FACULTAD DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN,TURISMO Y DE PSICOLOGÍA.

ESCUELA PROFESIONAL DE PSICOLOGÍA

MANUAL DEL CURSO

PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

Ciclo VIII – Semestre 2012 – II

INDICE

PRESENTACIÓN

UNIDAD 1: ASPECTOS TEORICO CONCEPTUALES Y EL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIÓN

1.1 Organización .................................................................................................................. 41.2 Psicología Organizacional .............................................................................................. 71.3 Teorías Administrativas .................................................................................................. 10

1.3.1 Teoría de la Administración Científica .................................................................. 101.3.2 Teoría de la Relaciones Humanas ....................................................................... 171.3.3 Teoría de la Burocracia ........................................................................................ 201.3.4 Teoría de Sistemas ............................................................................................... 25

1.4 Personalidad y Puestos de Trabajo ................................................................................ 281.5 Motivación Laboral .......................................................................................................... 341.6 Satisfacción Laboral ........................................................................................................ 39

UNIDAD 2: EL GRUPO EN LA ORGANIZACIÓN

2.1 Toma de Decisiones ...................................................................................................... 442.2 Equipos de Trabajo ........................................................................................................ 492.3 Comunicación Organizacional ........................................................................................ 532.4 Liderazgo ........................................................................................................................ 59

UNIDAD 3: EL SISTEMA ORGANIZACIONAL

3.1 Cultura Organizacional ................................................................................................... 623.2 Clima Organizacional ..................................................................................................... 713.3 Cambio Organizacional .................................................................................................. 753.4 Desarrollo Organizacional (DO) ....................................................................................... 83

UNIDAD 4: GESTION DE RECURSOS HUMANOS

4.1 Gestión de Recursos Humanos por Competencias ........................................................ 874.2 Reclutamiento de personal por competencias ................................................................. 934.3 Selección de personal por competencias ........................................................................ 974.4 Capacitación de personal por competencias .................................................................. 1054.5 Coaching ......................................................................................................................... 115

LECTURAS

1. Qué puede hacer la Psicología Organizacional por su empresa ................................... 1212. Marketing en el perfil de líder transformacional ............................................................. 1253. El cambio de la Cultura Organizacional ........................................................................ 1274. El Coaching ................................................................................................................. 130

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PRESENTACION

El presente manual del curso de Psicología Organizacional es un material de consulta y complemento a

los distintos temas que se imparten en el presente curso, como tal, es un aporte que persigue fijar los

conocimientos dándoles mayor amplitud y detalle.

Esta estructurado en cuatro unidades. La primera muestra los Aspectos teóricos conceptuales de la

Psicología Organizacional, donde se presentan las diferentes teorías administrativas que explican las

bases del estudio de la organización y el Individuo en la Organización, donde se tratan temas a nivel

individual del trabajador como son la personalidad, la motivación y la satisfacción en el trabajo.

Seguidamente, presentamos la segunda parte: el Grupo en la Organización, donde pasamos del

Individuo al análisis de éste dentro de su contexto social, por ello se abordan temas como la toma de

decisiones, los equipos de trabajo, la comunicación y el liderazgo. En tercer lugar esta el Sistema

Organizacional que incluye temas como la cultura y el clima organizacional, el cambio y el desarrollo

organizacional. Por último se detalla la unidad de Gestión de Recursos Humanos a través del estudio de

temas como la gestión por competencias, el reclutamiento y selección de personal por competencias, y

la capacitación de personal.

Para presentar los temas del presente manual se ha recurrido a diversas fuentes bibliográficas, cuidando

que sean de la especialidad o que tengan estrecha relación con los temas tratados.

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UNIDAD I: ASPECTOS TEORICO CONCEPTUALES Y EL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACION

ORGANIZACIÓN

Definición

La Organización se define como una unidad social coordinada conscientemente, compuesta por dos o más personas, que funciona con una base de relativa continuidad para lograr una meta común o una serie de metas.

Numerosos autores de libros y artículos de administración distinguen entre organización formal e informal. Ambos tipos están presentes en las organizaciones.

Organización Formal: Es la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada. Pero describir a una organización como formal no significa que contenga nada inherentemente inflexible o indebidamente limitante. Para proceder correctamente en la organización, un administrador debe generar una estructura que ofrezca las mejores condiciones para la contribución eficaz del desempeño individual, tanto presente como futuro, a las metas grupales.La organización formal debe ser flexible. Debe dar lugar a la discrecionalidad, la ventajosa utilización del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en las organizaciones más formales. No obstante, en una situación grupal los esfuerzos individuales deben canalizarse hacia metas grupales y organizacionales.

Organización Informal: Chester Barnard, autor del libro clásico de administración The Functions of the Executive, describió la organización informal como el conjunto de actividades personales sin un propósito común consciente, aunque favorable a resultados comunes. Así las relaciones informales establecidas en el grupo de personas que juegan ajedrez a la hora de la comida pueden contribuir al cumplimiento de metas organizacionales. Frente a un problema organizacional, es más fácil que se pida ayuda a alguien a quien se conoce personalmente (aun si esta persona pertenece a otro departamento) que a alguien de quien lo único que se sabe es que ocupa determinado sitio en un organigrama. Keith Davis describió la organización informal como “una red de relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la organización formal pero que surge espontáneamente de la asociación entre sí de las personas”. De este modo, son organizaciones informales (relaciones que no aparecen en un organigrama) el grupo que trabaja en los talleres, el personal del sexto piso, el equipo que se reúne a jugar fulbito todos los viernes por la noche y los “asiduos” al café matutino.

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organización formalEstructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada.

organización informalConjunto de actividades personales sin un propósito común consciente, aunque favorable a resultados comunes.

Estructura Organizacional

La Estructura Organizacional esta conformada por los siguientes elementos:AutoridadLa autoridad es el derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar procesos, prácticas o políticas específicas u otros asuntos relativos a las actividades que emprenden miembros de otros departamentos.

DepartamentalizaciónUno de los aspectos de la organización es el establecimiento de departamentos. Con el término departamento se designa a un área, división o sucursal en particular de una organización sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeño de actividades específicas. De acuerdo con su uso más general, un departamento puede ser la división de producción, el departamento de ventas, la sucursal en cierta región, la sección de investigación de mercado o la unidad de cuentas por cobrar. En algunas empresas, la terminología departamental se aplica laxamente; en otras, especialmente en las de mayor tamaño, una terminología más estricta indica relaciones jerárquicas, Así bien puede ocurrir que un vicepresidente encabece una división; un director, un departamento; un gerente, una sucursal, y un jefe, una sección.

Cadena de MandoLa cadena de mando es una línea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la organización hasta la última posición y define quién informa a quién. Contesta preguntas de los empleados como: “¿a quién acudo si tengo un problema?” y “¿ante quién soy responsable?”.

Tramo de ControlEn tanto que el propósito de la organización es volver eficaz la cooperación humana, la razón de que existan niveles organizacionales estriba en las limitaciones del tramo de control (también recibe el nombre de “tramo de administración”). En otras palabras, si hay niveles organizacionales es por que existe un límite para el número de personas que un administrador puede supervisar efectivamente, límite que, sin embargo, varía de acuerdo con cada situación. Un tramo de control amplio se asocia con un número reducido de niveles organizacionales; un tramo estrecho, con muchos niveles.Centralización / DescentralizaciónLa autoridad en una organización es sencillamente la discrecionalidad conferida a los individuos para aplicar su propio juicio a la toma de decisiones y el giro de instrucciones. La descentralización es la tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada. Este es un aspecto fundamental de la delegación: en la medida en que no se delega autoridad, se le centraliza. ¿Cuánta autoridad debe concentrarse o distribuirse en una organización? Bien podría darse la centralización absoluta de la autoridad en una sola persona, la que implicaría sin embargo la inexistencia de administradores subordinados, y por lo tanto de una organización estructurada. En todas las organizaciones existe cierto grado de descentralización. Por otra parte, no puede haber descentralización absoluta, ya que, si delegaran toda su autoridad, los administradores perderían su condición como tales, sus puestos serían eliminados y, también en este caso, la organización desaparecería.

FormalizaciónSe refiere al grado en que están estandarizados los puestos dentro de la organización. Si un puesto esta muy formalizado, entonces su ocupante tiene una posibilidad mínima de ejercer su discrecionalidad sobre lo que debe hacerse, cuándo y cómo debe hacerse. Se espera que los empleados manejen siempre el mismo insumo exactamente en la misma forma, para tener como resultado una producción consistente y uniforme. En las organizaciones

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autoridadDerecho de un individuo o departamento para ejercer control.

departamentalizaciónAgrupación de los trabajos en áreas, división o sucursal.

cadena de mandoLínea continua de autoridad que se extiende desde la cima hasta la ultima posición de la organización.

tramo de controlNúmero de personas que un administrador puede supervisar efectivamente.

formalizaciónGrado en que los puestos dentro de una organización se hallan estandarizados .

donde existe una gran formalización hay descripciones explícitas de puestos, muchas reglas organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan el proceso de trabajo. Cuando la formalización es baja, el comportamiento en el puesto no está programado relativamente y los empleados tienen una gran libertad para ejercer su discrecionalidad en el trabajo. Puesto que la discrecionalidad de un individuo en el puesto está relacionada en la proporción inversa a la cantidad de comportamiento programado previamente en ese puesto por la organización, a mayor estandarización, menor sería la contribución que el empleado integrará a la forma como debe efectuarse su trabajo. La estandarización no solo elimina la posibilidad de que los empleados se comporten en formas alternativas, sino que incluso suprime la necesidad de que los empleados consideren las alternativas.

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PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

Definición

Entre los psicólogos aun no existe un acuerdo claro sobre cual es el origen y el campo de estudios de la psicología organizacional. Aun así, en general se percibe como una disciplina que surge de las industrias y se expande hacia otro tipo de instituciones, hasta lograr su consolidación en la década de 1970. Algunos estudiosos la consideran como un sinónimo de la psicología industrial, otros como una parte integrante de ella o, finalmente, como una ampliación y una evolución de la segunda.

Para muestra basta un botón: D.P. Schultz (1982) la conceptúa como parte de la psicología industrial y describe su ámbito al considerar que “ el psicólogo organizacional estudia la repercusión que estos aspectos (Los elementos formas e informales de la empresa) tienen en la productividad, la motivación y el espíritu de equipo”, mientras que omite otros procesos como la selección de los empleados, el adiestramiento y el desarrollo, el liderazgo, la motivación, la satisfacción y la participación activa en el trabajo, por ejemplo. Por otra parte, E.H. Schein (1980) considera al psicólogo industrial como el precursor que estudiaba tradicionalmente, en las décadas de 1920, 1930 o 1940, con un enfoque más limitado, los mismos fenómenos que en la actualidad ocupan la atención del psicólogo organizacional, quien ha podido incorporar una visión sistémica de los mismos. (...) consideraremos a la psicología organizacional como la rama de la psicología que se dedica al estudio de los fenómenos psicológicos individuales al interior de las organizaciones, y a través de las formas en que los procesos organizacionales ejercen su impacto en las personas. En la definición anterior, se entiende por fenómenos psicológicos a aquellos que se refieren al comportamiento, los sentimientos, las actitudes, los valores de la persona y su proceso de desarrollo, bien sea en su relación con un grupo (la institución como tal o como parte de ella), con otro individuo, o consigo mismo, pero siempre en el contexto de una organización. En cuanto a los procesos de las organizaciones consideramos, entre otros, la contratación, la comunicación, la capacitación, el desarrollo, la satisfacción laboral, etc.

La psicología organizacional, lejos de centrase en los estudios de la organización como tal, se orienta a los individuos como integrantes de la misma. Es a partir de la década de 1980, y gracias al avance de la teoría orientadas a la calidad total y a la reingeniería de procesos, que ha quedado claro que es preferible considerar como parte de la empresa o institución no solamente a quienes prestan sus servicios en ella, sino, además, a quienes son los beneficiarios de sus productos y servicios (clientes, consumidores, usuarios, población objetivo o beneficiarios) y a quienes actúan como sus proveedores (de recursos materiales, económicos, humanos o intelectuales).

En esta misma perspectiva, la psicología organizacional se ha enriquecido con aportaciones de la mercadotecnia y con técnicas derivadas de la búsqueda de la calidad. Un par de casos de este tipo son los estudios de investigación de mercados y la creación de clubes de consumidores o usuarios que ayudan a conocer los factores que facilitan la retención de marcas y productos en la mente de los consumidores, así como su fidelidad a los mismos.

En un sentido diferente esta disciplina ha recibido otra valiosa aportación, proveniente de la investigación, acerca del desarrollo de los grupos y el manejo de los sentimientos y de la autoestima. Desde hace más de

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psicología organizacionalRama de la Psicología que se dedica al estudio de los fenómenos psicológicos individuales al interior de las organizaciones, y a través de las formas en que los procesos organizacionales ejercen su impacto en las personas.

cuarenta años, W. Schutz (1955) orientó sus trabajos a la identificación de la persona que hace más productivos a los grupos, y llegó a descubrir sus implicaciones en el comportamiento de los individuos de la organización, los sentimientos y el auto concepto de los integrantes (Schutz, 1992). Su enfoque, con invaluables aportaciones al estudio del comportamiento de los individuos en las organizaciones, ha sido confirmado por el nuevo campo de la llamada inteligencia emocional, además de que cobró forma científica a principios de la década de 1990. Sus hallazgos han arrojado una luz acerca de los factores que impactan en la formación de equipos de trabajo, la motivación de los empleados, los temores que bloquean o reorientan psicológicamente el comportamiento en las organizaciones y muchos otros temas.

Sin lugar a dudas, la importancia de la psicología organizacional consiste en que nos ha permitido comprender los fenómenos humanos al interior de la organización en sus relaciones con el resto del sistema organizacional. Por ello, los estudios de esta rama científica deben hacerse bajo el marco del enfoque de sistemas. Así con el propósito de integrar a la misma Psicología de las organizaciones en una perspectiva sistémica, nuestro interés se orienta a describir sus relaciones, roles, insumos, productos, beneficiarios y modos de evaluar su eficacia.

Diferencias terminológicas

Los recién iniciados en el estudio del comportamiento organizacional pronto se sienten confundidos por la enorme cantidad de términos que se intercambian y se han utilizado como sinónimos: psicología aplicada, industrial, ocupacional, organizacional, vocacional y del trabajo se utilizan indistintamente. Además, se recurre a expresiones como comportamiento organizacional, psicología industrial y organizacional, ergonomía, etc.

¿Cuáles son dichos términos y en qué son diferentes?

Psicología aplicada. Contrasta con psicología pura y abarca toda la psicología que pretende la aplicación directa de la teoría o los métodos de la investigación psicológica.

Psicología de los negocios. Un término ocasionalmente utilizado por consultores y científicos de la administración para referirse a los problemas de la administración cotidiana. Cada vez es más aceptado y puede usarse como sinónimo de psicología organizacional. Es posible que los críticos argumenten que la psicología de los negocios muchas veces asume la perspectiva de la gerencia y no la de los trabajadores.

Psicología industrial. Posiblemente el primer término utilizado en esta área; reflejaba los intereses iniciales de los especialistas en psicología aplicada, a muchos de los cuales les interesaba los factores ambientales y físicos en el trabajo (factores humanos), la ergonomía y los grupos humanos. La ergonomía es ahora una disciplina interesante y de mayor amplitud.

Psicología industrial y organizacional. Un término utilizado casi de manera exclusiva en Estados Unidos de América para incluir los viejos intereses de la psicología industrial y los más recientes de los psicólogos organizacionales. En gran medida sigue siendo sinónimo de psicología organizacional.

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Psicología ocupacional. Un término muy británico que se refiere a toda el área de investigación organizacional e industrial. En cierta forma, es confuso y ha dado origen al término más común psicología organizacional.

Comportamiento organizacional. Un término empleado para referirse a un área multidisciplinaria con teorías y metodologías tomadas de la ciencia de la administración, la psicología y la sociología. En Gran Bretaña y Europa, tal vez los sociólogos sean mayoría en esta área, mientras que en Estados Unidos de América son los psicólogos.

Psicología organizacional. Quizá el término más difundido que incluye todo el concepto de la psicología del trabajo y la mayor parte de los aspectos del comportamiento en el trabajo. Probablemente sea el término que resultará victorioso en la batalla etimológica. Sin embargo, quienes no son psicólogos se oponen al “epíteto de psicología” y, por tanto, prefieren el término comportamiento.

Psicología vocacional. Un término utilizado para referirse a un área muy específica de investigación, principalmente interesada por las alternativas vocacionales, la “adecuación” de las características de los individuos y los requerimientos del puesto, así como las diferencias entre las personas en distintas vocaciones.

Psicología del trabajo. Un término relativamente nuevo, utilizado primordialmente por psicólogos europeos para referirse a la psicología en los negocios, industrial, ocupacional, organizacional y vocacional. Su simplicidad resulta sorprendente, pero una vez más es posible que algunos investigadores sin grado de psicólogos se resistan a su uso.

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TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTÍFICA

El enfoque típico de la administración científica es el énfasis en las tareas. El nombre de administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición.

La escuela de la administración científica fue iniciada a comienzos del siglo XX por el ingeniero norteamericano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna Teoría General de la Administración. Taylor tuvo innumerables seguidores y provocó una verdadera revolución en el pensamiento administrativo y en el mundo industrial de su época. Su preocupación original fue intentar eliminar el fantasma del desperdicio y de las pérdidas sufridas por las empresas estadounidenses y elevar los niveles de producción mediante la aplicación de métodos y técnicas de la ingeniería industrial.

Aporte de Frederick Taylor

La principal preocupación de Taylor durante la mayor parte de su vida fue la de acrecentar la eficiencia en la producción, no solo disminuir los costos y elevar las utilidades sino también hacer posible un salario más alto para los obreros gracias a su mayor productividad.

Taylor decidió que el problema de la productividad era una cuestión de ignorancia tanto por parte de la dirección como de los obreros. Parte de esta ignorancia partía del hecho de que ni los gerentes ni los obreros sabían lo que significaba "trabajo justo de la jornada" ni "retribución justa por la jornada". En resumen, Taylor consideraba la productividad como la respuesta al deseo de obtener salarios más elevados y también utilidades más altas.

Para determinar qué era un trabajo justo por la jornada y para encontrar la mejor manera de hacer un trabajo, se aplicó mucho el estudio cuidadoso de tiempos y movimientos. De la misma manera se usaron varios planes de pago basados en la producción en un intento por acrecentar la productividad, para asegurarse de que a los trabajadores que producían se les pagara de acuerdo con su productividad.

Como se puede ver estas técnicas eran necesarias para hacer que funcionara la filosofía de Taylor, ya que estaba basada en el mejoramiento de la productividad, en proporcionar a los seres humanos su mejor oportunidad de ser productivos y recompensar a los obreros por la productividad individual.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), nació en Filadelfia, Estados Unidos. Renunció a la universidad y comenzó como aprendiz de modelador y maquinista en 1875, entró a trabajar en la Midvale Steel Works Filadelfia como maquinista en 1878 y ascendió al puesto de ingeniero jefe después de obtener un grado de ingeniería, estudiando por la noche. Inventó herramientas de alta velocidad para cortar acero y la mayor parte de su vida fue ingeniero consultor. A Taylor se le reconoce generalmente como "el padre de la administración científica". Es probable que ninguna otra persona haya tenido mayor impacto sobre el desarrollo inicial de la administración. Las patentes de Taylor para herramientas (de alta velocidad) cortadoras de acero y otros inventos, así como su trabajo inicial como consultor de ingeniería, lo hicieron tan rico que se jubiló en 1901, a la edad de 45 años, y pasó los 14 años restantes de su vida

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Aporte de TaylorAcrecentar la eficiencia en la producción a través de la racionalización del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos.

Frederick W. TaylorNació en Filadelfia, Estados Unidos (1856 – 1915).

como consultor no pagado y como conferencista que difundía sus ideas sobre la administración científica.

Los objetivos de Taylor eran los siguientes:1. Eliminación de todo desperdicio de esfuerzo humano. 2. Adaptación de los operarios a la propia tarea. 3. Entrenamiento de los operarios para que respondan a las exigencias

de sus respectivos trabajos. 4. Mayor especialización de las actividades. 5. Establecimiento de normas bien detalladas de actuación en el trabajo

La organización racional del trabajo

Taylor constató que, en todos los oficios, los operarios aprendían la manera de ejecutar sus tareas observando a sus compañeros vecinos. Notó que eso originaba diferentes maneras y métodos de hacer una misma tarea en cada oficio, y una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentes en cada operación. Puesto que entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, es posible encontrar estos últimos y perfeccionarlos mediante un análisis científico y un detallado estudio de tiempos y movimientos, en vez de dejarlos a criterio personal de cada obrero. Este intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por los métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de Organización Racional del Trabajo (ORT).

Los principales aspectos de la ORT son:

1. Análisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos

Para Taylor y sus seguidores el instrumento básico para racionalizar el trabajo de los operarios era el estudio de tiempos y movimientos (motion – time study). Comprobó que el trabajo puede ser ejecutado mejor y más económicamente mediante el análisis del trabajo, esto es, de la división y subdivisión de todos los movimientos necesarios para la ejecución de cada operación de una tarea. Al observar metódica y pacientemente la ejecución de cada operación a cargo de los obreros, Taylor vio la posibilidad de descomponer cada tarea y cada operación de la misma en una serie ordenada de movimientos más sencillos. Los movimientos inútiles eran eliminados, mientras que los útiles eran simplificados, racionalizados o fusionados con otros movimientos, para que el obrero economizara tiempo y esfuerzo. A ese análisis del trabajo seguía el estudio de tiempos y movimientos o determinación, mediante el cronómetro, del tiempo medio que requiere un obrero común para ejecutar la tarea. El estudio de los tiempos y movimientos, además de permitir la racionalización de los métodos de trabajo del operario y la fijación de los tiempos – estándar para la ejecución de las operaciones y tareas, trajo otras ventajas:

Eliminar los movimientos inútiles y sustituirlos por otros más eficaces. Volver más racional la selección y entrenamiento del personal. Mejorar la eficiencia del obrero y consecuentemente, el rendimiento de la producción. Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya períodos de falta o de exceso de trabajo. Tener una base uniforme de salarios equitativos y de incentivos por aumento de la producción. Calcular con más precisión el costo unitario y por consiguiente, el precio de venta de los productos.

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análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientosDivisión y subdivisión de movimientos necesarios para la ejecución de una tarea, y determinación del tiempo medio para ejecutarla.

2. Estudio de la fatiga humana

El estudio de los movimientos se basa en la anatomía y en la fisiología humana. En este sentido, realizó estudios sobre los efectos de la fatiga en la productividad del operario, y verificó que la fatiga predispone al trabajador para:

Disminución de la productividad. Perdida de tiempo. Aumento de la rotación del personal. Enfermedades. Accidentes. Disminución de la capacidad de esfuerzo.

3. División del trabajo y especialización del obrero

Al verificar que el trabajo puede ser mejor ejecutado y de manera más económica mediante la subdivisión de las tareas, se llegó a la conclusión de que el trabajo de cada persona debería, en la medida que fuera posible, limitarse a la ejecución de una única y simple tarea predominante, donde cada operario pasaba a especializarse en cada tarea. A partir de ahí el operario perdió su libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar y pasó a ser confinado a la ejecución automática y repetitiva, durante toda su jornada de trabajo. La idea básica era de que la eficiencia aumenta con la especialización: cuanto más especializado fuera un operario, tanto mayor sería su eficiencia.

4. Diseño de cargos y tareas

Diseñar un cargo es especificar su contenido (tareas), los métodos de ejecutar las tareas y las relaciones con los demás cargos existentes. El diseño de cargos es la manera por la cual un cargo es creado, proyectado y combinado con otros cargos para la ejecución de tareas mayores. Con la administración científica, la preocupación básica era la racionalización del trabajo del operario y consecuentemente, el diseño de los cargos más simples y elementales. El principio básico en el diseño de cargos es que cada cargo debe contener un número limitado de tareas relacionadas, cada cual requiriendo habilidades similares y en períodos de tiempo que permitan controlar y comparar los resultados con determinados patrones de producción.La exagerada simplificación en el diseño de los cargos manuales permite las siguientes ventajas:

Admisión de empleados con calificaciones mínimas y salarios menores, reduciendo los costos de producción. Minimización de los costos de entrenamiento. Reducción de la posibilidad de errores en la producción disminuyendo los desperdicios y las devoluciones. Facilidad para la supervisión, permitiendo que cada supervisor pueda controlar un número mayor de subordinados. Aumento de la eficiencia del trabajador, permitiéndole una productividad mayor.

5. Incentivos salariales y premios por producciónPara alcanzar la colaboración del operario se desarrollaron planes de incentivos salariales y premios de producción. La idea básica era de que la remuneración basada en el tiempo, no estimulaba a ninguno a trabajar más y

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estudio de la fatiga humanaLa fatiga es considerada como reductor de la eficiencia.

división del trabajo y especialización del obreroLimitar el trabajo de una persona a una sola tarea por lo que llegaba a especializarse en ella.

diseño de cargos y tareasCada cargo debe contener un número limitado de tareas relacionadas.

incentivos salariales y premios por producciónLa remuneración basada en la producción de cada operario estimula a trabajar más.

debería ser sustituida por la remuneración basada en la producción de cada operario. Con este plan, se buscaba conciliar los intereses de la empresa en obtener un costo de producción cada vez mas reducido y consecuentemente mayor productividad y mayor rendimiento, con el interés de los obreros en obtener salarios más elevados.

6. Concepto de homo economicus

Esto es el hombre económico. Según este concepto, toda persona es concebida como profundamente influenciada por las recompensas salariales, económicas y materiales. El hombre, buscaba el trabajo no porque le gustaba, sino como un medio de ganar la vida a través del salario que el trabajo le proporciona. El hombre está exclusivamente motivado a trabajar por el miedo al hambre y por la necesidad del dinero para vivir.

7. Condiciones de trabajo

Se verificó que la eficiencia no solo depende del método de trabajo y del incentivo salarial, sino también de un conjunto de condiciones que garanticen el bienestar físico del trabajador y disminuyan la fatiga. Las condiciones de trabajo que más preocuparon fueron:

Adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de producción para minimizar el esfuerzo del operador y la pérdida de tiempo en la ejecución de las tareas. Distribución física de las maquinas y equipos para racionalizar el flujo de la producción. Mejoramiento del ambiente físico de trabajo de manera que el ruido, la ventilación, la iluminación, el confort en general no reduzcan la eficiencia del trabajador. Diseño de instrumentos y equipos especiales para cargos específicos, como transportadores, ordenadores, contadores y otros utensilios para reducir movimientos innecesarios.

8. Estandarización

Se preocuparon no solo de la estandarización de métodos y procesos de trabajo, sino también de la estandarización de máquinas, equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, en el sentido de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo, y consecuentemente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia.

9. Supervisión funcional

Taylor propugna la llamada supervisión funcional, que es nada más que la existencia de diversos supervisores, cada cual especializado en determinada área, y que tiene autoridad funcional (relativa solamente a su especialidad) sobre los mismos subordinados. Esta autoridad funcional es relativa y parcial.

La supervisión funcional es exactamente la aplicación de la división del trabajo y de la especialización a nivel de los supervisores y jefes. Especialistas son los que transmiten a cada operario conocimiento específico y orientación. Se planea la separación del trabajo mental y físico, teniendo en cuenta las funciones a ser ejecutadas, y como si las mismas estuvieran subordinadas a otras fases de la administración. La administración funcional deja también previstas las decisiones para la máxima utilización del principio de la división

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homo economicusLa persona se motiva por las recompensas salariales, económicas y materiales.

condiciones de trabajoCondiciones que garantizan el bienestar físico del trabajador y disminuyen la fatiga.

estandarizaciónReducir variabilidad y la diversidad en el proceso productivo.

supervisión funcionalAutoridad funcional del supervisor sobre los mismos subordinados.

del trabajo, reduciendo al mínimo las funciones que cada hombre debe ejecutar. Tal concepción trajo muchos ataques a su creador, pues se argumentaba que un hombre no puede subordinarse a dos o más supervisores.

Los principios de la administración científica

El famoso libro de Taylor titulado The Principles of Scientific Management se publico en 1911. Pero una de las mejores exposiciones de su filosofía de la administración se encuentra en un testimonio frente a un Comité de la Cámara de Representantes cuando fue obligado a defender sus ideas ante un grupo de congresistas, la mayoría de los cuales le eran hostiles porque pensaban, al igual que los líderes sindicales, que las ideas de Taylor favorecían la explotación y el despido de trabajadores. La preocupación de racionalizar, estandarizar y establecer normas de conducta al administrador condujo a la mayoría de los ingenieros de la administración científica a pensar que estos principios podían aplicarse a todas las situaciones posibles de la empresa. Un principio es una afirmación válida de una determinada situación prevista, es una previsión anticipada de lo que deberá hacerse cuando ocurra aquella determinada situación.

Los principios fundamentales que, según Taylor, sustentaban el enfoque científico de la administración se resumen en:

1. Principio de Planeación: Sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empírico – práctica, por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.

2. Principio de Preparación: Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos, para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado. Además de la preparación de la mano de obra, preparar también las máquinas y equipos de producción, como también la distribución física y la disposición racional de las herramientas y materiales.

3. Principio de Control: Controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los trabajadores para que la ejecución sea la mejor posible.

4. Principio de Ejecución: Distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

Evaluación crítica de la Teoría de la Administración Científica

La obra de Taylor y sus seguidores es susceptible de numerosas y serias críticas. En su época, la mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados, la falta de conocimientos sólidos sobre los asuntos administrativos, la precaria experiencia industrial que no presentaba condiciones razonables de formulación de hipótesis válidas para la solución de los problemas de la empresa, no les permitía el adecuado fundamento para la elaboración de conceptos más rigurosos y mejor establecidos.

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Las principales críticas a la administración científica son:

1. Mecanicismo de la administración científica

Se restringió básicamente a las tareas y a los factores directamente relacionados con el cargo y función del operario. A pesar de que la organización esté constituida por personas, se dio poca atención al elemento humano y se concibió la organización como una distribución rígida y estática de piezas, como una máquina. El supuesto era que los empleados son esencialmente instrumentos pasivos, capaces de ejecutar el trabajo y recibir órdenes, pero sin poder de iniciativa ni ejercer influencia provista de cualquier significación.

Se verificó posteriormente que el estudio de los movimientos depende de las dificultades de cada cargo. La velocidad no es el mejor criterio para medir la facilidad con que el operario realiza la operación. El hecho de suponer que el empleado actúa motivado exclusivamente por el interés de la ganancia material y financiera, produciendo individualmente el máximo posible, pero sin tener en consideración otros factores motivacionales importantes, fue sin duda, otro aspecto mecanicista.

2. Superespecialización del obrero

En la búsqueda de la eficiencia, se preconizaba la especialización del operario a través de la división y subdivisión de toda operación en sus elementos constitutivos. Esta especialización extrema, convierte en superflua su calificación. Se facilita con esto la selección, el entrenamiento y la supervisión del personal.

3. Visión microscópica del hombre

Se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social. A partir de su concepción negativa del hombre, Taylor enfatiza el papel monocrático del administrado, y basó su sistema observando la productividad industrial, en un principio individualizó a cada operario en términos de sus relaciones con sus instrumentos de trabajo, sus compañeros y sus supervisores. Así en el fondo, Taylor consideró los recursos humanos y materiales no tanto recíprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un apéndice de la máquina industrial.

4. Ausencia de comprobación científica

Se pretendía elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones científicas de sus proposiciones y principios. El método utilizado por Taylor es un método empírico y concreto, donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstracción: se basa en datos aislados observados por el analista de tiempos y movimientos. Los aspectos más importantes se refieren al cómo y no al por qué de la acción del obrero.

5. Enfoque incompleto de la organización

Se restringía apenas a los aspectos formales de la organización, omitiendo completamente la organización informal y principalmente, los aspectos humanos de la organización, se ignoraba la vida social interna de los participantes de la organización.

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6. Limitación del campo de aplicación

Los problemas se limitaron exclusivamente a la producción en la fábrica, no considerando con mayor detalle los aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros, comerciales, etc.

7. Enfoque prescriptivo y normativo:

Se caracteriza por la preocupación de establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta, en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener éxito. Este enfoque busca estandarizar ciertas situaciones para poder unificar la manera como deberán ser administradas, y muestra a la organización como debería funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento.

8. Enfoque de sistema cerrado:

Se visualiza a las empresas como si existieran en el vacío, o como si fuesen entidades autónomas, absolutas y herméticamente cerradas a cualquier influencia que venga fuera de ellas. Solo visualiza lo que sucede dentro de la organización, sin tener en cuenta el medio ambiente externo.

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TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La Teoría de las Relaciones Humanas fue propuesta por el psicólogo Elton Mayo, quien fue convocado para desarrollar una investigación respecto a los efectos de la iluminación y otras condiciones laborares en los trabajadores, en la Compañía Western Electric en la planta de Hawthorne.

Tiempo después de iniciadas las investigaciones Mayo y sus colaboradores no hallaron evidencia relevante respecto de los efectos de la iluminación y condiciones laborales en los niveles de productividad de los obreros de la planta eléctrica; sin embargo descubrió que las influencias iban más allá de las condiciones propiamente laborales, es decir encontró suficiente información para determinar que existía un conjunto de factores sociales que tenían un gran impacto en el comportamiento laboral de los obreros. Entre estos factores se pueden identificar el tipo de asesoría departe de los supervisores, los estudios de dirección, las relaciones interpersonales, la moral, el sentido de pertenencia, entre otros. Así surge el llamado Efecto Hawthorne, es decir el prestar atención a las personas.

El Experimento de Hawthorne

A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inició algunos estudios para verificar la correlación entre productividad e iluminación en el área de trabajo, dentro de los presupuestos clásicos de Taylor y Gilbreth.

Un poco antes, en 1923, Mayo había dirigido una investigación en una fábrica textil próxima a Filadelfia. Esta Empresa, que presentaba problemas de producción y una rotación anual de personal cercana al 250%, había intentado sin éxito poner en marcha varios esquemas de incentivos. En principio, Mayo introdujo un periodo de descanso, dejó a criterio de los obreros la decisión de cuándo deberían parar las máquinas, y contrató una enfermera. Al poco tiempo surgió un espíritu de solidaridad en el grupo, aumentó la producción y disminuyo la rotación.

En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inició un experimento en una fábrica de la Westen Electric Company en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los obreros en la producción. Ese experimento, que se volvería famoso, fue coordinado por Elton Mayo; luego se aplicó también al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotación de personal (turnover) y del efecto de las condiciones físicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por variables psicológicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor psicológico, extraño y no pertinente, lo cuál obligó a prolongar el experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la crisis de 1929

La Western Electric, empresa de fabricación de equipos y componentes telefónicos, desarrollaba en la época una política de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo. En su fábrica, situada en Hawthorne, había un departamento de montaje de relés de teléfono, en el cual trabajaban jóvenes empleadas (montadoras) que realizaban tareas simples y repetitivas que exigían gran rapidez. El montaje de relés era ejecutado sobre una base sostenida por cuatro tronillos, en la cual se colocaban las bobinas, las armazones, los muelles de contacto y los aislantes eléctricos. En la época, una

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empleada montaba cinco relés cada seis minutos. La empresa no estaba interesada en aumentar la producción, sino en conocer mejor a sus empleados.

El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones externas, pero la influencia de sus resultados en la teoría administrativa fue fundamental para cuestionar los principios básicos de la teoría clásica, entonces dominante.

Conclusiones del Experimento de Hawthorne

Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas. Entre las principales pueden mencionarse las siguientes:

1. El nivel de producción depende de la integración social

Se constató que el nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica del trabajador (como afirmaba la teoría clásica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y de eficiencia, y no su capacidad de ejecutar correctamente movimientos eficientes en un tiempo pre establecido. Cuanto más integrado socialmente está en el grupo de trabajo, mayor será la disposición de producir. Si el trabajador reúne excelentes condiciones físicas y fisiológicas para el trabajo y no está integrado socialmente, la desadaptación social se reflejará en su eficiencia.

2. El comportamiento social de los trabajadores

Se comprobó que el comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. En general, los trabajadores no actúan ni reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos.

3. Las recompensas y sanciones sociales

El comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas y estándares sociales. Cada grupo social desarrolla creencias y expectativas con relación a la administración: esas creencias y expectativas – reales o imaginarias – influyen no sólo en las actitudes sino también en las normas y los estándares de comportamiento que el grupo define como aceptables, a través de los cuáles evalúa a sus integrantes. Son buenos compañeros y colegas, si se ajustan a esas normas y estándares de comportamiento, y son pésimos colegas o compañeros desleales, si transgreden aquellas normas y estándares.

4. Los grupos informales

Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa, que muchas veces está en contraposición a la organización formal establecida por la dirección. Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus formas de recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento.

“La organización no sólo se compone de personas aisladas, sino del conjunto de personas que se relacionan espontáneamente entre sí”

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5. Las Relaciones Humanas

Se entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos.

Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que incide en el comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y, a la vez, recibe mucha influencia de sus semejantes. En la búsqueda de comprensión, aceptación y participación, el individuo trata de compenetrarse con otros individuos y grupos definidos, con el fin de satisfacer sus intereses y aspiraciones más inmediatos. En su comportamiento influyen el ambiente y las diversas actitudes y normas informales existentes de los distintos grupos.

6. La importancia del contenido del cargo

La forma más eficiente de división del trabajo no es la mayor especialización de éste (y por lo tanto, una mayor fragmentación). El contenido y la naturaleza del trabajo influyen grandemente en la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse monótonos y mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y satisfacción.

7. El énfasis en los aspectos emocionales

Los elementos emocionales inconscientes – incluso irracionales – del comportamiento humano atraen a casi todos los forjadores de la teoría de las relaciones humanas. De ahí que algunos autores los denominen sociólogos de la organización.

Criticas

Existe una visión extrema y contrapuesta a la propuesta por la administración científica

Se halla una limitada posibilidad de experimentación en otros ámbitos laborales, se circunscribieron al mismo ambiente de investigación restringido de la administración científica: la fábrica. Al dejar de estudiar otros tipos de organizaciones (bancos, hospitales, universidades, etc.), redujeron enormemente la aplicabilidad de sus teorías y conclusiones.

Se proporciona demasiado énfasis a la influencia de los grupos informales. Se sobrevalora la cohesión grupal como condición para el aumento de la productividad.

Hay una suerte de concepción ingenua y romántica del trabajador. Se imaginaban un trabajador feliz, productivo e integrado al ambiente de trabajo.

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TEORIA DE LA BUROCRACIA

El significado de Burocracia

La palabra (burocracia) parece que ha tenido siempre un cierto carácter despectivo; se dice que deriva de una combinación un tanto vaga de raíces grecolatinas y francesas.

El término latino burrus, usado para indicar un color oscuro y triste, habría dado origen a la palabra francesa «bure», utilizada para designar un tipo de tela puesta sobre las mesas de oficinas de cierta importancia, especialmente públicas. De ahí derivaría la palabra «bureau», primero para definir los escritorios cubiertos con dicho paño, y posteriormente para designar a toda la oficina.

A un ministro del gobierno francés del siglo XVIII, se le atribuye la acuñación de la voz «bureaucratie» para referir, en un sentido más bien sarcástico, a la totalidad de las oficinas públicas. Evidentemente, la palabra «burocracia», derivada de "bureaucratie", lleva implícitos dos componentes lingüísticos: «bureau»: oficina y «cratos»: poder. Por lo tanto, la voz de marras apela a la idea del ejercicio del poder a través del escritorio de las oficinas públicas. Sin embargo, el término burocracia al decir de otros autores, fue acuñado por el propio Weber, quien lo hizo derivar del alemán «büro», que también significa "oficina". En este sentido, para Weber, una burocracia es una gran organización que opera y funciona con fundamentos racionales.

El término "burocracia" ha pasado a formar parte del lenguaje cotidiano. Preferentemente se le usa en el ámbito de las organizaciones públicas que constituyen al Estado, olvidando que las burocracias, en cualquiera de sus sentidos, operan también en el sector privado.

El propio Weber consideró a la burocracia como un tipo de poder y no como un sistema social. Un tipo de poder ejercido desde el Estado por medio de su "clase en el poder", la clase dominante.

El aparato organizativo es el de la burocracia, un marco racional y legal donde se concentra la autoridad formal en la cúspide del sistema. Los medios de administración no son propiedad del administrador intermediario. Sus competencias no son sujeto de herencia o venta.

Modelo Burocrático

El tercer pilar fundamental en el desarrollo de los conceptos Organizacionales clásicos lo proporcionó el modelo burocrático de Max Weber. Aunque el punto de vista de este pensador alemán tuvo un profundo efecto entre los Sociólogos y Politólogos, no ha sido sino hasta en años recientes que se han utilizado sus conceptos en los planes de estudio de la carrera de administración de empresas.

La burocracia, para Max Weber, es la organización eficiente por excelencia, la organización llamada a resolver racional y eficientemente los problemas de la sociedad y, por extensión, de las empresas. La organización burocrática esta diseñada científicamente para funcionar con exactitud, precisamente para lograr los fines para los cuales fue creada, no más, no menos. Para conseguir esta eficiencia planeada, el modelo burocrático necesita detallar y precisar por anticipado cómo deben hacerse las cosas.

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significado de burocraciaBureau: oficina y cratos: poder. Ejercicio del poder a través del escritorio de las oficinas públicas.

burocraciaOrganización eficiente por excelencia, la organización llamada a resolver racional y eficientemente los problemas de la sociedad y, por extensión, de las empresas.

Las características del Modelo Burocrático Weberiano

El modelo básico de Weber es aquél que se ajusta a las diez características enunciadas. Asumir todas o algunas de tales configuraciones implica que el diseño organizacional es o tiende a la burocratización. Recordemos que todas y cada una de las características sugeridas por Weber buscan la eficiencia y la racionalidad.

Por lo tanto, Weber sugiere que el modelo de la burocracia debe estructurarse sobre la base de las siguientes características:

1. Carácter legal de las normas y reglamentos La organización burocrática esta cohesionada por normas y reglamentos consignados por escrito y que constituyen su propia legislación. Para una empresa, sus estatutos equivalen a la Constitución para un Estado. La reglamentación organizacional lo prevé todo, como a la manera de los códigos; es exhaustiva, toca todas las áreas de la organización y procura minimizar las «lagunas». Además, las normas son racionales: están adecuados a los fines de la organización. También son legales porque confieren a las personas investidas de autoridad el poder de coacción sobre los subordinados. El objetivo de la reglamentación es la «estandarización» de las funciones de la organización, precisamente para que hayan economía y racionalidad.

2. Carácter formal de las comunicacionesAdemás de normas y reglamentos, las comunicaciones escritas son el otro "cemento" que une a la estructura organizacional. Las decisiones, las reglas y las acciones administrativas se formulan y registran por escrito para poder comprobar, documentar y asegurar la correcta y unívoca interpretación de los actos legales. Las formas reiteradas de comunicación suelen establecerse por medio de "formatos" para asegurar su cumplimiento.

3. Carácter racional y división del trabajoEl proceso de burocratizar una estructura implica una sistemática división del trabajo en orden de la racionalidad, esto es, en atención a la adecuación con los objetivos buscados. Se divide el trabajo, el derecho y el poder, estableciendo las atribuciones de cada participante, los medios de obligatoriedad y las condiciones necesarias. Los "puestos" o "cargos" deberán estar perfectamente definidos, cada uno con su nombre, categoría, funciones generales y específicas, autoridad y responsabilidad y todos ellos adheridos a un manual de organización o de procedimientos, con las rutinas claramente especificadas, ni un paso más, ni un paso menos; es el equivalente tayloriano de los «tiempos y movimientos». El resultado será un organigrama capaz de representar la perfecta disposición de niveles, jerarquías, líneas de autoridad-responsabilidad, hacia arriba, hacia abajo y a los lados.

