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Diseño de la metodología 5S´ para su implementación en el

taller mecánico automotriz Llantas y servicios Verduzco.

María de la Luz Pérez Verduzco

Ingeniería en Gestión Empresarial

Asesor:

Alejandra Rivas Lozano

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INDICE

INVESTIGACIÓN PRELIMINAR LLANTAS Y SERVICIOS VERDUZCO ...................... 2

1. JUSTIFICACIÓN ..................................................................................................................... 3

2. OBJETIVO GENERAL Y OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................... 4

2.1 OBJETIVO GENERAL ........................................................................................................... 4

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................................... 4

3. PROBLEMAS A RESOLVER ................................................................................................ 5

4. PROCEDIMIENTO Y DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS ..... 6

4.1 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL ........................................................... 6

4.2.1 SEIRI (Clasificar y desechar lo que no se necesita). .............................................................. 8

4.2.2 SEITON (Orden u Organización). ..................................................................................... 10

4.2.3 SEISO (Limpieza). .............................................................................................................. 13

4.2.4 SEIKETSU. (Control Visual o Estandarización) ............................................................... 16

4.2.5 SHITSUKE. (Autodisciplina) ............................................................................................ 20

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ................................................................ 21

5.1 RECOMENDACIONES. ...................................................................................................... 21

6. COMPETENCIAS DESARROLLADAS Y/O APLICADAS............................................. 22

7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y VIRTUALES. .................................................... 23

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INVESTIGACIÓN PRELIMINAR LLANTAS Y SERVICIOS VERDUZCO

La empresa inicialmente se desempeño realizando pequeños trabajos de mantenimiento, en el domicilio donde actualmente se encuentra la tienda matriz. Al cabo de un tiempo al enfrentan entornos cada vez más competitivos, se vieron en la necesidad de expandirse. Lo que origino la apertura de 3 sucursales en el estado, colocando como una de las más prosperas la ubicada en av. 20 de noviembre, es en dicha sucursal donde se realizara la implementación de las 5s.

La empresa tiene aproximadamente 6 años trabajando. Dentro de los principales servicios que brinda se encuentran: Afinación mayor Diagnostico por computadora Reparación general de motor Mecánica en general Venta de refacciones Servicio a domicilio

Personal que labora: Gerente de Sucursal. 1 secretaria. 3 mecánicos calificados. 2 ayudantes de mecánico.

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1. JUSTIFICACIÓN

Este proyecto es realizado para sensibilizar y hacer del conocimiento de todos los que ahí laboran que es realmente beneficioso lograr la correcta implementación de la metodología 5s. Es necesario que exista un mejor ambiente de trabajo, mayor involucramiento de todos los empleados, productividad, eficiencia y principalmente el poder brindar servicios de calidad. Se proyecta a mediano plazo el desarrollar una conjunta implementación en el resto de las sucursales.

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2. OBJETIVO GENERAL Y OBJETIVOS ESPECÍFICOS 2.1 OBJETIVO GENERAL

Crear una nueva metodología de trabajo en llantas y servicios verduzco, mediante la estructura 5s. 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Identificar los beneficios más importantes de la utilización de 5S dentro de

la empresa. Mejorar las condiciones de trabajo del personal de tal manera que sea más

práctico el desempeñar sus funciones. Reducir los costos de tiempos y energía (movimientos y traslados inútiles). Reducir los riesgos de accidentes. Mayor control sobre las operaciones de mantenimiento. Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz.

Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden.

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3. PROBLEMAS A RESOLVER

1. El nivel de calidad que se ofrece a los clientes. 2. La desorganización, caos y conflictos dentro de la empresa. 3. Mejorar actitudes de personal que se manifiesta con conceptos de

organización antiguos. 4. Mejorar el compromiso que existe de la alta dirección de la empresa. 5. Mejorar la competitividad de la empresa para seguirse manteniendo en el

mercado. 6. Actualizar conceptos, eliminar costumbres de personal. 7. La adaptación del personal a nuevos sistemas y tecnologías modernas que

ayudaran a una mejor desempeño.

