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UNIVERSIDAD CATÓLICA DE HONDURAS
“NUESTRA SEÑORA REINA DE LA PAZ”
DIRECCIÓN DE POST GRADO E INVESTIGACIÓN
TEMA:
“CULTURA ORGANIZACIONAL Y SU RELACIÓN EN EL AUSENTISMO LABORAL EN EMPACADORA DE CHILE JALAPEÑO CARIBBEAN APPETIZERS”
PRESENTADA POR:
DENIS ALEXANDER RODRIGUEZ SALINAS
YISSELLA EUGENIA CERRATO
LUIS FELIPE PAZ
WALTER CAMPOS
PAMELA MAXIMINA COELLO
CHOLUTECA, SEPTIEMBRE 2013
ContenidoCAPÍTULO I INTRODUCCIÓN...............................................................................................................4
1.1 Planteamiento del Problema de Investigación....................................................................................6
1.2 Objetivos de la Investigación.............................................................................................................9
1.2.1 Objetivo general.........................................................................................................................9
1.2.2Objetivos Específicos..................................................................................................................9
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO..........................................................................................................10
2.1 Comportamiento Organizacional un área para estudiar el ausentismo laboral y la cultura organizacional.......................................................................................................................................10
2.2 Cultura Organizacional....................................................................................................................12
2.2.1 Antecedentes de Cultura Organizacional..................................................................................12
2.2.2 Definiciones del Concepto de Cultura Organizacional.............................................................14
2.2.3 Dimensiones de Cultura Organizacional...................................................................................15
2.3 Ausentismo Laboral.........................................................................................................................18
2.3.1 Definiciones técnicas y antecedentes históricos........................................................................19
2.3.2 Clasificación del ausentismo Laboral.......................................................................................19
2.3.3 Dimensiones de Ausentismo Laboral........................................................................................22
CAPITULO III METODOLOGÍA...........................................................................................................29
3.1 Especificación de Variables.............................................................................................................29
3.1.1 Hipótesis...................................................................................................................................30
...........................................................................................................................................................30
3.2 Enfoque de la Investigación.............................................................................................................31
3.3 Alcance del proceso de Investigación..............................................................................................31
3.4 Diseño de la Investigación...............................................................................................................31
3.5 Muestra............................................................................................................................................31
3.5.1 Unidad de análisis.....................................................................................................................32
3.5.2 Tamaño de la muestra...............................................................................................................32
3.5.3 Descripción de la muestra.........................................................................................................32
3.6 Instrumento......................................................................................................................................33
3.6.1 Diseño del instrumento.............................................................................................................33
3.6.2 Escala de Rensis Likert.............................................................................................................33
3.6.3 Formas de aplicar la escala Likert.............................................................................................34
2
3.6.4 Construcción de la Escala Likert...............................................................................................35
3.6.5 Elaborar una base o banco inicial de ítems...............................................................................36
3.6.6 Puntuación de los ítems y de los sujetos...................................................................................36
3.6.7 Análisis y selección de ítems....................................................................................................38
3.6.8 Evaluación de la validez del instrumento..................................................................................38
3.6.9 Validez de contenido................................................................................................................45
3.6.10 Validez de Constructo.............................................................................................................46
3.7. Tratamiento de los datos.................................................................................................................47
3.7.1 Resultados de la prueba piloto..................................................................................................47
3.7.2 Plan de análisis y procesamiento de datos............................................................................47
3.7.3 Libro de códigos......................................................................................................................48
3.7.4 Matriz de datos.........................................................................................................................50
3.7.5 Pruebas estadísticas a utilizar...............................................................................................50
CAPÍTULO IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS...........................................................52
CAPITULO V DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS A LUZ DEL MARCO TEÓRICO...................59
CAPÍTULO VI CONCLUSIONES...........................................................................................................62
BIBLIOGRAFIA.......................................................................................................................................63
LISTA DE TABLAS.............................................................................................................................64
LISTA DE FIGURAS...............................................................................¡Error! Marcador no definido.
3
CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN
Peter Drucker (1988) consideraba la prevalencia y relevancia del recurso humano por sobre el
capital y las mercancías. Señala, con el sustento de su experiencia, que los trabajadores deben ser
tratados y considerados como recursos, como activos de vital importancia, tanta como las
máquinas y no deben ser reducidos a una cifra expresada en un costo.
Cuando surgen problemas en la estabilidad laboral en una organización que afectan el
desempeño de la misma hay que buscar las causas fundamentales que han dado origen a al
ausentismo laboral.
Mediante este estudio se pretende establecer si una cultura organizacional ejerce una
importante influencia en el ausentismo. Para Samaniego (1998), el absentismo consiste en el
incumplimiento por parte del empleado de sus obligaciones laborales, faltando al trabajo de
forma imprevista cuando debería acudir al mismo; no obstante, y de forma más precisa,
podríamos indicar que aun estándose físicamente en el trabajo puede producirse absentismo
laboral. Lo cual trae consecuencias negativas para los clientes, para la persona misma y las
organizaciones para las que trabajan.
Un factor que debemos tener en cuenta al considerar el absentismo es la cultura
organizacional. Ésta constituye un proceso dinámico que está firme, profunda y
sistemáticamente engarzada en los pensamientos, percepciones y sentimientos de la gente; por
otro lado, suministra una perspectiva integral y da sentido a las situaciones; también, presta a los
miembros una orientación histórica y una visión de su identidad (Bonavía y Quintanilla, 1996).
4
El presente documento está dividido en siete capítulos. En el primero de ellos se delimita el
problema de investigación y objetivos de investigación y se realiza una reflexión sobre la
importancia de estudiar la cultura organizacional y su influencia en el ausentismos.
El Marco Teórico se desarrolla en el capítulo dos. Las variables de estudio Cultura
Organizacional y Ausentismo se presentan en el campo administrativo, concretamente en el área
del Comportamiento Organizacional, exponiendo los diferentes puntos de vista que una serie de
autores han desarrollado hasta el momento sobre estos temas.
En el capítulo tres se desarrolla la Metodología, aplicación de Instrumentos y el tratamiento
de los datos. El instrumento de medición, con el cual se recolecta la información, también se
hace referencia a la confiabilidad y validez del mismo.
El Análisis e Interpretación de los datos, en el capítulo IV, muestra cómo vaciar en el libro de
códigos la información obtenida a través del instrumento de medición, el capítulo también hace
referencia a la matriz de datos y las pruebas estadísticas utilizadas.
Con el análisis e interpretación de datos, se da respuesta a los objetivos planteados y a las
hipótesis de investigación, haciendo uso del Coeficiente de Correlación de Pearson, alfa de
Crombach, estadística referencial, Goodman y Kruskal y análisis de regresión.
El capítulo V corresponde a la discusión de los resultados a la luz del marco teórico.. Para
finalizar, el capítulo VI expone las conclusiones.
5
1.1 Planteamiento del Problema de Investigación
Toda estructura organizativa está compuesta por seres humanos y depende de la
participación de ellos para lograr los objetivos particulares o institucionales; estos juegan un
papel indispensable para el buen funcionamiento de cualquier empresa. Por eso, es necesario que
el personal esté identificado con la organización y con el trabajo que realiza, y a su vez la
organización con sus integrantes, para así llevar a cabo las tareas de forma efectiva.
La evolución de la actividad laboral ha traído consigo una mejora de la calidad laboral de
los trabajadores; pero además también es responsable de la aparición de una serie de efectos
negativos así cabe destacar los riesgos psicosociales en el trabajo que se refieren aquellos
aspectos del entorno laboral.
La comprensión del comportamiento del individuo en la organización empieza con el
repaso de las principales contribuciones de la psicología al comportamiento organizacional, para
ello, se debe hacer referencia a algunos conceptos como a la satisfacción laboral y las actitudes
(Robbins, 1998).
Los trabajadores tienden a preferir puestos que les brinden oportunidades de aplicar sus
habilidades y capacidades y ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentación sobre
qué tan bien lo están haciendo, características que hacen que el trabajo posea estímulos
intelectuales. Los puestos que tienen pocos retos provocan fastidio, pero demasiados retos causan
frustración y sentimientos de fracaso. En condiciones moderadas, los empleados experimentarán
placer y satisfacción. Una de las manifestaciones más comunes que indican insatisfacción y
6
descontento del personal hacia la organización es el absentismo laboral, aunque las causas que
ocasionan este fenómeno son muy variadas.
El problema de la empresa empacadora CARIBBEAN APPETIZERS, radica en el
ausentismo que constituye un factor de incertidumbre e imprevisibilidad para la organización,
ocasionado por el comportamiento de los empleados que ahí laboran. Además se hallan incluidos
factores como desperdicios y pérdidas para la organización ocasionadas por las personas
involucradas.
El ausentismo laboral produce una serie de conflictos psicosociales a consecuencia del
deterioro significativo de las relaciones laborales de los trabajadores. El ausentismo laboral crece
ante la fatiga, las tareas monótonas, repetitiva y parcializadas que disminuyen,
considerablemente, el interés y la motivación, y que le llevan a una situación de alienación, de la
que intenta evadirse. Aunque las causas que ocasionan el ausentismo son muy variadas y
complejas, en términos generales se puede afirmar que existe una correlación de carácter
negativo entre el absentismo y la cultura organizacional en la empresa empacadora
CARIBBEAN APPETIZERS.
En algunas empresas la alto índices de ausentismo de empleados es un problema serio al
cual no se le presta la debida atención y que tiene serios efectos negativos en las empresas.
Considerando esta situación laboral, una de las causas que puede generar el absentismo del
personal en la organización es la insatisfacción laboral sobre todo si la persona insatisfecha
constituye un recurso humano altamente demandado, estableciéndose una competencia entre
oferta y demanda donde es el trabajador quién tomará la decisión final y donde la satisfacción y
cultura organizacional juega un importante papel en dicha elección (Puchol, 1994). Por
7
consiguiente lo que se busca al medir la cultura organizacional en la empacadora CARIBBEAN
APPETIZERS es conocer los niveles de incidencia que tiene en el absentismo de los empleados
de dicha empresa empacadora.