4. Impersonalidad en las relacionesLa división del trabajo, o sea, la distribución de funciones, actividades y tareas, es absolutamente impersonal, se habla de "puestos" y de "funciones", no de personas. Las personas son ocupantes de cargos y no individuos dotados de anhelos, emociones, etc. Asimismo, el poder de cada «persona» también es impersonal, puesto que se deriva del cargo que desempeña. En consecuencia, también es impersonal la obediencia prestada al superior. Se obedece al «superior», no en atención a la "persona", sino al puesto que éste ocupa. De esta manera, burocrática es la expresión: "Las personas van y vienen, las instituciones permanecen". Es decir, la organización burocrática privilegia la impersonalidad en adecuación a garantizar dos cuestiones: 1) su permanencia en el tiempo y 2) la estandarización del trabajo en dos áreas: la

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estandarización de rutinas y de desempeño. De rutinas porque todo el trabajo, en el puesto y nivel que corresponda, "debe" realizarse de igual manera; y estandarización de desempeño porque no importando quien lo realice, de todos modos debe hacerse.

5. Jerarquía de la autoridadEl principio de la jerarquía agrupa a los cargos y funciones y establece las áreas o tramos de control, las jurisdicciones. En base a la jerarquía se construyen los escalones y la pirámide burocrática. La jerarquía es en orden y en subordinación y se define con reglas limitadas y específicas. La autoridad y el poder resultante son inherentes al cargo y al "nivel" y no a la persona y su distribución en la estructura reduce al mínimo los "roces", protegiendo al subordinado de la potencial acción arbitraria de su superior, dado que la acción de ambos se procesan dentro de un conjunto mutuamente reconocido de reglas.

6. Rutinas y procedimientos estandarizadosEl desempeño de cada cargo esta burocráticamente determinado por reglas y normas técnicas. Todo esta establecido, ningún ocupante de algún cargo puede hacer lo que quiera, sino lo que la burocracia le impone hacer de acuerdo con rutinas y procedimientos previamente establecidos. Los estándares de desempeño son así fácilmente evaluables, puesto que hay patrones predefinidos para cada puesto y en todos los niveles del aparato. Los manuales de organización, procedimientos y políticas son la viva expresión de esta característica del modelo burocrático.

7. Competencia técnica y meritocraciaLa selección de las personas, en un modelo burocrático, se basa en el mérito y en la competencia técnica y jamás en preferencias personales. Los procesos de admisión, promoción y transferencia del personal son iguales para toda la organización y se basan en criterios generales y racionales, siempre tomando en cuenta el mérito y la capacidad del funcionario. Los exámenes, los concursos, las pruebas y las medidas de desempeño, son vitales en el modelo burocrático.

8. Especialización de la administraciónLa administración está separada de la «propiedad» en una organización burocrática. Los miembros del cuerpo administrativo no son los mismos que los miembros de la junta de accionistas, que son los propietarios de la empresa. Es decir, en el modelo weberiano los administradores de la burocracia no son los dueños del negocio; esto permite el surgimiento del administrador como «profesional especializado» en dirigir la organización y de ahí el retiro gradual del dueño o capitalista de la gestión de la empresa. Los medios de producción, los recursos financieros y la tecnología, no son propiedad de los burócratas, pero sin embargo éstos están arriba de ellos. Ni los administradores pueden vender, comprar o heredar su posición o cargo dentro de la estructura, ni los capitalistas pueden administrar la empresa.

9. Profesionalización de los participantesNinguna burocracia "puede funcionar", según Weber, si no cuenta con administradores profesionales. Un administrador es profesional por las siguientes razones:

Es un especialista en el desempeño de las actividades a su cargo; en los altos mandos tiende a ser generalista, mientras que en los mandos bajos se va transformando en un especialista.

Es asalariado y el trabajo en la organización burocrática suele ser su principal fuente de ingresos.

Es ocupante de un cargo y la actividad que realiza en la estructura suele ser la principal.

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Es designado por un superior en base a sus méritos y desempeños. Su trabajo habla por él.

Su cargo es por tiempo indeterminado no porque el cargo sea vitalicio, sino porque la única norma de permanencia es su desempeño.

La organización es el ámbito de su carrera y dentro de ella la realiza escalando las diversas posiciones.

No es el dueño de los activos ni de los medios de producción de la empresa.

Es fiel al puesto y se identifica con los objetivos de la empresa. El administrador profesional controla cada vez más a las burocracias,

debido a: a. Que los accionistas aumentan de número y se dispersa y fragmenta la

propiedad de las acciones. b. Los accionistas invierten en muchas otras organizaciones. c. La carrera administrativa otorga posiciones de mando y de control sin

poseer la propiedad, lo que hace que un administrador pueda llegar a tener más poder y control que un gran accionista.

10. Completa previsión del funcionamientoEn general, lo que busca el modelo burocrático, en la idea de Weber, aparte de la eficiencia vía la racionalidad, es la más completa y absoluta previsión del comportamiento de sus miembros. La premisa weberiana básica es esta: «El comportamiento humano laboral es perfectamente previsible» de donde se deducen todas las consecuencias posibles que el modelo burocrático exige. Si todas las anteriores características son modelables y ajustables a cualquier estructura de organización, entonces la burocracia es un esquema perfecto.

Ventajas de la Burocracia

De no existir disfunciones, las ventajas de la burocracia son las siguientes:

Racionalidad. Precisión en el trabajo. Rapidez en las decisiones. Continuidad de la organización, más allá de las personas. Confiabilidad por la previsión de circunstancias. Posibilidad de hacer carrera profesional dentro de la empresa.

La capacidad para aceptar órdenes cuando están en conflicto con los deseos de la persona, exige un nivel de renuncia difícil de mantener". Esto genera una fuerza entrópica tendencial a la destrucción, pues la racionalidad, enfrentada a la naturaleza humana, resulta ser frágil. De ahí que sobrevengas lo que suele llamarse «disfunciones de la burocracia».

Las disfunciones del Modelo Burocrático de Weber

Existen consecuencias imprevistas e indeseadas que conducen el modelo a la ineficiencia y a las imperfecciones. Estas imperfecciones son llamadas disfunciones de la burocracia. Se trata de serias anomalías del funcionamiento idealizado del modelo, que una vez sometido al "mundo real", encuentra que el principal factor no considerado es, precisamente, la naturaleza humana. Así es como la «burocracia» adquiere el sentido peyorativo que el lego le ha dado.

Las disfunciones del modelo se derivan de las características idealizadas por Weber en su construcción teórica.

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1. Exagerado apego a los reglamentos, lo cual deviene en que "las normas y reglamentos se transforman de medios en objetivos, se vuelven absolutos y prioritarios". Los medios se vuelven fines.

2. Exceso de formalismo y papeleo. El afán de documentar y formalizar las comunicaciones dentro de la burocracia, crea volúmenes de trámites y formatos que entorpecen la agilidad de los procesos.

3. La resistencia al cambio. La tendencia a crear rutinas en procedimientos y métodos, crea la mentalidad de "siempre lo mismo", no como fastidio, sino como falsa sensación de estabilidad y seguridad respecto del futuro en la organización. Esto crea una gran resistencia al cambio, sobre todo cuando la organización se ve obligada a enfrentarse a cambios en su entorno.

4. Despersonalización de las relaciones. El modelo ignora que la organización informal trasciende y supera a la organización formal. De hecho, se observa que la verdadera organización, la que realmente existe en las empresas es, precisamente la informal.

5. Jerarquización como base del proceso decisorio. La rígida jerarquización de la autoridad sólo existe en el papel; en los hechos no sucede así. Independientemente de esto, una fuente de ineficiencia es que siempre toma la decisión el funcionario de más alto rango, independientemente del conocimiento que tenga del asunto.

6. Adherencia exagerada a las rutinas y procedimientos. La devoción a la regla escrita transforma las rutinas y procedimientos en valores absolutos. Por observar la política escrita en el manual, el cliente puede quedar insatisfecho y la empresa puede perderlo. Pero esto no importa, porque la regla se cumplió. Esto crea lo que Thorstein Veblen llama «la incapacidad entrenada», o lo que Warnotte denomina «la deformación profesional». John Dewey, por su parte, califica este fenómeno «psicosis ocupacional».

7. Exhibición de señales de autoridad. El énfasis burocrático en la jerarquía conduce a las personas al uso exagerado de los símbolos del poder o señales de estatus para demostrar la posición; el uniforme, la localización y diseño de las oficinas, el estacionamiento, la cafetería, etc, indican quienes son los "jefes".

8. Dificultad en la atención de clientes. La organización burocrática es endógena y entrópica. Está diseñada para satisfacer sus propios requisitos, los requisitos internos y no las demandas y exigencias de sus clientes expresadas en forma de necesidades y/o deseos.

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TEORIA GENERAL DE SISTEMAS

La Teoría General de Sistemas (TGS) surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas ni porponer soluciones prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicación en la realidad empírica. La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:

Los sistemas existen dentro de otros sistemas. Las moléculas existen dentro de las células, las células dentro de los tejidos, los tejidos dentro de los órganos, los órganos dentro de los organismos y así sucesivamente.

Los sistemas son abiertos. Esta premisa es consecuencia de la anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor o el mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de intercambio infinito con su ambiente, constituido por los demás sistemas.

Las funciones de los sistemas dependen de su estructura. Para los sistemas biológicos y mecánicos, esta afirmación es intuitiva. Los tejidos musculares, por ejemplo, se contraen porque están constituidos por una estructura celular que permite contracciones para funcionar.

Tipos de Sistemas

En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:

1. Sistemas cerrados

No presentan intercambio con el ambiente que los rodea, pues son herméticos a cualquier influencia ambiental. Los sistemas cerrados no reciben ninguna influencia del ambiente ni influyen en éste. No reciben ningún recurso externo ni producen algo para enviar afuera. En rigor, no existen sistemas cerrados, en la acepción precisa del termino. Los autores han denominado sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente determinista y programado, y operan con muy pequeño intercambio de materia y energía con el ambiente. El término también es utilizado para los sistemas completamente estructurados, en que los elementos y relaciones se combinan de manera peculiar y rígida para producir una salida (resultado, producto) invariable. Son los llamados sistemas mecánicos, como máquinas y equipos.

2. Sistemas abiertos

Presentan relaciones de intercambio con el ambiente a través de entradas (insumos) y salidas (productos). Los sistemas abiertos intercambian materia y energía con el ambiente continuamente. Son eminentemente adaptativos, pues para sobrevivir deben readaptarse constantemente a las condiciones del medio. Mantienen un juego recíproco con las fuerzas del ambiente, y la calidad de su estructura se optimiza cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximándose a una operación adaptativa. La adaptación es un proceso continuo de aprendizaje y autoorganización.

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sistema cerradoNo reciben ni dan ningún recurso a su medio.

sistema abiertoTienen intercambio de recursos con el ambiente.

Funciones del sistema

Del mismo modo que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias o principales que mantienen estrecha relación entre sí, pero que pueden estudiarse individualmente:

1. Ingestión. Las empresas compran materiales para procesarlos de alguna manera y buscan dinero, máquinas y personas del ambiente, con el fin de ayudar a otras funciones, del mismo modo como los organismos vivos (animales y plantas) ingieren alimentos, agua y aire para suplir otras funciones y mantener su fuente de energía.

2. Procesamiento. En el animal, el organismo ingiere, procesa y transforma la comida en energía y suplemento de las células orgánicas. En la empresa, la producción es equivalente a ese ciclo animal. Al procesar los materiales, existe cierta relación entre las entradas y las salidas; el exceso equivale a la energía necesaria para la supervivencia de la empresa.

3. Reacción al ambiente. El animal reacciona ante los cambios ambientales, y debe acomodarse a ellos para sobrevivir, bien sea adaptándose, huyendo o atacando. Estas reacciones varían de acuerdo con las situaciones específicas. También la empresa reacciona ante su ambiente, cambiando sus materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Los cambios pueden efectuarse en el producto, el proceso o la estructura.

4. Alimentación de las partes. Las diversas partes del organismo vivo pueden ser abastecidas con materiales, exactamente como el sistema sanguíneo abastece de alimentos a las partes del cuerpo humano. A los participantes de la empresa se les suministra no sólo el significado de sus funciones, sino también los datos de compras, producción, ventas o contabilidad, y se les recompensa principalmente mediante salarios y beneficios. Muchas veces se considera que el dinero es la sangre de la empresa.

5. Regeneración de las partes. Las partes del organismo vivo pierden su eficiencia, enferman o mueren debido a diversas causas, y deben ser regeneradas o reubicadas para que sobrevivan en conjunto. Los miembros de la empresa también pueden enfermar, jubilarse, dejar de pertenecer a ella o morir. Las máquinas pueden volverse obsoletas. Dado que hombres y máquinas deben mantenerse o reubicarse, son necesarias las funciones de personal y de mantenimiento.

6. Organización. La organización de las cinco funciones descritas es una función que requiere un sistema de comunicaciones para el control y la toma de decisiones. La organización necesita un sistema nervioso central que coordine las diversas funciones de producción, compras, comercialización, recompensas y mantenimiento. Esto se logra a través de la administración, la cual implica control, toma de decisiones y planeación para adaptar la empresa al ambiente. En un ambiente en constante cambio, la previsión, la planeación, la investigación y el desarrollo son aspectos necesarios para que la administración pueda asegurar el ajuste de la organización.

Características de la Organización como Sistema Abierto

Comportamiento probabilístico y no determinista de las organizaciones. Las organizaciones como parte de una sociedad mayor constituida por

partes menores. Interdependencia de las partes.

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Homeostasis o “estado de equilibrio”. Frontera o límite. Morfogénesis, capacidad para modificar las formas estructurales básicas

de la organización.

Desde esta perspectiva se puede concebir a la organización como un sistema abierto:

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Retroalimentación del cliente

Proceso de

Transformación

El trabajo convierte

recursos en resultados

Entrada de recursos

PersonasDinero

TecnologíaMateriales

Información

Salidas de productos

Productos o

servicios

El ambiente proporciona

La organización transforma

El ambiente consume

IlustraciónLa Organización como un Sistema Abierto

PERSONALIDAD Y PUESTOS DE TRABAJO

Definición de Personalidad Todos los rasgos o características fundamentales de la persona que perduraa lo largo del tiempo y que explican las pautas uniformes de respuesta ante situaciones cotidianas. (Autor: Adrián Furnham)

Determinantes de la Personalidad

Mostramos en el siguiente cuadro los determinantes, dimensiones y tipos de personalidad, a ser expuestos seguidamente:

DETERMINANTES DE LA

PERSONALIDADDIMENSIONES

TIPOS DE PERSONALIDAD

Aspectos BiológicosEmocionalidad

Alto neuroticismo Bajo neuroticismo

Sociabilidad Introversión Extroversión

Aspectos Sociales Control Internos Externos

Aspectos Situacionales

Tensión Tipo “A” Tipo “B”

1. Emocionalidad

La emocionalidad, ansiedad o neuroticismo es una característica que se halla presente tanto en pacientes clínicos como en personas normales y bien adaptadas. Se refiere al grado de estabilidad o inestabilidad de las emociones de la persona, es decir, a su facilidad para cambiar de estado de ánimo, a su tendencia a sentirse culpable por lo que hace o deja de hacer, a su nivel de preocupación o ansiedad, a su sentimiento de baja autoestima, a sus sensaciones de fatiga y malestar corporal y a su nivel de estrés o tensión.

El neuroticismo ha sido estudiado para saber hasta qué punto ayuda y facilita el logro del aprendizaje y hasta que punto constituye un freno para dicho aprendizaje. Igualmente, se lo ha estudiado para conocer cuándo influye sobre el desempeño de las personas. La conclusión general es que parece existir un índice latente de emocionalidad que puede activarse de acuerdo con las presiones del medio ambiente.

Cuando las presiones del medio ambiente son altas, las personas con bajo neuroticismo alcanzan un mejor desempeño que las personas con alto neuroticismo. Inversamente, cuando las presiones del medio ambiente son bajas, las personas con alto neuroticismo alcanzan un mejor desempeño que las personas con bajo neuroticismo. En otras palabras, cuando la naturaleza del trabajo es muy simple, familiar o rutinaria, quien tiene mayor probabilidad de éxito es la persona con alta emocionalidad. En cambio, cuando la naturaleza del trabajo es compleja, novedosa o poco estructurada, es decir, cuando demanda mayores niveles de discriminación, la persona con ,mayor probabilidad de éxito es la que tiene menor emocionalidad.

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emocionalidadGrado de estabilidad o inestabilidad de las emociones de la persona.

La persona con alto neuroticismo requiere una menor motivación externa para llegar a su óptimo nivel de funcionamiento. Cuando recibe una presión externa elevada, es decir, un nivel excesivo de motivación, la persona pierde su habilidad para captar cosas no obvias y para discriminar entre estímulos sutiles. Esta persona reduce su umbral perceptivo y empieza a ver la realidad con una “visión de túnel”. En cambio, la persona con bajo neuroticismo necesita considerable cantidad de presión externa antes de que se ponga en marcha. A menudo su mejor desempeño lo logra cuando está muy presionada. Si la presión externa es insuficiente, su desempeño tiende a ser pobre.

El origen de la mayor o menor emocionalidad no es del todo claro. Una explicación relaciona el neuroticismo con ciertos factores hereditarios inherentes a las características bioquímicas del individuo. Otra de las explicaciones vincula la emocionalidad a la historia de reforzamientos que se ha experimentado a temprana edad. Eysenck postula que las diferencias en neuroticismo están relacionadas con la distinta intensidad de reacción del cerebro que integra la función autónoma del sistema nervioso simpático.

Cualquiera que fuera el origen, al gerente le interesa diagnosticar acertadamente el mayo o menor neuroticismo de las personas. Al hacerlo estará en condiciones de asignarles trabajos de manera tal que puedan desarrollara a plenitud sus potencialidades. Nótese que para que se produzca esta situación, el gerente debe diagnosticar con el mismo acierto las características de cada posición dentro de la empresa, teniendo presente que éstas se encuentran en permanente modificación.

De acuerdo con Hamner y Organ (1978: 172), el comportamiento de las personas con elevado neuroticismo se caracteriza por lo siguiente:

Frecuentes referencias acerca de sentimientos de culpabilidad sobre asuntos triviales.

Expresiones de preocupación acerca de la salud que parecen exageradas o que son médicamente confirmadas.

Hábito de trabajar febrilmente hasta completar proyectos de poca cuantía mucho antes de la fecha límite establecida.

Preocupación obsesiva acerca de posible eventos traumáticos en el futuro lejano.

Incapacidad para despercudirse de los errores o fallas pasadas.

El grafico siguiente resume las condiciones bajo las cuales alcanzan un mejor desempeño las personas con elevado y bajo neuroticismo.

NIVEL DE EMOCIONALIDAD

NIVEL DE PRESION DEL MEDIO AMBIENTEALTA BAJA

ALTO NEUROTICISMO

Bajo desempeño Alto desempeño

BAJO NEUROTICISMO

Alto desempeño Bajo desempeño

2. Sociabilidad

La segunda dimensión de la personalidad se refiere a la intensidad de la sociabilidad, entendida en un sentido amplio, a partir de la cual se distingue la orientación hacia la extroversión o hacia la introversión. Extroversión e introversión son los extremos polares de una escala continua bajo la cual se

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puede calificar a cualquier persona. Las dos orientaciones se refieren a personalidades normales.

Béla Székely define introversión como la “actitud o tipo de personalidad caracterizado por la orientación de la energía psíquica del individuo hacia sí mismo y sus propias vivencias”.

La introversión como “tendencia a engolfarse y abstraerse en sus propios pensamientos y sentimientos... frente a los problemas tiende a refugiarse en sueños diurnos y representaciones imaginativas rehuyendo la acción decidida”. La extroversión es definida por el mismo autor como la tendencia opuesta, es decir, “más activo, dominante y de mentalidad más objetiva”.

Para Eysenck la extroversión se relaciona “con una mayor necesidad de estimulación sensorial en términos de actividades sociales, gentío, aventuras nuevas excitantes, cambios frecuentes o variación de los estímulos del medio ambiente, intensidad de colores, ruidos o drogas”. En cambio, la introversión requiere menor estimulación, lo cual hace que estén más ocupados en reducir los estímulos del medio ambiente que de aumentarlos. Unos y otros tratan de regular el grado de la “excitación subjetiva”. Este autor considera que “las diferencias en la necesidad de estimulación sensorial externa corresponden a las diferencias en el funcionamiento de la formación del tronco del sistema reticular cerebral”.

De esta manera, los extrovertidos tendrían más desarrollada la función de reducción que la función de amplificación de los estímulos externos. Por el contrario, los introvertidos tendrían más desarrollada la función de amplificación que la función de reducción de los estímulos del medio ambiente.

El desempeño y la satisfacción que alcancen los extrovertidos versus los introvertidos, será función directa del nivel de estimulación sensorial bajo el cual operen. Si se trata de un trabajo que tiene un bajo nivel de estimulación sensorial, como realizar tareas repetitivas o rutinarias, el introvertido tendrá un mejor desempeño y una mayor satisfacción. Si este trabajo fuera llevado a cabo por un extrovertido, cabría rediseñar el puesto para incrementar la cantidad y variedad de estímulos, de modo tal que logre satisfacer su necesidad de manejar una mayor variación de estímulos.

Por el contrario, si se trata de un trabajo con una alta estimulación sensorial, tal como ocurre cuando hay mucho ruido, movimiento de personas y máquinas, etc., el extrovertido logrará satisfacer su necesidad de “excitación subjetiva”, alcanzará una mejor performance y satisfacción. En cambio, el introvertido se sentirá saturado y sobrecargado. Bajo estas circunstancias el introvertido logrará mejores resultados si se rediseña el puesto para reducir la sobre estimulación a la que estará expuesto.

Las investigaciones realizadas sugieren que los introvertidos son más fácilmente condicionables, especialmente cuando el condicionamiento se realiza bajo un programa de reforzamiento variable. Esta conclusión tiene una gran importancia debido a los esfuerzos que les toca realizar a las organizaciones para aplicar exitosamente las técnicas de la modificación de la conducta.

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introversiónActitud o tipo de personalidad caracterizado por la orientación de la energía psíquica del individuo hacia sí mismo y sus propias vivencias.

extroversiónActitud de la persona que se caracteriza por ser más activa, dominante y de mentalidad más objetiva.

El siguiente gráfico resume las condiciones bajo las cuales alcanzan una mejor performance las personas extrovertidas e introvertidas.

NIVEL DE SOCIABILIDAD

NIVEL DE ESTIMULACIÓN AMBIENTALALTA BAJA

EXTROVERSION Alto desempeño Bajo desempeño

INTROVERSION Bajo desempeño Alto desempeño

3. Control

El control es una dimensión de la personalidad adquirida socialmente. Rotter ideó el concepto de foco de control (Locus of Control) para indicar el grado en el cual la persona cree que sus acciones pueden influir en los resultados de su vida.

De acuerdo con este enfoque, la persona interna cree que su propia conducta tiene un peso determinante en lo que a ella le ocurre. Por el contrario, la externa cree que su conducta es menos decisiva. Considera que la suerte, el destino o entidades poderosas (personas e instituciones) tienen una influencia más poderosa para determinar lo que les ocurre.

Las personas internas tienen además las siguientes características: presentan un mejor control sobre su propia conducta; intervienen con mayor frecuencia en política; tienen una mayor capacidad para persuadir a otros que a sí mismos; hacen mayores esfuerzos para buscar información relevante de acuerdo con la situación; están mejor informados respecto a su propia vocación; experimentan menos ambigüedad acerca de su trabajo; cuando se enferman se preocupan más por averiguar todos los aspectos relacionados a sus males; se interesan por participar en actividades que les ofrezcan mayores posibilidades de logro individual, y son más eficientes al procesar datos.

Las personas externas son más ansiosas y emotivas; tienen una menor claridad de su auto-imagen (concepto de sí mismo); son mas desconfiadas; prefieren un estilo de liderazgo más directivo; cuando fracasan les cuesta mucho olvidarse de los errores cometidos; cuando la organización trata de modelar su conducta son menos condicionable. (Esta última característica es muy consistente con su creencia básica de que lo que les ocurre está mayormente determinado por fuerzas ajenas a su control, de manera que no ponen mucho empeño por obtener refuerzos contingentes a su actuación).

La extrapolación de las características de las personas internas y externas podría llevarnos a pensar que la personalidad interna es siempre preferible a la externa. Aparentemente, los internos tendrían rasgos mucho más deseables que los externos, al menos desde la perspectiva del desempeño que exhiben en el trabajo. Sin embargo, la situación no es tan clara como parece. Consideremos el caso de una persona en extremo interna. Es muy posible que su conducta sea bastante rígida y defensiva, y que tienda a sobreestimar sus reales capacidades creyendo que puede controlar todo lo que le pasa en la vida. Un sentimiento de omnipotencia invadiría cada acto de su existencia.

Con relación al origen de la tendencia por la personalidad interna o externa, hay varias hipótesis. Existe consenso en considerar que el “foco de control” es una variable cognitiva vinculada al sistema de valores de la persona y que se forma en interacción con la influencia social del medio ambiente. Se ha

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controlGrado en el cual la persona cree que sus acciones pueden influir en los resultados de su vida.

sugerido que las diferencias entre internos y externos obedecen a sus respectivas diferencias preceptúales. De hecho, se encuentran mayor número de externos en clases socioeconómicas bajas y mayor frecuencia de internos en clases medias. Sin embargo, también se encuentran considerables variaciones dentro de los distintos grupos demográficos.

Posiblemente la hipótesis más interesante es la formulada por Wolk y Ducette. Ellos afirman que los internos aventajan significativamente a los externos en la cantidad de aprendizaje incidental, es decir, en la habilidad para captar ciertos asuntos aparentemente desconectados, en tanto se dedican a examinar el material relevante correspondiente a otra tarea para la cual han recibido instrucciones. Esta orientación sería la causa – más que el efecto – del “foco de control”. Una orientación de tipo cognitivo en la cual los externos fallan al no poder reconocer leves diferencias en los estímulos del medio ambiente. Tal hipótesis concuerda con la asociación existente entre alto neuroticismo y personalidad externa.

4. Tensión

Friedman y Rosenman tienen evidencia de que la personalidad es un determinante importante en la cantidad e intensidad de estrés que un individuo experimenta. Ellos identificaron un rasgo al que llamaron Tipo “A”, el cual predice la ocurrencia prematura de la enfermedad de la arteria coronaria. Es interesante hacer notar que este patrón de conducta se obtuvo en casos con antecedentes familiares diversos y con características fisiológicas heterogéneas (nivel de presión sanguínea, cantidad de colesterol, hábito de fumar, etcétera).

El Tipo “A” muestra una conducta caracterizada por un sentido de urgencia y un esfuerzo constante de competencia. Es una persona agresiva y ambiciosa. Por tanto, siempre está pendiente del reloj, hace varias cosas a la vez, se irrita fácilmente con cualquier demora y trata de aprovechar al máximo sus habilidades. Tiende a ser un buen vendedor y llega a ocupar gerencias intermedias. Este patrón de conducta es más frecuente en las ciudades y en las personas de sexo masculino. El Tipo “B”, por el contrario, es más reflexivo, más paciente y en cierta manera realiza sus cosas y el trabajo en forma despreocupada. Con mayor frecuencia llega a ser el presidente de la compañía.

El desempeño del Tipo “A” tiende a ser intenso. Trabaja largos periodos, asume una alta carga de trabajo y entra fácilmente en conflicto con las demandas del trabajo. Se desenvuelve mejor que el Tipo “B” en aquellas situaciones en las que se necesita persistencia, paciencia y velocidad. Es capaz de ignorar la fatiga y la distracción hasta alcanzar las metas. Por todo lo señalado, parece que tuviera una mayor necesidad de controlar el medio ambiente en el que se desenvuelve. La frustración, las dificultades o la competencia pueden provocarle reacciones tensas.

Teoría de la Correspondencia entre Personalidad y Puesto Autor: John Holland

Teoría se basa en la concordancia entre las características de un individuo y su entorno laboral. Holland presenta 6 tipos de personalidad. La teoría afirma que la satisfacción es mayor y la rotación menor si la personalidad y la ocupación concuerdan. Se debe escoger personas que se adapten mejora a la cultura de una organización.

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tipo “A”Conducta caracterizada por un sentido de urgencia y un esfuerzo constante de competencia.

tipo “B”Conducta caracterizada por mostrarse más reflexivo, más paciente y en cierta manera realiza sus cosas y el trabajo en forma despreocupada.

Tipología de Holland de la Personalidad y Ocupaciones Congruentes:

TIPO CRACTERIATICAS DE PERSONALIDAD

OCUPACIONES CONGRUENTES

Realista: Prefiere actividades físicas que requieren destreza, fuerza y coordinación

Tímido, genuino, persistente, estable, obediente, práctico

Mecánico, operador de perforadora, trabajador de línea de montaje, granjero.

Investigador: Prefiere actividades que requieren reflexionar, organizar y comprender.

Analítico, original, curioso, independiente.

Biólogo, economista, matemático, periodista.

Social: Prefiere actividades que consistan en ayudar y favorecer a los demás.

Sociable, amistoso, cooperativo, comprensivo.

Trabajadora social, maestro, consejero, psicólogo.

TIPO CRACTERIATICAS DE PERSONALIDAD

OCUPACIONES CONGRUENTES

Convencional: prefiere actividades reguladas, ordenadas y claras.

Conforme, eficiente, práctico, sin imaginación, inflexible.

Contador, director corporativo, cajero de banco, archivista.

Emprendedor: prefiere actividades verbales en las que haya oportunidad de influir en los demás y conseguir poder.

Confiado, ambicioso, energético, dominante.

Abogado, corredor de bienes raíces, especialista en relaciones públicas, director de pequeña empresa.

Artístico: Prefiere actividades ambiguas y poco sistemáticas que den cabida a la expresión creativa.

Imaginativo, desordenado, idealista, emocional, impráctico.

Pintor, músico, escritor, decorador de interiores.

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MOTIVACIÓN LABORAL

Definición

Voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionados por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.

Etapas del proceso de la Motivación

1. Necesidad Insatisfecha2. Tensión3. Impulso4. Comportamiento de Búsqueda5. Necesidad Satisfecha 6. Reducción de la Tensión

Primeras teorías de la Motivación

I. Pirámide de las Necesidades – Abraham Maslow

Probablemente la teoría de la motivación más conocida es la jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow. Él formuló la hipótesis de que dentro del ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades: Éstas son:

1. Fisiológicas. Incluye el hambre, la sed, el refugio, el sexo y otras necesidades físicas.

2. Seguridad. Incluye la seguridad y la protección del daño físico y emocional.

3. Social. Incluye el afecto, la pertenencia, la aceptación y la amistad.

4. Estima. Incluye los factores de estima interna como el respeto a uno mismo, la autonomía y el logro, así como también los factores externos de estima como el estatus, el reconocimiento y la atención.

5. Autorrealización. El impulso de convertirse en lo que es uno capaz de volverse; incluyendo el crecimiento, el lograr el potencial individual, el hacer eficaz la satisfacción plena con uno mismo.

Conforme cada una de estas necesidades se satisface sustancialmente, la siguiente se vuelve dominante. El individuo avanza hacia arriba por los escalones de la jerarquía. Desde el punto de vista de la motivación, la teoría diría que aunque ninguna necesidad se satisface por completo, una necesidad sustancialmente satisfecha ya no motiva. Así que, de acuerdo con Maslow, si quiere motivar a alguien, usted necesita entender en qué nivel de la jerarquía está actualmente esta persona, y enfocarse en satisfacer aquellas necesidades del nivel que esté inmediatamente arriba.

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II. Teoría X y teoría Y – Douglas McGregor

Douglas McGregor propuso dos posiciones distintas de ver a los seres humanos: una básicamente negativa, nombrada teoría X y otra básicamente positiva, nombrada teoría Y. Después de ver la manera en la cual los gerentes trataban con sus empleados, McGregor concluyó que la visión del gerente acerca de la naturaleza de los seres humanos está en cierto agrupamiento de supuestos y que él tiende a moldear su comportamiento hacia los subordinados de acuerdo con estas suposiciones.

De acuerdo con la teoría X, las cuatro premisas adoptadas por los gerentes son:

A los empleados inherentemente les disgusta trabajar y, siempre que sea posible, tratarán de evitarlo.

Ya que les disgusta trabajar, deben ser reprimidos, controlados o amenazados con castigos para lograr las metas.

Los empleados evitarán responsabilidades y buscarán dirección formal siempre que sea posible.

La mayoría de los trabajadores coloca la seguridad por encima de todos los demás factores asociados con el trabajo y mostrarán muy poca ambición.

En contraste con estas percepciones negativas acerca de la naturaleza de los seres humanos, McGregor listó las cuatro suposiciones positivas que llamó teoría Y:

Los empleados pueden percibir el trabajo tan natural como descansar o jugar.

La gente ejercitará la autodirección y el autocontrol si están comprometidos con sus objetivos.

La persona promedio puede aprender a aceptar, aun buscar, la responsabilidad.

La habilidad de tomar decisiones innovadoras se halla ampliamente dispersa en toda la población y no necesariamente es propiedad exclusiva de aquellos que tienen puestos gerenciales.

III. Teoría de la Motivación - Higiene – Frederick Herzberg

El psicólogo Frederick Herzberg propuso la teoría de la motivación – higiene. En la creencia de que la relación de un individuo con su trabajo es básica y que su actitud hacia su trabajo bien puede determinar el éxito o fracaso del individuo, Herzberg investigó la pregunta: “¿Qué quiere la gente de sus trabajos?” Él pidió a la gente que describiera, en detalle, situaciones en las que se sentía excepcionalmente bien y mal acerca de sus trabajos. Estas respuestas se tabularon y se separaron por categorías. Los factores que afectan las actitudes hacia el trabajo, como se reportó en 12 investigaciones conducidas por Herzberg, se presentan a continuación:

1. Factores de Higiene: aquellos elementos que, cuando son adecuados en un trabajo, apaciguan a los trabajadores. Cuando estos factores son adecuados, la gente no estará insatisfecha:

Políticas de la organización Supervisión Condiciones de trabajo Remuneraciones Relación con los compañeros

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2. Factores de Motivación: aquellas características que la gente encuentra intrínsecamente recompensantes:

Logro de metas Reconocimiento El trabajo en sí mismo Responsabilidad Avance Crecimiento

Teorías contemporáneas acerca de la Motivación

I. Teoría ERC – Clayton Alderfer

Calyton Alderfer de la Universidad de Yale ha trabajado nuevamente con la jerarquía de las necesidades de Maslow para alinearla más cerca de la investigación empírica. Su jerarquía de necesidades revisada se nombró teoría ERC.

Alderfer sostiene que existen tres grupos de necesidades centrales: existencia, relación y crecimiento, a ello debe su nombre.

1. Existencia. Se refiere a proporcionar nuestros requerimientos básicos de existencia material; éstos incluyen los conceptos que Maslow consideró como las necesidades fisiológicas y de seguridad.

2. Relación. El deseo que tenemos de mantener relaciones interpersonales importantes. Los deseos sociales y de estatus requieren interacción con los demás para ser satisfechos y se alinean con la necesidad social y el componente externo de la clasificación de la estima de Maslow, respectivamente.

3. Crecimiento. Un deseo intrínseco de desarrollo personal. Esto incluye el componente intrínseco de la categoría de la estima y las características incluidas en la autorrealización.

Además de sustituir cinco necesidades por tres, ¿en qué difiere la teoría ERC de Alderfer de la de Maslow? En contraste con la teoría de las necesidades, La ERC demuestra que: (1) más de una necesidad puede operar al mismo tiempo y (2) si se reprime la gratificación de una necesidad de alto nivel, el deseo de satisfacer una necesidad de bajo nivel se incrementa.

La jerarquía de necesidades de Maslow sigue una progresión rígida, tipo escala. La teoría ERC no asume que exista una jerarquía rígida donde una necesidad baja deba ser sustancialmente satisfecha antes de poderse mover hacia delante. Una persona, puede, por ejemplo, trabajar en el crecimiento aun cuando las necesidades de existencia o de relación estén insatisfechas; o las tres categorías podrían estar operando al mismo tiempo.

La teoría ERC también contiene una dimensión de la frustración – regresión. Maslow sostuvo que un individuo se quedaría en cierto nivel de necesidad hasta que ésta fuera satisfecha. La teoría ERC se contrapone al considerar que cuando se frustra un nivel de necesidad mayor, surge en el individuo el deseo de incrementar una necesidad de menor nivel. La incapacidad de satisfacer una necesidad de interacción social, por ejemplo, podría incrementar el deseo de más dinero o de mejores condiciones de trabajo. Así la frustración puede llevar a una regresión hacia una necesidad menor.

La teoría ERC es más consistente con nuestro conocimiento de las diferencias entre las personas. Las variables como la educación, los antecedentes

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familiares y el ambiente cultural pueden alterar la importancia o la fuerza de impulso que un grupo de necesidades tiene para un individuo en particular. La evidencia que demuestra que la gente de otras culturas califican las categorías de necesidades de manera diferente – por ejemplo, los nativos de España y Japón colocan las necesidades sociales antes de sus requerimientos fisiológicos – sería consistente con la teoría ERC.

II. Teoría de las Necesidades – David McClelland

La teoría sobre las necesidades de McClelland fue desarrollada por David McClelland y sus asociados. La teoría se enfoca en tres necesidades: logro, poder y afiliación. Se define de este modo:

1. Necesidad de Logro. El impulso de sobresalir, el logro en relación con un grupo de estándares, la lucha por el éxito.

2. Necesidad de Poder. La necesidad de hacer que otros se comporten en una forma en que no se comportarían.

3. Necesidad de Afiliación. El deseo de relaciones interpersonales amistosas y cercanas.

III. Teoría del establecimiento de las metas – Edwin Locke

A finales de la década de los sesenta, Edwin Locke propuso que las intenciones de trabajar hacia una meta son una fuente importante de motivación en el trabajo. Esto es, las metas le dicen al empleado lo que necesita realizar y cuánto esfuerzo tendrá que hacer. La evidencia apoya fuertemente el valor de las metas. En concreto, podemos decir que las metas específicas incrementan el desempeño; que las metas difíciles, cuando se aceptan, dan como resultado un desempeño más alto que las metas fáciles, y que la retroalimentación conduce a un mejor desempeño que el logrado en su ausencia.

Las metas específicas y difíciles producen un nivel más alto de resultados que lo obtenido con la meta generalizada de “haz tu mejor esfuerzo”. La especificación de la meta en sí misma actúa como un estímulo interno. Por ejemplo, cuando un camionero se compromete a realizar 12 viajes redondos entre Toronto y Búfalo, cada semana, esta intención le da el objetivo específico de tratar de lograrlo. Podemos decir que, en condiciones iguales, el camionero con una meta específica sobrepasará a su contraparte que opera sin metas o con la meta generalizada de “hacer el mejor esfuerzo”.

Si los factores como la habilidad y la aceptación de las metas se mantienen constantes, podemos también establecer que mientras más difícil sea la meta, más alto será el nivel de desempeño. Sin embargo, es lógico asumir que las metas fáciles tienen más probabilidad de que sean aceptadas. Pero una vez que un empleado acepta una tarea difícil, ejercerá un alto nivel de esfuerzo hasta lograrla, reducirla o abandonarla.

La gente se comporta mejor cuando obtiene retroalimentación de qué tan bien está progresando hacia sus metas, ya que aquella les ayuda a identificar las discrepancias entre lo que han hecho y lo que quieren hacer; es decir, la retroalimentación actúa como un comportamiento guía. Pero no todas las retroalimentaciones son igualmente potentes. La retroalimentación autogenerada – donde el empleado es capaz de monitorear su propio progreso – ha estado mostrando ser un motivador más poderoso que la retroalimentación generada en forma externa.

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Si los empleados tienen la oportunidad de participar en el establecimiento de sus propias metas, ¿tratarán de lograr sus metas con más ahínco? La evidencia está mezclada en cuanto a la superioridad de lo participativo sobre las metas asignadas. En algunos casos las metas establecidas en forma participativa propician un desempeño superior: en otros, los individuos se desempeñan mejor cuando las metas son asignadas por sus jefes. Pero una ventaja importante de la participación podría ser incrementar la aceptación de la meta en sí misma como un objetivo hacia el cual trabajar. Como lo hicimos, la resistencia es mayor cuando las metas son difíciles. Si la gente participa en el establecimiento de la meta, es más probable que acepte inclusive un objetivo difícil que si su jefe le asigna arbitrariamente una meta. La razón es que los individuos se sienten más comprometidos con las opciones en las cuales han intervenido. Así pues, aunque las metas participativas podrían carecer de superioridad respecto de las metas asignadas cuando la aceptación se da por hecho, la participación sí incrementa la probabilidad de que se acepten más metas difíciles y que se actúe para conseguirlas.

IV. Teoría de las expectativas – Victor Vroom

En la actualidad una de las explicaciones más ampliamente aceptadas acerca de la motivación es la teoría de las expectativas de Victor Vroom. Aunque tiene sus críticos, la mayor parte de la evidencia de la investigación apoya la teoría.

La teoría de las expectativas sostiene que la fortaleza de una tendencia a actuar de cierta manera depende de la fortaleza de la expectativa de que el acto sea seguido por un resultado determinado y de lo atractivo del resultado para el individuo. En términos más prácticos la teoría de las expectativas dice que un empleado estará motivado para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando crea que éste llevará a una buena evaluación del desempeño; que una buena evaluación conducirá a recompensas organizacionales como un bono, un incremento salarial o un ascenso; y que las recompensas satisfarán las metas personales del empleado. La teoría, por tanto, se enfoca en tres relaciones:

1. Relación esfuerzo - desempeño. La probabilidad percibida por el individuo de que ejercer una cantidad dada de esfuerzo conducirá a un desempeño determinado.

2. Relación desempeño - recompensa. El grado en el cual el individuo cree que el desempeño de un nivel particular llevará al logro o al resultado deseado.

3. Relación recompensas – metas personales. El grado en el cual la organización premia las metas personales del individuo o sus necesidades y lo atractivo que esas recompensas potenciales son para el individuo.

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SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO

Definición

La satisfacción laboral es una actitud o conjunto de actitudes desarrolladas por la persona hacia su situación de trabajo”. Estas actitudes pueden ir referidas hacia eltrabajo en general o hacia facetas específicas del mismo.

Factores que determinan la satisfacción en el trabajo

1. Trabajo mentalmente desafiante

Los empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus habilidades, que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentación de cómo se están desempeñando. Estas características hacen que un puesto sea mentalmente desafiante. Los trabajos que tienen muy poco desafío provocan aburrimiento pero un reto demasiado grande crea frustración y sensación de fracaso. En condiciones de reto moderado, la mayoría de los empleados experimentará placer y satisfacción.

2. Recompensas justas

Los empleados quieren sistemas de salario y políticas de ascensos justos, sin ambigüedades y acordes con sus expectativas. Cuando el salario se ve como justo con base en las demandas de trabajo, el nivel de habilidad del individuo y los estándares de salario de la comunidad, se favorece la satisfacción. Claro, no todo mundo busca el dinero. Mucha gente acepta con gusto menos dinero a cambio de trabajar en un área preferida, o en un trabajo menos demandante, o de tener mayor discreción en su puesto o de trabajar menos horas. Pero la clave en el enlace del salario con la satisfacción no es la cantidad absoluta que uno recibe, sino la percepción de justicia. De igual manera, los empleados buscan políticas y prácticas justas de ascenso. Las promociones proporcionan oportunidades para el crecimiento personal, más responsabilidades y ascenso en el estatus social. Los individuos que perciben que las decisiones de ascenso se realizan con rectitud y justicia, probablemente experimenten satisfacción en su trabajos.