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4. PROCEDIMIENTO Y DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS

4.1 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

Una de las principales etapas para determinar los problemas dentro de la empresa es el diagnostico, es en esta etapa donde se debe estar atento a toda desviación con respecto a la misión, visión y objetivos de la empresa. Realizando un estudio exploratorio y luego de hacer un recorrido por el taller mecánico se observa que los principales problemas son: El área de mecánica y bodega de herramientas e insumos presentan desorden, pérdida de tiempo para encontrar equipos y herramienta es realmente significativa. Para poder entrar en contexto se tomo como referencia la metodología de las 5S asi como los lineamientos y áreas de oportunidad entregadas por el gerente de sucursal. En el recorrido por las instalaciones del taller en estudio, se encuentran las siguientes evidencias.

Imagen 1 Imagen 2

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4.2 INTRODUCCIÓN A LA FILOSOFÍA 5’S

La filosofía de las 5´s se encuentra enfocada a la calidad total, la cual tiene

sus orígenes en Japón y forma parte del movimiento a lo que hoy se le conoce como mejoramiento continuo. El inicio de la 5´s data posterior a la segunda guerra mundial, surgiendo como una propuesta de la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad, su finalidad era eliminar los obstáculos que impidieran la eficiencia en la producción, dicha iniciativa dio como resultado una mejora considerable en aspectos como seguridad e higiene dentro de los procesos de producción. Su ámbito de aplicación es tan amplio que se puede aplicar desde una línea de montaje de automóviles hasta en el escritorio del personal administrativo. La herramienta de las cinco "S" (5S) está conformada por cinco palabras Japonesas las cuales se presenta a continuación junto con su traducción al español: SEIRI (Clasificación). SEITON (Orden u Organización). SEISO (Limpieza). SEIKETSU (Control Visual o Estandarización). SHITSUKE (Autodisciplina).

Se sabe de antemano que el éxito de la implementación de la metodología 5s es de todo el personal que labora en la empresa tanto en el área administrativa como en el área operativa.

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4.2.1 SEIRI (Clasificar y desechar lo que no se necesita). Clasificar significa separar las cosas necesarias de las cosas innecesarias, para luego retirar todas aquellas cosas que no se requiera y de tal manera que en el área de trabajo solo se obtenga las herramientas y equipos que se van a utilizar en ese proceso. Actualmente el taller mecánico automotriz no cuenta con un sistema de clasificación. Utilización = clasificación Desarrollo en la metodología: En el taller existen diversos objetos y herramientas innecesarios, entre las principales se encuentran mesas, puertas, materiales de desecho, herramientas, maquinaria descompuesta entre otros (imagen 3, 4). Los operadores (mecánicos de patio) como se denominan en la empresa, son los encargados de realizar los trabajos de mecánica, cambios de llantas, sustitución de refacciones etc. Dichas actividades diarias se ven obstaculizadas debido a la demora en el tiempo para encontrar las herramientas necesarias ya que no se tiene una buena clasificación de las herramientas y equipos en el área de trabajo.

El primer paso para la clasificación fue el agrupar o eliminar del área de trabajo todos los elementos que no sean necesarios para realizar las actividades, es decir, diferenciar entre elementos necesarios (tabla 1) y los innecesarios para poder descartar éstos últimos (tabla 2).

Imagen 3 Imagen 4

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Tabla 1.Equipos, herramientas y elementos NECESARIOS

N º Elemento Cantidad Clasificación

1. Tuercas y anillos 5 Necesario

2. Compresor de aire 1 Necesario

3. Mesas metálicas 24 Necesario

4. Rieles 2 Necesario

5. Bujía 1 Necesario

6. Cigüeñal 1 Necesario

7. Bandas 2 Necesario

8. Brazos de elevador 4 Necesario

9. Mascarillas 3 Necesario

10. Moto 1 Necesario

11. Casilleros 2 Necesario

12. Maquina soldadora 2 Necesario

13. Galones de aceite 24 Necesario

14. Galones de refrigerante 18 Necesario

15. Líquidos de freno 12 Necesario

16. Esmeril 1 Necesario

17. Caja de herramientas 3 Necesario

Elaborada por: María de la luz Pérez Verduzco.

Tabla 2.Equipos, herramientas y elementos INNECESARIOS.

N º Elemento Cantidad N/I

1. Tablones 12 Innecesario

2. Tarros de pintura usada 9 Innecesario

3. Fundas de cemento 87 Innecesario

4. Cartones 3 Innecesario

5. Consola de DJ 2 Innecesario

6. Tubería PC 3 Innecesario

7. Tanque 2 Innecesario

8. Carretilla 1 Innecesario

9. Motor de moto 1 Innecesario

10. Escalera 1 Innecesario

11. Brochas 3 Innecesario

Elaborada por: María de la luz Pérez Verduzco.

