MANUALES ADMINISTRATIVOS

5/17/2018 MANUALES ADMINISTRATIVOS - slidepdf.com

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Nombres y Apellidos: Manuel Ochoa Reyes

Curso: Informática I

Tema: Manuales Administrativos

Escuela Académica: Administración

Ciclo: II

“Año del Centenario de

Macchu Picchu”



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MANUALES ADMINISTRATIVOS

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO 1.- ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA DELAS EMPRESAS

1.1.-IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN

1.2.-LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1.3.-MODELOS DE ESTRUCTURASORGANIZACIONALES

1.4.-LAS RELACIONES EN LA ORGANIZACIÓN

1.5.-FUNCIONES, ACTIVIDADES, OBLIGACIONES,

RESPONSABILIDADES Y LA AUTORIDAD EN LAORGANIZACIÓN

1.6.-LA DIVISIÓN EN EL TRABAJO

1.7.-LA REORGANIZACIÓN



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CAPÍTULO 2.-LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

2.1.-CONCEPTOS, ANTECEDENTES, Y OBJETIVOS

2.2-CLASIFICACIÓN

2.3.-PLANTACIÓN Y PROCESO DE ELABORACIÓN

2.4.-ACTUALIZACIÓN

CAPÍTULO 3.-GUÍA PRÁCTICA PARA EL DISEÑO DEMANUALES ADMINISTRATIVOS

3.1.-MANUALES DE ORGANIZACIÓN

3.2.-MANUALES DE PROCEDIMIENTOS

3.3.-MANUALES DE POLÍTICAS

AUTO EVALUACIÓN BIBLIOGRAFÍA

INTRODUCCIÓN



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Las tareas cotidianas en los procesos administrativos ytecnológicos vienen a transformarse en rutinas que alpaso del tiempo se van modificando en el desempeñomismo de las tareas, el creciente grado deespecialización, como consecuencia de la división deltrabajo, hace necesario el uso de una herramienta queestablezca los lineamientos en el desarrollo de cadaactividad dentro de una estructura ORGANIZACIONAL.Así pues los manuales administrativos representan unaalternativa para este problema, así mismo son de gran

utilidad en la reducción de errores, en la observancia delas políticas del organismo, facilitar la capacitación denuevos empleados, proporcionar una mejor y mas rápidainducción a empleados en nuevos puesto, etc.

La efectividad de los manuales administrativos radica enel análisis de cada proceso, actividad, función, tarea, etc.Ya que este permitirá una elaboración precisa de cadamanual, logrando con ello que el usuario encuentre unasolución a sus problemas sin necesidad de consultar a losniveles superiores.

El objetivo de este trabajo es dar un panorama general delas bases para la elaboración de los manualesadministrativos, así como una guía práctica para que

puedan ser desarrollados, proporcionando una ideamediante el ejemplo que facilite su diseño eimplementación.

CAPÍTULO 1

Estructura y organización de las empresas.



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La competencia existente, para la producción de más ymejores bienes y servicios, ha provocado que lasORGANIZACIONES se preocupen cada vez más, poreficientar los procedimientos administrativos, los procesosproductivos y en general las estructurasORGANIZACIONALES.

Las empresas conscientes de que el trabajo humano

organizado y tecnificado es la base de la “eficiencia” ensus actividades, independientemente de la naturaleza deestas ( fabriles, comerciales, universitarias, bancarias,hoteleras, gubernamentales, etc.), han puesto especialinterés a la “organización” como parte fundamental delproceso administrativo.

1.1 Importancia de la organización.

La organización ha penetrado en muchas de las formas dela actividad humana, porque la mutua dependencia de los

individuos y la protección contra amenazas, hanfomentado una intensa actividad organizativa en lahumanidad a través del tiempo. Los gobiernos, losejércitos y las instituciones han estudiado la organización,con el fin de mejorarla ó de utilizarla mejor. Laorganización ha sido estudiada y son muchas susaportaciones en el área administrativa.