3. Condiciones favorables de trabajo

Los empleados se interesan en su ambiente de trabajo tanto para el bienestar personal como para facilitar el hacer un buen trabajo. Los estudios demuestran que los empleados prefieren ambientes físicos que no sean peligrosos o incómodos. La temperatura, la luz, el ruido y otros factores ambientales no deberían estar tampoco en el extremo – por ejemplo, tener demasiado calor o muy poca luz. Además, la mayoría de los empleados prefiere trabajar relativamente cerca de casa, en instalaciones limpias y más o menos modernas, con herramientas y equipo adecuado.

4. Colegas que brinden apoyo – satisfacción con la supervisión

La gente obtiene del trabajo mucho más que simplemente dinero o logros tangibles. Para la mayoría de los empleados, el trabajo también cubre la necesidad de interacción social. No es de sorprender, por tanto, que tener compañeros amigables que brinden apoyo lleva a una mayor satisfacción en el trabajo. El comportamiento del jefe es uno de los principales determinantes de

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la satisfacción. Los estudios en general encuentran que la satisfacción del empleado se incrementa cuando el supervisor inmediato es comprensivo y amigable, ofrece halagos por el buen desempeño, escucha las opiniones de sus empleados y muestra un interés personal en ellos.

5. Compatibilidad entre la personalidad y el puesto

La gente con tipos de personalidad congruente con sus vocaciones escogidas poseerían talentos adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos. Por tanto, es probable que sean más exitosos en esos trabajos y, debido a este éxito, tengan una mayor probabilidad de lograr una alta satisfacción en su trabajo.

Consecuencias de la Satisfacción

A continuación señalaremos los principales efectos que produce el nivel de satisfacción en la conducta de la persona.

1. Ausentismo

Ausentismo y llegadas tarde, la relación no siempre esta clara entre satisfacción y ausentismo, por varios motivos. En primer lugar, ciertas ausencias se deben a razones médicas legítimas, de modo que un trabajador satisfecho podría faltar al trabajo por una causa válida. En segundo lugar los empleados insatisfechos no siempre planean su ausencia, si bien les resulta mas fácil responder a las oportunidades de hacerlo. Estas faltas voluntarias (por actitud) suelen ser mas frecuentes en ciertos grupos de empleados y tienden a ocurrir los lunes o viernes. Aunque el ausentismo involuntario (por causas médicas) en ocasiones es predecible, con el caso de una operación y frecuentemente puede disminuir mediante la aplicación de exámenes físicos previos a la contratación y verificando el expediente laboral, se necesitan enfoques distintos para prevenir las ausencias debidas a actitudes inadecuadas. Algunas organizaciones depositan todo el tiempo de descanso acumulado del empleado en un banco de ausencia con goce de sueldo (también llamados días libres pagados) que puede utilizar el trabajador. Ello incluye los días de vacaciones, de incapacidad, días feriados y personales que el trabajador puede usar para que le convenga. Ese enfoque hace que el empleado tenga mayor control sobre los días en que puede faltar al trabajo y que la organización puede predecir en mayor grado tales ausencias. Por otro lado múltiples estudios empíricos han sugerido que la insatisfacción conduce al ausentismo. Desde luego, el ausentismo se manifiesta mediante “enfermedades”, problemas familiares, etc. Este fenómeno organizacional causa altísimos costos a la empresa. El hecho de faltar al trabajo puede representar una forma tentativa y breve de alejarse de él. La causa mas frecuente del ausentismo es la baja satisfacción obtenida por la propia realización del trabajo. Esto resulta especialmente cierto en lo que se refiere a la frecuencia con que la persona falta, mas que en relación al numero de días dejados de trabajar. Así, la persona evita temporalmente las consecuencias displacenteras que el trabajo le provoca. Otro factor que causa ausentismo son las actividades ajenas a la empresa que ejercen una atracción mayor que el trabajo en si mismo. Uno puede estar feliz con su trabajo, pero goza mas practicando un determinado deporte, y en ocasiones falta. Un determinado nivel de ausentismo es ciertamente inevitable debido a las enfermedades, condiciones del clima, problemas de transporte, etc. El punto es determinar cuanto ausentismo es “aceptable” para la organización.

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A menudo las organizaciones difieren en el grado de ausentismo permitido a sus integrantes. Las personas suelen reconocer ese límite y faltar el promedio esperado por la organización, aunque no exista una razón válida para hacerlo. Otra forma en que los empleados suelen mostrar su insatisfacción con las condiciones de trabajo es mediante las llegadas tarde. Quien llega tarde sí se presenta a trabajar, pero después del tiempo de inicio designado de la jornada laboral también llamados retardos son un tipo de ausentismo por periodos cortos que van desde unos cuantos minutos hasta varias horas en cada caso, y es otra forma de que los empleados presentan un retraimiento físico de su participación activa en la empresa. Este fenómeno suele impedir que se complete el trabajo a tiempo y altera las relaciones productivas con los compañeros de trabajo. Aunque puede haber razones legitimas para llegar tarde de vez en cuando (como un embotellamiento de transito), los retardos frecuentes son síntomas de una actitud negativa que requiere atención gerencial.

2. Rotación

Como el ausentismo, la rotación tiene una asociación moderadamente fuerte con la insatisfacción laboral y provoca graves perjuicios al funcionamiento de la organización. Los costos de la rotación crecen significativamente a medida que los trabajadores son más calificados o de mayor nivel jerárquico. La rotación demanda mayores gastos en selección de personal y en entrenamiento hasta que la persona alcanza el nivel de competencia requerido. Además, afecta el nivel de productividad y otros aspectos menos obvios, como son las relaciones interpersonales.

Si entendemos la rotación como el retiro voluntario de la persona, sus características varían tanto en función del nivel de satisfacción como de acuerdo con otros factores. Por ejemplo, cuando la economía entre en recesión, la rotación tenderá a bajar, por la simple razón de que las personas encuentran menores posibilidades de trabajar en otro lugar, no importa cuán satisfechas o insatisfechas se encuentren. En una situación así podría darse el caso de una rotación mínima y una satisfacción bajísima. Rotación no es sinónimo de insatisfacción.

Otra razón por la cual la correlación entre rotación e insatisfacción es imperfecta radica en el proceso que se da después que se experimenta la insatisfacción. Este proceso de retiro del trabajo y búsqueda de uno nuevo presenta la siguiente secuencia. Cuando la persona se siente insatisfecha comienza a examinar la posibilidad de retirarse. Analiza la situación del mercado, sus posibilidades de conseguir un empleo mejor, etc. Después inicia la búsqueda de alternativas. Al encontrar una alternativa mejor, la evalúa y, si todo sale bien, toma la decisión de retirarse.

Se debe tener presente que entre el inicio y el final del proceso suele pasar un tiempo regular – digamos unos meses - , en el transcurso del cual las condiciones del trabajo actual se pueden haber modificado. Si las nuevas condiciones ya no le causan insatisfacción, la persona puede interrumpir dicho proceso, con lo cual desaparece la voluntad de retirarse, a pesar de la insatisfacción percibida inicialmente. En este caso vemos cómo la insatisfacción no ha producido la rotación esperada.

En conclusión, existe una relación directa entre la satisfacción en el trabajo y la rotación, pero no toda la rotación es atribuible a la insatisfacción laboral. Hay otras causas.

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rotaciónRetiro voluntario de la persona.

3. Robos

Algunos trabajadores roban productos o materiales. Otros utilizan sin autorización servicios de la compañía, por ejemplo, haciendo llamadas de larga distancia en el trabajo (con lo que “roban” el costo de la llamada y su tiempo productivo). Algunos más falsifican cheques y cometen otros tipos de fraudes. Todos estos actos constituyen un robo, es decir, la sustracción no autorizada de los recursos de la compañía. Aunque son muchas las causas de robo por parte de los empleados, en algunos casos se deben a que se sienten explotados, con trabajos excesivos o frustrados por el trato impersonal que reciben de la compañía. En su mente, justifican su comportamiento poco ético como una forma de reestablecer su percepción de la equidad perdida o incluso vengarse por lo que consideran un trato indebido de los supervisores.

4. Violencia

Una de las consecuencias mas extremas de la insatisfacción de los empleados es la violencia, haciendo referencia a las diversas formas de agresión verbal o física en el trabajo. Aunque como fuentes de violencia podrían incluirse a los clientes y a personas desconocidas, el efecto es el mismo: millones de trabajadores son ahora víctimas de la violencia en el centro de trabajo cada año, mientras que muchos más viven bajo la amenaza directa o percibida de esa violencia. Los administradores deben prestar atención creciente a los signos de insatisfacción de los empleados, que pueden convertirse en violencia física o verbal en el trabajo, y emprender las acciones preventivas que sean apropiadas.

5. Salud de la Persona

Como lo señala Johns (1988: 134), diferentes estudios han mostrado que los trabajadores que describen su trabajo como insatisfactorio tienden a sufrir múltiples síntomas y enfermedades físicas, desde dolores de cabeza hasta problemas cardíacos. Uno de dichos estudios ha demostrado incluso que la insatisfacción con el trabajo es un mejor predictor de los años de vida de la persona, que sus condiciones físicas o el uso del tabaco. La asociación entre salud y satisfacción no indica que una cause a la otra. Es posible que intervenga una tercera variable.

La relación entre la salud psicológica de la persona y el nivel de satisfacción con el trabajo no ha sido muy bien investigada. Sin embargo, se asume que hay una correlación positiva. La cuestión es determinar hasta qué punto la persona satisfecha con su trabajo lo está también con su vida familiar, con sus amigos, etc. Sólo así se podrá determinar si la salud mental es una causa o una consecuencia de la satisfacción laboral.

Podemos suponer que la salud física y mental de la persona y el nivel de satisfacción laboral están relacionados de manera interactiva. En otras palabras, se puede asumir una interrelación dinámica entre dichas variables.

6. Desempeño

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Aunque es evidente la relación entre desempeño y satisfacción, hay dos explicaciones que se contraponen. Primero , la satisfacción puede conducir al desempeño; esto es , las personas que gustan de su empleo trabajan con mas denuedo y , por ende, observan un mejor desempeño. Segundo, el desempeño puede traducirse en satisfacción ; las personas que se desempeñan adecuadamente pueden obtener beneficios de ese desempeño los que a su vez suelen producir cada vez mas satisfacción. Una persona que tiene un rendimiento apropiado puede obtener reconocimiento y mejores ingresos, lo cual contribuye a enriquecer la satisfacción laboral. Jacobs & Solomon (1977) realizaron un estudio en el que se confirma la segunda explicación. Los autores formularon la hipótesis de que la satisfacción y el desempeño se relacionarían de manera mas estrecha cuando este último se tradujera en recompensas. La lógica de esta hipótesis indica que los empleados que se desempeñan adecuadamente se sentirán mas satisfechos debido a que han sido recompensados. Jacobs y Solomon (1977) pudieron confirmar su hipótesis en el sentido de que la asociación desempeño – recompensa genera relaciones satisfacción – desempeño mas sólidas.

Maneras en que los empleados expresan la insatisfacción

Un punto final antes de dejar el tema de la satisfacción en el trabajo: la insatisfacción del empleado se expresa de diversas formas. Por ejemplo, en lugar de que renuncien, los empleados pueden quejarse, ser insubordinados, robar propiedad de la organización o aminorar sus responsabilidades de trabajo. Hay cuatro respuestas que difieren una de la otra a lo largo de dos dimensiones: construcción / destrucción y actividad / pasividad. Éstas se definen como sigue:

1. Salida. Insatisfacción dirigida hacia el abandono de la organización, incluye el buscar un nuevo empleo así como también la renuncia.

2. Expresión. Tratar activa y constructivamente de mejorar las condiciones, incluyendo la sugerencia de mejoras, la discusión de los problemas con superiores y algunas formas de actividad sindical.

3. Lealtad. Esperar de manera pasiva pero con optimismo a que mejoren las condiciones, incluye hablar a favor de la organización en respuesta de la crítica externa y confiar en que la organización y su administración “hacen lo correcto”.

4. Negligencia. Esperar pasivamente que empeoren las condiciones, incluyendo el ausentismo crónico o la impuntualidad, el esfuerzo reducido y una tasa mayor de error.

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UNIDAD II: EL GRUPO EN LA ORGANIZACION

TOMA DE DECISIONES

Los pasos de la toma de decisiones

Dentro de una organización tradicional, los niveles de decisión están estrechamente vinculados con los niveles jerárquicos de las personas. De esta manera, quienes poseen puestos directivos suelen tener a su cargo las decisiones que son consideradas como las de mayor responsabilidad. Sin embargo, en las últimas décadas esta concepción ha ido cambiando radicalmente, ya que se ha comprobado que las personas con mayor jerarquía no necesariamente son las que conocen mejor los problemas operativos de las organizaciones, ni las decisiones individuales son las más creativas y eficaces. En la actualidad existe la tendencia a dejar la capacidad de elegir las decisiones de mayor peso en manos de aquellos que enfrentan directamente los problemas. Tom Peters señala como ejemplo, entre muchos otros, el caso de una camarera de hotel que es capaz de decidir gastos hasta por 2,000 dólares para arreglar los problemas que afecten a los huéspedes. Las decisiones tienden también a tomarse en grupo, más que individualmente, pues el grupo puede enriquecer el proceso e imprimir mayor energía y compromiso.

Sea cual sea el proceso elegido, los pasos que generalmente se siguen en la toma de decisiones son los siguientes: (modelo racional)

1. Definir el problema2. Identificar los criterios de decisión3. Distribuir ponderaciones a los criterios4. Desarrollar las alternativas5. Evaluar las alternativas6. Seleccionar la mejor alternativa

La toma de decisiones lógica y la toma de decisiones emocional

Los seres humanos anhelamos con frecuencia tener la capacidad de hacer desaparecer de la escena nuestros sentimientos cuando pretendemos tomar una decisión, pues los sentimientos suelen bloquear en muchos casos una toma de decisiones adecuada. Es como si al guiarnos por la lógica “fría” nos convirtiéramos en unos seres de capacidades insospechadas (en una especie de señor Spock, de la serie de televisión Viaje a las estrellas). Sin embargo, los descubrimientos científicos de la década de 1980 contradicen de manera drástica esta idea. Por ejemplo, el doctor Antonio Damasio, neurólogo del Colegio de Medicina de la Universidad de Iowa, ha estudiado a pacientes con daño cerebral en el circuito prefrontal - amígdala, que es el responsable de integrar neurológicamente las emociones y los pensamientos. Dichos pacientes mantienen su coeficiente intelectual prácticamente sin deterioro y sin mostrar ninguna discapacidad cognoscitiva, a pesar de hallarse desconectados de los componentes emocionales. Sin embargo, esas personas toman decisiones desastrosas en sus negocios y en sus vidas privadas, y llegan incluso a estancarse de manera indefinida en una decisión tan simple como la de elegir cuándo hacer una cita. Al parecer, la desconexión

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entre las emociones y la razón nos conduce a una situación en la que no podemos traer de nuestra memoria emocional los recuerdos asociados con la valoración que hemos hecho anteriormente de la misma o de situaciones similares. Es como si perdiéramos la capacidad de ponderar alternativas. Por ello, dicho investigador llegó a la conclusión de que los sentimientos son indispensables para las decisiones racionales, ya que nos dirigen hacia la dirección adecuada, donde la lógica puede ser mejor utilizada.

Los descubrimientos del doctor Damasio se suman a los de cientos de psicólogos y neurólogos que en los años pasados han puesto de relieve un novedoso campo de la psicología que se ha denominado inteligencia emocional. Según los hallazgos en esta área, la inteligencia no es capaz, por sí sola, de ayudarnos a lograr el éxito en nuestros negocios, nuestras actividades o en nuestra vida. Más importante que ella es la manera como logramos armonizar las emociones y la razón. En nuestra experiencia cotidiana abundan los ejemplos de personas que, dotadas de gran capacidad intelectual fracasan en sus empresas, son incompetentes para dirigir a otros o se involucran en conflictos interpersonales muy complicados restándose a sí mismos energía y productividad. Ser inteligente no es una garantía de éxito. Los mismos estudios fisiológicos sobre el sistema nervioso que hemos mencionado ponen de manifiesto que ante cualquier estimulación del ambiente o del propio individuo, las personas primero sentimos emociones relacionadas con dichos estímulos y luego interpretamos los hechos lógicamente. Esto quiere decir que todas nuestras interpretaciones de lo que sucede a nuestro alrededor o de nosotros mismos surgen dentro de un cierto estado emocional que nos recuerda cómo nos hemos sentido previamente ante esa misma situación, o ante situaciones análogas, lo cual influye en la manera como interpretamos. Si, por ejemplo, siempre me he sentido cohibido o atemorizado cuando he tenido que hablar ante un grupo de personas y, de pronto, me encuentro en la situación de tener que hacerlo, antes de que lógicamente me dé cuenta de lo que implica esa situación y de lo que significa para mí, ya estoy experimentando los temores que me han acompañado anteriormente; así, estos miedos me conducen a “darme cuenta sintiendo temor”, en contraposición a “ser consciente” de mi situación desde una actitud de seguridad y de confianza en sí mismo.

El éxito en la vida laboral y familiar es para aquellas personas que son capaces de tomar decisiones acertadas en todos esos campos, a partir de su habilidad para construir redes de apoyo a su alrededor las cuales, gracias a su aptitud para interrelacionarse y para manejar adecuadamente sus estados emocionales, les aseguran el apoyo de los demás en la búsqueda de sus objetivos. Esta es la razón por la que esas personas generalmente tienen mayores triunfos en sus actividades, son fácilmente seguidos por terceros y experimentan menos conflictos que deterioren su energía y su capacidad de realización.

La inteligencia emocional se basa en la habilidad de la persona para identificar sus propios estados emocionales, en la habilidad para manejarlos, para automotivarse, para reconocer emociones en los demás y para establecer relaciones interpersonales. El desarrollo adecuado de estas habilidades repercute favorablemente en la aptitud de la persona para elegir consistentemente las mejores alternativas al momento de decidir.

Técnicas para decidir

Todo lo anterior de ninguna manera le resta valor a las técnicas que se han diseñado para apoyar la toma de decisiones. Algunas técnicas son de gran utilidad, puesto que proporcionan una guía sobre los pasos que se deben seguir para tomar la decisión correcta.

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1. Entrevistas a expertos, que son considerados como tales por su amplio o profundo conocimiento sobre un tema en particular. Al tomar en cuenta sus puntos de vista, obtenemos nuevas perspectivas de la situación en cuestión y podemos aprovechar sus aprendizajes en torno a la misma, para evitarnos recorrer un camino ya andado por otros.

2. Análisis de tendencias. En algunos casos basta con que algunas situaciones sean analizadas de manera estadística, mediante la elaboración de gráficos simples o de tablas de datos que nos permitan darnos cuenta de las tendencias que siguen los fenómenos sobre los cuales pretendemos decidir.

3. La técnica Delphi (o Delfos), que consiste en presentar a un grupo de expertos las posibles alternativas ante una situación determinada, sin que ellos tengan acceso a comentar entre sí sus puntos de vista en relación con las posibilidades de elección. Después de que cada uno anota su elección y las razones que la sustentan, el resumen de las opiniones se vuelve a presentar al grupo para que reconsideren o reafirmen sus puntos anteriores. Así, se repite el ciclo de tres a cinco veces, las que generalmente bastan para que el grupo llegue a una sola posición en conjunto.

4. La técnica TKJ, se emplea para detectar posibles causas de los problemas así como para proponer soluciones a los mismos. En ella se emplea una serie de tarjetas de las cuales cada uno de los integrantes del grupo llena cinco en las que expresa sus puntos de vista. Después, éstas se agrupan por temas comunes guardando en sobres las que son similares. Los sobres se distribuyen entre los participantes, quienes son los encargados de escribir en una sola tarjeta una síntesis de todas las que contiene el sobre. El proceso se repite hasta que el grupo se queda con dos o tres solamente, cuya síntesis final constituye la conclusión de todo el ejercicio.

5. El árbol de decisiones, consiste en diagramar los eventos posibles que se desencadenarían a partir de cada una de las alternativas que consideramos para solucionar un problema determinado. La diagramación se acompaña de un cálculo probabilístico sobre la posible ocurrencia de dichos eventos. Esto ayuda a determinar la alternativa cuyos cálculos nos acerquen más a la situación deseada. En la actualidad existen varios programas computarizados (software), especialmente diseñados, que facilitan la construcción de los árboles de decisiones.

6. Tormenta de ideas, técnica que trata de superar las presiones hacia la conformidad, en los grupos de interacción, que retardan el desarrollo de alternativas creativas. Esto lo hace utilizando un proceso de generación de ideas que específicamente alienta cualquiera y todas las posibilidades, mientras que restringe cualquier crítica de esas alternativas. En una sesión típica de tormentas de ideas, de seis a doce personas se sientan ante una mesa redonda. El líder del grupo enuncia el problema de manera clara, de modo tal que sea entendido por todos los participantes. Entonces los miembros “liberan” tantas alternativas como puedan dar en un tiempo dado. Ninguna crítica se permite y todas las opciones se archivan para una discusión y un análisis posterior. El hecho de que una idea impulse a otras y de que no se juzguen aun las sugerencias más extrañas hasta después estimula a los miembros del grupo a “pensar lo inusual”.

Estilos comunes en la toma de decisiones en las organizaciones

Desde la perspectiva anterior, parece evidente que los mejores métodos de la toma de decisiones son aquellos que disminuyen al máximo los riesgos de: 1) analizar equivocadamente el problema y sus causas; 2) generar conflictos entre los integrantes, provocados por ignorar a las personas importantes en la

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decisión misma o en su implantación; 3) afectar negativamente la autoestima de los miembros desmotivándolos, irritándolos o confundiéndolos; 4) propiciar ineficiencia o improductividad por complicar, burocratizar o entorpecer las funciones vitales de la organización; 5) elevar los costos de operación, de mantenimiento o de cualquier otro tipo, por la falta de visión de los encargados de tomarlas.

Se podría decir que cada persona toma decisiones de manera muy personal, pues para ello pone en juego sus capacidades, sus conocimientos y su estilo personal de administrar. En un afán didáctico, intentaremos agrupar todos los estilos en los seis siguientes:

1. Autoritario. Caracterizado porque la persona de mayor jerarquía o poder en la organización o en una sección de ella es quien posee la facultad de decidir lo que se tiene que hacer, además de que su voto determina la actividad de un grupo de personas. Con este estilo, las decisiones suelen ser inapelables y su modificación requiere que el tomador de decisiones original acepte cambiarla o ésta sea alterada por alguien de mayor poder o por su sucesor. Evidentemente las posibilidades de equivocar el rumbo con este estilo son muy altas, independientemente de la habilidad del responsable de tomarlas. Otro inconveniente de este estilo es que la falta de participación genera resistencias en el momento de la implantación. Su gran ventaja está en la rapidez con que las decisiones se toman, ya que sólo basta con que el encargado de hacerlo escoja el camino que pretende seguir.

2. Administración participativa. Muchos gerentes que desean dar un mayor espacio de participación a sus colaboradores asumen este estilo, el cual consiste en consultar a quienes ellos consideran que pueden brindarles información o puntos de vista valiosos y con las aportaciones de numerosas personas, proceder a la toma de decisiones, asumiendo la total responsabilidad de escoger la alternativa adecuada. Quienes no fueron consultados, o quienes sí lo fueron (pero no lograron influir de manera importante en la decisión) se convierten en una fuente potencial de resistencia o sabotaje, generalmente inconsciente, al trabajo de la organización.

3. Decisiones por mayoría. Adoptado como el método más común en los grupos y en las sociedades democráticas, este estilo presupone que una decisión es correcta cuando es aceptada mínimamente por el 51% de los integrantes del grupo. Así, la modificación de las decisiones requiere que se logre acumular nuevamente un porcentaje superior a la mitad de los miembros, lo que muchas veces dificulta su actualización o mejoramiento, puesto que muchas personas, temerosas de lo que puede significar la rectificación de su posición, prefieren sostener las decisiones previamente tomadas. Este estilo cuenta con el respaldo de todos aquellos que optaron por la alternativa elegida; sin embargo, requieren que se haga una labor intensa de convencimiento de quienes no estuvieron a favor, ya que el hecho de que la mayoría haya aceptado algo no provoca, automáticamente, que todos los miembros del grupo o dela institución estén convencidos del acuerdo tomado.

4. Cabildeo. Este es un estilo de convencimiento, uno por uno, de los personajes que tienen una mayor influencia sobre el resto de un grupo. Por ejemplo, en los congresos de muchos países se acostumbra a presentar las propuestas que se pretenden impulsar a unos cuantos personajes con fuerte poder, sean senadores o diputados, a fin de ganar su apoyo. Una vez convencidos, la propuesta es llevada ante el pleno para que sea discutida, confiados en que ya se cuenta con el respaldo de figuras de gran influencia, las cuales, con su prestigio o poder, inclinarán la balanza a favor de las posiciones deseadas. Con este estilo, no todos los integrantes del grupo poseen la misma capacidad de influencia, por lo que suele existir un cierto

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autoritarioLa persona de mayor jerarquía o poder en la organización o en una sección de ella es quien posee la facultad de decidir lo que se tiene que hacer.

administración participativaGerentes que dan un mayor espacio de participación a sus colaboradores consultándoles a quienes ellos consideren que pueden brindar información o puntos de vista valiosos.

decisiones por mayoríaEste estilo presupone que una decisión es correcta cuando es aceptada mínimamente por el 51% de los integrantes del grupo.

cabildeoEstilo de convencimiento, uno por uno, de los personajes que tienen una mayor influencia sobre el resto de un grupo.

malestar o una sensación de incompetencia entre quienes no son considerados como influyentes dentro del mismo.

5. Consenso o unanimidad. De este estilo, el requisito más importante es que todos los miembros del grupo o de la organización se encuentren convencidos de que lo que han elegido es lo que verdaderamente desean hacer. Muy poco utilizada, esta forma de decidir demanda una mayor inversión de tiempo en convocar y reunir a los involucrados y afectados por la decisión que se desea tomar, y especialmente, en escuchar y discutir los puntos de vista de los participantes. Sin embargo, el tiempo invertido en ello repercute benéficamente y con creces en la implantación de las acciones acordadas, ya que no se presenta ni resistencia ni sabotaje; al contrario, todos los involucrados se esfuerzan por cumplir con la decisión tomada.

Toma de Decisiones en Grupo

Ventajas:

Permite tener mas conocimientos e información completa Diversidad de opiniones Aceptación de una solución Legitimidad del proceso

Desventajas:

Utilizan más tiempo Presiones para adaptarse Dominio de unos cuantos Responsabilidad ambigua

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consenso o unanimidadTodos los miembros del grupo o de la organización se encuentren convencidos de que lo que han elegido es lo que verdaderamente desean hacer.

EQUIPOS DE TRABAJO

Equipos versus Grupos: definiciones y diferencias

Los grupos y los equipos no son la misma cosa. En esta parte, queremos definir y poner en claro la diferencia entre un grupo de trabajo y un equipo de trabajo.

Podemos definir un grupo como dos o más individuos, que interactúan y son interdependientes, quienes se han reunido para lograr objetivos en particular. Un grupo de trabajo es un grupo que interactúa principalmente para compartir información y tomar decisiones que ayuden a cada miembro a desempeñarse dentro de su área de responsabilidad.Los grupos de trabajo no tienen necesidad u oportunidad de comprometerse en el trabajo colectivo que requiere del esfuerzo conjunto. Así que su desempeño es simplemente la suma de la contribución individual de cada miembro del grupo. No hay una sinergia positiva que pudiera crear un nivel total de desempeño mayor que la suma de las contribuciones.

Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a través del esfuerzo coordinado. El resultado de sus esfuerzos individuales es un nivel de desempeño mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales.

Estas definiciones ayudan a aclarar por qué tantas organizaciones han reestructurado recientemente los procesos en torno a equipos. La gerencia busca esa sinergia positiva que permitirá a sus organizaciones incrementar el desempeño. El uso extensivo de los equipos crea el potencial para que una organización genere mayores resultados sin un incremento en los insumos. Observe, sin embargo, que dijimos “potencial”. No hay nada mágico inherente a la creación de equipos que asegure el logro de esta sinergia positiva. El simple hecho de llamar equipo a un grupo no incrementa automáticamente su desempeño.

COMPARACIÓN ENTRE LOS GRUPOS DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Criterio GRUPOS DE TRABAJO EQUIPOS DE TRABAJO

META

SINERGIA

REPONSABILIDAD

HABILIDADES

Compartir información

Neutral (a veces negativa)

Individual

Aleatorio y variable

Desempeño colectivo

Positivo

Individual y mutuo

Complementario

Proceso de desarrollo de los equipos

Shultz (1951 – 1994) ha encontrado que en el desarrollo de un equipo intervienen 3 dimensiones:

1.- Inclusión: Es el primer paso para determinar quiénes son las personas que la integran, estos deben ser capaces de reconocerse entre sí como tales.

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grupo de trabajoConjunto de personas que interactúan primordialmente para compartir información y tomar decisiones para ayudarse mutuamente en su desempeño dentro de su área de responsabilidad.

equipo de trabajoConjunto de personas cuyos esfuerzos individuales dan como resultado un desempeño mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales.

2.- Control:En esta etapa se definen reglas, responsabilidades, jerarquías, procesos, procedimientos, tiene que ver con la autoridad, el poder y la influencia.

3.- Apertura:Ser abierto, equivale a ser honesto y expresar con la verdad lo que se siente y piensa: alegrías, reclamo.

Características de los equipos de Trabajo:

o No está delimitado por la cercanía física.o Cada integrante sabe que depende de los demás.o Todos los integrantes deben estar regidos por el mismo marco normativo.

Tipos de Equipos

Los equipos pueden ser clasificados con base en sus objetivos. Las tres formas más comunes son los equipos de solución de problemas, los equipos autodirigidos y los equipos interfuncionales.

1. Equipos de solución de problemasSi miramos 15 años o más hacia atrás, los equipos estaban empezando a crecer en popularidad y la mayoría de éstos adoptaban una forma similar. Estaban compuestos típicamente por 5 a 12 empleados, de paga por hora y del mismo departamento que se reunían unas horas cada semana para discutir formas de mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente de trabajo. Llamamos a éstos equipos de solución de problemas.

En los equipos de solución de problemas, los miembros comparten ideas u ofrecen sugerencias sobre la forma de mejorar los procesos y los métodos de trabajo. Pocas veces, sin embargo, tienen la autoridad para poner en práctica unilateralmente cualquiera de sus acciones sugeridas.

Una de las aplicaciones más ampliamente practicadas de los equipos de solución de problemas durante la década de los ochenta fue los círculos de calidad; éstos son equipos de trabajo de ocho a diez empleados y supervisores que han compartido el área de responsabilidad y se reúnen regularmente para discutir sus problemas de calidad, investigar las causas de esos problemas, recomendar soluciones y realizar acciones correctivas.

2. Equipos autodirigidosLos equipos de solución de problemas estuvieron en el camino correcto pero no iban lo suficientemente lejos como para conseguir involucrar a los empleados en las decisiones relacionadas con el trabajo y con los procesos. Esto llevó a experimentar con equipos realmente autónomos que pudieran no sólo solucionar problemas sino aplicar soluciones y asumir completa responsabilidad de los resultados.

Los equipos de trabajo autodirigido son grupos de empleados (típicamente de 10 a 15) quienes asumen la responsabilidad de sus antiguos supervisores. Por lo general, esto incluye la planeación y la programación del trabajo, el control colectivo sobre el ritmo de trabajo, la toma de decisiones operativas y ejecutar acciones sobre los problemas. Los equipos de trabajo completamente autodirigidos incluso seleccionan a sus propios miembros y hacen que éstos evalúen el desempeño de cada uno. Como resultado de ello, los cargos de supervisión disminuyen en importancia e incluso pueden ser eliminados. En la planta de locomotoras de GE en Grove City, Pennsylvania, existen cerca de

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equipo de solución de problemasGrupos de 5 a 12 empleados del mismo departamento que se reúnen unas horas a la semana para discutir formas de mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente de trabajo.

equipo autodirigidoGrupos de 10 a 15 personas que asumen las responsabilidades de sus antiguos supervisores.

100 equipos autodirigidos que toman la mayoría de las decisiones de la planta. Preparan el mantenimiento, programan el trabajo y rutinariamente autorizan las compras de equipo. Un equipo gastó dos millones de dólares y el gerente de la planta nunca vaciló. En L-S Electrogalvanizing Co. En Cleveland, toda la planta está dirigida por equipos autodirigidos. Realizan su propia programación, alternan sus trabajos, determinan metas de producción, establecen escalas salariales que están ligadas a las habilidades, despiden a los compañeros y hacen las contrataciones. “No conozco un empleado hasta su primer día de trabajo”, dice el gerente general de la planta.

Xerox, General Motors, Coors Brewing, PepsiCo, Hewlett-Packard, Honeywell, M&M/Mars y Atenía Life son sólo algunos nombres familiares que han adoptado equipos de trabajo autodirigidos. Aproximadamente uno de cada cinco patrones estadounidenses utiliza ahora esta forma de equipos, y los expertos pronostican que de 40 a 50% de todos los trabajadores de Estados Unidos, podrían estarse administrando a sí mismos a través de tales equipos para el final de la década.

3. Equipos interfuncionalesLa compañía Boeing usó la más moderna aplicación del concepto de equipo para desarrollar su jet 777. Esta aplicación se llama equipos interfuncionales. Estos son equipos formados por empleados del mismo nivel jerárquico, pero de diferentes áreas de trabajo, que se reúnen para llevar a cabo una tarea.Muchas organizaciones han usado los grupos horizontales y sin fronteras, durante años. Por ejemplo, IBM creó una gran fuerza de tarea en la década de los sesenta – formada por empleados de diferentes departamentos de la compañía – para desarrollar el altamente exitoso Sistema 360. Y la fuerza de la tarea no es otra cosa que un equipo interfuncional temporal. De forma similar, los comités compuestos por miembros de líneas interdepartamentales son otro ejemplo de equipos interfuncionales.

Pero la popularidad de los equipos de trabajo interdisciplinarios estalló a finales de la década de los ochenta. Todos los principales fabricantes de automóviles – incluyendo Toyota, Honda, Nissan, BMW, GM, Ford y Chrysler – han cambiado hacia estas formas de equipo a fin de coordinar proyectos complejos. Por ejemplo, el Neón, el subcompacto innovador de Chrysler, fue desarrollado completamente por un equipo interfuncional. El nuevo modelo fue entregado en un plazo tan corto como 42 meses y a una fracción del costo de cualquier otro fabricante.

El proyecto Iridium de Motorola muestra por qué muchas compañías han dirigido la atención a los equipos intefuncionales. Este proyecto está desarrollando una enorme red que contará con 66 satélites. “Desde el principio nos dimos cuenta de que no había manera de que pudiéramos manejar un proyecto de este tamaño y complejidad a la manera tradicional y tenerlo listo a tiempo”, dice el gerente general del proyecto. Durante el primer año y medio del proyecto, un equipo interfuncional de 20 personas de Motorola se reunió cada mañana. Esto ha ido expandiéndose para incluir la experiencia diversa de gente de docenas de otras compañías, como McDonnell Douglas, Raytheon, Russia´s Khrunichev Enterprise, Lockheed Martín, Scientific-Atlanta y General Electric.

En resumen, los equipos interfuncionales son un medio eficaz para permitir a la gente de diversas áreas dentro de una organización (o incluso entre organizaciones) intercambiar información, desarrollar nuevas ideas y solucionar problemas y así como coordinar proyectos complejos. Claro, manejar equipos interfuncionales no es un día de campo. En sus etapas iniciales de desarrollo a menudo consumen mucho tiempo mientras los miembros aprenden a trabajar con la diversidad y la complejidad. Toma tiempo generar la confianza y trabajo

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equipo interfuncionalEmpleados del mismo nivel jerárquico, pero de diferentes áreas de trabajo, que se reúnen para llevar a cabo una tarea.

en equipo, especialmente entre gente con diferentes antecedentes, diferentes experiencias y perspectivas.

Principales Obstáculos Psicológicos en la formación de los Equipos de trabajo:

o Temor de no ser tomado en cuentao Temor de sentirse humilladoo Temor de ser rechazado por mantener enemistades o conflictos con alguno

o varios de sus integrantes

Recomendaciones adicionales para la formación de equipos

o El equipo puede usar apoyos externoso Centrarse en problemas realeso Prevalecer una sana objetividado Orientarse a los resultadoso Apertura y participación activa entre los integrantes

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COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Definición

La investigación indica que la mala comunicación tal vez es la fuente de conflictos personales más frecuentemente citada. Debido a que los individuos pasan cerca de 70% de sus horas de vigilia comunicándose –escribiendo, leyendo, hablando, escuchando- parece razonable concluir que una de las fuerzas que restringe el exitoso desempeño del grupo es la falta de comunicación eficaz.

Ningún grupo puede existir sin la comunicación: la transferencia de significados entre sus miembros. Sólo mediante la transmisión de significados de una persona a otra pueden difundirse la información y las ideas. La comunicación, sin embargo, es más que simplemente un significado compartido. También debe ser entendido. En un grupo donde un miembro sólo habla alemán y los demás no saben alemán, dicho individuo no será entendido. Por tanto, la comunicación debe incluir tanto la transferencia como el entendimiento del significado.

Una idea, no importa cuan grandiosa sea, no sirve hasta que es transmitida y entendida por los demás. La comunicación perfecta, si es que hay tal cosa, existirá cuando un pensamiento o una idea se transmita de tal forma que la fotografía mental que perciba el receptor sea exactamente la misma que la imaginada por el emisor. Aunque en teoría es fundamental, la comunicación perfecta nunca se logra en la práctica, por razones que explicaremos más tarde.

Antes de hacer demasiadas generalizaciones con respecto a la comunicación y a los problemas de comunicación eficaz, necesitamos revisar con brevedad las funciones que desempeña la comunicación y describir el proceso de comunicación.

El proceso de comunicación

Para que la comunicación tenga lugar, es necesario un propósito, expresado como un mensaje a transmitir. Éste tiene lugar entre una fuente (el transmisor) y un receptor. El mensaje es codificado (convertido a una forma simbólica) y luego enviado mediante algún medio (canal) al receptor, quien traduce nuevamente (decodifica) el mensaje originado por la fuente. El resultado es una transferencia de significados de una persona a otra.

La ilustración muestra el proceso de comunicación. Este modelo está formado por siete partes: (1) la fuente de comunicación, (2) la codificación, (3) el mensaje, (4) el canal, (5) la decodificación, (6) el receptor y (7) la retroalimentación.

La fuente inicia el mensaje al codificar un pensamiento. Se han descrito cuatro condiciones que afectan la codificación del mensaje: la habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural.

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comunicaciónLa transferencia y el entendimiento del significado.

fuenteInicia el mensaje

Mi éxito en la comunicación con usted depende de mis habilidades de escritor; si los autores de los libros de texto no tienen las habilidades necesarias para escribir, sus mensajes no llegarán a los estudiantes en la forma deseada. El éxito total de cada persona se determina también por las habilidades de hablar, leer, escuchar y razonar. Nuestras actitudes influyen en nuestro comportamiento. Tenemos ideas preconcebidas sobre temas diversos y esas actitudes afectan nuestras comunicaciones. Además, estamos restringidos en nuestra actividad de comunicación, lo que limita nuestro conocimiento sobre un tema en particular. No podemos comunicar lo que no sabemos y si nuestro conocimiento fuera demasiado amplio, es posible que nuestro receptor no entendiera nuestro mensaje. Es claro que la cantidad de conocimientos que la fuente tenga acerca de un tema afectará el mensaje que desea transmitir. Y, por último, así como las actitudes influyen en nuestro comportamiento, así también lo hace la posición que ocupamos en el sistema sociocultural en el cual existimos. Las creencias y los valores del emisor, como parte de su cultura, actúan como influencias en tanto que es fuente comunicadora.

El mensaje es el producto físico real de la fuente codificadora. “Cuando hablamos, el habla es el mensaje. Cuando escribimos, la escritura es el mensaje. Cuando pintamos, la pintura es el mensaje. Cuando gesticulamos, los movimientos de los brazos, las expresiones de la cara, etc., son el mensaje”. El código o el grupo de símbolos que usamos para transferir el significado, el contenido del mensaje mismo y las decisiones que tomamos al seleccionar y arreglar tanto la codificación como el contenido, afectan nuestro mensaje.

El canal es el medio a través del cual viaja el mensaje. A la fuente le corresponde seleccionarlo y determinar cuál canal es formal y cuál canal es informal. Los canales formales están establecidos por la organización y transmiten los mensajes que atañen a las actividades relacionadas con el trabajo de los miembros. Tradicionalmente siguen la red de autoridad dentro de la organización. Otras formas de mensajes como los personales o sociales, siguen los canales informales en la organización.

El receptor es el objeto a quien se dirige el mensaje. Pero antes de que el mensaje pueda recibirse, sus símbolos deben traducirse a una forma que pueda entender el receptor. Esto es la decodificación del mensaje. Así como el codificador estuvo limitado, por sus habilidades, sus actitudes, sus conocimientos y su sistema sociocultural, el receptor está igualmente restringido. Del mismo modo en que la fuente debe tener la habilidad de escribir o hablar, el receptor debe tener la habilidad de leer o escuchar, y ambos deben ser capaces de razonar. El conocimiento, las actitudes y la experiencia cultural influyen tanto en la habilidad de recibir como en la de enviar.

El último eslabón en el proceso de la comunicación es el circuito de retroalimentación. “Si una fuente de codificación decodifica el mensaje que codificó, si el mensaje se pone de nuevo en el sistema, surge la retroalimentación”. La retroalimentación consiste en verificar si tuvimos éxito al

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mensajeAquello que se comunica.

canalEl medio a través del cual viaja un mensaje de comunicación.

decodificaciónTraducir el mensaje de la comunicación de la fuente.

circuito de retroalimentaciónEl último eslabón en el proceso de comunicación; en él se coloca el mensaje de regreso en el sistema para verificar que no haya malos entendidos.

El modelo del proceso de comunicación

Fuente Codificación Canal Decodificación Receptor

Mensaje Mensaje Mensaje Mensaje

Retroalimentación

receptorObjeto a quien se dirige el mensaje.

Cadena Rueda Todos los canales

transferir nuestros mensajes como intentamos transferirlos desde el principio. Determina si el entendimiento se ha logrado o no.Las redes formales e informales

Las redes de comunicación definen los canales por los cuales fluye la información. Estos canales son una de dos variedades: formal o informal. Las redes formales son típicamente verticales, siguen la cadena de autoridad, y están limitadas a las comunicaciones relacionadas con la tarea. En contraste, la red informal – usualmente conocida como rumor - es libre de moverse en cualquier dirección, saltar niveles de autoridad y probablemente satisface las necesidades sociales de los miembros de un grupo para facilitar sus logros de tarea.

Redes formalesLa siguiente ilustración muestra tres redes comunes del grupo pequeño. Estas son: la cadena, la rueda y todo el canal. La cadena sigue rígidamente la cadena formal de mando. La rueda se apoya en el líder para actuar como un conducto central para todas las comunicaciones del grupo. La red de todos los canales permite que todos los miembros del grupo se comuniquen en forma activa el uno con el otro.

