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Mapa Estratégico y Cuadro de Mando Integral - 2012
Clínica El Golf
Integrantes:
Guzmán Bohórquez, CristianManco Francia, Raul
Rodriguez Ferré, Graciela
Junio 2011
INDICE
I. Introducción
II. Antecedentes de la Empresa
III. Fundamento teórico
IV. Análisis
V. Conclusiones y Recomendaciones
VI. Bibliografía
VII. Anexos
I. INTRODUCCION
El presente informe, se realiza en la Clinica El Golf, una organización que avizora nuevos retos que hacen
que busque herramientas para una óptima administración de sus recursos, priorizando al recurso humano.
Es por esta razón que se toma como alternativa al “Balanced Scorecard” y “Cuadro de Mando Integral”, que
nace en el año de 1992, metodología creada por los académicos Kaplan y Norton, siendo en la actualidad
una herramienta innovadora, la cual sirve para alinear coherentemente a las personas / áreas, con el plan
estratégico de la empresa, y de esta forma poder cumplir con cada uno de los objetivos planteados, es decir
organiza, difunde y controla la ejecución de la estrategia de las organizaciones.
Para realizar el informe, se analizo y aplicó los fundamentos teóricos para la implemenatción del sistema de
gestión “Balanced Scorecard” y “Cuadro de Mando Integral” en la empresa mencionada. Previamente se
formuló la visión, misión y valores de la empresa para alinaerlos con el plan estratégico integrado.
En el último capítulo se muestran las Conclusiones y Recomendaciones producto de éste análisis.
II. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
La Clínica El Golf está a la vanguardia de las clínicas privadas del país, gracias al compromiso de su
excepcional grupo de profesionales, médicos y enfermeras, y de sus modernas instalaciones con
equipamiento de última generación.
Desde su fundación en el año 1996, la Clínica El Golf adoptó como estrategia la selección de los mejores
profesionales médicos del medio, en su gran mayoría especialistas formados en Estados Unidos y Europa,
para así garantizar una atención de primera para todos sus pacientes.
Lo que hoy es la Clinica El Golf inicio operaciones como una Clinica de Reposo durante los años 70. En los
años 80 con la asociación de médicos de prestigio se fundó la Clínica San Isidro dedicada exclusivamente a
la atención de pacientes particulares. En 1996 luego de resultados adversos nace la Clínica El Golf, que firma
convenios con empresas aseguradoras para la atención de sus clientes.
Actualmente la Clinica El Golf, opera bajo la razón social: Sistemas de Administración Hospitalaria S.A.C.
desde el año 2004.
En el organigrama (anexo 1) se aprecia cual es la estructura jerárquica de la clínica.
Clínica de Reposo
Clínica San Isidro
Clínica el Golf
Sistemas de Administración
Hospitalaria S.A.C.
Asimismo, la Clínica El Golf ha remodelado sus instalaciones, ha adquirido modernos equipos para Centro
Quirúrgico, Unidad de Cuidados Intensivos, Neonatología y Centro Obstétrico con la última tecnología, que
permite garantizar un mejor monitoreo, y por ende mayor seguridad a sus usuarios
También se ha invertido en la mejora del servicio de diagnóstico por imágenes, adquiriendo modernos
ecógrafos y equipo de rayos X digital.
Convenios:
Entre las principales empresas con las cuales se han firmado convenios, para la atención de sus clientes
figuran:
Pacífico Entidad Prestadora de Salud.
Rímac Entidad Prestadora de Salud.
Fondo de Empleados del Banco de la Nación – Feban.
Petróleos del Perú.
Hamburg Sud Perú.
Instituto de los Hermanos de las escuelas Cristianas La Salle.
La Iglesia de Jesucristo de los Santos de los últimos días.
Fondo de Empleados Banco Central de Reserva del Perú.
Supermercados Peruanos.
Comunidad Andina.
Shougan.
Unique.
Qalihampi.
Solmatour.
Servicios:
La Clínica El Golf ofrece a sus pacientes, atención ambulatoria con más de 130 médicos en 35
especialidades, quienes brindan un adecuado diagnóstico y tratamiento, con la calidez y calidad de
atención.