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Sin embargo, es de gran importancia que el acto deorganizar de cómo resultado una estructura de laorganización, que pueda considerarse como el marco detrabajo que retiene unidas las diversas funciones deacuerdo con un esquema, que sugiere orden y relacionesarmoniosas, en otras palabras, una parte de importanciade la tarea de organizar es armonizar a un grupo depersonalidades distintas.

Estructuras organizacionales formales.

Una organización formal es la constituida por una sanciónoficial para lograr objetivos determinados, en ocasiones sele cita como una jerarquía de puestos; existen cuatrocomponentes básicos en la organización formal:

El trabajo, el cual es divisionado.

Las personas que son asignadas y

ejecutan este trabajo divisionado.El ambiente en el cual se ejecuta el

trabajo.

Las relaciones entre las personas ó lasunidades las unidades trabajo-personas.



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Lo anterior podemos entenderlo mejor con los siguientesrazonamientos: 1) el trabajo es demasiado para que loejecute una sola persona y debe dividirse para que seaejecutado por varias, 2) la distribución del trabajo requiereque éste sea dividido, y 3) el deseo de lograr las ventajasde la especialización, sin dejar de mantener un sanoequilibrio en la división para no crear un ambiente deinsatisfacción en el trabajo.

1.2 La estructura organizacional

Existen diversas definiciones de los conceptos “estructura”

y “ organización” (lo cual dificulta precisar estos términos),así como el precepto que define a la estructura



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organizacional; las definiciones que se consideran lasmas completas son las siguientes:

Estructura.- es una actitud metodológica, un método alcual se recurre para describir marcos normativos, o sea,modelos formales por medio de los cuales, se busca unadecuado grado de eficiencia y eficacia en lasoperaciones y resultado.

Organización.- es la estructura planeada para establecerpatrones de relación entre los componentes encargadosde alcanzar los objetivos.

Estructura Organizacional.- modelo que representa ydescribe las relaciones estables entre los miembros de laorganización y que a la vez sirve para limitar, orientar yanticipar las actividades Organizacionales, con el

propósito de elevar la efectividad en las operaciones yresultados.

1.3 Modelos de estructuras organizacionales en términosgenerales un “modelo” es la representación de algunacosa, ó como lo definió Jorge Etkin. “En el sentido mas

general se llama modelo aun conjunto de elementos, seanestos materiales, símbolos gráficos, ideas ó palabras queson utilizadas para representar un fenómeno real con unafinalidad práctica”; se pueden clasificar los modelos deestructuras Organizacionales, en cuatro clases ó tiposfundamentales;



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1.3.1. Estructuras monofuncionales.

Se caracteriza por la concentración de la autoridad en unapersona ó grupo de personas que son, en la mayoría delos casos, fundadores de la empresa, que se ocupan de la

totalidad de las decisiones y funcionamiento de laestructura Organizacional; en el siguiente organigrama seobserva gráficamente esta clase de estructura.

NIVELESOPERATIVOS

0 0 0 0 0



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Figura No. 1 (Organigrama de estructura monofuncional).

1.3.2. Estructura Funcional.

También conocida como departamentalización funcional,

es la mas difundida y utilizada ya que representa a laorganización estructural. Esta estructura, se podía llamartradicional ya que predomina en la mayor parte de lasorganizaciones tanto privadas como públicas, sefundamenta en los principios de la teoría clásica; unejemplo gráfico de este tipo de estructura es el siguiente:

1.3.3. Estructura descentralizada.

Este modelo es una evolución y una variación del modelo jerárquico y funcional que se describió en el incisoanterior, entre sus características propias se encuentra latoma de decisiones confiada a una pluralidad dedivisiones autónomas en base alineas de productos y/oterritorios, quedando las decisiones estratégicas a losaltos niveles y las decisiones tácticas a las divisiones



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autónomas, se incrementan los órganos de asesoría paralos altos niveles.

1.3.4. Estructuras no piramidales.

Son estructuras surgidas de las limitaciones de lasestructuras piramidales ante los retos de organización delos grandes organismos, estas estructuras están basadasen matrices las cuales se forman con las líneas verticalesde la autoridad y la línea horizontal de la responsabilidadsobre un proyecto específico, en la intersección de laslíneas se da una contribución o apoyo de carácterfuncional, ya que, por ejemplo el gerente de finanzas

apoya, en esa área de especialidad al responsable de undeterminado proyecto, en cual conserva la autoridad sobretodo el proceso. Por esta razón son también conocidoscomo “matriciales, por equipos ó por proyectos”. La figurasiguiente (Figura No.3) corresponde a un “Organigrama deestructura no piramidal”.