Red informalLa discusión anterior sobre las redes enfatizó los patrones formales de comunicación, pero éstos no sólo son el sistema de comunicación en un grupo o entre grupos. Ahora pongamos nuestra atención en los sistemas informales, donde la información fluye extraoficialmente y pueden florecer los rumores.El rumor tiene tres características principales. Primero, no está controlado por la gerencia. Segundo, es percibido por la mayoría de los empleados como más creíble y confiable que las comunicaciones formales emitidas por la alta gerencia superior. Tercero, se utiliza enormemente para servir a los propios intereses de las personas dentro de él.

¿Es precisa la información que fluye a lo largo del rumor? La evidencia indica que cerca de 75% de lo que se transmite es preciso. La investigación indica que los rumores emergen como una respuesta a las situaciones que son importantes para nosotros, donde existe la ambigüedad y en condiciones que crean aprensión. Las situaciones de trabajo contienen estos tres elementos, los cuales explican por qué los rumores florecen en las organizaciones. El secreto y la competencia que típicamente prevalecen en las grandes organizaciones – alrededor de temas como la designación de nuevos jefes, la reubicación de las oficinas y la nueva alineación de las asignaciones de trabajo – crean condiciones que alientan y mantienen los rumores. Un rumor persistirá ya sea hasta que se satisfagan los deseos y expectativas creadores de la incertidumbre que fundamentan el rumor; o bien, hasta que la aprensión se reduzca.

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red formalComunicaciones relacionadas con la tarea que sigue la cadena de autoridad.

red informalLa comunicación mediante el rumor o chisme.

Dirección de la comunicación

La comunicación puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensión vertical puede ser dividida además en dirección ascendente o descendente.

1. DescendenteLa comunicación que fluye de un nivel del grupo u organización a un nivel más bajo es una comunicación descendente.

Cuando pensamos en los gerentes que se comunican con sus subordinados, el patrón descendente es aquel en quien usualmente pensamos. Es utilizado por los líderes de grupo y los gerentes para asignar metas, proporcionar instrucciones, informar a los subordinados acerca de las políticas y procedimientos, señalar problemas que necesitan atención y ofrecer retroalimentación acerca del desempeño. Pero la comunicación descendente no tiene que ser oral o cara a cara. Cuando la gerencia envía cartas a los hogares de los empleados para avisarles sobre la nueva política de ausencia por enfermedad, está utilizando la comunicación descendente.

2. Ascendente La comunicación ascendente fluye hacia un nivel superior en el grupo u organización. Se utiliza para proporcionar retroalimentación a los de arriba, informarles acerca del progreso hacia las metas y darles a conocer problemas actuales. La comunicación ascendente mantiene a los gerentes informados sobre cómo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compañeros de trabajo y en la organización en general. Los gerentes también dependen de la comunicación ascendente para captar ideas sobre cómo pueden mejorarse las cosas.

Algunos ejemplos organizacionales de comunicación ascendente son los informes de desempeño preparados por la gerencia de nivel bajo para revisión de la gerencia media y alta, los buzones de sugerencia, las encuestas de actitud de los empleados, los procedimientos para expresar quejas, las discusiones entre un superior y un subordinado, las sesiones informales de “queja”, donde los empleados tienen la oportunidad de identificar y discutir problemas con su jefe o con representantes de la alta gerencia.

Por ejemplo, Federal Express se enorgullece de su programa ascendente computarizado. Sus 68,000 empleados contestan encuestas y revisiones de la gerencia. Este programa se citó como una fuerza clave de recursos humanos, clave por los examinadores de la Malcom Baldrige National Quality Award, cuando Federal Express ganó dichos honores.

3. LateralCuando la comunicación tiene lugar entre los miembros del mismo grupo, entre los miembros de grupos de trabajo al mismo nivel, entre los gerentes del mismo nivel o entre personal equivalente horizontal, las describimos como lateral.

¿Por qué existiría la necesidad de comunicaciones horizontales si las comunicaciones verticales de un grupo o una organización son eficaces? La respuesta es que las primeras con frecuencia se necesitan para ahorrar tiempo y facilitar la coordinación. El algunos casos, estas relaciones laterales son estimuladas formalmente. A menudo se crean de manera informal para impedir la jerarquía vertical y acelerar la acción. Así que las comunicaciones laterales pueden, desde el punto de vista de la gerencia, ser buenas o malas. Ya que la estricta adherencia a la estructura vertical formal para todas las

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descendenteComunicación que fluye de un nivel del grupo u organización a un nivel más bajo.

ascendenteComunicación que fluye hacia un nivel superior en el grupo u organización.

lateralComunicación entre personas o grupos del mismo nivel.

comunicaciones puede impedir la transferencia eficiente y precisa de información, las comunicaciones laterales pueden ser benéficas. En tales casos, ocurren con el conocimiento y el apoyo de los superiores. Pero pueden crear conflictos disfuncionales cuando los canales formales verticales se rompen, cuando los miembros van por arriba o alrededor de sus superiores para conseguir que se hagan las cosas o cuando los jefes encuentran que se han hecho acciones o se han tomado decisiones sin su conocimiento.

Barreras para la comunicación eficaz

Concluimos nuestro análisis de los fundamentos de la comunicación revisando algunas de las más prominentes barreras de la comunicación eficaz que usted debería conocer.

1. FiltraciónLa filtración se refiere a la manipulación de la información para que de esta manera sea vista de manera más favorable por el receptor. Por ejemplo, cuando un gerente le dice a su jefe lo que él cree que su jefe quiere oír, está filtrando la información. ¿Ocurre mucho en las organizaciones? ¡Por supuesto! Al tiempo que la información se pasa a los ejecutivos senior, tiene que ser condenada y sintetizada por los subordinados para que los que están en la cima no se sobrecarguen de información. Los intereses personales y las percepciones de lo que es importante de aquellos que resumen están presentes en el resultado de la filtración. Como un exvicepresidente del grupo General Motors lo describió, la filtración de las comunicaciones a través de los niveles de GM hacían imposible que los gerentes senior consiguieran información objetiva, ya que “los especialistas de bajo nivel proporcionaban información de tal forma que conseguían la respuesta que querían, Yo lo sé. Solía estar en los niveles inferiores y aún lo hago”.

El mejor determinante de la filtración es el número de niveles en la estructura de una organización. Mientras más verticales sean los niveles en la jerarquía de la organización, más oportunidades hay para la filtración.

2. Percepción SelectivaLos receptores, en el proceso de comunicación, ven en forma selectiva y escuchan basados en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes y otras características personales. Los receptores también proyectan sus intereses y expectativas en las comunicaciones al tiempo que las decodifican. El entrevistador que espera que una solicitante de empleo ponga a su familia por encima de su carrera es probable que vea eso en las solicitantes, sin importar si ellas se sienten de esa manera o no. No vemos la realidad; en su lugar, interpretamos lo que vemos y lo llamamos realidad.

3. DefensaCuando la gente se siente amenazada, tiende a reaccionar en formas que reducen su habilidad para lograr el entendimiento mutuo. Esto es, se vuelve defensiva, se compromete en comportamientos como atacar verbalmente a otros, hacer comentarios sarcásticos, ser excesivamente juiciosa y cuestionar los motivos de los demás. Así, cuando los individuos interpretan el mensaje de los demás como amenaza, responden en formas que retardan la comunicación eficaz.

4. LenguajeLas palabras significan diferentes cosas para diferentes personas. “El significado de las palabras no está en las palabras; está entre nosotros”. La edad, la educación y los antecedentes culturales son tres de las variables más obvias que influyen en el lenguaje que una persona usa, así como también las

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filtraciónLa manipulación de la información del emisor para que sea vista más favorablemente por el receptor.

percepción selectivaReceptor escucha de acuerdo a sus necesidades, motivaciones, experiencia y otras características personales.

defensaAnte amenazas se reacciona y se reduce la habilidad para lograr el entendimiento.

lenguajeLas palabras significan diferentes cosas para diferentes personas.

definiciones que da a las palabras. El artista de rap Snoop Doggy Dog y el analista político y autor William F. Buckley, Jr. hablan inglés. Pero el lenguaje que cada uno usa es bastante diferente el uno del otro. De hecho, la típica “persona de la calle” podría tener dificultad para entender el vocabulario de cualquiera de estos individuos.

En una organización, los empleados usualmente llegan con diversos antecedentes y, tienen diferentes patrones de habla. Además, al agrupar a los empleados en departamentos, se crean especialistas que desarrollan su propia jerga o lenguaje técnico. En grandes organizaciones, los miembros a menudo también se dispersan geográficamente –aun para operar en diferentes países– y los individuos de cada lugar utilizarán los términos y frases que son únicos en su área. La existencia de niveles verticales también causa problemas de lenguaje. El lenguaje de los altos ejecutivos, por ejemplo, puede ser místico para los empleados operativos que no están familiarizados con la jerga gerencial.

El punto es que mientras usted y yo hablamos un lenguaje común –español– nuestro uso del lenguaje esta lejos de ser uniforme. Si conociéramos como cada uno de nosotros modificará el lenguaje, las dificultades en la comunicación se minimizarían. El problema es que los miembros en una organización usualmente no saben cómo aquellos con quien interactúan han modificado el lenguaje. Los emisores tienden a asumir que las palabras y los términos que emplean significan lo mismo para el receptor y para ellos. Esto, por supuesto, a menudo es incorrecto, por tanto crea dificultades en la comunicación.

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LIDERAZGO

Definición

El Liderazgo se define como la capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas. La fuente de esta influencia podría ser formal, tal como la proporcionada por la posesión de un rango gerencial en una organización. Pero no todos los líderes son gerentes; ni, para el caso, todos los gerentes son líderes. El liderazgo no formal, esto es la capacidad de influir que surge fuera de la estructura formal de la organización, es con frecuencia tan importante o más que la influencia formal.

La Matriz Gerencial

Blake y Mouton desarrollaron una representación gráfica de una vista bidimensional del estilo de liderazgo. Ellos propusieron una matriz gerencial basada en los estilos de “interés por la gente” y de “interés por la producción”, la cual representa esencialmente las dimensiones de la Ohio State sobre la consideración (medida en la cual es probable que un líder tenga relaciones de trabajo caracterizados por la confianza mutua, el respeto por las ideas de sus subordinados y el interés por sus sentimientos – orientado al empleado) y la estructura de inicio (medida en la cual es probable que un líder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en la búsqueda del logro de la meta – orientado a la producción) o las dimensiones de Michigan sobre la orientación al empleado o la orientación a la producción.

La matriz tiene nueve posiciones a lo largo de cada eje, lo cual crea 81 posiciones diferentes en las cuales podría caer el estilo del líder. La rejilla no muestra los resultados sino, más bien, los factores dominantes en el pensamiento del líder con respecto a obtener resultados.

Con base en los descubrimientos de Blake y Mouton, se encontró que los gerentes se desempeñan mejor en un estilo 9,9, en contraste, por ejemplo, con uno 9,1 (tipo autoritario) o un estilo 1,9 (tipo club campestre). Desafortunadamente, la matriz ofrece un mejor marco para conceptuar el estilo del liderazgo que para presentar cualquier nueva información tangible que aclare el predicamento del liderazgo, ya que hay muy poca evidencia sustancial para adoptar la conclusión de que el estilo 9,9 es más eficaz en todas las situaciones.

Planteamientos más recientes del Liderazgo

Teoría del Liderazgo Carismático

La teoría del liderazgo carismático es una extensión de la teoría de la atribución. Señala que los seguidores hacen atribuciones de habilidades de liderazgo heroicas o extraordinarias cuando observan ciertos comportamientos. Los estudios sobre el liderazgo carismático se han dirigido, en su mayor parte, a identificar aquellos comportamientos que diferencian a los líderes carismáticos de sus contrapartes no carismáticos. Algunos ejemplos de individuos frecuentemente citados como líderes carismáticos incluyen a John F. Kennedy, Martin Luther King, Walt Disney, Mary Kay Ash (fundadora de Mary Kay Cosmetics), Ross Perot, Steve Jobs (cofundador de Apple Computer), Ted Turner, Lee Iacocca (ex presidente de Chrysler), Jan Carlzon (presidente de SAS Airlines) y el general Norman Schwarzkopf.

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liderazgoLa capacidad de influir en el grupo para que logre las metas.

teoría del liderazgo carismáticoLos seguidores hacen atribuciones de capacidades de liderazgo heroicas o extraordinarias cuando observan ciertos comportamientos.

matriz gerencialUna rejilla de nueve por nueve que describe 81 estilos diferentes de liderazgo.

Características clave de los líderes carismáticos

1. Confianza en ellos mismos. Tienen una seguridad completa en su juicio y capacidad.

2. Una visión. Esto es una meta idealizada que propone un futuro mejor que el statu quo. Mientras más grande sea la disparidad entre esta meta idealizada y el statu quo, más probable será que los seguidores atribuyan una visión extraordinaria al líder.

3. Capacidad para articular la visión. Son capaces de poner en claro y establecer la visión en términos que sean inteligibles para los demás. Esta articulación demuestra una comprensión de las necesidades de los seguidores y, por tanto, funciona como una fuerza motivadora.

4. Fuertes convicciones acerca de la visión. Los líderes carismáticos se ven a ellos mismos como fuertemente comprometidos y dispuestos a asumir un riesgo personal alto, incurrir en altos costos y comprometerse en el auto sacrificio para lograr su visión.

5. Comportamiento que está fuera de lo ordinario. Aquellos con carisma se comprometen en un comportamiento que es percibido como nuevo, no convencional y en contra de las normas. Cuando tienen éxito, estos comportamientos evocan la sorpresa y la admiración en los seguidores.

6. Percibidos como un agente de cambio. Los líderes carismáticos son percibidos como agentes del cambio radical en lugar de cuidadores del statu quo.

7. Sensibles al ambiente. Estos líderes son capaces de realizar evaluaciones realistas de las restricciones del ambiente y de los recursos necesarios para producir el cambio.

El Liderazgo Transaccional versus el Transformacional

La corriente final de investigación que tocaremos es de interés reciente para diferenciar a los líderes transformacionales de los transaccionales. Como usted verá, debido a que los líderes transformacionales también son carismáticos, hay un traslape entre este tema y nuestro análisis anterior sobre liderazgo carismático.

El líder transaccional guía o motiva a sus seguidores en la dirección de las metas establecidas al aclarar los papeles y los requerimientos de la tarea. También hay otro tipo de líder que inspira a sus seguidores a trascender sus propios intereses por el bien de la organización, quien es capaz de tener un profundo y extraordinario efecto en sus seguidores. Éstos son líderes transformacionales como Leslie Wexner, de la cadena al menudeo The Limited y Jack Welch, de General Electric. Ellos ponen atención a los intereses y necesidades de desarrollo de sus seguidores: cambian la conciencia de los seguidores sobre los temas ayudándolos a ver los viejos problemas de nuevas formas; y son capaces de emocionar, despertar e inspirar a los seguidores para poner un esfuerzo extra para lograr las metas del grupo.

El liderazgo transaccional y el transformacional no deberían, sin embargo, ser vistos como métodos opuestos para lograr que se hagan las cosas. El liderazgo transformacional se desarrollan por encima del liderazgo transaccional: produce niveles de esfuerzo y desempeño subordinados que

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líderes transaccionalesIndividuos que guían o motivan a sus seguidores en la dirección de las metas establecidas aclarando los papeles y los requerimientos de la tarea.

líderes transformacionalesIndividuos que proporcionan consideración individualizada y estimulación intelectual, y además poseen carisma.

van más allá de lo que ocurriría con un enfoque transaccional solamente. Por otra parte, el liderazgo transformacional es más que carisma. “El líder puramente carismático podría querer que los seguidores adoptaran su propia visión del mundo y no ir más allá; el líder transformacional tratará de mezclar en los seguidores la capacidad de cuestionar no sólo los puntos de vista ya establecidos sino de vez en cuando aquellos establecidos por el líder.”

La evidencia que sustenta la superioridad del liderazgo transformacional sobre la variedad transaccional es abrumadoramente impresionante. Por ejemplo, numerosos estudios con oficiales estadounidenses, canadienses y alemanes mostraron, en todo nivel, que los líderes transformacionales fueron evaluados como más eficaces que sus contrapartes transaccionales. Y los gerentes de Federal Express quienes según sus seguidores, exhibían más liderazgo transformacional fueron evaluados por sus supervisores inmediatos como latos realizadores y con mayores posibilidades de ascenso. En resumen, la evidencia total indica que el liderazgo transformacional está más fuertemente correlacionado con tasas menores de rotación, alta productividad y más alta satisfacción del empleado que el liderazgo transaccional.

Principales Temores en la actuación de los líderes

o No tener presencia e importancia suficiente ante sus seguidores.o Perder poder si permite mucha participación de sus seguidores.o Descubran que no es el mas competente en alguna área.o Enfrentarse a un problema ante el cual no sepa qué hacer.o Su personal se desarrolle profesionalmente y ya no lo necesiten.

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UNIDAD III: EL SISTEMA ORGANIZACIONAL

CULTURA ORGANIZACIONAL

Definición

Según Schein la cultura organizacional se define como: presunciones, creencias y valores que comparten los miembros de una organización. Ellas operan en forma inconsciente, definen la visión que los miembros de la organización tienen de ésta y de sus relaciones con el entorno y han sido aprendidas como respuestas a los problemas de subsistencia en el entorno y a los propios de la integración interna de la organización.

Funciones de la cultura

La cultura desempeña numerosas funciones dentro de la organización. Primero, tiene un papel de definición sin fronteras; esto es, crea distinciones entre una organización y las demás. Segundo, transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización. Tercero, la cultura facilita la generación de un compromiso con algo más grande que el interés personal de un individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el pegamento social que ayuda a unir a la organización al proporcionar los estándares apropiados de lo que deben hacer y decir los empleados. Finalmente, la cultura sirve como un mecanismo de control y sensatez que guía y moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados. Es esta última función en particular la que nos interesa. Como se aclara con la siguiente cita, la cultura define las reglas del juego.

La cultura, por definición, es difícil de describir, intangible, implícita, y se da por sentada. Pero cada organización desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implícitas que gobiernan el comportamiento día a día en el lugar de trabajo... Una vez que los nuevos trabajadores han aprendido las reglas, son aceptados como miembros integrantes de la organización. Las transgresiones a las reglas, ya sea por parte de los ejecutivos de alto nivel o de los empleados de los niveles más bajos, dan como resultado una desaprobación general y fuertes sanciones. El cumplir las reglas se vuelve la base principal de las recompensas y ascensos.

El papel de la cultura como influencia en el comportamiento de un empleado parece ser cada vez más importante en la década de los noventa. Conforme las organizaciones han ampliado los tramos de control, han aplanado sus estructuras, han introducido equipos de trabajo, han reducido la formalización y han facultado a los empleados, el significado comportamiento proporcionado por una cultura fuerte asegura que todos apunten en la misma dirección.

Como mostraremos más adelante, quien recibe una oferta de trabajo para unirse a la organización, quién es evaluado con alta necesidad de logro y quién obtiene un ascenso, son decisiones que se ven muy influenciadas por el “ajuste” individuo-organización –esto es, si las actitudes y el comportamiento del solicitante o del empleado son compatibles con la cultura o no. No es coincidencia que los empleados de los parques de diversiones de Disney parezcan ser casi universalmente atractivos, limpios y saludables, y con una sonrisa radiante. Ésa es la imagen que Disney busca. La compañía selecciona empleados que mantendrán esa imagen. Y una vez en el trabajo, una cultura

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funcionesDistinciónIdentidadCompromisoEstabilidadControl y Guía.

sólida, apoyada por normas y reglamentos formales, asegura que los empleados de los parques de Disney actúen de manera relativamente uniforme y predecible.

Como aprenden la cultura los empleados

La cultura se transmite a los empleados de diversas maneras; entre las cuales, las más poderosas son: las historias o anécdotas, los rituales, los símbolos materiales y el lenguaje.

HistoriasDurante los días cuando Henry Ford II era presidente de Ford Motor Co., era muy difícil encontrar un gerente que no hubiera escuchado la historia del señor Ford, que recordaba a sus ejecutivos cuando se volvían demasiado arrogantes, que “es mi nombre el que está en el edificio”. El mensaje era claro: ¡Henry Ford II dirigía la compañía!.

A los empleados de Nordstrom les gusta escuchar la siguiente historia. Ésta transmite con vehemencia la política de la compañía sobre las devoluciones de los clientes. Cuando esta cadena de venta de especialidades al menudeo estaba en su infancia, un cliente entró y quiso devolver un juego de neumáticos para automóvil. El vendedor no estaba seguro de cómo debía manejar el problema. Mientras el cliente y el vendedor hablaban, el señor Nordstrom pasaba por ahí y escuchó cuál era el problema. Él intervino inmediatamente preguntándole al cliente cuándo había pagado por los neumáticos. El señor Nordstrom luego ordenó al vendedor que tomara los neumáticos e hiciera un reembolso total en efectivo. Después de que el cliente hubo recibido su dinero y se hubo marchado, el vendedor, perplejo, miró al jefe. “¡Pero señor Nordstrom, no vendemos neumáticos!” “Ya lo sé”, contestó el jefe, “pero sí hacemos todo lo que sea necesario para tener contento al cliente. Esto es lo que quiero decir cuando afirmo que tenemos una política de reembolsos sin hacer preguntas”. Entonces Nordstrom levantó el teléfono y llamó a un amigo que tenía un negocio de auto partes para ver cuánto podía obtener por los neumáticos.

Relatos como éstos circulan en muchas organizaciones. Suelen contener una narración de acontecimientos acerca de los fundadores de la organización, la ruptura de reglas, éxito de mendigos que llegan a ser millonarios, reducciones en la fuerza de trabajo, reubicación de empleados, reacciones a errores pasados y la forma como la organización maneja las situaciones. Estas historias anclan el presente en el pasado y proporcionan explicaciones y legitimidad a las prácticas actuales.

RitualesLos rituales son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores claves de la organización, indican qué metas tienen mayor importancia, qué gente es importante y cuál no lo es.

Los miembros del cuerpo docente de las universidades pasan por un largo ritual en su búsqueda de empleo permanente –la posesión definitiva del puesto. En Estados Unidos, por ejemplo, es común que el profesor esté a prueba durante seis años.Al final de ese periodo, sus colegas deben elegir entre dos opciones: extenderle un nombramiento definitivo o entregarle un contrato de un año, el término del cual se terminará la relación laboral. ¿Qué se necesita para obtener el trabajo permanente?.En general se requiere un desempeño satisfactorio en la enseñanza, servicios al departamento y a la universidad, y en la actividad académica. Pero, claro, lo que satisface los requerimientos para la posesión de un puesto como profesor

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historiasRelatos de hechos pasados que influyen en el presente.

ritualesActividades repetitivas que expresan y refuerzan los valores de la organización.

en una universidad pudiera considerarse como inadecuado en otra. Lo más importante en una designación de definitividad es la opinión del personal académico que ya tiene el estatus de definitivo. Con base en los seis años de desempeño del candidato, se decide sí éste se ajusta a las exigencias del departamento y de la universidad. Los colegas que han sido socializados debidamente habrán probado ser dignos de que se les conceda el nombramiento. Cada año, a cientos de miembros de las facultades se les niega la definitividad.

En algunos casos, esta acción es resultado del pobre desempeño en todos los aspectos de acuerdo con la junta. Más a menudo, sin embargo, la decisión se debe a que el profesor no se está desempeñando bien en aquellas áreas que los facultativos definitivos creen que son importantes. El profesor que pasa docenas de horas preparando sus clases cada semana y que logra evaluaciones sobresalientes por parte de los estudiantes, pero que pasa por alto sus actividades de investigación y publicación corre el riesgo de que no se le tome en cuenta al momento de otorgar los nombramientos definitivos.Lo que ha sucedido simplemente, es que el profesor nos se ha adaptado a las normas establecidas por el departamento. El profesor astuto evaluará desde el inicio del periodo probatorio qué actitudes y comportamiento desean sus colegas, y entonces procederá a conseguir lo que ellos esperan de él. Y, por supuesto, al exigir actitudes y comportamientos determinados, el personal académico definitivo da pasos significativos hacia la tipificación de los candidatos a ocupar una plaza permanente.

Uno de los rituales corporativos mejor conocidos es la reunión anual de premiación de Mary Kay Cosmetics. Parece ser una combinación entre un circo y un espectáculo de Miss América, y la reunión tiene lugar durante un par de días en un gran auditorio, es un escenario frente a una multitud de espectadores que aplauden, y donde todos los participantes visten trajes de noche fascinantes. Las agentes de ventas reciben recompensas que consisten en regalos ostentosos –prendedores de oro y diamantes, estolas de pieles, Cadillacs rosas– con base en el éxito que hayan tenido en alcanzar las cuotas de ventas. El “espectáculo” actúa como un motivador al reconocer públicamente el desempeño sobresaliente en las ventas. Además, el aspecto de ritual refuerza la determinación y el optimismo del personal de Mary Kay, características que le permitieron a Kay superar las limitaciones personales, fundar su compañía y conseguir el éxito material. Transmite a sus vendedoras el mensaje de que es importante alcanzar su cuota de ventas y que por medio de un trabajo arduo y estímulos también ellas puedan alcanzar el éxito.

Símbolos materiales

Las oficinas generales del fabricante de envolturas AGI no lucen como la típica oficina general de operaciones. Son pocas las áreas de trabajo individuales. En esencia, tales instalaciones son áreas comunes y salas de juntas abiertas. Estas oficinas generales corporativas transmiten a los empleados la idea de que AGI valora la apertura, la igualdad, la creatividad y la flexibilidad.

Algunas corporaciones proporcionan a sus altos ejecutivos limosinas manejadas por choferes y, cuando viajan por avión, el uso ilimitado del jet de la compañía. Otros tal vez no aborden limosinas ni jets privados, pero tienen acceso a un automóvil y a la transportación aérea pagada por la compañía. Sólo que el auto es un Chevrolet (sin chofer) y el asiento del avión está en la sección económica de una línea comercial.

La distribución física de las oficinas corporativas, el tipo de automóviles que los ejecutivos de alto nivel reciben y la presencia o ausencia de aviones corporativos son ejemplos de símbolos materiales. Otros incluyen el tamaño de las oficinas, la elegancia de los muebles, los incentivos de los ejecutivos y la vestimenta. Estos símbolos materiales comunican a los empleados quién es

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símbolos materialesObjetos, espacios característicos de una organización.

importante, el grado de igualitarismo deseado por la gerencia de alto nivel y la clase de comportamiento (por ejemplo, buscador de riesgos, conservador, autoritario, participativo, individualista, social) que es apropiado.

Lenguaje

Muchas organizaciones y unidades dentro de las organizaciones usan el lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje, los miembros evidencian su aceptación de la cultura, y al hacerlo, ayudan a preservarla.

Los siguientes son ejemplos de la terminología utilizada por los empleados de Dialog, un redistribuidor de base de datos establecido en California: número de acceso (un número asignado a cada registro individual en una base de datos); KWIC (una serie de palabras clave en el contexto); operador relacional (la búsqueda de nombres o términos clave en una base de datos, con cierto orden). Los bibliotecarios tienen una fuente rica de terminología que es extraña para la gente que no está en esa profesión.

Desarrollan sus conversaciones liberalmente con siglas como ARL (siglas en inglés de la Asociación de Bibliotecas de Investigación), OCLC (un centro de Ohio que realiza catalogación por cooperación) y OPAC ( que se refiere a un catálogo de acceso de patrones en línea). Cuando Louis Gerstner salió de RJR Nabisco para dirigir IBM, tuvo que aprender un vocabulario completamente nuevo que incluía Orchard (la sede corporativa de IBM en Armonk, Nueva York, y que alguna vez fue un huerto de manzanas); big iron (computadoras de mainframe); hypo (un empleado de alto potencial); one performer (un empleado con calificación de desempeño superior, según IBM); y PROFS (sistemas de oficinas profesionales, el sistema de correo electrónico interno de IBM).

Con el tiempo, las organizaciones, desarrollan términos particulares para describir equipo, oficinas, personal clave, proveedores, clientes o productos que se relacionan con su negocio. Los nuevos empleados frecuentemente se ven abrumados con las siglas y una jerga que, después de seis mes en el puesto, se vuelve parte de su lenguaje. Una vez asimilada, esta terminología actúa como denominador común que une a los miembros de una cultura o subcultura determinadas.

Cómo mantener viva una cultura

Una vez que se ha establecido una cultura, hay prácticas dentro de la organización que actúan para mantenerla al darle a los empleados una serie de experiencias similares. Por ejemplo, muchas de las prácticas de recursos humanos que analizamos refuerzan la cultura de la organización. El proceso de selección, los criterios para la evaluación del desempeño, la capacitación y las actividades de desarrollo de la carrera y los procedimientos de ascenso aseguran que quienes son contratados se ajusten a la cultura, y que se recompense a aquellos que la apoyan y se sancione (hasta con expulsión) a los que la impugnan. Tres fuerzas desempeñan una parte particularmente importante en el mantenimiento de una cultura: las prácticas de selección, las acciones de la alta dirección y los métodos de socialización. Examinemos cada una con detalle.

SELECCIÓN La meta explícita del proceso de selección es identificar y contratar individuos que tengan los conocimientos, las habilidades y las destrezas para desempeñar con éxito los puestos dentro de la organización. Sin embargo, suele suceder que se identifique a más de un candidato que cumpla con los requerimientos de un puesto dado. Cuando se llega a ese punto, sería ingenuo pasar por alto el hecho de que la decisión final sobre quién es el contratado

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lenguajeTerminología propia de una organización.

selecciónel proceso de selección mantiene la cultura de una organización al sacar aquellos individuos que pudieran atacar o minar sus valores centrales.

estará influida de manera significativa por el juicio que formule quien tome la decisión sobre lo bien que se integrarán los candidatos a la organización. Este intento de asegurar un acoplamiento adecuado, ya sea a propósito o inadvertidamente, dará como resultado la contratación de personas que tienen los valores que en esencia son consistentes con aquellos de la organización, o cuando menos con una buena parte de esos valores. Además, el proceso de selección proporciona información a los candidatos acerca de la organización, y si ellos perciben un conflicto entre sus valores y los de la organización, pueden eliminarse ellos mismos del grupo de solicitantes. La selección, por tanto, se vuelve una calle de dos sentidos, ya que permite tanto al patrón como al candidato anular el matrimonio si parece que habrá incompatibilidad. De esta manera, el proceso de selección mantiene la cultura de una organización al sacar aquellos individuos que pudieran atacar o minar sus valores centrales.Los candidatos a puestos de primer nivel en las gerencias de marca de Procter & Gamble (P&G) pasan por un exhaustivo proceso de admisión y filtración. Sus entrevistadores son parte de un núcleo élite que ha sido seleccionado y entrenado exhaustivamente mediante conferencias, videos, películas, entrevistas prácticas y actuación de papeles para identificar a los solicitantes que se acoplarán con éxito a P&G. Se entrevista a profundidad a los solicitantes para detectar cualidades como su habilidad para “efectuar grandes volúmenes de trabajo excelente”, “identificar y entender problemas” y “llegar a conclusiones perfectamente fundamentales y bien razonadas que llevan a la acción”. P&G valora la racionalidad y busca a los candidatos que piensan de esa manera. Los solicitantes universitarios se someten a dos entrevistas y a un examen de conocimientos generales en el campus antes de viajar a Cincinnati para sostener tres entrevistas individuales y una entrevista de grupo a la hora del almuerzo. Cada encuentro busca evidencia que corrobore la existencia de las características que la compañía cree que se correlacionan en gran medida con “lo que cuenta” para alcanzar el éxito en P&G. Los candidatos de puestos Compaq Computer son escogidos cuidadosamente por su habilidad de ajustarse a la cultura de la compañía, orientada al trabajo en equipo. Como lo expuso un ejecutivo: “podemos encontrar montones de personas competentes... El punto número 1es si se ajustan a nuestra manera de hacer negocios”. En Compaq eso significa que los candidatos deben ser personas con quienes es fácil llevarse bien y que se sientan a gusto con el estilo gerencial por consenso de la empresa. Para incrementar la probabilidad de que se eliminen los solitarios y aquellos con grandes egos, no es raro que un candidato se a entrevistado por 15 personas, que representan todos los departamentos de la compañía y una variedad de niveles de antigüedad.

ALTA GERENCIALas acciones de la alta gerencia también tienen una gran importancia en la cultura de la organización. Con lo que dicen y con su forma de comportarse, los altos ejecutivos establecen normas que se filtran hacia abajo a través de la organización; por ejemplo, si tomar riesgos es deseable; el grado de libertad que los gerentes deben conceder a sus subordinados; cuál es la vestimenta apropiada; qué acciones redituarán en términos de incrementos salariales, ascensos y otras recompensas.

Por ejemplo, veamos a Xerox Corp. Su director general ejecutivo (CEO) desde 1961 a 1968 fue Joseph C. Wilson. Un tipo de emprendedor dinámico que supervisó el asombroso crecimiento sobre la base de su copiadora 914, uno de los productos más exitosos de la historia estadounidense. Bajo el mando de Wilson, Xerox tuvo un ambiente emprendedor, con una cultura informal, de mucha camaradería, innovadora, audaz y que tomaba riesgos. El reemplazo de Wilson como presidente fue C. Peter McColough, un egresado de Harvard con una maestría en negocios (MBA), con un estilo gerencia formal. Él instituyó controles burocráticos y un cambio drástico en la cultura Xerox. Para cuando McColough renunció en 1982, Xerox se había vuelto torpe y formal, con mucha política y batallas de campo y niveles de gerentes que se portaban como perros

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alta gerenciaLo que dicen y forma de comportarse de los altos ejecutivos establecen normas que bajan a toda la organización..

guardianes. Su reemplazo fue David T. Kearns, quien creyó que la cultura que heredaba obstaculizaba la habilidad de Xerox de competir. Para incrementar la competitividad de la compañía, Kearns redujo el tamaño de Xerox eliminando 15,000 puestos, delegó la toma de decisiones y enfocó nuevamente la cultura organizacional alrededor de un tema sencillo: impulsar la calidad de los productos y servicios Xerox. Mediante sus acciones y aquellas de su equipo de alta dirección, Kearns transmitió a todos los empleados de Xerox que la compañía valoraba y recompensaba la calidad y la eficiencia. Cuando Kearns se jubiló en 1990, Xerox todavía tenía problemas. El negocio de las fotocopiadoras había madurado y Xerox había fallado en el desarrollo de sistemas computarizados para oficinas. El presidente ejecutivo actual, Paul Allaire, pretende moldear nuevamente la cultura de Xerox. Reorganizó la corporación alrededor de un departamento de mercadotecnia mundial, unificó las divisiones de desarrollo de producto y manufactura y reemplazó la mitad del equipo de lata gerencia con externos. Allaire busca moldear de nuevo la cultura Xerox para centrarla en el pensamiento innovador y adelantarse a la competencia.

SOCIALIZACIÓNSin importar cuán bien se haga el reclutamiento y la selección de personal, los nuevos empleados no están completamente adoctrinados en la cultura de la organización. Tal vez sea más importante, que al no estar familiarizados con la cultura de la organización, lleguen a perturbar las creencias y costumbres que ya están establecidos. La organización, por tanto, querrá ayudar a los nuevos empleados a adaptarse a su cultura. Este proceso de adaptación se denomina socialización.

Todos los infantes de marina deben pasar por un campo de entrenamiento, donde deben “probar” su compromiso. Claro, al mismo tiempo, los entrenadores están adoctrinando a los nuevos reclutas en el “estilo de la marina”. Los nuevos empleados de Sanyo pasan por un programa intensivo de entrenamiento que dura cinco meses (los aprendices comen y duermen juntos en dormitorios subsidiados por la compañía y se les pide que vacacionen juntos en los centros de diversión y descanso [resorts] que son propiedad de la compañía), donde aprenden la forma de Sanyo de hacer todo –desde cómo hablar con los superiores hasta el atuendo adecuado. La compañía considera que este programa es esencial para transformar a los empleados jóvenes, recién egresados de la escuela, en kaisha senshi consagrados o, en otras palabras, en guerreros corporativos. Starbucks, la cadena de café gourmet que ha tenido un rápido crecimiento no ha llegado al extremo de Sanyo, pero busca el mismo resultado. Todos los empleados nuevos pasan por un entrenamiento de 24 horas, ¿Sólo para un nivel de primer ingreso en una tienda de venta de café? ¡Sí! Las clases cubren todo lo necesario para hacer de los nuevos empleados unos asesores en la preparación de bebidas. Aprenden la filosofía de Starbucks, la jerga de la compañía (incluyendo frases como “semidescafeinado doble almendrado y desnatado con moca”), y aun cómo ayudar a los clientes a tomar decisiones sobre los granos, el molido y las máquinas para hacer expreso. El resultado se resume en empleados que entiendan la cultura de Starbucks y que proyectan una imagen de conocedores entusiastas a los clientes.

Conforme analizamos la socialización, mantenga en mente que la etapa crucial de la socialización es el momento de ingreso en la organización; es decir, cuando la organización busca moldear al recién incorporado como un empleado “en buenas condiciones”. Aquellos empleados que no logran aprender el comportamiento de los papeles esenciales o centrales corren el riesgo de que se les descalifique de “inconformes” o “rebeldes”, lo que con frecuencia conduce a la expulsión. Pero la organización estará socializando a

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socializaciónEl proceso de adaptación de los empleados a la cultura de la organización.

cada empleado, quizá no tan explícitamente, durante toda su carrera en la organización. Esto contribuye al mantenimiento de la cultura organizacional.

Etapas:

La socialización puede conceptualizarse como un proceso formado por tres etapas: prearribo, encuentro y metamorfosis. La primera etapa abarca todo el aprendizaje que ocurre antes de que un nuevo miembro se une a la organización. En la segunda, el nuevo empleado ve como es en realidad la organización y enfrenta la posibilidad de que las expectativas y la realidad puedan ser divergentes. En la tercera etapa, tienen lugar los cambios de larga duración. El empleado nuevo domina las habilidades requeridas para su trabajo, lleva a cabo con éxito sus nuevos papeles y realiza los ajustes a los valores y normas de su grupo. Este proceso de tres etapas tiene efecto en la productividad del trabajo del nuevo empleado, su compromiso con los objetivos de la organización y la decisión final de quedarse en la compañía. La ilustración 1 muestra este proceso.

1. La etapa de prearribo reconoce explícitamente que cada individuo llega con un conjunto de valores, actitudes y expectativas. Éstas atañen tanto al trabajo que va a realizarse y a la organización. Por ejemplo, en muchos puestos, en particular los de profesionistas, los miembros nuevos tendrán que pasar un considerable grado de socialización previa durante la capacitación y en la universidad. Un propósito mayor de una escuela de negocios, por ejemplo, es socializar a los estudiantes con las actitudes y los comportamientos que son deseables para las compañías. Si los ejecutivos creen que los empleados exitosos valoran la ética de las utilidades, son leales, trabajan con ahínco y desean realizarse, pueden contratar individuos de las escuelas de negocios que han sido premoldeados de acuerdo con este patrón. Pero la socialización de prearribo va más allá del puesto específico. El proceso de selección se utiliza en la mayoría de las organizaciones para informar a los empleados potenciales acerca de la organización como un todo. Además, ya se hizo notar el proceso de selección también actúa para asegurar la inclusión del “tipo correcto” –aquellos que se ajustarán. “En verdad, la habilidad del individuo de presentar la cara apropiada durante el proceso de selección determina su habilidad de ingresar en la organización. Por tanto, el éxito depende del grado en que el aspirante se haya anticipado correctamente a las expectativas y deseos de las personas de la organización que están a cargo de la selección.”

2. A su ingreso en la organización, el nuevo miembro entra en la etapa de encuentro. Aquí el individuo enfrenta la posible dicotomía entre sus expectativas –acerca de su puesto, sus compañeros, sus jefe y la organización en general– y la realidad. Si las expectativas han sido más o menos precisas, la etapa de encuentro simplemente confirma las percepciones que se obtuvieron al inicio. Sin embargo, a menudo éste no es el caso. Cuando las expectativas y la realidad difieren, el nuevo empleado debe pasar por una socialización que lo aleje de sus suposiciones anteriores y lo lleva a reemplazarlas con otra serie que corresponda con los deseos de la organización. En un caso extremo, un miembro nuevo puede llegar a desilusionarse por completo de la realidad de su puesto y renunciar. La selección adecuada debería reducir en forma significativa la probabilidad de que esto ocurra.

3. Finalmente, el nuevo miembro debe resolver cualquier problema que haya descubierto, durante la etapa de encuentro. Esto pudiera significar tener que pasar por cambios –por ello, llamamos a ésta la etapa de metamorfosis. Las opciones presentadas en la ilustración 2 son alternativas diseñadas para favorecer la metamorfosis deseada. Por ejemplo, observen que mientras más confían los gerentes en los

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etapa de prearriboEl periodo de aprendizaje en el proceso de socialización que ocurre antes de que un nuevo empleado se una a la organización.

etapa de encuentroLa etapa en el proceso de socialización en la cual un nuevo empleado ve realmente cómo es la organización y enfrenta la posibilidad de que sus expectativas y la realidad pudieran diferir.

etapa de metamorfosisLa etapa en el proceso de socialización en el cual un nuevo empleado ajusta su trabajo a los valores y normas del grupo.

programas de socialización que son formales, colectivos, fijos, en serie y que hacen hincapié en el desprendimiento, mayor es la probabilidad de que se eliminen las diferencias y perspectivas de los elementos del nuevo ingreso y se reemplacen por comportamientos tipificados y predecibles. La selección cuidadosa y las experiencias de socialización de los recién llegados, por parte de la administración, puede –en un caso extremo– crear conformistas que mantengan tradiciones y costumbres, o individuos inventivos y creativos que consideran que ninguna práctica organizacional es sagrada.

Podemos decir que la metamorfosis y el proceso de socialización de entrada están determinados cuando el nuevo miembro se siente a gusto con la organización y con su puesto; cuando se ha compenetrado con las normas de la organización y de su grupo de trabajo, las entiende y las acepta. El miembro nuevo se siente aceptado por sus compañeros como un individuo digno de confianza y valioso, seguro de que es competente para efectuar el trabajo con éxito, y entiende todo el sistema –no sólo sus propias tareas, sino también las reglas, los procedimientos y las prácticas aceptadas informalmente. Por último sabe cómo será evaluado, esto es, conoce los criterios que se aplicarán para medir y evaluar su trabajo. Sabe lo que se espera de él y lo que constituye un trabajo “bien hecho”. Como se muestra en la ilustración 1, la metamorfosis exitosa debe tener un impacto positivo en la productividad del nuevo empleado y en su compromiso con la organización, y reducir su propensión a dejar la organización.

Inducción de Personal

Es una etapa que se inicia con el contrato de un nuevo empleado en la institución para adaptarse lo mas pronto posible a su nuevo ambiente de trabajo, a sus compañeros, nuevas obligaciones y a los derechos y políticas de la empresa.

