negocio, debido al menor coste de los crditos y la mayorpredisposicin de los clientes a endeudarse para financiar sus viajes yvacaciones.
Dentro de los factores gubernamentales se puede mencionar la reduccin deiimmppuueessttooss ddiirreeccttooss, debido a la modificacin del Impuesto sobre la Renta delas Personas Fsicas. Esta rebaja permite que los consumidores dispongan deuna mayor cantidad de dinero para ahorrar y gastar y, por tanto, representa unaoportunidad para el negocio turstico.
Dentro de los factores sociales y demogrficos, el progresivo envejecimientode la poblacin, junto a unas mejores condiciones de vida y salud, estncreando un amplio grupo de personas mayores que encuentran en los viajesuna forma muy placentera de ocupar parte de su dilatado tiempo de ocio.
Dentro de los factores tecnolgicos, el uso de nuevos sistemas de comunica-cin como las videoconferencias, cuyo perfeccionamiento y desarrollo tcnicose acelerar en los prximos aos, representa una amenaza en la medida enque puede reemplazar a viajes de trabajo, de estudio, etc.
Dentro de los factores que se pueden calificar de socialmente emocionales, losaccidentes e incidentes en medios colectivos de transporte (autobs, tren,avin, barco) constituyen una amenaza para las compaas organizadoras deviajes tursticos. El nmero de siniestros es probable que se mantenga, dado elcreciente aumento del trfico de todo tipo.
El empresario debe llevar a cabo un anlisis, similar al realizado, de losfactores principales de su entorno general, lo que le permitir adoptar las accionespertinentes para aprovechar las oportunidades que ese entorno le ofrece y evitar lasamenazas. Como se ha podido comprobar, el nmero de factores del macroentornoes muy elevado. En consecuencia, el empresario debe saber identificar cules deesas variables son relevantes para la actividad que va a llevar a cabo y determinar suposible influencia como amenaza u oportunidad. As, por ejemplo, si una personadecide abrir un negocio de hostelera, como puede ser un restaurante, existirnmuchos factores del entorno general que tendrn poca o ninguna influencia sobreeste tipo de actividad (grado de formacin de la poblacin, paridad o tipo de cambiode la moneda, situacin de la balanza de pagos, coyuntura del mercado de capitales,convenios supranacionales...) y que, por tanto, no requieran un anlisis detallado. Endefinitiva, el empresario debe concentrarse en ese nmero reducido de variables quepuede afectar con claridad a la actividad que va a emprender (crecimiento de lapoblacin de la localidad donde se instale, nivel de renta de la poblacin, hbitos deconsumo y sociales de los ciudadanos...).
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Una vez analizadas las fuerzas principales del macroentorno, el empresario hade examinar el entorno sectorial, es decir, las caractersticas ms relevantes delsector en el que va a desarrollar su actividad. Inicialmente se puede definir el sectorcomo el conjunto de empresas que comercializan el mismo producto o prestan unservicio similar, como puede ser el sector de los bares, de los restaurantes, de lastiendas de ropa o de comida rpida. En numerosas ocasiones, la delimitacin delsector no resulta sencilla, pues sus fronteras aparecen borrosas, siendo perfecta-mente posible incluir o excluir determinadas empresas. No obstante, esta incerti-dumbre no plantea un problema grave, ya que el anlisis consiste en determinaraquellas fuerzas que pueden condicionar, de forma directa, la actuacin de laempresa. En este sentido, en el anlisis sectorial es posible identificar cinco fuerzasque son ejercidas por cinco tipos diferentes de actores.
En primer lugar, hay que conocer a los competidores actuales, es decir, lasempresas que estn ofreciendo el mismo o similar producto o servicio, y quedeterminan el grado de rivalidad observable en el sector. Se puede apreciar que enel sector de las copisteras la rivalidad es muy intensa, lo que se traduce en unacompetencia en precios y en una lucha continua por la captacin de clientes; por elcontrario, la rivalidad es ms dbil en el sector de los despachos profesionales dearquitectos o de mdicos, que no compiten en precios y ofrecen un producto diferen-ciado. Se puede afirmar, pues, que cuando existen muchos competidores, cuando elcrecimiento de la demanda es lento, cuando no existen diferencias entre losproductos o servicios ofrecidos por las distintas empresas o cuando las firmas tienenunos altos costes fijos, la competencia dentro del sector es muy intensa. Cuando elsector rene algunas de estas caractersticas, el empresario sabe que se enfrenta auna dura rivalidad que puede reducir los beneficios esperados.
En segundo lugar, es preciso identificar a los clientes de la empresa y el poderde negociacin que pueden ejercer. Existen empresas, como un mayorista depescado, una fbrica de confeccin o una firma de alimentacin, que tienen comonico cliente una gran empresa de distribucin (hipermercado, cadena de supermer-cados, etc.). Estas empresas tienen sus ventas aseguradas, pero estn sometidas alpoder de su cliente; de forma que este cliente, ante una coyuntura adversa o unaumento de la competencia, puede exigir a la compaa rebajas de precios o determi-nadas condiciones que reducirn su rentabilidad. Es preciso conocer a los futuros yposibles clientes, y comprender cmo pueden desplegar su poder de negociacin.En este sentido, el empresario debe reflexionar sobre la forma de fidelizar a susclientes ofreciendo un producto y servicio diferenciado. Este puede ser el caso de unmayorista que venda productos indiferenciados, similares a los ofrecidos por el restode competidores, pero logre unas superiores ventas ofreciendo servicios adicionalesa los clientes (crdito, entrega a domicilio...) u otros productos muy especializadosque slo pueden encontrarse en su establecimiento (estos productos pueden suponerun porcentaje reducido de las ventas totales, pero representan un reclamo paraalgunos clientes).