Se cuenta con 57 habitaciones individuales y modernas, con todas las comodidades y requerimientos
médicos que garanticen la seguridad y la calidad en la atención. Todas ellas cuentan con camas eléctricas,
teléfono, TV cable y acceso inalámbrico a Internet.
Las futuras madres tienen a su disposición el Centro Materno infantil Golf Natal, en donde encontrarán
habitaciones y suites cálidamente decoradas que incluyen camas eléctricas, Tv con cable, teléfono, frigobar
y cama de acompañante; y gracias a su sistema de circuito cerrado, la madre podrá observar desde su
habitación a su hijo las 24 horas en la Sala de bebé.
Los niños también cuentan un área especial en hospitalización adecuadamente decorado, para que se
sientan como en casa, con todas las comodidades.
El Servicio de Emergencia brinda atención en sus 17 tópicos y área de traumashok las 24 horas del día con
un selecto equipo médicos y con un equipamiento adecuado.
La Clínica El Golf, cuenta con un laboratorio de Hemodinámica, implementado con equipo de
Cineangiografía, el que permite realizar procedimientos, diagnósticos como cateterismo cardiaco y
terapéuticas a nivel del corazón como la Angioplastía y colocación de Stent.
Además también pueden realizarse estudios del ritmo cardiaco y tratar mediante la ablación las arritmias
III. FUNDAMENTO TEÓRICO
Balanced Scorecard y Cuadro de Mando
El Balanced Scored Card es una herramienta estratégica de medición integral utilizada en la actualidad, la cual resulta de gran utilidad en la gestión y por otra parte el concepto de Cuadro de Mando no es nuevo y se constituye básicamente como un instrumento de medición, fundamentado en la metodología de los factores críticos de éxito.
Diferencias y descripción
Es de gran importancia conocer las características y diferencias que identifican a estos dos temas trascendentales, por la tanto a continuación se darán a conocerlos en forma breve y específica.
BALANCED SCORECARD CUADRO DE MANDOINDICADORES FINANCIEROS Y
NO FINANCIEROSINDICADORES FINANCIEROS Y
NO FINANCIEROSInstrumento de medición de los factores
claves de éxito. Instrumento de gestión estratégica
Balanced Scorecard
El BSC constituye una de las tendencias modernas de la gestión empresarial que aborda el tema de los procesos y lo relaciona a las competencias del personal de una organización. El Cuadro de Mando Integral (CMI), traducido del “Balanced Scorecard” (BSC), es una de las herramientas del control de gestión que ha tenido mayor aceptación en la comunidad empresarial. Creado por Robert Kaplan y David Norton, nace de la necesidad de cambiar los sistemas tradicionales de medición de las organizaciones, en busca de otro capaz de evaluar los resultados en la organización del futuro.
Cuadro de Mando
Cuadro de Mando se deriva del concepto denominado "tableau de bord " en Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo así como "tablero de mandos", o "cuadro de instrumentos".
Los Cuadros de Mando presentan solamente aquella información que resulte ser imprescindible y necesaria, de una forma sencilla, sinóptica y resumida.
Tanto el BSC Y el Cuadro de Mando sirven de ayuda y colaboran en la toma de decisiones, apoyando a la gerencia y administración de las empresas.
De igual forma estas herramientas incorporan aquello con lo que su puede medir la gestión realizada, es por esta razón, que resulta muy importante establecer en cada caso qué es lo que hay que controlar y cómo hacerlo.
Como lo señala Kaplan y Norton al realizar el Cuadro de Mando Integral se esta utilizando un enfoque de medición para llevar a cabo procesos de gestión decisivos:
1. Aclara y traducir o transformar la visión y la estrategia.2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.4. Aumentar el feedback y la formación estratégica.
Perspectivas en la metodología Balanced Scorecard
En el siguiente gráfico se presentan las cuatro perspectivas que utiliza el Balanced Scorecard para su aplicación basada en la visión y estrategia de la empresa: La perspectiva financiera o de finanzas, la del cliente, del proceso interno y la del aprendizaje y crecimiento.