1.4. Las relaciones en la organización.



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Consideramos importante para la elaboración de losmanuales administrativos, el análisis detallado de lasrelaciones Organizacionales, pues estas son en sí, las quea través de los manuales, se norman y se regulan para laconsecución de los objetivos de la estructura.

El conocimiento de las relaciones puede dar al analista un

panorama claro sobre el cual debe elaborar los manualesadministrativos.

Como veremos en este capítulo, hay muchos tipos deautoridad. Se emplean para hacer, factible elfuncionamiento de la organización formal.

Los gerentes necesitan distintas facultades para la toma

de decisiones, para hacer que los esfuerzos del grupotengan significado y sean efectivos para alcanzar losobjetivos específicos. Estos tipos de autoridad, que seextienden por toda la estructura de la organización, danorigen a varias relaciones entre directivos y unidadesOrganizacionales.

1.4.1. Las relaciones formales.

Se consideran así a las relaciones que se dan dentro de laestructura Organizacional, y que permiten efectuar las



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funciones y actividades, establecen la autoridad y las jerarquías, o sea, las relaciones entre superiores y

subordinados, entre personas del mismo nivel ó en eldepartamento en niveles diferentes, entre personas quepertenecen a la empresa y quienes están fuera de ella.

Las relaciones de autoridad de superior a subalterno, pormedio de las cuales aquel delega autoridad en éste, quiéna su vez la delega a otro, y así sucesivamente forman una

línea que va desde la cima hasta el fondo de la estructuraorgánica.

La autoridad así formada a dado origen a la expresión “autoridad de línea”. Esta línea de autoridad consiste enuna serie continua de escalones de autoridad ó rangosque constituyen las jerarquías existentes en toda clase deorganizaciones.

La autoridad lineal la comprende fácilmente el personal deuna empresa. Un superior manda directamente a lossubalternos; y esta es la esencia de la autoridad lineal.Las relaciones de autoridad son entonces una líneadirecta entre el superior y los subalternos cada uno sabede quién recibe ordenes y a quién debe informar.

Por otro lado y como apoyo a los niveles ejecutivos, existela “autoridad staff”.

En la mayoría de las empresas, el empleo del término staffen las estructuras de organización puede deberse a lanecesidad de ayuda en el manejo de los datos necesariospara la toma de decisiones; es decir los funcionarios staff



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ayudan a los funcionarios de línea para que lleven a cabosus funciones administrativas. Por esto se asignafrecuentemente a los funcionarios staff una “autoridad deideas” y a los funcionarios de línea una “autoridad paradar ordenes”. Como ejemplo de la interrelación de laautoridad lineal y la autoridad staff la podemos observaren el siguiente diagrama



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Figura No. 4 Autoridad lineal y staff

1.4.2. Las relaciones no formales.

Son todas las relaciones establecidas entre las múltiples

unidades de organización y que representan relaciones nomarcadas ni vinculadas con la estructura Organizacional,pero que representan un apoyo importante a lasrelaciones formales para conseguir los objetivosmarcados.

1.5.Las funciones, las actividades los deberes, lasresponsabilidades y la autoridad en la organización.

Con el objeto de que exista un mayor entendimiento de laterminología utilizada en la elaboración de los manualesadministrativos, en este apartado analizaremos lostérminos mas usados en la formulación de estos;

1.5.1 Las funciones.



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Las funciones representan las acciones realizadas por laempresa, la

agrupación de las actividades afines, expresadas en formagenérica, esto es, un bosquejo de las tareas realizadaspor la organización para alcanzar sus fines.

1.5.2.Las actividades.

Son la cantidad de trabajo específico que, debe realizaruna persona para realizar una o varias funciones, para unmejor entendimiento de este término y el de las funciones,presentamos un ejemplo práctico:

Función.- compra de materiales.

