Manual de valoracion de cargos y calificacion de meritos

Manual de Valoración de puestos y calificación de méritos.

El nivel de los salarios, así como las relaciones entre ellos, dentro de la empresa, no debe dejarse al azar, ni aun derivar únicamente de la situación del mercado de trabajo.

El nivel general de los salarios está determinado por los cuatro factores siguientes:

1. Situación económica general del país.2. Acción de los poderes públicos.3. Presión sindical4. Coste de vida.

Otros factores:

Situación financiera de la empresa Productividad Grado de comercialización del producto Prospecciones de mercado.

Consideraciones Básicas:

Es el puesto, y no la persona, el que se puede medir La medida de un puesto tiene un valor relativo que viene

determinado por la aplicación de la técnica de valoración del puesto

La asignación de un precio a dichos valores relativos origina retribuciones base absolutas de los puestos.


Hablar de salarios cuando se está trabajando en la valoración es apostar por el fracaso.

La valoración tiene por fin medir el valor relativo de los puestos, no fijar su retribución, que es misión de la negociación colectiva.

Otros aspectos interesantes:

• Antigüedad•pluses de distancia o transporte• Compensaciones para vivienda.


La retribución debería tener tres componentes, calculados según tres técnicas fundamentales:

A. Valoración de puestos. Establecer una retribución base.

B. Evaluación del personal. Calificación de méritos. Características y cualidades de cada persona.

C. Valoración de rendimientos. Volumen mínimo exigible, valorar los esfuerzos extra.


Definición y objeto de la valoración de puestos

La valoración de puestos es una técnica que permite establecer datos comparativos entre los distintos puestos de trabajo, independientemente de las personas que lo ocupan.

Dificultades:

Imposibilidad de contar con personal especializado para colaborar con el especialista. Dificultad de conseguir la confianza en la objetividad y justicia del sistema La Escasa o nula colaboración de los mandos en todos los niveles. Dificultad de valorar ciertos puestos.

Ventajas:

Hacer más justas las remuneraciones, haciéndolas proporcionales a las exigencias del trabajo.

Proporcionalidad entre trabajo y salario

Incentivos proporcionales al salario base Establecer categorías laborales. Mejora la moral laboral.

Definición y objeto de la valoración de puestos

Sistemas de valoración de puestos.

Los primeros sistemas de valoración tan sólo pretendían una clasificación de los puestos.

Posteriormente fue necesario crear otros sistemas que establecieran, además del orden jerárquico, la diferencia de valor entre los puestos. Son los llamados sistemas cuantitativos.

Sistemas no Cuantitativos: Clasificación por rangos Comparación binaria Clasificación por categorías

Sistemas Cuantitativos Sistema de puntuación de factores.

Clasificación por rangos

Consiste en clasificar todos los puestos por orden de importancia. Es válido para clasificaciones cuando el número de puestos no es grande. Los valoradores deben conocer el contenido de los puestos a fin de poder establecer comparaciones.

Es recomendable que intervenga más de un juez con objeto de equilibrar las valoraciones.

Clasificación por comparación binaria.

Consiste en comparar cada puesto con cada uno de los demás para determinar si es superior, igual o inferior a él.El juez no determina el rango de cada puesto, sino simplemente si está por encima, al mismo nivel o por debajo de cada uno de los otros, lo cual es en sí más sencillo.

Si hay N puestos: N (N-1) 2

50 x (50 - 1) = 50 x 49 2 2

= 1.225 Comparaciones (¡¡)

Tabla de doble entrada

Se compara cada puesto de la 1a columna con cada uno de los demás siguiendo la fila correspondiente:

- 2 Puntos, si el puesto es superior- 1 Punto, si el puesto es igual- 0 Puntos, si el puesto es inferior.

Sumarse verticalmente los puntos de cada columna, si la clasificación está bien hecha, la suma debe ser siempre igual a (N-1) x 2 = 30

Clasificación por categorías

Consiste en “encajar” los trabajos dentro de unas definiciones genéricas previamente establecidas

El sistema, por tanto, tiene tres fases:

1. Análisis y descripción de los puestos2. Determinación de las categorías3. Encaje de los puestos

Determinación de las categorías

A partir de la “dispersión” observada en el análisis de los puestos, hay que fijar, en primer lugar, el número de categorías de acuerdo con:

• Número de salarios preexistentes• Variedad de puestos• Campo de aplicación

• Ejecutivo• Administrativo• Talleres, Etc.

Determinación de las categorías

El número de categorías varía entre un mínimo de 6 y un máximo de 20, óptima la de 12.

• Naturaleza de trabajo• Dificultades• Responsabilidades• Instrucción necesaria• Experiencia• Esfuerzo• Supervisión requerida sobre el puesto• Supervisión ejercida sobre el puesto

Sistemas Cuantitativos

Además de establecer el orden de importancia, establecen unas diferencias entre ellos, no sólo dicen cuáles son más importantes, sino cuánto más.

Sistemas de comparación de factores

Sistema de comparación de factores, enlaza las calificaciones directamente con las retribuciones ya existentes.Introduce un prejuicio en los valoradores.

Sistemas de puntuación de factores

Sistema de puntuación de factores, permite

establecer orden y diferencias, es fácilmente

inteligible por el personal, no demasiado complejo

de aplicar y lo suficientemente objetivo por los

medios de trabajos de que dispone.

Valoración es totalmente ajena al nivel salarial.

Sistema de valoración que más aplicación tiene.

Análisis de los puestos de trabajo

Para analizar los puestos es menester previamente conocer todo lo referente a ellos.

• Cuestionario• Entrevista• Observación

Se entregan a los titulares. El analista prepara la descripción de los puestos “hojas de descripción”. Tenemos que conocer el número de puestos partiendo de la nomina y estimando los puestos que a priori son iguales.

Valoración de puestos

Confeccionar un manual. Siempre es necesario hacer las debidas comprobaciones, principalmente en el establecimiento de los grados de cada factor.

Preparado el manual y formada la comisión de valoración, se procede a la valoración propiamente dicha.

Estudio de los resultados

Rara vez la valoración acaba con la asignación de la puntuación.

Normalmente, puestos con puntuaciones próximas se agrupan en una misma clase, nivel o categoría.

Dos modelos de información

Para esta valoración se tienen en cuenta:

• La capacidad y habilidad• El esfuerzo• La responsabilidad • Las condiciones de trabajo

ANALISIS DE PUESTOS

ACTIVIDADES RESPONSABILIDADES DEBERES

DESCRIPCIÓNDE PUESTOSANÁLISIS

DEPUESTOS

ESPECIFICACIONES

DE PUESTOS

CONOCIMIENTOS CUALIDADES HABILIDADES

PLANEACIÓN DERECURSOS HUMANOS

RECLUTAMIENTO

SELECCIÓN

DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

COMPENSACIONES Y PRESTACIONES

SEGURIDAD EHIGIENE

RELACIONES LABORALES Y CON EMPLEADOS

INVESTIGACIÓN DE R. H

EMPLEO IGUAL

SELECCIÓN DE FACTORES

A. CAPACIDADES:

• formación

• Experiencia

• Adaptación

• Complejidad

• Iniciativa

• Habilidad manual

• Habilidad técnica

B. RESPONSABILIDADES:

• Por materiales

• Por maquinaria

• Por el trabajo de otros

• Por la seguridad de otros

• Por errores

• Por datos confidenciales

• Por el manejo de fondos

• C. ESFUERZOS.

• Físico.

• Mental.

• Diversidad de tareas.

• Atención visual.

• Vigilancia y concentración.

• D. CONDICIONES:

• Ambiente de trabajo.• Riesgos inevitables de enfermedad,

accidente, etc.

OBJETIVOS DEL ANALISIS DE PUESTOS

•Cuales son las tareas físicas y mentales que desarrolla el trabajador?

•Cuándo se debe terminar el trabajo?

•Dónde se debe desarrollar el trabajo?

•Cómo desempeña su puesto el trabajador?

•Por qué se hace este trabajo?

•Qué cualidades se necesitan para desarrollar el puesto?

ANALISIS DE PUESTOS

•RESUMEN DE DEBERES Y RESPONSABILIDADES EN RELACIÓN CON OTROS PUESTOS.

•CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES NECESARIAAS PARA EL DESEMPEÑO DEL PUESTO.

•CONDICIONES DE TRABAJO EN LOS QUE SE REALIZAN LAS LABORES

DESCRIPCION DE PUESTOS

• INFORMA DE TAREAS A REALIZARSE.

• LOS DEBERES DEL PUESTO.

• LAS REPONSABILIDADES.

• CUALIDADES MINIMAS REQUERIDAS

TIPOS DE INFORMACION

• ACTIVIDADES LABORALES.

• ACTIVIDADES ORIENTADAS AL TRABAJADOR.

• TIPOS DE TECNOLOGIA USADA.

• CAPACIDADES TANGIBLES E INTANGIBLES.

• CONOCIMIENTOS NECESARIOS.

• MATERIALES USADOS.

• EDUCACIÓN, CAPACITACIÓN Y EXPERIENCIA.

METODOS DE ANALISIS DE PUESTOS

• ENTREVISTA.

• CUESTIONARIO.

• OBSERVACION DIRECTA.

• MIXTO


• PRINCIPALES ACTIVIDADES DESEMPEÑADAS.

• PORCENTAJE DE TIEMPO DEDICADO.

• CONDICIONES Y POSIBLES RIESGOS.

• NORMAS DE DESEMPEÑO.

• NUMERO DE EMPLEADOS QUE DESEMPEÑAN EL PUESTO Y A QUIEN REPORTAN.

• MAQUINARIA Y EQUIPO UTILIZADO.


• IDENTIFICACION DEL PUESTO.

• FECHA DE ANÁLISIS DE PUESTOS.

• PROPÓSITO DEL PUESTO.

• DEBERES DESEMPEÑADOS.

• ESPECIFICACIONES DEL PUESTO.

