INTRODUCCIN

A nivel internacional, la educacin, como toda organizacin, se mantiene en constantes cambios en donde la innovacin es constante, exigiendo de sus actores gran capacidad de respuesta y adaptacin. En este sentido, el personal directivo de las instituciones escolares, es considerado como un gerente, el cual debe poseer un liderazgo visible reflejando en la manera de dirigir el talento humano a su cargo hacia el logro de los objetivos institucionales. Por esta razn, el directivo que se forme para la gerencia y el liderazgo educativo, debe ser capaz de analizar las variables contingentes

correspondientes a situaciones especficas, as como tambin la capacidad para crear, inventar y aplicar estrategias administrativas efectivas, ante las situaciones presentadas integrando teora/prctica por la va ms til, pues cada profesional acta en forma coherente con una teora en accin. De all que las instituciones escolares requieran personal capacitado para cumplir con cada una de las funciones directivas, estableciendo pautas para propiciar la participacin de todo el personal en las actividades planificadas por l. Por esta razn, en esta investigacin se propone un programa de capacitacin en gerencia estratgica dirigido a los directivos para optimizar la planificacin de los docentes del nivel de Educacin Primaria del NER 175 del municipio Motatn del estado Trujillo. En este sentido, la investigacin se estructura hasta el presente en tres captulos: el primero, denominado El Problema, contiene el planteamiento del problema, la formulacin, los objetivos, la justificacin, as como la delimitacin del estudio. El segundo, est conformado por el Marco Terico que sustenta el estudio con los antecedentes y fundamentos tericos correspondientes a las variables propuestas, la definicin de trminos

bsicos, el sistema de variables, as como la operacionalizacin de las mismas. El tercer captulo, expone el Marco Metodolgico, donde se describe el tipo y diseo de la investigacin, poblacin, muestra, adems de lo relacionado con la tcnica e instrumento que se utilizar para recolectar la informacin, validez, confiabilidad, anlisis de los datos y el procedimiento de la investigacin. El cuarto captulo, en el cual se analizan e interpretan los resultados obtenidos de la aplicacin del cuestionario, contrastndolos con las teoras presentadas en el marco terico del estudio. Adems, se presenta el cuerpo de conclusiones y recomendaciones surgidas del mismo. El quinto captulo, presenta la propuesta consistente en un programa de capacitacin en gerencia estratgica dirigido a los directivos para optimizar la planificacin didctica de los docentes de Educacin Primaria, el cual est conformado por la introduccin, justificacin, objetivos, fundamentacin terica, modalidad, contenido programtico, recursos, evaluacin,

responsable, factibilidad y los planes de accin. Asimismo, presenta las referencias bibliogrficas, as como los anexos a utilizar durante el proceso investigativo.

CAPTULO I EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

En el campo educativo el desempeo eficiente del personal docente est relacionado por la forma gerencial de sus superiores, los cuales deben promover una atmsfera armonizada para el grupo, permitiendo satisfacer las expectativas y necesidades del personal sin causar distorsiones ni presiones perturbadoras que desvirten el real sentido de los objetivos educacionales. Por tanto, para ser verdaderamente excelente la educacin debe responder a los cambios planteados a nivel nacional y a las necesidades especficas de las comunidades concretas, rurales o urbanas. Por consiguiente, se trata de replantear la gerencia, convirtiendo los

establecimientos escolares de tipo clsico, mediante la generacin de nuevos gerentes educativos, alrededor de los cuales se estructure el sistema educativo, quienes utilicen una serie de tcnicas necesarias para alcanzar las metas trazadas. En efecto, para desarrollar la eficiencia y la calidad de los procesos gerenciales; es importante tener una visin integral de estos, pues no pueden reducirse a lo tcnico-administrativo, es indispensable enmarcarlos en una perspectiva general donde se consideren todos los elementos del proceso educativo. Es necesario, entonces que la gerencia educativa se inserte en un compendio emergente, el cual permita dar respuestas a situaciones crticas e imprevistas. Este cambio permite colocar la institucin educativa en condiciones de incorporarse al proceso de reformas, ajustndola a las metas institucionales,

en fin, dar otra organizacin a la escuela, asentada en la idea de una gerencia estratgica con la cual se d respuesta a la funcin del plantel , al tipo de docentes requeridos, en consecuencia, la clase de colegio esperado. En efecto, puede plantearse que la direccin como funcin docenteadministrativa debe incentivar, conducir e influenciar a las personas dentro de la institucin para el logro de los objetivos educacionales, siendo el director el responsable principal de lograr la realizacin del trabajo, iniciando la accin y suministrando informacin a sus subordinados. Al respecto, Rincn y Nez (2007: 48) plantean que los individuos se relacionan en una organizacin en trminos de intercambio, pues estos tienen necesidades y las instituciones objetivos, por tanto, para satisfacer sus menesteres particulares, ellos realizan acciones, logrando los resultados deseados, siendo recompensados por su labor, lo cual satisface sus requerimientos, por esta razn, los directivos deben incentivar a su personal a cumplir con su trabajo satisfactoriamente. De all que el director que se forme para la gerencia debe tener no slo la habilidad para analizar las variables contingentes correspondientes a situaciones especficas, sino tambin capacidad para crear, inventar, y aplicar estrategias administrativas efectivas, ante las circunstancias

presentadas integrando teora y prctica por la va ms til. En este sentido, dirigir significa asumir responsabilidades, desarrollar la capacidad de direccin decisiones. Visto de esta forma, la complejidad del entorno organizacional actual ha generado que la visin funcional operativa desarrollada por el gerente no sea suficiente, por lo cual este debe poseer un amplio conocimiento, as como conocer detalladamente los conceptos, tcnicas, herramientas necesarias para el desarrollo de las competencias adecuadas para implementar eficientemente una planificacin. haciendo sentir a todo el personal capaz de conllevar las

En este marco de pensamiento, el Programa

de Actualizacin del

Maestro de Escuela (AME, 2010:3) seala que la calidad de un centro educativo supone por parte de los directivos: una concepcin estratgica, integral, global de la funcin misma de la organizacin; el establecimiento de metas asociadas al desempeo institucional esperado, a partir del diagnstico objetivo de las necesidades de los propios estudiantes, los recursos disponibles, necesarios, el entorno inmediato; la evaluacin permanente de la gestin, tanto directiva como docente (planificar, hacer, verificar, ajustar) involucrando a los diferentes niveles en el logro de resultados parciales y totales. Asimismo, el mencionado programa plantea que los directivos deben disear mecanismos de evaluacin tanto internos como externos, a fin de involucrar nuevos actores en todas las fases del proceso. Por tanto, para el personal directivo alcanzar la calidad de su institucin, desde el ejercicio de una gerencia estratgica, parte de asegurar desde el diseo del proyecto anual de gestin, aquellas acciones centrales y complementarias a la funcin educativa de aula, las cuales permitirn crear o facilitar las condiciones requeridas del entorno o ambiente, recursos, procesos para el logro de los resultados parciales/finales anhelados por la institucin. Desde esta perspectiva, la UNESCO (2007, s/p) plantea nuevos roles gerenciales de los sistemas educativos, enfatizando cmo la escuela debe ampliar su planificacin y estrategias de vinculacin con la comunidad, as como la formacin de estudiantes preparados para el dilogo, desarrollando en ellos, los valores propios de una comunidad democrtica, equitativa, justa, a travs de una adecuada planificacin didctica del docente. Por tanto, a la escuela no le basta con ser eficiente, debe adems ser eficaz, pues ambas categoras son necesarias y complementarias, necesitndose adems, el manejo de criterios gerenciales, as como de planificacin, que permitan alcanzar la excelencia, respondiendo de esta manera, a las necesidades de su comunidad educativa, con criterios de

