PROPUESTA DE

MARCO PARA LA FORMULACIÓN

PRESUPUESTARIA DE EMPRESAS PÚBLICAS

MODELO DE PLANIFICACIÓN-PRESUPUESTO

Rodrigo Jaque García1

Santo Domingo, D.N.

Febrero de 2018

1 Asesor Económico de la Unidad Asesora de Análisis Económico y Social (UAAES).

UNIDAD ASESORA DE ANÁLISIS ECONÓMICO Y SOCIAL

Nota técnica No. 18-01

Índice General I. Introducción ................................................................................................................................. 1

II. Marco de referencia .................................................................................................................... 1

III. Formulación presupuestaria ...................................................................................................... 2

1. Implicaciones administrativas. ............................................................................................. 2

2. Presupuesto de ventas. ........................................................................................................ 2

3. Presupuesto de producción. ................................................................................................ 3

4. Presupuesto de inversión .................................................................................................... 4

5. Presupuesto de personal. .................................................................................................... 4

6. Presupuesto de compras ..................................................................................................... 5

7. Operaciones financieras. ..................................................................................................... 6

8. Base contable de los presupuestos. .................................................................................... 6

IV. Resúmenes del presupuesto ..................................................................................................... 8

1. Objetivos. ............................................................................................................................. 8

2. Presupuesto de resultados .................................................................................................. 9

3. Presupuesto de efectivo ...................................................................................................... 9

4. Presupuesto de posición financiera. .................................................................................. 12

5. Presupuesto de finanzas. ................................................................................................... 12

V. Ventajas del esquema integrado .............................................................................................. 12

1. Gerencia general. ............................................................................................................... 12

2. Gerencia de producción. .................................................................................................... 13

3. Gerencia de ventas. ........................................................................................................... 13

4. Encargado de proyectos de inversión. ............................................................................... 13

5. Servicios de apoyo. ............................................................................................................ 13

6. Gerencia de finanzas .......................................................................................................... 13

7. Consideraciones generales. ............................................................................................... 14

VI. Anexos ...................................................................................................................................... 15

1. Diagrama del presupuesto integrado No. 1....................................................................... 15

2. Diagrama del presupuesto integrado No. 2....................................................................... 16

3. Diagrama del Presupuesto Integrado No. 3 ...................................................................... 17

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I. INTRODUCCIÓN

El presente documento no es más que un compendio del trabajo titulado “Metodología para la programación de empresas públicas no financieras”2, que fuera preparado por Rodrigo Jaque García para ser presentado por el Viceministro de Planificación al Viceministro de Presupuesto, Contabilidad y Patrimonio mediante Nota 05 de fecha 19 de enero de 2016. En el presente trabajo se enfatizan los procedimientos y técnicas que deberían aplicar, especialmente las empresas públicas, para basar sus acciones en sólidas perspectivas físico-financieras.

Esta presentación es lo bastante agregada como para que el enfoque sea válido para cualquier empresa productora de bienes o servicios, que también podría ser aplicable a las Instituciones Públicas Descentralizadas y Autónomas no Financieras y a las Cuasi Sociedades no Financieras, dado que todas ellas tienen su propio ente contable. Además, por limitación de espacio, se circunscribe a la etapa de la formulación, mostrando sólo las principales conexiones que vinculan el subsistema presupuestario, con todo el sistema de gestión de la empresa.

II. MARCO DE REFERENCIA

El presupuesto es por concepción, un instrumento de tendencias que relaciona en forma coherente el pasado-presente-futuro de una empresa. Esto implica que dentro del organismo existe una forma definida de adoptar decisiones, que orienta y proyecta la imagen de la empresa en el futuro; además, una vez adoptadas las decisiones y traducidas a instrucciones hacia todo el organismo, el centro de decisión utiliza informes agregados para ejercer su control sobre el desarrollo de las operaciones.

Puede apreciarse de inmediato la estrecha interacción existente entre la toma de decisiones y el aparato presupuestario, destacándose el hecho de que ambos sistemas se retro alimentan mutuamente. En consecuencia, la acción de corto plazo -lo que la empresa hace en un período de tiempo- debe estar orientada por lo que ella espera llegar a ser, o sea, por su imagen objetivo.

Establecida esa imagen objetivo, la empresa tendrá que definir ciertos lineamientos que la orienten ante determinados hechos o circunstancias. Estas directrices deben considerarse al proyectar las operaciones futuras y se refieren a aspectos tales como: política de reinversión, tasa de expansión vía endeudamiento y política de crédito. Las

2 Jaque, R. (2015). Metodología para la programación de empresas públicas no financieras. Ministerio de Economía, Planificación y Desarrollo. Mimeo.