TITULO DEL PUESTO NUMERO DE LA PLAZA

DIVISIÓN UBICACIÓN REPORTA A FECHA VIGENCIA

DEPARTAMENTO O SECCIÓN PUNTOS CALIFICACIÓN REVISIÓN

ACTIVIDAD

PROPÓSITO BÁSICO:

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NATURALEZA DEL TRABAJO

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REQUISITOS

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SISTEMAS UTILIZADOS

• ANALISIS FUNCIONAL DEL PUESTO.

• CUESTIONARIO PARA EL ANALISIS DE POSICIONES.

• CUESTIONARIO DE DESCRIPCION DE POSICIONES GERENCIALES

• ANALISIS DE PUESTOS ORIENTADO A LOS LINEAMIENTOS.

• SISTEMA DE MEDICION OCUPACIONAL

ANALISIS FUNCIONAL DEL PUESTO.

• SE CONCENTRA EN LAS INTERACCIONES ENTRE:

• TRABAJO

• TRABAJADOR

• ORGANIZACION

ANALISIS FUNCIONAL DEL PUESTO.

• Se establece diferencia entre lo que se hace y lo que el trabajador hace para que ocurran las cosas.

• Cada puesto tiene relación e interactúan con datos, personas y cosas.

• Las funciones van de lo sencillo a lo complejo.

• Las 3 jerarquías de personal, proporcionan dos medidas para el puesto:

1. medida de complejidad y,

2. medida de participación.

CUESTIONARIO PARA EL ANALISIS DE POSICIONES.

• Utiliza lista de verificación para identificar los elementos del puesto.existen 194 descriptores que se relacionan con elementos orientados al mismo.

• Se definen 32 dimensiones del puesto.

• Existe software de apoyo.

• Se requiere la presencia de comisión de valoración.

CUESTIONARIO DE DESCRIPCION DE POSICIONES GERENCIALES.

• Utiliza lista de verificación para identificar los elementos del puesto.

• Existen 208 descriptores que se relacionan con ocupaciones y responsabilidades.

• Se definen 13 FACTORES PRINCIPALES.



• Planeación del funcional.• Coordinación con otras unidades.• Control interno.• Responsabilidad por productos y

servicios.• Relaciones con el público y

clientes.• Consultoría avanzada.• Autonomía.• Aprobación de compromisos

financieros.• Servicios de personal.• Supervisión.• Complejidad y estrés.• Responsabilidad financiera.• Amplia responsabilidad en R.H.

• Planeación del funcional.• Coordinación con otras unidades.• Control interno.• Responsabilidad por productos y

servicios.• Relaciones con el público y

clientes.• Consultoría avanzada.• Autonomía.• Aprobación de compromisos

financieros.• Servicios de personal.• Supervisión.• Complejidad y estrés.• Responsabilidad financiera.• Amplia responsabilidad en R.H.

Análisis de los puestos

Las tareas debemos clasificarlas en:

• Normales• Periódicas• Ocasionales.• Posición Jerárquica.

Elección de los analistas: Número y selección

Del equipo de analistas hemos de tener en cuenta:

• El número de ellos, para cumplir plazos.• Su selección, para poder auxiliarnos de personal idóneo• Su formación, para que sean verdaderos componentes del equipo de valoración

El número de analistas esta en función del sistema de recogida de datos y del tiempo

• Con observación: 2 análisis/día• Con entrevista: 3 o 4 análisis/día• Con cuestionario: 5 o 6 análisis/día• Con cuestionario más entrevista: 5 análisis/día

Sistemas de valoración por puntuación.

Puntuación 8 16

Conocimientos 1x 3 = 3 5x 3 = 15 Esfuerzo físico 5x 1 = 5 1x 1 = 1

Trabajador A Trabajador B

Uno y cinco son los valores mínimo y máximo de cada factor.Los conocimientos tienen un proceso de tres frente al esfuerzo, cuyo peso es de uno.

Puntuación 6 6

Conocimientos 1 5Esfuerzo físico 5 1

Trabajador A Trabajador B

Comisión de valoración.

Composición de la comisión.

Formación de la comisión:

1. El efecto de halo.

2. Diferencias de severidad: Indulgencia, severidad.

3. Tendencia a la indulgencia sistemática: Creen que la valoración determina la escala de salarios, a mostrar la mayor generosidad posible.

4. Tendencia a valorar en términos medios.

5. Tendencia a sobrevalorar o valorar por bajo sistemáticamente un factor.

6. Aspectos afectivos.

Manual de valoración.

Dar valor a las características de cada puesto contiene las definiciones de los factores, de los grados y la ponderación.

• Definir una serie de factores;

• Definir unos grados dentro de cada factor;

• Seleccionar una muestra piloto de los puestos;

• Comprobar y corregir el manual;

• Ponderar los factores y grados.


Los factores: Selección

La determinación de los factores no debe dejarse al azar. Podemos seguir dos caminos para ello.

• Basarnos en experiencias de valoraciones de puestos similares;

• Hacer un meticuloso estudio de los puestos de nuestra empresa.


El número de los factores debería ser consecuencia del tipo de trabajo y características de la empresa y podrían variar entre 3 y 50. Lo más corriente es trabajar con manuales de entre 8 y 16 factores. Análisis estadísticos demuestran que cinco factores son suficientes y que en ningún caso es interesante pasar de diez.

Para la selección de los factores,

a) Capacidades. Formación, experiencia, adaptaciónb) Responsabilidades. Materiales, otrosc) Esfuerzos. Físico, mental, visual concentraciónd) Condiciones. Ambiente de trabajo, riesgos de enferm.

Modelo 2. Puestos administrativos y técnicas.

Factor 1. Formación e instrucción

Definición:

Considera la instrucción escolar y la formación profesional requeridas para normal realización de las tareas que se desarrollan en el puesto de trabajo.

Normas:

•Considera que la instrucción puede ser lograda por el titular del puesto formandose a sí mismo.• Determina la instrucción escolar especificando los conocimientos escolares requeridos para el puesto de trabajo; comprende: lectura, escritura, matemáticas, etc.• Determina la formación profesional especificando los conocimientos requeridos del tipo de: costos, contabilidad, seguro social, etc.

Factor 2. Experiencia.

Definición:

Considera la cantidad de tiempo que debe transcurrir para que un individuo normal que posea la instrucción y conocimientos anteriores llegue a adiestrarse y producir la cantidad normal y la calidad satisfactoria exigidas en el puesto de trabajo.

Normas:

• Considerar todas las tareas unidas directamente al trabajo que se estudia.• Considerar que, en general, el tiempo de experiencia total será inferior a la suma de los tiempos requeridos para dominar las tareas simples.

Factor 3. Iniciativa:

Definición:

Considera la capacidad para actuar independientemente en la planificación y desarrollo de las tareas y en la toma de decisiones para la ejecución satisfactoria de aquéllas, la variedad de recursos necesarios para el trabajo y hasta qué punto alcanzan las normas escritas sobre procedimientos o métodos para guías del empleo.

Normas:

• Considerar la supervisión sufrida o ejercida.• Considerar que una mayor variedad o dificultad de trabajo exige una mayor iniciativa.

Factor 4. Esfuerzo mental.

Definición:

Considera el grado de concentración mental requerida para una eficaz ejecución de los trabajos.

Normas:

Tener en cuenta los tipos de tareas realizadas (rutinarias, variadas, complejas, creadoras) y el grado de aplicación o concentración del esfuerzo.

Factor 5. Responsabilidad por errores.

Definición

Considera la responsabilidad de los errores que pueden ocurrir por causa de poca atención, dejadez o falta de correcto juicio.

Factor 5. Responsabilidad por errores.

Normas:

Considera la magnitud con que el trabajo es verificado o revisando, el efecto del probable error en términos de pérdida de monetaria, retraso de producción o consecuencias para empleados o clientes (terceros).

Factor 6. Responsabilidad por datos confidenciales.

Definición:

Considera la dirección y responsabilidad para no divulgar datos reservados.

Normas:

Considera en la valoración la clase y l importancia de la información y el efecto perjudicial de una indiscreción sobre las operaciones de la empresa o su utilidad para competidores, clientes o posible malestar dentro de la empresa.

Factor 7. Responsabilidad por relaciones sociales.

Definición:

Considera la responsabilidad de que está investido el empleado que ocupa el puesto, con respecto a contactos oficiales con otras personas, dentro y fuera de la empresa.

Normas:

• Tener en cuenta, al valorar con este factor, la responsabilidad y habilidad necesarias para cumplir con los requisitos inherentes al puesto.• Tomar en consideración la forma como se establecen los contactos y la frecuencia, si supone o no el suministro u obtención de información, o si implican el influenciar a otros para comprar , vender o suministrar un servicio de valor para la empresa.

Factor 8. Características físicas.

Definición:

Considera conjuntamente las condiciones de ambiente en que se desarrolla el trabajo y el esfuerzo físico necesario para cumplir las tareas inherentes al puesto.

Normas:

• Determinar las condiciones ambientales especificando el ruido, polvo, falta de luz, calor, frío, etc., propios del lugar donde se desempeñe el trabajo.• Determinar los esfuerzos físicos teniendo en cuentalas posiciones del trabajo.

PROCEDIMIENTO PARA ESTABLECER EL METODODE PUNTOS DE VALUACION DE PUESTOS

SELECCIÓN DE PUESTOS INICIALES QUE SE UTILIZARAN PARA ESTABLECER

EL METOD

PREPARACION DE DESCRUPCIONESDE PUESTOS

DESARROLLODEL ANALISISDE PUESTOS

PREPARACION DEL MANUAL DE

VALUACION DE PUESTOS

CONCLUSION DELMANUAL DE

VALUACION DEPUESTOS

COMITÉ DE VALUACION DE

PUESTOS


SELECCIÓN YDEFINICION DE

FACTORES DE LOSPUESTOS

PONDERACION DE FACTORES DE

PUESTOS

ASIGNACION DELMANUAL DE


DETERMINACION DEL TOTAL DE

PUNTOS QUE SEUTILIZARAN

DETERMINACION Y DEFINICION

DEL NUMERO DE GRADOS DE FACTORES

ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO

• AUMENTAR LAS EXIGENCIAS PARA EL CARGO.