pertinencia. Al respecto, Ortiz (2005:15) expresa estos cambios slo se logran si se transforman los estilos gerenciales, las formas de direccin en los diferentes niveles, en especial, en la escuela, reorientando las formas tctico-operativas, es decir, mediano/corto plazo, por aquellas basadas en el futuro, con un enfoque estratgico De acuerdo con lo anterior, los directivos de las escuelas primarias requieren aumentar sus conocimientos, as como desarrollar competencias especficas, las cuales permitan conducir apropiadamente las instituciones; pues en el ambiente existe un elevado nivel de incertidumbre, el cual influye tanto en la decisin como en las estrategias aplicadas. En este sentido, una de las prioridades de las instituciones educativas, es brindar un servicio eficiente como alternativa de solucin a la crisis educativa y al incremento de la poblacin estudiantil, por lo que requiere de su personal directivo un alto grado de competitividad. En opinin de Dordelly (2009: 76), la gerencia estratgica es una herramienta fundamental para el logro y funcionamiento efectivo de la estructura organizativa, por tanto, se considera como un proceso de organizacin, empleo de recursos para el logro de los objetivos preestablecidos a travs de una eficiente organizacin donde el gerente educativo dirige su equipo hacia el logro de los objetivos institucionales. Por lo anteriormente expuesto y las observaciones dadas por los docentes en entrevistas semiestructuradas, la investigadora considera que el gerente educativo debe dirigir su equipo mediante un proceso motivacional continuo donde se estimule, inspeccione, oriente y reconozca

constantemente la labor desarrollada adems de ejecutar la accin y funcin gerencial. En este sentido, se seala la inexistencia de una gerencia educativa estratgica cuando la planificacin utilizada es normativa, caracterizada por la rigidez, centralizacin de la organizacin, la ausencia de delegacin de autoridad, as como carencia de liderazgo.

Visto de esta forma, una de las principales tareas del gerente educativo es aplicar una serie de estrategias dirigidas a optimizar el adecuado empleo de los recursos, tanto humanos como materiales, para alcanzar el logro de los objetivos organizacionales, comenzando con el proceso de toma de decisiones, como proceso inherente a la funcin de direccin, las cuales pueden ser: estratgicas, administrativas y operativas. Por ello, toda institucin educativa que desee tener una gestin eficiente debe contar con un gerente estratgico, el cual oriente a los docentes en su proceso de planificacin, adems de ayudarlos en su ejecucin. Al respecto, Rincn y Nez (2007: 89) sealan que los gerentes

educativos, como lderes ejecutan funciones acadmico-administrativas, mencionando entre ellas asignar tareas, evaluar desempeo, orientar el proceso de enseanza. Disear polticas institucionales, adems, de propiciar las relaciones interpersonales. Asimismo, el directivo tiene como accin primaria influir en el personal para contribuir en el logro de los objetivos organizacionales, requiriendo para ello, tener confianza en s mismo. Sin embargo, Castillo (2008: 118) seala que en los pases latinoamericanos y, concretamente, en Venezuela existen debilidades relacionadas con la forma de gerenciar de los directivos de las instituciones escolares relacionadas con el cumplimiento de sus funciones, por cuanto no poseen los conocimientos necesarios para llevar a cabo un proceso estratgico, el cual permita generar cambios en sus escuelas a partir de una adecuada direccin, en donde se desarrollen todas sus fases, incluyendo el correspondiente monitoreo de la planificacin didctica de los docentes. Aunado a lo anterior se puede sealar que los directivos de algunas instituciones educativas segn observaciones realizadas, no se sienten identificados con la cultura organizacional de sus planteles, razn por la cual sus valores e intereses se contradicen con las implantadas en ellos, originando pasividad e indiferencia del personal ante los planteamientos de

estos. De igual forma, se observa la discrepancia entre la manera de dirigir de quienes gerencian en el sector rural y los gerentes del sector urbano, pues en el primero se adolece del respectivo control de las actividades realizadas por el personal docente, generando, quizs como resultado, la apata e incumplimiento por parte de ellos de aspectos tan importantes como la planificacin de proyectos de aprendizaje, unidades didcticas, as como planes diarios de clase. Esta situacin, seala Hernndez (2006:89), conlleva a que la toma de decisiones como elemento de la funcin de direccin no se base en un efectivo control de la factibilidad operativa para garantizar la efectividad de la gerencia en el logro de los objetivos institucionales, as como tampoco se realiza un diseo de estrategias a corto y mediano plazo, las cuales de ser implementadas, planteen escenarios viables de solucin de problemas, de existir sistemas alternativos de canalizacin de los procedimientos tcnicoadministrativos. En este sentido, las instituciones educativas ubicadas en las zonas rurales del pas, seala el autor antes mencionado, (op.cit.:92) se encuentran desasistidas, tal vez por su ubicacin geogrfica, la cual las hace de difcil acceso y por tanto de escaso control por parte de las autoridades escolares, ms an, por sus directivos quienes asisten poco a sus sedes, evidencindose ausencia del cumplimiento de las funciones gerenciales bsicas, as como prdida de liderazgo, toma de decisiones desfasada de la realidad, alternativas de solucin inviables de llevar a cabo, entre otras debilidades. Esta realidad se observa en las instituciones educativas adscritas al Ncleo Escolar Rural 175 ubicadas en el Municipio Motatn del Estado Trujillo en donde, segn informacin emanada de la Jefatura Escolar Motatn (2010) los directivos y docentes se concretan en cumplir con las actividades rutinarias, planificaciones repetitivas ao tras ao, cumplimiento de horarios, tramitacin de documentos, pero sin ejercer una verdadera gerencia desde

su cargo jerrquico. Esta situacin genera, quizs, que las escuelas se mantengan al margen de las reformas educativas, implementadas a nivel de los procesos de enseanza, por cuanto el personal directivo parece no estar orientando la praxis de los docentes en relacin a la planificacin de la enseanza, obviando la fase pedaggica de su funcin directiva, la cual incluye el acompaamiento de los procesos de enseanza, as como el monitoreo constante de las actividades didcticas del personal. En este orden de ideas, Bedoya (2007) seala que una deficiente gerencia estratgica puede perjudicar el proceso de enseanza aprendizaje mediado por los docentes y, en consecuencia, el servicio escolar brindado por la institucin. Lo anteriormente planteado podra ocasionar un descenso del nivel educativo de los egresados de los planteles, pues sin una buena gerencia toda organizacin escolar disminuye su nivel de efectividad. Por lo anteriormente expuesto, en esta investigacin se propone la elaboracin de un programa de capacitacin en gerencia estratgica dirigido a los directivos del NER 175 para optimizar el proceso planificacin didctica de los docentes de Educacin Primaria de las instituciones adscritas al mismo. Formulacin del Problema Qu elementos debe contener un programa de capacitacin en gerencia estratgica dirigido a los directivos del Nivel de Educacin Primaria del NER 175, ubicado en el Municipio Motatn del Estado Trujillo? Objetivos de la Investigacin Objetivo General Proponer un programa de capacitacin en gerencia estratgica dirigido a los directivos del nivel de Educacin Primaria del NER 175 ubicado en el Municipio Motatn del Estado Trujillo

Objetivos Especficos Diagnosticar como desarrollan la Gerencia Estratgica los directivos del Nivel de educacin Primaria del NER 175 ubicado en el Municipio Motatn del Estado Trujillo Determinar la factibilidad de un programa de capacitacin en gerencia estratgica para los directivos del Nivel de Educacin Primaria del NER 175 ubicado en el Municipio Motatn del Estado Trujillo. Elaborar un programa de capacitacin en gerencia estratgica dirigido a los directivos del Nivel de Educacin Primaria del NER 175 ubicado en el Municipio Motatn del Estado Trujillo Justificacin de la Investigacin Toda institucin educativa para tener un ptimo funcionamiento depende de la gestin gerencial de sus directivos, pues ellos son los encargados de dirigir, organizar, planificar, controlar y supervisar los procesos que en ella se desarrollan. En este sentido, es esencial el ejercicio de una gerencia estratgica por parte de quienes est a cargo de la direccin de la misma, pues a travs de sus postulados la escuela alcanza la efectividad educativa. Cabe sealar que los directivos de un plantel como gerentes educativos representan la clave para el funcionamiento, transformacin o estancamiento de la misma, por tanto, ellos son los lderes primordiales del proceso

educativo, encargados de desencadenar las acciones tendientes a optimizar la calidad de la educacin impartida en sus respectivas escuelas. Por tanto, su formacin cobra una nueva dimensin, pues permite realizar el seguimiento correspondiente a la planificacin pedaggica, la cual debe estar acorde a los nuevos enfoques pedaggicos asumidos por el sistema educativo venezolano.