En estos momentos la empresa empacadora CARIBBEAN APPETIZERS, atraviesa por
una situación problemática de ausentismo laboral por parte del personal de producción, la misma
se ha venido presentando desde hace un tiempo ocasionando el desequilibrio en las labores
regulares trayendo como consecuencia el cambio de empleados y por ende el irregular
funcionamiento del departamento. En este sentido se llevó a cabo la presente investigación la
cual delimita al análisis de la cultura organizacional y el absentismo laboral en el personal de la
empresa empacadora CARIBBEAN APPETIZERS; ubicada en el kilómetro 2 salida a Orocuina.
La presente investigación tiene por objeto demostrar ¿Cuál es la relación existente entre
la cultura organizacional y el absentismo laboral en el área de Jalapeño Salmuera de la empresa
CARIBBEAN APPETIZERS?
8
1.2 Objetivos de la Investigación
1.2.1 Objetivo general
Analizar la relación existente entre cultura organizacional y el absentismo laboral en el
área de jalapeño salmuera de la empacadora de chile jalapeño CARIBBEAN
APPETIZERS.
1.2.2Objetivos Específicos
Determinar el índice de correlación entre cultura organizacional y ausentismo laboral en
empleados de empacadora de chile Caribbean Appetizers.
Determinar los indicadores que mayor influencia tienen en el ausentismo laboral de los
empleados de empacadora de chile Caribbean Appetizers.
Determinar los indicadores que mayor influencia tienen en la cultura organizacional de
los empleados de empacadora de chile Caribbean Appetizers.
9
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO
2.1 Comportamiento Organizacional un área para estudiar el ausentismo laboral y
la cultura organizacional
“Todas las organizaciones sean formales e informales, están compuestas y reunidas por un
grupo de personas que busca los beneficios de trabajar juntas con el propósito de alcanzar una
meta común”. (Stoner, Freeman, & Gilbert, 1996, pág. 6). Es aquí donde surge la importancia de
investigar cómo es el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones.
Dentro del mundo de la administración existe un campo llamado Comportamiento
organizacional, el cual se define como “el estudio de la conducta, actitudes y desempeño
humanos en las organizaciones”. (Hellriegel & Slocum, Comportamiento Organizacional, 2004,
pág. 5). El análisis del comportamiento de las personas en el trabajo permitirá el logro de
competencias que facilitarán el entendimiento de lo que sucede alrededor del mundo laboral.
El comportamiento organizacional es un campo que estudia tres determinantes del
comportamiento en las organizaciones individuos, grupos y estructura. Tiene relación con el
estudio de lo que la gente hace en una organización y cómo ese comportamiento afecta el
rendimiento de esta última. Y debido a que el comportamiento organizacional tiene que ver
específicamente con las situaciones relacionadas con el empleo, no debería sorprender el énfasis
del comportamiento en su relación con los empleos, el trabajo, el ausentismo, la rotación de
empleos, la productividad, el rendimiento humano y la gerencia. (Robbins, 1999, pág. 9)
Fuentes Enríquez (2005) en su artículo de la Revista Economía y Administración de la
Universidad de Concepción Chile publica lo siguiente:
10
Existen dos grandes interrogantes las cuales son estudiadas y analizadas por los investigadores en
el comportamiento organizacional:
(1) ¿Cómo los individuos y los grupos se comportan dentro de una organización? En otras
palabras, ¿Cómo las personas se comportan en situaciones donde existe una organización? ¿Qué
influencias interpersonales, sociales, culturales, grupales, afectan esta conducta?
(2) ¿Cómo las diferentes prácticas y procesos internos de una organización afectan el
comportamiento de los individuos y los grupos? En otras palabras, ¿Cómo el contexto
organizacional afecta la conducta y las actitudes de los individuos que trabajan en ella?, y más
concretamente, ¿Cómo el accionar y las características de los individuos afectan el desempeño de
las organizaciones?
Sobre la base de estas preguntas, se estudian los siguientes grandes temas o líneas de
investigación:
(a) Características individuales: creencias, valores, personalidad.
(b) Procesos individuales: percepción, motivación, satisfacción laboral, sentimientos y
emociones, toma de decisiones, compromiso organizacional, contrato psicológico, conducta
ciudadana (OCB), sentido común, y estrés.
(c) Características de los grupos: evolución, tamaño, composición y propiedades estructurales.
(d) Proceso y dinámica de los grupos: toma de decisiones, liderazgo, política, comunicación,
autoridad y poder, conflicto y negociación, acoso sexual y moral, y acoso laboral.
(e) Procesos y prácticas organizacionales: cambios organizacionales, cultura organizacional,
clima laboral, socialización, identidad e imagen organizacional, diseño de tareas, redes sociales
(social network), y estructura organizacional.
11
(f) Indicadores de desempeño o variables dependientes: productividad, satisfacción laboral,
ausentismo, despidos, estrés, compromiso organizacional, retiro o renuncia laboral, conflicto, y
otros.
Este primer acercamiento acerca del comportamiento nos servirá de base a nuestro estudio
sobre la relación de la cultura organizacional en el ausentismo laboral de empacadora de chile
jalapeño Caribbean Appetizers.
2.2 Cultura Organizacional
En este segundo apartado se presenta el tema de cultura organizacional, comenzando desde
los antecedentes del concepto, los aspectos que comprende y las definiciones por parte de
diversos autores. Posteriormente se dan a conocer las dimensiones para su estudio.
2.2.1 Antecedentes de Cultura Organizacional
La cultura como concepto ha tenido una historia larga y accidentada. Ha sido utilizada por el
hombre común como una palabra para indicar sofisticación, como cuando decimos que alguien es
muy "culto." Se ha utilizado por antropólogos cuando se refieren a las costumbres y rituales que
las sociedades desarrollan a lo largo de su historia. En las últimas décadas ha sido utilizado por
algunos investigadores organizacionales y directivos para referirse a las condiciones climáticas y
las prácticas que las organizaciones desarrollan en torno a su manejo de las personas o de los
valores defendidos y credo de una organización. (Shein, 2004, pág. 7).
12
Fue a comienzos de los años ochenta cuando el interés por la cultura aumentó considerablemente.
Varios fueron los motivos que confluyeron para el despegue del interés por este término. A
grandes rasgos podemos señalar principalmente dos: teóricos y prácticos.
Desde la vertiente práctica, caben destacar la crisis económica y la crisis de eficacia y
competitividad del modelo de gestión empresarial norteamericano ante el éxito de la empresa
japonesa. Siempre se ha dicho que Japón consiguió este liderazgo por las características de su
cultura, que se desarrolló con una sólida reputación de calidad, consistencia y funcionalidad de
sus productos. Reflexionando y considerando la organización como un fenómeno cultural, que
variará según el estado de desarrollo de la sociedad en que se inserte (Beres y Portwood, 1981),
hay que considerar que los principios aplicados en la cultura japonesa pueden no proporcionar
idénticos resultados si se aplican en otras culturas.
Desde la vertiente teórica, muchos académicos e investigadores tomaron como interés el estudio
de la cultura para entender mejor la vida organizacional y la relevancia de dicha cultura en el
rendimiento de la organización (Sackmann, 1997). Este interés de los académicos e
investigadores está fundamentado en diferentes motivos: la crisis del positivismo lógico y la
aparición de nuevos paradigmas científicos que permitieron un mayor desarrollo de las teorías
constructivistas, fenomenológicas, de la acción y socio-cognitivas en el ámbito de la psicología
social y de sociología.
Para Denilson (1996), este interés supuso una rebelión ontológica contra el funcionalismo
dominante y el paradigma científico planteado. Esta reacción ayudó a iniciar una época de
revisiones de los fundamentos de los estudios organizacionales, impulsados por el interés que
suscitaban y el impacto que tenían sobre la gestión organizacional. (Sánchez, Tejero, Yurrebaso,
& Lanero, 2006)
13
2.2.2 Definiciones del Concepto de Cultura Organizacional
Edgar Sheín (2004) ha definido la cultura organizacional así:
Un Patrón de supuestos básicos compartidos que fue aprendido por un grupo cuando resolvía sus
problemas para adaptarse al exterior e integrarse en su interior, que ha funcionado lo bastante bien
como para que se considere válido y, por tanto, (deseable) para enseñarlo a los miembros nuevos
como la forma indicada de percibir dichos problemas, de analizarlos y sentirlos. (pág. 7)
Otro concepto de cultura organizacional según Stoner, Freeman, & Gilbert (1996) “Cultura
es una mezcla compleja de supuestos, conductas, relatos, mitos, metáforas y otras ideas que
encajan todas para definir lo que significa trabajar en una organización particular” (pág. 200).
De acuerdo a Hellriegel & Slocum (2004) La cultura organizacional incluye:
Formas rutinarias de comunicarse, como rituales y ceremonias organizacionales y el lenguaje
común;
Las normas que comparten individuos y equipos de toda la organización, como no tener
espacios de estacionamiento reservados;
Los valores dominantes que mantiene la organización, como la “calidad del producto” o el
“liderazgo en precios”;
La filosofía que guía las políticas y la toma de decisiones de la organización;
Las reglas del juego para llevarse bien en la organización o los “trucos” que el recién llegado
tiene que aprender para convertirse en un integrante aceptado; y
El sentimiento o clima que se transmite en una organización por la disposición física y la
forma en que los integrantes interactúan con clientes, proveedores y otras instancias externas.
14
Ninguno de estos componentes representa en forma individual la cultura de la organización. Sin
embargo, tomados en conjunto reflejan y dan sentido al concepto de cultura organizacional. (pág.
378)
2.2.3 Dimensiones de Cultura Organizacional
El referente teórico sobre las dimensiones de cultura organizacional en las que se sustenta esta
investigación es el modelo planteado por Denison, Janovics, Joven & Cho (2006) que es el punto
de partida de este trabajo el cual se basa en cuatro culturales rasgos que han demostrado en la
literatura que tienen una influencia en el desempeño organizacional: Implicación, consistencia,
adaptabilidad, y la misión.
Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la cultura
organizacional como:
Implicación: Las organizaciones efectivas facultan y comprometen a su gente, construyen su
organización en torno a los equipos, y desarrollan la capacidad humana en todos los niveles.
(Block, 1991; Katzenbach y Smith, 1993; Lawler, 1986; Spreitzer, 1995, 1996; Buckingham y
Coffman, 1999). Los miembros de la organización están comprometidos con su trabajo, y sienten
un fuerte sentido de pertenencia. La gente en todos los niveles sienten que tienen al menos alguna
entrada en decisiones que afectarán a su trabajo y sienten que su trabajo está directamente
conectado con los objetivos de la organización. Esto permite a las empresas de alta participación a
depender de sistemas de control informales implícitos, en lugar de los sistemas de control
formales, explícitos y burocráticas. En el modelo, esta dimensión se mide con tres indicadores:
15
1. Empoderamiento: Los individuos tienen la autoridad, la iniciativa y la capacidad de gestionar
su propio trabajo. Esto crea un sentido de pertenencia y responsabilidad hacia la
organización.
2. Trabajo en equipo: Consiste en trabajar en cooperación hacia objetivos comunes para que
todos los empleados se sientan mutuamente responsables. La organización se basa en la labor
de equipo para realizar su trabajo.
3. Desarrollo de capacidades: La organización invierte continuamente en el desarrollo de las
habilidades de los empleados con el fin de mantener su competitividad y satisfacer en curso
las necesidades del negocio.
Consistencia: Las organizaciones son eficaces cuando son consistentes y bien integradas.
(Saffold, 1988). El comportamiento se basa en un conjunto de valores fundamentales, tanto
líderes y seguidores son expertos en llegar a un acuerdo y la incorporación de diversos puntos de
vista y las actividades de la organización están bien coordinados e integrados (Gordon &
DiTomaso, 1992; Martin, 1992; Schein, 1992; Treacy y Wiersma, 1995; Lencioni, 2002). Las
organizaciones desarrollan una mentalidad y crean sistemas de organización que construyen un
sistema interno de gobierno basado en el apoyo y mutuo acuerdo. Estos sistemas de control
implícitos pueden ser un medio eficaz para lograr la coordinación e integración de los sistemas
externos de control que se basan en reglas y normas explícitas. Estas organizaciones tienen
empleados altamente comprometidos, un método diferente de hacer negocios, una tendencia a
promover desde dentro, y un conjunto claro de "hacer" y "qué no hacer". Este tipo de consistencia
es una poderosa fuente de estabilidad y de integración interna.
En el modelo, esta dimensión se mide con tres indicadores:
1. Valores centrales: Los miembros de la organización comparten un conjunto de valores que
crean un sentido de identidad y un conjunto claro de expectativas.
16
2. Acuerdo: Los miembros de la organización son capaces de llegar a un acuerdo sobre
cuestiones fundamentales. Esto incluye tanto el nivel subyacente de acuerdo y la capacidad de
reconciliar diferencias cuando se producen.
3. Coordinación e Integración: Diferentes funciones y unidades de la organización son capaces
de trabajar bien juntas para alcanzar metas comunes. Los límites de la organización no
interfieren con el trabajo que se haga.
Adaptabilidad: A pesar de algunas de las ventajas naturales de las organizaciones bien
integradas, también pueden ser las menos adaptativas y las más difíciles de cambiar. La
integración interna y adaptación externa pueden estar en desacuerdo (Lawrence y Lorsch, 1967).
Las organizaciones adaptables traducen las demandas del entorno organizacional en acción,
toman riesgos y aprenden de sus errores, y tienen capacidad y experiencia en la creación de
cambios (Katz y Kahn, 1978; Kotter, 1996; Senge, 1990). Ellas están mejorando continuamente la
capacidad de proporcionar valor a sus clientes mediante la creación de un sistema de normas y
creencias que aumentan las posibilidades de supervivencia y crecimiento. Las organizaciones que
son fuertes en la capacidad de adaptación por lo general experimentan crecimiento de las ventas y
el aumento de la cuota de mercado (Denison y Mishra, 1995).
En el modelo, esta dimensión se mide con dos indicadores:
1. Orientación al cambio: La organización es capaz de crear formas de adaptación para
satisfacer las cambiantes necesidades. Es capaz de leer el entorno empresarial, reaccionar
rápidamente a las tendencias actuales, y anticiparse a los cambios futuros.
2. Aprendizaje Organizacional: La organización recibe, traduce e interpreta señales del entorno
en oportunidades para el fomento de la innovación, la adquisición de conocimientos y las
capacidades de desarrollo.
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Misión: Las organizaciones exitosas también tienen un claro sentido de propósito y dirección que
definen los objetivos organizacionales y los objetivos estratégicos y expresa una visión de lo que
la organización se verá en el futuro (Hamel y Prahalad, 1994; Mintzberg, 1989; Selznick, 1957).
Una misión proporciona propósito y significado mediante la definición de una función social y
metas externas para la organización. Proporciona una dirección y objetivos que sirven para definir
un adecuado curso de acción para la organización y sus miembros. Un sentido de la misión
permite a una organización dar forma a la conducta actual, tener una aspiración a un estado futuro
deseado. Identificarse con la misión de una organización contribuye a un mayor compromiso a
corto y largo plazo para la organización.
En el modelo, esta dimensión se mide por tres indicadores:
1. Dirección y Propósito Estratégico: Transmitir a la organización el propósito y dejar claro
cómo todos pueden contribuir y "dejar su huella" en la industria.
2. Metas y Objetivos: Un conjunto claro de metas y objetivos pueden estar relacionados con la
misión, visión y estrategia, y proporcionar a todos una dirección clara en su trabajo.
3. Visión: La organización tiene una visión compartida de un estado futuro deseado. Encarna
núcleo valores y captura los corazones y las mentes de las personas de la organización, al
tiempo que proporciona orientación y dirección.
2.3 Ausentismo Laboral
En este tercer apartado se plantea el tema de ausentismo laboral. Empezando con los
antecedentes del concepto, así también se presentan una serie de definiciones por parte de
distintos autores y para finalizar se describen las dimensiones que abarca este tema.
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2.3.1 Definiciones técnicas y antecedentes históricos
En el III Symposium Internacional sobre Absentismo Industrial, celebrado en Sao Paolo
(Brasil), en septiembre de 1973, la palabra ausentismo laboral, se puede decir que quedó
definitivamente reservada para referirse al fenómeno creciente de faltar al trabajo por parte de quiénes son
asalariados, en donde se propuso que “la falta del trabajador a su trabajo, cuando se espera que asista al
mismo y por cualquier razón no lo hace, se denominará así, bien sea médica o de otro tipo”.
En 1962, la Oficina de Estadísticas Laborales del Departamento de Trabajo de los Estados
Unidos lo definió así: Ausentismo es el incumplimiento de los trabajadores en presentarse al trabajo,
cuando está programado trabajar. Es ausentismo justificado aquel tiempo que se ha faltado al trabajo
cuando se deriva de enfermedad o accidente. Es ausentismo no justificado el de aquellos trabajadores que
abandonan el puesto sin dar cuenta de ello siendo contados como ausentes, hasta que son oficialmente
eliminados de la plantilla.
Muchos autores de reconocido prestigio internacional han escrito sobre el tema, entre ellos,
Frankel (1921) el cual dijo en sus estudios que “Ausentismo laboral quiere decir la ausencia más o
menos voluntaria de los empleados en el trabajo, por razones que pueden ser consideradas inevitables por
parte del empleador”. A dicha afirmación le respondió otro estudioso de las cuestiones laborales S. Moos,
señalando que “Es difícil encontrar la línea divisoria entre lo voluntario y lo involuntario”, preludio de lo
que ha sido y seguirá siendo el caballo de batalla de la cuestión y que todavía no se ha resuelto ¿cuándo es
voluntario, si la ausencia está amparada por una baja médica y la duración de ésta es superior a la normal?
2.3.2 Clasificación del ausentismo Laboral
Porret Gelabert efectuó una clasificación (2010) sobre ausentismo para favorecer el
entendimiento de la temática.
19
Legal: Se da cuando el empleado no acude al trabajo por una causa, lógica y autorizada;
puede ser física, una enfermedad o un accidente que impide desempeñar su actividad
laboral amparado en un certificado médico o debido a una causa social, por ejemplo el
tener que asistir al entierro de un familiar directo o a su propia boda, amparado en el
convenio colectivo, según lista de permisos establecida.
Ilegal: Es cuando, como su palabra expresa, la causa no es imperativa, ni razonable, ni
lógica, y mucho menos autorizada en base a los derechos reconocidos en el convenio
colectivo. Por ejemplo dejar de asistir al trabajo por preferir ir a un acontecimiento
deportivo o dedicar el tiempo actividades de ocio en vez de acudir al trabajo. Es un
incumplimiento contractual deseado.
Pero además de lo descrito anteriormente, el ausentismo puede ser:
Voluntario: Siendo aquel que la ausencia se ha buscado sin causa objetiva. Es la que más
frecuentemente aparece como consecuencia de la desmotivación por el trabajo que viene
realizando el empleado generalmente inducido por el clima laboral que le rodea en el
puesto de trabajo, o por el trato que le dan sus superiores, o por la sensación de injusticia
en el reparto de los trabajos, o por la retribución desacorde con sus capacidades
supuestamente superiores, o la falta de expectativas de progreso o promoción, etc.
Involuntario: Se da generalmente cuando aparecen enfermedades, se producen accidentes
o también, por causas de fuerza mayor familiar.
Cabe distinguir también:
20
Aceptado: Aquel que es excluido para el cómputo de posibles penalizaciones por parte de
la empresa hacia el trabajador. Pudiendo ser esa exclusión aquella que viene determinada
por el convenio colectivo, por tanto, pactados entre las respectivas representaciones de las
empresas y de los sindicatos de trabajadores o son imperativas por así disponerlo la ley.
No aceptado: El que no está reconocido por la empresa ni convencionalmente protegido y
tampoco amparado por la legislación pudiendo dar lugar a una represión hacia el
absentista.