Actividad.- cotización de materiales.

1.5.3.Las obligaciones o deberes.

Debemos entender estos términos como “las actividadesque debe cumplir una persona que ocupa un puestodentro de la estructura Organizacional”.



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1.5.4. Las responsabilidades.

Podemos definir a la responsabilidad como la obligaciónpersonal (por lo que no puede ser delegada) de responderpor la ejecución de los deberes asignados, las

responsabilidades se describen en los manuales deorganización; los propios directivos deben contribuir a ellocomenzando por formular sus propias responsabilidades,contribuyendo con esto a mantener la jerarquía y ladisciplina.

1.5.5. La autoridad.

Es el derecho de una persona a exigir de otra que cumplacon ciertos deberes. Este derecho se ve representado enlos modelos de estructuras Organizacionales formales, esdecir la autoridad moral. Es importante que la persona queostenta la autoridad formal posea además autoridadformal ya que esta permite que los subordinados aceptenambas.

En conclusión, la autoridad es el derecho a exigir de lossubordinados con base en el puesto formal; esta autoridades impersonal y se deriva del puesto y no del individuo; en



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cambio la autoridad informal proviene de la capacidad yatributos personales ( asesores, líderes, etc.)

1.6. La división del trabajo.

La división del trabajo data desde la historia del hombremismo, pues ya en las primeras formas de agrupación sedaba la distribución de tareas en la familia, la tribu, y enlos primeros pueblos, así pues, el hombre a comprendidoque la organización de los grupos se basa en la divisióndel trabajo. Los grupos de personas que trabajan juntasen forma participativa y coordinada logran mejoresresultados en la obtención de sus objetivos a esto se le

conoce como “sinergia”.

Podemos definir a la división del trabajo como “laseparación y delimitación de las actividades con el fin derealizar una función con la mayor precisión, eficiencia ycon el mínimo esfuerzo, dando lugar a la especializaciónen el trabajo”. La representación gráfica de la división enel trabajo ( organigramas) permite visualizar el grado deespecialización de las áreas de la empresa.

Si analizamos la división del trabajo en las empresas éstaes el resultado de factores internos y externos, talescómo:

- Necesidad de agrupar las distintas actividades.



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- Aprovechar la especialización, la cual fomenta laproductividad.

- El desarrollo tecnológico.

- El factor geográfico, que define tipo de trabajopara zonas en particular.

- Necesidad de eficientar los factores de la

producción.

1.6.1. División del trabajo vertical.

La división del trabajo vertical, se basa en elestablecimiento de líneas de autoridad y define los nivelesque forman la estructura Organizacional funcional; estetipo de división permite un mayor flujo de información yestablece más claramente las líneas de autoridad.

1.6.2. División del trabajo horizontal.

Este tipo de división se fundamenta en el grado deespecialización de las áreas, puestos y actividades.



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En ambos casos es importante se debe contemplar dosrequisitos:

- Volumen de trabajo.

- Estabilidad en el volumen de trabajo.

1.7. La reorganización

Las estructuras Organizacionales también tienen unperiodo de vida útil, el cual es determinado por factoresinternos, que provocan su obsolescencia, ó en otroscasos, el crecimiento de la misma estructura provoca su

incapacidad para conseguir los objetivos para los cualesfue creada.

Los síntomas que presentan las estructurasOrganizacionales para la iniciación de una reorganizaciónson los siguientes:

Internos:

- Falta de claridad en los objetivos generalesde la empresa, ó en los de las áreas en particular.

- Inadecuada división del trabajo.



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- Problemas en la organización Organizacional.

- Tramos de control muy amplios.

- Deficiencia o falta de controles.

- Baja productividad.

- Crecimientos no programados.

- Problemática relación de trabajo.

Externos:

- Avance científico y tecnológico.

- Situación del mercado.

- Sistema político, económico, social y cultural.

Estos síntomas deben ser observados y valorados paratomar la decisión de implementar un proceso dereorganización, tarea que sugerimos, debe ser realizadapor consultores ajenos al organismo pues su análisis yopinión contendrá mayor objetividad, experiencia yespecialización.