• INCREMENTAR LAS RESPONSABILIDADES.

• GENERAR LIBERTAD PARA PROGRAMAR EL TRABAJO.

• REALIZAR RETROALIMENTACIÓN.

• NUEVAS EXIGENCIAS DE APRENDIZAJE

COMITÉ DE VALUACION DE PUESTOS


Preparación del manual

Conclusión del manual

Preparación de descripción de

puestos

Desarrollo del análisis

Selección de puestos

Determinación del total de

puntos

Definición del número de grados y factores

ponderación

Asignación de puntos a los grados

Selección y definición de

factores

COMPENSACIONES

financiera no financiera

directa indirecta el puesto entornosalarios seguros retos políticas

sueldos extralegales responsabilidad supervisión

comisiones jubilación ascensos horarios

bonificaciones permisos teletrabajo

PRESTACIONES TIPICAS DE UN PROGRAMA DE COMPENSACION TOTAL

C O M P E N S A C I O N

FINANCIERAS NO FINANCIERAS




DIRECTOEL PUESTO EL AMBIENTE EN

EL PUESTO

INDIRECTO

PLANES DE SEGUROSDE VIDA, MEDICOS, QUIRURGICO, DENTAL, DE ACCIDENTES, ETC.PRESTACIONES DEAYUDA SOCIAL:PLANES DE JUBILACION, SEGURIDAD SOCIAL INDEMNIZACIONES A TRABAJADORES, AYUDA EEDUCACIONAL, SERVICIOS PARA EMPLEADOS.AUSENCIAS CON PAGO.VACACIONES, DIASFERIADOS, PERMISOS PAGADOS POR ENFER-MEDAD, ETC.

Sueldos

Salarios

Comisiones

bonificaciones



FINANCIERAS

POLITICAS SOLÍDAS.SUPERVISION COMPETENTE.

CPOMPAÑEROS DETRABAJO

AGRADABLES.SIMBOLOS DE

ESTATUS APROPIADOS .

CONDICIONES COMODASDE TRABAJO .

HORAZRIO FLEXIBLE( FLEXTIME)

SEMANA LABORAL COMPRIMIDA

PUESTO COMPARTIDO.MENU DE

COMPENSACION.TELETRABAJO

NO FINANCIERAS

DIRECTO EL PUESTOINDIRECTO


Sueldos

Salarios

Comisiones

bonificaciones

TAREAS INTERESANTES DESAFIORESPONSABILI IDADOPORTUNIDADESDERECONOCIMIENTOSATISFACCION PORHABERALCANZADO ALGOOPORTUNIDADESDE PROMOCION

AMBIENTE DE TRABAJO

EQUIDAD EN LAS COMPENSACIONES

• EQUIDAD EXTERNA.

• EQUIDAD INTERNA.

• EQUIDAD CON EL EMPLEADO.

LA ORGANIZACIÓNpolíticas

situación financiera

EL PUESTOanálisis de puesto

valuación de puesto

EL MERCADO DE

TRABAJOcosto de vida,

sindicatoseconomía

Legislación

PUESTOcompensación financiera

individual.Valor de mercado

del puesto

EL EMPLEADO

antigüedadhabilidades

competenciaspertenencia

DETERMINANTES DE LA COMPENSACION FINANCIERA INDIVIDUAL

• LIDERES EN EL PAGO.

Consideran su propia capacidad y sus costos.

Consideran la valoración de cargos.

Consideran la descripción de cargos.

Consideran la capacidad de pago.

• SEGUIDORAS.

Toman como base el mercado de trabajo y salarios.

No estimulan mayores pagos con base en la situación financiera de la compañía.

LA ORGANIZACIÓNpolíticas

situación financiera

• Encuesta de sueldos y salarios,

• costo de vida,

• sindicatos,

• economía,

• legislación

EL MERCADO DE TRABAJO

• análisis de puesto.

• valuación de puesto.

EL PUESTO

EL EMPLEADO COMO DETERMINANTE D LA COMPENSACIÓN FINANCIERA

• Pago por desempeño.• Antigüedad.• Pago basado en habilidades.• Experiencia.• Membresía en la organización.• Potencial.• Influencia política.• Suerte.

METODO DE PERFILES Y ESCALAS

CONOCIMIENTO

CONDICIONES DE TRABAJO

SOLUCION DEPROBLEMAS

RESPONSABILIDAD

METODO “HAY” DE PERFILES Y ESCALAS

1. REQUERIMIENTOS MENTALES.

2. HABILIDADES.

3. REQUERIMINTOS FÍSICOS.

4. RESPONSABILIDAD.

5. CONDICIONES DE TRABAJO.

CONOCIMIENTOS.

1. Cantidad de conocimiento práctico, especializado o científico necesario.

2. La capacidad de coordinar muchas funciones.

3. La capacidad de atender y motivar efectivamente a la gente.

SOLUCION DE PROBLEMAS.

1. Grado de pensamiento que requiere el puesto para analizar, evaluar, crear, razonar y llegar a conclusiones.

Dimensiones:1. Marco de referencia en que

se resuelven los problemas y,

2. La exigencia de pensamiento que representan los problemas. % del conocimiento

RESPONSABILIDAD.

DIMENSIONES.

1. Grado de libertad que se tiene para actuar.

2. El impacto del puesto en los resultados finales.

3. El grado de impacto monetario del puesto.

PAGO POR DESEMPEÑO

LOGRO DE METAS

CORPORATIVAS

RESULTADOS DE LA UEN O UE

DESEMPEÑO INDIVIDUAL

VENTAJAS:

•incrementa la satisfacción•incrementa la productividad•reduce el ausentismo•reduce la rotación voluntaria•mejora la calidad de empleados.

DESVENTAJAS:

•no es aplicable en recesión•debe establecerse sistemas de evaluación de desempeño adecuados.•Contar con indicadores de medición de productividad en R.H.

Bono anual.

• Puede estar ligado al desempeño total de la empresa.

• Puede estar ligado a los resultados de su unidad funcional.

• Puede estar ligado al desempeño individual o a una combinación de los tres elementos.

PAGO POR DESEMPEÑO

REQUISITOS

1. Contar con sistema de evaluación de desempeño expedito.

2. Ligar compensaciones a desempeño.

3. La tendencia es generar compensaciones basada en logro de metas de desempeño.

PAGO POR DESEMPEÑO

REQUISITOS

1. Permitir aumento de compensación por antigüedad hasta el punto medio del nivel de pago.

2. El percibir compensaciones por encima del promedio del nivel, debe reflejar el desempeño.

PAGO POR ANTIGÜEDAD.

• Remunera sobre la base de habilidades y conocimientos relacionados con el puesto y no por el nombre del puesto.

• Estimula a obtener mayores habilidades que generen valor a la

organización.

PAGO BASADO EN HABILIDADES.

PAGO BASADO EN

HABILIDADES

DEBE SER FORMULADO POR EQUIPOS

EL EQUIPO DEBE SER MULTIDISCIPLINARIO

•especialista en compensaciones•experto en desarrollo organizacional•un funcionario de capacitación•un analista de sistemas•un funcionario de relaciones laborales

PROPOSITO

•identificar habilidades relevantes•determinación de cómo las habilidades se deben verificar•determinación del tipo de capacitación requerido

PAGO BASADO EN

HABILIDADES

VENTAJAS

•Se motiva para adquirir nuevas habilidades que aporten a la empresa.•Se genera beneficio mutuo empresa – empleado.•Permiten mayores niveles de compensación sin tener que promover.•Es importante en ambientes altamente competitivos.•Generan mayor versatilidad para enfrentar problemas de ausentismo y rotación.•Se emplea en grupos de trabajo autónomo o programas de enriquecimiento de puestos.•Se requiere alto nivel de compromiso don el desarrollo de R.H.•Se requieren empleados con proyecto de vida ambiciosos.

PAGO BASADO EN

HABILIDADES

EXIGENCIAS EMPRESARIALES

•Se emplea en grupos de trabajo autónomos.•Deben existir importantes programas y oportunidades de capacitación.•Se requieren tres años para que el empleado alcance su nivel máximo en un sistema de pago basado en habilidades.•Se pueden disparar los costos de nómina.•Se debe involucrar un adecuado y exigente sistema de evaluación de desempeño para reducir costos de producción o funcionamiento.•Se requiere alto nivel de compromiso.

PUESTOcompensación financiera individual.

Valor de mercado del puesto

Consideraciones primarias de un valor de mercado a los puestos:

1. Políticas corporativas.

2. El mercado de trabajo.

3. El puesto en sí mismo.

PUESTOcompensación financiera individual.

Valor de mercado del puesto

Factores adicionales:

•Niveles de pago.

•Rangos de pago.

NIVELES DE PAGO.

100 200 300 400 500

.. ..

...

. ... .

.... . ...

Niveles de pago

7000

7900

13500

12200

10900

9600

9000

8300

14800

0-99 1 7000 8300 9600

100 – 199 2 8300 9600 10900

200-299 3 9600 10900 12200

300-399 4 10900 12200 13500

400-500 5 12200 13500 14800

Puntos evaluados Nivel de pago mínimo medio máximo

COMPENSACION FINANCIERA INDIRECTA

•Prestaciones de ley 100 a salud, pensiones, cesantías

•compensación por desempleo,

•indemnización,

•permisos por asuntos familiares,

•compensación por tiempo no trabajado como vacaciones, enfermedad, fin de semana, otras,

•prestaciones para higiene y seguridad

COMPENSACIÓN DE INCENTIVOS

• Es el pago que se percibe por la productividad.

• Se deben analizar las necesidades del empleado y las metas empresariales.

• Se deben establecer normas de producción antes de implementar el sistema de incentivos.