Por el lugar donde se produce, puede definirse dentro del “no aceptado” en:
Externo: Aquel en que el empleado no se encuentra en el seno de la empresa, teniendo
que realizar su actividad en otro lugar, pero que en vez de asistir a aquel, no lo hace o se
ausenta del mismo. Ejemplo: empleados que les corresponde efectuar el trabajo en el
domicilio del cliente, como son los técnicos comerciales, montadores, personal de
asistencia técnica o bien en tránsito, conductores, repartidores, mensajeros, etc.
Interno o presencial: Es el que estando en la empresa, no se encuentra en su puesto de
trabajo con la finalidad de evitar trabajar. El término más popular es “escaquearse” y no
requiere más explicaciones ni ejemplos. Pero hay otro que se está dando cada día más, es
el llamado ausentismo “presencial”, en el cual el empleado estando incluso en el puesto
de trabajo invierte el tiempo en otras cuestiones ajenas a sus obligaciones contractuales.
Es decir, los que dedican el tiempo de trabajo al ordenador para e-mails particulares,
redes sociales, navegación diversa y juegos o uso de teléfono de la empresa básico o el
móvil propio para contactos con conocidos, familiares, etc.
21
2.3.3 Dimensiones de Ausentismo Laboral
Las dimensiones planteadas en esta sección están basadas en el libro Ausentismo Laboral
Antecedentes, Consecuencias y Estrategias de Mejora de José Peiró, Isabel Rodríguez Molina y
María Gloria González ( (2008).
Salud: Es un estado de bienestar físico, mental y social. No solo en la ausencia de enfermedad.
Las organizaciones se preocupan de la higiene del aire e higiene química, entorno (temperatura,
limpieza), instalaciones deportivas, programas de promoción de la salud (sobre tabaco, obesidad y
otros) y control del ruido. (Olivella Nadal, 2000)
Esta dimensión se mide con tres indicadores:
1. Accidentes laborales: Es todo suceso repentino que sobrevenga por causa o con ocasión del
trabajo, y que produzca en el trabajador una lesión orgánica, una perturbación funcional, una
invalidez o la muerte.
Es también accidente de trabajo aquel que se produce durante la ejecución de órdenes del
empleador, o durante la ejecución de una labor bajo su autoridad, aún fuera del lugar y horas de
trabajo.
Igualmente, se considera accidente de trabajo el que se produzca durante el traslado de los
trabajadores desde su residencia a los lugares de trabajo o viceversa, cuando el transporte lo
suministre el empleador. (Trejos Ocampo & Heredia Martín, 2010)
2. Enfermedades profesionales: Se considera enfermedad profesional todo estado patológico
permanente o temporal que sobrevenga como consecuencia obligada y directa de la clase de
trabajo que desempeña el trabajador, o del medio en que se ha visto obligado a trabajar, y que
haya sido determinada como enfermedad profesional por el gobierno nacional.
22
3. Síntomas percibidos: Durante los últimos años se han reconocido una gran cantidad de
males relacionados directamente con el trabajo. Sin embargo, estos son los 10 que han
provocado los mayores aumentos en los niveles de ausentismo laboral según la
Organización Mundial de la Salud (OMS) (S. F):
1. Estrés: Es considerado como la primera causa de ausentismo laboral y disminución de la
productividad por la Organización Mundial de la Salud (OMS).
Uno de sus principales síntomas es el dolor de cabeza. Este mal provoca que los empleados
pierdan, en promedio, entre uno y cuatro días laborales al año.
2. Fatiga visual: Ojos rojos, ardor y cansancio son los síntomas. Se presenta por la continua
lectura de documentos o computadores sin protectores visuales o con bajos niveles de
iluminación.
El estar concentrado en el trabajo puede hacer que el empleado comience a pestañear cada vez
menos, lo que produce, a su vez, dolor de cabeza y malestar.
3. Dolor de espalda: Después de estar sentado en una extensa jornada laboral, es muy probable
que una mala posición termine por afectar el estado de la espalda. Aquí comienzan a aparecer el
dolor en los hombros, cuello y cintura. El deficiente diseño ergonómico de las sillas también
influye en este aspecto.
4. El síndrome de la fatiga crónica: Se trata de un mal que puede disminuir hasta en 50% la
productividad de las personas. Se presenta con cansancio o agotamiento prolongado que no se
alivia con el descanso y cuyos principales síntomas son: Pereza, Insomnio, Molestia muscular,
Fiebre.
23
Otros síntomas son:
- Pérdida del sentimiento de competencia e idoneidad profesional
- Desmotivación
- Pérdida de la autoestima laboral
- Deserción
- Abandono de tareas.
5. Síndrome del túnel carpiano: Es causado por la flexión reiterada de la muñeca, que produce
pérdida de fuerza en las manos.
El uso del computador durante jornadas prolongadas suele provocar molestias en la muñeca y el
codo, que a largo plazo pueden derivar en tendinitis. Según estudios, durante los últimos 10 años
se ha triplicado en la población.
6. Problemas gástricos: El comer mal en la oficina hace que enfermedades como el colon irritable
y la gastritis, sean de gran frecuencia en los trabajadores.
Este malestar puede generarse debido a la presión, el aumento de las preocupaciones. Resulta
frecuente entre los 30 y 45 años, edad en que la persona está en plena etapa de productividad.
7. Obesidad: Este mal, por su parte, se ha incrementado debido a las largas horas que los
empleados pasan sentados en sus escritorios, la falta de ejercicio y la mala alimentación.
8. Lipoatrofia semicircular: Es un trastorno de la grasa subcutánea que se suele manifestar con un
hundimiento en la cara anterior y lateral de los muslos y, a veces, de los antebrazos.
24
La lipoatrofia semicircular afecta a los trabajadores de oficina y seda por factores como la baja
humedad, campo magnético concentrado, exceso de aparatos electrónicos y de nuevas
tecnologías, posibles deficiencias en el mobiliario.
9. Trastornos de trauma acumulativo: Esta enfermedad es una familia de trastornos de los
músculos, tendones y nervios, causados, acelerados o agravados por movimientos repetitivos del
cuerpo, sobre todo, cuando también están presentes posturas incómodas, fuerzas altas, esfuerzos
de contacto, vibración o el frío. Su causa son los trabajos repetitivos y de poca dinámica.
10. Gripa: El frío que produce el aire acondicionado, junto con los espacios reducidos en la
oficina, hace que la gripa esté entre los males comunes del trabajo. Debido principalmente a que
la cercanía de los puestos laborales hace que la gripa se propague fácilmente de haber algún
empelado contagiado.
Condiciones Psicosociales de Trabajo: El término “Condiciones psicosociales”, definido en
1986 por la Organización Internacional del Trabajo, se refiere a la interacción entre aspectos del
trabajo (contenido del trabajo, organización del trabajo y gestión) y la persona (competencias,
motivaciones…) y a sus consecuencias, tanto sobre la empresa como sobre la salud individual.
Hoy en día, esta definición sigue siendo válida en la doctrina, por ejemplo, Cox y Griffith21 lo
definen como aquellos aspectos del diseño y organización del trabajo y su contexto social y
organizativo que pueden causar daño físico o psicológico. (Porret Gelabert, 2010)
La dimensión se mide a través de los siguientes indicadores:
1. Satisfacción Laboral: es uno de los aspectos que toda organización debe tomar en cuenta,
ya que permite conocer a las autoridades de la empresa, cómo se siente el empleado
realizando su trabajo y cómo influye este estado en su productividad, rotación o
ausentismo laboral.
25
Según Robbins (1999) conceptualiza la satisfacción laboral como la actitud general de un
individuo hacia su puesto. Los puestos requieren de la interacción con los compañeros de trabajo
y jefes, el cumplimiento de reglas y políticas organizacionales, la satisfacción de las normas de
desempeño, el aceptar condiciones de trabajo que frecuentemente son menos que ideales.
2. Estrés Laboral: Se trata del estado de tensión nerviosa excesiva y continua que produce
alteraciones de la conducta de quienes participan en una empresa, perjudicando su salud física,
rebajando la calidad de vida y acentuando los conflictos. Se dice que la palabra “estrés” se utiliza
como cajón de sastre para referirse a una amplia variedad de estados psíquicos entre los que se
encuentra un empleado en determinadas situaciones que hacen que tenga una conducta extraña o
anormal. Esos estados, digamos, emocionales o de ánimo, pueden provenir, a título de ejemplo, de
una sobrecarga de trabajo, la repetitividad de la actividad o monotonía de las tareas, la aceleración
excesiva del ritmo de trabajo, la ambigüedad del rol que debe ocupar, de los objetivos marcados
que debe alcanzar, de las relaciones personales negativas, inseguridad en la continuidad en el
empleo, conciencia de tener riesgos para la integridad física, excesiva responsabilidad para su
capacidad o preparación, etc. (Porret Gelabert, 2010)
3. Monotonía y aburrimiento: los empleados tienden a preferir puestos que les den oportunidades de
utilizar sus habilidades y capacidad, que les ofrezcan una variedad de tareas, libertad y
retroalimentación sobre qué tan bien lo están desempeñando. Los puestos que implican muy poco
desafío causan aburrimiento, pero demasiado desafío crea frustración y sentimiento de fracaso.
(Diaz Palomo, 2006)
4. Interés y orgullo del trabajo: “Si el empleado tiene un alto grado de motivación por el
trabajo que realiza no se producen prácticamente faltas injustificadas, sino que incluso
existe un menor número de ausencias por enfermedad”(Porret Gelabert, 2010).
26
5. Participación de las tareas: “La participación en la toma de decisiones puede mejorar la
calidad y la aceptación de las decisiones, fomenta la motivación y la autoestima de los
trabajadores y mejora las relaciones interpersonales con los empleados” (Billicop, 2006).
6. Nivel de conocimiento de objetivos institucionales: “Los objetivos organizacionales dan a
los gerentes y a los demás miembros de la organización importantes parámetros para la
acción en áreas como: Toma de decisiones, eficiencia de la organización, coherencia en
la organización y evaluación de desempeño” (Porret Gelabert, 2010).