El BSC es una herramienta que se complementa con lo construido en una organización y relaciona los indicadores financieros y no financieros, en cuatro diferentes perspectivas a través de los cuales es posible observar a la empresa en su conjunto:
PERSPECTIVA FINANCIERA: Los indicadores financieros se basan en resultados económicos de la empresa, es decir fundamentalmente en la contabilidad y en los datos que muestran el pasado de la misma. Se refiere a la rentabilidad, los ingresos de explotación, los rendimientos sobre el capital empleado, el valor añadido económico, el retorno sobre la inversión, el crecimiento de las ventas.
PERPECTIVA DEL CLIENTE: Para que el desempeño financiero se logre, es de gran importancia que una empresa posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Es decir se refieren a la satisfacción del cliente, la fidelización de clientes, la adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente o el valor añadido que aporta la organización al cliente.
Con esta información, se deben obtener aquellos factores críticos que hacen que la organización se diferencie, sea competitiva y atraiga clientes.
PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO: Analiza la adecuación de los procesos internos, se refiere los procesos internos críticos que impactan en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de una organización.
La perspectiva de los procesos internos lleva a la organización a la identificación de todos sus procesos internos y clasificarlos según sean:
Procesos de Innovación - estratégicos (difíciles de medir).
Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los
indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
Procesos de servicio postventa. Indicadores: costes de reparaciones, tiempo de respuesta, ratio
ofrecido entre otros que sirvan de soporte.
Para la perspectiva de los procesos internos Norton y Kaplan recomienda que para este análisis se utilice como herramienta la cadena del valor de Porter donde todas las actividades de la empresa se exponen con sus relaciones.
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: Para cualquier estrategia, los recursos materiales y las personas son la clave del éxito.
Se debe plantear una infraestructura que apoye a las personas, los sistemas y los procedimientos y que posibilite la mejora y el crecimiento a largo plazo. Esta perspectiva procede principalmente tres fuentes: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización.
Los objetivos deben indicar tanto las necesidades de formación de sus colaboradores y su aprovechamiento, como también de la eficacia de los sistemas que apoyan a las personas para realizar con éxito sus funciones o labores.
La finalidad es visualizar cómo la organización puede potenciar a cada uno de sus colaboradores y que esto de cómo efecto una operatividad más eficaz, buenos resultados financieros y finalmente crecimiento de mercado.
Se los clasifica en:
Capacidad y competencia de los colaboradores (gestión de los empleados). Incluye indicadores de
satisfacción de los clientes internos, productividad, necesidad de formación.
Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores:
bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights.
Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y
equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa.
IV. ANALISIS
Se formula lasiguiente Misión y Visión para la Clínica El Golf:
MISION
Cuidar de la salud de nuestros pacientes y la de su familia, como si fuese la nuestra. Brindándoles los mejores y oportunos servicios con tecnología de vanguardia.
VISION
Ser reconocidos como la mejor clínica privada del país por sus servicios y el excelente trato a sus pacientes y familiares.
VALORES
Compromiso: Demostrar el orgullo por los éxitos de la clínica y mostrar preocupación sincera ante
las dificultades que se presenten en el área de trabajo así como en las otras áreas de la Clínica.
Responsabilidad: Responder positivamente ante la obligación contraída, actitud que se asume ante
los resultados de la labor que se realiza y por lo que debemos responder ante los demás.
Cooperación: Lograr el bienestar colectivo, con mentalidad de grupo que facilite la superación de
las debilidades y potencie las fortalezas, en aras de los objetivos de la clínica.
Respeto: Hacer prevalecer el respeto por las personas garantizando un trato justo para todos.
Mejoramiento: Dinamismo, proactividad, respuestas rápidas y efectivas con alto esfuerzo en
buscar la excelencia en todo.
Confianza: Generamos confianza siendo honestos y coherentes entre lo que pensamos, decimos y
hacemos. Creamos relaciones de confianza para el logro de objetivos comunes.
Profesionalismo: Nos esforzamos por tener profesionales competentes y reconocidos, que se
mantienen en continuo perfeccionamiento para tener un control integral.