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4.2.2 SEITON (Orden u Organización). En Seiton se busca organizar los elementos que quedan después de Seiri, con la finalidad de agilizar su búsqueda. Se espera con dicha organización poder influir directamente en los tiempos de servicio al cliente. Ya que es necesario eliminar los minutos de de desperdicio, se tendrá que trabajar con la mejora de la visualización de las máquinas, herramientas para poder optimizar los tiempos de servicio. Para esto se debe considerar: Seguridad Practicidad Flujo de personas y materiales.

Organizando técnicas simples como: Implementación de Placas deSeñalización Adicionar Color al Lugar deTrabajo Diseñar Líneas de Piso

Tabla 3. Tiempos de servicios

El orden fue un valor que no se cumplía en la bodega. (Imagen 5, 6).

Imagen 5 Imagen 6

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Una condición insegura que se podría presentar al no mejorar la visualización y señalización es que los empleados de patio podrían tropezar o resbalarse y como resultado crear un riesgo de trabajo junto con una lesión física. El mecánico de patio resbalo de manera accidental en un charco de aceite (imagen 7), a consecuencia sufrió una lesión de primer grado (imagen 8).

Desarrollo en la metodología: Técnicas para organizar: Guardar las herramientas utilizadas con más frecuencia junto al lugar de trabajo, se debe definir el lugar para así eliminar el tiempo de búsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados. Se reordeno el acomodo de las llaves, brocas, aceites y filtros (Imagen 9, 10). Las llantas fueron ubicadas en un nuevo estante de hierro el cual se adquirió después de la gestión de compra (imagen 11).

Imagen 7 Imagen 8

Imagen 9 Imagen 10

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En conjunto en esta etapa de clasificación, se buscó organizar el espacio de trabajo con el objeto de evitar las pérdidas de tiempo y de energía, para esto se elaboró la tabla “frecuencia de uso / ubicación” para el reacomodo de herramientas e insumos, la cual se realizó bajo el siguiente criterio (tabla 4). Tabla 4. Criterio de reorganización

Frecuencia de Uso Donde ubicarlo

A cada momento Junto a la persona

Varias veces al día Cerca de la persona

Varias veces por semana Cerca del área de trabajo

Algunas veces al mes En áreas comunes

Algunas veces al año En bodega /archivo

Es posible que se use Archivo muerto

Imagen 11

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4.2.3 SEISO (Limpieza). Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) se inició con la fase de Seiso, en la cual se identificaron y eliminaron las fuentes de suciedad que afectaban el espacio de trabajo, a su vez, se realizaron acciones para garantizar que éstas no vuelvan a aparecer. Desarrollo en la metodología: Esta tercer “S” del modelo se desarrolló en tres etapas, las cuales ayudaron a fortalecer el hábito de la limpieza, manteniendo con esto el sitio de trabajo en óptimas condiciones. Ya que limpiar es mucho más que conservar todo limpio, es un compromiso de mantener las cosas en orden en buenas condiciones y sobretodo debe ser encarada como una forma de inspección. Limpieza = Inspección Se definieron zonas y responsabilidades.

Se realizo una plática sobre la importancia del aseo personal, del hogar y

cómo los trabajadores pueden aplicar esta rutina el área de trabajo.

Se realizó el día de de limpieza profunda donde se limpio el polvo, aceite y grasa de todas las áreas.

Se aseguró que las grietas del suelo, paredes, maquinaria, cajones y ventanas estuvieran libres de elementos de suciedad en base actividades tales como barrer, trapear, sacudir.

Se pintaron de color blanco todas las instalaciones (imagen 12).

Se les reforzó a los trabajadores que a estas actividades se les debe de dar seguimiento diariamente en cada una de sus áreas de trabajo.

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La jornada de limpieza consistió en Identificar la Suciedad, Descubrir donde se origina(fuentes de contaminación), Diseminación de la suciedad.