Personal: Las reflexiones acerca de la necesidad de conciliación entre la vida personal y social
con el trabajo como antecedente del absentismo aparecen en casi todas las sesiones. Éstas se
pueden dividir en dos categorías; por un lado, la conciliación familiar y el papel de la mujer en las
dos esferas, privada y pública, y, por otro, la conciliación de la vida social y la necesidad de
disponer de tiempo para el ocio.
La conciliación de la vida familiar con el trabajo es un problema que no sólo está relacionado con
el cuidado de los niños, sino también de otros familiares mayores o enfermos. En las sesiones de
discusión, la primera intervención sobre este tema la realiza casi siempre una mujer participante
y, en general, los comentarios matizan que este problema está relacionado con las mujeres y con
la incorporación de éstas al trabajo pagado, puesto que la mujer sigue estando en las dos esferas.
(Peiró, Rodríguez, & Gonzáles, 2008)
La dimensión se mide con los siguientes indicadores:
1. Tareas del hogar, atención y cuidado de hijos: Equilibrar el trabajo y la familia es la
lucha diaria de toda persona que debe satisfacer las demandas, a menudo
contrapuestas, de ambas esferas de su vida: la familiar y la del mundo del trabajo. La
ausencia de soluciones eficaces a este problema no sólo afecta a la familia, sino
27
también a las empresas a través del ausentismo laboral, la baja productividad, el
incremento del estrés, entre otros efectos. Las condiciones de trabajo en el futuro
tendrán que resolver las tensiones entre los viejos paradigmas y las nuevas realidades
y crear una cultura que refleje las características del mundo laboral actual. En la
medida en que los empleadores reconozcan y respondan a las necesidades familiares
de sus empleados, desarrollarán estrategias para armonizar el trabajo y la vida
familiar. (Peiró, Rodríguez, & Gonzáles, 2008)
2. Estudios: El trabajo no sólo entra en conflicto con el cuidado de otros, también
dificulta el desarrollo de una carrera profesional, una vida personal y social
equilibrada con tiempo para el ocio y la recuperación del trabajo. Existen empleos,
como pueden ser los operarios de almacén, trabajadores de cadenas productivas,
dependientes en tiendas o cajeros de supermercados, que requieren de pocas
habilidades para ejercer su trabajo. Son empleos con mayor rotación de personal
porque suelen ‘quemar’ bastante. Estas personas pueden haber adquirido ciertos
conocimientos técnicos, de atención al cliente, etc. pero en general cuando vuelvan a
trabajar en otro sitio empezarán desde cero. Algunas de estas personas siguen así gran
parte de su vida y en momentos de crisis encuentran difícil encontrar trabajo. Otras de
estas personas deciden estudiar una profesión o carrera para intentar tener un futuro
mejor. (Peiró, Rodríguez, & Gonzáles, 2008).
28
CAPITULO III METODOLOGÍA
3.1 Especificación de Variables
Las variables de estudio en esta investigación son la siguiente
•Variable X. Cultura organizacional
•Variable Y. Ausentismo laboral
Variable Definición Conceptual Definición Operacional
Indicadores
XCultura
Organizacional
“Cultura es una mezcla compleja de supuestos, conductas, relatos, mitos, metáforas y otras ideas que encajan todas para definir lo que significa trabajar en una organización particular”Stoner, Freeman, & Gilbert (1996) (pág. 200).
Estudio de los factores que contribuyen a generar en los empleados satisfacción, logro de incentivos y condiciones de satisfacción.
*Empowerment*Trabajo en equipo*Desarrollo de capacidades*Valores centrales*AcuerdoCoordinación e integración*Orientación al cambio*Aprendizaje organizativo*Dirección y propósitos estratégicos*Metas y objetivos*Visión
YAusentismo
Laboral
La no asistencia al trabajo por parte de un empleado del que se pensaba que iba a asistir, quedando excluido, los períodos vacacionales y las huelgas. (Organización Internacional del Trabajo. OIT)
Índice de ausencia del empleado, de su puesto de trabajo en las horas que le corresponden trabajar.
*Accidentes Laborales*Enfermedades Profesionales*Síntomas percibidos*Satisfacción laboral*Estrés laboral*Monotonía y aburrimiento*Interés y orgullo del trabajo*Participación en
29
las tareas*Nivel de conocimiento de objetivos institucionales*Tareas del hogar*Tareas de atención*Cuidado de Hijos*Estudios
3.1.1 Hipótesis
Hi: Una cultura organizacional débil está relacionada con el incremento de ausentismo laboral en
empacadora de chile jalapeño.
Ho: Una cultura organizacional débil no está relacionada con el incremento de ausentismo
laboral en empacadora de chile jalapeño.3.1.2 Diagrama Sagital
En el diagrama sagital la relación es la siguiente:
X Y: Cultura organizacional débil, incrementa el absentismo
El contexto en que se realizó la investigación, es el de una empresa empacadora de chile
jalapeño.
30
X Y
3.2 Enfoque de la Investigación
Por el tipo de estudio se le ha dado un enfoque cuantitativo. Ya que tenemos datos
estadísticos los cuales son medibles y observables para su posterior análisis, relación entre
variables y esta aproximación utiliza la lógica o razonamiento deductivo, que comienza con la
teoría y de esta se derivan expresiones lógicas denominadas hipótesis que se somete a prueba.
3.3 Alcance del proceso de Investigación
Estudio de alcance correlacional, se pretende responder a preguntas de investigación, tener
una relación o grado de asociación que existen entre dos o más conceptos, categorías o variables
en el contexto de empacadora de chile.
3.4 Diseño de la Investigación
La investigación es no experimental, ya que no se manipulan las variables, transaccional
porque los datos son recolectados en un solo momento en el tiempo único y correlacional por el
estudio de la relación que existe entre, cultura organizacional y ausentismo laboral.
3.5 Muestra
La población de esta investigación estuvo conformada por 150 empleados del área de Jalapeño
y Salmuera. La muestra fue de 44 trabajadores y se calculó con base en el universo y se
seleccionó al azar los sujetos.
31
3.5.1 Unidad de análisis
La investigación se realizara en empacadora de chile Caribbean Appetizers y se aplicara al
área de producción de Jalapeño y Salmuera.
3.5.2 Tamaño de la muestra
La investigación se trabajara con una muestra probabilística, utilizando una selección
aleatoria de los datos y tendremos una muestra representativa la cual apoye para la relación de
las variables a estudiar, cultura organización y absentismo laboral. Nuestra población se
compone de 150 empleados y según la fórmula de la muestra nos dio un resultado de 44
personas que serán utilizadas para la investigación, dicha muestra será aplicada en el área de
producción de la empacadora de chile Caribbean Appetizers.
3.5.3 Descripción de la muestra
Una vez definida la población a estudiar se procedió al cálculo del tamaño de la muestra
requerido para que la información obtenida a través de la muestra fuese representativa de la
población de estudio. Se predeterminaron unas condiciones de trabajo que eran: Proporción
esperada: 50% ya que carecíamos de datos previos Nivel de confianza: 90% Margen de error:
10 % Con estas condiciones el tamaño mínimo necesario es de 44 casos. Para efectuar la
selección de casos se hizo la fórmula de la muestra aleatoria donde se eligió el personal del área
de producción al azar, y el participante comprendía una experiencia laboral de 1 a 6 meses de
experiencia laboral.
32
3.6 Instrumento
3.6.1 Diseño del instrumento.
El instrumento que se utiliza en esta investigación se construye a partir de la
conceptualización de las variables a analizar. Se plantea para cada variable conceptual una
definición operacional de la misma, de tal manera que permita conocer la forma en que va a ser
medida cada una de ellas. Seguidamente se determinan los indicadores basados en los conceptos
o significados que poseen las variables en el marco teórico.
Como instrumento de medición de datos cuantitativos se ha escogido la escala de Likert para
efectos de esta investigación. Para la recolección de datos se procede a la aplicación de
cuestionarios a empleados de empresa Caribbean Appetizers del departamento de Jalapeño y
Salmuera que son operarios de la planta procesadora de chile jalapeño.
La construcción del instrumento de medición inicia con la prueba piloto mediante la
aplicación de 20 encuestas. Sobre la base de esta prueba, el instrumento de medición preliminar
sufre modificaciones, ajustes y mejoras tomando en cuenta los indicadores de confiabilidad y
validez, para aplicarlo en un segundo momento a la muestra definitiva.
3.6.2 Escala de Rensis Likert
Esta escala desarrollada por Rensis Likert (Hernández Sampieri, Fernández Collado, &
Baptista Lucio, 2010, pág. 245) en los años treinta, es un enfoque vigente y popularizado. El
método de Likert es un método de escalamiento centrado en los sujetos. Consiste en un conjunto
33
de ítems presentados en forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se pide la reacción de los
sujetos a los que se administra.
Su objetivo es mostrar las diferencias individuales en relación con una determinada actitud.
Por ello, se asume que la variabilidad observada en las respuestas de los sujetos se debe a
diferencias entre éstos, es decir, a que tienen niveles de actitud diferentes.
La escala de Likert es una escala ordinal, esto quiere decir que cuanto más favorable o
positiva sea la actitud de un sujeto, mayor será la puntuación que obtendrá en el ítem, y cuanto
más desfavorable o negativa sea la actitud de un sujeto, menor será la puntuación que obtendrá
en el ítem. Es en estricto sentido una medición ordinal, sin embargo es común que se trabaje
como si fuera de intervalo. (Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2010,
pág. 368)
3.6.3 Formas de aplicar la escala Likert
Existen dos formas básicas de aplicar una escala Likert:
a) La primera es de una manera autoadministrada: se le entrega la escala al respondiente y
éste marca respecto a cada afirmación, la categoría que mejor describe su reacción o respuesta.
b) La otra forma es la entrevista, un entrevistador lee las afirmaciones y alternativas de
respuesta al sujeto y anota lo que éste conteste. Cuando se aplica vía entrevista, es necesario que
le entregue al respondiente una tarjeta donde se muestran las alternativas de respuesta o
categorías.