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La información que se obtenga de este grupo deconsultores, debe ser cuidadosamente analizada para

establecer un proceso de reorganización ó en su caso elcambio total de la estructura Organizacional.

En caso de existir la necesidad de implantar un procesode reorganización, la representación gráfica de este, seríala siguiente figura.



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Figura No. 5 Proceso de reorganización

Dicho proceso estará supeditado a la eliminación de losproblemas organizacionales, o síntomas como losllamamos en este capítulo, así pues el proceso será

cíclico, cada que la organización presente problemática ensus actividades ó funciones.

Capítulo 2

Los manuales administrativos.

Los manuales administrativos son una valiosa herramientatécnica que, coadyuva a lograr una adecuadasistematización de los procedimientos administrativos dela empresa.

2.1. Definición, antecedentes y objetivos.

2.1.1. Definición de manual



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Documento elaborado sistemáticamente en el cual seindican las actividades, a ser cumplidas por los miembrosde un organismo y la forma en que las mismas deberánser realizadas, ya sea conjunta ó separadamente.

Con el propósito de ampliar y dar claridad a la definición,citamos algunos conceptos de diferentes autores;

- Duhat Kizatus Miguel A. Lo define “ Undocumento que contiene, en forma ordenada ysistemática, información y/o instrucciones sobre

historia, organización, política y procedimientos deuna empresa, que se consideran necesarios para lamenor ejecución del trabajo”.

- Para Terry G.R.: “Es un registro inscrito deinformación e instrucciones que conciernen alempleado y pueden ser utilizados para orientar losesfuerzos de un empleado en una empresa”.

- Continolo G. Lo conceptualizará como: “ Unaexpresión formal de todas las informaciones einstrucciones necesarias para operar en undeterminado sector; es una guía que permiteencaminar en la dirección adecuada los esfuerzosdel personal operativo”.



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- Definición de manual de organización.- Es undocumento oficial cuyo propósito es describir laestructura, funciones, así como las tareasespecificas y la autoridad asignadas a cadamiembro del organismo.

- Definición de manual de procedimientos.-

Instrumento administrativo básico paracoordinación, dirección y control administrativo, quefacilita la adecuada relación entre las distintasunidades administrativas de la organización.

- Definición de manual de políticas.- Es undocumento que incluye las intenciones o accionesgenerales de la administración superior.

2.1.2. Antecedentes.

El uso de los manuales, de que se tenga registro, data delos años de la segunda guerra mundial, en virtud de queen el frente se contaba con personal no capacitado enestrategias de guerra y fue mediante los manuales comose instruía a los soldados en las actividades que deberíandesarrollar en campaña.



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Los primeros intentos de manuales administrativos fueronen forma de circulares, memorándums, instrucciones

internas, etc., mediante los cuales se establecían lasformas de operar de un organismo; ciertamente estosintentos carecían de un perfil técnico, pero establecieronla base para los manuales administrativos.

2.1.3. Objetivos.

Considerando que los manuales administrativos son unmedio de comunicación de las políticas, decisiones y

estrategias de los niveles directivos para los nivelesoperativos, y dependiendo del grado de especializacióndel manual, podemos mencionar los siguientes objetivos:

- Presentar una visión de conjunto de laorganización ( manual de organización).

- Precisar las funciones de cada unidadadministrativa (manual de organización).

- Facilitar el reclutamiento de personal ( manualde organización).



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- Presentar una visión integral de cómo operala organización ( manual de procedimientos).

- Precisar la secuencia lógica de lasactividades de cada procedimiento ( manual deprocedimientos).

- Precisar la responsabilidad operativa delpersonal en cada unidad administrativa (Manual de

procedimientos). - Precisar expresiones generales para llevar a

cabo accione en cada unidad administrativa (manual de políticas).

- Precisar expresiones generales para agilizarel proceso decisorio (manual de políticas).

- Facilitar la descentralización, mediantelineamientos para los niveles intermedios en latoma de decisiones ( manual de políticas).

- Precisar funciones, actividades yresponsabilidades para un área específica (manualpor función específica).