En este sentido, se desea una accin directiva que tome decisiones, planifique, organice, administre, coordine el proceso educativo atendiendo los fundamentos administrativos, as como a la normativa legal establecida por las autoridades educativas correspondientes. Por lo anteriormente sealado, esta investigacin se justifica a nivel terico por cuanto ofrece elementos terico-conceptuales referidos a la gerencia estratgica as como a la planificacin docente, para contrastar con la realidad presentada y poder plasmar explicaciones con base en los aportes analizados, las cuales podrn ser consultadas, tanto por otros investigadores como por directivos de otras instituciones educativas que deseen optimizar sus procesos gerenciales. Asimismo, se justifica desde el punto de vista prctico, ya que los resultados obtenidos posibilitarn la elaboracin de conclusiones concretas y recomendaciones pertinentes, adems de aportar insumos para el diseo de una propuesta referida a un programa de capacitacin en gerencia estratgica, factible de aplicar en cualquier institucin que requiera formar gerencialmente a sus directivos. De igual forma, se justifica a nivel metodolgico pues ofrece un instrumento vlido segn el juicio de expertos y confiable mediante el Coeficiente Alfa de Cronbach el cual puede ser utilizado por otros investigadores cuyos estudios planteen variables similares. Adems, servir de antecedente a otros trabajos relacionados con la temtica planteada.

Delimitacin de la Investigacin La presente investigacin se enmarca en el rea de la Administracin de la Educacin Bsica. Temticamente, se realiz considerando los aportes de diversos autores como Agudelo y Flores (2007), Chiavenato (2005), Dessler (2007), Salcedo (2007), Robbins (2007), entre otros referidos a la Gerencia Estratgica y a la planificacin docente. Espacialmente se

desarroll con directivos y docentes de las escuelas bolivarianas Agua Blanca, Giraluna, Caja de Agua, El Albarical, El Bao adscritas al Ncleo Escolar Rural 175 ubicado en el Municipio Motatn del Estado Trujillo. Temporalmente comprendi el lapso entre marzo- diciembre 2010.

Cuadro 1 Delimitacin de la Investigacin

Unidades Educativas Escuela Bolivariana Agua Blanca Escuela Bolivariana Giraluna Escuela Bolivariana Caja de Agua Escuela Bolivariana El Albarical Escuela Bolivariana El Bao Fuente NER 175 (2010)

Direccin y Parroquias Agua Blanca Parroquia Jalisco. Giraluna Parroquia Motatn. Caja de Agua Parroquia Motatn. El Albarical Parroquia Jalisco. El Bao Parroquia El Bao.

CAPTULO II MARCO TERICO

En este captulo se presenta la fundamentacin terica de la investigacin que se desarrolla, en donde se plasman los antecedentes encontrados por la investigadora relacionados con la variable de estudio, las teoras y enfoques referidos a la temtica, los trminos bsicos utilizados, as como el sistema de la variable.

Antecedentes de la Investigacin La revisin bibliogrfica y documental realizada por la investigadora gener un conjunto de hallazgos relacionados con estudios anteriores referidos a la gerencia estratgica, as como a la planificacin de los docentes, entre los que se encuentran: El estudio realizado por Moronta, N. (2008) titulado Gerencia Estratgica: Un enfoque en la aplicacin de los proyectos educativos integrales comunitarios, el cual tuvo como propsito comparar el proceso de gerencia estratgica como enfoque fundamental en la aplicacin de proyectos educativos integrales comunitarios en las escuelas primarias bolivarianas de la parroquia La Rosa del municipio Cabimas, con base en los lineamientos exigidos para su aplicacin. Esta investigacin se caracteriz por ser comparativa, con un diseo no experimental-transversal, tomndose una poblacin de dos (2) escuelas, con una fuente de informacin constituida por seis (6) miembros del personal directivo, adems de cincuenta y ocho (58) docentes a quienes se les suministr dos cuestionarios estructurados: GERESTRA-M 2008 y APEIC M

2008. El primero constituido por 33 tems correspondiente a la variable gerencia estratgica , mientras el segundo por 36 tems referido a la variable proyecto educativo integral comunitario, ambos construidos bajo la escala de Likert, los cuales fueron validados a travs del Coeficiente Alfa de Cronbach arrojando 0,71 para GERESTRA-M 2008, 0,82 para APEIC M 2008, mientras la confiabilidad se obtuvo mediante el mtodo de las dos mitades de Spearman Brown, cuyo resultado fue 0,99 para ambas variables. Los resultados sealaron que, en opinin de los directivos, existe un nivel efectivo en la formulacin, implementacin, evaluacin de la gerencia estratgica y la aplicacin del PEIC, mientras para los docentes ambos procesos fueron medianamente efectivos, requirindose una revisin

profunda por cuanto presentan debilidades, as como fallas en su ejecucin. La investigacin anterior fundamenta el presente estudio pues plantea la necesidad de que los directivos escolares desarrollen una gerencia estratgica en sus instituciones para garantizar la efectividad y eficiencia de los procesos realizados en ellas. En este marco de ideas, Novoa (2008) realiz una investigacin denominada Gerencia estratgica y desempeo laboral de los docentes de Educacin Primaria, cuyo propsito fue determinar la relacin entre la gerencia estratgica del director y el desempeo laboral de los docentes de Educacin Primaria que laboran en las escuelas adscritas a la Parroquia Escolar N 1 del Municipio Maracaibo. La metodologa utilizada fue de tipo descriptivo, correlacional con diseo de campo, no experimental, transversal, aplicada a una poblacin conformada por 14 directivos y 82 docentes a quienes se les suministraron dos cuestionarios estructurados bajo la escala de Likert, con 34 tems el primero mientras el segundo present 38 reactivos, los cuales fueron validados por el juicio de expertos. La confiabilidad de ambos se calcul mediante la frmula Alfa de Cronbach cuyo resultado fue 0,9836.