34
Al construir la escala Likert se debe asegurar que las afirmaciones y alternativas de respuesta
sean comprendidas por los sujetos a los que se les aplica y que éstos tengan la capacidad de
discriminación requerida. En la prueba piloto aplicada se determinó que algunos encuestados no
comprendían las afirmaciones o alternativas de respuestas pues la escolaridad de los operarios
andaba del nivel primario a secundario, debido a lo cual se readecuaron algunos ítems. En la
presente investigación se utiliza una encuesta autoadministrada que es un método para obtener
información de manera clara y precisa, donde existe un formato estandarizado de preguntas y
donde el informante reporta sus respuestas.
3.6.4 Construcción de la Escala Likert
La construcción de una escala Likert para medir actitudes implica las siguientes tareas:
_ Elaborar una base o banco inicial de ítems. 143 Ibíd., p. 375.
_ Determinar cómo se puntúan los ítems y cómo se obtienen las puntuaciones de los sujetos.
_ Analizar y seleccionar los ítems.
_ Evaluar la validez del instrumento de medición.
_ Evaluar la confiabilidad del instrumento de medición.
35
3.6.5 Elaborar una base o banco inicial de ítems
A partir de la definición conceptual y operativa de las dos variables que se analizan en esta
investigación, se elabora un primer conjunto suficientemente amplio de ítems, los cuales
expresan diferentes actitudes, y se aplica una prueba piloto para obtener las puntuaciones del
grupo en cada afirmación. Esos ítems se redactan de manera clara y directa, utilizando un
vocabulario sencillo.
En la prueba piloto, contiene 57 ítems que presentan actitudes positivas o favorables y 15
ítems presentan actitudes negativas o desfavorables. A lo largo del instrumento se mezclan los
ítems relacionados con las dos variables: cultura organizacional y ausentismo laboral.
En la prueba piloto, de los 72 ítems del instrumento, 39 se relacionan con la variable
Ausentismo Laboral y 33 con la variable Cultura Organizacional. Preguntas sobre edad, género,
estado civil, nivel de estudios, lugar de residencia, puesto, antigüedad de trabajo y área donde
trabaja, forman parte de los criterios a considerar en los sujetos a los cuales se aplica tanto la
prueba piloto como el cuestionario final.
Después de realizar los análisis estadísticos correspondientes, el instrumento final lo integran:
39 ítems correspondientes a la variable Ausentismo Laboral y 33 ítems relacionados con la
variable Cultura Organizacional. En el Anexo “x” puede observarse el instrumento final.
3.6.6 Puntuación de los ítems y de los sujetos
Los ítems se puntúan asignando números enteros a las alternativas de respuesta. En la
presente investigación las alternativas propuestas son tres, debido a que el nivel de escolaridad
36
de los operarios del departamento Jalapeño-salmuera va de primaria a secundaria; según
Hernández Sampieri et al. (2010, pág. 243), los trabajadores con niveles educativos básicos o con
niveles de lectura básica se recomienda utilizar entrevistas o autocuestionarios sencillos, que se
apliquen en grupos, con la asesoría de los entrevistadores o supervisores entrenados. Estos ítems,
presentados en forma de afirmaciones, pueden tener dirección: favorable o positiva y
desfavorable o negativa. Esta dirección es muy importante para saber cómo se codifican las
alternativas de respuesta. Si la afirmación es positiva, significa que califica favorablemente al
objeto de actitud y cuanto más de acuerdo estén los sujetos con la afirmación, su actitud es más
favorable. Por lo tanto, cuando las afirmaciones son positivas se califican comúnmente de la
siguiente manera:
(3) De acuerdo
(2) Ni de acuerdo ni en desacuerdo
(1) En desacuerdo
Si la afirmación es negativa, significa que califica desfavorablemente al objeto de actitud, y
cuando los sujetos estén más de acuerdo con la afirmación, su actitud es menos favorable, esto
es, más desfavorable. Por lo tanto, cuando las afirmaciones son negativas se califican
comúnmente de la siguiente manera:
(1) De acuerdo
(2) Ni de acuerdo ni en desacuerdo
(3) En desacuerdo
37
3.6.7 Análisis y selección de ítems
Los ítems o reactivos elegidos en la prueba piloto se administran a una muestra de sujetos que
poseen las mismas características de los sujetos a los cuales se aplica el cuestionario final. Esta
muestra proporciona los datos que se utilizan para realizar el análisis cuantitativo de los ítems. El
tipo de análisis que se utiliza en esta investigación es correlacional.
3.6.8 Evaluación de la validez del instrumento
La validez de un instrumento hace referencia al grado en que éste mide lo que pretende medir.
Este aspecto busca determinar la representatividad del contenido de un instrumento; en tal
sentido se busca confirmar si se están midiendo las variables definidas operacionalmente en la
investigación.
Se somete el instrumento utilizado en la prueba piloto, para la revisión de forma y contenido por
personas con un nivel de criterio tal que sean capaces de emitir juicios a fin de hacer una serie de
observaciones, las cuales se incorporan en el diseño final del instrumento. Se realizan una serie
de modificaciones por la falta de comprensión de algunos ítems, debido a la baja escolaridad de
los encuestados, las que se describen en cursivas a continuación:
•Cambio en la Redacción:
Ítem 1:
La empresa cuenta con un reglamento de higiene y seguridad.
La empresa cuenta con un reglamento de higiene y limpieza.
38
Ítem 2:
Recibo instrucción para la correcta utilización de los instrumentos de protección.
Recibo instrucción para la utilización del equipo de protección.
Ítem 3:
Sigo todas las medidas de higiene y seguridad que sirven para la prevención de riesgos
profesionales.
Sigo todas las medidas de seguridad para evitar accidentes.
Ítem 10:
Las condiciones físicas del trabajo son adecuadas.
Las instalaciones de trabajo son adecuadas.
Ítem 11:
Me siento bien con mi salario.
Me siento satisfecho con mi salario.
Ítem 14:
Me ha disminuido el apetito.
Me ha disminuido el deseo de comer.
Ítem 17:
En mi trabajo debo ser creativo.
39
En mi trabajo debo aportar ideas.
Ítem 18:
Mi trabajo consiste en hacer siempre lo mismo.
Mi trabajo consiste en hacer cosas diferentes.
Ítem 20:
He perdido entusiasmo por el trabajo.
Siempre estoy con deseos de trabajar.
Ítem 21:
Me estimula conseguir las metas que me asignan.
Me gusta cumplir con las tareas asignadas.
Ítem 23:
Participo en toma de decisiones.
Cuando existe un problema Ud. Da ideas de mejora.
Ítem 25:
Las políticas institucionales son difundidas.
Las órdenes de la empresa están bien claras.
40
Ítem 32:
Cuando se enferman mis papas o abuelos no voy a trabajar.
Cuando se enferman mis papas o abuelos voy a trabajar.
Ítem 33:
Cuidar a mis papas o abuelos me impide a veces ir a trabajar.
Cuidar a mis papas o abuelos no impide que trabaje.
Ítem 40:
Me toman en cuenta en la planificación de la empresa.
Le dan a conocer los días de trabajo de acuerdo a la cantidad de producto.
Ítem 44:
Me siento bien trabajando en equipo.
Me siento bien trabajando en grupo.
Ítem 45:
Acostumbramos a realizar las tareas en equipo.
Acostumbramos a hacer las tareas en grupo.
Ítem 47:
La gerencia da oportunidades de ascenso.
41
La gerencia da oportunidad de otro puesto mejor.
Ítem 48:
Los ascensos son de acuerdo a méritos propios.
Los cambios de puestos son de acuerdo a mi esfuerzo.
Ítem 50:
Existen reglas que guían nuestro comportamiento.
Existen reglas que guían nuestro comportamiento.
Ítem 54:
Existen reglas que guían nuestro comportamiento.
Existen reglas que guían nuestro comportamiento.
Ítem 57:
Pongo primero mis metas en relación a las metas de la empresa.
Pongo primeros las metas personales en relación en relación a las metas de la empresa.
Ítem 58:
Me adapto a los cambios con facilidad.
Los cambios en la empresa no afectan mi buen trabajo.
Ítem 62:
42
Si tomo riesgos e innovo en mi trabajo soy recompensado.
Mi buen trabajo es recompensado.
Ítem 63:
Me aseguro que “la mano derecha sepa lo que está haciendo la izquierda.
Soy honesto en mi trabajo.
Ítem 65:
Las estrategias de la empresa no me resultan claras.
Lo que busca la empresa no me resulta claro.
Ítem 66:
Esta empresa tiene un proyecto y una orientación a largo plazo.
La empresa se mantendrá por un tiempo de 5 años.
Ítem 67:
Los gerentes y supervisores fijan metas inalcanzables.
Las metas de los supervisores son muy grandes en producción.
Ítem 68:
La gerencia nos conduce hacia los objetivos que tratamos de alcanzar.
La gerencia nos ayuda a cumplir las metas.
43
El instrumento de medición se válida para verificar la consistencia y coherencia de las
variables de estudio a través de la prueba piloto, la cual se realiza con una muestra de 30
empleados del departamento de jalapeño-salmuera.
La validez permite comprobar la consistencia del contenido de las dimensiones o factores
utilizados, la comprensión del cuestionario por parte de los empleados y la asociación de los
factores a su variable respectiva.
Las escalas utilizadas son también validadas y revisadas para obtener el tipo de respuesta
correcta por parte de los empleados. Las preguntas siguen un urden lógico de tal manera que el
entrevistado no tenga problemas en su lectura y respuesta. Se utiliza una escala de Likert de 3
respuestas: De Acuerdo, Indeciso, En Desacuerdo.
Se toman también criterios y explicaciones que aseguran la validez del instrumento, los cuales
se pueden sintetizar de la siguiente manera:
•Explicar de manera breve y sencilla el propósito de la investigación.
•Redactar con claridad las instrucciones.
•Garantizar el anonimato y la confidencialidad de la información brindada en el cuestionario.
•Brindar a los empleados el tiempo necesario para contestar el cuestionario, contando con la
aprobación del gerente o jefe inmediato.