- Servir como medio de integración yorientación al personal de nuevo ingreso facilitandosu incorporación al organismo (manualesadministrativos).



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- Proporcionar el mejor aprovechamiento de losrecursos humanos y materiales ( manuales

administrativos).

2.2. Clasificación.

Podemos clasificar a los manuales administrativos en dosgrupos; por su contenido y por su función específica, en elsiguiente cuadro se describen cada una de estas

agrupaciones:

Por su contenido

- Manual de historia del

organismo. - Manual de organización.

- Manual de políticas.

- Manual de



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procedimientos.

- Manual de contenidomúltiple ( cuando trata de doscontenidos, por ejemplo políticasy procedimientos; historia yorganización).

- Manual de adiestramiento

o instructivo.

- Manual técnico.



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Por funciónespecífica

- Manual de producción.

- Manual de compras.

- Manual de ventas.

- Manual de finanzas.

- Manual de contabilidad.

- Manual de crédito ycobranza.

- Manual de personal.

- Manuales generales (losque se ocupan de dos o másfunciones operaciones.)

Figura No. 6 Clasificación de los manuales administrativos

2.3. Planeación y proceso de elaboración.



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La primera etapa en la manualización de un organismo,empieza con una adecuada planeación, por lo que será

importante en ésta etapa considerar factores como:

- Definición precisa de los objetivos de cadauna de las áreas del organismo.

- Diagnóstico situacional de la empresa, en susprincipales componentes; personal, finanzas,organización y tecnología usada etc.

El conocimiento de estos puntos permitirá desarrollar unplan de manualización adecuado y acorde a la situación

que guarda el organismo; por lo que el siguiente paso enla planeación será, el programa de trabajo, en el que serealizan estimaciones en tiempo y el dinero del desarrollodel plan.

Existen dos técnicas de programación que pueden serusadas en la elaboración de manuales administrativos, lasgráficas PERT y CPM, su uso puede ser por separadoaunque con la combinación de ambas se obtienenmenores resultados.

Las siglas PERT significan “técnica de evaluación yrevisión de programas“, las siglas CPM significan “métododel camino crítico” otra técnica de programación útil parala elaboración de manuales es la gráfica de barras ó de



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Gantl, al igual que la gráfica PERT sirve para establecergráficamente el proceso de elaboración de los manuales,

lo que permite supervisar los avances y la aplicación derecursos; así pues, el primer paso en la elaboración de unmanual administrativo, será la programación básica paraeste fin, es recomendable seguir los siguientes pasos:

- Dividir la elaboración del manual en etapasbien definidas y en tramos cortos de tiempo.

- Determinar la secuencia de dichas etapas.

- Estructurar en forma de flujo la secuencia.

- Estimar el tiempo necesario para cada etapade la secuencia, así como la unidad de medida detiempo a usar (día, mes, bimestre, etc.).

- Estimar el tiempo total para la elaboración delmanual.

La elaboración de cada manual administrativo(organización, procedimientos, políticas y por funciónespecífica) es diferente, sin embargo en este capítulointentaremos esquematizar un proceso que abarque atodos los manuales y proporcione al lector una base paraelaborar manuales, ya que los mismos manuales son decaracterísticas diferentes para cada organismo.

2.3.1. Recopilación de la información



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Con el propósito de obtener mayor colaboración de todaslas áreas del organismo, es necesario comunicar porescrito que se requiere de apoyo y cooperación paraelaboración de los manuales.

La recopilación de información podremos efectuarlamediante la investigación documental, observaciones,

cuestionarios y entrevistas.Mediante la investigación documental obtendremos,escritos, gráficas, leyes, instructivos reportes etc., que nospermitan conocer mas a fondo la unidad administrativaque manualizaremos.

La observación es otro medio de obtener información para

elaborar un manual, es importante que el analista, tenga eltacto necesario para observar y recolectar la informaciónde cómo se realizan las actividades especificas de cadapersona, debiéndose complementar con la informaciónque obtenga mediante la aplicación de cuestionarios yentrevistas, previamente diseñadas; las cuales permitiránconocer información específica de un gran número depersonas; la entrevista permite, además de conocerinformación de la estructura, la opinión de las personasque realizan las actividades.