Ventajas de la Inducción

En cuanto a la empresa:

o El individuo se identifica con la organización y los procedimientoso Acelera su integración al grupo, sub.- grupo y ambiente laboral.o Acepta con mayor facilidad la autoridad.o Integra los objetivos de la organización y los personaleso Se compromete con la organizacióno Cumplimiento de las reglas institucionales

En cuanto al Puesto:

o Permite que el individuo realice con mayor facilidad sus laboreso Labora con mas seguridad en su tareao Evita interrupciones por preguntas sobre informacióno Disminuye el porcentaje de accidentes.o Incrementa el porcentaje de aceptación de las normas de seguridad

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Tipos de Culturas

Harrison ha descrito una tipología de ideologías organizativas – un concepto muy próximo al de cultura – que resulta notablemente útil para identificar y para catalogar la cultura de una organización. Estas ideologías no se encuentran en forma pura, pero la mayoría de las organizaciones tienden a centrarse en una o en otra de ellas. Harrison distingue cuatro ideologías básicas:

Orientada por el Poder. Este tipo de organización tiende a dominar su entorno y a eliminar la oposición. Dentro de ella, los que disponen de más poder se esfuerzan por mantener un control absoluto sobre sus subordinados. En muchos casos adopta una forma suave: el guante de seda del paternalismo de muchas empresas familiares.

Orientada por la Función (Rol). En este tipo de organizaciones hay una preocupación por la legalidad, entendida ésta en sentido amplio. Ponen mucho acento en la jerarquía, en el estatus y en los procedimientos. Se valora más la respuesta correcta que la efectiva. Este sistema es lento de adaptación al cambio. Encontramos este tipo de organización en grandes bancos, en compañías de seguros y en empresas de servicios públicos.

Orientada por el Logro. En este tipo de organización, lo que más se valora es el logro de objetivos. La autoridad se asienta sobre la competencia profesional. Si los procedimientos son un obstáculo para el logro de los objetivos se salta por encima de aquellos. La estructura se adapta a las exigencias de la tarea.

Orientada por el Apoyo. Esta clase de organización tiene como fin primario servir las necesidades de sus miembros. La autoridad jerárquica ocupa un lugar secundario. Prima la ejemplaridad y el espíritu de servicio hacia los demás. Se busca el consenso en la toma de decisiones. Este tipo de orientación se encuentra en algunos pequeños gabinetes de profesionales.

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CLIMA ORGANIZACIONAL

Definición.

El clima organizacional se define como las percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo.

Diferencia entre Clima y Satisfacción Laboral

o En relación al nivel de abstracción utilizadao En relación al nivel afectivo implicadoo En relación al nivel de análisis implicado

Dimensiones del Clima

El comportamiento de los individuos en una organización está bajo la influencia de numerosos estímulos que provienen del medio organizacional. En efecto, la organización, que constituye en cierta forma una especie de microsociedad (un sistema social), está caracterizada por varias dimensiones susceptibles de afectar el comportamiento de los individuos. Varios factores pueden entonces contribuir al clima organizacional. El elemento crucial, en este punto, es la percepción individual de los estímulos, de las obligaciones y de las posibilidades de refuerzo que dirigen el comportamiento de un individuo en el trabajo. Por esta razón, los datos de base que utilizan numerosos investigadores para determinar una taxonomía de los factores del clima son las percepciones individuales de las propiedades organizacionales.

Los diferentes investigadores que han abordado la medida del clima mediante cuestionarios, no se han puesto todavía de acuerdo en cuanto al tipo de dimensiones que tienen que ser evaluadas a fin de tener una estimación lo más exacta posible del clima. Mostraremos en esta parte cierto número de dimensiones propuestas por los investigadores. El número de dimensiones que se encuentran, en conjunto, es bastante heterogéneo puesto que se ven de dos a once dimensiones en el grupo de investigaciones que figuran en este cuadro. También hay que hacer notar que ciertas dimensiones coinciden entre sí, lo que indica que hay varias dimensiones comunes del clima entre las señaladas por los investigadores.

Por otra parte, hay que mencionar la polémica acerca del estilo de administración (estilo de liderazgo) de la dirección como principal determinante del clima. Comúnmente se acepta que el clima organizacional está fuertemente determinado por el estilo de liderazgo que prevalece dentro de una organización. En efecto, es posible obtener una idea general del clima reinante en una empresa midiendo el estilo de administración. Por el contrario, el clima organizacional es un tanto diferente del estilo de liderazgo puesto que el concepto de clima se refiere a las propiedades que se han vuelto tradicionales junto con las políticas, los procedimientos o las obligaciones objetivas de la organización, las cuales se ven luego filtradas por las características individuales de los empleados. Si se percibe al clima como un concepto distinto al liderazgo, el criterio de permanencia relativa sería apropiado para su definición.

A continuación mostramos las diferentes dimensiones del clima organizacional propuestos por diversos investigadores:

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Likert Litwin y Stringer Meyer

1. Métodos de mando2. Motivación3. Procesos de

comunicación4. Influencia e interacción5. Toma de decisiones6. Fijación de objetivos7. Procesos de control8. Objetivos de resultados y

de perfeccionamiento

1. Estructura organizacional2. Responsabilidad3. Recompensa4. Riesgo5. Apoyo6. Normas7. Conflicto

1. Conformidad2. Responsabilidad3. Normas4. Recompensa5. Claridad organizacional6. Espíritu de trabajo

Forehand y Gilmer Friedlander y Margulies Gavin

1. Tamaño de la organización

2. Estructura organizacional3. Complejidad sistemática

de la organización4. Estilo de liderazgo5. Orientación de fines

1. Empeño2. Obstáculos o trabas3. Intimidad4. Espíritu de trabajo5. Actitud6. Acento puesto sobre la

producción7. Confianza8. Consideración

1. Estructura organizacional

2. Obstáculo3. Recompensa4. Espíritu de trabajo5. Confianza y

consideración de parte de los administradores

6. Riesgos y desafíos

Pritchard y Karasick Schneider y Bartlett Steers

1. Autonomía2. Conflicto contra

cooperación3. Relaciones sociales4. Estructura organizacional5. Recompensa6. Relación entre

rendimiento y remuneración

7. Niveles de ambición de la empresa

8. Estatus9. Flexibilidad e innovación10. Centralización11. Apoyo

1. Apoyo proveniente de la dirección

2. Interés por los nuevos empleados

3. Conflicto4. Independencia de los

agentes5. Satisfacción6. Estructura organizacional

1. Estructura organizacional

2. Refuerzo3. Centralización del poder4. Posibilidad de

cumplimiento5. Formación y desarrollo6. Seguridad contra riesgo7. Apertura contra rigidez8. Estatus y moral9. Reconocimiento y

retroalimentación10. Competencia y

flexibilidad organizacional

Lawler et al Payne et al Halpin y Crofts

1. Competencia eficacia2. Responsabilidad3. Nivel práctico concreto4. Riesgo5. Impulsividad

1. Tipo de organización2. Control

1. Cohesión entre el cuerpo docente

2. Grado de compromiso del cuerpo docente

3. Moral de grupo4. Apertura de espíritu5. Consideración6. Nivel afectivo de las

relaciones con la dirección

7. Importancia de la producción

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Sistemas Organizacionales

Sistema I: Autoritario

Este tipo de sistema se caracteriza por la desconfianza, temor e inseguridad.Las decisiones son dadas en la cumbre de la organización.

Sistema II: Paternalista

Las decisiones también son dadas en los niveles superiores de la organización. Se conceden ciertas facilidades a los subordinados, delegación. El clima parece estable, estructurado y sus necesidades sociales parecen estarcubiertas.

Sistema III: Consultivo

Mayor grado de descentralización y delegación de las decisiones. El clima es de confianza y hay niveles altos de responsabilidad.

Sistema IV: Participativo

El proceso de toma de decisiones no esta centralizado. El clima es de confianza y se logran altos niveles de compromiso de los trabajadores. Las relaciones entre la dirección y los trabajadores son buenas.

Efectos del clima organizacional

Algunas variables, tales como el tamaño y dimensión de una empresa así como los reglamentos y las políticas que ésta adopta, son susceptibles de influir sobre la percepción del clima. Todos estos factores pueden crear un sentimiento de anonimato o de opresión en los empleados.

El clima organizacional actúa sobre el comportamiento de los miembros de una organización puesto que se encuentra en la base misma de la definición que éstos últimos hacen de su ambiente y de su trabajo. El clima actúa como un marco de análisis a partir del cual los empleados interpretan las exigencias de su empresa y los comportamientos que deben adoptar.

El éxito de ciertos programas organizacionales (evaluación del rendimiento, APO, círculo de calidad, etc.) están estrechamente relacionados con la percepción de un clima participativa o abierto por parte del empleado. En efecto, es en el interior del clima que suscita la confianza y la cooperación donde un individuo buscará implicarse e integrarse a la vida de su institución.

Los actos delictivos (robos, vandalismo y sabotaje) están también relacionados en cierta forma con el clima organizacional. Así, un empleado que percibe su clima de trabajo como abierto y participativo, tendrá una mayor tendencia a implicarse en la vida de su institución y a respetar la propiedad organizacional que él considerará como suya.

El poder y el liderazgo ejercidos en el interior de una institución son generalmente imagen del clima reinante dentro de ella. En efecto, un clima particular no refuerza más que los actos acordes con su denominación.

La percepción del clima tiene también un efecto sobre la calidad de las relaciones de trabajo. Cuando los participantes se sienten molestos y frustrados dentro de un sistema buscan hacerse representar por un organismo socialmente reconocido y con credibilidad y, por lo mismo, se orientan hacia la

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sindicalización. En el mismo orden de ideas, los empleados sindicalizados, que perciben negativamente su clima, pueden utilizar al máximo los mecanismos sindicales (quejas, huelgas) para hacerse escuchar o expresar sus descontentos.

En fin, los accidentes de trabajo así como las tasas de ausentismo y de rotación anormalmente altos son también privativas de la organización en que el clima se percibe como autoritario por sus miembros, mientras que los niveles elevados de satisfacción y de rendimiento se relacionan con climas abiertos o participativos.

Técnicas para realizar un Diagnóstico

o La Observacióno La Entrevista individualo El Cuestionarioo La Entrevista Grupalo Seminario Diagnóstico

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CAMBIO ORGANIZACIONAL

Definiciones.

Un grupo de empleados que trabaja en una pequeña tienda de ropa para mujer se enfrentó con el propietario: “El aire contaminado en esta tienda por el humo del cigarro se ha vuelto insoportable”, dijo su vocera. “No queremos continuar trabajando aquí si usted permite fumar en la tienda. Queremos que coloque avisos de no fumar en las puertas de entrada y que prohíba a cualquier empleado fumar en el área. Si la gente tiene que fumar, puede ir al centro comercial”. El propietario escuchó atentamente el ultimátum del grupo y estuvo de acuerdo en su petición. Al siguiente día colocó avisos de no fumar y dio conocimiento de la nueva regla a todos los empleados.

Un gran fabricante de automóviles gastó varios miles de millones de dólares para instalar lo último en robots. Un área que recibiría el nuevo equipo fue la de control de calidad. Este equipo sofisticado controlado por computadora sería colocado para mejorar significativamente la capacidad de la compañía para encontrar y corregir los defectos. Ya que el nuevo equipo cambiaría drásticamente los puestos de la gente que trabaja en el área de control de calidad y que la gerencia anticipó considerable resistencia por parte de los empleados al nuevo equipo, los ejecutivos desarrollaron un programa para que la gente pudiera familiarizarse con el equipo y para manejar cualquier ansiedad que pudieran sentir.

Estos dos escenarios anteriores son ejemplos del cambio. Esto es, ambos tratan acerca de hacer las cosas de manera diferente. Sin embargo, sólo el segundo escenario describe un cambio planeado.

Muchos cambios en las organizaciones son como el que tuvo lugar en la tienda de ventas al menudeo: simplemente ocurrieron. Algunas organizaciones tratan todos los cambios como una circunstancia accidental. Sin embargo, nos interesan las actividades de cambio que son proactivas y tienen un propósito.

¿Cuáles son las metas del cambio planeado? Esencialmente son dos:

Primero Segundo

Busca mejorar la capacidad de la organización para adaptarse a los cambios en su ambiente.

Busca cambiar el comportamiento del empleado.

Si una organización pretende sobrevivir, debe responder a los cambios en su ambiente. Cuando los competidores introducen nuevos productos o servicios, el gobierno establece nuevas leyes, fuentes importantes de proveedores se salen del negocio u ocurren cambios ambientales similares, la organización necesita adaptarse. Los esfuerzos por estimular la innovación, facultar a los empleados e introducir equipos de trabajo son ejemplos de las actividades del cambio planeado dirigido para responder a cambios en el ambiente.

Ya que el éxito o fracaso de una organización se debe esencialmente a cosas que sus empleados hacen o dejan de hacer, el cambio planeado también busca cambiar el comportamiento de individuos o grupos dentro de la organización.

¿Quiénes en las organizaciones son responsables de administrar las actividades de cambio? La respuesta es los agentes de cambio. Los agentes de

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cambioHacer las cosas de manera diferente.

cambio planeadoActividades de cambio proactivas que son intencionales y orientadas a la meta.

cambio pueden ser gerentes o no gerentes, empleados de la organización o consultores externos.

Típicamente consideramos a los altos ejecutivos como los agentes de cambio. El director ejecutivo Bob Allen ha sido el agente primario de cambio en AT&T. Mikio Kitano lo es en Toyota. El agente primario de cambio de Boeing es su director ejecutivo, Philip Condit.

Para mayores esfuerzos de cambio, la alta gerencia recurre cada vez más a consultores externos temporales con conocimiento especializado en teoría y métodos de cambio. Los consultores agentes de cambio pueden ofrecer una perspectiva más objetiva que la del personal interno. Sin embargo, tienen la desventaja de que con frecuencia tienen un conocimiento inadecuado de la historia, la cultura, los procedimientos operativos y el personal de la organización. Los consultores externos también están más dispuestos a iniciar cambios de gran magnitud, lo cual puede ser un beneficio o una desventaja, porque no tienen que vivir con las repercusiones. En contraste, los especialistas del personal interno o los gerentes, especialmente aquellos que pasan muchos años con la organización, son a menudo más cautelosos ya que temen ofender a amigos y asociados de largo tiempo.

Impulsores del Cambio.

Más y más organizaciones hoy en día enfrentan un ambiente dinámico y cambiante. Esto, a su vez, está requiriendo que dichas organizaciones se adapten. “¡Cambiar o morir!”, es el grito entre los gerentes en todo el mundo hoy en día. Posiblemente las presiones más comunes para el cambio sean las siguientes:

Globalización: hay un mercado global para los productos pero, para competir de manera efectiva en él, muchas organizaciones tienen que cambiar su cultura, estructura y operaciones.

Tecnología cambiante: la rápida expansión de la tecnología de los sistemas de información, la manufactura integrada por computadora, la tecnología de realidad virtual y los robots; la rapidez, el poder y el costo de distintas operaciones han cambiado sustancialmente.

Rápida obsolescencia de los productos: el reducido ciclo de vida de los productos ocurre debido a las innovaciones y, por ende, se traduce en la necesidad de reducir los tiempos establecidos de producción. En consecuencia, las organizaciones tienen que adaptarse rápida y constantemente a la nueva información y permitir las transiciones a las nuevas formas de operación.

Naturaleza cambiante de la mano de obra: dependiendo de la naturaleza demográfica del país, existen muchos cambios significativos y evidentes.

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agentes de cambioPersonas que actúan como catalizadores y asumen la responsabilidad de administrar las actividades de cambio.

Etapas del Cambio.

I. Modelo de los Tres Pasos de Kurt Lewin

Este modelo cobra significado a partir de la teoría del cambio planificado formulada por Lewin en los años cuarenta. Posteriormente ha sido objeto de reelaboración. Schein la ha utilizado para comprender una amplia variedad de fenómenos, desde la persuasión coercitiva ejercida sobre los prisioneros de guerra hasta el proceso de aprendizaje que tiene lugar en un programa de desarrollo de directivos. Puede resumirse en los siguientes términos, según Schein:

1. Todo proceso de cambio implica, no solamente el aprendizaje de algo nuevo, sino también el desaprendizaje de algo que ya estaba presente y probablemente bien integrado en la personalidad y en las relaciones sociales del sujeto.

2. No hay cambio si no se da la motivación para cambiar. Si dicha motivación no está presente, la inducción de la misma es la parte más difícil del proceso de cambio.

3. Los cambios organizativos, tales como las nuevas estructuras, los nuevos procedimientos, etc. sólo tienen lugar si se producen cambios individuales en las personas claves de la organización. El cambio organizativo tiene lugar a través de cambios individuales.

4. La mayoría de los cambios que tienen lugar en los adultos implican actitudes, valores e imágenes de uno mismo, por lo cual el desaprendizaje de las pautas de conducta correspondientes a estas áreas es esencialmente doloroso y despierta temores.

5. El cambio es un proceso constituido por varias fases, que han de cumplirse para que el cambio se estabilice.

El cambio planificado comprende tres pasos o fases, que Lewin denomina “descongelación” (unfreezing), “cambio” (changing) y “recongelación” (refreezing). Cada una de estas fases comprende varios subprocesos.

Fase Primera: Descongelación. El propósito de esta fase es despertar la motivación para el cambio. Comprende tres subprocesos:

1. Desconfirmación. El individuo ha de darse cuenta de que una conducta habitual suya no da resultados esperados o que una determinada creencia no es válida. Cuando nuestra conducta habitual es efectiva y las cosas marchan bien no hay motivos para cambiarla. Ha de producirse un cierto fracaso, lo cual genera ansiedad. Así surge la motivación para el cambio.

2. Ansiedad. La desconfirmación ha de despertar suficiente ansiedad para que surja la motivación para el cambio. Si el sujeto experimenta sólo una cierta incomodidad puede eludir el cambio.

3. Seguridad Psicológica. No basta con que el sujeto experimente ansiedad. Esta puede paralizarlo. Hace falta que reciba la seguridad de que puede cambiar. Esta seguridad puede venir, o bien de la nueva cabeza de la organización o de un consultor externo. De hecho, en estas circunstancias, la función del líder es absorber la ansiedad generada por los procesos de cambio.

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descongelaciónDespertar la motivación para el cambio superando las presiones de la resistencia individual y de la conformidad del grupo.

Fase Segunda: Cambio. Despertada la motivación para el cambio, ahora se trata de desarrollar hábitos y/o actitudes y/o valores nuevos. Esto puede tener lugar a través de dos vías o procesos complementarios:

1. Identificación con una persona que incorpora los hábitos y/o las actitudes y/o los valores nuevos. La identificación es un potente mecanismo de aprendizaje porque constatamos que los nuevos hábitos, actitudes y/o valores “funcionan”. Esta es la fuerza del ejemplo.

2. Información sobre nuevos conceptos y/o técnicas a través de lecturas, programas de formación, etc. La formación puede ser una eficaz herramienta de cambio cuando se da la motivación necesaria.

Fase Tercera: Recongelación. Estabilización del cambio. Es muy frecuente que una persona aprenda cosas en un programa de formación o que descubra en una lectura y que luego no lo incorpore establemente, ya sea porque no encaja en su personalidad, ya sea porque no está en línea con lo que es aceptable en su marco de relaciones sociales. Esto explica la importancia de esta tercera fase. La estabilización del aprendizaje se produce a través de dos vías o subprocesos:

1. Confirmación vía experiencia. El sujeto pone a prueba las cosas aprendidas y comprueba que son coherentes con su personalidad.

2. Aceptación social. Las personas con quienes se relaciona en la organización aceptan los nuevos hábitos, actitudes y/o valores aprendidos por el sujeto. El marco social en que nos desenvolvemos constituye un factor decisivo para nuestros aprendizajes. Los estudios sobre dinámica de grupos lo han demostrado empíricamente. Por esta razón, la formación en equipo es más efectiva que la formación individual.

II. Modelo de Investigación de la Acción

La Investigación de la Acción se refiere al proceso de cambio basado en la recolección sistemática de datos y luego la elección posterior de una acción de cambio basada en lo que indica la información analizada. Su importancia yace en que proporciona una metodología científica para administrar el cambio planeado.

El proceso de la investigación de la acción consiste en cinco pasos: diagnóstico, análisis, retroalimentación, acción y evaluación.

1. DiagnósticoEl agente de cambio, a menudo un consultor externo de la investigación de la acción, empieza por reunir información acerca de problemas, preocupaciones y cambios necesarios de los miembros de la organización. Este diagnóstico es análogo a la búsqueda de un doctor para encontrar específicamente el padecimiento de un paciente. En la investigación de la acción, el agente de cambio hace preguntas, entrevista a los empleados, revisa los archivos y escucha las preocupaciones de los trabajadores.

2. AnálisisLa información reunida durante la etapa de diagnóstico es luego analizada. ¿Cuáles son los problemas clave para la gente? ¿Qué patrones parecen seguir estos problemas? El agente de cambio sintetiza esta información en preocupaciones primordiales, áreas problemáticas y posibles acciones.

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cambioFase donde se trata de desarrollar hábitos y/o actitudes y/o valores nuevos.

recongelaciónEstabilizar una intervención de cambio.

investigación de la acciónUn proceso de cambio basado en la recolección sistemática de datos y la elección posterior de una acción de cambio basada en lo que indica la información analizada.

3. RetroalimentaciónLa investigación de la acción incluye un amplio involucramiento de las personas objeto del cambio. Esto es, la gente que estará involucrada en cualquier programa de cambio debe estar implicada activamente en determinar cuál es el problema y participar para crear la solución. Así que el tercer paso es compartir con los empleados lo que se ha encontrado en los pasos uno y dos. Los empleados, con la ayuda del agente de cambio, desarrollan planes de acción para originar cualquier necesidad de cambio.

4. AcciónAhora la parte de “acción” de la investigación de la acción está en movimiento. Los empleados y el agente de cambio llevan a cabo acciones específicas para corregir los problemas que han sido identificados.

5. EvaluaciónFinalmente, de manera consistente con los cimientos científicos de la investigación de la acción, el agente de cambio evalúa la efectividad de los planes de acción. Usando la información inicial recolectada como punto de comparación, cualquier cambio subsecuente puede ser comparado y evaluado.

Reacciones al Cambio.

Inevitablemente, a las organizaciones les preocupa más la resistencia al cambio, la cual se hará evidente de muchas formas, desde huelgas y actos de sabotaje, una baja en la motivación y la moral hasta la falta de participación y compromiso ante las iniciativas de cambio. Existe una resistencia individual y organizacional por una multiplicidad de razones bien conocidas y que la anticipan.

El cambio organizacional provoca emociones fuertes, desde un sentimiento de liberación hasta depresión y humillación. El apoyo o la resistencia de las personas al cambio depende en gran medida de la forma en que responden a las siguientes preguntas:

¿Este cambio me hará ganar o perder algo de valor?¿Entiendo la naturaleza de este cambio?¿Confío en los que lo promovieron?¿Estoy de acuerdo con la viabilidad de este cambio?Si tomo en cuenta mi personalidad, valores personales y actitudes, ¿cómo me siento con este cambio?

El modo en que respondan a estas preguntas puede llevar a una de las siguientes resistencias o muestras de apoyo:

1. Deserción. La reacción extrema que los empleados asumen ante el cambio es separarse de la organización. Por ejemplo, después de la introducción de un cambio mayor en la organización, como una fusión o la transferencia a otro puesto, muchos trabajadores se retiran de la empresa porque consideran que el cambio será tan incómodo que les resultará intolerable. En ocasiones, los miembros se separan de la organización incluso si el cambio es positivo, pues creen que les será demasiado difícil enfrentarse a él. El retiro prematuro es una forma conveniente y aceptable de “dejar que la gente se vaya” cuando no está de acuerdo con los cambios organizacionales. Aunque es posible que la separación de la organización sea la reacción extrema al cambio, no siempre es la más perjudicial. En realidad, es posible que las cosas sucedan con menos contratiempos si se marchan quienes más se resisten al cambio y no se quedan a oponerse a él.

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deserciónSepararse de la organización.

2. Resistencia Activa. Los trabajadores que se resisten activamente al cambio pueden intentar evitarlo o modificar su naturaleza. En un grado extremo, éste es su mensaje: “no, no voy a hacer eso”. Muchas veces, la resistencia activa va más allá del desafío personal e incluye intentos de hacer que otros se opongan al cambio. La resistencia activa de los empleados ha echado por tierra muchos cambios organizacionales. Las huelgas son un buen ejemplo de la resistencia activa orientada a los grupos.

3. Oposición. El comportamiento que puede denominarse oposición es un poco menos extremo que la resistencia activa. Por lo regular de naturaleza un tanto pasiva, la oposición puede traducirse en más que simplemente “arrastrar los pies” para demorar la implantación o dar lugar a la versión aminorada de un cambio propuesto. La oposición es una táctica que suelen aplicar quienes se encargan de controlar los recursos necesarios para que se lleven a cabo los cambios. Al retener esos recursos, las personas pueden frenar o modificar el cambio de manera discreta, sin poner de manifiesto activa o agresivamente su oposición al mismo.

4. Resignación. Las reacciones de oposición suelen ocurrir cuando a los afectados les desagrada el cambio y asumen una actitud de resistencia pasiva para demorarlo o modificarlo. No obstante, a veces, quienes se oponen al cambio se sienten impotentes para evitarlo o alterarlo y dejan que ocurra sin interferencia. Es posible que esta resignación ante un cambio no deseado se deba a la inminencia de su carácter inevitable, como la muerte o los impuestos. La gente sobrelleva lo inevitable de la mejor forma posible, se encoge de hombros, hace rechinar los dientes y se torna insensible para entender su carácter inexorable. Difícilmente aceptan el cambio, pero entienden que no es posible eludirlo.

5. Modificación. Los empleadores que muestran una respuesta de modificación aceptan los cambios en cierta medida, pero tienen sus reservas al respecto. Por ejemplo, supongamos que a una gerente le dicen que su empleador trata de cambiar las oficinas generales de la compañía a otra capital europea. Esta mujer apoya la idea debido a que los impuestos locales y otras disposiciones restrictivas inhiben la capacidad de la compañía para competir en el mercado. Por otra parte, le preocupa que el cambio pueda alejar a muchos de sus clientes importantes y afectar sus sistemas de abastecimiento y distribución. Personalmente preferiría no alejar demasiado a su familia de sus amigos y parientes. Una de las opciones consiste en tratar de convencer a su empleador de que hay razones de peso para encontrar un lugar diferente en el mismo país. Las respuestas de modificación a los cambios generalmente se consideran una negociación en cuanto a los detalles (aunque tal vez sean los importantes), más que a los principios.

6. Aceptación. Es probable que estas reacciones se presenten cuando las personas son indiferentes al cambio (es decir, éste no les desagrada) o están de acuerdo con él. A este tipo de reacciones las caracteriza el apoyo pasivo. Por ejemplo, si se les pregunta si están o no de acuerdo con los cambios, es posible que los acepten (pero poco probable que opinen de manera voluntaria al respecto). Si se les pide que participen en el cambio, cooperarán, pero tal vez no tomen la iniciativa. Quizá consideren que el cambio es inevitable o que, finalmente, sus puestos dependen del mismo.

7. Apoyo activo. En esta situación, los miembros de la organización deciden incurrir activamente en comportamientos que aumentan las probabilidades de éxito del cambio. Los partidarios activos muchas veces inician conversaciones y explican las razones por las que apoyan el cambio y creen que es una buena idea. Aceptan, adoptan y hasta se regocijan con él.

Cómo superar las resistencias al Cambio.

Se han sugerido diversas tácticas para uso de los agentes de cambio al tratar con las resistencias al cambio. Revisémoslas brevemente:

1. Educación y Comunicación. La resistencia puede reducirse a través de la comunicación con los empleados para ayudarles a ver la lógica del cambio. Esta táctica básicamente asume que la fuente de la resistencia yace en la mala información o en la comunicación deficiente: si los empleados reciben todos los hechos y consiguen aclarar todos los malentendidos, la resistencia

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resistencia activaIntento manifiesto de evitar o modificar la naturaleza del cambio.

oposiciónIntento no manifiesto de resistirse al cambio ( forma pasiva).

resignaciónImpotencia para evitar o alterar el cambio, dejando que ocurra sin interferencia a pesar que no lo aceptan.

modificaciónAceptación del cambio en cierta medida pero con reservas, por lo que se trata de negociar.

aceptaciónIndiferencia ante el cambio o estar de acuerdo con él (apoyo pasivo).

apoyo activoParticipación activa para el éxito del cambio.

educación y comunicaciónSi los empleados reciben todos los hechos y consiguen aclarar todos los malentendidos, la resistencia cederá.

cederá. La comunicación puede establecerse a través de discusiones uno a uno, memorandos, presentaciones de grupo o informes. ¿Funciona? Sí, siempre que la fuente de resistencia sea una comunicación inadecuada y las relaciones gerencia-empleado estén caracterizadas por la confianza y la credibilidad. Si estas condiciones no existen, el cambio probablemente no tendrá éxito.

2. Participación. Es difícil para los individuos resistirse a una decisión de cambio en la cual ellos participan. Antes de hacer el cambio, aquellos que se oponen pueden ser introducidos al proceso de decisión. Al asumir que los participantes tienen la experiencia para hacer una contribución significativa, su participación puede reducir la resistencia, obtener el compromiso e incrementar la calidad de la decisión de cambio. Sin embargo, contra estas ventajas están las desventajas: puede llegar a una solución pobre con un gran consumo de tiempo.

3. Facilitación y Apoyo. Los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de esfuerzos de apoyo para reducir la resistencia. Cuando el temor y la ansiedad del empleado son elevados, la asesoría y el consejo, el entrenamiento de nuevas habilidades o un periodo corto de ausencia pagada podrían facilitar el ajuste. Las desventajas de esta táctica son que, como las demás, consume tiempo. Además, es cara y su puesta en práctica no ofrece seguridad de éxito.

4. Negociación. Otra manera para que un agente de cambio maneje la resistencia al cambio potencial es intercambiar algo de valor para disminuir la resistencia. Por ejemplo, si la resistencia está centrada en unos pocos individuos poderosos, se puede negociar un paquete específico de recompensas para que cumpla con sus necesidades individuales. La negociación como táctica puede ser necesaria cuando la resistencia proviene de una fuente poderosa. Sin embargo, uno no puede ignorar sus costos potencialmente altos. Además, existe el riesgo de que una vez que el agente de cambio negocie con una parte para evitar la resistencia, él o ella estará abierto a la posibilidad de ser chantajeado por otros individuos en posiciones de poder.

5. Manipulación y Elección Cooperativa. La manipulación se refiere a los intentos disimulados de influir. Distorsionar los hechos para hacerlos parecer más atractivos, retener información no deseable y crear falsos rumores para que los empleados acepten el cambio son todos ejemplos de manipulación. Si la gerencia corporativa amenaza con cerrar una planta de manufactura en particular si los empleados de la planta no aceptan una reducción de salarios y la amenaza no es cierta, la gerencia está usando la manipulación.

La elección cooperativa, por otro lado, es una forma tanto de manipulación como de participación. Busca “sobornar” a los líderes del grupo de resistencia dándoles un papel clave en la decisión de cambio. Se busca el consejo de los líderes, no para tomar una mejor decisión, sino para conseguir su apoyo. Tanto la manipulación como la elección cooperativa son relativamente baratas y constituyen formas fáciles de obtener el apoyo de los adversarios, pero las tácticas se pueden revertir si las personas que son el objetivo tienen conocimiento de que están siendo engañados o utilizados. Una vez descubierto, la credibilidad del agente de cambio podría caer a cero.

6. Coerción. Es la aplicación de amenazas directas o fuerza a los que se resisten. Si la gerencia corporativa mencionada en la discusión previa está determinada realmente a cerrar la planta de manufactura si los empleados no aceptan una reducción en el salario, entonces la coerción sería la etiqueta con que se nombraría a su táctica de cambio. Otros ejemplos de coerción son las amenazas de transferencia, la pérdida de ascensos, evaluaciones negativas de desempeño y una carta pobre de recomendación. Las ventajas y desventajas de la coerción son aproximadamente las mismas que aquellas mencionadas en la manipulación y la elección cooperativa.

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participaciónAntes de hacer el cambio, introducir a los opositores en el proceso de decisión.

facilitación y apoyoEsfuerzos de apoyo (asesoría, consejo, etc.) para reducir el temor y la ansiedad del empleado.

negociaciónIntercambiar algo de valor para disminuir la resistencia.

manipulaciónDistorsionar los hechos para hacerlos parecer más atractivos (Ej. la retención y falsedad de la información).

elección cooperativa“Soborno” a los líderes del grupo de resistencia dándoles un papel clave en la decisión de cambio.

coerciónAplicación de amenazas directas o fuerza a los que se resisten.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)

Definiciones.

Hablando de manera genérica, el término Desarrollo Organizacional (DO) se ha utilizado para describir los enfoques de cambio que incluyen diversas intervenciones diseñadas para hacer cambiar a la gente y la naturaleza y calidad de sus relaciones de trabajo. Entre las principales definiciones tenemos:

Un conjunto de intervenciones de cambio planeado sustentado en valores humanistas, democráticos que buscan mejorar le efectividad organizacional y el bienestar del empleado.

Stephen Robbins

Valores del Desarrollo Organizacional

Los valores centrales que se deben considerar en la práctica del DO son:

Colaboración, Búsqueda de la excelencia, Trabajo en equipo, Punto de vista holístico, Independencia, interdependencia, Libertad, Responsabilidad Confianza, Toma de riesgos, Apertura, Autenticidad, Crecimiento constante.

Características básicas del DO.

1. El DO trata de crear un cambio autodirigido con el que se comprometan las personas. Se resolverán los problemas y asuntos que identifiquen los miembros de la organización directamente involucrados.

2. Es un esfuerzo de cambio a través de todo el sistema. Para implantar cambios permanentes que permitan la existencia de una organización más efectiva se necesita entenderla en su conjunto. No es posible cambiar una parte de la organización sin modificar, en cierto sentido, su totalidad.

3. Generalmente, el DO hace el mismo hincapié en la resolución de los problemas inmediatos y el desarrollo de largo plazo de una organización adaptable. El programa de cambio más efectivo no es sólo aquel mediante el que se resuelven los problemas presentes, sino el que prepara a los empleados para resolver problemas futuros.

4. El DO destaca más que otros enfoques el proceso de colaboración en la recopilación de información, el diagnóstico y la acción para encontrar solución a los problemas. La investigación de la acción, que se explicó en el tema de Cambio Organizacional, es un proceso de cambio planeado que se utiliza en la mayor parte de los programas de desarrollo organizacional.

5. El DO se traduce en nuevas estructuras organizacionales, cultura organizacional, diseños de puestos y relaciones laborales que rompen con los patrones burocráticos tradicionales.

Problemas que soluciona el Desarrollo Organizacional

o Comunicación: con mas frecuencia del tipo ascendente.o Conflictos: entre grupos y de liderazgo.o Identificación y destino: crecimiento de la tecnología, objetivos y metas.

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o Satisfacción: Proporcionar incentivos con mas frecuencia.o Eficiencia organizacional: Medidores de ganancia a base de desperdicio, costos, índice de rotación o

de cualquier otras forma en que la eficiencia puede ser medida.o Adaptación al cambio: de tecnología, de mercado, de cultura, etc

Técnicas del DO.

El DO es la implantación del cambio planeado, que llevan a cabo los miembros de la organización aunque también participan personas ajenas a ella. Para este cambio se utilizan una serie de técnicas entre las que podemos destacar las siguientes:

Entrenamiento en SensibilizaciónPuede llamársele con toda una variedad de nombres – laboratorio de entrenamiento, entrenamiento en sensibilización, grupos de encuentro o grupos T (grupos de entrenamiento, por la inicial de la palabra inglesa training) – pero todos se refieren a un método para cambiar el comportamiento a través de una interacción no estructurada. Los miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto en el cual los participantes discuten sobre ellos mismos y sus procesos interactivos, dirigidos por un científico profesional del comportamiento. El grupo se orienta a los procesos, lo cual significa que los individuos aprenden a través de la observación y la participación en lugar de hacer sólo lo que se les ordena. El profesional crea la oportunidad para que los participantes expresen sus ideas, creencia y actitudes. El o ella no acepta – de hecho, rechaza abiertamente – cualquier papel de liderazgo.

Los objetivos de los grupos T son proporcionar a los sujetos un mayor conocimiento de su propio comportamiento y cómo los perciben los demás, una mayor sensibilidad hacia el comportamiento de los demás y una mayor comprensión de los proceso de grupo. Los resultados específicos buscan incluir una mayor capacidad para sentir empatía por los demás, mejores habilidades para escuchar, mayor apertura, mayor tolerancia a las diferencias individuales y mejores habilidades de solución de conflictos.

Si los individuos carecen del conocimiento de cómo los perciben los demás, entonces el grupo T exitoso puede producir percepciones propias más realistas, una mayor cohesión de grupo y una reducción de los conflictos interpersonales disfuncionales. Además, idealmente dará como resultado una mejor integración entre el individuo y la organización.

Retroalimentación de Encuestas.Una herramienta para evaluar las actitudes de los miembros de la organización, identificar las discrepancias entre las percepciones de los miembros y resolver esas diferencias es el enfoque de la Retroalimentación de Encuestas.

Cada persona en una organización puede participar en la retroalimentación de encuestas, pero la familia organizacional resulta de importancia fundamental, el gerente de cualquier unidad y aquellos empleados que le informan directamente a él o ella. Por lo general todos los miembros en la organización o unidad responden a un mismo cuestionario. A los miembros de la organización se les podría pedir que sugieran preguntas o se les podría entrevistar para determinar qué temas son relevantes. El cuestionario típicamente pregunta a los miembros sus percepciones y actitudes sobre un amplio rango de temas, incluyendo las prácticas de toma de decisiones; la efectividad de la comunicación, la coordinación entre unidades y la

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retroalimentación de encuestasEl uso de cuestionarios para identificar discrepancias entre las percepciones de los miembros; se sigue una discusión y se sugieren acciones correctivas.

entrenamiento en sensibilizaciónGrupos de entrenamiento que buscan cambiar el comportamiento por medio de una interacción no estructurada.

satisfacción con la organización, el trabajo, los compañeros y el supervisor inmediato.

Los datos de este cuestionario se tabulan con los datos pertenecientes a una “familia” específica del individuo y a la organización completa, y luego se distribuyen a los empleados. Esta información se vuelve entonces el percutor para identificar problemas y aclarar temas que pudieran estar creando dificultades a la gente. En algunos casos, el gerente podría ser asesorado por un agente externo de cambio acerca del significado de las respuestas del cuestionario e incluso se le podrían sugerir guías para dirigir a la familia organizacional en la discusión de grupo acerca de los resultados. Se otorga una particular atención a la importancia de alentar la discusión y asegurarse de que ésta se enfoque en temas e ideas, no en atacar a los individuos.

Finalmente, la discusión de grupo en el enfoque de la retroalimentación de encuestas debería dar por resultado que los miembros identifiquen las posibles implicaciones de los descubrimientos del cuestionario. ¿La gente escucha? ¿Se están generando nuevas ideas? ¿Pueden mejorarse la toma de decisiones, las relaciones interpersonales o las tareas del trabajo? Es de esperarse que las respuestas a preguntas como éstas den como resultado que el grupo esté de acuerdo en comprometerse con varias acciones que remediarán los problemas que han sido identificados.

Integración de equipos.La Integración de Equipos utiliza actividades de grupo de alta interacción para incrementar la confianza y apertura entre los miembros de un equipo. La integración de equipos se aplica dentro de grupos donde las actividades son interdependientes, pero no todas las actividades de grupo tienen interdependencia de funciones. Para ilustrar este punto, considere un equipo de fútbol y un equipo de pista:Aunque los miembros de ambos equipos están interesados en el resultado total del equipo, funcionan de manera diferente. Los resultados del equipo de fútbol dependen sinérgicamente de lo bien que cada jugador haga su trabajo particular en concierto con sus compañeros de equipo. El desempeño del jugador del medio campo depende del desempeño de sus defensas y de los punteros y así de todos los demás jugadores. Por otro lado, el desempeño del equipo de pista está determinado en gran medida por una simple adición de los desempeños de los miembros individuales.

La integración del equipo es aplicable al caso de la interdependencia, tal como en el fútbol. El objetivo es mejorar los esfuerzos coordinados de los miembros, que darán como resultado un incremento en el desempeño del equipo.Las actividades consideradas en la integración de equipos por lo general incluyen el establecimiento de la meta, el desarrollo de relaciones interpersonales entre los miembros del equipo, el análisis del papel para aclarar cada uno de los papeles y responsabilidades de los miembros y el análisis de proceso del equipo. Por supuesto, la integración del equipo podría enfatizar o excluir ciertas actividades dependiendo del propósito del esfuerzo de desarrollo y los problemas específicos con los cuales se enfrente el equipo. Básicamente, sin embargo, la integración del equipo busca usar una alta interacción entre los miembros para incrementar la confianza y la apertura.

Sería beneficioso dar comienzo teniendo miembros que traten de definir las metas y prioridades del equipo. Esto traerá a la superficie diferentes percepciones de lo que podría ser el propósito del equipo. Después de esto, los miembros pueden evaluar el desempeño del equipo (¿cuán eficaz es el equipo para estructurar las prioridades y lograr sus metas?). Esto debería identificar las áreas problemáticas potenciales. Este análisis autocrítico de medios y fines se realiza con todos los miembros del equipo presentes o, cuando el tamaño grande interfiere con el intercambio libre de puntos de vista,

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integración de equiposLa alta interacción entre los miembros de un equipo para incrementar la confianza y la apertura.

tiene lugar inicialmente en grupos pequeños, luego de lo cual sigue el proceso de compartir sus descubrimientos con todo el equipo.

La integración del equipo también puede dirigirse para aclarar el papel de cada miembro en el equipo. Cada papel se identifica y se aclara. Las ambigüedades anteriores quedan a flote. Para algunos individuos, ésta podría ser una de las pocas oportunidades que han tenido para meditar profundamente acerca de lo que es su puesto y qué tareas específicas se espera que lleven a cabo si el equipo busca mejorar su eficacia.

Una actividad más de la integración de equipos es analizar los procesos clave que ocurren dentro del equipo para identificar la forma en que se realiza el trabajo y cómo podrían mejorarse estos procesos para hacer al equipo más efectivo.

Desarrollo IntergrupalUn área importante de interés en el DO es el conflicto disfuncional que existe entre los grupos. Como resultado, éste ha sido el objetivo hacia el cual se han dirigido los esfuerzos de cambio.

El desarrollo intergrupal busca cambiar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos tienen uno del otro. Por ejemplo, en una compañía, los ingenieros consideran que el departamento de contabilidad esta compuesto por individuos tímidos y conservadores, y que el departamento de recursos humanos tiene un montón de “ultraliberales que están más preocupados por evitar herir los sentimientos de algún grupo protegido de empleados que por que la compañía obtenga ganancias”. Tales estereotipos pueden tener un impacto negativo obvio en los esfuerzos de coordinación entre los departamentos.

Aunque hay diversos enfoque para mejorar las relaciones intergrupales, un método popular enfatiza la solución de problemas. En este método, cada grupo se reúne de manera independiente para hacer sendas listas de la percepción que ellos tienen sobre ellos mismos, sobre el otro grupo y sobre cómo cree que lo percibe el otro grupo. A continuación los grupos comparten sus listas, después de lo cual se canalizan las similitudes y las diferencias. Las diferencias son claramente articuladas y los grupos buscan las causas de las disparidades.

¿Están en conflicto las metas de los grupos? ¿Estuvieron distorsionadas las percepciones? ¿Con qué bases fueron formulados los estereotipos? ¿Las diferencias han sido causadas por malentendidos de las intenciones? ¿Las palabras y los conceptos se definieron de diferente manera en cada grupo? Las respuestas a preguntas como éstas ponen en claro la naturaleza exacta del conflicto. Una vez que las causas de las dificultades han sido identificadas, los grupos pueden moverse hacia la fase de integración: trabajar para desarrollar soluciones que mejoren las relaciones entre los grupos.Se forman subgrupos, con miembros de cada uno de los grupos en conflicto, para un diagnóstico posterior y para empezar a formular posibles acciones alternativas que mejoren las relaciones.