Los resultados permitieron concluir que existe una correlacin altamente positiva (0.98) entre ambas variables lo cual indica que a mayor aplicacin de la gerencia estratgica mayor desempeo laboral de los docentes. Por tanto, estas instituciones mantienen estndares de efectividad y eficiencia. Este estudio se relaciona con la presente investigacin al destacar la importancia del ejercicio de una gerencia estratgica en las escuelas primarias para garantizar un adecuado desempeo de los docentes, generando a su vez una optimizacin del servicio que brindan a la comunidad. Desde esta perspectiva se enmarca el estudio de Romero (2008) denominado Gerencia Estratgica del director y Planificacin del docente de Educacin Bsica. El propsito de la investigacin fue analizar la importancia de la gerencia estratgica implementada por el director en la planificacin que realizan los docentes de las unidades educativas adscritas al Circuito Escolar N 4 del Municipio Maracaibo. Metodolgicamente, el estudio se desarroll bajo los criterios de una investigacin de tipo descriptiva, analtica, con diseo de campo, no experimental, transeccional. La poblacin estuvo constituida por 44 directores y 172 docentes pertenecientes a las escuelas antes mencionadas. La tcnica utilizada fue la encuesta con un instrumento tipo cuestionario conformado por 48 tems estructurados segn la Escala de Likert. La validez estuvo a cargo del juicio de expertos, mientras la confiabilidad se calcul aplicando el coeficiente Alfa de Cronbach arrojando como resultado 0,8912. Los resultados sealaron que el 79% de los directores ejercan una gerencia con enfoque estratgico en sus instituciones educativas, en las cuales el 93% de los docentes cumplan con el proceso de planificacin diaria, semanal y por proyectos sealando una relacin positiva favorable entre ambas variables. Se puede concluir que es importante el ejercicio de una gerencia de tipo estratgico dentro de las escuelas para poder optimizar el proceso de planificacin didctica de los docentes, pues este enfoque

brinda al personal directivo las herramientas necesarias para orientar dicho proceso al presentar entre sus elementos el monitoreo y la reorientacin del mismo. La investigacin anterior se relaciona con el presente estudio, al destacar la relacin existente entre la gerencia estratgica y la planificacin didctica de los docentes, por cuanto la primera plantea una serie de pasos dirigidos a optimizar los procesos que se desarrollan en las instituciones educativas, tales como el diagnstico, el monitoreo, los cuales permiten al directivo detectar debilidades en la praxis docente, aportando insumos para una adecuada reorientacin. De igual forma, el estudio de Zambrano (2008) se refiere a La Gerencia Estratgica como herramienta para optimizar el proceso educativo en las instituciones de Educacin Bsica el cual tuvo como objetivos general proponer un plan de formacin en gerencia estratgica que permitiera optimizar el proceso educativo de las unidades educativas del Municipio Torres del Estado Lara. La metodologa utilizada fue de naturaleza descriptiva, proyectiva, con un diseo de campo, transeccional, no experimental. La poblacin se conform con 48 directores y 225 docentes de las instituciones antes mencionadas. Como tcnica se aplic la encuesta a travs de un instrumento tipo cuestionario, diseado bajo la modalidad de Likert con 32 tems. La validez se determin mediante el juicio de expertos, mientras la confiabilidad de 0,9876 se obtuvo a travs del clculo del Coeficiente Alfa de Cronbach. Los resultados sealaron que en las instituciones seleccionadas el 78% de los directores ejerca una gerencia de tipo tradicional, razn por la cual el proceso educativo en las mismas era cada vez menos eficiente y efectivo. Se concluye que es necesaria la ejecucin de una direccin bajo el enfoque estratgico para optimizar el proceso educativo en dichas instituciones. Esta investigacin se relaciona con el presente estudio, por cuanto seala que para optimizar el proceso educativo de una organizacin escolar

es indispensable el cambio de estilo de gerenciar de los directores, orientndose hacia los nuevos enfoques propuestos para la direccin de las instituciones, entre los cuales se ubica la gerencia estratgica, la cual aporta herramientas, lineamientos para conducir una escuela hacia la excelencia educativa. Bases Tericas En este apartado se analizan los aportes tericos de diversos autores referidos a capacitacin, gerencia estratgica, educacin rural y planificacin docente, partiendo de la descripcin del proceso de capacitacin pues la investigacin consiste en el diseo de un programa para capacitar a los directivos de las escuelas rurales del NER 175 en cuanto a gerencia estratgica, cuyos conocimientos le permitan orientar la planificacin de los docentes en la bsqueda de la eficiencia educativa. En tal sentido la gerencia puede entenderse de dos maneras, la primera como una de las partes o secciones de una organizacin y la segunda como la actividad de gerenciar, as como llevar adelante el trabajo de organizacin/planificacin en cualquier tipo de espacio. Al respecto, Chiavenato (2005:27) seala que la palabra gerencia est hoy en da estrechamente vinculada con el espacio laboral, organizacional, debido a su relacin con especfica con la posesin de actitudes, capacidades, las cuales tienen como fin la obtencin de resultados apropiados para el funcionamiento de una institucin u organizacin. Tal como se plantea, el trmino gerencia tiene dos utilidades principales, es decir, al hablar de gerencia como seccin o departamento de una organizacin, se est haciendo referencia a la actividad de gerenciar o poner en prctica todo tipo de tcnicas y mtodos que puedan organizar el funcionamiento de una institucin. Normalmente, la gerencia es la encargada

de coordinar a las diferentes secciones a su cargo, para lograr la existencia de una dinmica, una comunicacin apropiada entre ellas. Asimismo, el trmino gerencia es aplicado para describir este tipo de actividades ms que para hacer referencia a una seccin de la organizacin. En este orden de ideas, Chiavenato (2005:31) expresa para llegar a ocupar un puesto de gerente, la persona debe contar con ciertas aptitudes, las cuales pueden adaptarse en mayor o menor medida a cada situacin particular, pero, son por lo general bastante similares. Entre ellas, pueden citarse: buena presencia, trato respetuoso hacia los colegas, una actitud de liderazgo, autoridad, seriedad, entre otras. Todas estas caractersticas tienden a facilitar la generacin de espacios de trabajo adecuados en donde los gerentes pueden encontrar mejores resultados a sus pedidos y sugerencias. Considerando lo expuesto por los autores, se puede definir la gerencia como el proceso de planeacin, organizacin, actuacin y control de las operaciones de la organizacin, que permiten mediante la coordinacin de los recursos humanos, materiales esenciales, alcanzar sus objetivos de una manera efectiva, eficiente, es decir, una gerencia estratgica. Gerencia Estratgica La gerencia estratgica, es en la actualidad, de gran relevancia para las instituciones educativas, pues se toma como herramienta para llevar a cabo la adecuada direccin de las mismas garantizando una eficiente gestin. De acuerdo con Dessler (2008: 32) es el arte de formular, implantar y evaluar las decisiones, acciones que permiten a una organizacin lograr sus objetivos. Incluye los elementos de la administracin tradicional, pero le da ms relevancia a: La visin de la organizacin. La actuacin prospectiva de la organizacin.

La capacidad de definir la direccin de la organizacin. El compromiso gerencial en todas las fases del proceso productivo. El enfoque del personal como el recurso ms valioso de la organizacin. La definicin clara de lo que se busca a largo plazo y cmo lograrlo. En este orden de ideas, David (2006: 3) define la gerencia estratgica como la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permitirn a una organizacin lograr sus objetivos. Su proceso se puede describir como un enfoque objetivo, sistemtico para la toma de decisiones de una organizacin. De acuerdo con lo anterior, se deduce que la gerencia estratgica es un intento por organizar informacin cualitativa y cuantitativa, la cual permite la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre. Asimismo, es un proceso dirigido a convertir una organizacin de reactiva en proactiva en la formulacin de su futuro. El proceso de gerencia estratgica est basado en la creencia de que una organizacin debe verificar en forma continua los hechos, as como las tendencias externas e internas, para lo cual requiere investigacin, anlisis, toma de decisiones, compromiso, disciplina, voluntad de cambio por parte de los empleados. As mismo la gerencia estratgica comprende, en opinin de Chiavenato (2005:100) los siguientes elementos: funciones gerenciales estratgicas, planeacin gerencial estratgica, monitoreo estratgico.