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acciones para introducir un producto al mercado, adoptar una publicidad, ampliar la planta productiva y crear sucursales, requieren de estrategias y planes para lograr metas de corto plazo, que deben basarse en los objetivos trazados y en las directrices impartidas.

Otro elemento importante del marco de referencia para la programación y formulación presupuestaria, son las instrucciones que la dirección de la empresa debe emitir, ojalá por escrito, al momento de solicitarle a las diversas gerencias la preparación del presupuesto para el siguiente período. Es el momento más oportuno para ratificar y comunicar directrices, así como para señalar las estrategias y planes que corresponde implementar en el corto plazo.

Las directrices, estrategias y planes tendrán su prueba de consistencia y coherencia en planes de largo y mediano plazo. Estos planes se fundamentan en pronósticos de ventas, de situación de mercados, frente a los cuales se plantea la posición de la empresa y muy especialmente, se sustentan las expansiones futuras de la capacidad productiva instalada.

III. FORMULACIÓN PRESUPUESTARIA

1. Implicaciones administrativas. Los factores ya mencionados permiten afirmar que existen interacciones entre las estrategias y planes que surgen de la propia complejidad del desarrollo de las empresas, así como también contradicciones que provoca la especialización. Estas interrelaciones y posibles inconsistencias serán cubiertas unas y eliminadas las otras, al integrar los diversos planes de presupuesto. Esta necesaria coordinación y armonía de las acciones que se recomiendan en el corto plazo, sumada a la creciente especialización -tanto en el lado de la producción como de la administración- plantean dos recomendaciones, en lo que se refiere a la organización para la formulación del presupuesto:

• Designar un Comité encargado de elaborar el presupuesto, integrado por no más de cuatro Gerentes y dirigido por el Gerente General. A este Comité queda adscrito temporalmente el personal técnico que labora en estas tareas.

• Efectuar las estimaciones presupuestarias lo más cerca posible de donde tiene lugar el trabajo o actividad que se proyecta. Además de mayor exactitud, se persigue un máximo de participación y, por lo tanto, un fuerte compromiso solidario del personal con el futuro de la empresa.

2. Presupuesto de ventas. El proceso de planificación de corto plazo se inicia con

proyecciones de las ventas, que incluyen los costos de las mismas y sirven de base para la elaboración de otros programas. Aun cuando la estimación de las ventas no tenga un carácter estrictamente promocional en una empresa pública, el escogerlo como punto de partida es reconocer que las ventas son el factor restrictivo o limitante de las operaciones

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de la empresa.

Cuanto más detalle en él se consignen, más argumentos de estimación estarán explícitamente disponibles en los pasos sucesivos de la etapa de formulación presupuestaria. Las estimaciones deben abarcar toda la gama de productos o servicios proporcionados por la empresa, mostrando en unidades físicas los volúmenes que se espera vender o entregar en diferentes regiones y a distintos tipos de clientes o usuarios. Otro factor importante consiste en establecer el volumen de las ventas por períodos de tiempo, que pueden ser mensuales. Todo lo anterior dependerá de las características de la empresa y muy especialmente, de la demanda del producto o servicio que ella produce.

También deben analizarse y consignarse detalladamente, las consideraciones en que se basa la política de precios. La discriminación entre tipos de usuarios, el plazo de cobro de las ventas y las comisiones por su distribución, son algunos de los elementos que intervienen al fijar los canales de distribución, los márgenes de comercialización y en general, las expectativas del mercado.

Finalmente, los costos del departamento de ventas -incluyendo los gastos de publicidad- se consideran en el presupuesto de ventas, dado que sus acciones y volúmenes de trabajo están estrechamente relacionados con las ventas esperadas. Esta forma de presentación facilita la evaluación del plan de trabajo de ventas y las colocaciones esperadas.

3. Presupuesto de producción. El principal objetivo perseguido al formular un plan de

producción basado en el de ventas o entrega del producto, es el asegurar la disponibilidad de artículos terminados en el momento previsto y en la cantidad proyectada. Al fijar el plan de producción, se está también determinando la política de inventarios. En primer término, se trata de los productos finales o terminales, pero a través de ellos experimentarán fluctuaciones -con mayor o menor rezago- los productos o procesos intermedios, así como las existencias de materias primas y materiales.

Resumiendo, el plan de producción una vez desarrollado en todas sus facetas, permite cubrir los siguientes aspectos del proceso -concatenado y lógico- de toma de decisiones requerido por la formulación presupuestaria:

• Determinar los requerimientos explícitos e implícitos de las metas de producción y su cronograma, en términos de mano de obra.