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desarrollo intergrupalLos esfuerzos del DO para cambiar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos tienen uno del otro.

UNIDAD IV: GESTION DE RECURSOS HUMANOS

GESTION DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

Concepto de Competencia

Cuando se adopta el enfoque del rasgo, se trabaja con constructos tales como inteligencia, aptitudes y personalidad, a los que las investigaciones en el campo de la Psicología Diferencial han dado un significado preciso, aunque en el lenguaje cotidiano no sea así.

Se han desarrollado listas de aptitudes y de rasgos de personalidad que permiten diferenciar a las personas entre sí. De esta forma, evaluando estos aspectos se hacen predicciones sobre el futuro rendimiento laboral de las personas. Sin embargo, esta forma de actuar plantea dos problemas:

a. Al aplicar el enfoque del rasgo, definimos y evaluamos aspectos personales que subyacen a las conductas, a los comportamientos observables de los sujetos, y que, a través de distintas investigaciones, se ha demostrado que mantienen una cierta relación con ellos. Es cierto que existen múltiples investigaciones que demuestran la validez de los tests de inteligencia para predecir el éxito profesional en distintos trabajos (Arvey, 1986; Hunter, 1986; Barret y Depinet, 1991); sin embargo, no es menos cierto que, al hacer predicciones de este tipo, estamos corriendo una serie de riesgos, puesto que evaluamos una variable para hacer predicciones sobre el rendimiento de los sujetos en otra, con la que la primera tiene una correlación significativa. Este tipo de predicciones, aunque más exactas que las hechas al azar, siguen manteniendo un margen de error, más o menos grande, en función de la correlación entra las dos variables.

b. La aplicación de los tests psicológicos, para evaluar aptitudes o rasgo de personalidad, produce resistencias en muchas personas, que, por un lado, piensan que se está invadiendo su intimidad; y, por otro, no aprecian la relación entre las tareas que tienen que realizar en los tests y las que deberán llevar a cabo en su puesto de trabajo (escasa validez aparente).

Buscando, por un lado, una mayor exactitud en las predicciones que se hacen sobre el rendimiento futuro de las personas en su trabajo; y, por otro, una mayor validez aparente en las técnicas e instrumentos de evaluación, es como se llega a la adopción del concepto de competencia en el mundo empresarial.

Ahora bien, la adopción del enfoque de competencias, no supone la ruptura y el olvido de los rasgos; más bien, todo lo contrario, puesto que ayuda a poner las cosas en su sitio.

Así, su nivel en inteligencia, aptitudes y sus rasgos de personalidad, determinarán la mayor o menor facilidad con que una persona puede llevar a cabo una determinada actividad, así como su potencial para aprender a realizar otras distintas.Por tanto, las evaluaciones psicométricas de la inteligencia, aptitudes, personalidad, actitudes, intereses y motivaciones de las personas, no sólo se seguirán utilizando, sino que seguirán siendo muy importantes a la hora de tomar decisiones, sobre las personas, en las personas.

La diferencia con el planteamiento anterior es que no nos apoyaremos en los resultados de un test para decidir, por ejemplo, que una persona “es tenaz”;

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sino que, dichos resultados, nos servirán para saber con qué facilidad esa persona “puede ser tenaz”; esto es, tiene la capacidad para poder actuar tenazmente.Por su parte, las competencias se refieren a los comportamientos que se llevan a cabo cuando se ponen en práctica los conocimientos, aptitudes y rasgos de personalidad. Así, en el ejemplo anterior, sabíamos que la persona podía “ser tenaz”; sin embargo, lo que nos interesa saber es si su tenacidad es la que necesita la empresa, por su cultura, su estrategia y sus puestos de trabajo; esto nos lo demostrarán sus comportamientos y, aquí, es donde el enfoque de competencias puede hacer importantes aportaciones.

No hay un acuerdo unánime sobre el significado del concepto de competencia. En la bibliografía y en los trabajos sobre el tema, podemos encontrar, fundamentalmente, dos definiciones del término:

1. La planteada por Boyatzis (1982), al afirmar que una competencia es una característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada con un desempeño bueno o excelente en un puesto de trabajo concreto y en una organización concreta. Boyatzis, en su trabajo, se refiere básicamente a las competencias de los directivos y propone distinguir entre las “competencias umbral”, que todos los directivos deberían poseer a un nivel mínimo, y las “competencias superiores”, que son las que caracterizarían al 10% de los mejores mandos.

2. La segunda forma de definir las competencias es como un conjunto de comportamientos observables que están causalmente relacionados con un desempeño bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organización concreta. Aparentemente, esta definición es casi idéntica a la que hemos comentado antes; sin embargo, la diferencia introducida es importante, como explicamos a continuación:Comportamientos observables. En esta definición, en lugar de hablar de “características subyacentes”, se habla de “comportamientos observables”. Así, los aspectos referidos a los rasgos se mantienen por debajo de la superficie, manteniendo su importancia, tal y como hemos comentado anteriormente, pero la competencia se define en función del grupo de comportamientos observables que se incluyen en la misma. Por ejemplo, podríamos definir la competencia orientación a la productividad de la siguiente forma:

COMPETENCIA: ORIENTACIÓN A LA PRODUCTIVIDAD

Hacer las cosas, y conseguir que se hagan, de modo eficiente, estableciendo sistemas y procedimientos con esta finalidad y gestionando eficientemente el

tiempo

COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS

Hacer el trabajo con los niveles de calidad exigidos. Calcular rápidamente la relación costo / beneficio Encontrar, habitualmente, formas más eficientes de hacer las cosas. Defender la necesidad de eficiencia en todos los asuntos y situaciones. Mejorar, habitualmente, el procedimiento habitual de realizar una tarea. Buscar, en todos los asuntos y situaciones, que se reduzcan los costos

y/o se aumenten los ingresos. Planificar su tiempo de manera eficaz. Formar a sus colaboradores en la gestión más eficaz del tiempo.

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competenciaConjunto de comportamientos observables que están causalmente relacionados con un desempeño bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organización concreta.

Componentes de las Competencias

Ahora bien, para que una persona pueda llevar a cabo los comportamientos incluidos en las competencias que conforman el perfil de exigencias del puesto, es preciso que, en ella, estén presentes una serie de componentes:

a) Saber. El conjunto de conocimientos que permitirán a la persona realizar los comportamientos incluidos en la competencia. En el caso del ejemplo que hemos presentado en el cuadro, para que la persona pueda planificar eficazmente su tiempo, es preciso que conozca los sistemas y técnicas que permiten hacerlo.

b) Saber hacer. Que la persona sea capaz de aplicar los conocimientos que posee a la solución de los problemas que le plantea su trabajo. En suma, estamos hablando de habilidades y destrezas. Así, no basta con que la persona conozca las técnicas e instrumentos de gestión del tiempo, sino es preciso que sepa aplicarlos a su situación de trabajo particular.

c) Saber estar. No basta con hacer eficaz y eficientemente las tareas incluidas en el puesto de trabajo; es preciso, también, que los comportamientos se ajusten a las normas y reglas de la organización, en general, y de su grupo de trabajo, en particular. En este caso, por tanto, estamos hablando de actitudes e intereses. Por ejemplo, una persona puede aplicar perfectamente la “hora cero” al gestionar su tiempo (no aceptando visitas, llamadas telefónicas ni interrupciones de ningún tipo de 10 a 11 de la mañana); la técnica se aplica correctamente, pero puede crear problemas si, en la empresa, la cultura predominante es que cualquier persona puede dirigirse a otra en cualquier momento, sin necesidad de cita previa.

d) Querer hacer. Además de todo lo anterior, la persona deberá querer llevar a cabo los comportamientos que componen la competencia; en este caso, obviamente, estamos hablando de aspectos motivacionales. Por ejemplo, una persona puede tener los conocimientos precisos para gestionar adecuadamente el tiempo, sabe aplicarlos en su trabajo y su comportamiento se adecua a las normas de la organización y del grupo de trabajo; sin embargo; si comprueba que sus esfuerzos por conseguir una utilización más eficaz del tiempo no se valoran, no tienen ninguna repercusión sobre sus evaluaciones del rendimiento, o no son apoyados por sus superiores o colaboradores, puede llegar a decidir que no merece la pena esforzarse por hacerlo.

e) Poder hacer. Es, éste, un aspecto que muchas veces se olvida, ya que no se refiere a las personas, sino a las características de la organización; y, sin embargo, es importante a la hora de trabajar dentro del enfoque de competencias. Nos estamos refiriendo a que la persona disponga de los medios y recursos necesarios para llevar a cabo los comportamientos incluidos en la competencia. Por ejemplo, si no existe un sistema que permita filtrar las llamadas telefónicas y las visitas, es difícil que la persona pueda aplicar correctamente la hora cero para gestionar eficazmente su tiempo.

Puede parecer que hemos llegado al mismo punto en el que estábamos cuando hablábamos del enfoque del rasgo, o cuando explicábamos la definición del concepto de competencia empleado por Boyatzis. Sin embargo no es así.

Los componentes de las competencias los hemos explicado por separado únicamente para facilitar su comprensión; pero no se pueden considerar de la misma forma al aplicarlos en cada caso concreto. Cada comportamiento incluido en una competencia, se produce por el efecto conjunto de los cinco componentes que hemos explicado. Por tanto, como afirman Le Boterf, Barzucchetti y Vincent (1993), las competencias se definen y enumeran dentro del contexto laboral en el que deben ponerse en práctica, por lo que una

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competencia no es un conocimiento, una habilidad o una actitud aisladas, sino la unión integrada de todos los componentes en el desempeño laboral.

Aunque no podamos conocer la naturaleza precisa de las interacciones que se producen entre los distintos factores, para dar lugar a cada comportamiento concreto, en cada situación, sí podemos utilizar las evaluaciones de los mismos para conocer el potencial de cada persona para llevar a cabo los comportamientos exigidos.

De esta forma, se conocerán los puntos fuertes y débiles de cada persona que tenga que llevar a cabo los comportamientos incluidos en las competencias que conforman el perfil de exigencias de su puesto, por lo que se podrá actuar de forma adecuada para reforzar sus puntos fuertes y ayudarle a superar sus debilidades.

Ventajas del Enfoque de Competencias

El enfoque de competencias facilita la toma de decisiones en el área de Recursos Humanos y esta es la principal razón por la que se ha ido imponiendo su utilización.

Esta forma de plantear el tema es demasiado abstracta y genérica, por lo que parece necesario concretar más las principales ventajas que el enfoque aporta a la gestión de recursos humanos.

- Facilita el uso de un lenguaje común en la empresa, ya que, al hablar de comportamientos observables que permiten tener un buen rendimiento en el trabajo, es más fácil que la dirección de recursos humanos y el resto de la organización, se pongan de acuerdo.Así, cuando se utiliza el enfoque del rasgo, un directivo puede solicitar al departamento de formación un curso sobre liderazgo y puede recibir algo muy distinto a lo que deseaba, ya que el término “liderazgo” puede entenderse de muchas maneras.Por el contrario, al adoptar el enfoque de competencias, el directivo que solicita el curso y el departamento de formación se podrán poner fácilmente de acuerdo, porque ambos hablarán de los comportamientos que los asistentes al curso deberán ser capaces de llevar a cabo al finalizar el mismo.

- Focalizar los esfuerzos de todas las personas de la organización hacia los resultados. Recuérdese que las competencias reflejan los comportamientos que lleva a cabo una persona para obtener un rendimiento excelente en un puesto de trabajo concreto y en una organización concreta.De esta forma, se pueden programar los sistemas de evaluación del personal de forma que se puedan analizar los puntos débiles y fuertes de cada trabajador para diseñar las acciones más adecuadas para que puedan mejorar los resultados. De igual forma, por ejemplo, al diseñar un curso de formación, se facilita la definición de objetivos operativos y de la posterior evaluación de la eficacia y rentabilidad del mismo, al poder concretarse el “para qué” se lleva a cabo; esto es, qué aspectos empresariales se pretenden mejorar con dicho curso.

- Se utiliza como predictor del comportamiento futuro de la persona dentro de la empresa, el mejor que se puede emplear; su comportamiento pasado. Cuando una persona ha sido capaz de llevar a cabo un determinado comportamiento, en unas condiciones dadas, se puede esperar que sea capaz de repetir el mismo comportamiento en unas condiciones similares. Ahora bien, el utilizar el comportamiento pasado como predictor del futuro, no se puede entender como que una persona que no ha llevado a cabo un determinado comportamiento no sea capaz de hacerlo en un futuro; no se debe entender, en ningún momento, como que las personas somos incapaces de cambiar. Por ello, será preciso analizar detenidamente cada caso y decidir la actuación más adecuada en cada momento.

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Por otro lado, hay que tener en cuenta que las competencias son generalizables; esto es, que no es preciso que la persona haya llevado a cabo el comportamiento en cuestión en una situación exactamente igual, sino que el comportamiento que se ha llevado a cabo en una situación, se puede llevar a cabo, también, en otra, más o menos similar, o más o menos distinta.

- El enfoque de competencias facilita la comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de competencias de las personas.En el enfoque del rasgo, se parte de la descripción del puesto de trabajo y, posteriormente, se elabora el perfil profesiográfico del mismo. Dicho perfil indica el nivel que, los ocupantes del puesto, deberán tener en cada una de las variables incluidas en él, en percentiles o en alguna medida tipificada. Estos niveles se establecen con relación a la “población de personas con las características (sexo, estudios, experiencia, etc.) exigidos por el puesto de trabajo”.Esto no deja de ser una utopía, porque el percentil que ocupa un sujeto concreto, o su nivel en la variable tipificada, se determina en función de unos baremos previamente elaborados y que, en la mayoría de los casos, se habrán construido a partir de muestras incidentales, poco representativas de la población a la que se refieren.Por otro lado, dichos baremos, por lo general, no se mantienen actualizados, a pesar de que las características de la población de referencia vayan cambiando con el paso del tiempo.Estos problemas no existen cuando se trabaja dentro del enfoque de competencias, ya que no trabajaremos con baremos, sino con comportamientos concretos que debe llevar a cabo la persona que ocupa un determinado puesto.Por ello, es mucho más fácil y válido el sistema de comparación entre los perfiles del puesto y de las personas, para determinar su adecuación a un empleo determinado, o para conocer las necesidades de formación existentes en un momento concreto.

Gestión de Recursos Humanos por Competencias

Los principales cambios que ha producido, la adopción del enfoque de competencias, en la gestión de recursos humanos, son:

- Se ha pasado de analizar los trabajos por separado y aisladamente, a describir las competencias que necesita la organización para conseguir sus objetivos.

- Los análisis se han convertido en parte del proceso de planificación estratégica, ya que el enfoque de competencias permite relacionar rápidamente los requisitos que debe cumplir el personal con las necesidades de la empresa. De esta forma, se puede dedicar el tiempo, que antes se dedicaba a los análisis, a la aplicación, que es lo que produce valor añadido a la organización; esto es, a diseñar e implantar programas de actuación que permitan mejorar el rendimiento, la seguridad, la comodidad y la satisfacción de las personas.

- Los expertos en recursos humanos pueden asumir su verdadero papel estratégico, al centrar su trabajo en preparar a las organizaciones para que, ellas mismas, puedan llevar a cabo las operaciones del día a día, apoyándose en los modelos de competencias.

- El enfoque de personal centraba su lenguaje en el trabajo; sin embargo, el lenguaje derivado de un enfoque de competencias, al referirse a los conocimientos, habilidades y actitudes, se centra en las personas.El cambio es lógico. Las competencias son los recursos de que dispone el trabajador para llevar a cabo, eficaz y eficientemente, su trabajo, para prever los cambios y para adaptarse a los mismos; en suma, para producir resultados.

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- Los modelos propios del enfoque de personal suelen ser muy detallados, con muchos tecnicismos y, en la mayoría de las ocasiones, difíciles de comprender y de utilizar por el usuario. Los modelos basados en las competencias, por el contrario, suelen ser muy sencillos, lo que no les resta rigor ni validez. Asimismo, las herramientas de aplicación deben ser sencillas, de forma que faciliten la comprensión y utilización por todos los empleados de los programas de recursos humanos.

- Todos los trabajadores son importantes para la organización, por lo que los programas de desarrollo de las competencias, deberán involucrarlos y afectarlos, también, a todos.

- La gestión de recursos humanos basada en competencias, se apoya en la transparencia de todos los programas, procedimientos e instrumentos. De esta forma, todos los empleados conocerán los resultados que se espera que obtengan y las competencias que se consideran importantes.

Nos encontramos ante un nuevo mundo del trabajo, que plantea nuevos retos y exige nuevas respuestas. El enfoque de competencias se puede considerar, en este marco, como la respuesta, desde el área de recursos humanos, a la exigencia de competitividad de las empresas, al facilitar la orientación de las conductas y comportamientos a la eficacia, a la eficiencia y a la seguridad.

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RECLUTAMIENTO DE PERSONAL POR COMPETENCIAS

I. Descripción y Análisis de Puestos

Descripción:

Enumeración de las tareas que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en una empresa.

Análisis:

Requisitos que el cargo exige a su ocupante. Además de las responsabilidades y condiciones de trabajo (ambiente, equipos instrumentos, riesgos, etc).

La Descripción y Análisis de puestos es de utilidad para:

Reclutamiento de Personal Selección de Personal Capacitación de PersonalAdministración Salarial Evaluación del Desempeño Guía para el trabajador y su jefeLas técnicas mas empleadas para la elaboración de una Descripción

y Análisis de puesto son:Observación Directa Cuestionario Entrevista Directa Métodos Mixtos

Aplicar el concepto de competencia al Análisis y Descripción del Puesto:

Se incluyen las competencias requeridas para una posición en particular y el grado en que las mismas son necesarias: nivel A, B, C o D.A: AltoB: Bueno, por sobre el estándarC: Mínimo necesario para el puesto pero dentro del perfil requerido; no indica una subvaloración de la competencia.D: Insatisfactorio; este nivel no se aplica para el perfil del puesto, ya que si no es requerida esa competencia para el puesto no será necesario indicar el nivel.

Para las puntuaciones, el nivel D no es aplicable. No obstante, el especialista de Recursos Humanos deberá tener en cuenta la puntuación completa (A a D) para analizar al final del trabajo la adecuación persona-puesto, ya que a la persona que ocupe el puesto sí puede, eventualmente, corresponderle el nivel D.

A continuación mostramos un ejemplo práctico de una descripción y análisis del puesto de Secretaria:

ALFA S.A.

Puesto: SECRETARIA

Descripción General: Tomar notas y redactar en español, digitar notas en inglés y español, programar reuniones, orientar las visitas y encargarse de los archivos.

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DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

Recibir, clasificar y distribuir correspondencia (circulares), informes y folletos, firmar los comprobantes de recibo y archivarlos.

Tomar dictados de cartas y textos en español y digitarlos.

Reenviar textos y asuntos recibidos y cumplir los informes.

Organizar y mantener los archivos de documentos y cartas, generalmente confidenciales, y registros; determinar su localización, cuando se necesite, e informar de los compromisos al jefe.

Mantener los elementos necesarios al cargo: material de oficina, servicios generales, requisiciones, pedidos; participar en compromisos menores que son de responsabilidad de su superior, bien sea recordándoselo o asistiendo a ellos.

ANÁLISIS DEL PUESTO

Requisitos

Instrucción básica: secundaria, secretariado o equivalente, con conocimientos en digitación en Word.

Experiencia de trabajo: seis a doce meses de práctica en digitación y estar familiarizada con las normas y funciones del equipo de trabajo.

Competencias requeridasGrado

A B C DResponsabilidad X      Confiabilidad X      Comunicación X      Orientación al cliente (I/E) X      Síntesis y Desarrollo   X    Pensamiento Conceptual   X    Adaptabilidad     X  

A: Alto B: Bueno C: Mínimo Necesario

D: Insatisfactorio

Responsabilidades

Contactos: mucha discreción en asuntos confidenciales y tacto para lograr cooperación; trabajo en que la frecuencia de los contactos es muy acentuada.

Condiciones de trabajo

Ambiente de trabajo: las oficinas, salas de reuniones.

II. Reclutamiento de Personal

Según Martha Alles, define el reclutamiento como un conjunto de procedimientos orientados a atraer e identificar candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización, de los cuales más tarde se seleccionará a alguno para efectuarle el ofrecimiento de empleo.

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reclutamientoConjunto de procedimientos orientados a atraer e identificar candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.

Una pregunta que suele surgir cuando se está planificando un programa de reclutamiento es precisar cuál es el número de candidatos que se puede considerar suficiente. Sin embargo, es prácticamente imposible dar un número generalizable a cualquier puesto y situación, habrá ocasiones en que las propias características del puesto, harán que sea muy bajo el número de candidatos potenciales, por lo que conseguir dos o tres, ya sería un éxito.

Por otro lado, debemos tener en cuenta que un número elevado de candidatos no garantiza el éxito del proceso de reclutamiento. Así, en ocasiones, un anuncio en prensa puede proporcionar muchas candidaturas; sin embargo, después de llevar a cabo la preselección de los currículos, se puede encontrar que ninguno de los candidatos reúne los requerimientos mínimos exigidos por el puesto. En este caso, el número de candidaturas habrá sido muy alto pero no se habrán conseguido los resultados esperados. Lo más probable, en este caso, es que el error haya estado en la elección de la fuente de reclutamiento (el periódico, en este caso particular).

Por tanto, una fuente de reclutamiento no es mejor o peor sólo en función del número de candidatos que proporciona, sino que este aspecto cuantitativo, está modulado por otro cualitativo, que los candidatos posean la calificación exigida por el puesto.

El proceso de reclutamiento, una de las fases de mayor importancia para conseguir que la empresa disponga de las personas con las competencias necesarias en el momento preciso, generalmente, ha recibido muy poca atención, limitándose, en numerosas ocasiones, los responsables de su realización, a insertar anuncios de empleo en prensa, independientemente de las características del puesto a cubrir.

Al llevar a cabo la planificación de recursos humanos, se especificarán los empleos que se prevé se podrán cubrir con trabajadores de la propia organización (reclutamiento interno), así como aquellos que será conveniente cubrir con contrataciones del exterior de la empresa (reclutamiento externo) y, como consecuencia, es necesario estudiar las posibles fuentes de reclutamiento que, más probablemente, proporcionarán candidatos calificados.

Tipos de reclutamiento

1. Reclutamiento Externo

El reclutamiento externo se refiere a la búsqueda, fuera de la empresa, de candidatos para ocupar un puesto de trabajo. Su objetivo es captar personas que estén interesadas en incorporarse a la organización y reúnan el nivel de calificación exigido por el trabajo.

Para indicar las principales fuentes de reclutamiento externo, es necesario tener en cuenta que dichas fuentes pueden tener más o menos importancia en cada localidad y/o sector laboral y que pueden cambiar a causa de modificaciones en la legislación u otros factores del contexto.Con estas premisas, se puede decir que las principales fuentes, dentro del reclutamiento externo, son:

Las oficinas del Ministerio de Trabajo Facultades y Escuelas Universitarias Institutos Superiores y Escuelas de Empresa Anuncios en medios de comunicación (prensa e Internet) Bases de datos Head Hunting Colegios profesionales Empresas de selección de personal Recomendaciones

En definitiva, el responsable del reclutamiento, deberá estudiar y conocer todas estas fuentes, para poder decidir rápida y eficazmente, en cada caso, a

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reclutamiento externoBúsqueda, fuera de la empresa, de candidatos para ocupar un puesto de trabajo.

cuál acudir para tener las máximas garantías de que va a poder reclutar personas con las competencias exigidas para poder conseguir los objetivos empresariales y de recursos humanos.

2. Reclutamiento Interno

Los candidatos para ocupar un determinado puesto de trabajo, se pueden conseguir, también, dentro de la empresa; es decir, se pueden buscar entre los propios trabajadores que deseen ocupar otro puesto distinto del actual.

Generalmente, cuando se habla de reclutamiento interno, se piensa automáticamente en promoción interna y, por tanto, que éste implica un cambio a un nivel jerárquico superior. Sin embargo, también se pueden realizar cambios horizontales; esto es, cuando un empleado cambia a otro puesto que está incluido en la misma categoría laboral.

En general, con este tipo de actuaciones se consigue aumentar la motivación de los trabajadores, al mismo tiempo que permite disminuir los costes del reclutamiento y del proceso de selección, siempre y cuando la empresa disponga de evaluaciones del personal actualizadas, así como del tiempo de adaptación del trabajador al puesto y a la organización.

Sin embargo, si se quiere realizar bien y que los cambios internos tengan éxito, es imprescindible que se lleven a cabo rigurosamente y se siga un proceso objetivo en el que:

Se informe, por los canales adecuados, de la política de promociones y de las vacantes que se produzcan.

Se tomen las decisiones en base a un estudio de las competencias de los posibles candidatos, tan riguroso o más que cuando se lleva a cabo un reclutamiento externo.

Se apoye a los trabajadores con los necesarios programas de formación, que les permitan hacer frente con éxito a las exigencias de su nuevo puesto.

Se programe su incorporación al nuevo empleo, de la misma forma que con cualquier persona del exterior; esto es, con el apoyo y la formación necesarios.

Por consiguiente, este tipo de reclutamiento tendrá éxito siempre que sea una política de la empresa conocida por todos; cuando las decisiones se apoyen en criterios objetivos; y cuando el trabajador reciba todo el apoyo que necesita cualquier persona que se incorpora a un nuevo empleo.

Será tarea del equipo de recursos humanos, utilizando los datos de que dispone, a partir de la comparación del perfil de exigencias de los puestos y el perfil de competencias de los trabajadores, determinar qué personas son promocionables, a qué puestos y en qué plazo, así como las acciones formativas necesarias para que los cambios tengan éxito, especificando el momento de llevarlas a cabo.

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SELECCIÓN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS

Definición.

Durante el reclutamiento se habrán conseguido candidatos (internos y/o externos) para ocupar la/s vacante/s que se desea/n cubrir. Una vez finalizada la fase de reclutamiento, se pasa, a la selección propiamente dicha, que se puede definir como el proceso sistemático a través del cual se elige, de entre todos los candidatos reclutados, el más adecuado para ocupar el puesto vacante.

De esta definición, podemos extraer las principales características de la selección de personal:

a. Proceso sistemático. La selección de personal no es un acto puntual, sino que se hace a lo largo de un proceso formado por un conjunto de fases; es más, este proceso es sistemático, en el que no se deja nada al azar y en el que en cada una de sus fases se deben tomar una serie de decisiones en base a los resultados obtenidos al aplicar, en cada caso, las técnicas adecuadas.

b. Persona más adecuada. El objetivo del proceso de selección no es elegir al “mejor” candidato, entendiendo por tal, aquella persona que obtiene los resultados más altos en todas las pruebas a las que son sometidos. Sino determinar, de la forma más rigurosa y válida posible, cuál es el candidato cuyas competencias son más adecuadas; esto es, con la selección se trata de asegurar el éxito de las persona una vez incorporada al puesto de trabajo.

El proceso de selección de personal.

Es obvio que, en función del puesto de trabajo a cubrir y el número de candidatos reclutados, se llevarán a cabo todas las fases del proceso de selección que se van a comentar, se eliminará alguna o se alterará el orden en que presentan.

La configuración concreta de cada proceso de selección dependerá de un conjunto de variables, de las que las más significativas son (Pereda, 1997):

Las exigencias planteadas por el puesto de trabajo. El convenio colectivo entre la empresa y los trabajadores, que pueden

obligar a llevar a cabo la selección de una forma previamente definida. El presupuesto disponible. El coste que suponga para la empresa un error en la selección.

Ahora bien, una vez finalizado el reclutamiento, las fases que, por lo general, se van a seguir en un proceso de selección son las siguientes:

1. Preselección de los candidatos

Esta fase supone el análisis comparativo entre el tipo y el nivel de calificación de cada uno de los candidatos y la requerida por el puesto a cubrir, y que se especifica en el perfil de exigencias del mismo.En función de los datos disponibles de cada candidato, obtenidos a partir del currículo, solicitud de ingreso y/o expediente personal, cuando el candidato es un empleado de la organización, se clasifica a los candidatos en diverso grupos:

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a. Aptos. Son aquellos que parecen cumplir las exigencias mínimas exigidas por el puesto a cubrir.

b. Dudosos. No se dispone de datos suficientes para poder tomar una decisión. En esta preselección, conviene rechazar sólo a aquellos candidatos que claramente parezcan no encajar en el puesto de trabajo a cubrir, debido a que los datos disponibles en este momento sobre cada aspirante, son incompletos y pueden conducir a errores.

c. Rechazados. Está claro que su nivel de calificación no se adecua a la exigida por el puesto. Este grupo, a su vez, se puede subdividir en otros dos:

c1) Válido para otro puesto de trabajo, por lo que serán incluidos en el archivo de la empresa para tenerlos en cuenta en futuros procesos.

c2) No válidos para la organización.

2. La entrevista preliminar

En este caso de ser candidatos externos, esta entrevista es su primer contacto directo con la organización, por tanto, además de recoger toda la información necesaria para poder determinar su grado de calificación para ocupar el puesto de trabajo se les facilitarán datos sobre la organización y el puesto de trabajo que se les ofrece, intentando producir una buena impresión, tanto de la organización como de su modo de tratar al personal.

Si los candidatos se han obtenido a través del reclutamiento interno, la única diferencia es que no es preciso informarles sobre la empresa, pero sí, sobre las condiciones de su cambio de empleo.

Esta entrevista puede hacerse cara a cara o telefónicamente. Su duración suele ser corta, entre cinco y quince minutos, ya que el objetivo que se persigue con su realización es fundamentalmente comprobar que:

El candidato cumple los requisitos básicos del puesto, generalmente relacionados con la formación teórico-práctica y/o su experiencia laboral.

Muestra una actitud positiva hacia el puesto y la organización. Tiene disponibilidad para incorporarse a la organización en el

caso de que fuera seleccionado.

Los sujetos entrevistados se pueden clasificar en los mismos tres grupos que se han comentado anteriormente, en la fase de preselección.

Es recomendable que independientemente del puesto de trabajo a cubrir, se tuviera este pequeño contacto con los candidatos, ya que consideramos que es preferible tener un primer contacto personal como es la entrevista, antes de llegar a la situación mucho más impersonal que representan las pruebas, sobre todo cara a la imagen que la organización da a su posibles futuros trabajadores, aunque el tiempo que se emplee en el proceso de selección sea mayor.

Sin embargo, en la práctica, son muchas las empresas que obvian esta fase, cuando el número de candidatos es muy elevado, y la sustituyen por alguna de las pruebas que comentaremos en el siguiente apartado.

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3. Las pruebas

La decisión sobre el tipo de pruebas más adecuadas está mediatizada por las exigencias particulares del puesto a cubrir y de la organización, por lo que durante la planificación del proceso de selección, habrá que determinar qué pruebas se adecuan mejor a cada situación, si realmente se quiere que éstas sean útiles y válidas.

Los distintos tipos de pruebas que se utilizan en selección de personal las podemos agrupar en:

a. Psicológicasb. Conocimientosc. Situacionalesd. Discusiones de grupo

4. Entrevista en profundidad

Esta segunda entrevista, al realizarse, generalmente, en un momento posterior a las pruebas profesionales, psicológicas, etc., el entrevistador dispone de una serie de datos que le permiten dirigir la entrevista hacia los puntos dudosos y conflictivos, que hayan podido aparecer en los resultados de las distintas pruebas realizadas.

Cada vez es más usual con el objeto de aumentar la objetividad y fiabilidad de la entrevista, que se realicen más de una con el candidato y por entrevistadores distintos.

En líneas generales en esta/s entrevista/s se analizan en profundidad aspectos como la formación, experiencia, competencias, intereses, etc., del candidato. Tras ella/s, no debe quedar ninguna duda sobre la idoneidad o no del candidato para el puesto que se trata cubrir.

Posteriormente a esta entrevista, los responsables del proceso de selección, tomarán la decisión final, sobre qué candidatos presentarán al superior inmediato o director de la persona que se contrate.

5. La entrevista con el superior inmediato

Habitualmente se presentan, al superior o director de quién va a depender la persona contratada, un trío de candidatos, aquel se entrevistará con ellos, con el fin de conocerlos personalmente y poder llegar conjuntamente con los responsables de la selección, a una decisión final sobre el candidato más idóneo para el puesto.

Uno de los objetivos fundamentales de esta entrevista es asegurarse que el futuro trabajador podrá adaptarse a su nuevo equipo y a la cultura y valores específicos, no solamente de la organización, sino también del departamento en concreto donde desempeñará su trabajo.

6. Toma de decisiones: Elección del candidato

Reunidos los responsables del proceso de selección y director correspondiente, compararán sus datos y opiniones para decidir, conjuntamente, el candidato que parezca reunir las condiciones más adecuadas para ocupar el puesto de trabajo.

La interpretación de los datos engloba el análisis de aspectos relacionados con:

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La persona. El puesto. La organización.

El objetivo de los responsables de la selección es analizar el grado de convergencia de los tres factores a través de la complementariedad de sus necesidades y ofrecimientos, para conseguir la mayor satisfacción, tanto de la organización como del individuo.

A lo largo de todo el proceso de selección se van poco a poco, recopilando y encajando todas las informaciones hasta completar el puzzle que nos proporcionará una visión global del candidato, y comparar sus competencias, intereses, necesidades, etc., con los que demandan la organización y el puesto.

Antes de tomar cualquier tipo de decisión, los responsables de la selección deberán calibrar los riesgos de cometer un error en la contratación, analizando sus posibles consecuencias. Es inevitable que siempre se corra un riesgo de fracaso al adscribir nuevo personal a un puesto, por que no existe ningún método, técnica o instrumento que permita predecir con un 100% de seguridad el futuro éxito del sujeto en la organización, lo importante es tratar de reducir al mínimo dicho riesgo.

Por ello, los responsables de la selección, antes de tomar la decisión final deberán responder a las siguientes preguntas:

¿El candidato puede desempeñar el puesto? Es decir, determinar si posee las competencias y el potencial necesarios.

¿El candidato querrá hacer su trabajo? El candidato además de poseer las competencias requeridas por el puesto, debe estar motivado para ponerlas en práctica, por tanto, habrá que analizar si las motivaciones e intereses del sujeto podrán ser cubiertas por la organización.

¿El candidato se adaptará a la organización? Los hábitos y forma de trabajo del candidato deben ser compatibles con el estilo, valores, cultura de la organización, de tal forma que se pueda integrar fácilmente a ella.

¿El candidato se adaptará al equipo de trabajo existente? Se debe analizar cómo se considera que serán sus relaciones y actitudes hacia sus superiores, subordinados, compañeros, etc.; es decir, si se adaptará a las normas y estilo de trabajo del grupo o departamento donde vaya a desempeñar el puesto.

En definitiva, se trata de comprender y predecir el futuro rendimiento de una persona partiendo de su presente y pasado.En esta reunión de toma de decisiones, se comenzará a planificar el proceso de integración del futuro trabajador (plan de acogida, programa formativo, etc.).

7. Reconocimiento médico

El candidato elegido, pasa al reconocimiento médico de ingreso, según las normas y costumbres vigentes en la organización.Si los resultados del reconocimiento médico son favorables, se procede a la contratación del candidato y al diseño de su proceso de acogida e integración.En ocasiones, cuando las condiciones físicas del individuo son básicas para el correcto seguro desempeño del puesto, el reconocimiento se suele realizar previamente a cualquier otro tipo de pruebas.

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8. Contratación

Antes de llegar a esta fase, dependiendo del puesto de trabajo, existe una fase de negociación tanto de condiciones del trabajo (horario, vacaciones, etc.) como salarial.

Cuando ambas partes están de acuerdo con las condiciones laborales, se pasa a la contratación.

9. Acogida e integración

Aspectos que muchas veces se dejan fuera del proceso de selección, pero que, en realidad, forman parte del mismo, son los procesos de acogida y seguimiento de los nuevos empleados.

La recepción o acogida es el conjunto de procedimientos programados para facilitar, al recién incorporado, todas las informaciones necesarias para conocer mejor la organización en la cual acaba de ingresar (estructura, organigrama, valores, normas, etc.).

Con la recepción del nuevo trabajador se pretende evitar la desorientación inicial, facilitar su adaptación a la organización y acelerar su participación activa en la vida misma; es decir, su integración.

Con respecto al periodo de prueba, este debe entenderse como una fase de orientación, formación y adaptación para el nuevo empleado. Este intervalo de tiempo sirve para comenzar a controlar y evaluar los resultados obtenidos con el proceso de selección. Este periodo, no es una fase que se deba aprovechar exclusivamente para detectar los puntos débiles del trabajador, para tener bases objetivas en las que apoyar su despido, sino como un periodo en el que se deben planificar todas las acciones necesarias para eliminar dichos puntos débiles y potenciar los puntos fuertes.

Una vez que la persona contratada ha superado el periodo de prueba, se considerar concluido definitivamente el proceso de selección.

10. La evaluación de l proceso de selección

Finalizado el proceso de selección, es necesario mantener un constante seguimiento, evaluación y actualización de los procedimientos, técnicas e instrumentos utilizados en el mismo, con el objeto de analizar su validez y fiabilidad, así como su utilidad a la hora de predecir el futuro desempeño de los candidatos.

La entrevista de selección

La entrevista de selección es un proceso de comunicación interpersonal entre uno o varios entrevistadores y uno o varios candidatos, durante el cual, el entrevistador, por una parte, informa al candidato sobre el puesto de trabajo y la organización a la que desea incorporarse y, por otra, recoge información del candidato, que le permitirá evaluar sus competencias y determinar tanto sus posibilidades de desarrollar el trabajo de forma correcta como de proyección futura dentro de la organización.

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Fases de la entrevista:

La entrevista es un proceso aparentemente poco estructurado, pero que, sin embargo, se desarrolla siguiendo una serie de fases perfectamente delimitadas.

1. Preparación

Es la primera fase y la base sobre la que se construirá, posteriormente, toda la entrevista. Una inadecuada planificación y preparación puede suponer que al final se obtenga escasa información sobre el candidato, y no se pueda tomar una decisión acertada sobre su adecuación o no al puesto de trabajo.La preparación del contenido de la entrevista supone:

1.1. Analizar el perfil de exigencias del puesto y las competencias incluidas en el mismo.

1.2. Delimitar qué información se desea obtener del candidato.1.3. Realizar una guía de entrevista.

El entrevistador cuenta con una serie de datos sobre el sujeto, que ha obtenido a través de la hoja de solicitud de empleo, del currículo, de las pruebas que se hayan pasado, etc. Estos datos están incompletos y desorganizados; el entrevistador debe estudiarlos y organizarlos para saber qué informaciones le faltan, cuáles están incompletas y cuáles son confusas.Con todos estos datos, el entrevistador, no saca ninguna conclusión definitiva, sino que realiza una serie de hipótesis que confirmará durante la entrevista. Una vez que el entrevistador tiene clara la información que posee y la que necesita obtener, realizará la “guía de la entrevista”.

La guía de la entrevista consiste en organizar el contenido de la misma y anotarlo en una ficha o guión para evitar que se olvide obtener información sobre alguna competencia en concreto o algún área, lo que supondría después volver a contactar con el candidato para completar esta información.

2. Acogida de candidatos e inicio de la entrevista

Es uno de los momentos más delicados. La entrevista supone para el candidato una situación incómoda y de examen que, como todas las de este tipo, genera ansiedad. El objetivo de esta fase, consiste en ayudar al candidato a vencer su sensación de incomodidad y crear un clima agradable entre él y el entrevistado.

Para conseguir esto, no existe una técnica o fórmula ideal, sin embargo, sí hay una serie de aspectos que debe de tener en cuenta el entrevistador para intentar disminuir la ansiedad del candidato y que la entrevista se desarrolle en el ambiente adecuado. Para conseguirlo, normalmente, la entrevista comienza con el siguiente esquema:

Presentación del entrevistador (nombre y puesto que ocupa en la organización) y de la empresa, de tal forma que el candidato pueda situarla en el mapa empresarial y tener unas nociones básicas sobre ella.

Crear un adecuado rapport. El rapport es la familiarización de la persona con la situación de la entrevista. El objetivo que se persigue es crear un ambiente que facilite la comunicación entre entrevistador y entrevistado

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Durante esta fase el entrevistador debe explicar el propósito de la entrevista e indicar al candidato que hay una serie de preguntas preparadas que es necesario formular.Por último, resaltar la importancia de comentar que, durante la entrevista, se irán tomando notas, para no olvidar información que pueda ser relevante en la toma de decisiones finales.

3. Desarrollo de la entrevista

Durante esta fase, el entrevistador recoge información, fundamentalmente, sobre el nivel de conocimientos, trayectoria profesional, nivel de competencias, intereses y motivaciones del candidato, con le fin de compararlos con los exigidos por el puesto de trabajo, y para contrastarlas con los resultados de las distintas pruebas, si es que se han realizado.La utilización de la entrevista de competencias requiere que el entrevistador formule preguntas sobre hechos específicos del pasado del sujeto; es decir, que se hayan producido en su vida laboral, formativa, familiar, etc., relacionados con las competencias requeridas en el puesto de trabajo. Por ejemplo “cuénteme una situación en la que haya tenido que trabajar estrechamente con una persona difícil en su trabajo”, debiéndose evitar preguntas del tipo “qué piensa sobre...”, “en el caso de encontrarse en la siguiente situación...”, etc.Normalmente, se debe comenzar con preguntas abiertas y generales para, posteriormente, ir formulando otras, cada vez más específicas, hasta que el entrevistador tenga evidencias de que el candidato posee o no las competencias que se están evaluando.Un posible ejemplo de la secuencia que se sigue en este tipo de entrevista podría ser el siguiente:

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P. ¿Cuáles considera que son sus características más representativas en el trabajo?R. ¿ Soy una persona independiente, honesta, cortés y trabajadora.P. ¿Por qué considera que es una persona cortés?R. Bueno, yo creo que soy una persona agradable y amable con la gente.P. Deme un ejemplo de cómo es usted agradable y amable con la gente.R. Mis amigos suelen decir que soy una persona con la que es fácil conversar y que soy amigo de mis amigos. Además en mi trabajo anterior yo estaba en el servicio de atención al cliente y me era fácil tratar con los clientes “difíciles”P. Deme algún ejemplo de alguna vez en que haya tenido que tratar con un cliente “difícil”R. Por ejemplo, en marzo, un cliente llamó maldiciendo a nuestra compañía y diciendo qué íbamos a tener que resarcirle por la pérdidas que pudiera ocasionarle el no llegar a una reunión que tenía ese mismo día en Barcelona. Para tranquilizarle, le ofrecí verificar su reserva al menos tres veces, y pude comprobar que la reserva la habían realizado en otra sucursal y que, además, estaba hecha para la primera hora de la tarde y no de la mañana. Cuando se lo expliqué, se disculpó y me dio las gracias por el trato recibido....

Para que los ejemplos conductuales sean útiles y el entrevistador pueda valorar la competencia, deben ser lo suficientemente detallados. Para obtener estos ejemplos el entrevistador no puede olvidar que:

Un simple ejemplo puede estar reflejando varias competencias. Si el entrevistado se encuentra incómodo con este tipo de entrevista,

se le deberá explicar la importancia de los ejemplos para poder tomar la decisión sobre su adecuación o no al puesto de trabajo.

Tolerar silencios, es preciso estar callado mientras el candidato piensa sus respuestas a las preguntas formuladas, el buscar ejemplos representativos exige un tiempo que el entrevistador tiene que saber proporcionar al candidato y no presionarle.

4. Finalización y despedida

Se pondrá fin a la entrevista cuando:

El candidato se revela claramente como no idóneo para el puesto de trabajo.