2.3.2. Procesamiento de la información.



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La información recabada debe seguir un procesamiento,para que pueda ser aprovechada al máximo, los pasos deeste proceso de organización de la información, son lossiguientes:

- Depuración

- Clasificación, y - Análisis

El analista debe desarrollar una sensibilidad muy agudapara el manejo de la información, pues la resistencia alcambio, los diferentes intereses dentro de las estructurasimpiden dar información completa, veraz y oportuna con

relación a las funciones, actividades y responsabilidadesde cada persona de la unidad administrativa.

Para la integración de cada manual es importante informarlos criterios tanto en la terminología como en lapresentación de la información, con el propósito de que seestablezca y mantenga un sentido de continuidad y deuniformidad.

2.3.3. Redacción.



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Debe analizarse muy afondo la redacción que ha deutilizarse en cada manual, teniendo en cuenta, a que

personas va dirigido, el grado de especialización delmanual, el posible uso ó frecuencia de consulta, etc.

Es recomendable establecer un periodo de tiemposuficiente para le redacción del manual, permitiendo conello a los redactores trabajar sin presión; en la medida delo posible, si el presupuesto lo permite, se debe contratar

a un especialista en corrección de estilo, quien seencargue de la revisión final de la redacción de losmanuales, permitiendo con ello un lenguaje sencillo claro,preciso y comprensible.

2.3.4 Elaboración de gráficas.

Un apoyo importante a la redacción ó contenido de losmanuales, son sin duda las gráficas, pues facilitan lacomprensión de los manuales; las representacionesgráfica mas comunes son:

- Organigramas.

- Diagramas de flujo, y

- Cuadros de distribución.



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2.3.5. Formato y comprensión.

Un manual administrativo, cumple con su objetivo básico,el de ser consultado, cuando por su formato y orden invitaal usuario a despertar sus dudas o inquietudes, trescaracterísticas importantes que debe tener un manual son:

- Facilidad de lectura y/o consulta. - Que permita hacer referencias rápidas y

precisas.

- Respirar confianza por su apariencia y orden.

Es recomendable usar hojas intercambiables a fin de

facilitar su revisión y actualización, además de usarnumeración consecutiva con el total de hojas, ejemplo:hoja 3 de 45 no menos importante texto, es decir, sudistribución en las páginas, usando correctamente losespacios en blanco, los márgenes amplios y la utilizaciónuniforme del sangrado; al diseñar el formato de losmanuales administrativos es usual el encabezamiento depáginas, donde se asienta la información básica de cadamanual como: título del manual, título del procedimiento,fecha de publicación, número de página, etcétera, éstainformación permite al usuario consultas rápidas.

2.3.6. Revisión y aprobación.



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En la práctica, la revisión se efectúa en dos fases; durantela primera revisión, es conveniente efectuar reuniones conlos participantes en la elaboración de los manuales,analistas, directivos y usuarios, todos ellos realizan unarevisión al contenido de los manuales bajo los siguientesaspectos:

- Revisión justa y objetiva del material . - Proporcionar críticas específicas y

constructivas.

- Revisar a detalle y devolver los materialesrápidamente dentro de un plazo previamenteacordado.

- Evitar cambios sólo por gusto personales.

Posterior a esta revisión, la segunda fase consiste en unarevisión rigurosa final, a cargo del analista y directivos dela empresa, culminando con la aprobación de los nivelesdirectivos de quien tenga a su cargo dichasresponsabilidades.

Las formas más comunes para la aprobación es en cadauna de las hojas ó bien utilizando una hoja para suaprobación; la aprobación como punto final en laelaboración de los manuales administrativos, viene a darpaso a la impresión, distribución y control de losmanuales, en esta fase final es recomendable efectuar un



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programa de difusión en forma simultánea a ladistribución, llevando a cabo un control estricto, a quienes

deban asignarse un ejemplar, es decir sólo a los usuariosde cada manual, siendo solamente la gerencia general ódirección, quien deba tener un ejemplar de todos losmanuales.