• Establecer un programa de compra de materiales y suministros, cónsono con las metas de producción, el calendario previsto de producción y las existencias mínimas recomendadas de materiales.

• Dimensionar programas de apoyo compatibles con los volúmenes de actividad proyectados en los presupuestos de ventas y producción, en áreas tales como mantenimiento y administración general.

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• Programar ampliaciones de planta y equipos, en caso de que el cumplimiento del plan de producción requiera de un incremento de la capacidad instalada.

Las decisiones en torno a los aspectos antes señalados guardan estrecha relación con la función de producción y las tecnologías aplicadas por la empresa. En este sentido, su éxito en el área de la producción estará determinado por la capacidad para desarrollar los estándares requeridos por esa tecnología, dentro de la escala de producción prevista. Con este propósito, deben identificarse claramente las metas y responsabilidades de cada una de las unidades administrativas que componen la empresa, en función del presupuesto de producción y del de ventas. De aquí surgirán los trabajos que debe ejecutar cada departamento, a los cuales se les aplicará su costo para elaborar presupuestos por departamento, que permitirán estimar los resultados de la operación.

Todo lo anterior a su vez está basado en normas de producción y operación, que cubren aspectos tales como: forma en que deben realizarse los trabajos, herramientas y materiales utilizados, grados de tolerancia del equipo y de los materiales, tiempos requeridos para cada trabajo y operación. Estas normas de producción resultan de estudios de organización y métodos, de las especificaciones de los fabricantes y de la ingeniería industrial apoyada por la experiencia. Ellas constituyen la base de los estándares de producción, siendo también básicas para determinar los insumos de la operación y, por ende, el presupuesto de costo de cada paso del proceso productivo.

4. Presupuesto de inversión. Las decisiones en torno al aumento de la capacidad instalada

se relacionan mucho más con el plan de largo y mediano plazo de la empresa, que con el presupuesto de producción de corto plazo. Por otra parte, la estrategia, planes y directrices se habrían explicitado al momento de evaluar el proyecto de inversión. En consecuencia, el presupuesto recoge los mencionados estudios, su cronograma de ejecución y su flujo de fondos, para compatibilizarlos con los del resto de la empresa.

La participación de los analistas presupuestarios será bastante mayor, cuando la inversión solicitada se centre en maquinaria y equipo de reposición o que aumenta la eficiencia de las operaciones. En ambos casos la propuesta se habrá originado en el presupuesto de producción, pudiendo provenir tanto de fábrica, como de mantenimiento y de administración general; la recomendación se basará en criterios de selección de alternativas de inversión, que relacionan beneficios con costos. Además, estará influenciada por la situación financiera de la empresa y su facilidad relativa para captar recursos de capital.

5. Presupuesto de personal. La primera aproximación de la fuerza de trabajo directo e

indirecto que requerirá la empresa para el período proyectado será la simple suma de este concepto de gasto contenido en el proyecto de presupuesto de costo elaborado por

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cada departamento; además de su cronograma o desarrollo en el tiempo. Será la unidad administrativa especializada en esta función dentro de la empresa, la encargada de determinar el tipo de empleados que deberá contratar y/o que tendrá que despedirse.

Sin embargo, antes de decidir las variaciones en la estructura de personal, debe verificar aspectos de la política de su administración, tales como:

• Transferir personal entre departamentos.

• Variar la jornada de trabajo, estableciendo sobre tiempos o disminuyendo turnos.

• Establecer las posibilidades y requisitos de ascensos o promociones.

• Determinar las necesidades de adiestramiento, a los distintos niveles y calidades del personal con que se cuenta.

Definidos los elementos básicos en que se basará la administración de los recursos humanos en el corto plazo -partiendo de la premisa que el personal es el capital más valioso con que cuenta cualquier empresa- deberán revisarse las valoraciones efectuadas en cada departamento sobre el costo de la mano de obra. Dichos costos deben ajustarse con los del presupuesto de personal, incluir todos los cargos por leyes sociales y mostrar su evolución en el período.

6. Presupuesto de compras. El primer objetivo que se persigue al confeccionar un

presupuesto de compras es que los materiales deben estar disponibles en el momento en que son requeridos. Sin embargo, esta oportunidad en la disponibilidad de los bienes debe lograrse manteniendo la cantidad mínima posible de existencias y obteniendo de los proveedores, las mejores condiciones de entrega, calidad, precio y plazo de pago.