El entrevistador considera que ha recogido toda la información que pretendía.

Se poseen todos los elementos de juicio necesario para decidir si el candidato para a una fase posterior del proceso de selección, o para tomar una decisión definitiva sobre su ingreso en la organización.

Antes de terminar, al candidato se le dará un periodo de tiempo para que pueda preguntar por todas las dudas que tenga sobre el puesto, tareas a desempeñar, la organización, etc.

Independientemente del resultado de la entrevista, el entrevistado debe quedar con una excelente imagen de la organización; para ello, se debe emplear la misma cortesía con los candidatos que se consideran adecuados como los que no son adecuados.

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CAPACITACION DE PERSONAL POR COMPETENCIAS

Definición de Formación

Hemos explicado que, debido a los cambios producidos en el mundo del trabajo y, como consecuencia, en el de la gestión empresarial y de la de recursos humanos, las personas han adquirido gran importancia como principal recurso competitivo de las empresas. Podemos recordar aquí las palabras de Le Boterf (1991), cuando afirma que las empresas deberán incorporar cada vez más inteligencia para hacer frente a las exigencias que plantea la necesidad de innovación y flexibilidad.

Ahora bien, en un ambiente competitivo en el que la innovación, la flexibilidad y el cambio son variables fundamentales, es claro que la formación del personal juega un papel no sólo necesario, sino imprescindible, para mantener y mejorar la competitividad de la empresa.

Cuando hablamos de formación, ¿cómo entendemos el concepto?En la bibliografía sobre formación en la empresa, aunque todos los autores destacan, como es lógico, su importancia, son pocos los que, como Buckley y Caple (1991) se aventuran a dar una definición de la misma. Para nosotros, formación es el proceso sistemático y continuo a través del cual se tratan de modificar o desarrollar las competencias y comportamientos de los formandos, a través de distintas acciones formativas, dentro del marco definido por los objetivos y planes estratégicos de la empresa.

Planteamiento sistémico de la formación

Uno de los aspectos que permite llegar a alcanzar el concepto completo de calidad de la información, es utilizar un planteamiento de la función; esto es, considerar la formación desde el punto de vista de la teoría de sistemas.De esta forma, el departamento de formación se considera como un subsistema de otro sistema más amplio, la dirección de recursos humanos, que, por su parte, es otro subsistema del sistema general que es la empresa.El proceso dentro del que se incluye la función de formación, es un planteamiento sistemático sería el siguiente:

1. El sistema general, la empresa, tendrá unas metas que se desean alcanzaren un plazo de tiempo determinado; estas metas serán los objetivos estratégicos de la empresa, del sistema total.

2. Para conseguir alcanzar sus objetivos, la empresa definirá unos planes; esto es, la forma en que se prevé que se podrán alcanzar las metas fijadas en los plazos previstos. En definitiva se habrá elaborado la planificación estratégica del sistema general.

3. La planificación estratégica de la empresa es la base para la definición de los objetivos de recursos humanos; esto es, la meta del subsistema de recursos humanos será conseguir que el sistema general disponga, en todo momento y lugar, de las personas y competencias que necesita para alcanzar sus objetivos en los plazos previstos.

4. Para lograr alcanzar sus objetivos, la dirección de recursos humanos elaborará sus propios planes, la planificación de recursos humanos; es decir, se definirán las formas en que el subsistema alcanzará sus objetivos en los plazos fijados, que no son otros que adquirir, desarrollar, activar y/o inhibir las competencias que precisa el sistema, la empresa, en el nivel, momento y lugar adecuado.

5. La planificación de recursos humanos será el punto de partida para la definición de los objetivos de los distintos subsistemas que compone la dirección de recursos humanos; esto es, de sus distintas unidades funcionales, selección, formación, salud laboral, etc.

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De esta forma, los objetivos de formación, quedarían definidos como las competencias que será preciso adquirir, desarrollar, activar y/o inhibir, a través de acciones formativas, para que el sistema total, la empresa, pueda alcanzar sus objetivos en los plazos fijados.

6. Para conseguir alcanzar sus objetivos en los plazos previstos, el subsistema formación deberá decidir los programas y acciones formativas que deberán llevarse a cabo, determinar los destinatarios de los mismos, las fechas de realización, el presupuesto, etc.; en definitiva, será preciso planificar la formación.

7. Posteriormente, el subsistema formación deberá llevar a la práctica lo que se había planificado; esto es, llega el momento de la implantación de la formación.

8. Es preciso, también, evaluar todo el proceso que se ha seguido. Así será necesario conocer si:

Se han conseguido alcanzar los objetivos del subsistema formación. La consecución de los objetivos formación, en los plazos fijados, ha

contribuido a lograr alcanzar los subsistemas de recursos humanos. La consecución de los objetivos del subsistema formación ha contribuido a

que sistema general, la empresa, haya alcanzado los suyos en los plazos fijados.

Asimismo, la evaluación permitirá conocer, además de la eficacia del subsistema formación, cuál ha sido su eficiencia, así como la satisfacción de los clientes del mismo.

Por tanto el funcionamiento del subsistema formación debe entender dentro del marco definido por el sistema general, la empresa, y por el subsistema de recursos humanos.

Funciones del subsistema de formación

Las funciones básicas de cualquier sistema, se suelen definir como:

1. Recepción de informaciones

Todo sistema, para funcionar, debe recibir una serie de inputs de información o de materias primas. En el caso del departamento de formación, los inputs que se recibirán, serán informativos, tanto internos como externos a la organización:a. Inputs internos. Son las informaciones que el departamento de formación

necesita recibir desde dentro de la organización, para actuar como la eficacia y eficiencia exigidas:

Los perfiles de exigencias de los puestos existentes en la empresa, a partir de los cuales se podrán definir las exigencias de formación de cada uno de ellos. Desde un planteamiento estratégico, se necesitarán tanto los perfiles de los puestos actuales, como los que se prevé que existirán en el futuro, a causa de las modificaciones que sufrirán las funciones y actividades incluidas en los mismos, como consecuencia de la puesta en práctica de los planes estratégicos de la empresa.

Los perfiles de competencias de los trabajadores de la empresa; esto es, las competencias que posee cada una de las personas que conformaran la organización.

La plantilla actual y futura de la empresa, que proporcionará información sobre el número de personas necesarias en cada momento y unidad funcional, en función de la aplicación de los planes estratégicos de la empresa.

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Los resultados de las evaluaciones de rendimiento, informaciones que pueden indicar problemas de eficacia, eficiencia y/o seguridad que pueden ser debidos a carencias formativas de los empleados.

Los resultados de las evaluaciones del potencial, que pueden proporcionar informaciones sobre las necesidades formativas que presentan los empleados cara a posibles promociones o cambios de puesto en su carrera profesional. Estas necesidades de formación, deberán tenerse en cuenta en función de los plazos temporales en que estén previstos los cambios.

Las peticiones directas de directivos y mandos, generalmente referidas a los problemas puntuales que ellos mismos, o sus subordinados, encuentra en el trabajo y que pueden superarse con programas o acciones formativas.

Las peticiones de los trabajadores, bien por que se les consulte directamente, o a través de sus representantes, sobre problemas en su trabajo diario y que se pueden superar con programas o acciones formativas; bien porque sus peticiones hayan sido incluidas en el convenio colectivo de la empresa.

Los resultados de las evaluaciones de riesgo que indicarán las áreas de la empresa y las personas que deberán recibir formación sobre el tema.Asimismo, los informes sobre accidentabilidad permitirán detectar situaciones de inseguridades que se podrán solucionar, en muchas ocasiones, con programas y acciones formativas.Mientras que los resultados de las evaluaciones de riesgo nos permiten actuar de forma proactiva, los de los informes de accidentabilidad indicarán problemas ya existentes que es preciso resolver inmediatamente.

Los resultados de los estudios de clima proporcionan, en muchas ocasiones, informaciones válidas para el departamento de formación que, a partir de las mismas, podrá detectar la existencia de posibles necesidades de formación en determinadas áreas de la empresa. Estas informaciones serán sólo indicaciones indirectas, por lo que será necesario confirmar la existencia o no de necesidades reales de formación.

El presupuesto del que dispone el departamento de formación y que será una variable fundamental a la hora de elaborar los planes y programas formativos.

Los resultados obtenidos a partir de los análisis de necesidades de formación, que proporcionarán información, fundamentalmente, sobre las actualmente existentes en la empresa, o sobre las que se prevé que existirán en un futuro inmediato.

b. Inputs externos. Son las informaciones que llegan al departamento de formación desde fuera de la empresa, y que éste deberá procesar para poder diseñar e implantar programas y acciones formativas eficaces y eficientes. Las más relevantes son las referidas a:

Los centros de formación, tanto públicos como privados que, entre sus actividades, incluyen la impartición de programas y acciones formativas que puedan ser de interés para la empresa.

Las áreas o programas de formación desarrollados por dichos centros, así como la calidad y precio de sus actividades, de forma que rápidamente se pueden tomar decisiones sobre cuál puede ser más adecuado cuando necesiten.

Los monitores de los centros de formación anteriores o que trabajen por su cuenta, con los datos disponibles sobre la calidad y el precio de sus actividades. Es preciso tener en cuenta que una misma acción contratada a un centro determinado puede tener resultados muy diferentes en función del monitor encargado del sistema.

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Los locales en los que se puedan llevar a cabo actividades formativas, incluyendo los medios, salas, etc. disponibles, así como los precios de sus servicios.

2. Procesar las informaciones recibidas

Una vez que se han recibido todas las informaciones, el sistema, en este caso el departamento de formación, deberá procesarlas, lo que permitirá conocer:

a. Las exigencias de formación existentes en la empresa; esto es, las competencias que se van a necesitar y el nivel necesario en cada una de ellas, así como el número de puestos en los que son necesarias dichas competencias, en función de los planes estratégicos de la empresa.

b. Las necesidades de formación existentes en la empresa. Para ello, se trabajará con las informaciones procedentes de distintas fuentes:

La comparación entre las exigencias de formación de los trabajos y los perfiles de competencias de los empleados, permitirán determinar las que es preciso que adquieran, desarrollen, activen y/o inhiban a través de acciones formativas tanto en el momento actual como en el futuro. En suma, esta comparación permitirá conocer las necesidades de formación existentes

Los resultados de las evaluaciones del rendimiento, las peticiones directas de los directivos, mandos y trabajadores, y los informes de accidentabilidad, proporcionarán informaciones valiosas que permitirán conocer necesidades de formación inmediatas.

Los resultados de las evaluaciones del potencial y los planes de carrera facilitarán informaciones que permitirán determinar necesidades de formación a medio y largo plazo.

Los resultados de los análisis de necesidades de formación que se lle-ven a cabo en la empresa, también serán informaciones que permitirán conocer las existentes a corto y medio plazo en la organización.

Todas estas informaciones permitirán al responsable de formación pasar a la toma de decisiones, teniendo en cuenta que las necesidades de formación existentes en la empresa, se podrán organizar en tres grande grupos:

• Necesidades de formación a corto plazo; esto es, las carencias formativas que es preciso superar de forma inmediata para mejorar el rendimiento, la satisfacción y/o la seguridad de los empleados. Estas necesidades se pueden denominar, también inmediatas y se deberán haber superado en un plazo no superior a un año.• Necesidades de formación a medio plazo; es decir, las carencias formativas que se prevé que presentarán los empleados, fundamentalmente, porque se introducirán modificaciones en sus trabajos actuales o porque esté previsto que cambien de trabajo. Son necesidades que, por lo general, será preciso superar en un plazo comprendido entre uno y dos años.• Necesidades de formación a largo plazo; esto es, las que se prevé que presentarán los empleados a causa de los cambios que, por la aplicación de los planes estratégicos de la empresa, se producirán en las funciones y responsabilidades que deberán asumir las personas. Son necesidades que, habitualmente, se deberán superar en un plazo superior a los dos años.

Este planteamiento facilitará el que el departamento de formación pueda adoptar un enfoque proactivo y, como consecuencia, pueda participar de forma significativa en el mantenimiento y aumento de la competitividad de la empresa, en lugar de seguir el sistema tradicional que, por ser meramente reactivo, reduce la formación, como ya hemos dicho, a un simple papel de solución de problemas urgentes ya planteados.

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De igual forma, los responsables de formación deberán procesar todas las informaciones externas recogidas anteriormente.

3. Toma de decisionesUna vez que el departamento de formación ha recibido las informaciones que necesita, y las ha procesado, llega el momento de tomar decisiones. Esta función del sistema, tiene dos fases:

a) Las necesidades de formación se transformarán en los objetivos de formación que se deberán alcanzar con los programas y acciones formativas. En estos momentos, nos encontramos con una de las ventajas que tiene, para la formación, trabajar dentro de un enfoque de competencias; ya sabemos que, en la gestión de recursos humanos facilitaba, por un lado, utilizar un lenguaje común y, por otro, orientar todas las actividades de la empresa hacia los resultados.En formación, las necesidades y las exigencias, anteriormente, se habrán definido en forma de conocimientos y comportamientos que los empleados necesitan adquirir o desarrollar para mejorar la eficacia, la eficiencia y/o la seguridad en su trabajo. Por tanto, los objetivos de los programas y acciones formativas se definirán, también, de la misma forma, por lo que se podrán tomar decisiones mucho más válidas y operativas con respecto a los contenidos de los mismos, así como facilitar su posterior evaluación.

Los programas y acciones formativas deberán incluir la definición de dos tipos de objetivos:

Objetivos de aprendizaje. Son los que en el enfoque clásico, se definen habitualmente, y se refieren a las competencias que los formandos deberán adquirir, desarrollar, activar y/o inhibir con los programas y acciones formativas que se llevan a cabo.

Objetivos operativos. Son los referidos a las consecuencias que las competencias adquiridas, desarrolladas, activadas y/o inhibidas con los programas y acciones formativas deberán tener sobre el rendimiento, la seguridad y/o la satisfacción de los formandos cuando éstos las apliquen a su trabajo diario.Los objetivos operativos se refieren al para qué se llevan a cabo los programas y acciones formativas y, por tanto, serán los que, posteriormente, permitirán evaluar aspectos importantes dentro de la eficacia de la formación, tales como la rentabilidad de la misma. Para definir los objetivos de formación, habrá que tener en cuenta, además de las informaciones disponibles sobre las necesidades, las que se hayan recogido y procesado sobre:

• El presupuesto del que dispone el departamento de formación, que va a delimitar las metas que se podrán definir para cada periodo temporal.• Las informaciones externas sobre costes, calidad, etc., de las acciones y actividades formativas que llevan a cabo consultoras, centros oficiales y profesionales libres.• Las informaciones sobre posibles subvenciones y ayudas a la formación que se pueden recibir de los organismos oficiales y que podrían aumentar el presupuesto disponible y permitirían fijar objetivos más ambiciosos.

b) La planificación de la formación. Una vez definidos los objetivos de formación, es preciso planificar la forma en que se podrán conseguir dichas metas en los plazos previstos; así, será necesario que los responsables de la función definan los programas y acciones formativas que se deberán llevar a cabo, decidir los contenidos de los mismos, las fechas más adecuadas para impartirlos, los asistentes, etc. Cuando se trabaja desde un

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punto de vista estratégico, la planificación de la formación se hace a corto, medio y largo plazo, pudiéndose llegar, de este modo, al verdadero concepto de formación continua, evitando la sucesión de cursos y seminarios impartidos, con poca o ninguna relación entre ellos. Para ello, será preciso decidir:

• Las acciones formativas que será preciso llevar a cabo, determinando si serán presenciales y/o a distancia, si se llevarán a cabo en el aula o en el lugar de trabajo, si serán individuales o en grupo, etc.• Las fechas en que se van a llevar a cabo las distintas actividades formativas, para lo que será necesario tener en cuenta las fechas de apli-cación de las competencias al trabajo, la relación entre los contenidos de las distintas acciones formativas, los periodos punta del trabajo, los periodos de vacaciones en la empresa, etc.• Los asistentes a cada acción formativa, para poder hacer los grupos más adecuados (para aquellas que sean grupales) en función de las competencias previas de los formandos, su lugar geográfico de trabajo, su nivel dentro de la empresa, etc., de forma que se puedan maximizar la eficacia y la eficiencia de cada acción formativa.• Los lugares donde se vayan a llevar a cabo las distintas actividades for-mativas, de forma que se optimicen los costes y la eficacia de las mismas.• Los monitores, internos o externos, que se responsabilizarán de cada acción formativa y que deberán ser elegidos en base a sus conocimientos y experiencia sobre el tema que aborda la acción formativa, sobre la empresa y sobre el sector al que pertenece ésta. En este caso, los monitores internos tienen, sobre los externos, la ventaja de conocer mucho mejor la organización, su cultura y sus peculiaridades. Sin embargo, las personas elegidas, por lo general, no son profesionales de la formación, por lo que suelen aparecer una nueva exigencia y necesidad de formación: formar como formadores a los futuros monitores internos en la preparación de programas, materiales, uso de técnicas de formación, etc.Asimismo, es preciso determinar la remuneración que van a recibir los empleados por su actividad como formadores. En este punto, es preciso resaltar que nunca se debe acudir a los monitores internos, simplemente porque sean «más baratos», sino porque se esté seguro de que su intervención va a mejorar la eficacia y/o la eficiencia de la formación.• Los costes asociados a cada acción formativa. En este apartado, habrá que tener en cuenta que no se puede superar el presupuesto del que se dispone. Por ello, en ocasiones, después de hacer un primer plan, será preciso volver atrás y reajustar algunas de las decisiones que se hayan to-mado anteriormente, para conseguir la concordancia metas / presupuesto. Obviamente, el hecho de gestionar adecuadamente las ayudas y sub-venciones, que hemos comentado anteriormente, permitirá al departamento de formación, conseguir alcanzar unas metas más ambiciosas.• La evaluación de todo el proceso formativo, no sólo la evaluación final de las acciones que se lleven a cabo, con la determinación de los momentos e instrumentos necesarios para llevarla a cabo

Aquí terminaría la fase de planificación de la formación; sin embargo, es preciso seguir desarrollando el modelo, para poder considerar el proceso de formación completo, así como el funcionamiento total del sistema de formación.

4. AcciónUna vez tomadas todas las decisiones anteriores, el siguiente paso, es llevar a la práctica lo decidido, lo planificado en el caso del departamento de formación. En estos momentos, es fundamental:a) Comunicar a todos los empleados que van a participar en algún programa o en alguna acción formativa su inclusión en la misma, informándoles de las razones y los objetivos que se persiguen.

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b) Supervisar todos los programas, materiales y documentaciones, de forma que realmente se correspondan con los objetivos que se desean conseguir con las acciones formativas.Este aspecto, que es importante en la formación presencial, es aún más importante en la formación a distancia, en la que el formando va a trabajar solo, con el apoyo de un tutor, con los materiales que reciba (sean estos escritos, on line, en CD ROM, etc.).Asimismo, en las acciones formativas que se lleven a cabo en el lugar de trabajo habrá que confirmar que el programa formativo que se va a seguir está perfectamente comprendido y preparado por la/s persona/s encargada/s de la formación.c) Confirmar con la antelación suficiente que los empleados convocados a las distintas acciones formativas no van a tener problemas de asistencia a causa de su trabajo, problemas personales, u otros motivos.d) Cuando se inicie cada actividad formativa, habrá que asegurarse de que todos los medios precisos para el óptimo desarrollo de la misma estén dispuestos y en perfectas condiciones de uso.e) Un aspecto que a veces se descuida y que, sin embargo, es básico para el correcto desarrollo de la acción formativa, es la intendencia; esto es, alojamientos de los formandos, comidas, viajes, etc. No se puede dejar que una acción formativa fracase a causa de la mala previsión de estos aspectos.En definitiva, en esta fase es cuando todas las acciones formativas, sean del tipo que sean, se llevan a la práctica.

5. OutputSe refiere al resultado final que obtiene el sistema; en nuestro caso, será la adquisición, desarrollo, activación y/o inhibición de una serie de competencias, como consecuencia de las acciones formativas llevadas a cabo.

6. RetroinformaciónEs la información que recibe el sistema sobre los resultados que se están teniendo con las acciones que se llevan a cabo; esto es, información sobre hasta qué punto los resultados reales se corresponden con los esperados. A partir de esta información, se iniciará un nuevo ciclo de recepción de información, procesamiento de la misma, toma de decisión y acción, con el fin de continuar mejorando la eficacia y la eficiencia del sistema.Las informaciones recogidas con la evaluación de la formación servirán a los responsables de la misma para conocer no sólo hasta qué punto se están consiguiendo los objetivos previstos, sino que serán fundamentales para seguir mejorando constantemente la calidad de todo el proceso formativo.

7. Almacenamiento de la informaciónEsta función del sistema, no se asocia con las restantes de forma secuencial, como ocurre con las otras seis, sino que interactúa con todas ellas.Así, en el caso de la formación, es preciso diseñar un sistema de almacenamiento de la información, que permita disponer, rápidamente, de las referidas a:

• La evolución de las necesidades de formación de la empresa.• La evolución de los objetivos de formación de la empresa.• Las programaciones efectuadas y los resultados obtenidos con las mismas.• Las informaciones sobre las acciones formativas que llevan a cabo los centros oficiales y privados, su calidad y coste.• Las informaciones referidas a los monitores, fechas y lugares de las acciones formativas, asistentes a las mismas, etc.• Los resultados de todos y cada uno de los aspectos incluidos en la evaluación de la formación.Todas estas informaciones deberán ser tenidas en cuenta por los responsables de formación al llevar a cabo la planificación de la misma, ya que será la forma de mejorar constantemente la calidad de sus decisiones.

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Por otro lado, no podemos olvidar que las informaciones recogidas y almacenadas por el departamento de formación son sólo una parte de las que maneja la dirección de recursos humanos que, en su mayoría, también serán útiles para el responsable de la función.

¿Cómo iniciar una capacitación por competencias?

En primer lugar, la empresa debe definir cuáles son las competencias que necesita, luego el grado requerido para los diferentes puestos de la organización. En segundo lugar, se debe hacer un inventario de competencias del personal. En tercer lugar, de la comparación de los pasos anteriores surgirán las necesidades de entrenamiento por competencias.

Rol de Recursos Humanos

o El diseño de la actividad está a cargo de Recursos humanos. Puede contar con un responsable de la capacitación.

o El macrodiseño puede ser definido como la estructura o plan general del curso, que sirve para organizar sus contenidos, sus tiempos y actividades y verificar si responde a los objetivos planteados.

CONTENIDO DE LA SESIÓN

¿Qué temas deben ser trabajados?¿Con qué profundidad?

DURACIÓN

¿Cuál es la cantidad de horas que se dedicará?

¿Con qué periocidad se realizarán los encuentros?

¿En qué momentos del día?

OBJETIVOS

¿Qué serán capaces de hacerDe modo diferente los participantes y tras completar la actividad?

MÉTODOS

¿Cuáles son los métodos y técnicas que nos ayudarán a que los participantes lleguen a aprender las habilidades y conocimientos requeridos?

CRITERIOS DE EVALUACIÓN

Después de la sesión: ¿Cómo verificamos los logros, habilidades o destrezas adquiridos por los participantes?

TRANSFERENCIA DEL APRENDIZAJE

¿Cómo nos aseguramos de que lo que aprendió será aplicado al trabajo?

¿Cómo verificamos sus progresos?

Algunas preguntas orientadoras que siempre se formulan los Expertos son en este tipo de actividades son:

o Promover la confianza y la integración entre los asistentes ¿Cómo piensa Romper el hielo?o ¿Explicitó los logros (objetivos) que esperan que alcancen los participantes

al finalizar el curso?o ¿Está balanceado el tiempo entre lo que el instructor va a presentar y las dinámicas o ejercicios a realizar? o Contenidos y actividades programadas, ¿consideran el nivel de experiencia

y conocimiento actual de los participantes sobre el tema?o Breaks, ¿Son suficientes?o ¿Planificó alguna actividad para ir verificando el progreso?o ¿Cómo finalizará el curso?

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o ¿Cómo son los materiales de apoyo para los participantes?o ¿Están dadas las condiciones físicas y los recursos necesarios?

La evaluación de la eficacia de la formación

La eficacia de la formación se debe analizar desde varios puntos de vista, tratando de conocer hasta qué punto las acciones formativas han contribuido a:• Mejorar la competitividad de la empresa.• Facilitar la adaptación de los recursos humanos a las innovaciones tecnológicas y a los cambios de mercado.• Facilitar el desarrollo profesional y personal de los empleados.• El desarrollo de nuevas actividades económicas por parte de la empresa.

En definitiva, al evaluar la eficacia de la formación, lo que interesa saber es hasta qué punto se han conseguido alcanzar los objetivos de aprendizaje y operativos fijados a los programas y acciones formativas. De esta forma, será preciso atender a los siguientes aspectos:

1. Evaluar el proceso de definición de exigencias y necesidades de formación. Es necesario conocer la forma en que se definen los perfiles de exigencias de los puestos de la empresa y si éstos están actualizados, ya que, en definitiva, son el punto de partida de todo el proceso de formación.Asimismo, habrá que conocer hasta qué punto el sistema de análisis y definición de necesidades de formación existente en la empresa, permite detectar las generadas por los planes estratégicos de la organización. En definitiva, en este caso, se estudiará el proceso seguido para definir las necesidades de formación existentes en la empresa, con el fin de concluir si el mismo ha permitido detectar las realmente existentes para que la organización pueda alcanzar sus objetivos estratégicos, al facilitar el desarrollo profesional y personal de sus empleados, de forma que éstos puedan responder de manera eficaz, eficiente y segura a las exigencias de su trabajo.

2. Evaluar la definición de los objetivos deformación. Se tratará de conocer hasta qué punto los objetivos fijados a los programas y acciones formativas desarrolladas en la empresa, se corresponden con las exigencias y necesidades previamente definidas.Es preciso comprobar que en todos los programas y acciones formativas se han incluido los dos tipos de objetivos anteriormente explicados (de aprendizaje y operativos).

3. Evaluar la satisfacción y el aprendizaje de los asistentes a las acciones formativas. En este caso, lo más habitual, es evaluar la satisfacción de los asistentes a las acciones formativas, de la forma que se ha indicado anteriormente.Asimismo, aunque no es lo habitual, pueden existir situaciones en las que sea conveniente conocer las competencias adquiridas por los asistentes durante las acciones formativas, bien a través de exámenes de conocimientos, pruebas situacionales, etc.

4. Evaluar la transferibilidad de la formación. En este caso, se trata de conocer hasta qué punto las competencias adquiridas, desarrolladas, activadas y/o inhibidas a través de los programas y acciones formativas se han podido aplicar, por los formandos, a su trabajo diario y, como consecuencia de ello, si han mejorado su eficacia, eficiencia y/o seguridad. En definitiva, en este caso se tratarán de evaluar la aplicabilidad y utilidad de los contenidos formativos al trabajo diario de la empresa. Será preciso trabajar tanto a corto como a medio y largo plazo, para conocer no sólo el impacto inmediato de la formación, sino también su estabilidad y mantenimiento en el tiempo.

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Es claro que para hacer esta evaluación se necesita disponer de datos objetivos, aspecto que conlleva partir de los objetivos operativos de formación previamente definidos, ya que de no ser así, sólo se podrá acudir a informaciones subjetivas de los formandos y/o de sus superiores directos, sin ningún dato anterior con el que comparar.Las evaluaciones del rendimiento y del potencial son instrumentos que permiten conocer la transferibilidad de las competencias adquiridas, por los asistentes a programas y acciones formativas, a su trabajo diario.

5. Evaluar la rentabilidad de la formación. En este caso, se trata de conocer la relación entre los costes de formación y los beneficios aportados por la función a los resultados de la empresa, para poder calcular, de esta forma, la relación costos / beneficios.Obviamente, para llevar a cabo esta evaluación, también es preciso disponer de objetivos operativos previamente definidos para los programas y acciones formativas, ya que si no es así, sólo se dispondrá de datos subjetivos que permitirán hacer estimaciones más o menos ajustadas sobre la rentabilidad de la formación.

6. Evaluar el grado de satisfacción de los clientes del departamento de formación. Desde este punto de vista, los programas y acciones formativas, para ser eficaces, no sólo deben conseguir sus objetivos, sino que; también, deberán incidir directamente sobre la satisfacción de los clientes de la función, considerando como clientes a todos los grupos que hemos enumerado anteriormente.

Para conseguir resultados significativos en la evaluación de la eficacia de la formación es preciso, como hemos ido comprobando, contar con datos objetivos referidos a los aspectos en los que la formación deberá incidir.Así, habrá ocasiones en que dichos datos estén ya disponibles, a través de evaluaciones del rendimiento y del potencial, de los informes sobre accidentabilidad, de los informes de ventas, de productividad, etc.Sin embargo, en otras ocasiones, habrá que diseñar cuidadosamente los sistemas de recogida de datos que se utilizarán para poder conocer la eficacia de la formación.

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COACHING EN EL TRABAJO

Definición de Coaching

El coaching es una metodología que basándose en el poder de las preguntas, permite que aquella persona que lo esta Recibiendo (Coachee), descubra y preste atención a aspectos en su forma de pensar, sentir, hablar y actuar que no son obvios y que repercuten de manera muy significativa en su eficiencia a la hora de conseguir resultados.

Origen

El término no es reciente, cuenta con una larga historia. Sus raíces más profundas están en la civilización Griega, en el Derecho y el filosofía política Romana. Antropología – ciencia que se encarga del estudio del hombre.

Muchos pensadores y filósofos se han encargado de profundizar en la razón de ser del comportamiento humano para dar una explicación oportuna del hombre.

Sócrates, decía que no existe el enseñar sino el aprender. Con esa sencillez se describe hoy lo que es metodología del coaching. Sócrates ayudaba a aprender a los demás haciendo preguntas a su interlocutor y dejando que encuentre la respuesta por sí mismo. El coachee no aprende del coach, sino de se mismo estimulado por éste. El diálogo lo que busca no es otra cosa que ayudar a conocernos mejor, así como nuestras posibilidades de desarrollo personal y profesional. Nos ayuda a comprender quienes somos y que queremos ser y luego, a adquirir las habilidades necesarias para llegar a serlo.

Competencias del Coach y del Coachee

Coach:

o Credibilidado Integridado Con experienciao Sinceridado Benevolencia

Coachee:

o Buena disposición de partidao Actitud humildeo Esfuerzo constante y sincero por mejorar

Etapas del Coaching en el Trabajo

Las siguientes etapas proporcionan un programa de trabajo para los coachees en el marco empresarial, y les proporciona una serie de directrices para el desarrollo de su gestión desde la primera reunión con la dirección de la compañía hasta la sesión de feedback final pasando por las sesiones semanales.

Primer Paso. Reunión con la direcciónEn general, cuando una organización asigna un coach interno o contrata a un tutor ejecutivo externo, sabe perfectamente a qué individuo o individuos quiere

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destinar las sesiones de coaching. Con frecuencia, a causa de la actitud vacilante de la organización respecto al coaching o de la escasa prioridad que le concede, la asignación inicial de un tutor suele realizarse en el contexto del “coaching de remedio” o coaching para las técnicas.

Veamos algunas directrices que debería tener en cuenta el coach cuando se reúne con la dirección de la compañía:

1. Establecer la función y el status del coaching en la organización (éxitos, fracasos y planes futuros para rehabilitar la imagen de esta disciplina).

2. Determinar la agenda y los desafíos de la organización con el fin de situar al coachee en un contexto más amplio. Por ejemplo, ¿qué retos tiene que afrontar la empresa?. ¿Por qué esta persona en concreto y qué impulsó a contratar a un coach? ¿Qué sabe de coaching el pupilo potencial? ¿Solicitó voluntariamente el coaching o simplemente se le ha asignado un tutor?

3. Establecer las competencias personales, técnicas y de liderazgo necesarias para el éxito del ejecutivo.

4. Determinar si la organización posee los recursos necesarios para respaldar un programa de coaching.

Una vez establecido el contexto del rol de coaching, es fundamental para el tutor comentar y clarificar la logística de su intervención. Así, por ejemplo, debería formular las siguientes preguntas:

1. ¿Se reunirá el coach con su pupilo antes de la primera sesión formal de coaching? ¿Se celebrarán en la compañía todas las sesiones? ¿Con qué frecuencia? ¿Cuál es el marco temporal inicial de la intervención de coaching? ¿Qué periodo se ha establecido para su revisión? ¿Qué se ha decidido en relación con las sesiones anuladas?

2. ¿Cuál es la naturaleza del proceso de evaluación? ¿Cómo se medirán los progresos?

3. ¿Existen medidas de feedback? ¿Cuál es la naturaleza exacta de los informes a la dirección? ¿Quién tendrá acceso a estos informes? ¿Incidirán de algún modo en la carrera profesional del ejecutivo (ascensos, reconocimiento de su rendimiento, etc.)? ¿Cuál será la frecuencia de las reuniones de feedback de la dirección? ¿Participarán otros miembros de la organización (personal de recursos humanos, etc.)? ¿Cuáles son los límites a la confidencialidad?

4. ¿Cuáles son las condiciones de pago? ¿Tiene algún derecho a reembolso la organización si se siente insatisfecha con los resultados obtenidos por el coach? ¿Tiene que aportar una garantía el tutor?

Segundo Paso. Reunión inicial individual con el pupiloLa reunión individual con el coachee antes de las sesiones formales de coaching es esencial por varias razones. Primero, permite al coach establecer una relación de comunicación en una situación casual, no amenazante. Segundo, proporciona información sobre la naturaleza del coaching, sus implicaciones y las funciones que deben desempeñar el tutor y el pupilo para disipar una buena parte de la ansiedad del ejecutivo acerca del coaching. Tercero, el tutor puede establecer si el ejecutivo esta de acuerdo con la dirección respecto a la necesidad de realizar una intervención de coaching y las áreas o cuestiones que deberían abordarse. Y, por último, a pesar de las manifestaciones en contra de la dirección, si una organización no tiene una cultura de coaching preexistente, es posible que los pupilos estén mal informados sobre el significado del coaching y por qué les ha sido recomendado. La reunión individual con el pupilo da la oportunidad al tutor de poner de relieve el aspecto de “potenciación del rendimiento” del coaching para que aquél no lo considere simple y llanamente como una intervención de “remedio” para un caso de déficit de rendimiento.

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Tercer Paso. Primera sesión de coachingLa primera sesión formal de coaching suele implicar una cierta evaluación. Independientemente del tipo de evaluación de que se trate, no es infrecuente que el ejecutivo muestre una cierta aprensión. La experiencia demuestra que el hecho de sentirse evaluado, cualquiera que sea su formato, puede provocar ansiedad y hostilidad en algunos pupilos.

Cuarto paso. Segunda sesión de coaching1. Facilitar feedback. En la segunda sesión de coaching, el tutor facilita feedback acerca de la evaluación. Aunque existen directrices generales para proporcionar feedback de un modo satisfactorio, a la hora de facilitar feedback a los ejecutivos siempre se plantean cuestiones específicas. La investigación sugiere que las personas que casi nunca fracasan tienden a adoptar una actitud más defensiva ante la crítica, lo cual, unido a la inclinación de muchos ejecutivos a obtener elevadas puntuaciones en dominio y control pone de manifiesto la importancia de presentar el feedback de tal forma que genere aceptación y compromiso con el cambio.

2. El contrato de coaching. En nuestro trabajo de coaching hemos descubierto la utilidad de redactar un contrato de coaching con los pupilos. Dicho acuerdo clarifica las funciones del coach y del pupilo, supeditando el éxito de la intervención al compromiso de este último. Siempre se puede utilizar en caso de que el ejecutivo pierda ritmo, descuide aplicar las estrategias acordadas o incumpla su compromiso. En tal caso, el tutor tiene derecho a recordarle los términos del contrato. Entre las áreas que suelen incluirse en el contrato de coaching, que firman el tutor y el pupilo, figuran las siguientes:• compromiso del coach y objetivos generales;• compromiso del coachee;• límites, de haberlos, a la confidencialidad de las sesiones;• procedimientos de cancelación;• duración y condiciones de rescisión;• actas de registro y otros documentos.

3. Obtener el compromiso sobre la cuestión o cuestiones. En esta sesión es importante obtener un acuerdo lo más amplio posible sobre la cuestión o cuestiones en las que se trabajará en las ulteriores sesiones. Esta sesión también constituye el momento ideal para que el coach examine cualquier oposición por parte del pupilo.

Quinto paso. Sesiones semanales de coachingDependiendo del período acordado para la asignación de coaching, se puede dedicar distintas cantidades de tiempo a las cuestiones siguientes:

Identificación, examen y desafío de creencias auto limitadoras. Dichas creencias pueden tener una gran incidencia en el rendimiento actual del ejecutivo o afectar negativamente al resultado del coaching. Durante la etapa de evaluación nos parece muy útil pedir a los pupilos que se puntúen a sí mismos en una lista de creencias auto restrictivas, tales como “la gente no está interesada en conocerme mejor” o “nadie me escucha cuando hablo”. Se puede utilizar para abrir una discusión sobre la capacidad de autorrealización o auto sabotaje de las pautas de pensamiento distorsionadas.

Examen de valores, visión y finalidad. La clarificación de los valores, la visión y la finalidad son fundamentales para establecer objetivos estratégicos y asequibles. Hasta cierto punto, el tipo de coaching dictaminará el grado de énfasis y exploración en estas áreas. El coaching para las técnicas, por ejemplo, puede implicar una menor discusión de la finalidad y la visión del coaching para el desarrollo. Lo importante es que los

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objetivos establecidos en las sesiones de coaching estén en armonía con los valores y la visión del ejecutivo, y que sea posible aislar y abordar cualquier conflicto entre sus metas personales y las de la organización.

Establecimiento de objetivos. El coach y el ejecutivo trabajan juntos para determinar lo que quieren conseguir mediante la alianza de coaching. Aunque los objetivos generales casi siempre se designan en las primeras etapas de la conversación de coaching (a veces los establece la dirección antes de dicha conversación), lo importante es que sean específicos, desafiantes, limitados en el tiempo y evaluables, y que incorporen un mecanismo de feedback. Luego, el tutor y el pupilo examinan los obstáculos potenciales a la consecución de tales objetivos y las posibles soluciones de brainstorming que permitan superar o reconducir dichos inconvenientes.

Desarrollo de un plan de acción. Una vez alcanzado un consenso sobre los objetivos y las estrategias para superar los obstáculos, el coach y el coachee diseñan un plan de acción para hacerlos realidad.

Continuidad regular de las sesiones de coaching. La regularidad de las sesiones de coaching está en función, hasta cierto punto, del tipo de coaching que se este realizando. El coaching para las técnicas, por ejemplo, tiende a ser más satisfactorio si las sesiones se programan semanalmente, sobre todo durante la etapa inicial. Al principio, el pupilo necesita apoyo del tutor para desarrollar nuevos comportamientos, y luego, el tutor le proporciona feedback y respaldo mientras pone en práctica estas nuevas técnicas. Hemos advertido que, independientemente del tipo de coaching, en la primera fase de la relación, las sesiones semanales son más productivas. Ni que decir tiene que todo dependerá de la disponibilidad del ejecutivo, y que el coach tiene que mostrarse flexible a la hora de programar las sesiones. La primera etapa se puede prolongar durante varias semanas dependiendo de los objetivos y del plan de acción acordados. En tal caso, las sesiones de coaching se pueden planificar quincenalmente, pasando a mensualmente cuando los nuevos comportamientos estén firmemente arrai-gados. Cuando las sesiones de coaching son menos frecuentes, la función del tutor consiste en apoyar constantemente al pupilo y proporcionarle una plataforma para discutir las cuestiones que se puedan plantear.

Sexto paso. Feedback de la direcciónLa logística de facilitar feedback a la dirección debería establecerse durante el primer o segundo contacto con la organización. Algunos tutores prefieren presentar un informe sólo sobre cuestiones generales, respecto a sus pupilos, manteniendo estricta confidencialidad de lo tratado en las sesiones individuales, mientras otros sólo informan del progreso general del coachee, como, por ejemplo, si el ejecutivo cumple o no las citas y mantiene una actitud comprometida con el proceso, en fin, sólo presentan informes a la dirección después de que su pupilo les haya dado su visto bueno.Como tutores ejecutivos estamos convencidos de que siempre que exista “doble agencia” (el cliente que paga la factura y el coachee), la confidencialidad tenderá a plantear ciertos problemas de carácter ético. No existen normas rígidas respecto a la naturaleza y el grado de feedback que el tutor debería proporcionar a la dirección. Básicamente, el coach tiene que equilibrar las exigencias de la organización y los derechos de confidencialidad del pupilo. En algunos aspectos, esto puede ser una cuestión de semántica. Por ejemplo, en lugar de declarar que un ejecutivo “carecía de cualidades de liderazgo”, el tutor podría decir que el objetivo del pupilo consistía en “desarrollar y potenciar sus competencias de liderazgo”.

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Factores de éxito para el Coaching:

o Confianzao Compromisoo Sinceridad

Errores mas comunes del coach:

o Pretender dirigir.o Comparar a las personas asesoradas.o No asumir él mismo las habilidades directivas que propone. o Interrumpir reiteradamente.o La impaciencia para conseguir mejoras.o La falta de discreción.o Crear dependencias desmedidas.o Arrogancia.

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PSICOLOGIA ORGANIZACIONALLECTURAS

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QUE PUEDE HACER LA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL POR SU EMPRESA

Por Eduardo Press

http://www.sht.com.ar/archivo/temas/psicologia.htm

EL ELEFANTE Y LOS CINCO CIEGOS

Eran cinco ciegos. A cada uno se le pidió que hiciera la descripción de un elefante, del cual estaban tomados, respectivamente, de una de sus partes.

El primero de ellos, que estaba agarrado a la trompa, dijo que el elefante era "largo y grueso, flexible, arrugado, y hasta cierto punto, creo... hmmm, es capaz de manipular el mundo que lo rodea".

El segundo exclamó rápidamente:

"– ¡No estoy de acuerdo!", mientras recorría las orejas, "...es terso, no es arrugado, muy delgado, para nada grueso, y además aletea con el viento".

"– ¡¿Cómo decís eso?!", preguntaba el tercero, tocando una pata, "el elefante es un animal grueso y redondo. Pesado y arrugado. No hay viento que pueda moverlo".

"– No seas tonto", dijo el cuarto ciego apoyado en el extenso costado, "es grande como una casa y ancho como una pared".

"– ¡Están todos absolutamente equivocados! ", gritaba ofuscado el quinto ciego, asido a la cola, "el elefante es flexible y ahusado. No es de gran tamaño y aunque se mueve con facilidad, no parece que tenga un propósito definido".

Los cinco ciegos discutieron todo el día, sin ponerse de acuerdo, y cada uno se fue a su casa pensando en lo estúpidos que son los otros.

El problema

En los seminarios y conferencias en los que relato este cuento, es común que rápidamente los participantes asocien el argumento con lo que sucede en sus empresas.

En nuestro medio, lo más habitual es que cuando se perciben problemas en los que están involucradas personas, se aborden y manejen por separado, como acontecimientos aislados. En cierto sentido los problemas se ven como "locales", como en el cuento, cada uno asido a su parte. Y muchas veces las conclusiones son las mismas que las del relato. Los demás son estúpidos (ineptos, irresponsables, mal preparados, desinformados, lentos, raros, distintos) y no se dan cuenta "cómo realmente son las cosas".

La Psicología Organizacional Sistémica

Esta manera de mirar a las organizaciones, que se alimenta de la teoría y la práctica basadas en el pensamiento sistémico, nos ofrece un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas, desarrollados en los últimos cincuenta años, para que los patrones de conductas se puedan recortar con más facilidad, para poder intervenir, perturbarlos y que se modifiquen.