PLANES DE INCENTIVOS INDIVIDUALES

• PLAN DE PAGO A DESTAJO:

tasa de pago del puesto entre la Producción normal por hora. Ej. 25 uds /hora, pago puesto $5 /hora.

5/25 = 0.20 tasa adicional por pieza.

5X8 horas día = $40.

Si se produjeran 80 horas adicionales:

80X .20 = $56 día. 16 adicionales.

PLANES DE INCENTIVOS DE GRUPO

• Se establece sobre la base de unidades adicionales al estándar mínimo exigido.

• Se hace prorrata entre los miembros del grupo.

• Se deben establecer mecanismos de medición, control y evaluación que permitan detectar el desempeño de cada miembro del grupo.

• Se debe generar cultura de equipo y procesos.

PLANES PARA TODA LA EMPRESA

• PARTICIPACIÓN EN UTILIDADES.

FORMAS BÁSICAS:

1. PLAN ACTUAL EN ACCIONES A LA FECHA EN QUE SE PRODUCEN UTILIDADES.

2. PLAN DIFERIDO: APORTES A LARGO PLAZO REDIMIBLES EN JUBILACIÓN, ETC.

3. PLAN COMBINADO: PARTE INMEDIATA, PARTE DIFERIDA.


PLAN DE PROPIEDAD ACCIONARIA PARA EMPLEADOS. (PPAE).

FORMAS BÁSICAS:

1. Proporciona acciones comunes a los empleados.

2. Se logra mayor nivel de compromiso e identidad.

3. Incrementa el nivel motivacional.


PLAN SCANLON.

FORMAS BÁSICAS:

1. VINCULA LAS GANANCIAS Y DESEMPEÑO. Productividad.

2. Se enfoca en empoderamiento.

3. Se fundamenta en la adopción de valores y filosofía gerencial.

4. Se requiere alto nivel de capacitación y desarrollo.


PLAN SCANLON.

PRINCIPIOS:

1. Identidad: basada en la misión.

2. Competencia: normas elevadas de comportamiento.

3. Equidad: triangulación empleados, clientes inversionistas para compartir financieramente los incrementos de productividad.

EL PROCESO DE PLANEACION

Planeación Estratégica

Planeación de Recurso Humanos

Pronóstico de Necesidades en Recurso humanos

Comparación de Necesidades y disponibilidad

Predicción deDisponibilidad de Recursos Humanos

Demanda =Oferta

NoAcción

Excedente deTrabajadores

Contratación restringida, Horas reducidas, jubilaciónTemprana, suspensiones

Escasez detrabajadores

Reclutamiento

Selección

ELEMENTOS DE UN PLAN

IIIInformación del

empleado

IMetas

organizacionales

IVProyecciones sobreLa disponibilidad deRecursos humanos

IIPronóstico de las Necesidades en

Recursos Humanos

V.Análisis,evaluaciónDe brechas en

Recursos humanos

VI – GeneraciónY prueba dealternativas

VII- ImplementaciónDe un programa

global

VIII- SeguimientoDe resultados

SISTEMA DE INFORMACION

DATOS DE INGRESO(TIPOS)

DATOS DE SALIDA(TIPOS)

SISTEMA DE

INFORMACION

DE RECURSOS

HUMANOS

INFORMACIÓN DE APLICACIÓN

(DATOS POSTERIORES AL EMPLEO)

INFORME DE DESEMPEÑO

NOTIFICACION DE CAMIOS EN EL PERSONAL

DATOS DE NÓMINA

DATOS DE RENUNCIAS Y LIQUIDACION

REGISTROS MEDICOS YDE ACCIDENTES

REFRENCIAS INDIVIDUALES

EVALUACION POTENCIAL

ACCIONES DISCIPLINARIAS

LOGROS EN LA CAPACITACION

INVENTARIOS DE HABILIDADES

INVENTARIOS GERENCIALES

INFORMES EEO

INFORMES DE DESAZRROLLO ENRECURSOS HUMANOS

INFORMES OSHA

INFORMES DE COMPENSACION

REGISTRO DE PRESTACIONES PARALOS EMPLEADOS

INFORMES DE ROTACION YAUSENTISMO

INFORMES DE PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS

PLANEACIONDE RECUROSHUMANOS

PLANEACIONOPERACIONALPERSONAL DEPRODUCCIONMERCADOTECNIA,FINANZAS.

EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO

PLANEACION DERECURSOS HUMANOS

ALTERNATIVAS ALRECLUTAMIENTO

RECLUTAMIENTO

FUENTES EXTERNASFUENTES INTERNAS

METODOS INTERNOS

INDIVIDUOS RECLUTADOS

METODOS EXTERNOS

EL PROCESO DE SELECCION

INDIVIDUORECLUTADO

ENTREVISTAPRELIMINAR

REVISION DE SOLICITUDESY CURRICULA

PRUEBAS DESELECCION

ENTREVISTAS DE SELECCION

VERIFICCION DEREFERENCIAS Y ANTECEDENTES

DECIISON DE SELECCION

EXAMEN FISICO

INDIVIDUOCONTRATADO

SO

LIC

ITA

NT

ES

RE

CH

AZ

AD

OS

UNA CURVA DE PROBABILIDAD NORMAL

.683

.954

.997

4X = MEDIA O CALIFICACION PROMEDIO

68.3% DE LAS CALIFICACIONES ESTARAN MAS O MENOS UNA DESVIACION ESTANDAR DE LA MEDIA

95.4% DE LAS CALIFICACIONES ESTARAN MAS O MENOS DOS DESVIACIONES ESTANDAR DE LA MEDIA

99.7% DE LAS CALIFIACIONES ESTARAN MAS O MENOS TRES DESVIACIONES ESTANDAR DE LA MEDIA

PROBLEMAS POTENCIALES DE LA ENTREVISTA

Preguntas indebidasAunque no hay pregunta ilegales, muchas son claramente indebidas. Cuando se formulan las respuestas generadas crean una responsabilidad legal para el patrón. La regla fundamental de la entrevista es: “Formule solo preguntas relacionadas con el puesto”.

Juicios prematurosLa investigación sugiere que con frecuencia los investigadores se forman juicios acerca de los candidatos en los primeros minutos de la entrevista. Cuando esto ocurre, no se toma en cuenta una gran cantidad de información potencialmente valiosa.

Dominio del entrevistadorEn las entrevistas exitosas, la información relevante debe fluir en ambas direcciones. Por tanto, los entrevistadores deben aprender a ser buenos escuchas lo mismo que suministradores de información.

Preguntas inconsistentesSi los entrevistadores formulan en esencia las mismas preguntas a los solicitantes y en idéntica secuencia, se juzga a todos los solicitantes sobre la misma base. Esto permite que se tomen mejores decisiones, al mismo tiempo que disminuye la probabilidad de que se hagan cargos de discriminación.

Tendencia Central

Cuando los entrevistadores califican virtualmente a todos los candidatos como promedio, no logran diferenciar a los candidatos fuertes de los débiles.

Efecto de halo

Cuando los entrevistadores permiten que sólo una o unas pocas características personales influyan en su impresión global de los candidatos es posible que no se seleccione al mejor solicitante.

Efectos de contraste

Por ejemplo, puede ocurrir un error de juicio cuando un entrevistador se reúne con varios solicitantes bastante incapaces y luego se enfrenta a un candidato mediocre. En comparación, el último solicitante puede parecer más apto que lo que realmente es.

Prejuicios del entrevistador

Los entrevistadores deben comprender y reconocer sus propios prejuicios y aprender a tratarlos. El único sesgo válido para cualquier entrevistador es favorecer al candidato más apto para la vacante.

Carencia de capacitación

Cuando se considera el costo de tomar males decisiones de selección, se puede justificar fácilmente el gasto de capacitar a los empleados para que mejoren sus habilidades de entrevistadores.

Muestra de comportamiento

Aunque un entrevistador pase una semana con un solicitante, la muestra de comportamiento puede resultar demasiado pequeña para juzgar correctamente las aptitudes del candidato. Además, el comportamiento del mismo durante una entrevista rara vez es típico o natural.

Comunicación no verbal

Los entrevistadores deben hacer un esfuerzo consciente para verse a sí mismos como lo hacen los solicitantes, con el fin de evitar el envío de señales no verbales inapropiadas o sin intención.

LA SECUENCIA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

RECONOCIMIENTO DE LA NECESIDAD DEL CAMBIO

SELECCIÓN DEL METODO APROPIADO

DE DRH

REDUCCION DE LA RESISTENCIA AL

CAMBIO

IMPLANTACION DEL CAMBIO

DESARROLLO DE UNANUEVA POSICION

EVALUACION DE LA EFECTIVIDAD DE DRH

EL PROCESO DE DESARROLLO

DETECCION DE LAS NECESIDDES DE

DRH

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

ESPECIFICOS

SELECCIÓN DE METODO 8S9 DE

DRH

SEECCION DE MEDIOS DE DRH

IMPLANTCION DE PROGRAMAS DE

DRH

EVALUACION DE PROGRMAAS DE

DRH

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL DESARROLLO

FACTORES QUE INFLUYEN EN DRH PROPOSITOS DE DRH

APOYO DE ALTA DIRECCION

COMPROMISO DE ESPECIALISAS Y GENERALISTAS

AVANCES TECNOLOGISOS

COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL

CONOCIMIENTO DE LA CIENCIA DEL COMPORTAMIENTO

DESPEMPEÑO DE OTRAS FUNCIONES DE RECURSOS HUMANOS

INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDADEN TODOS LOS NIVELES DELA ORGANIZACION

PREVENCION DE OBSOLESCENCIA

PREPARACION PARA TAREASDE NIVEL SUPERIOR

PRO

GR

AM

A D

E D

ESA

RR

OL

LO

DE

RE

CU

RSO

S H

UM

AN

OS

NECESIDAD DE HABILIDADES POR NIVEL DE EMPLEADOS(PORCENTAJE DE COMPAÑIAS QUE CONTESTARON)