Cuando la empresa tiene una posición que le permite fijar las condiciones de entrega y pago, así como de obtener descuentos por pronto pago, el presupuesto de compras deberá ser analizado conjuntamente con el departamento de finanzas. En consecuencia, los presupuestos de compras son estudiados para determinar el volumen de las existencias, de las órdenes de compra, las fechas de solicitud y de recepción, los precios unitarios y los recursos financieros involucrados.

La forma más científica de determinar las existencias es fijando normas para existencias mínimas, niveles de pedido y cantidades estándares para la orden de compra. Mediante estas normas, el conocimiento del mercado y los consumos previstos, se elaborará el presupuesto de compras, el cual contendrá la siguiente información respecto a cada material de uso difundido:

• Inventario inicial + compras - consumo = inventario final. Esta relación se expresará en términos físicos y monetarios, sirviendo tanto para fijar la política de

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control de inventarios, como para enlazar elementos de la cuenta de resultados con el balance general y el flujo de caja, tal como se verá más adelante.

• Fecha estimada en que se colocarán las órdenes de compra, indicando volúmenes físicos y valores monetarios.

• Fecha estimada de recepción de cada orden o lote de compras.

• Condiciones de pago bajo las cuales se espera colocar las órdenes de compra.

También puede apreciarse que este método requiere de una clara definición de los bienes que se adquieren centralizadamente y que, por lo tanto, están sujetos a un sistema de control de inventarios. Esto en contraposición con aquellos bienes cuya adquisición se supone vinculada a su consumo, en cuyo caso sólo prevalece el sistema de autorización de compra y no se ejerce el de control de existencias.

Finalmente, se recomienda un presupuesto separado para los servicios, dado que en general se traducen en contratos tales como alquileres, seguros, transportes y mantenimiento de equipo, dando origen a posibles gastos anticipados y a normas de control diferentes al de los inventarios físicos.

7. Operaciones financieras. En forma paralela al desarrollo de la formulación de los

presupuestos departamentales, se estarán generando estimaciones en torno al servicio de pasivos contraídos por la empresa. También la expansión del plan de producción y de la capacidad de planta, requerirán de fuentes de financiamiento externas a la empresa, que tendrán que ser analizadas separadamente de las variaciones previstas en el capital de trabajo.

Es responsabilidad del analista presupuestario verificar el programa de servicio de deudas, así como la identificación de los cargos financieros que pesarán sobre el resultado de operación y los que gravitarán en el costo de los proyectos de inversión. Por otra parte, el límite del presupuesto de inversión tendrá que ser decidido por la junta directiva.

8. Base contable de los presupuestos. Con el propósito de facilitar la expresión de los

presupuestos en resúmenes financieros y posteriormente, los registros necesarios para el desarrollo y control de las operaciones, resulta imprescindible recordar las diversas situaciones que se presentan. Fundamentalmente en toda transacción financiera completa, hay cuatro etapas importantes, a saber:

• Las obligaciones, que representan los bienes y servicios pedidos, independientemente del momento de la entrega, pago o consumo. Este punto es fundamental para las adquisiciones y el control de los fondos.

• Los gastos devengados, que representan los bienes y servicios recibidos, sin considerar el momento en que se piden, se consumen o se pagan. Este es el

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momento en que se contraen compromisos y se inicia la contabilidad de inventarios y de haberes.

• Los costos, que representan los bienes y servicios consumidos, independientemente del momento en que se piden, se entregan o cancelan.

• Los pagos, que representan las facturas pagadas sin atender al momento en que los bienes y servicios se solicitan, entregan o consumen. Esta etapa es importante para determinar el efectivo necesario en relación con las entradas disponibles.

Para determinar la base contable que más conviene emplear en diversas situaciones, debe tomarse en consideración la naturaleza de los diversos tipos de información financiera, así como su relación e importancia para los fines del presupuesto. A continuación, se verá que en la medida que se desea contar con información sobre el desarrollo del presupuesto, es necesario referirse a las cuatro instancias antes mencionadas. Por lo tanto, ellas deben ser consideradas desde el momento en que se formula, teniendo muy claro el tipo de información que está proporcionando el sistema general de registro de la empresa.

Siguiendo en forma simplificada los pasos que tendrá una adquisición, se pueden distinguir las siguientes instancias, las que amplían el concepto de obligación para mejorar aún más la información derivada del sistema de registro:

• Obligación. En primer lugar, debe registrarse la solicitud de compra de bienes o servicios emitida por un departamento que los requiere, rebajándolos de su presupuesto de operación. Este registro interno informa sobre quién ha solicitado la adquisición y asegura que ésta cuenta con el debido respaldo. Sin embargo, no afecta la situación de la empresa, dado que no implica ninguna obligación con terceros.

