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Manuel Ángel Sánchez,VP de Recursos Humanos y Comunicación

Interna para la zona Ibérica de

Schneider Electric

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entrevistaÀngela Zorrilla

¿Cómo definiría el área de RRHH de su compañía?Desde el año 2009 la función de Recursos Huma-nos ha vivido una gran evolución. Ha pasado deser una función tradicional orientada a procesosa una nueva organización más orientada al nego-cio, en la que el manager pasa a ser la clave en lagestión de personas. Esta transformación se ha sustentado en cuatro

pilares: los Business partners, que son el nexo deunión entre el negocio y la función de RecursosHumanos; el área de servicios (nóminas y admi-nistración, selección, movilidad), que se encar-gan de buscar la eficiencia de los procesos deRecursos Humanos; el área de soluciones –for-mación y retribución– que son nuestra consultorainterna especializada; y, todos ellos trabajandopara el último pilar, nuestros gestores de perso-nas: los managers.

Comentaba que la figura de los managers es cru-cial para la compañía. Sí, y además cada vez tienen más interiorizado supapel como gestores de personas. Los responsa-bles deben involucrarse en todo el ciclo de vidade un colaborador, desde su atracción, recluta-miento, evaluación, desarrollo, y retención. A modo de ejemplo, llevamos trabajando años

en el concepto de diferenciación en las evaluacio-nes de desempeño. Antes, algunos responsablesde equipos pecaban de un cierto paternalismo, tepodían decir que todos eran muy buenos. Pero laverdad es que siempre hay quien tiene un mejordesempeño que otros. Ahora tienen asumida unamayor exigencia en la búsqueda de los aspectosdiferenciales del desempeño. Los Business part-ners y la Dirección han sido claves en este proce-so de gestión del cambio.

¿Podría explicarnos alguna acción diferenciadoraque haya llegado tras este cambio en la función deRecursos Humanos?Hemos globalizado algunos de nuestros proce-sos más operacionales. Por ejemplo, en el procesode reclutamiento, tenemos centralizado en

nuestro equipo de Varsovia tanto los anunciosde las vacantes en LinkedIn, Infojobs… como elproceso de criba curricular. Ellos también seencargan de dar soporte telefónico y online alas consultas que los empleados tengan sobretemas de Recursos Humanos, consiguiendo asíuna mayor homogeneidad y rapidez en las res-puestas. Esta centralización tiene muchas ventajas,

pero ha supuesto un proyecto de gestión delcambio muy importante.

¿Y cómo se llevó a cabo esta gestión del cam-bio?Ha sido un proceso largo, que se ha basado,principalmente, en la comunicación, en la for-mación, y el apoyo de la Dirección. Los prime-ros pasos fueron comunicaciones y formacio-

nes presenciales y online que incluían vídeos,demostraciones…A partir de aquí, llegó la horade la verdad, en la que tuvimos que ganar enasertividad y redireccionar a los empleadoshacia los nuevos procesos, contando con unfuerte apoyo de la Dirección de la compañía. El buen hacer del equipo de Varsovia y la satis-

facción de los usuarios han contribuido a con-solidar este cambio.

Para asegurarse el éxito de estos cambios ¿quévalores deben primar entre sus empleados?Tenemos muy interiorizada la adaptación alcambio. Es una competencia clave en nuestracompañía. En Schneider Electric, como otrasempresas con un alto componente tecnológico,la tendencia a la digitalización nos impide aven-turarnos demasiado en qué nos depara el futu-

ro. De lo que estamos convencidos es que ven-drán grandes cambios que requerirán grandesdosis de adaptación.La digitalización nos impacta también al

departamento de Recursos Humanos. En 2007,por ejemplo, los técnicos de selección viajabanpor toda España para entrevistar a los candida-tos. Hoy en día, esto es impensable, los técnicosde reclutamiento ya no viven en un avión sinoque hacen muchas de sus entrevistas porSkype. Es evidente que el contacto visual esnecesario en las entrevistas de selección y estounido a las ganas de ser más eficientes provo-can que nos hayamos modernizado en esteaspecto.

¿Qué papel juega la formación en la compañía?En un entorno extremadamente cambiantecomo el nuestro la formación es vital. Tenemosuna gran plataforma de elearning que ofrece atodos los empleados más de 450 cursos prepa-rados por reconocidas escuelas de negocio yuniversidades. Por otro lado, nuestros managers tienen la

responsabilidad de dedicar parte de su tiempoa la formación y el desarrollo de sus equipos.Creemos que para el desarrollo en el puesto detrabajo, por un lado, has de saber en qué nece-

sitas y quieres crecer y, por otro, que el mana-ger y la empresa te ofrezcan oportunidadespara hacerlo. La dirección apoya y reconoce el esfuerzo en

formación. De hecho, los empleados que cursanun programa de formación que requiere unagran dedicación, son invitados a compartir elconocimiento adquirido durante el Comité deDirección.

También llevan a cabo muchas acciones paramejorar sus centros de trabajo ¿Podría resaltaralguna?Nuestra voluntad es que nuestros centros detrabajo realmente vinculen a nuestros emplea-dos. Que se levanten por la mañana y sepan quevan a ir a trabajar a un lugar agradable. Nosesforzamos en identificar y proporcionar servi-

Los managers deben ser gestores de personas, para ello han de contar con las herramientas necesarias

En Schneider Electric creemosque siempre hay otra manera de hacer las cosas

Schneider Electric, como especialista global en gestión de la energía y con opera-ciones en más de 106 países, ofrece soluciones integrales para diferentes segmen-tos de mercado, ostentando posiciones de liderazgo en energía e infraestructuras,industria, edificios y centros de datos, así como una amplia presencia en el sectorresidencial. A través de su compromiso de ayudar a las personas y a las organiza-ciones a maximizar el uso de la energía de manera más segura, más fiable y máseficiente; los 150.000 colaboradores de la compañía en todo el mundo alcanzaronun volumen de negocio de más de 24.000 millones de euros en 2012.