Funciones de la Gerencia Estratgica Segn Dessler (2008:36) la gerencia estratgica tiene las siguientes funciones bsicas de los procesos administrativos: planificacin, direccin, organizacin y control. Planificacin: Tomando en cuenta lo expresado por hurtado (2003:23), es una actitud, que requiere de dedicacin para actuar con base en la

observacin del futuro, y una determinacin para planear constantemente y sistemticamente como parte integral de la direccin Adems, representa un proceso un proceso mental, un ejercicio intelectual, mas que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritas. En relacin a su estructura, la planificacin une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo y planes operativos. Siendo, la planeacin estratgicas el esfuerzo sistemtico y formal de una compaa para establecer sus propsitos, objetivos y estrategias bsicas para desarrollar planes detallados con el fin de poner en practica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa. Por otro lado, apoyando lo expresado por Galrraga (2003:13), indica que la planificacin es un proceso proactivo, mediante el cual se desarrolla procedimientos y se dictan acciones, con el fin de alcanzar metas y objetivos especficos la planificacin representan un elemento esencial en los procesos administrativos de toda organizacin incluyendo las escuelas, por lo tanto, se debe aplicar en el rea financiera como organizativa para este modo alcanzar altos niveles de eficiencia y eficacia en la gestion. La funcin de planificacin, de acuerdo con Gibson y Colaboradores (2009: 17) incluye definir los fines propuestos, determinar los medios apropiados para su logro. De all que la planeacin se considere como proceso formal en el cual se fijan metas especficas, establecindose planes detallados para alcanzarlas. Al respecto, Dessler (2008: 326) define la planificacin como un proceso que empieza con objetivos, define estrategias, polticas y planes detallados para alcanzarlas, establece una organizacin para llevar a la prctica las decisiones, e incluye una revisin del rendimiento, as como retroalimentacin para introducir un nuevo ciclo de planeacin. De lo anterior se deduce que el primer paso de la planificacin son los objetivos, los cuales se establecen para cada una de las subunidades de la

institucin educativa, tales como departamentos o coordinaciones, cuyo logro se cumple mediante la definicin de programas, en donde se considera la viabilidad y la aceptacin del personal. Cabe sealar que la planificacin es la primera de las cuatro funciones administrativas y consiste en un proceso de establecimiento de objetivos, as como la forma de alcanzarlos, la cual se plasma en los planes en donde se identifican los recursos necesarios, las tareas a ejecutar, las acciones a emprender, adems del tiempo requerido para cada una de ellas. En este sentido, Chiavenato (2005: 129) seala la existencia de tres tipos de planificacin: conservadora, optimizante y adaptable. Planificacin conservadora: se orienta a la estabilidad y al

mantenimiento de la situacin existente. Las decisiones se toman para obtener buenos resultados, pero no busca cambios radicales en la organizacin. Este tipo de planificacin se preocupa ms por identificar, as como corregir deficiencias, resolver problemas que por explorar

oportunidades futuras. Planificacin optimizante: busca la adaptabilidad e innovacin en la organizacin, pues las decisiones se toman para lograr los mejores resultados posibles para la organizacin, bien sea minimizando recursos para lograr determinado desempeo u objetivo, o maximizando el desempeo para utilizar mejor los recursos disponibles. Planificacin adaptable: se orienta hacia las contigencias y el futuro de la institucin. Aqu las decisiones se toman para armonizar los diversos intereses involucrados logrando un conjunto capaz de alcanzar resultados para el desarrollo natural de la organizacin, ajustndola a las contingencias que surjan. Aun cuando los tipos de planificacin mencionados anteriormente tienen orientaciones diferentes, en todos los casos, son toma anticipada de decisiones, las cuales produzcan efectos y consecuencias futuras. Dentro de

la planificacin existen tres aspectos fundamentales que debe cumplir todo director educativo: elaboracin de diagnsticos, visin, misin. Diagnstico: de acuerdo con Serna (2009: 31) el diagnstico consiste en el anlisis de fortalezas y debilidades internas de la organizacin, as como amenazas, oportunidades que enfrenta la institucin. En ese sentido, el diagnstico sirve de marco de referencia para el anlisis de la situacin actual de la escuela, tanto internamente como frente a su entorno. Para ello, es indispensable obtener y procesar informacin sobre el entorno con el fin de identificar tanto oportunidades como amenazas, tambin sobre las condiciones, fortalezas, debilidades internas de la institucin. El anlisis de oportunidades-amenazas ha de conducir a la elaboracin de una matriz FODA, la cual permitir a la institucin definir estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar adems de prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse, prepararse para aprovechar las opciones que se le ofrecen previniendo oportunamente el efecto de las amenazas. En el diagnstico se distinguen dos tipos de anlisis: externos e internos. Anlisis externo: se refiere al monitoreo y examen de factores externos a la institucin cuyos cambios a travs del tiempo condicionan o afectan su comportamiento. De esta manera, se espera obtener como conclusin a este anlisis la identificacin de las oportunidades, as como las amenazas que el entorno ofrece al plantel. El anlisis del entorno permite a la institucin anticiparse, tomar medidas de orden administrativo para minimizar los riesgos aprovechando los eventos favorables que el entorno plantea. Anlisis interno: corresponde a la determinacin de los aspectos (fortalezas) y de las deficiencias (debilidades) de la institucin. Esta identificacin est estrechamente relacionada con la mayor o menor capacidad real que tiene el plantel para realizar sus objetivos.

Misin: segn Chiavenato (2005: 248) la misin es la finalidad o motivo de creacin de la organizacin, y a la que debe servir. En este sentido, la misin de una institucin educativa debe constar de una declaracin formal, escrita para servir de recordatorio a los empleados hacia donde se desea vaya la escuela, adems de cmo alcanzar los objetivos. En consecuencia, esta debe traducir la filosofa del plantel en metas tangibles, las cuales lo orienten hacia un desempeo excelente. Visin: para Chiavenato (op. cit.: 254) la visin es la imagen que la organizacin tiene respecto de si misma y de su futuro. Cabe destacar que el trmino visin se utiliza para describir un claro sentido del futuro as como de la comprensin de las acciones necesarias para conseguir el xito con rapidez. En otras palabras, la visin representa el destino, el cual se pretende transformar en realidad. A este respecto, Serna (2009:175) define la visin como un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una institucin quiere y espera ver en el futuro. Por tanto, debe ser formulada teniendo claramente definido se esperan alcanzar en el periodo escogido cubrir todas las reas actuales/futuras de la escuela. Organizacin segn Chiavenato (2005: 260) la organizacin es el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los rganos encargados de administrar, as como establecer relaciones, atribuciones a cada uno de ellos. En este sentido, organizar significa agrupar, estructurar e integrar los rganos institucionales, definir la estructura de los rganos que los debern administrar, establecer la divisin del trabajo mediante la diferenciacin, definir los niveles, tanto de autoridad como de responsabilidad. Asociado a este concepto, Gibson y Otros (2009: 38) sealan que la funcin de organizacin incluye todas las actividades administrativas, las cuales traducen las acciones planeadas requeridas en una estructura de tareas y autoridad. De acuerdo con lo anterior, el propsito fundamental de la organizacin en las instituciones educativas es la existencia de una

coordinacin de sus miembros, cuyas acciones aseguren de forma sistemtica un modelo de esfuerzo colectivo donde ellos puedan actuar con seguridad, estableciendo una funcin independiente de las personas o individuos pertenecientes a ella. Desde esta perspectiva, Melinkoff (2006: 10) expresa la organizacin es una funcin proyectiva de la organizacin, que se complementa con la direccin, pues solamente a travs de ese proceso de complementacin es factible lograr el objetivo que por s misma no alcanzara. De acuerdo con lo anterior, la organizacin es una funcin administrativa realizada por el gerente educativo, a travs de la cual este asigna a los componentes de su estructura: directivos, docentes, personal administrativo, obrero, determinadas responsabilidades especficas segn su relacin jerrquica. Por esta razn, los directivos de las instituciones de Educacin Primaria deben dominar esta funcin gerencial, por cuanto requiere conformar un ambiente de trabajo predecible para el personal que labora en ellas con el fin de facilitarles el cumplimiento de las tareas asignadas. Asimismo, el directivo escolar debe organizar las distintas comisiones o clubes que funcionan en las instituciones a fin de lograr que cada miembro que cada miembro del personal trabaje en funcin de las metas comunes, lo cual implica agruparlos eficaz, eficientemente para alcanzar las metas trazadas. Al respecto, Rincn y Nez (2008: 72) sealan cuatro componentes bsicos de toda organizacin formal: las personas, el trabajo, las relaciones de autoridad, el medio ambiente. Las personas; son el recurso ms importante en la organizacin, por ello se deben tomar en cuenta las habilidades y capacidades de cada docente en relacin con la experiencia, actitud, inters, antes de colocarlo en un grado o en una comisin. El trabajo; es necesario evaluar la cantidad y el tipo de trabajo que va a realizar cada comisin con el fin de organizar su distribucin eficientemente-