• Compromiso. Este se genera en el momento que se adjudica la orden de compra y en el registro presupuestario se traducirá en una cancelación de la obligación y en una ratificación del saldo disponible de la partida o ítem. Además, surgirán registros auxiliares tendientes a controlar la evolución de la orden de compra hasta su completo pago. Otro elemento auxiliar importante, es reflejar en la programación de caja el momento y plazo de pago bajo los cuales se colocó la orden. El volumen de estos compromisos implica una relación con terceros y aun cuando no afectan la posición de la empresa, a una fecha de cierre de la contabilidad patrimonial o general, pueden llegar a afectarla en un futuro próximo.

• Devengado. Se produce cuando se formaliza el compromiso mediante la recepción de la mercancía y se firma la correspondiente guía de entrega. En ese instante se inicia la contabilidad de inventarios, al ingresar la mercancía al almacén, junto con

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el registro de un pasivo exigible de corto plazo o simplemente cuenta por pagar. También corresponde modificar el estado de la orden de compra, señalando los montos recibidos y cancelándola si fue cubierta en su totalidad. Por otra parte, corresponde ratificar la programación de caja, que inicialmente estimó la o las fechas de pago convenidas.

• Costos. Refleja el uso de bienes y servicios utilizados directa e indirectamente en la producción de un bien. Implica salidas de almacén en el caso de los materiales y se considera como el objetivo último del sistema de adquisiciones. Cabe señalar que los costos del producto son considerados gastos del período, sólo al momento de su venta; en caso contrario, forman parte del activo realizable, en su calidad de artículos terminados en existencia. Sin embargo, los gastos de venta y de administración general son directamente cargados a los gastos del ejercicio, cualquiera sea el nivel de ventas en el mismo.

• Pagos. Corresponde a la cancelación de la factura presentada por el proveedor. El pago -además de cancelar las cuentas por pagar contra una disminución de caja- debe ser autorizado en base al registro auxiliar de órdenes de compra, en el cual consta que la mercancía fue recibida. Hecha esta comprobación y emitido el pago, se cancelará definitivamente el devengado, dejando constancia del número de comprobantes o de cheque en la orden de compra cancelada.

IV. RESÚMENES DEL PRESUPUESTO

1. Objetivos. Hasta el momento se formularon los programas de presupuesto por departamentos expresados en costos e ingresos devengados. Además, se elaboró el presupuesto de compras, que incluye tanto los consumos como las variaciones de existencia de acuerdo con la política de inventarios. También se extrajo del presupuesto por departamento, uno del personal de toda la empresa, con el propósito de que sea utilizado por la unidad encargada de administrar los recursos humanos. En consecuencia, se cuenta con un instrumento de seguimiento para cada área funcional de la empresa.

La metodología seguida permite asegurar que los presupuestos de producción, ventas e inversiones, tienen una perfecta consistencia en la solución de los caminos críticos a seguir para alcanzar las metas fijadas. Sin embargo, se requiere que de alguna forma se compruebe que, al ejecutar los programas del presupuesto, se alcanzarán los objetivos de la empresa y lo que acontecería con su posición financiera. Esto es lo que se persigue al resumir los programas de operación e inversión de la empresa en estados financieros proyectados; de esta forma se simula la posición de la empresa en el futuro, pudiendo detectarse situaciones críticas con antelación a su ocurrencia real (ver Diagrama 1).

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Por otra parte, la perfecta relación entre los presupuestos formulados y la posición financiera de la empresa se muestra gráficamente en el Diagrama 2. En él se muestra cómo se ven afectadas las cuentas patrimoniales, en un esquema simple del tipo fuentes y usos de fondos, siendo éste el enfoque que tendrán los siguientes puntos del presente documento.

2. Presupuesto de resultados. También suele llamársele ingreso esperado o estado de pérdidas y ganancias proyectado, siendo en efecto un presupuesto de resultados confeccionado en base a operaciones propuestas y no de transacciones reales. Si bien es cierto que la empresa pública no persigue usualmente utilidades, se debe constatar que su resultado se ajusta a las orientaciones impartidas por el Gobierno Central en este sentido.