Servicio: servir eficazmente a nuestros clientes internos y externos con iniciativa, capacidad de
observación y solidaridad, haciendo todo aquello que deseamos que hagan por nosotros y nuestra
familia.
Comunicación: Escuchar con atención, demostrando interés en las personas con las que
interactuamos, utilizando un lenguaje propio y moderado.
Liderazgo: Llevara adelante todo proyecto desarrollando la capacidad de las personas logrando
equipos de trabajo eficientes en beneficio de nuestros pacientes.
Mapa Estratégico
Ver Anexo en cuadro excel
Interacción de los Procesos
Ver Anexo en cuadro excel
Balance Scorecard
Ver Anexo en cuadro excel
Matriz de Objetivos e Iniciativas
Ver Anexo en cuadro excel
V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La Clinica El Golf, no cuenta con un sistema de gestión integrado. Las Jefaturas / Gerencias
manejan sus propios objetivos e indicadores.
No se ha definido una misión, visión ni objetivos estratégicos.
Definir los objetivos estratégicos de la organización. Evaluar propuesta de misión, visión y valores
aquí presentado.
Capacitar a las Jefaturas en el conocimiento de herramientas de gestión. Interiorizar la frase No se
puede gerenciar, lo que no se puede medir.
Crear una cultura organizacional, para que todo el personal se sienta identificado con los objetivos
de la organización y los valores definidos.
VI. BIBLIOGRAFÍA
Cuadro de Mando Integral.
Kaplan y Norton. Gestión 2000.
Separatas expuestas en clase.
Centrum Junio 2011.
VII. ANEXOS
Anexo 1 – Organigrama Clínica El GolfO
rganigrama Estructural
Gerente G
eneral
Director E
jecutivo
Sistem
as de Adm
inistración Hospitalaria S
.A.C
Dirección E
jecutivaD
iciembre 2010
Gerencia de A
dministración y Finanzas
Jefe de Planeam
iento
Auditor M
édico
Asesor Legal
Asistente de G
erencia
Gerencia C
omercial
Dirección M
édica
(10)
(381)
Director M
édico
Organigram
a Estructural G
erente General
Director E
jecutivo
Sistem
as de Adm
inistración Hospitalaria S
.A.C
Dirección M
édicaD
iciembre 2010
Em
ergencia(Terceros)
Jefe de E
nfermería
Tecnólogos RX
/ M
amografías
Médicos U
CI
Laboratorio(Terceros)
Jefe de Áreas
Críticas
Médico de P
isoA
tención Am
bulatoria y P
rocesos de SO
P /
Sala P
rocedimiento de
Menores
(211)
(58)(8)
Coordinadora
Sala de P
artos y U
CI
Coordinadora
Hospitalización
Coordinadora
SO
P y
Neonatología
Coordinadora
Consultorios E
xternos (H
emodinám
ica / C
ineangio)
(28)(64)
(16)(46)
(160)
(15)
Jefe de Consulta
Externa y A
yuda al D
iagnóstico (35)
Medicina Física y R
ehabilitación
Gerente C
omercial
Organigram
a Estructural
Asistente de M
arketing
Sistem
as de Adm
inistración Hospitalaria S
.A.C
Gerencia C
omercial
Diciem
bre 2010
Asistente C
omercial
Jefe de Servicio al
Cliente
Recepción
Asesor C
omercial
Gerente G
eneral
Director E
jecutivo
(31)
(22)
(1)(7)
Gerente de A
dministración y
Finanzas
Organigram
a Estructural
Gerente G
eneral
Director E
jecutivo
Sistem
as de Adm
inistración Hospitalaria S
.A.C
Gerencia de A
dministración y Finanzas
Diciem
bre 2010
Contabilidad
Mantenim
ientoLogística
Farmacia
Archivo
(10)(6)
(7)(22)
(46)
TesoreríaA
dmisión /
FacturaciónS
istemas
Recursos
Hum
anos
(4)(61)
(5)(8)
Sub G
erente de A
dministración
(6)
(131)