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cios que faciliten su vida como lavandería en laoficina, aparcamiento para bicicletas, presen-cia de un fisioterapeuta -por ejemplo, en algu-nas de nuestras plantas al inicio de cada turnohace bajo la dirección de una fisioterapeutaejercicios de estiramiento pensados según lascondiciones de su puesto de trabajo-. Este año

en España diez de nuestros centros de trabajohan recibido una distinción global de la com-pañía denominada Cool Site.También organizamos eventos que aumen-

ten la vinculación con los centros, como laspresentaciones de los proyectos solidarios quehemos llevado a cabo, la Semana de la Seguri-dad, la Semana de la Salud, las Jornadas dePuertas Abiertas….

¿Qué imagen externa como empleador creeque tiene Schneider Electric?Llevamos mucho tiempo trabajando en ello yempezamos a recoger los primeros frutos. Elaño pasado, por ejemplo, Schneider Electricfue distinguida en los Randstad Awards comouna de las empresas más atractivas para traba-jar en España dentro del sector industrial. El

hecho que esta valoración venga del estudio delas percepciones de 12.000 personas externasa nuestra compañía a las que se les pregunta sinos conocen, qué saben de nosotros, etc. nosanima a seguir en este camino. Como todos, nos hemos tenido que apretar

el cinturón debido a la crisis, pero la diferencia

es que lo hemos hecho de una manera social-mente responsable. Si finalmente tienen quetomarse medidas difíciles, lo importante essaber gestionarlo y comunicarlo. La gente per-cibe que en Schneider Electric se hacen lascosas diferente y es que creemos que siemprehay otra manera de hacer las cosas. Ante unproblema, siempre buscamos otro punto devista. Un ejemplo puede ser nuestro programa

“Operación Triunfo”. Se trata de una iniciativaque buscaba reducir costes, y a la vez sersocialmente responsables, ofreciendo oportu-nidades de empleo en el extranjero a nuestrosempleados en unas condiciones especiales.Gracias a esa iniciativa 25 empleados de Espa-ña están ahora trabajando en el extranjero. Lesofrecimos algunas ayudas y un contrato de tresaños fuera y la seguridad de que al volver aEspaña tendrían empleo. Otro ejemplo pueden ser los movimientos de

personal operativo que hemos realizado entrelas distintas fábricas que tenemos en España,para poder ajustar nuestras capacidades pro-ductivas. Así empleados de fábricas de Barce-lona o Madrid han estado trabajando durantecasi un año en nuestra fábrica de Navarra.

¿Los españoles siguen siendo reticentes a lamovilidad internacional?Creo que sigue costando sí, pero también es ver-dad que las nuevas generaciones tienen una pers-pectiva distinta de la movilidad. En nuestro caso,y a través de la comunicación interna, trabajamospara fomentarla: grabamos vídeos con testimo-nios de empleados que ya han tenido algunamovilidad, también pedimos a los Country presi-dents de países con oportunidades de empleoque participen en estas comunicaciones, etc.Nuestras vacantes en cualquier lugar del

mundo están en una única red accesible atodos los empleados. Actualmente, tenemoscerca de 80 profesionales españoles trabajan-do fuera de España.

Por lo tanto, la comunicación interna es otraactuación crucial en Schneider Electric ¿no?Así es, para nosotros es crucial, y por eso nodejamos de trabajar en nuevas herramientas yprocesos que nos ayuden a todos los emplea-dos a estar más conectados. Una de nuestrasúltimas herramientas, y en la que tenemos fija-das grandes expectativas, es Spice. Se trata deuna plataforma para conectar, compartir cono-cimiento y prácticas entre empleados. Podría-mos decir que es nuestra propia red social. No obstante, estamos convencidos que el

factor diferencial en la comunicación internaes, sin duda, el manager ya que es el actor quetiene mayor credibilidad. Hoy en día ya estáasumida que una de sus funciones de losmanagers es comunicar. Nosotros tenemosque ser capaces de dotarlos del material paraque comuniquen y provocar espacios decomunicación frecuentes con sus equipos.

Finalmente ¿qué facilita ese compromiso delos empleados?El compromiso se logra con un profundo res-peto al empleado, la coherencia en hacer loque se dice que se va a hacer y dar oportunida-des para que aprendan y se desarrollen �

angelazorrilla@equiposytalento.com

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entrevista

Schneider Electric en cifras

al detalle

• La sede corporativa de la empresa en España está en Barcelona, aunque sus más de 5.000 cola-boradores se reparten por toda la geografía peninsular. Barcelona acoge también la sede de Direc-ción de Operaciones para todo el mundo, excepto China y América del Norte.

• A nivel global, trabajan más de 150.000 colaboradores en Schneider Electric. • En la sede de la compañía en España confluyen más de 14 nacionalidades distintas.

El compromiso se logra con respeto al empleado,coherencia en hacer lo que se dice que se va ahacer y dar oportunidades para su desarrollo

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