El primer elemento que el analista de presupuesto debe verificar, es que las ventas hayan sido proyectadas con el criterio de entregas y no de pedidos. Esta clara distinción del factor tiempo será aún más crítica, cuando se tenga que emplear el presupuesto de ventas para proyectar los cobros a los clientes. En cuanto a los gastos, éstos ya están organizados en términos de costos, debiendo revisarse los presupuestos por departamentos para asegurarse que no existen costos que deberían presentarse como activos, o que gastos devengados no estén reflejados en los costos. La responsabilidad de que todos los elementos que concurren en la determinación del margen neto de operación han sido considerados, corresponde al analista de presupuesto. Los montos que se presenten en este resumen deben justificarse detalladamente en base al presupuesto de operación, de manera que sea fácil decidir si es aceptable en términos de rentabilidad.

En caso de que el presupuesto de utilidades no refleje una rentabilidad adecuada, se tendrá que reformular el presupuesto de la empresa. Si los cálculos de costo se basaron en las mejores condiciones previsibles de los estándares, sólo existirán tres alternativas y las combinaciones que ellas generan: postergar ciertos gastos, revisar las tarifas o precios, o que el Gobierno Central absorba el déficit de operación previsto (ver Diagrama 2).

3. Presupuesto de efectivo. La primera de las preguntas que surgió ante el presupuesto

elaborado, cuáles serán las utilidades y por ende la rentabilidad, ya fue contestada con el presupuesto de resultados de la operación. La segunda se refiere a la capacidad de la empresa de generar los recursos necesarios para financiar los gastos proyectados.

Para solucionar este aspecto del análisis, se utiliza el instrumento denominado estado del flujo de caja, el cual permite determinar el cambio que se producirá en caja y los factores que lo originarán. Sin embargo, toda la información procesada hasta el momento está construida bajo el concepto de competencia, ingresos originados en el período y costos incurridos en la consecución de tales ingresos. En consecuencia, el primer paso consiste en expresar dicha información en términos de ingresos de dinero efectivo. Por lo tanto,

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deberá agregarse el efecto del factor tiempo, o sea el hecho de que, con cargo a la competencia o ejercicio anterior, se producirán ingresos y egresos de efectivo en ejercicios posteriores.

El primer factor de corrección para efectuar este verdadero cambio de base se refiere al ajuste de la utilidad neta en todos aquellos cargos y créditos reflejados en ella, pero que no afectaron la cuenta caja o de dinero efectivo. Tal es el caso de la depreciación, reserva que rebajó la utilidad neta; pero que es recuperada en el precio de venta, vía generación de caja. En general el siguiente cuadro resume el tipo de ajuste que se debe efectuar a una cuenta expresada en términos de competencia, cuando se desea pasarla a la base de ingreso efectivo.

CUENTA VARIACION CTA. DE

COMPETENCIA AJUSTE VALOR EN EFECTIVO

CUENTAS POR COBRAR Positivo (+) Negativo (-)

Negativo (-) Positivo (+)

CUENTAS POR PAGAR Positivo (+) Negativo (-)

Positivo (+) Negativo (-)

INVENTARIOS Positivo (+) Negativo (-)

Negativo (-) Positivo (+)

GASTOS ANTICIPADOS Positivo (+) Negativo (-)

Negativo (-) Positivo (+)

INGRESOS ANTICIPADOS Positivo (+) Negativo (-)

Positivo (+) Negativo (-)

Las cuentas por cobrar se estiman en base al presupuesto de ventas, a la política de crédito definida en el mismo y al saldo de las cuentas de los clientes al momento de realizar las proyecciones. Las cuentas por pagar y la variación de los inventarios, surgen necesariamente del análisis del presupuesto de compras y de las deudas ya contraídas por este concepto. En el caso de no desarrollar el presupuesto de compras, se requiere de una serie de supuestos en relación con el desfase entre la colocación de pedidos, la recepción de los bienes, el consumo o uso de los mismos y su pago. En cualquier caso, se debe contar con los compromisos y gastos devengados a la fecha, de manera de establecer su incidencia en el futuro estado de caja.

Los gastos anticipados serán analizados principalmente del presupuesto de compra de servicios, dado que los alquileres y seguros son los casos más comunes de gastos anticipados. Finalmente, la valoración y análisis del presupuesto de ventas, del presupuesto de resultados y del de efectivo, deben ser coherentes en relación con los supuestos utilizados en el caso de anticipos de clientes.

Es evidente que la confiabilidad de las estimaciones en torno a las variaciones del crédito

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de corto plazo y del propio saldo en caja, dependen en gran medida de:

• La formulación del presupuesto de compras. En caso contrario las hipótesis de las proyecciones pueden generar desviaciones que conducen a problemas de liquidez de corto plazo.

• La existencia de un buen sistema de registro de compromisos- gastos devengados, programación de caja-pagos, que permita proyectar las variaciones de las cuentas patrimoniales respectivas.