TIPO DE HABILIDAD PERSONAL DE APOYO

PROFESIONAL /TECNICO

GERENCIAL

COMPUTACION BASICA 63% 50% 65%

COMUNICACIONES POR ESCRITO

65% 58% 52%

ESCUCHA 60% 58% 69%

COMUNICACIONES INTERPERSONALES

62% 63% 67%

ORGANIZACIONALES 50% 53% 505

SERVICIO AL CLIENTE 61% 50% 39%

CONCIENCIA DE LA

CALIDAD55% 50% 48%

ANALITICO 42% 38% 33%

COMUNICACIONES

TRANSCULTURALES47% 47% 54%

VENTA / MERCADOTECNIA 27% 34% 32%

MATEMATICAS BASICAS 43% 14% 9%

COMPRENSION LECTURA 42% 19% 12%

FACTORES QUE INFLUYEN LA CULTURA CORPORATIVA

FACTORES QUEIMPACTAN EN LA CULTURA

GRUPO DE TRABAJOCOMPROMISO OBTÁCULOSESTADO DE ANIMOAMISTAD

EL PROCESO DE APO

ESTABLECIMIENTOS DE OBJETIVOS DE LARGO

PLAZO

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOSINTERMEDIOS Y DE CORTO PLAZO

DETERMINACION DE OBJETIVOSDE DESEMPEÑO PARA EL

SUBORDINADO

ESTABLECIMIENTO DE PLANESDE ACCION

EVALUACION DE RESULTADOS

CONTROL TOMAR ACCION CORRECTIVAAPROPIADA

SUPERIOR

SUBORINADO

EL PROCESO DE INTEGRACION DE EQUIPOS

IDENTIFICACION DE LOS FACTORESDEL PROBLEMA

DISCUSION Y SELECCIÓN (4) DESOLUCIONES AL PROBLEMA

COMUNICACIÓN,ACLARACION DE PAPELES,ESTILOS DE LIDERAZGO, ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL, FRICCIONES INTERPERSONALES

(5 )

COMPROMISO DEL GRUPO CON LA SOLUCION, APOYO INTERPERSONAL,

CONFIANZA INTERPERSONAL

IMPLANTCIONDE LA SOLUCION

( CAMBIO )

( 6 )

(4 )

( 3 )

( 2 )

( 1 )AGENDA

(PROBLEMAS )

DIAGNÓSTICO

LIDER DEL EQUIPO

SE AVISA AL GRUPO DE PROBLEMAS

PARTICIPACION DE TODO EL GRUPO

MEJORA

LAS ETAPAS DE LA VIDA

ESTABLECIMIENTO DE LA IDENTIDAD

CRECIMIENTO YESTABLECIMIENTO

AUTOMANTENIMIENTOY AJUSTE

DECLINACION

EL PROCESO DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO

ESTABLECER LAS EXPECTATIVAS DEL

PUESTO (ANALISISDE PUESTO )

IDENTIFICAR LAS METAS ESPECIFICAS

PARA LA EVALUACIONDEL DESEMPEÑO

EXAMINAR EL TRABAJO

DESARROLLADO

EVALUAR EL

DESEMPEÑO

ANALIZAR EL DESEMPEÑO

CON EL EMPLEADO

FACTOR DEL PUESTO PESO 1 2 3 4 5

1. EDUCACION 50% 50 100 150 200 250

2. ESFUERZO FISICO 30% 30 70 110 150

3. ESFUERZO FISICO 12% 12 24 36 48 60

4. CONDICIONES LABORALES 8% 8 24 40

PERSPECTIVA GENERAL DEL SISTEMA DE PUNTOS ( SISTEMA CON 500 PUNTOS )

PROCEDIMIENTO PARA UTILIZAR UN METODODE PUNTOS ESTABLECIDOS DE VALUACION DE

PUESTOS

PUESTOS DE RECIENTE CREACION

PUESTOS CON CAMBIOS

SUSTANCIALES

REALIZACION DEL ANALISIS DE

PUESTOS

PREPARACION OREVISION DE

DESCRIPCIONESDE PUESTOS

COMITÉ DE VALUACION DE

PUESTOS

MANUAL DE VALUACION DE

PUESTOS


ACTUALIZACION DL MANUAL DE VALUACION DEPUESTOS




DIRECTOEL PUESTO EL AMBIENTE EN

EL PUESTO

INDIRECTO


ELEMENTOS FINANCIEROS DE UN PROGRAMA DE COMPENSACION TOTAL

NO FINANCIERA


FINANCIERA

DIRECTO INDIRECTO EL PUESTO AMBIENTES DE TRABAJO

TAREAS INTERESANTES DESAFIORESPONSABILI IDADOPORTUNIDADESDERECONOCIMIENTOSATISFACCION PORHABERALCANZADO ALGOOPORTUNIDADESDE PROMOCION

POLITICAS SOLÍDAS.SUPERVISION COMPETENTE.CPOMPAÑEROS DETRABAJO AGRADABLES.SIMBOLOS DE ESTATUS APROPIADOS .CONDICIONES COMODASDE TRABAJO .HORAZRIO FLEXIBLE( FLEXTIME)SEMANA LABORAL COMPRIMIDA PUESTO COMPARTIDO.MENU DE COMPENSACION.TELETRABAJO

EXIGENCIA CLAVE PARA LA DECADA DE LOS AÑOS NOVENTA Y MAS ALLA

TRANSFORMACION RÁPIDADIVERSIDAD DE LA FUERZ LABORALGLOBALIZACION

ENTORNO

LEGISLACION EVOLUCION DEL TRABAJO Y DEL PAPEL DE LA FAMILIACARENCIAS EN LA FORMACION

ORGANIZACION

-POSICION COMPETITIVA: COSTES CALIDAD, HABILIDADES DISTTINTIVAS-FLEXIBILIDAD-REDUCCION DE PLANTILLA-REESTRUCTURACION ORGANIZATIVA

-EQUIPOS DE TRABAJO AUTOGESTIONADOS-PEQUEÑAS EMPRESAS -CULTURA DE EMPRESA-TECNOLOGIA-SINDICATOS

INDIVIDUO

•ARMONIZACION ENTRE PERSONAS Y EMPRESAS•DILEMAS ETICOS•PRODUCTIVIDAD•DELEGACION DE RESPONSABILIDADES •FUGA DE CEREBROS

DIFERENCIAS CULTURALES ENTRE HEWWLETT-PACKARD Y APOLLO

ELEMENTO CULTURAL HEWLETT PACKARD APOLLO

•CONSTANTES DE CONDUCTA PLANIFICACION Y COORDINACION GESTION DE CRISIS

ORIENTACION PROFESIONAL ORIENTACION IMPORTANCIA DE LA PERSONA EMPRESARIAL.

ACTIVIDAD FRENETICA

•NORMAS OBJETIVOS LABORALES AGENDA APRETADACUIDADOSAMENTE PLANEADOS.

•VALORES DMINANTES REPUTACION/CALIDAD DURACION DEL MERCADOEMPRESA DE COMPONENTES INTEGRADOR DE SISTEMAS

•FILOSOFIA BUROCRACIA FLEXIBLE METODO RAPIDO SEGUNCASO.

ESTRUCTURA DE MATRIZ / ESTRUCTURA INTEGRADA /FUNCIONAL. FUNCIONAL.

•REGLAS DEL JUEGO SOLUCION DE PROBLEMAS GANAR LO ES TODOESPECIALIZACION GENERALISTASESTABILIDAD LABORAL INESTABILIDAD LABORAL

•ATMOSFERA O CLIMA LA INGENIERIA Y EL MARKETING LA INGENIERIA Y EL DEPTO.EJERCEN UNA GRAN INFLUENCIA DE 1 + D EJERCEN GRAN CORTES /AMISTOSO INFLUENCIA .HOMOGENEIDAD EN LOS POLITIQUEO/VALORES. ENFRENTAMIENTOS.

HETEROGENEIDAD /INADAPTADOS.

FLUJOS DE TRABAJO

EFICIENCIA

CONTROL

DESCRIPCION EXPLICITA DELPUESTO DE TRABAJO.

PLANIFICACION DETALLADADEL TRABAJO.

INNOVACIONFLEXIBILIDAD CLASIFICACION AMPLIADEL PUESTO DE TRABAJO.CLASIFICACION AMPLIA DEL TRABAJO.

CONTRATACION

RECLUTAMIENTO INTERNO

EL SUPERVISOR TOMA LASDECISIONES SOBRE CONTRATACION.

ENFASIS EN LA “ADECUACION” DEL CANDIDATO CON LA CULTURA DE EMPRESA.

CONTRATACION Y SOCIALIZACION NO FORMALLIZADA DE LOS NUEVOS EMPLEADOS.

RECLUTAMIENTO EXTERNO

EL DEPTO. DE RH TOMA LASDECISIONES SOBRE CONTRATACION.

ENFASIS EN LA CUALLIFIACION TECNICA Y LOS CONOCIMIENTOS DEL CANDIDATO.

CONTRATACION Y SOCIALIZACION FORMALIZADA DE LOS NUEVOS EMPLEADOS

ESTRATEGIAS DE RH QUE SE AJUSTAN A LAS EMPRESAS ORIENTADAS AL CRECIMIENTO Y A LAS EMPRESAS DE

POSICION CONSTANTE

•ACRECIMIENTO AGRESIVO.•ADQUISIONES ACTIVAS, FUSIONES Y ACTIVIDADES DE NEGOCIOS DE EMPRESAS CONJUNTAS.•DESEO DE COMPRAS Y VENDER EMPRESAS.•PRODUCTOS POCO SIMILARES E INTERDEPENDECNIA MÍNIMA ENTRE LAS EMPRESAS QUE PERTENECEN A LA MISMA CORPORACION.