Relaciones de autoridad; luego de ubicar a los docentes en cada comisin y asignarles tareas especficas a cada una, es necesario definir lneas de autoridad para cada grupo, an cuando el director tiene la autoridad, as como la responsabilidad directa en la ejecucin de las actividades. El medio ambiente; es responsabilidad del directivo asegurar que el medio ambiente laboral sea agradable pues de esta manera puede ser ms productivo y eficaz. Direccin de acuerdo con Koontz y O Donell (2007: 123) es el aspecto interpersonal de la administracin, por medio de la cual los subordinados pueden comprender y contribuir, tanto con efectividad como con eficiencia al logro de los objetivos de la institucin. Por ello, se infiere que el directivo de una escuela tiene la responsabilidad de lograr el cumplimiento del trabajo, iniciar la accin, as como de suministrar la informacin al personal. Al respecto, Martnez (2005:42) seala la direccin consiste en motivar a los empleados para que desempeen una actividad y as lograr los objetivos de la organizacin, mediante el liderazgo y la toma de decisiones. As mismo, Soto (2006:38) expresa la accin de direccin es un

proceso que imprime orden y hace crecer la organizacin como un sistema asocindose con la planificacin, la organizacin, indicando la direccin como el proceso de instrumentar el plan, usar los recursos organizados en operaciones, tanto reales como efectivas para lograr los objetivos establecidos. Pero, para realizarlo la direccin debe mantener dos tipos de relaciones: delegacin del trabajo, relacin con la autoridad. Delegacin del trabajo; segn Rincn y Nez (2008:87) generalmente ningn director educativo puede llevar a cabo todo el trabajo del cual es responsable, valindose de sus esfuerzos personales, por tanto debe delegar en otros parte de su trabajo. As, l sigue teniendo la responsabilidad expresa de velar para que el trabajo se realice de modo satisfactorio pero el docente tiene la autoridad necesaria para realizar el trabajo asignado.

Relacin con la autoridad; en virtud de su posicin, el director tiene autoridad para exigir que los docentes sigan sus indicaciones, sin embargo, este no requiere recurrir a ella para su cumplimiento, an cuando su uso en algunas oportunidades es adecuado. En este sentido, Koontz y O Wevrich (2007:19) sealan que la direccin: consiste en influir en los seres humanos para que contribuyan a la obtencin de las metas de la organizacin y del grupo: se refiere predominantemente a los aspectos interpersonales de la administracin, todos los gerentes estn de acuerdo en que sus problemas ms importantes surgen de los seres humanos (sus deseos, actitudes, conducta como individuos y en grupos) y que los gerentes eficaces tambin necesitan ser buenos lderes. Por lo anterior se asevera que la direccin implica un aspecto interpersonal pues los gerentes educativos se mantienes en permanente comunicacin con su personal en funcin de su trabajo, pues de ello depende el funcionamiento de la institucin, por cuanto esto le permite resolver problemas tcnicos, atender necesidades individuales y motivarlos para resolver los conflictos que pudieran presentarse en la institucin. Control en opinin de Rincn y Nez (2008: 92) es una funcin administrativa mediante la cual el producto de una actividad se compara con los estndares establecidos. Como proceso le permite al directivo escolar evaluar y corregir el desempeo de las acciones del personal para asegurarse que los planes de la institucin se estn llevando en la forma prevista. En las instituciones educativas, sealan las autoras antes mencionadas, es imprescindible controlar las siguientes reas: propsito, estructura, relaciones, recompensa-castigo. Dentro del propsito se debe controlar hasta qu punto las personas entienden su cumplimiento y las metas, as como cunto colaboran en el logro de los objetivos.

Dentro de la estructura, se debe controlar si realmente se hace o no el trabajo programado, el horario de trabajo, la asistencia del personal, los retardos Dentro de las relaciones, se controlan los conflictos grupales y se verifican las comunicaciones horizontales, verticales, formales e informales. En las recompensas, se verifica si se estn reconociendo los esfuerzos individuales, de grupo, cules conductas deben recompensarse, cules sancionar. El control, segn Mosher y Purpel (2008:189) tiene cuatro pasos esenciales: expectativa, rendimiento, comparacin y correccin, los cuales suelen dividirse en tres etapas: Evaluacin del desempeo; esta etapa se cumple en el momento de la planificacin pues para evaluar el rendimiento, el directivo escolar requiere contar con una referencia o pauta, de modo que sea posible plantear una comparacin significativa entre lo efectuado y lo esperado. Estas son llamadas estndares, las cuales sirven de modelo de comparacin y son esenciales en: a) planeamiento de horario, b) logro de un equilibrio adecuado entre los recursos disponibles, c) determinacin de los requisitos. Comparar las medidas de desempeo real con las normas; consiste en comparar los resultados del trabajo realizado con las normas establecidas seleccionando puntos de inters especiales y controlados para asegurar que la operacin total est procediendo como estaba planificada. Corregir las desviaciones: para ello, el director escolar puede elegir entre estas dos alternativas; disear nuevos planes de accin o modificar sus metas. La primera se toma cuando la (s) meta (s) de una desviacin determinada es factible de corregir, la segunda, es apropiada cuando la meta es inalcanzable o superable fcilmente. De lo anterior se deduce que en cualquier contexto, una buena gestin depende de la forma como se lleve a cabo el proceso gerencial, pues este garantiza la realizacin de las propuestas, por lo tanto, al frente de una institucin educativa debe existir una persona o grupo de personas capaces

no slo de coordinar el trabajo sino de mejorar el rendimiento de cada uno de ellos, por lo cual es indispensable poseer conocimientos acerca del ejercicio de la gerencia estratgica. Planeacin Estratgica La implementacin adecuada de la gerencia estratgica requiere, segn lo expuesto por Serna (2009: 247) de la ejecucin de un proceso de planeacin estratgica, la cual se divide en funcional y operativa, comprende adems el monitoreo La planeacin estratgica es, en opinin del autor antes citado, un proceso mediante el cual quienes toman las decisiones en una organizacin obtienen, procesan, analizan informacin pertinente, tanto externa como

externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la organizacin, as como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institucin. Comprende seis componentes fundamentales: los estrategas, el direccionamiento, el diagnstico, las opciones, la formulacin estratgica y la auditora estratgica. Los estrategas: para Porter (2008: 18) se definen como estrategas todas las personas o funcionarios de una organizacin que tienen capacidad para tomar decisiones relacionadas con el desempeo presente o futuro de la misma. Por ello, deben tener un nivel de inteligencia y formacin general por encima del promedio, una gran capacidad analtica, excelentes comunicadores, con dotes para el liderazgo, ser capaz de comprometerse con constancia en el logro de los objetivos de la institucin. Adems, debe tener buenas relaciones interpersonales para poder integrar a los docentes alrededor de las metas propuestas. Ser respetuoso del ser humano, con capacidad de aceptacin de los dems, as como respeto por sus logros. Debe igualmente conocer bien su trabajo para lograr ser respetado por este, no slo por el cargo ejercido. Direccionamiento estratgico: Serna (2009:250) seala que el