Este análisis puede ser una prueba satisfactoria, aun cuando se limita a pronosticar el cambio neto de la cuenta de caja durante el período cubierto por el presupuesto. Sin embargo, la prueba debe ir más allá para asegurar que un adecuado equilibrio de caja se cumplirá durante o en momentos determinados del período proyectado. Reconociendo que la desagregación es cada vez más difícil -a medida que la proyección se adentra en el futuro- es común encontrarse con presupuestos de efectivo que, por ejemplo, son mensuales en el futuro inmediato y trimestral durante el resto de la proyección anual.

Los requerimientos de información del presupuesto de efectivo, para alimentar en forma permanente este subsistema del proceso presupuestario en la esfera monetaria, son los siguientes:

• Cobranzas proyectadas. Es un pronóstico sobre el cobro a clientes, que puede plantearse mes a mes, por ejemplo, mediante la combinación de la información contenida en el presupuesto de ventas y el archivo de cuentas por cobrar.

• Proyectar los desembolsos de caja. Estos se generan en los presupuestos de compra y de inversión. En el primer caso se trata del calendario de pagos a proveedores, el cual se obtiene de la combinación de información contenida en el presupuesto de compras y en el archivo de cuentas por pagar. En este caso, debe mencionarse el calendario de pagos a contratistas, de acuerdo con el presupuesto de inversión, el cual queda determinado por los archivos de anticipos a contratistas y de estados pendientes de pago, sumado al cronograma del presupuesto de inversiones (ver segunda parte Diagrama 3).

• Presupuesto de efectivo. Al presupuestar el efectivo, lo que se persigue es poder asegurar de que existirá un saldo de caja mínimo; con lo cual se pueda confiar que no habrá problemas por falta de liquidez, o tomar medidas oportunas si se prevén dificultades de caja. En este presupuesto concurren a lo menos, los siguientes elementos: calendario de pago a proveedores, cobranzas proyectadas, calendario de pago a contratistas, presupuesto de personal y saldo inicial de caja.

Para efectos de las estimaciones presupuestarias bastará con proyecciones algo

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agregadas; sin embargo, durante la ejecución hay empresas que deben llevar presupuestos de efectivos diarios o semanales.

4. Presupuesto de posición financiera. Este instrumento puede armarse una vez que se

proyectaron el presupuesto de resultados, el estado del flujo de caja y el presupuesto de efectivo. Sirve para comprobar la consistencia de todos los elementos y supuestos utilizados en la formulación del presupuesto de la empresa. El estado de posición financiera que existirá al término del período presupuestario -o balance proyectado- debe estar perfectamente balanceado, si toda la información se manejó correctamente.

Además de la comprobación mediante la prueba de equilibrio, este instrumento permite evidenciar posibles situaciones o posiciones indeseables en el futuro económico de la empresa. En esta fase se utilizará el análisis de razones, para captar si la solvencia, estabilidad y otros indicadores de actividad, se pueden ver afectados en forma inconveniente por las proyecciones presupuestarias efectuadas.

5. Presupuesto de finanzas. En el orden que se han desarrollado los diversos instrumentos

requeridos por el proceso de formulación físico-financiero del presupuesto, el de finanzas viene simplemente a resumir todas las fuentes y usos de fondos. Explica la situación financiera que se presenta en el balance de situación proyectado. El método de fuentes y usos del capital de trabajo evita el tener que estimar las transacciones que afectan el capital interno de trabajo, tales como el cobro de las cuentas de clientes o los pagos a proveedores. Sin embargo, por sí mismo no permite alcanzar mayores conclusiones, salvo que muestre escasez de capital de trabajo, lo que generalmente es un síntoma de probable crisis financiera.

El método de fuentes y usos de fondos, en consideración a que abarca todas las fuentes de financiación, se le denomina presupuesto de finanzas. Es el instrumento más adecuado en la determinación del origen de los fondos que permitirán ejecutar el presupuesto de operación y el de inversiones, cumpliendo también con las metas trazadas en el presupuesto de resultados.

V. VENTAJAS DEL ESQUEMA INTEGRADO

El enfoque dado a la técnica presupuestaria tiene una serie de ventajas o subproductos. En primer lugar, permite apreciar claramente los diferentes ámbitos e instrumentos que se utilizarán en la conducción de la empresa; centrando la atención en el corto plazo, cabe señalar los siguientes niveles.