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Imagen 12

Imagen 13 Imagen 14

Imagen 15

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Esto se hizo a través de un formato donde se definen parámetros, metas, métodos y roles de limpieza de las áreas comunes de la empresa para poder llevar a cabo el seguimiento adecuado. (Tabla 5)

Tabla 5. Formato de inspección, orden y aseo

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4.2.4 SEIKETSU. (Control Visual o Estandarización) Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante normas sencillas y visibles para todos. Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse únicamente demanera puntual, en esta etapa (SEIKETSU) se crean estándares que recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse cada día. Estandarizar = mantener organizado/limpio/ordenado Desarrollo en la metodología: Una vez establecidos los lugares fijos para determinados elementos dentro del taller, se procedió a marcar las áreas con pintura, cinta y letreros. Se colocaron señalizaciones en los pisos para indicar delimitaciones de seguridad industrial (imagen 16), al igual que otros espacios designados para suministros y áreas de precaución. Se recalco que la finalidad de los pasillos es el de tránsito de personal, por lo que no se debe dejar ningún tipo de objeto que obstruya dicho flujo. Se establecieron espacios en anaqueles para cada tipo de herramienta, se agruparon por tipo y frecuencia de uso (imagen 17, 18). se renovaron los extintores ya que los anteriores estaban vencidos.

Imagen 17 Imagen 18

Imagen 16

Imagen 16

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Se recalco el preservar los niveles de organización, orden y limpieza alcanzados mediante la estandarización de las tareas y procedimientos establecidos.

Imagen 16

Se renovaron los extintores ya

que los anteriores estaban

vencidos, así como sus

respectivos señalamientos de

ubicación.

Flechas de salida de

emergencia y lugares de

precaución.

Para el control visual, se definieron el color amarillo con las letras a y b para clasificar las dos

principales áreas del patio de mecánica (área recepción de vehículos y área de trabajos

terminados).

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Se implementó un checklist o formulario de recepción de vehículos que la empresa solicito, para permitir que se lleve un mejor control de los vehículos que se reciben con determinadas fallas mecánicas, y así poder asignarles un área donde se encuentren las herramientas necesarias para cada trabajo mecánico. Por ejemplo cambios de aceites, cambio de balatas, sustitución de frenos, alineaciones, entre otras, esto permitirá mantener un control en existencia de refacciones en almacén al identificar cuales se han sustituido en el momento (Tabla 6). Para concluir con la etapa de estandarización: se creó evidencia de cómo deben quedar organizadas las diferentes áreas

del taller todos los días.

Se propuso a un encargado del seguimiento al programa de estandarización para poder mantenerlos al pasar del tiempo muy bien definidos.

Se propuso el realizar reuniones semanales con el personal para conocer sus experiencias y de esta manera poder retroalimentar el sistema visual.

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Tabla 6. Formulario de recepción de vehículos.

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4.2.5 SHITSUKE. (Autodisciplina) La disciplina es importante porque sin ella, la implantación de las cuatro primeras fases se deteriora rápidamente. No es visible y no puede medirse a diferencia de las fases eliminar, ordenar, limpiar y estandarizar, debe existir en la mente y en la voluntad de las personas, además sepueden crear condiciones que estimulen la práctica de la disciplina. Aquí el tiempo es un parámetro fundamental: se trata del último objetivo a lograr, pero no impuesto de forma traumática. Un punto clave es el hacer comprender a toda la empresa Llantas y servicios Verduzco de la vital necesidad de este planteamiento, aunque sea sólo por la mejora desde el punto de vista interno. Es un mas importante tomar la autodisciplina como un enfoque orientado directamente al servicio al cliente, pues es además un requerimiento de calidad dentro del la empresa. La autodisciplina se logró estimulando y concientizando al personal en acatar las políticas, procedimientos y normas establecidas en cada una de las S anteriores. Para el logro de esta fase se realizó lo siguiente: Se implementaron una serie de procedimientos y formatos, para asegurar el

cumplimiento de los estándares, con el fin de evaluar el progreso de las 5’s por medio de revisiones internas y el seguimiento a las mismas realizadas.

Se promovió entre todos los involucrados el flujo de información.

Se fomentó el compañerismo y el trabajo en equipo.

Se consideraron las ideas de mejora de todo el personal.

Se impulsó al personal a mantener su lugar de trabajo limpio y ordenado.

Se crearon los mecanismos para acatar y respetar las medidas de seguridad.

Se dio continuidad a la tarea de mantener buenos hábitos de higiene personal.

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5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

Se sugiere aplicar esta metodología a Talleres de Servicio mecánico automotriz en general, ya que el resultado se pudo medir tanto en productividad como en satisfacción del cliente respecto a los esfuerzos realizados para mejorar las condiciones de trabajo.