•FLEXIBILIDAD•PLANIFIACION DIFUSA DEL TRABAJO.•RECLUTAMIENTO EXTERNO.•FORMACION EXTERNA.•“COMPRA” DE TALENTOS.•SUELDOS VARIABLES.•DESCENTRALIZACION EN LA TOMA DE DECISIONES RELATIVAS A RETRIBUCIONES.•TRATO NO PREFERENCIAL DE RECONTRATACION EN CASO DE DESPIDOS.

EMPRESAS DE POSICION CONSTANTE

•MANTENIMIENTO DE LA POSICION DENTRO DEL SECTOR.•MAYOR PENETRACION EN EL MERCADO ACTUAL .•CRECIMIENTO INTERNO.•PRODUCTOS SIMILARES Y GRAN INTERDEPENDENCIA DE EMPRESAS QUE

PERTENECEN A LA MISMA CORPORACION.

EMPRESAS ORIENTADAS AL CRECIMIENTO

CARACTERISTICAS EMPRESARIALES

ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMNANOS

PRODUCCION EFICAZ.PLANIFIACION DETALLADA DEL TRABAJO.RECLUTAMIENTO INTERNO.FORMACION EN EL PUESTODE TRABAJO.“CREACION “ DE TALENTOS.DESCENTRALIZACION EN LATOMA DE DECICIONES RELATIVAS A RETRIBUCIONES.POLITICA DE RECONTRATACIONPREFERENCIAL EN CASO DE DESPIDOS.

CESE DE EMPLEADOS (CAPITULO 5)

INCENTIVOS VOLUNTARIOS PARA LA JUBILACION ANTICIPADA.CONGELACION DE LA CONTRATACIONAPOYO CONTINUADO A LOS EMPLEADOS CESADOS.POLITICA DE RECONTRATACION PREFERENCIAL PARA LOS EXEMPLEADOS

DESPIDOS

CONTRATACION SEGÚN LAS NECESIDADESLOS EMPLEADOS DESPEDIDOS SE LAS ARREGLAN POR SI MISMOS.NO HAY TRATO PREFERENCIAL PARA EXEMPLEADOS.

FORMULACIONN Y APLICACIÓN EFICAZ DE LA ESTRATEGIA DE RH

MEJORA DE LOS RESULTADOS DE

LA EMPRESA

ESTRATEGIASDE RH

ESTRATEGIAS ORGANIZATIVAS

ENTORNO

CAPACIDADES ORGANIZATIVAS

CARACTERISTICAS ORGANIZATIVAS

COHRENCIA

COHERENCIA

ADECUACION

ADECUACION ADECUACION

ADECUACION

CO

HE

RE

NC

IA

CO

HE

RE

NC

IA

ESTRATEGIAS DE RH QUE SE ADECUAN A LAS ESTRATEGIASEMPRESARIALES DE PORTER

ESTRETEGIA CARACTERISTICAS ORGANIZATIVAS ESTRATEGIAS DE R HEMPRESARIAL COMUNES

LIDERAZGO INVERSION Y ACCESO SOSTENIDO AL CAPITAL PRODUCCION EFICAZ

EN COSTES SUPESRVISION INTENSAZ DEL TRABAJO DESCRIPCION EXPLICITA DEL PUESTO .SISTEMA DE DISTRIBUCION DE BAJO COSTE DE TRABAJO.FERRERO CONTROL DE COSTES, QUE EXIGE PLANIFICACION DETALLADA DEL INFORMES DE CONTROL DETALLADOS Y TRABAJO..FRECUENTES. ENFASIS EN FORMACION ESPECIFICAORGANIZACIÓN Y RESPONSABILIDADES PARA EL PUESTO.ESTRUCTURADAS. UTILIZACION DE LA EVALUACION DEL DISEÑO DE PRODUCTOS PARA SU FACIL RENDIMIENTO COMO UN MECANISMO

FABRICACION. DE CONTROL.

DIFERENCIACION SOFISTICADAS TECNICAS DE MARKETING ENFASIS EN L A INNOVACION Y L A

INGENIERIA DE PRODUCTO FLEXIBILIDAD.GRAN CAPACIDAD DE INVESTIGACION BASICA CLASIFIACION AMPLIA DE LOS PUESTOSREPUTACION DE LA EMPRESA POR LIDERAZGO DE TRABAJO..EN CALIDAD O EN INGENIERIA. PLANIFICACION DIFUSA DEL TRABAJOINCENTIVOS PARA ATRAER TRABAJADORES RECLUTAMIENTO EXTERNO ALTAMENTE CAPACITADOS, INVESTIGADORES FORMACION BASADA EN EQUIPOSO PERSONAS CREATIVAS. ENFASISI EN EL PAGO DE SUELDOS

BASADO EN LOS INDIVIDUOS.UTILIZACION DE LOS INFORMES DE EVALUACION COMO UNA HERRAMIENTA DE DESARROLLO.

CONVERGENCIA COMBINACION DE LAS ESTREGIAS DE LIDERAZGO POR LOS COSTES Y DE DIFEERENCIACION DIRIGIDAS HACIA UN OBJETIVO ESTRATEGICO CONCRETO.

COMBINACION DE LAS ESTRAZTEGIASDE RH DE LAS DOS ANTERIORES.

ESTRATEGIAS DE R H QUE SE ADECUAN A LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES GENERALES DE MILES Y SNOW

Área ESTRATEGICA DE RH ESTRATEGIA DEFENSIVA ESTRATEGIA EXPLORADORA

FLUJOS DE TRABAJO •PRODUCCION EFICAZ•ENFASISI EN EL CONTROL•DESCRIPCION EXPLICITA DE LOS PUESTOS DE TRABAJO.•PLANIFIACION DETALLADADEL TRABAJO

•INNOVACION•FLEXIBILIDAD•CLASIFICACION AMPLIA DE LOS PUESTOS DE TRABAJO •PLANIFIACION DIFUSA DEL TRABAJO

CONTRATACION RECLUTAMIENTO INTERNOLAS DECISIONES SOBRE SELECCIÓN LAS TOMA EL DEPTO. DE RHENFASISI EN LAS CAPACIDADES Y LA CUALLIFIACION TECNICA.PROCESOS DE CONTRATACIONY SOCIALIZACION FORMALIZADOS

RECLUTAMIENTO EXTERNOLAS DECISIONES SOBRE SELECCIÓNLAS TOMA EL SUPERVISOR.ENFASISI EN LA ADECUACION DELASPIRANTE CON LA CULTURA DE LA EMPRESA.PROCESOS DE CONTRATACION Y SOCIALIZACION NO FORMALIZADOS

CESE DE EMPLEADOS

INCENTIVOS VOLUNTARIOSCONGELACION DE LA CONTRATACION.INTERES CONTINUADO POR EL EMPLEADO CESADO.POLITICA DE RECONTRATACIONPREFERENCIAL.

DESPIDOSCONTRATACION SEGÚNLAS NECESIDADES.LOS EMPLEADOS SE LAS ARREGLAN POR SI MISMOMS.NO HAY CONTRATACION PREFERENCIAL PARA EMPLEADOS DESPEDIDOS

Área ESTRATEGICA DE RH

ESTRATEGIA DEFENSIVA EXTRATEGIA EXPLORADORA

EVALUACION DEL RENDIMIENTO

PROCEDIMIENTOS UNBIFORMESDE EVALUACION.UTILIZADA COMO UN MECANISMO DE CONTROL.ESTRECHA APLICACIÓNGRAN DEPENDENCIA DEL SUPERIOR.

EVALUACIONES A MEDIDA.UTILIZADA COMO HERRAMIENTA DE DESARROLLO.EVALUACIONES PARA MULTIPLES PROPOSITOS.UTILIZACION DE DIFERENTESFUENTES PARA REALLIZARLA EVALUACION.

FORMACION FORMACION INDIVIDUALFORMACION EN EL PUESTO DE TRABAJO.FORMACION ESPECIFICA DEL TRABAJO.“CREACION” DE CAPACIDADES

FORMACION INTERDISCIPLINARIA OBASADA EN EQUIPOS.FORMACION EXTERNAFORMACION GENERAL CENTRANDOSE EN LA FLEXIBILIDAD.“COMPRA “ DE CAPACIDADES.

COMPENSACION SUELDOS INVARIABLESSUELDOS BASADOS EN EL PUESTO DE TRABAJO.SUELDOS BASADOS EN LA ANTIGÜEDAD.CENTRALIZACION EN LA FORMA DE DECICIONES.

SUELDOS VARIABLES

SUELDOS BASADOS EN EL INDIVIDUO.SUELDOS BASADOS EN EL RENDIMIENTO.DESCENTRALIZACION EN LA TOMA DE DECISIONES RELATIVAS A RETRIBUCIONES.

•TRANSFORMACION RAPIDA•DIVERSIDAD DE LA FUERZA LABORAL•GLOBALIZACION

LEGISLACIONEVOLUCION DEL TRABAJO Y DELPAPEL DE LA FAMILIA.CARENCIAS EN LA FORMACION

ENTORNO

ORGANNIZACION

POSICION COMPETITIVA. COSTES,CALIDAD, HABILIDADES DISTINTIVAS.FLEXIBILIDADREDUCCION DE A PLANTILLAREESTRUCTURACION PRGANIZATIVA

EQUIPOS DE TABAJO AUTOGESTIONADOSPEQUEÑAS EMPRESASCULTURA DE EMPRESASTECNOLOGIASINDICATOSI

INDIVIDUO

ARMONIZACION ENTRE PERSONASY EMPRESAS.DILEMAS ETICOSPRODUCTIVIDADDELEGACION DE RESPONSABILIDADESFUGA DE CEREBROS

CODIGO ETICO DE LA AMERICAN MARKETING ASSOCIATION

COMO MIEMBRO DE LA ASOCIACION NORTEAMERICAN DE MARKETING ( AMERICAN MARKETINGASSOCIAITON), RECONOZCO LA IMPORTANCIA DE MI CONDUCTA PROFESIONAL Y DE MIS RESPONSA-BILIDADES ANTE LA SOCIEDAD Y ANTE LOS DE MAS MIEMBROS DE MI PROFESION:

1. RECONOZCO MI RESPONSABILIDD ANTE LA SOCIEDAD EN SU CONJUNTO, ASI COMO ANTE LA EMPRESAPARA LA QUE TRABAJO.

2. PROMETO ESFORZARME PARA GARANTIZAR QUE TODAS LAS PRESTACIONES DE BIENES, SERVICIOS Y CONCEPTOS SE REALICEN DE FORMA CLARA Y HONESTA.