1. Gerencia general. Le corresponde ejercer la dirección de la empresa, lo que implica

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mandar, coordinar y controlar. Para ello debe verificar permanentemente, si los planes, objetivos y metas se han alcanzado y en qué grado. En su labor, será de gran utilidad la información que le proporcionan los presupuestos establecidos para cada área funcional de la empresa, los cuales se transforman en valiosas herramientas de coordinación y control.

2. Gerencia de producción. Su plan de trabajo quedó trazado en el presupuesto de

producción, utilizando en el desarrollo de sus responsabilidades información detallada y oportuna sobre el uso de los medios de producción, costos e indicadores de eficiencia y eficacia. En consecuencia, para su manejo requiere, además de la contabilidad patrimonial, de un sistema integrado de contabilidad de costos.

3. Gerencia de ventas. El presupuesto de ventas contiene en detalle tanto su volumen,

como el costo de las acciones encaminadas a su promoción. El seguimiento se efectuará con la información generada por las contabilidades patrimonial y de costos.

4. Encargado de proyectos de inversión. El desarrollo del presupuesto de inversión,

mediante el registro de los costos por obra y la aplicación de sistemas de red PERT/CPM, será el medio básico de control en la eficiencia de sus operaciones.

5. Servicios de apoyo. Las unidades dedicadas a servicios de mantenimiento y de

administración general, fueron debidamente consideradas al establecer los presupuestos de ventas y producción. En consecuencia, su eficiencia será juzgada en base a la contabilidad de costos, mientras que su eficacia en muchos casos estará relacionada con el desarrollo de otros presupuestos operativos de corto plazo. Tal es el caso de la unidad de compras y de la dedicada a la administración del personal, las cuales cuentan con presupuestos, que además de vincularlos a la esfera financiera, establecen las acciones a cumplir.

6. Gerencia de finanzas. Sin lugar a duda que constituye un centro altamente sensible en el

corto plazo, razón por la cual requiere de registros auxiliares a los ya mencionados. En el lado de los ingresos debe manejar un presupuesto de cobranzas, el cual se actualiza permanentemente, en la medida que se ejecutan las cuentas por cobrar y se desarrolla el presupuesto de ventas. El objetivo de tener un presupuesto de cobranzas, además de estimar los ingresos para efectos del presupuesto de efectivo, es el de contar con un indicador de la eficiencia de las políticas de crédito y de cobro de la empresa (ver Diagrama 3).

En relación con los egresos, el sistema de presupuesto de efectivo requiere que las autorizaciones concedidas en base al presupuesto de compras, más las cuentas por pagar o compromisos ya contraídos, se organicen en un presupuesto o calendario de pago a

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proveedores. Este calendario se irá actualizando automáticamente, a medida que se efectúan los pagos y tan pronto como se contraen nuevos compromisos. Un procedimiento similar se establece en relación con el presupuesto de inversión, para determinar el presupuesto o calendario de pagos a contratistas.

Todo lo anterior se conjuga para que, al agregarle los pagos derivados de la ejecución del presupuesto de personal, el saldo en caja y otras fuentes de financiación, se tenga un manejo de caja que asegure la solvencia y el necesario prestigio de empresa bien organizada.

Puede apreciarse que en esta área de finanzas no interesa quién originó el gasto, dado que esa es preocupación de la contabilidad patrimonial y de costos; sólo le preocupa que el gasto haya sido correctamente autorizado y procesado, para determinar las condiciones y oportunidad de su pago. Esto eslabona el sistema de pagos con el sistema de control presupuestario, siendo la forma en que se determinan los compromisos y las obligaciones al cierre simultáneo de todos los sistemas de registro.

7. Consideraciones generales. El esquema analizado en forma integrada permite, además

de aclarar la esfera de intereses de cada centro de decisión, cubrir los siguientes objetivos principales:

• El presupuesto se utiliza como un sistema efectivo de pronóstico de la gestión empresarial.

• Facilita la programación física y financiera, mediante el cálculo de costos de los distintos programas.

• Explicita el impacto de las diversas metas de los diferentes presupuestos, en las cuentas de resultado y patrimoniales de la empresa.

• El control de resultados financieros y económicos es complementado con información sobre logros físicos.

• Permite comprender mejor la forma en que el registro presupuestario coadyuva a la gestión empresarial.

• El seguimiento de la ejecución presupuestaria retroalimenta tanto al sistema de presupuesto como al de planificación, siendo el mejor vinculo efectivo entre ambos instrumentos.

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VI. ANEXOS

1. Diagrama del presupuesto integrado No. 1

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2. Diagrama del presupuesto integrado No. 2

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3. Diagrama del Presupuesto Integrado No. 3