Con la Psicología Organizacional Sistémica realizamos el diagnóstico o evaluación, el diseño de la intervención para el cambio, la redefinición de las relaciones, la implementación de las estrategias de cambio.

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Desde esta perspectiva, los profesionales que somos convocados como consultores externos y los propios directivos de las empresas, podemos ser más eficaces en la tarea de ayudar a las organizaciones a encontrar soluciones más efectivas y duraderas para sus problemas, en vez de hacerlo "caso por caso".

La empresa como sistema

Las empresas están organizadas en áreas o sectores: dirección, producción, ventas, atención al cliente, recursos humanos, administración, etc. Cada área tiene su objetivo, su población, función y cultura distintivos, y cada una depende en mayor o menor medida de las otras para lograr un buen desempeño general de la empresa.

Cada área a su vez, se relaciona con la totalidad de la empresa, así cada una de ellas contribuye a adoptar lo que define o caracteriza a la empresa.

La palabra sistema deriva del verbo griego sunistánai, que originalmente significaba "causar una unión". Como sugiere este significado, la estructura de un sistema incluye la percepción unificadora del observador.

El definir a la empresa como sistema es una decisión de aquél que define. Hall y Fagen dicen que "sistema es un conjunto de elementos con sus propiedades y sus relaciones, que los mantienen unidos". Una vez definido el sistema, podemos definir todo conjunto integrado por algunos de los componentes y sus mutuas propiedades y relaciones, como subsistema.

En cada organización que definimos como sistema, podemos delimitar sectores que llamamos subsistemas: subsistema humano (quiénes son), subsistema de trabajo (cómo se hace), subsistema de administración (cómo se asignan los recursos), y el subsistema de información (cómo se manejan los datos).

Estos subsistemas y sus acciones están vinculados por tramas invisibles de sucesos interrelacionados, que a menudo demoran un tiempo (a veces años) en mostrar sus efectos recíprocos. Esto hace que muchas veces sea difícil identificar cuál aspecto es causa y cuál efecto. Como nosotros mismos somos parte de esos vínculos, se hace más difícil ver el todo como un patrón de conductas.

Al contrario, solemos ver fragmentos de conducta, como fotografías instantáneas, como partes aisladas del sistema, y muchas veces no entendemos cómo es que se mantienen problemas que hasta producen serias complicaciones y generan malestar. Aun así no podemos encontrar la manera de hacer un cambio.

Así, la perspectiva sistémica pone el énfasis en totalidades y en la interacción entre las partes y no en cada una por separado. Esto requiere que la empresa sea receptiva y responda a los cambios externos.

Actualmente las empresas actúan en un escenario de cambio casi permanente de las necesidades, en relación a productos y servicios, expectativas de los clientes, que surgen de cambios en las tendencias políticas, sociales, económicas y tecnológicas. Por eso es tan importante que las empresas puedan recoger información externa, reelaborarla en una retroalimentación y mantenerse flexibles para seguir siendo competitivas, viables y poder sobrevivir.

¿Qué puede hacer la Psicología Organizacional por su empresa?

Las personas que viven en las serranías de la provincia de Córdoba (Argentina), a diferencia de los otros, conocen muy bien el patrón de conducta de sus arroyos serranos. Un día se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas se agitan y llueve. Luego después de la tormenta el agua desagotará en los arroyos altos de las sierras a kilómetros de distancia y al día siguiente el cielo estará despejado. A las horas de haber terminado la lluvia, el agua de las sierras baja con fuerza y velocidad crecientes, llevando y cubriendo todo lo que encuentra a su paso. Horas después el agua desaparece y vuelven las apacibles playitas. En ese momento, y no antes, los chicos del lugar bajan a las playas.

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Todos estos elementos están conectados dentro del mismo patrón. Cada cual influye sobre el resto, y la influencia habitualmente no es visible. Solo se comprende el sistema "lluvias cordobesas" viéndolo en su totalidad, no en cada elemento individual.

Este enfoque cambia nuestras creencias y percepciones en muchas áreas. El liderazgo es examinado en sus aspectos relacionales y, por ejemplo, las cuestiones éticas y morales se han transformado en elementos clave de las relaciones con el personal, los proveedores y los clientes. En la motivación se está dando un pasaje desde las recompensas externas hacia motivadores que nacen del trabajo mismo.

Esto implica un cambio de hábitos: de pensar en tareas, se empieza a pensar en procesos. Las personas en las empresas se van tornando expertos en construir relaciones. Van a ser necesarias mayores destrezas para escucharnos y comunicarnos, para actuar en grupo, porque estos son los talentos útiles para establecer relaciones. La era del individuo aislado se va reemplazando por la del trabajador en equipo.

¿Cómo se proyecta este enfoque en la vida de las empresas?

Alentando la participación. La naturaleza participativa de la realidad ha enfocado la atención en las relaciones. Los directivos de empresas e instituciones pueden ahora ser más conscientes de que tienen personas trabajando para ellos; que el trabajo se hace mediante seres humanos como ellos, cada uno con fuertes deseos de reconocimiento y participación. Cuanto mayor sea el sentimiento de pertenecer a la organización, tanto mayor será el rendimiento. El liderazgo también toma un sesgo relacional, es siempre dependiente del contexto, y el contexto es establecido por las relaciones que valoramos. No podemos esperar influir sobre ninguna situación sin respetar la compleja red de personas que contribuyen a nuestras organizaciones. El movimiento de los sistemas es mantenido en armonía por medio de la autorreferencia. En lugar de girar en círculos hacia diversas direcciones, cada parte del sistema deberá mantenerse consistente consigo misma y con todas las partes del sistema al tiempo que éste cambia; es una profunda relación entre la actividad individual y el todo.

También de este enfoque nos surgen algunas preguntas cuyas respuestas merecen otros espacios. ¿Es esta manera de mirar una moda que pasará?, ¿está basada en principios democráticos, entonces no es transferible a otras culturas?, ¿es una forma sofisticada para manipular obreros?, ¿o es de un orden distinto?

La Psicología Organizacional Sistémica en la práctica

Para los profesionales especializados en resolución de problemas, sea que actúen como consultores internos o externos, es bueno comenzar el trabajo haciendo básicamente seis preguntas. Las respuestas nos van a brindar una clara descripción de las relaciones dentro del sistema, de cuáles fueron los intentos para resolverlo (intervenciones que, en general, refuerzan la situación problemática), y nos van a dar los elementos para establecer una estrategia de cambio y su implementación.

¿cuál es el problema? ¿qué hicieron hasta ahora para resolverlo? ¿cuál es mi papel, yo protagonista, en el sostenimiento del problema? ¿cómo se vería el problema desde el punto de vista de cada uno de los otros? ¿qué esperan de la intervención de un consultor? ¿qué están dispuestos a hacer para resolver el problema?

Metodología de resolución de problemas desde la perspectiva de la psicología organizacional sistémica

1. La gente consulta molesta por alguna situación. Eso es lo que tomamos, antes de precipitarnos en la búsqueda de raíces más profundas. En general en las empresas e instituciones los problemas son una expresión de insatisfacción o desacuerdo con una interacción, un procedimiento, un producto o un servicio. Alguien no está contento con algún otro.

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2. Consideramos los problemas como situaciones difíciles de llevar entre personas, es decir, un problema relacional.

3. Tomamos estos problemas como una resultante de las dificultades cotidianas, incluyendo las situaciones de cambio, que no fueron manejadas oportuna y adecuadamente.

4. Existen cambios naturales evolutivos en la vida de las empresas, crecimientos o reducciones, desplazamientos de personal (ascensos, despidos, traslados, retiros), asociaciones con otras empresas, fluctuaciones en el volumen de clientes. Muchas empresas se arreglan más o menos bien para manejar este tipo de cambios. Ahora bien, como estas situaciones requieren también cambios en las relaciones interpersonales, pueden fácilmente ser mal manejadas.

5. Hay dos maneras en que se desarrollan los problemas. La gente trata una dificultad común como "un problema", o la gente trata una dificultad común como si no fuera un problema.

6. Partimos del supuesto de que una vez que una dificultad está definida como un problema, el sostenimiento del mismo resulta de la creación de un circuito de conductas que tratan de resolver dicha dificultad. Se trata de dar una solución a la dificultad original que sólo la intensifica.

7. Para que un problema se resuelva es necesaria una modificación en las pautas de conducta que lo sostienen, que si bien están a la mano, la mayoría de las veces no puede hacerse por iniciativa propia.

8. Promovemos un cambio que dé resultados, aunque al principio nuestra solución resulte algo ilógica.

9. "Pensar globalmente, actuar localmente" (tocar la pata del elefante, o la oreja, o la cola y pensar en el elefante). Los cambios en pequeños lugares crean cambios en los grandes sistemas, porque conviven en la totalidad. Es legítimo trabajar con el sistema en cualquier lugar donde se manifieste, porque las conexiones no visibles crearán efectos a distancia, en lugares que jamás hemos pensado.

10. Sostenemos que el cambio se efectúa más fácilmente si el método para llevarlo a cabo es razonablemente más corto y con pautas claramente establecidas. Nuestro concepto es el de "no irnos por las ramas". Cuando se experimenta un cambio, aunque sea pequeño, la experiencia va llevando hacia nuevos cambios.

11. Nuestra aproximación es pragmática. Nuestras observaciones y señalamientos se basan en la observación y participación directa de QUÉ es lo que pasa, CÓMO persiste, y CÓMO se cambia esa situación. 

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MARKETING EN EL PERFIL DE LIDER TRANSFORMACIONAL

Por Geovanny Espinoza Gálvezhttp://www.gestiopolis.com/canales7/ger/liderazgo-transformacional.htm

En la siguiente descripción, no pretendo ser exhaustivo con respecto a sus características, pero sí haremos énfasis en las principales actitudes que deben tener los dirigentes cuyo objetivo es tener el calificativo de transformacional.

 1.       El líder transformacional tiene un conocimiento muy claro de sí mismo, que le ayude a comprender sus propias motivaciones, además de entender cómo su manera de actuar impacta en la conducta de los demás; de esta manera podrá provocar el cambio planeado en su organización.  2.       El líder transformacional vive una fuerte coherencia y adaptabilidad. Esto conlleva a que siempre procure una armonía entre lo que piensa, dice y hace, sin dejar de modificar su conducta, cuando sea necesario para su organización. También debe ser lo suficientemente flexible para adaptarse y, si es necesario, romper sus propios paradigmas que no le permiten transformar a su empresa.  3.       El líder transformacional tiene como norma de conducta aprender por cuenta propia al igual que administrarse a sí mismo. La actualización de sus conocimientos se lleva a cabo siendo proactivo, buscando siempre la aplicación racional y práctica en todo lo que aprende para que su organización se vaya transformando y alcanzando mejores niveles de competitividad. Esta actitud lo lleva a auto comprometerse con disciplina.  4.       El líder transformacional reconoce los esfuerzos en torno a la mejora continua; está atento y le da relevancia a la medición y al uso de estándares para poder verificar el compromiso con el mejoramiento constante.  5.       El líder transformacional tiene una gran capacidad para reforzar conductas aprendidas; desarrolla una gran habilidad para reconocer y premiar conductas de sus colaboradores que se relacionan con los aprendizajes deseados o esperados a fin de que se repitan y combinen para el logro de metas o resultados; y aúna lo anterior a la motivación, desarrollo y retención del recurso humano.  6.       El líder transformacional desarrolla una gran habilidad de experimentación. Esto implica incursionar en nuevas formas de trabajar; con fía en la gente para que experimenten y exploren nuevas alternativas para su institución.  7.       El líder transformacional vive una cultura de innovación y flexibilidad. Esto implica un uso intenso del pensamiento lateral, aceptando ideas que rompen con esquemas comúnmente aceptados; también acepta libremente ideas creativas para solucionar problemas, aunque ello conlleve cambiar modelos mentales.  8.       El líder transformacional es visionario. Por vivir en un mundo de constantes cambios, el éxito profesional y el de las organizaciones depende, ahora más que nunca, de la habilidad de anticipar estos cambios. Por otra parte, se requiere que sean los hombres rectos quienes impriman a estos cambios la dirección debida. Las personalidades con visión saben percibir los rasgos fundamentales del proceso de evolución que vive la sociedad e identifican las acciones que es oportuno emprender.  9.       El líder transformacional tiene prudencia y audacia en la toma de decisiones. Se es prudente, cuando la toma de decisión es precedida por las conductas necesarias; cuando es fruto de un juicio que ha tomado en cuenta las circunstancias más importantes; y cuando se decide algo que es posible llevar a cabo.  

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10.   El líder transformacional tiene sensibilidad para tratar a los demás reconociendo en ellos su dignidad personal. Este cambio de mentalidad ha puesto de relieve la importancia que tendrá a desarrollar auténticas relaciones interpersonales.   Cuando el líder hace de este decálogo su manera de dirigir y administrar, logra un compromiso de aprendizaje y mejoramiento continuo hacia la competitividad de toda su gente. La gente aprende, cuando su líder: es capaz de involucrarla en la definición de la visión de su equipo. motiva y anima para que surjan acciones o alternativas para mejorar. acepta que el personal desarrolle habilidades para administrar sus propios conflictos. es capaz de vender la idea de que el cambio vale la pena. es capaz de modificar sus hábitos para mejorar. es coherente, lo cual le da credibilidad y confianza. es capaz de ser visionario. actúa con prudencia ante los retos. respeta la dignidad de todos los que laboran en la organización.

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EL CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Por Diego Hidalgohttp://www.degerencia.com/articulos.php?artid=661

Las organizaciones se encuentran en un entorno turbulento donde la única constante es el cambio, lo que las obliga a transformarse internamente para poder adaptarse de la mejor manera a dichos cambios. Ciertamente, la globalización, entendida como el proceso de apertura de mercados nacionales, de alguna manera “obliga” a que las empresas se adapten a las nuevas condiciones competitivas para poder sobrevivir. Más aún, la tendencia a formalizar la planificación estratégica, implica la necesidad de adaptar la organización a la estrategia. Sin embargo, el cambio de la cultura organizacional puede ser un proceso difícil y complejo, que requiere la participación activa de los directivos para que los trabajadores acojan el proceso como algo natural.

Antes de entender cuál es la participación de los directivos, y la respuesta de los trabajadores en este proceso, es necesario establecer en qué consiste la cultura organizacional, sus características y su desarrollo. David, 159 menciona que “la cultura de la organización se puede definir como un patrón de conducta desarrollado por una organización conforme va aprendiendo a enfrentar sus problemas de adaptación al exterior e integración interior.” Por su parte, Robbins, 74 expone que “la cultura es un sistema de significado compartido que determina, en alto grado, cómo actúan los empleados. Este último autor presenta una lista de las características de la cultura organizacional, las cuales se señalan a continuación:

1. Identidad de los miembros.2. Énfasis de grupo.3. Enfoque en la gente.4. Integración de la unidad.5. Control.6. Tolerancia al riesgo.7. Criterios de recompensa.8. Tolerancia al conflicto.9. Orientación medios – fines.10. Enfoque de sistema abierto.

Ahora bien, es importante destacar el hecho de que la cultura se va desarrollando a partir del sistema de valores y el sistema de creencias de sus líderes. Como menciona David, 74: “La cultura de la organización refleja la visión o misión de los fundadores de la misma. Los fundadores establecen la cultura temprana al proyectar una imagen de lo que debe ser la organización.” Esto es lo que ha sucedido en muchas empresas cuya fortaleza reside en sus recursos humanos, como es el caso de la IBM. Thomas Watson, su fundador, creó reglas conservadoras que en el transcurso del tiempo permitiría que esta empresa desarrolle una cultura fuerte. La cultura también se va organizando por la interacción de todos sus miembros hasta formar un sistema complejo, caótico. De esta manera, se crean paradigmas con los cuales la gente se siente segura.

A pesar de que los paradigmas crean una aparente estabilidad (status quo), la cultura organizacional se ve expuesta inevitablemente a un proceso de adaptación dinámico. De acuerdo a la “teoría del caos”, los sistemas complejos se ven expuestos a entropía, lo que hace que para llegar nuevamente al equilibrio, estos sistemas se auto organicen. Por otra parte, Darwin, en su “teoría de la evolución de las especies” expuso que los organismos que se adaptan a los cambios del ambiente son los que sobreviven. Si relacionamos estas teorías al contexto organizacional, se podría decir que aquellas empresas que son más flexibles para modificar su cultura organizacional, van a tener más ventajas competitivas que aquellas que no lo son. En efecto, “el diseño de las organizaciones del futuro implica la habilidad para desarrollar e integrar el pensamiento, la acción y la planificación por medio de escenarios que se deben comparar con las condiciones reales. Esto es el diálogo estratégico. La mayor ventaja competitiva en el futuro será de aquellas empresas que pueden aprender más rápidamente.” (Barba, 54)Las presiones para el cambio sobre las que la cultura organizacional se ve expuesta actualmente son de

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diversa índole. Responden a las nuevas corrientes de pensamiento sobre la administración de empresas en la “era digital”. Una de estas presiones es la necesidad de readecuar la organización para implementar tecnologías de la información, TICs. Otra presión para el cambio es la reestructuración de la empresa que permita el trabajo por procesos y por centros de costos. Finalmente, es importante el enfoque a la calidad que debe existir en la organización. Sobre este último punto, Gaither y Frazier, 630 enfatizan que uno de los factores por el que las empresas pueden lograr calidad para convertirse en una compañía de clase mundial es desarrollar una cultura de calidad en la organización.

Una vez que se tiene claro cuál es el nuevo entorno en el que se desarrollan los negocios, y cuáles son los cambios que se deben realizar en la cultura organizacional, es el Consejo de Administración el Ente que debe tomar a su cargo la responsabilidad del proceso de cambio, debido a que es una decisión trascendental para la empresa. Para esto, podría contratar una consultoría externa para realizar un análisis de clima laboral para evaluar la factibilidad de este proceso. Robbinson, 413 señala que “se debería realizar una auditoria cultural para valorar la cultura actual, realizar una comparación de la misma con la que se desea, y evaluar la brecha para identificar cuáles son los elementos culturales que se necesitan cambiar específicamente.”

Una vez que el Consejo de Administración conozca cuál es la situación de la cultura organizacional en la empresa, deberá tomar una decisión crítica: contratar un nuevo Director Ejecutivo. De acuerdo a Robbinson, 414: “El nuevo Director General Ejecutivo puede ofrecer un nuevo modelo de funciones y nuevas normas de comportamiento. Sin embargo, este ejecutivo necesita introducir muy pronto su nueva visión de la organización y cubrir los puestos clave en la administración con individuos que sean leales a esta visión.” En efecto, esta fue la clave del éxito de Lee Iacocca, el CEO de Chrysler, quien pudo sacar a esta empresa de la crisis en la que se encontraba. Sin embargo, no siempre los nuevos líderes van a ser los más queridos en sus empresas debido a los cambios drásticos que realizan. Este es el caso de Jack Wells, el CEO de General Elecric, quien en un intento por reestructurar la empresa despidió a más de 100,000 personas, pero al final, convirtió a GE en líder mundial.

Sin duda, la capacidad de tomar decisiones es una de las características que debe tener el nuevo líder. De acuerdo a David, 256: “existen infinidad de técnicas que sirven para modificar la cultura de la organización, incluyendo el reclutamiento, la capacitación, las transferencias, las promociones, la reestructuración del diseño de la organización, los modelos de papeles y el refuerzo positivo.” En empresas en donde su cultura está bien arraigada con los trabajadores, va a existir más resistencia al cambio. Como se mencionó anteriormente, IBM es una empresa de este tipo, en donde el proceso de cambio ha tomado más de 20 años. Es por ello que en estas organizaciones “los estrategas deben luchar por conservar, reforzar y aprovechar ciertos aspectos de la cultura existente que respaldan las nuevas estrategias propuestas. Se deben identificar y alterar los aspectos de la cultura existente que sean antagónicas a la estrategia propuesta.” (David, 256)

Una técnica que pueden usar los gerentes para promover el cambio en la cultura es promover el conflicto: “buscar el desequilibrio persistente, promover el cambio y el aprendizaje de la organización por medio del desequilibrio.” (Barba, 53) Además, como sugiere Robbinson, 579: “La evidencia muestra que hay situaciones en las que un incremento en el conflicto resulta constructivo… Los individuos que desafían el status quo sugieren ideas innovadoras, ofrecen opiniones divergentes, y muestran pensamientos originales.”

Los directivos también deberían apoyarse en la psicología industrial para que el proceso de cambio no afecte a la productividad de la empresa. De acuerdo al Dr. Enrique Toro, para lograr personas comprometidas con la empresa, es necesario desarrollar el sentido de propiedad. Esto se logra mediante 4 aspectos: bienestar, seguridad, confianza y buen trato. También es importante que exista en la empresa un adecuado liderazgo, entendido como la capacidad para guiar e influenciar a un grupo para conseguir los objetivos, metas y resultados esperados. Estos líderes deben incentivar la motivación, para lo cual se han desarrollado algunas teorías motivacionales. Más importante, los colaboradores de la empresa deben tener madurez psicológica, es decir, actitud mental positiva. De esta forma, la madurez psicológica se debería incluir como uno de los factores a evaluar en la selección del personal. Realmente, nos interesa contar con gente proactiva, que no espere una motivación externa para actuar. Sobre esto, Stephen Covey propone que la proactividad es el primer hábito de la gente altamente efectiva.

Si las técnicas expuestas facilitan el cambio en la cultura organizacional, ¿por qué el proceso se torna

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difícil en la práctica? Para responder a esto, es necesario entender la naturaleza del ser humano. Por un lado, los paradigmas dan seguridad. Por su parte, las nuevas externalidades crean incertidumbre. Como menciona David, 257: “Cuando los vínculos culturales se rompen en el momento en que la organización trata de cambiar de curso, los empleados y los gerentes muchas veces experimentan un profundo sentimiento de pesar.”

Este ambiente de incertidumbre puede generar estrés, lo cual va a afectar el desempeño del trabajador. “Cualquier intento para disminuir los niveles de estrés tiene que empezar con la selección de empleados. La administración necesita cerciorarse de que las habilidades de un empleado se vinculan con las exigencias del puesto… El rediseño de un puesto también puede ser una forma de reducir el estrés. Se deben rediseñar los puestos para aumentar el desafío o reducir la carga de trabajo.” (Robbinson, 417) En esto si aporta la administración científica de Taylor, quien propuso que debe existir un buen ambiente de trabajo para que las personas se sientan a gusto. Esto incluye: buena iluminación, eliminar tiempos muertos, música de fondo, periodos de descanso, áreas verdes, etc.

Como dijo Albert Einstein, “Es una locura pensar que las cosas cambien si las continuamos haciendo de la misma manera.” Esta frase se aplica bien a aquellas organizaciones que esperan un cambio de mentalidad en sus recursos humanos, pero no hacen nada para lograrlo. En el entorno actual de negocios, el cambio en la cultura organizacional es inevitable. A pesar de su dificultad, puede ser una experiencia interesante para directivos decididos, con liderazgo y a quienes les gusta asumir retos. Ellos deben “vender la idea” a los trabajadores, de que el cambio en la cultura es importante para la sobre vivencia de la empresa. Si es así, la organización tendrá una nueva ventaja competitiva: la flexibilidad de su cultura. Además podrá aprovechar las nuevas oportunidades que se presentan en el mercado. En pocas palabras, bienvenido sea el cambio!

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EL COACHING

http://www.arearh.com/coaching/practico.htm

¿Qué es esto del coaching? Después de abrirse mercado en EUA y en algunos países europeos, a nuestro alrededor son cada vez más las ocasiones en las que escuchamos dicha palabra. Pero ¿qué hay detrás de esta etiqueta? ¿qué se entiende por coaching? ¿qué problemas soluciona?

Pongámonos de acuerdo en algunos significados y exploremos luego las posibilidades de este servicio. 

Coaching es un proceso, no es una cosa. Cuando pensamos en ello como si de una cosa se tratara, tendemos a equivocarnos y a no comprender muy bien de que se trata. 

El coaching es un cierto tipo de relación que se establece entre dos (o más) personas en las que una de ellas (la llamaremos coach) facilita el éxito de la otra (la llamaremos coachee). 

Bien, tenemos pues un coach y uno (o varios) coachee con los que esta persona interactúa en el marco de una relación a la que llamaremos coaching. 

¿Qué entendemos por éxito y que entendemos por facilitar el éxito?

Sigamos acordando algunos significados: el éxito lo define el coachee. En la relación de coaching es pues el coachee el que define qué es y que no es el éxito; así pues el coach ayuda al coachee a alcanzar algo (el éxito) que el mismo coachee a definido (con o sin la ayuda del coach). 

Facilitar significa que el coach va a ayudar a su coachee a tener más posibilidades de conseguir el éxito, tal como lo defina el propio coachee. En contrapartida, el responsable de este éxito va a ser el propio coachee, que va a ser quien va a tomar las decisiones no el coach que actúa de facilitador.

Entonces tenemos una relación en la que dos o más personas interactúan, de una forma tal que, una de ellas ayuda a la otra a que consiga sus objetivos. 

Si mantenemos esto como criterio veremos que hay una serie de puntos clave, que nos permitirán evaluar si una relación es o no de coaching. 

Primeramente, hemos dicho que esta relación a la que llamamos coaching persigue unos objetivos (el éxito) que están definidos por una de la partes de esta relación (a la que hemos llamado coachee). Es muy importante establecer este punto de partida. El coach no marca el objetivo de la relación de coaching. Este objetivo lo define el coachee. El coach facilita que su coachee alcance pues los objetivos que el coachee mismo ha definido.

En este tipo de marco relacional hay muchas posibilidades de actuación distintas: el coach tiene mucha maneras de facilitar el éxito de su coachee, así, en función del tipo de objetivos que haya definido, la estrategia más adecuada será una u otra. 

Este es el principio de la flexibilidad: el coach cortará el traje a la medida de su coachee. La misma receta quizás no sea aplicable a todas las situaciones así que cuanto más flexible sea el coach a la hora de facilitar que su coachee alcance el éxito, tanto más éxito tendrá él como coach. 

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Si una variable es la naturaleza de los objetivos (del éxito tal y como es definido por el coachee), y esta variable influye en la flexibilidad que el coach debe tener para ser eficaz, otra variable es la naturaleza misma del coachee que, como persona única que es, con unos deseos, inquietudes y anhelos únicos, con una forma de pensar y de tomar decisiones únicas, con unas creencias sobre los límites de su mundo y de sus capacidades únicas, reclama una estrategia relacional a medida. El coach eficaz, parte de la aceptación plena de la unicidad de sus coachees para elaborar sus aproximaciones.  

¿Cómo queda la cosa? Tenemos una relación entre dos (o más) personas en la que, una de ellas (coach) ejerce el papel de facilitador del éxito de la otra (coachee). Siendo que la definición de lo que es "el éxito" la establece el coachee, y teniendo en cuenta que el coachee es una persona única, el coach encontrará que es más efectivo si se mantiene flexible en sus aproximaciones y parte de la plena aceptación de dicha unicidad. 

Bajo este marco, no importa qué utilice el coach para facilitar el éxito del coachee. Los medios están pues supeditados a los fines. Esto permite que el servicio de coaching tome muchas formas distintas: coaching sin transferencia de experiencia, coaching ejecutivo, coaching telefónico, coaching grupal, coaching en marketing estratégico de servicios personales... No importa si el coach transfiere o no su experiencia si con ello su coachee tiene éxito; no importa si el coach es una persona contratada por una organización o es interna de la empresa; si es formal e institucionalmente un coach o hace de coach sin llevar esta etiqueta; no importa la forma como se da esta relación de coaching; no importa el número de personas que están implicadas ni el área de aplicación del servicio... Lo que importa es que, en el marco de esta relación, el coachee alcance el éxito tal y como él lo define. 

Con estos conceptos como marco de referencia, podemos establecer ahora algunas aplicaciones de este servicio. 

Para identificar pues las mejores áreas de aplicación comencemos por identificar posibles "éxitos". 

Para mi una forma muy sencilla de hacerlo consiste en identificar situaciones deseadas, por ejemplo, áreas de nuestras vidas que pensamos que podrían ser mejor de lo que son en este momento. Las posibilidades son muchas:

Una persona sin pareja puede querer compartir un proyecto de futuro con una pareja especial. " Un estudiante con dificultades en los exámenes de física puede querer mejorar en esta

habilidad. " Una persona de negocios sin tiempo para la familia puede desear encontrar un equilibrio más

ecológico entre el trabajo y la vida privada. " Un escritor novel puede desear ver publicada su primera obra. " Un profesional independiente (arquitecto, abogado, psicólogo, jardinero, electricista, o

conferenciante...) puede querer hacerse de una clientela fiel. " Una persona insatisfecha con su la forma como se gana la vida puede querer realizar un

cambio. " Una persona que no encuentra sentido a su vida puede querer encontrarlo. " Una familia desavenida puede querer armonizar sus relaciones. " Un empresario emprendedor puede querer lanzar un nuevo negocio. " Un universitario puede querer mejorar su habilidad para exponer su tesis en público.

Las posibilidades son cuantiosas. ¿Qué tenemos ahora? Un conjunto de situaciones en las que unas personas desean que se produzca un cambio. Dicho cambio, a su vez, es un criterio que podemos utilizar para definir el éxito: para una persona en concreto, el éxito será pasar de su situación actual a su situación deseada. Por ejemplo, para la primera persona de la lista, sin pareja y con deseo de tenerla, el éxito será encontrar alguien especial con quien compartir un proyecto de futuro. Si esta persona establece un proceso de coaching, su coach actuará facilitando su éxito y lo mismo haría en el caso del empresario emprendedor que quiere lanzar un nuevo negocio o de cualquier otra persona.

La verdad del coaching

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No hay que hacerse ilusiones sobre palabras nuevas porque todo está inventado y para explicar el coaching, nada mejor que remontarnos a San Agustín, que decía algo así ”vuelve dentro de ti. La verdad habita en el interior del hombre”

De la misma forma que la religión de una u otra manera ayuda al ser humano a superar las conmociones emocionales como el dolor, la muerte, incluso la soledad, la formación basada en el coaching es la mejor y posiblemente la auténtica forma de aprender porque se aplica desde uno mismo.

 La metodología basada en las preguntas es por su naturaleza la más sencilla, nos devuelve a nuestra infancia la base de estimular nuestra curiosidad, ya que no siempre tenemos conciencia de nuestros hábitos, por eso el buen coach se ocupa de formular preguntas provocando la reacción de su alumno. Hasta hace poco tiempo la pedagogía convencional se basaba en el trabajo individual, aquello de “poner los codos” con la ayuda de un profesor y algunos libros, después la multimedia nos ha proporcionado nuevas herramientas que nos dan más información, pero siempre acabamos tropezando con la autonomía del aprendizaje que por su naturaleza es sólo individual.

 La grandeza del coaching reside precisamente en la posibilidad de poder establecer una confrontación guiada y según determinada metodología entre el coach y el alumno, de forma que esta función tutora se convierte en guía, asistente o cuestionador y por el camino de la deducción, el aprendiz va llegando por sí mismo a las conclusiones y finalmente hacia un conocimiento tácito, que es el único que integra en sí mismo.

 La filosofía de este método es obviamente socrática y se basa en la denominada ”mayéutica” o técnica de la comadrona,... “yo te digo como debes hacerlo, pero tú empujas, tú gritas, tú chillas, tú eres protagonista”.

 El trabajo de un coach, podríamos dividirlo en tres partes. La primera sirve para establecer conjuntamente los objetivos que se pretenden alcanzar. Es bien sabido que no todas las personas son iguales, ni reaccionan exactamente aunque los estímulos sean idénticos por tanto, el trabajo está siempre personalizado a cada discípulo, conocerlo, empatizar con él, crear un vínculo de comunicación.

 La segunda parte sería la del trabajo conjunto, observación presencial, recomendaciones, muchas preguntas dirigidas a buscar la deducción individual. Esta fase suele prolongarse hasta 6 meses, con una asistencia más continuada en los tres primeros meses y más dilatada los siguientes a fin de contrastar los resultados.

 El coach es un observador activo, cuestiona, interroga, enseña incluso a preguntar, pero debe abstenerse de establecer conclusiones. A menudo, ni siquiera respuestas, el alumno que realmente aprende se da cuenta por sí mismo de lo que hace mal, en el desarrollo de las funciones que se ha propuesto, quizás pueda compararse al coach con un entrenador pero sólo desde la óptica de la potenciación y si acaso el desarrollo de habilidades del aprendiz, pues a menudo, ni siquiera prescribe sólo observa y pone en evidencia.

 La última fase es la de la evaluación y el mantenimiento. Es habitual que en un proceso de coaching realizado muy profesionalmente se creen vínculos entre las partes y la tentación de acudir al coach siempre es proporcional a los intereses de mejora permanente del alumno, no obstante si la lección ha sido bien aprendida una gran parte del trabajo en el futuro deberá hacerlo el alumno solo y si es posible compartirlo en el futuro con otras personas que sientan esta necesidad.

 

Esta pedagogía favorece que todos los seres humanos en su actuación con los demás gocen y usen de su propio criterio y de una libertad responsable, guiados por su propia conciencia, ya que en el fondo, el que las cosas estén bien o mal responde en primer lugar a la creencia que cada uno de nosotros tiene sobre su forma de actuar. No hay duda que a través del coaching podemos mostrar a los profesionales que perciben esta pedagogía que también es posibles si uno realmente desea dirigir a los demás éticamente.

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Los diez mitos del Coaching

Usted sabe que, hoy en día, cada gerente supone que es un coach. Pero también sabe que la mayoría de los gerentes no ha modificado sustancialmente su forma de actuar. Las razones no son difíciles de imaginar. No muchos tienen una idea clara de lo que, en la práctica, significa "coaching". A quienes saben algo del tema, es probable que les parezca atemorizante. Por lo tanto, el coaching se convierte en una de esas buenas ideas con las que muchos gerentes se llenan la boca, pero que luego ignoran. Sin embargo, el coaching no es algo místico, y tampoco difícil de aprender. En realidad, todo lo que se necesita es dejar de lado algunos conceptos erróneos. He aquí los 10 mitos más comunes, y la realidad que hay detrás de ellos.

1-Nadie puede definir qué es el coaching  

"Eso es un disparate", dice Cathy Joy, coach y diseñadora de productos de Interaction Associates, con sede en San Francisco. Y agrega: "La definición es inherente al coaching. Significa ayudar a las personas a definir metas claras, y a establecer un plazo específico para alcanzarlas. Y las metas pueden ser desde superar un problema de interacción personal, hasta alcanzar objetivos profesionales. PUNTO CLAVE: El coaching es un proceso bien definido, que tiene puntos de partida y de llegada. Lo que resulta diferente -y lo que puede confundir a algunos gerentes- es que el corazón del proceso es el potencial de una persona. Por lo tanto, el éxito no es fácil de cuantificar.

2-Coaching es hacer feliz a la gente

Muchos gerentes piensan que coaching significa hacer lo que ya hacen, pero teniendo en cuenta los "sentimientos" de sus empleados. Es una idea equivocada, según James Waldroop, director del programa de Desarrollo Profesional de la Harvard Business School y socio de la consultora Waldroop Butler Associates, de Brookline, Massachusetts. "El secreto de manejar gente es conseguir que algo se haga -explica-. Esta tarea se vincula estrechamente con la misión de la organización, y para llevarla a cabo hay que ajustarse a operaciones tácticas específicas. Cuando manejo gente tengo dos focos: miro, desde atrás, el trabajo que está haciendo una persona, y después miro a la persona. Cuando hago coaching, me concentro en la persona." PUNTO CLAVE: Manejar es asegurarse de que alguien alcance ciertos niveles de desempeño. Coaching es ayudar a esa persona a manejar los problemas por sí misma.  

3-Coaching es, simplemente, otra manera de llamar a la tarea de un mentor.

A juicio de Waldroop, este concepto, más que cualquier otro, aterroriza a los gerentes. Pero la actividad que lleva a cabo un mentor implica una relación a largo plazo, mientras que el coaching tiene un tiempo limitado. "En la relación con un mentor -dice Waldroop-, el final es abierto. No involucra un contrato específico. Es como decir: 'Voy a ser su hermano mayor, y voy a estar a su lado un tiempo -por lo general bastante largo- para ayudarlo en cualquier tema que usted quiera'. Un contrato de coaching no es así. Tiene una duración determinada y trata cuestiones específicas, cuyos resultados son medibles en cada tramo del camino." Joy, de Interaction Associates, apunta que el trabajo de un mentor acarrea un bagaje emocional mayor. "El concepto de mentor se asocia con el de una persona que forma a alguien a su imagen y semejanza. El de coach no tiene esa connotación", añade. PUNTO CLAVE: Un coach no establece vínculos emocionales. Un mentor, sí. Si alguien no cumple un compromiso, un mentor podría decir: "Usted me ha desilusionado". En cambio, un coach dice: "Esto es lo que usted dijo que haría, y no lo está haciendo"

4-Un coach es alguien que se caracteriza por alentar

Muchos gerentes piensan que el coaching es lo mismo que dar gritos para alentar a un equipo que sale al campo de juego. "No es así -dice Timothy Butler, quien junto a Waldroop, su socio, dirige el programa de Desarrollo Profesional de Harvard-. Si usted se comporta así en su papel de coach, debería reconsiderar su trabajo. Todo proceso de coaching empieza con un análisis real de las

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debilidades y fortalezas de una persona." Joy también coincide en que un coach no es alguien que se limita a alentar. "El coaching está muy orientado a la acción. Descubra qué quiere lograr la gente en su trabajo, y ayúdela a imaginar cómo llegar a esa meta", recomienda. PUNTO CLAVE: Un coach no alaba los esfuerzos de un individuo; ayuda a la gente a entender lo que deben cambiar para alcanzar sus objetivos profesionales.

5-El coaching demanda mucho tiempo

El miedo a un compromiso en términos de horas de trabajo aleja a muchas personas del coaching. No están del todo equivocadas. "No consumirá todo su tiempo, pero algo de tiempo le demandará -dice Butler-. Usted debe ser consciente de esto, y prever el que necesitará antes de aceptar el compromiso." Joy, sin embargo, argumenta que el coaching puede ser de tiempo limitado. "A un buen gerente le bastará con dedicar el cinco por ciento de su jornada laboral al coaching -dice-, y finalmente descubrirá que esa tarea lo ayuda a ahorrar tiempo. A largo plazo, la recompensa es mucho mayor porque el coaching promueve la independencia en la gente. Usted les enseña a las personas a resolver los problemas por sí mismas." PUNTO CLAVE: Un proceso de coaching puede durar entre tres meses y dos años, según lo que quiera lograr la persona asistida por el coach. Durante el período de la relación, insumirá por lo menos entre 30 y 45 minutos por semana. Ese es el tiempo que usted emplea para verificar si alguien realizó la tarea solicitada, y para pensar en los próximos pasos que esa persona debe dar.

6-El coaching es un tipo de psicoterapia

Dice Waldroop que este mito también contiene algo de verdad: "Frecuentemente, los gerentes eluden el coaching porque temen que encararlo les exigirá ser una suerte de psicólogos. Imaginan que tendrán que bucear en los oscuros secretos de la persona asistida. Lo cierto es que, de alguna manera, deben apelar a la psicología para entender y explicar las conductas que detectan. Pero no es necesario tener un título en esa especialidad para ser un buen coach. Sólo hay que estar psicológicamente dispuesto a manejar cuestiones personales y emocionales. Pero esta aptitud es siempre necesaria, puesto que sin ella no se podría hacer negocios". Joy agrega: "La terapia se concentra en un problema que debe ser resuelto, y la metodología es adentrarse en la psicología y la historia emocional de la persona. El coaching, por el contrario, indaga en el presente y está orientado al futuro". PUNTO CLAVE: Un coach, como cualquier hombre de negocios, debe entender algo de psicología porque está obligado a motivar a la gente. Pero el coaching pone el foco en lo que hay que hacer de cara al futuro, y no en los problemas ocultos en el pasado.

7-Es una receta para manejar todo tipo de situaciones

"El coaching no es mecánico -dice Butler-. Implica el conocimiento del negocio, de la política (cómo funcionan las cosas) y la psicología del coach. Quienes fracasan en este proceso son personas que se ajustan estrictamente a un programa, una fórmula. Generalmente dicen: 'Usted hará lo que yo le indique, le daré todo el feedback que necesite, y será un hombre o una mujer diferente'. Pero ese cambio no se producirá porque el enfoque no es lo suficientemente profundo, ni personalizado." PUNTO CLAVE: No hay una receta que se adapte a todas las necesidades. Así como los individuos y sus metas son diferentes, también es diferente lo que cada persona debe aprender para alcanzarlas.

8-No todos están en condiciones de recibir coaching 

Si una relación de coaching no funciona -por ejemplo, si alguien sometido a ese proceso no responde como se espera-, no pocos gerentes suponen que la persona asistida es "inmanejable". Pero hacen falta dos para esta clase especial de baile. Y si el otro no responde, es probable que el coach esté dando los pasos equivocados. "Este es un problema típico de los gerentes que subestiman el impacto de su autoridad -dice Joy-. Si el coaching realmente no funciona, hay que tratar de descubrir qué inmoviliza a la persona asistida, sin suponer que toda la responsabilidad es suya." PUNTO CLAVE: Si un individuo no responde a sus esfuerzos de coaching, probablemente haya problemas en la relación. Antes de dictaminar que es imposible asistirlo, trate de asignarle otro coach.

9-La gente bien entrenada se irá de la empresas  

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Algunos gerentes temen que si ayudan a una persona a alcanzar sus objetivos profesionales, la alentarán a buscar nuevos horizontes. "Si y no -dice Joy-. La mayoría de los empleados buscan superiores dispuestos a invertir en su desarrollo profesional. El coaching es una de las mejores herramientas para hacerlo. Algunas personas querrán irse y, cualquiera sea el motivo, es imposible detenerlas. Pero la mayor parte de la gente tiene recursos ocultos. Una vez que empiezan a descubrirlos, a ver de qué manera pueden aplicarlos y cómo hacen impacto en su trabajo, se entusiasman." PUNTO CLAVE: Si bien algunos empleados se irán en busca de nuevas metas, muchos otros sentirán más lealtad hacia una organización que está interesada en el desarrollo profesional de su gente.

10-El coaching no suma puntos a la línea de resultados

Muchos ejecutivos consideran al coaching como una "habilidad menor"; es decir, que no tiene un efecto inmediato en las cifras. "Piensan que uno se limita a escuchar, y se preguntan: '¿Cuál es el beneficio?' -dice Joy-. Pero lo cierto es que el coaching produce resultados más consistentes que muchos otros enfoques de gestión. Para empezar, desarrolla la creatividad de la gente. La alienta a ser más flexible, a adaptarse a situaciones nuevas. Esta clase de respuesta de los empleados puede tener un efecto sustancial en los ingresos de una empresa." Sin embargo, es necesario economizar los recursos de coaching. De acuerdo con Butler, los únicos destinatarios deben ser quienes, con el tiempo, harán un gran impacto en la organización. "El coaching es una inversión en una persona -dice-; y dará resultados reales, pero no cuando se trata de un objetivo de negocios inmediato. Cuando usted apoya a alguien para que cumpla las metas de ventas del próximo mes, no está brindándole coaching; eso es gerenciamiento. Pero si esa persona es un gerente de ventas con alto potencial, y usted está convencido de que al cabo de dos trimestres tomará la delantera, eso es coaching." PUNTO CLAVE: El coaching puede hacer un impacto positivo en la performance de la organización, pero no a corto plazo. Hay que apuntar a quienes se convertirán en importantes activos para la empresa.

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