direccionamiento estratgico se refiere a la formulacin de los principios

corporativos, la visin y la misin de la organizacin, es decir, comprende los valores, creencias, normas, las cuales regulan la vida de una organizacin. Seala el rumbo a la institucin educativa, es la razn de ser de la escuela. El diagnstico estratgico: para el autor antes citado, el diagnstico estratgico se refiere al anlisis de la situacin actual de la organizacin, tanto internamente como frente a su entorno. Incluye la auditora del entorno, de la competencia, de la cultura corporativa, as como de las fortalezas y debilidades internas. Opciones estratgicas: David (2006:34) expresa que realizados los pasos anteriores deben explorarse las opciones de la institucin para anticipar tanto sus oportunidades y sus amenazas, como sus fortalezasdebilidades. Para ello, se requiere definir los vectores de su comportamiento futuro, definir los objetivos globales, as como los proyectos estratgicos, los cuales le permitirn lograr su misin. Formulacin estratgica: las opciones estratgicas, seala Dessler (2008:46) deben convertirse en planes de accin concretos, con definicin de responsables, siendo indispensable para ello proyectar en el tiempo cada uno de los proyectos estratgicos, definir los objetivos y las estrategias de cada rea funcional dentro de estos. Auditora estratgica: Serna (2009: 256) plantea que la auditora estratgica se corresponde con la formalizacin del proceso de evaluacin y medicin peridicas, la cual como sistema asegura la persistencia, permanencia, continuidad del proceso, alargando la duracin de la planeacin estratgica. De acuerdo con lo anterior, la planeacin estratgica aplicada en las instituciones educativas es un proceso que lleva a cabo el directivo en donde define la visin de estas a largo plazo, las estrategias para alcanzarlas a partir del anlisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, con la participacin activa de los actores organizacionales, la obtencin permanente de informacin sobre sus factores claves de xito, su revisin,

monitora, ajustes peridicos para convertirla en un estilo de gestin caracterizada por ser un ente proactivo, anticipatorio. Planeacin estratgica funcional: de acuerdo con Dessler (2008.54) la planificacin estratgica funcional es la que se realiza a nivel de las unidades estratgicas de negocio o reas funcionales. Es decir, se ejecuta a nivel de cada unidad operativa. Su realizacin sigue los mismos pasos del plan estratgico corporativo. Combina el largo y el mediano plazo en contraste con la corporativa, la cual es generalmente a largo plazo. Planeacin estratgica operativa: el autor antes mencionado, seala que la planeacin estratgica operativa ocurre, a nivel de las unidades de operacin propiamente dichas, las cuales deben formular su plan estratgico operativo dentro de los lineamientos de los planes funcionales. El mismo debe ser detallado, cubriendo las actividades programadas en un lapso de tiempo definido. Monitoreo estratgico: Serna (2009: 281) define el monitoreo estratgico como el seguimiento sistemtico del proceso estratgico con base en unos ndices de desempeo y gestin que permiten medir los resultados del proceso, los cuales deben proveer la informacin para la toma de decisiones estratgicas. De lo anterior se deduce que el monitoreo estratgico es

responsabilidad de cada nivel de planeacin, el cual al extrapolarlo a la gestin educativa, se corresponde con cada nivel jerrquico dentro de la institucin: corporativa, a nivel de direccin, funcional por el subdirector, operativa por los coordinadores acadmicos. El monitoreo estratgico, acota David (2006: 78) debe cumplir algunos requisitos para lograr sus objetivos: a) Debe hacerla el ms alto nivel gerencial en cada una de las reas. No es delegable.

b) Requiere de una adecuada planeacin, con la elaboracin previa de documentos de anlisis, que permitan una sesin estratgica profunda y en la cual se puedan tomar decisiones estratgicas. c) Debe realizarse peridicamente sealando con la debida anticipacin las fechas para la realizacin de las sesiones estratgicas y cumplir estrictamente. d) Realizarse con base en hechos y datos sobre las diferentes reas del plan, sus procesos y limitaciones. De acuerdo con lo antes expuesto, la investigadora opina que el monitoreo estratgico en las instituciones educativas debe convertirse en un procesos sistemtico y disciplinado, realizado por los directivos y coordinadores acadmicos quienes verifican la planificacin diaria de los docentes, para detectar fallas, reorientar procesos y corregir debilidades. Planificacin Estratgica del Docente Este tipo de planificacin estratgica del docente, segn Agudelo y Flores (2007:9) proporciona al docente pautas para orientar su prctica de aula. Determinando las formas utilizadas para organizar y presentar los contenidos de aprendizaje. En fin, una adecuada planificacin estratgica propicia en los alumnos una amplia gama de experiencias de aprendizaje, pues permite aplicar un conjunto de actividades, las cuales pueden ser orientadas, utilizadas educativamente por el educador para resolver los diferentes problemas planteados en la prctica de aula. Elementos de la planificacin docente: en el contexto de la reforma curricular vigente, sealan las autoras, independientemente de la modalidad de planificacin didctica asumida, se deben considerar los siguientes elementos fundamentales: el diagnstico, los ejes transversales, los contenidos, las actividades didcticas y la evaluacin.

De acuerdo con lo anterior, la investigadora seala que para la aplicacin de todos los elementos en la planificacin docente, el gerente educativo, debe realizar un permanente monitoreo de la misma, razn por la cual requiere poseer conocimientos sobre gerencia estratgica, pues ella le aporta las herramientas para llevar a cabo el mismo. El diagnstico: de acuerdo con lvarez y Hernndez (2005:20) en la planificacin del proceso de enseanza y aprendizaje, el diagnstico constituye uno de los elementos esenciales, pues puede realizarse como exploracin al inicio del ao escolar o cuando el docente lo considere necesario. Este parte del anlisis, la reflexin del educador acerca de los factores que directa o indirectamente intervienen en su accin pedaggica, independientemente de la modalidad de planificacin seleccionada: unidades de clase, unidades didcticas, proyectos de aprendizaje. Para la investigadora, el diagnstico puede definirse como el anlisis de las caractersticas y las competencias de los alumnos, as como el ambiente de aula, con el propsito de elaborar una planificacin didctica ajustada y pertinente a la realidad del aula. Este resulta til en la medida en que sus resultados se incorporan a la planificacin didctica de un modo efectivo, enriquecedor, dirigido a su mximo aprovechamiento. Ejes Transversales: Ramos (1997: s/p) seala que estos orientan la planificacin didctica y permiten contextualizar el proceso de enseanzaaprendizaje en torno a situaciones, necesidades, problemas socio-naturales propios del contexto donde est ubicada la institucin escolar. Con su presencia se favorece la integracin del conocimiento, as como la globalizacin de los aprendizajes dentro de la accin didctica. Los contenidos: para Coll (2007: 13) los contenidos se definen como: Un conjunto de saberes o formas culturales cuya asimilacin y apropiacin por los alumnos y alumnas se considera esencial para su desarrollo y socializacin. La idea de fondo es que el desarrollo de los seres humanos no