3. ME ESFORZARE EN MEJORAR EL CONOCIMIENTO Y LA PRACTICA DEL MARKETING A FIN DE SERVIRMEJOR A LA SOCIEDAD.

4. APOYARE LA LIBRE ELECCION DEL CONSUMIDOR EN CIRCUNSTANCIAS QUE SEAN LEGALES Y COHERENTES CON LAS NORMAS ACEPTADA POR LA SOCIDAD.

5. PROMETO UTILIZAR LOS MAS ELEVADOS PRINCIPIOS PROFESIONALES, TANTO EN MI TRABAJO COMO EN MI ACTIVIDAD COMPETITIVA.

6. RECONOZCO EL DERECHO DE LA ASOCIACION NORTEAMERICANA DE MARKETING , A TRAVES DEL PROCEDIMIENTO ESTABLECIDO, A RETIRAR MI TITULO DE MIEMBRO SI SE PRODUJERA UNA VIOLACION POR MI PARTE DE LAS NORMAS ETICAS DE LA CONDUCTA PROFESIONAL.


ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS

ESTRATEGIAS DE R H QUE SE AJUSTAN A LAS EMPRESAS ORIENTADAS ALCRECIMIENTO Y A LAS EMPRESAS DE POSICION CONSTANTE

EMPRESASAS ORIENTADASAL CRECIMIENTO

. CRECIMIENTO AGRESIVO

. ADQUISIONES ACTIVAS, +-FUSIONES Y ACTIVIDADES DE NEGOCIOS DE EMPRESAS CONJUNTAS.. DESEO DE COMPRAS Y VENDER EMPRESAS. PRODUCTOS PO SIMILARES A INDEPENDENCIA MINIMA ENTRE LAS EMPRESAS QUE PERTENECEN A LA MISMA CORPORACION.

. FLEXIBILIDAD

. PLANIFICACION DIFUSA DEL TRABAJO

. RECLUTAMIENTO EXTERNO

. FORMACION EXTERNA

. “ COMPRAS “ DE TALENTOS

. SUELDOS VARIABLES

. DESCENTRALIZACION EN LA TOMA DE DECISIONES RELTIVAS A RETIBUCIONES.. TRATO NO PREFERENCIAL DE RECONTRATACION EN CASO DE DESPIDOS.

EMPRESAS DE POSICION CONSTANTE


. MANTENIMIENTO DE LA POSICION DENTRO DEL SECTOR.. MAYOR PENETRACION EN EL MERCADO ACTUAL.. CRECIMIENTO INTERNO. PRODUCTORS SIMILARES Y GRAN INTERDEPENDENCIA DE EMPRESAS QUE PERTENCEN A LA MISMA CORPORACION.

ESTRATEGIAS DE RECURSOSHUMANOS

. PRODUCCION EFICAZ

. PLANIFICACION DETALLADA DEL TRABAJO

. RECLUTAMIENTO INTERNO

. FORMACION EN EL PUESTO DE TRABAJO

. “CREACION “ DE TALENTOS

. DESCENTRALIZACION EN LA FORMA DE DECISIONES RELATIVAS A RETRIBUCIONES . POLITICA DE RECONTRATACION PREFERENCIAL EN CASO DE DESPIDOS.

FORMULACION Y APLICACIÓN EFICAZ DE LA ESTRATEGIA DERH

ESTRATEGIASORGANIZATIVAS ENTORNO

CARACTERISTICASORGANIZATIVAS

CAPACIDADESORGANIZATIVAS

ESTRATEGIASDE RH

COHERENCIA

COHERENCIA

MEJORA DE LOS

RESSULTADOSDE LA

EMPRESACO

HE

RE

NC

IA

CO

HE

RE

NC

IA

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

CARACTERISTICAS ORGANIZATIVAS COMUNES

INVERSION Y ACCESO SOSTENIDO AL CAPITAL.

SUPERVISION INTENSA DEL TRABAJO.

SISTEMA DE DISTRIBUCION DE BAJO COSTE.

FÉRREO CONTROL DE COSTES, QUE EXIGE INFORMES DE CONTROL DETALLADOS Y FRECUENTES.

ORGANIZACIÓN Y RESPONSABILIDADES ESTRUCTURADAS.

DISEÑO DE PRODUCTOS PARA SU FACIL FABRICACIÓN.

ESTRATEGIAS DE RH

PRODUCCIÓN EFICAZ

DESCRIPCIÓN EXPLICITA DEL PUESTO DE TRABAJO.

ENFASIS EN FORMACION ESPECIFICA PARA EL PUESTO.

UTILIZACIÓN DE LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO COMO MECANISMO DE CONTROL.

ESTRATEGIAS DE R H QUE SE ADECUAN A LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES DE PORTER

LIDERAZGO EN COSTES.

ESTRATEGIAS DE R H QUE SE ADECUAN A LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES DE PORTER



SOFISTICADAS TÉCNICAS DE MARKETING.

INGENIERIA DE PRODUCTO.

GRAN CAPACIDAD DE INVESTIGACION BÁSICA.

REPUTACIÓN DE LA EMPRESA POR LIDERAZGO EN CALIDAD O EN INGENIERÍA.

INCENTIVOS PARA ATRAER TRABAJADORES ALTAMENTE CAPACITADOS, INVESTIGADORES O PERSONAS CREATIVAS.

ESTRATEGIAS DE RH

ENFASIS EN LA INNOVACIÓN Y LA FLEXIBILIDAD.

CLASIFICACIÓN AMPLIA DE LOS PUESTOS DE TRABAJO.

PLANIFICACION DIFUSA DEL TRABAJO.

RE CLUTAMIENTO EXTERNO.

FORMACION BASADA EN EQUIPOS.

ENFASIS EN EL PAGO DE SUELDOS BASADO EN LOS INDIVIDUOS.

UTILIZACION DE LOS INFORMES DE EVALUACIÓN COMO UNA HERRAMIENTA DE DESARROLLO.

DIFERENCIACIÓN


CONVERGENCIA


COMBINACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO POR LOS COSTES Y DE DIFERENCIACION DIRIGIDAS HACIA UN OBJETIVO ESTRATÉGICO CONCRETO.

ESTRATEGIAS DE RH

COMBINACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE RH DE LAS DOS ANTERIORES.

ESTRATEGIAS DE RH QUE SE ADECUAN A LAS ESTRATEGIASEMPRESARIALES DE PORTER


FLUJOS DE TRABAJO

CONTRATACION

ESTRATEGIA DEFENSIVA

PRODUCCION EFICAZ

ENFASIS EN EL CONTROL

DESCRIPCION EXPLICITA DE LOS PUESTOS DE TRABAJO.

PLANIFICACIÓN DETALLADA DEL TRABAJO.

RECLUTAMIENTO INTERNO.

LAS DECISIONES SOBRE SELECCIÓN LAS TOMA EL DEPTO. DE RH.

ENFASIS EN LAS CAPACIDADES Y LA CUALIFICACIÓN TECNICA.

PROCESOS DE CONTRATACION Y SOCIALIZACION FORMALIZADOS.

ESTRATEGIA EXPLORADORA

INNOVACIÓN

FLEXIBILIDAD

CLASIFICACIÓN AMPLIA DE LOS PUESTOS DE TRABAJO.

PLANIFICACIÓN DIFUSAZ DEL TRABAJO.


LAS DECISIONES SOBRE SELECCIÓN LAS TOMA EL SYPERVISOR.

ENFÁSIS EN LA ADECUACIÓN DEL ASPIRANTE CON LA CULTURA DE LA EMPRESA.

PROCESOS DE CONTRATACIÓN Y SOCIALIZACIÓN NO FORMALIZADOS.

ESTRATEGIAS DE RH QUE SE ADECUAN A LAS ESTRATEGIAS

EMPRESARIALES GENERALES DE MILES Y SNOW


CESE DE EMPLEADOS

EVALUACION DEL RENDIMIENTO


INCENTIVOS VOLUNTARIOS

CONGELACIÓN DE LA CONTRATACIÓN.

INTERÉS CONTINUADO POR EL EMPLEADO CESADO.

POLÍTICA DE RECONTRATACIÓN PREFERENCIAL.

PROCEDIMIENTOS UNIFORMES DE EVALUACIÓN.

UTILIZADA COMO UN MECANISMO DE CONTROL.

ESTRECHA APLICACIÓN.

GRAN DEPENDENCIA DEL SUPERIOR.


DESPIDOS

CONTRATACIÓN SEGÚN LAS NECESIDADES.

LOS EMPLEADOS CESADOS SE LAS ARREGLAN POR SI MISMOS.

NO HAY CONTRATACIÓN PREFERENCIAL PARA EMPLEADOS DESPEDIDOS.

EVALUACIONES A MEDIDA

UTILIZADA COMO HERRAMIENTA DE DESARROLLO.

EVALUACIONES PARA MULTIPLES PROPOSITOS.

UTILIZACION DE DIFERENTES FUENTES PARA REALIZAR LA EVALUACION.

ESTRATEGIAS DE RH QUE SE ADECUAN A LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES GENERALES DE MILES Y SNOW


FORMACION

COMPENSACION


FORMACION INDIVIDUAL

FORMACION EN EL PUESTO DE TRABAJO.

FORMACION ESPECIFICA DEL TRABAJO.

“CREACION” DE CAPACIDADES

SUELDOS INVARIABLES

SUELDOS BASADOS EN EL PUESTO DE TRABAJO.