•Redactar los ítems con un lenguaje claro, sencillo y de fácil comprensión.
•Asegurar que los ítems no induzcan una respuesta determinada.
•Asegurar que los ítems midan una sola decisión.
44
Se realizan las incorporaciones necesarias con el fin de hacer las mejoras en el instrumento,
quedando un instrumento final de 72 ítems.
3.6.9 Validez de contenido
Para establecer el dominio de las variables ausentismo laboral y cultura organizacional, se
revisaron 9 investigaciones comprendidas entre los años 2000 y 2010 sobre el concepto de
ausentismo laboral. Por otro lado también se evaluaron 4 estudios científicos publicados en
revistas especializadas entre los años de 1921 y 2005. También se consideraron 7 libros sobre
los variables.
Se encontró mediante la revisión de la literatura muchas dimensiones sobre ausentismo
laboral y después de un análisis se tomó como base el libro de Peiró, J., Rodríguez, I., &
Gonzáles, M. G. del año 2008 titulado El Ausentismo Laboral Antecedentes, Consecuencias y
Estraegias de Mejora, quedando las siguientes dimensiones: salud, condiciones psicosociales de
trabajo, personal.
Para la variable de cultura organizacional se tomó como base el modelo de Denison, D.,
Janovics, J., Joven, J., & Cho, H. (2006). Diagnóstico de Culturas Organizacionales: La
validación de un modelo y métdo. El cual contenia las siguientes dimensiones: Implicación,
Consistencia, adaptabilidad y misión.
45
3.6.10 Validez de Constructo
El cálculo de confiabilidad se llevó a cabo mediante el alfa de Cronbach, resultado 0.711 para la
muestra total. Se trabajó con Pearson, obteniendo una relación positiva débil, validando de esta
forma el instrumento utilizado.
3.6.11 Evaluación de la confiabilidad del instrumento
La confiabilidad hace referencia al grado de precisión que ofrecen las medidas obtenidas
mediante un instrumento de medición. Un método bastante extendido para estimar la
confiabilidad de un test consiste en calcular el coeficiente Alpha de Cronbach. Para interpretar
este coeficiente, un criterio utilizado en gran medida es que éste ha de ser igual o superior a 0.70
(Alpha de Cronbach α ≥ 0.7) para considerarse aceptable, así lo proponen George y Mallery
(1995).146 Para determinar la confiabilidad del instrumento se realiza una prueba piloto y se
aplica el cuestionario a 30 personas que trabajan en empresa Caribbean Appetizers del
departamento de jalapeño-salmuera. Una vez aplicado el instrumento se procede al análisis del
mismo, a través del programa estadístico SPSS. Se calculan los valores del Coeficiente
Confiabilidad Alpha de Cronbach para cada variable.
46
3.7. Tratamiento de los datos
3.7.1 Resultados de la prueba piloto.
El Coeficientes de Confiabilidad Alpha de Cronbach obtenidos en la prueba piloto fue de
0.627. Se hicieron modificaciones al instrumento, corrigiendo la redacción de algunos ítems.
Partiendo de estos resultados, en el instrumento final que se aplica a 46 empleados de
empresa Caribbean Appetizers del departamento de jalapeño-salmuera, los valores del
coeficiente Alpha de Cronbach son los siguientes:
La evaluación de la confiabilidad del instrumento final, a través del cálculo de los valores del
coeficiente Alpha de Cronbach, es aceptable para las variables Cultura Organizacional y
Ausentismo. El cálculo de los valores puede observarse en el Anexo X.
3.7.2 Plan de análisis y procesamiento de datos
El plan de análisis conlleva una serie de actividades:
-Realizar la revisión del material obtenido, prepararlo y transcribirlo a un formato de tipo
electrónico, para el procesamiento, organización y análisis del material.
-Utilizar el programa SPSS, como herramienta para el análisis de la información obtenida.
-Elaborar el libro de códigos, donde se codifican las respuestas proporcionadas por los
encuestados utilizando la escala tipo Rensis Likert, en ella a cada ítem se le asigna una
47
ponderación para cada respuesta manteniendo una congruencia interna, con el propósito de
construir un índice sumativo para cada variable de acuerdo al orden preestablecido.
-Construir una matriz de datos donde se plasme el valor de cada variable, así como de cada
unidad.
-Hacer uso de la estadística descriptiva en cada variable.
-Utilizar pruebas estadísticas para el análisis de hipótesis.
3.7.3 Libro de códigos
Libro de Códigos
Categoría Código Columna
1 Sujetos 0-45 A
2 Edad 18 – > 30 B
3 GeneroMujeres 1
Chombres 2
4 Estado Civil
Soltero 1
D
Casado 2
Viudo 3
Unión Libre 4
Divorciado 5
5 Nivel de Estudio
Primaria 1
ESecundaria 2
Universitario3
48
6 Lugar de Residencia
1
FCholuteca
Otros Lugares 2
7 Puesto
Auxiliar 1
G
Clasificadores 2
Corte y Desvenado 3
Cocina4
Revisador5
Control de Calidad 6
8 Antigüedad
0 – 1 mes 1
H2 – 3 meses 2
4 – 6 meses 3
9 Área de Trabajo
Clasificado 1
HCorte y Desvenado 2
Cocina 3
10
Variable Ausentismo Laboral
Ítem (Positivos)1,2,3,4,6,10,11,12,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,30,31,32,3
3,34,35,36,38 y 39
De acuerdo 3I,J,K,L,N,R,S,T,X,Y,Z,AA,AB,AC,AD,AE,AF,AG,AH,AI,AJ,AL,AM,AN,AO,AP,AQ,AR,AT,AU,
Ni en desacuerdo 2 ni acuerdo
En Desacuerdo 1
Ítem (Negativos) De acuerdo 1M,O,P,Q,U,V,W,AK,AU
5,7,8,9,13,14,15,29,37,
49
Ni en desacuerdo 2 ni acuerdo
En Desacuerdo 3
11
Variable Cultura Organizacional
Ítem (Positivos)De acuerdo 3 AV,AW,AX,AY,AZ,BA,BB,BC,BD,
BE,BF,BG,BH,BJ,BL,BN,BP,BR,BS,BT,BV,BX,BY,BZ,CA,CB,
40,41,42,43,44,45,46,47,48,49,50,51,52,54,55,56,58,60,60,62,63,64,6
6,68,69,70,71,72
Ni en desacuerdo 2 ni acuerdo
En Desacuerdo 1
De acuerdo 1Ítem (Negativos) BI,BM,BO,BQ,
53,57,59,61,65,67, Ni en desacuerdo 2 BU,BW ni acuerdo
En Desacuerdo 3
3.7.4 Matriz de datos
Ver archivo de Microsoft Excel Matriz de datos.
3.7.5 Pruebas estadísticas a utilizar
Con la base de datos se realiza el procedimiento estadístico para las respectivas pruebas de
hipótesis de la siguiente manera:
•Análisis de fiabilidad de Crombach
•Utilización de la estadística descriptiva para las variables.
•Correlación de Pearson para las hipótesis planteadas en la investigación.
50
•Prueba de chi cuadrado
•Medidas de dirección Tau de Goodman y Kruskal
•Curva de regresión ajustada
•Adicionalmente con los resultados obtenidos a través de los cálculos realizados se lleva a cabo
la interpretación de los resultados tomando como referencia lo expuesto en el marco teórico.
51
CAPÍTULO IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS
Análisis de fiabilidad
Es decir, la confiabilidad de una prueba equivale a la razón entre la varianza de las
puntuaciones verdaderas y la varianza de los puntajes observados, y en esta medida expresa la
proporción de la varianza observada en un grupo de puntajes que corresponde o puede ser
atribuida a las variaciones entre las puntuaciones libres de error (Lord & Novick, 1968;
Nunnally, 1987; Thorndike, 1989,1996; Muñiz, 1996).
La herramienta estima la varianza que en los puntajes observados corresponde a factores
comunes de los diferentes ítems (Cronbach, 1951; Cotton, Campbell & Malone, 1957; Streiner,
1993; Schmidt et al., 2003).
Tabla 1.
Resumen del procesamiento de los casos
N %
Casos
Válidos 46 100.0
Excluidosa 0 .0
Total 46 100.0
a. Eliminación por lista basada en todas las variables del procedimiento.
52
Tabla 2
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de Cronbach
Alfa de Cronbach
basada en los elementos tipificados
N de elementos
.711 .722 72
El alfa de crombach se encuentra en el parámetro aceptable para las variables de cultura
organizacional y ausentismo, el calcula de los valores se encuentra en la tabla #
Tabla 3
Estadísticos de los elementos
Media Desviación típica
N
Item5 2.7174 .45524 46Item6 2.6739 .51873 46Item7 2.1522 .94204 46Item8 2.0652 .80006 46Item11 2.4130 .74762 46Item12 2.4783 .75245 46Item13 2.0435 .91788 46Item15 2.4348 .80697 46Item16 2.6087 .74471 46Item17 2.7174 .58359 46Item18 2.6957 .69505 46Item22 2.7609 .48004 46Item23 2.7826 .51264 46Item24 2.7609 .56509 46Item26 2.6304 .64494 46Item29 2.1304 .85916 46Item30 2.6304 .74113 46Item31 2.1087 .90008 46Item32 2.3261 .84471 46Item33 2.4783 .80937 46
53
Item36 2.3043 .91578 46Item37 2.5652 .71963 46Item38 2.1522 .91815 46Item39 2.1304 .90942 46Item41 2.6739 .55993 46Item43 2.7174 .65534 46Item45 2.7391 .64755 46Item46 2.4348 .80697 46Item47 2.7391 .57483 46Item49 2.8913 .37879 46Item51 2.5000 .83666 46Item52 2.8478 .46986 46Item53 1.9130 .89010 46Item54 2.8913 .43350 46Item55 2.3478 .84898 46Item56 2.0652 .90436 46Item57 1.9565 .89335 46Item58 2.3043 .89118 46Item59 2.1522 .86839 46Item60 2.6087 .61385 46Item61 2.3478 .79491 46Item62 2.5652 .71963 46Item65 2.1739 .85126 46Item66 1.8913 .84927 46Item67 1.7174 .83435 46Item68 2.4130 .80488 46Item69 2.9348 .32675 46Item70 2.7826 .55430 46Item71 2.8261 .48554 46Item35 2.2391 .92339 46Item25 2.9783 .14744 46Item34 2.2391 .94715 46Item9 2.2174 .91683 46Item64 2.9565 .20618 46Item1 2.9783 .14744 46Item3 2.9565 .20618 46Item10 2.8696 .34050 46Item14 1.7826 .86700 46Item20 2.9783 .14744 46Item21 2.9565 .20618 46
54
Item72 2.6087 .64904 46Item27 2.9130 .28488 46Item42 2.8696 .34050 46Item40 2.7391 .61227 46Item2 2.9783 .14744 46Item4 2.9783 .14744 46Item19 2.9348 .24964 46Item28 2.8261 .48554 46Item44 2.9565 .20618 46Item48 2.8261 .52933 46Item50 2.9783 .14744 46Item63 2.9783 .14744 46
Tabla 4
Correlaciones
Cultura Organizacion
al
Ausentismo Laboral
LaboralCultura organizacional
Correlación de Pearson
1 .235
Sig. (bilateral) .116
N 46 46
ausentismo
Correlación de Pearson
.235 1
Sig. (bilateral) .116
N 46 46
Correlación de Pearson es una prueba para analizar la relación entre dos variable medidas en un
nivel por intervalo.