Es importante establecer procedimientos que permitan laconservación y retención de los manuales administrativos,

debido a las siguientes razones:

Por seguridad, ya que estos contienen informaciónconfidencial y en su caso datos que servirían a lacompetencia.

Por costo, pues la reposición de los manualesgenera un gasto.

Por lo anterior se recomienda llevar un control dedistribución de manuales, que consiste en una relaciónordenada de los tenedores de manuales, este controldeberá ser de uso del área de personal, para que en sumomento, requiera los ejemplares durante las entrevistasde despedida del personal.

2.4. Actualización.



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El valor de los manuales administrativos, comoherramienta de trabajo, radica en la información contenidaen ellos, por lo tanto el mantenerlos actualizados permiteque cumplan con su objetivo, que es proporcionar lainformación necesaria para el desarrollo de actividades yfunciones; se considera prudente la revisión yactualización de los manuales administrativos, por lo

menos en forma anual, siendo recomendable efectuarsecada seis meses.

La mayoría de los organismos no planean sus revisiones yactualizaciones, es decir las efectúan sobre la base de susnecesidades de actualización, por cambio de políticas,nuevos procedimientos, nuevos puestos, etcétera,.

Planear las actualizaciones permite a los organismos unmejor mantenimiento de sus manuales administrativos, yaque a través de un programa escalonado por secciones óáreas se ejerce menor presión sobre los encargados delas revisiones; cuando existen cambios, adiciones ósupresiones en alguna sección se analizan y se efectúan,en caso de ser procedentes, dentro del períodoprogramado para esta sección, es necesario llevar unregistro de cada cambio ó modificación a los manualesadministrativos, notificando a los usuarios sobre estospara un mejor manejo de la información.

La unidad administrativa encargada de las revisiones yactualizaciones



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( métodos y procedimientos, organización y métodos,modernización administrativa, etc.) debe elaborar su

programa de revisiones y actualizaciones de cómo unacuerdo con todas las áreas del organismo, y debe seracorde con el plan general de la empresa.

Capítulo 3

Guía práctica para diseño de manuales administrativos.

Hasta el capítulo anterior hemos tratado de explicarteóricamente la “organización” de las estructuras, ladivisión del trabajo, las relaciones dentro de la

organización, etc., así mismo se expusieron conceptos yclasificación sobre los manuales administrativos, por lotanto el presente capítulo lo utilizaremos para, de unamanera práctica guiar la elaboración de manualesadministrativos. Cabe mencionar que las característicasde los manuales, se determinan en base a lasnecesidades de organización de las empresas, así pueslos prototipos que en este capítulo mostraremos, sonresultado de la recopilación y la práctica misma, por lo queen nuestra opinión son los más generalizados y queabarcan más características de cada tipo de manual.

3.1.Manuales de organización.



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Antes de iniciar con la elaboración de un manual deorganización, se debe determinar el ámbito de aplicacióndel manual ( general, para toda la organización especificopara un área determinada), situación que se establecemediante un diagnóstico situacional, en el se tratará deprecisar:

- El grado de organización existente ( si haexistido algún manual de organizaciónanteriormente).

- El número de puestos y niveles jerárquicos.

- Objetivos generales y específicos.

- Funciones y responsabilidades.

- Perfil laboral sugerido, etcétera.

La forma de presentar este diagnóstico es en forma dereporte y se debe detallar hasta lo posible, acerca de lospuntos antes descritos, así como las alternativas desolución sugeridas por el analista ó área encargada de laelaboración del manual ( organización y métodos,modernización administrativa, métodos procedimientos,etc.). debe dirigirse al máximo nivel jerárquico existentedentro de la empresa ( director general, gerente general,consejo de administración, consejo de accionistas, etc.)



XLIII

pues será quien tenga que tomar la decisión de elaborar elmanual. Es imprescindible una planeación cuidadosa, si

se desea producir un manual que satisfaga lasnecesidades de los usuarios, que justifique el tiempo ydinero invertidos en ellos; a continuación presentamos laprogramación del plan de elaboración del manual deorganización el cual nos permitirá estimar el tiempo y losrecursos necesarios para su elaboración.

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