SUELDOS BASADOS EN LA ANTIGÜEDAD.

CENTRALIZACION EN LA FORMA DE DECISIONES RELATIVAS A RETRIBUCIONES.


FROMACION INTERDISCIPLINAR O BASADA EN EQUIPOS.

FORMACION EXTERNA

FORMACION GENERAL CENTRANDOSE EN LA FLEXIBILIDAD.

“ COMPRA” DE CAPACIDADES.

SUELDOS VARIABLES

SUELDOS BASADOS EN EL INDIVIDUO.

SUELDOS BASADOS EN EL RENDIMIENTO.

DESCENTRALIZACION EN LA TOMA DE DECISIONES RELATIVAS A RETRIBUCIONES.

ESTRATEGIAS DE RH QUE SE ADECUAN A LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALESGENERALES DE MILES Y SNOW

DIMENSION DEL ENTORNO

GRADO DE INCERTIDUMBRE

ESTABILIDAD

BAJO

PLANIFICACION DETALLADA DEL TRABAJO.

FORMACIN ESPECIFICA PARA EL PUESTO DE TRABAJO.

SUELDOS FIJOS

GRAN DEPENDENCIA EN LOS SUPERIORES.


PRODUCCION EFICAZ

FORMACION ESPECIFICA PARA EL PUESTO DE TRABAJO.

SUELDOS FIJOS.

ALTO

PLANIFIACIN AMPLIA DEL TRABAJO.

FORMACION GENERAL

SUELDOS VARIABLES

UTILIZACION DE FUENTES DIVERSAS PARA REALIZAR LA EVALUACION.

FLEXIBILIDAD

INNOVACION

FORMACION AMPLIA

SUELDOS VARIABLES

ESTRATEGIAS DE RH PARA EMPRESAS CON NIVELES BAJOS O ALTOS EN DIFERENTES DIMENSIONES DEL ENTORNO

DIMENSION DEL ENTORNO

MAGNITUD DEL CAMBIO

COMPLEJIDAD

BAJO

DESCRIPCION EXPLICITA DE LOS PUESTOS DE TRABAJO.

CONTRATACION Y SOCIALIZACION FORMALIZADA DE LOS NUEVOS EMPLEADOS.

“CREACION” DE CAPACIDADES.

PROCEDIMIENTOS UNIFORMES DE EVALUACION.


RECLUTAMIENTO INTERNO

CENTRALIZACION EN LA TOMA DE DECISIONES RELATIVAS A RETRIBUCIONES.

GRAN DEPENDENCIA EN LOS SUPERIORES.

ALTO

CLASIFIACION ALTA DE LOS PUESTOS DE TRABAJO.

CONTRATACION Y SOCIALIZACION NO FORMALIZADA DE LOS NUEVOS EMPLEADOS.

“COMPRA “ DE CAPACIDADES.

EVALUACIONES HECHAS A LA MEDIDA.

FLEXIBILIDAD


DESCENTRALIZACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES RELATIVAS A RETRIBUCIONES.

UTILIZACION DE DIVERSAS FUENTES PARA REALIZAR LA EVALUACIÓN.

ESTRATEGIAS DE RH PARA EMPRESAS CON NIVELES BAJOS O ALTOS EN DIFERENTES DIMENSIONES DEL ENTORNO

PLANIFIACION DE LOS RECURSOS HUMANOS

DEMANDA DEL PRODUCTO

PRODUCTIVIDADDE LA MANO DE

OBRA

MERCADO INTENRO DE

MANO DE OBRA

MERCADO EXTERNO DE

MANO DE OBRA

DEMANDA DE MANO DE OBRA OFERTA DE MANO DE OBRA

CONDICIONES Y RESPUESTAS POSIBLES

1. LA DEMANDA DE MANO DE OBRA SUPERA LA OFERTA

•FORMACIÓN O RECICLAJE•PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN DE PUESTOS•ASCENSO INTERNO•RECLUTAMIENTO INTERNO•SUBCONTRATACION•UTILIZACIÓN DE TRABAJADORES TEMPORALES O A MEDIA JORNADA•UTILIZACION DE HORAS EXTRAORDINARIAS

2. LA PFERTA DE MANO DE OBRA SUPERA A LA DEMANDA

•RECORTES SALARIALES•REDUCCION DE JORNADAS LABORALES•REPARTO DEL TRABAJO•JUBILACIONES ANTICIPADAS•INCENTIVOS (POR JEMPLO INDEMNIZACIONES )•DESPIDOS

•SUSTITUCION DE LAS BAJAS POR TRABAJADORES DE DENTRO O DE FUERA A LA EMPRESA•TRANSFERENCIA INTERNA DE EMPLEADOS O REASIGNACIÓN DE EMPLEADOS

3. LA DEMANDA SE AJUSTA A LA OFERTA

ESTADIOS DE LA INVOLUCRACION DEL DEPARTAMENTODE RH EN LA GESTION ESTRATEGICA

ESTADIO 1 ESTADIO 2 ESTADIO 3 ESTADIO 4

EVITAR LOS PROBLEMAS DE LOS EMPLEADOS

ESPECIALIZACIONFUNCIONAL

CONSIDERACION ESTRATEGICALIMITADA

SOCIO ESTRATEGICODE PLENO DERECHO

CAPACIDADES REQUERIDAS AL DEPARTAMENTO DE RH PARA CONVERTIRSE ENUN SOCIO ESTRATEGICO DE PLENO DERECHO

LIDERAZGO

•ENTENDER LA NATURALEZA Y LOS ESTILOS DEL LIDERAZGO, Y MOSTRAR LAS CUALIDADES PROPIAS DEL LIDERAZGO AL CUMPLIR LAS RESPONSABILIDADES PROFESIONALES.

•DEMOSTRAR EL LIDERAZFO EN DIFERENTES NIVELES DE ACTUACION.

•INDIVIDUAL

•EUIPO

•UNIDAD O EMPRESA.

CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO

•COMPRENDER EL NEGOCIO CORPORATIVO (ESTRUCTURA, VISION Y VALORES, OBJETIVOS, ESTRATEGIAS, CARACTERISTICAS, FINANCIERAS Y RESULTADOS).

•COMPRENDER EL NEGOCIO DE LAS

•UNIDDES, INCLUYENDO UN ESPECIAL CONOCIMIENTO DE LA COMPETENCIA, LOS PRODUCTOS, LA TECNOLOGIA Y LAS FUENTES DE VENTAJAS COMPETITIVAS.

•COMPRENDER A LOS CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS.

•COMPRENDER EL ENTORNO (INTERNO Y EXTERNO) DEL NEGOCIO DE LA CORPORACION Y DE LA EMPRESA.

•COMPRENDER

•DISCIPLINS EMPRESARIALES CLAVE

•NATURALEZA, ALCANCE E IMPLICACIONES EN RH DE LA GLABALIZACION DE LOS NEGOCIOS.

•TECNOLOGÍA DE LA INFORMACION EN LO QUE AFECTA A LA COMPETITIVIDAD Y LOS PROCESOS EMPRESARIALES.

PENSAMIENTO ESTRATEGICO DE RH

•COMPRENDER EL PROCESO DE PLANIFIACACION ESTRATEGICA EMPRESARIAL

•COMPRENDER Y SER CAPAZ DE APLICAR SISTEMATICAMENTE UN PROCESO DE PLANIFIACIÓN DE RH.

•SER CAPAZ DE SELECCIONAR, DISEÑAR E INTEGRAR SISTEMAS O PRÁCTICAS DE RH PARA CREAR UNA MENTALIDAD Y CAPACIDAD EMPRESARIAL, Y UNA VENTAJA COMPETITIVA PARA LA EMPRESA .

•SER CAPAZ DE DESARROLLAR E INTEGRAR ESTRATEGIAS DE LAS UNIDADES EMPRESAZRIALES DE RH DENTRO DEL MARCO DE LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS DE RH.

TECNICAS DE PROCESOS

•TODOS LOS PROFESIONALES DE RH DEBERÍAN SER COMPETENTES EN PROCESOS CORPORATIVOS CLAVES Y COMPRENDER LOS PROCESOS DE GESTIÓN CRÌTICOS PARA UNIDADES EMPRESARIALES CONCRETAS.

•COMPRENDER TÉCNICAS DE PROCESOS CLAVES COMO ASESORÍA, SOLUCIÓN DE PROBLEMAS, EVALUACIÓN Y DIAGNOSIS, DISEÑO DE TALLERES Y FACILITACIÓN.

•COMPRENDER LOS PRINCIPIOS BÁSICOS, LAS METODOLOGÍAS Y LOS PROCESOS DEL CAMBIO Y DEL DESARROLLO ORGANIZATIVO. FCILITAR Y ENCAUZAR EL CAMBIO ORGANIZATIVO.

•EQUILIBRAR, INTEGRAR Y ARREGLÁRSELAS BAJO CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE O PARADOJA.


TECNOLOGÍA DE RH

•TODOS LOS PROFESIONALES DE RH DEBERÍAN TENER UNA PERSPECTIVA GENERAL DE LOS SISTEMAS Y PRÁCTICAS DE RH EN LO QUE SE REFIERE A LA OBTENCIÓN DE VENTAJAS COMPETITIVAS EMPRESARIALES.

•LOS GENERALLISTAS SON CAPACES DE DISEÑAR, INTEGRA Y APLICAR SISTEMAS DE RH PARA CREAR CAPACIDAD ORGANIZATIVA Y OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA EMPRESARIAL.

•LOS ESPECIALISTAS SON CAPACES DE DISEÑAR PRÁCTICAS AVANZADAS PARA ALCANZAR LAS NECESIDADES COMPETITIVAS DE LA EMPRESA.

•TODOS LOS PROFESIONALES DE RH SON CAPACES DE MEDIR LA EFICACIA DE LOS SISTEMAS Y PRÁCTICAS DE RH.


Documents

Manual de valoracion de cargos y calificacion de meritos