Según el resultado del cálculo se obtuvo una correlación positiva débil, dichos datos lo
encontrara en la tabla #
55
Tabla 5
Estadísticos
Cultura organizacional
ausentismo
% cultura O.
% ausentismo
N Válidos 46 46Perdidos 0 0
Media 84.3478 99.5870 51% 51%Mediana 86.0000 100.5000Moda 77.00a 103.00Desv. típ. 5.90374 7.24362
Varianza 34.854 52.470 41% 53%Rango 21.00 31.00Mínimo 73.00 84.00Máximo 94.00 115.00Suma 3880.00 4581.00
La variable de cultura y ausentismo da como media 51% notando a si la distancia de los
promedio de los datos, otro dato que podemos observar es la varianza de cultura organizacional
con 41% y de ausentismo con 53% dichos datos nos dan pauta de la grande dispersión.
Tabla 6Pruebas de chi-cuadrado
Valor gl Sig. asintótica (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson
431.122a 418 .318
Razón de verosimilitudes
190.865 418 1.000
Asociación lineal por lineal
2.478 1 .115
N de casos válidos 46a. 460 casillas (100.0%) tienen una frecuencia esperada
inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es .02.
56
La correlación es significativa con un valor de 0.318, se demuestra evidencia para
Sustentar la hipótesis planteada.
Tabla 7
Medidas direccionales
ValorError típ.
asint.aT
aproximadaSig.
aproximada
Nominal por nominal
Lambda
Simétrica 0.469 0.073 5.821 0cultura organizacional dependiente
0.5 0.083 5.483 0
ausentismo dependiente
0.439 0.089 4.371 0
Tau de Goodman y Kruskal
cultura organizacional dependiente
0.511 0.016 .255c
ausentismo dependiente
0.439 0.013 .282c
a. Asumiendo la hipótesis alternativa.
b. Empleando el error típico asintótico basado en la hipótesis nula.
c. Basado en la aproximación chi-cuadrado.
Valores positivos obtenidos significan la probabilidad de que dos valores que tuvieran diferentes
resultados en una variable, obtengan resultados congruentes en la otra.
Regresión
57
Gráfico 1
80 85 90 95 100 105 110 1150
20406080
100
115 Curva de regresión ajustada
Series2Pronóstico 82
ausentismo
cultu
ra o
rgan
izacio
nal
Estadísticas de la regresiónCoeficiente de correlación múltiple 0.268538704Coeficiente de determinación R^2 0.072113036R^2 ajustado 0.050534269Error típico 5.80717629Observaciones 45
De acuerdo al valor del coeficiente de correlación múltiple, podemos afirmar que la variable X
(Cultura organizacional), Y (ausentismo) se encuentran asociadas en forma directa de una
manera positiva débil a un 27%.
58
Ausentismo
Cultura O.
CAPITULO V DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS A LUZ DEL
MARCO TEÓRICO
El marco teórico de la investigación plantea la necesidad de estudiar la cultura organizacional
y su relación en el ausentismo laboral de empacadora de chile jalapeño, así lo contemplan las
investigaciones de Peiró, Rodríguez & González (2008). El ausentismo laboral abarca una serie
de dimensiones como la salud, condiciones psicosociales y aspectos personales, en tanto las
dimensiones de cultura organizacional abarcan la implicación, consistencia, adaptabilidad y
misión. Con respecto a la relación entre ambas variables no ha habido investigaciones en las
empresas que indiquen una correspondencia directa de ésta variable con el incremento del
ausentismo.
Lo anteriormente expuesto contribuyó a estructurar el planteamiento de las siguientes
hipótesis:
Hi: Una cultura organizacional débil está relacionada con el incremento de ausentismo laboral
en empacadora de chile jalapeño.
Ho: Una cultura organizacional débil no está relacionada con el incremento de ausentismo
laboral en empacadora de chile jalapeño.
En la primera hipótesis el resultado obtenido fue un Chi-cuadrado de Pearson 0.318, la
relación entre las variables cultura organizacional y ausentismo laboral percibido es significativa
y presenta una dirección positiva débil. Estos datos permiten establecer relación entre las
variables, ya que la cultura organizacional si tiene un grado de relación con el ausentismo laboral
59
de los empleados del área de producción de jalapeño y salmuera de la empacadora Caribbean
Appetizers.
La investigación permite considerar que la variable de ausentismo laboral presenta un 53% de
varianza mientras que la cultura organizacional da un 41% de variación.
Los valores positivos obtenidos en Tau de Goodman y Kruskal significan la probabilidad de
que dos valores que tuvieran diferentes resultados en una variable, obtengan resultados
congruentes en la otra.
A partir de los resultados de la Correlación de Pearson se observa que la cultura
organizacional se correlaciona en la variable de ausentismo laboral ya que alcanzó un valor de
0.235 percibido positivamente.
Los diferentes grupos analizados a través de las variables edad, género, escolaridad, estado
civil, antigüedad de trabajar en la empresa, área de trabajo y puesto que ocupa, no representan
diferencias significativas con respecto a las variables de estudio, Cultura Organizacional y
Ausentismo Laboral.
En cuanto a los objetivos formulados en la presente investigación:
El primero de ellos: determinar el índice de correlación entre cultura organizacional y
ausentismo laboral en empleados de empacadora de chile Caribbean Appetizers.
La investigación establece una correlación de Pearson de 0.235 indicando una relación
positiva débil entre ambas variables.
El segundo objetivo: determinar los indicadores que mayor influencia tienen en el ausentismo
laboral de los empleados de empacadora de chile Caribbean Appetizers.
60
La investigación muestra que el indicador de síntomas percibidos como los dolores de cabeza
y sensación de cansancio son los que tienen mayor influencia en el ausentismo laboral de
trabajadores de empacadora de chile.
El tercer objetivo: determinar los indicadores que mayor influencia tienen en la cultura
organizacional de los empleados de empacadora de chile Caribbean Appetizers.
La investigación establece que los indicadores de Coordinación e integración y Dirección y
propósitos estratégicos son los que mayor influencia tienen en la cultura organizacional de
trabajadores de empacadora de chile.
En resumen: Cabe destacar que existe una relación entre las variables Cultura organizacional
y ausentismo laboral a partir de la comprobación de la hipótesis planteada, ya que se comprobó
considerándose significativa después de analizar e interpretar los datos, como se da a conocer en
las páginas anteriores.
En cuanto a los objetivos formulados en la presente investigación, los tres se alcanzaron.
Las dos variables de estudio no se ven afectadas por la edad, género, escolaridad, estado
civil, antigüedad de trabajar en la empresa, área de trabajo y puesto que ocupa, no representan
diferencias significativas con respecto a las variables de estudio, Cultura Organizacional y
Ausentismo Laboral.
61
CAPÍTULO VI CONCLUSIONES
En las variables cultura organizacional y ausentismo se da a conocer la relación existente.
El resultado obtenido en la investigación fue un Coeficiente de Correlación de Pearson de
0.235, esta relación es significativa si bien presenta dirección positiva débil, de acuerdo al
análisis de regresión y el coeficiente de correlación múltiple en el cual dio 27% de
relación de las dos variables. Podemos considerar que el ausentismo del personal se ve un
poco afectado y relacionado con la cultura organizacional, pero existen otros factores que
originan en su totalidad el ausentismo.
Se trabajó con una serie de indicadores los cuales fueron objetos de estudios para el
ausentismo. Los indicadores que mayor indicio de relación fueron los de síntomas
percibidos y estrés laboral, el fuerte esfuerzo físico hace que los empleados tengan
síntomas como dolor de cabeza, ausencia de sueños, fatiga, cansancio y todo esto
generado por un estrés laboral. La encuesta genera por ítem un total de 138 puntos,
obteniendo las puntuaciones más bajas en el ítem relacionadas a las variables antes
dichas.
La cultura organizacional se vio afectada por los indicadores coordinación e integración y
dirección y propósito estratégicos. Ambas variables se ven involucradas en la alta
gerencia de la organización, los porcentajes más bajos del instrumento se encuentran en
los indicadores antes dichos, dándonos a conocer la débil directriz y estructura de la
organización, así como el mal liderazgo. La encuesta genera por ítem un total de 138
puntos, obteniendo las puntuaciones más bajas en el ítem relacionadas a las variables
antes dichas.
62
BIBLIOGRAFIA
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LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Resumen del procesamiento de los casos
Tabla 2 Estadísticos de fiabilidad
Tabla 3 Estadísticos de los elementos
Tabla 4 Correlaciones
Tabla 5 Direccionales
Tabla 6 Pruebas de chi-cuadrado
Tabla 7 Estadísticos
64