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Del mismo modo, en tercer lugar, hay que determinar las caractersticas de losposibles proveedores. Hace algunos aos, ser propietario de una gasolinera era unbuen negocio: existan pocas estaciones de servicio y la demanda de gasolina eracreciente. Sin embargo, las empresas se enfrentaban a un proveedor nico, queestableca todas las condiciones del suministro y limitaba los beneficios de laempresa. Hoy en da, los propietarios de gasolineras pueden cambiar de proveedor,lo que ha permitido incrementar su poder de negociacin; no obstante, los beneficiosno son mayores debido al aumento de la rivalidad interna como consecuencia de laelevacin del nmero de estaciones de servicio. Este ejemplo muestra la necesidadde considerar las diferentes fuerzas competitivas de forma conjunta y no individual-mente.
En cuarto lugar, el empresario debe tener en cuenta a los posibles competi-dores potenciales, es decir, aquellas empresas que an no desarrollan la actividadpero que podran entrar en juego si las perspectivas de beneficios fuesen buenas. Elingreso de estos competidores podra alterar sustancialmente la estructura del sector,provocando una ccoonncceennttrraacciinn y la desaparicin de muchas pequeas y medianasempresas, o bien el proceso contrario. El sector cervecero espaol es un caso ilustra-tivo de lo sealado. Hace algunos aos existan muchos fabricantes de cerveza,algunos de carcter local o provincial. Sin embargo, la entrada de mmuullttiinnaacciioonnaalleessextranjeras en el sector aceler el proceso de concentracin que se haba iniciado, deforma que actualmente cuatro o cinco grupos se reparten el mercado nacional. Esnecesario estudiar, pues, cules son las posibles bbaarrrreerraass ddee eennttrraaddaa que puedenproteger a las empresas de un sector del ingreso de nuevos competidores. Por ello,el empresario debe prever las tendencias de evolucin del sector y, cuando carece delos recursos necesarios para poder competir, vender su empresa en el momento msoportuno o centrarse en un nicho o segmento de mercado protegido de la amenazade estos nuevos competidores. Con frecuencia se suele considerar la venta de unaempresa como un fracaso del empresario o como un signo de falta de esprituempresarial. No obstante, en ocasiones la empresa se encuentra en un sectorsometido a fuerzas y tendencias que requieren actuaciones e inversiones que elempresario no est en condiciones de acometer. En estos casos, la venta de laempresa o la incorporacin de socios que puedan aportar a la compaa los recursosnecesarios puede ser la nica solucin para asegurar la supervivencia.
El ltimo factor est relacionado con la presin o amenaza que ejercen sobreel sector los productos sustitutos, esto es, productos o servicios que puedensatisfacer la misma necesidad. Desde hace algunos aos, los propietarios de bares yrestaurantes se quejan y presionan a las autoridades para cambiar el horario deemisin de los partidos de ftbol de los sbados, en la medida en que la retransmi-sin de tales eventos representa un sustituto del servicio que ellos estn ofreciendo.Es preciso comprender el comportamiento y evolucin de esos productos sustitutos,para determinar el grado de amenaza que representan y establecer estrategias quepermitan defender la posicin de los propios productos o servicios.
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Como se puede comprobar, el anlisis del entorno, tanto general comosectorial, exige disponer de una gran cantidad de informacin. El promotor deberbuscar y utilizar todas las fuentes disponibles, para lo cual habr de conocer lasasociaciones empresariales existentes en el sector, las estadsticas oficiales sobre elmismo, as como algunos datos primarios, que puede obtener de su propia observa-cin y de conversaciones con agentes que participan en el sector.
Como resultado del anlisis del entorno, el empresario debe alcanzar unconocimiento relativamente profundo de los factores que pueden influir en suactividad, concretado en oportunidades y amenazas para su empresa; asimismo, unaconciencia clara de sus puntos fuertes y dbiles respecto a las empresas existentes,que se convertirn, en poco tiempo, en sus competidores directos.
El anlisis del sector debe permitir, igualmente, conocer cules son losfactores clave de xito de la actividad que la empresa est desarrollando o va adesarrollar. Estos factores de xito pueden determinarse si, despus del anlisis delentorno sectorial, el empresario puede responder a las dos preguntas bsicas sobrelas cuales se ha de asentar la estrategia y actuacin de la empresa: qu desean losclientes y cmo sobrevivir a la competencia. La respuesta adecuada a las necesi-dades de los clientes y el establecimiento de alguna caracterstica que permitasuperar a los competidores representan los pilares sobre los que se asienta la supervi-vencia y el xito de la empresa.
La respuesta a la primera cuestin supone dar solucin de forma sucesiva alos tres siguientes interrogantes: quines son nuestros clientes, cules son sus necesi-dades y cules sus criterios de compra. Por su parte, la segunda pregunta implicauna reflexin acerca de cmo conseguir que los clientes compren mis productos oservicios y no los de la competencia, es decir, qu debo hacer para lograr atraer a losclientes.
Analicemos los factores clave de xito en el sector o actividad de las copiste-ras utilizando el esquema que hemos propuesto. En primer lugar, debemos pregun-tarnos quines van a ser los clientes. Sin tratar de ser exhaustivos, podemos identi-ficar tres grupos: estudiantes, empresas y clientes casuales (aqullos que espordi-camente hacen una fotocopia del D.N.I. o de algn otro documento). Obsrvese queel negocio y, por tanto, la respuesta al res