Esta metodología y cada una de sus S´ se deben aplicar en orden y con responsabilidad y siempre se tendrá un resultado progresivo. Es fundamental tener el apoyo de la gerencia, para que el personal tome la debida importancia a la implementación. La resistencia al cambio siempre va a estar presente, pero es más fácil vencerla si viene el ejemplo desde la alta gerencia.

Los resultados son satisfactorios no solo individualmente sino también colectivos. En cuanto a desempeño, la calidad es subjetiva pero con la implementación de las 5s de la calidad, esa calidad puede convertirse en objetiva para toda la empresa.

Evitar la expresión "en mi desorden estoy en orden porque me entiendo", ya que es una forma de decir "no quiero cambiar".

5.1 RECOMENDACIONES.

A La Gerencia:

1. Capacitar de manera más profunda y detallada sobre las 5s de la calidad no sólo a los trabajadores operativos, debe ser la empresa como un conjunto.

2. Evaluar constantemente (diario, semanal, mensual) que los empleados estén aplicando las 5s.

3. Incentivar a los empleados para que estén motivados a seguir mejorando.

A los trabajadores operativos:

1. Al terminar cada trabajo guardar las herramientas y materiales en sus lugares correspondientes, para ayudar a seguir manteniendo el orden.

2. Utilizar recipientes para depositar los desechos del trabajo (por lo menos uno por cada área de trabajo).

3. Colaborar con los encargados de la supervisión, tomando en cuenta sus recomendaciones y sugerencias.

4. Tener presente que el uso de las 5s de la calidad no sólo les ayudará en el trabajo sino también en su vida cotidiana.

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6. COMPETENCIAS DESARROLLADAS Y/O APLICADAS.

1. habilidades directivas y la ingeniería en el diseño, creación, gestión, desarrollo, fortalecimiento e innovación de las organizaciones, con una orientación sistémica y sustentable para la toma de decisiones en forma efectiva 2. Diseñar e innovar estructuras administrativas y procesos, con base en las necesidades de las organizaciones para competir eficientemente en mercados globales. 3. Gestionar eficientemente los recursos de la organización con visión compartida, con el fin de suministrar bienes y servicios de calidad. 4. Aplicar métodos cuantitativos y cualitativos para el análisis e interpretación de datos y modelado de sistemas, en los procesos organizacionales para la mejora continua, atendiendo estándares de calidad mundial. 5. Diseñar, evaluar y emprender nuevos negocios y proyectos empresariales, que promuevan el desarrollo sustentable y la responsabilidad social, en un mercado competitivo. 6. Diseñar e implementar estrategias de mercadotecnia basadas en información recopilada de fuentes primarias y secundarias del consumidor o usuario de algún producto, de acuerdo a oportunidades y amenazas del mercado. 7. Establecer programas para el fortalecimiento de la seguridad e higiene en las organizaciones. 8. Gestionar sistemas integrales de calidad, ejerciendo un liderazgo efectivo y un compromiso ético, aplicando las herramientas básicas de la ingeniería. 9. Interpretar y aplicar normas legales que incidan en la creación y desarrollo de las organizaciones. 10. Integrar, dirigir y desarrollar equipos de trabajo para la mejora continua y el crecimiento integral de las organizaciones. 12. Utilizar las nuevas tecnologías de información en la organización, para optimizar los procesos de comunicación y eficientar la toma de decisiones. 13. Propiciar el desarrollo del capital humano, para la realización de los objetivos organizacionales, dentro de un marco ético y un contexto multicultural.

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7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y VIRTUALES.

1. EUSKALIT, Metodología de las5S; Mayor Productividad, Mejor lugar de trabajo. www.euskalit.net/pdf/folleto2.pdf

2. MATA GALINDEZ, ANA. Curso como aumentar la productividaden tu Lugar de Trabajo: Las 5 S. www.mailxmail.com/curso-comoaumentar-productividad-lugartrabajo-5-s

3. VENEGAS SOSA, Rolando Alfredo. Manual de la 5 S´s. www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htm

4. http://www.infocomarsa.net/biblioteca/Las%205%20S.htm

5. http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/5s/1a.htm

6. http://es.geocities.com/franklin.marcano/gerencia/t3/Linkinfografia6.pdf