se produce nunca en el vaco, sino que tiene lugar siempre, necesariamente en un contexto socio-cultural determinado. De lo anterior se infiere que los contenidos deben ser concebidos en la planificacin del docente desde una concepcin constructivista, en la cual se privilegia la actividad mental constructiva del alumno. Por ello, el directivo como gerente estratgico tiene la funcin implcita de verificar si la planificacin diaria del maestro (a) presenta estrategias o actividades para propiciar esa construccin. Actividades didcticas: Palladino (2007:85) seala que las actividades didcticas son ejercitaciones diseadas, planificadas cuya finalidad es el logro de determinados objetivos por los alumnos, requiriendo por parte del docente: Conocimiento disciplinar en cuanto a contenidos, metodologas, lneas de investigacin. Formacin pedaggica slida en relacin al proceso de aprendizaje. Conocimiento de los aprendizajes previos y puntos de partida de los alumnos. Conocimiento profundo del contexto para adecuar sus actividades. Conocimiento de las teoras que sustentan el diseo curricular aplicado. De acuerdo con el planteamiento anterior, las actividades didcticas exigen del docente un grado de conocimiento especfico en relacin a los diferentes elementos que subyacen en su praxis diaria, los cuales debe ser conocidos tambin por el directivo para poder, en su funcin de gerente estratgico, reorientar la misma de acuerdo con las debilidades encontradas en su planificacin. La evaluacin: de acuerdo con Cooper (2007: 242) la evaluacin actual se sustenta en un enfoque cualitativo, el cual pretende hacer del contexto donde se produce la accin educativa un espacio para la reflexin, comprensin, valoracin del proceso enseanza-aprendizaje, los avances,

intereses e interpretaciones de todos los que participan en la accin educativa. En opinin de la investigadora, la evaluacin que debe plasmarse en la planificacin docente debe aportar evidencias acerca de la participacin de todos los entes involucrados en el proceso educativo, as como los progresos alcanzados por los estudiantes.

Tipos de planificacin estratgicas del docente Segn Jimnez (2008: 14) la planificacin estratgicas del docente presenta tres tipos de planificacin, que van de lo macro a lo micro: proyectos de aprendizaje, y unidades de clase. Proyectos de Aprendizaje: para Jimnez (ob.cit.) un proyecto de aprendizaje se puede definir como un conjunto de acciones desarrolladas por un grupo para lograr el aprendizaje y aportar, al mismo tiempo, soluciones a problemas comunitarios. Parten de los Proyectos Educativos Integrales Comunitarios porque consideran el diagnstico del plantel e incorporan actividades relacionadas con los problemas pedaggicos, sociales,

culturales, detectados en la institucin escolar o comunidad, a objeto de contribuir a la mejora de la calidad de la educacin. Al respecto, Agudelo y Flores (2008: 32) sealan que los proyectos de aprendizaje permiten contextualizar los alcances e indicadores de los ejes transversales, los contenidos de tipo conceptual, procedimental, actitudinal, tomando en consideracin el tema del proyecto, las caractersticas, necesidades e intereses de los estudiantes, as como la realidad de la institucin escolar. De acuerdo con lo anterior un proyecto de aprendizaje debe tener un enfoque global, concebido y desarrollado desde los principios que caracterizan el concepto de globalizacin considerado en una doble perspectiva, tal como lo sealan las autores antes citadas:

La globalizacin como una opcin integradora de los contenidos de enseanza. La globalizacin como una opcin metodolgica en la cual todos los procesos de enseanza aprendizaje giran en torno a la realidad, las experiencias y necesidades de los educandos. Asociado al concepto anterior, la Zona Educativa Zulia (2008, s/p) define el proyecto de aprendizaje como un instrumento de planificacin que utiliza el docente en el proceso de enseanza-aprendizaje, para abordar necesidades inmersas en el Proyecto Educativo Integral Comunitario a travs de herramientas pedaggicas, las cuales proporcionan en el educando aprendizajes significativos e integrales. Asimismo, le asigna las siguientes funciones o finalidades: Desarrollar las prcticas pedaggicas a partir de situaciones reales. Integrar, a travs de los espacios, la escuela y la comunidad. Resolver necesidades existentes en los planteles y las comunidades a partir del abordaje pedaggico. Promover la investigacin de los autores y actores del hecho educativo. Resaltar la identidad socio cultural, partiendo del contexto local. Formar individuos capaces de resolver problemas de su entorno. Promover el desarrollo endgeno. Activar la insercin ideolgica y filosfica como parte de la formacin de nuevos republicanos. Unidades de Clase: de acuerdo con la Zona Educativa Zulia (2008: s/p) es un instrumento de planificacin diaria o semanal, en el cual se reflejan las distintas estrategias a seguir para el desarrollo efectivo de las actividades enmarcadas en el proyecto de aprendizaje y el logro de los objetivos que se aspiran lograr mediante estas. Al momento de planificarlas, se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos: Promover la investigacin y la creatividad. Promover la participacin grupal.

Vincular el aprendizaje con las vivencias socio-comunitarias. Estar vinculadas con las diferentes reas del conocimiento. Propiciar la contextualizacin. Contemplar actividades ldicas. Utilizar material concreto. Considerar actividades de evaluacin. Asimismo, Agudelo y Flores (2008:51) definen la unidad de clase como una modalidad de planificacin que puede ser utilizada por el docente para organizar los procesos de enseanza aprendizaje de un rea acadmica o disciplina especfica, con un tiempo de duracin relativamente corto. Las autoras le otorgan las siguientes caractersticas: Mantiene el principio de integracin porque en ella se integran, en unos casos, las disciplinas que conforman un rea con los Ejes Transversales, en otros, los contenidos de una disciplina y dichos ejes. Se basa en el aprendizaje constructivista, ya que es el propio alumno quien construye el aprendizaje, apoyado por la funcin mediadora del docente. Organiza el proceso de enseanza y aprendizaje a partir de un bloque de contenidos. Se puede trabajar de manera paralela a un proyecto de aprendizaje, respetando la secuencia y complejidad de los contenidos, as como de las competencias a desarrollar. Surge del docente e involucra a los alumnos en su planificacin. Considera en su desarrollo los conocimientos previos de los alumnos. Incorpora situaciones o problemas de la realidad socio natural. Los tipos anteriores de planificacin docente deben ser conocidos por el docente de aula, por cuanto ellos se corresponden con el diseo curricular implementado por el sistema educativo venezolano. Asimismo, el directivo de las instituciones escolares requiere su conocimiento para poder aplicar el correspondiente monitoreo segn las exigencias de la gerencia estratgica.

En el mismo orden de ideas la capacitacin es definida por Grados (2008: 22) como: un proceso sistemtico, basado en la necesidad existente del cargo en concreto y el nivel actual de desempeo para satisfacer la misma, en funcin de crear oportunidades de aprendizaje a travs de cierta actividad debidamente seleccionada, requiriendo una evaluacin que necesita comparacin contra ciertas medidas de rendimiento as como de xito, las cuales deben originarse mediante el empleo de tcnicas sistemticas de anlisis similares a las utilizadas en otras formas de evaluacin. En este sentido, Ivancevich y Otros (2008: 126) definen la capacitacin como un proceso a largo plazo aplicado de manera sistemtica y organizada mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes, as como habilidades en funcin de objetivos definidos De acuerdo con las definiciones anteriores, capacitar implica transmitir conocimientos especficos relativos a un determinado trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea, el ambiente, adems del desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o simple, debe tener presente necesariamente estos tres elementos. Asimismo, Grados (2008:27) seala que la capacitacin esencialmente consiste en aumentar el conocimiento y la destreza de un empleado para el desarrollo de un determinado cargo o funcin. Por tanto, es un esfuerzo dirigido al equipo de trabajo, con el propsito de alcanzar los objetivos de la organizacin. Los autores anteriormente mencionados sealan la capacitacin desde un punto de vista empresarial, el cual al contextualizarla en el campo educativo, indica que esta debe ser aplicada necesariamente a los directivos quienes se desempean como gerentes en los diferentes subsistemas educacionales. Por esta razn, el director de la escuela primaria debe estar abierto a recibir capacitacin, pues, cada da la gerencia requiere de un

individuo preparado y formado para ejercer las funciones inherentes a su cargo. En este sentido, la investigadora considera que la adquisicin tanto de estrategias como de tcnicas, as como aprendizaje sobre la gerencia estratgica, permiten a los directivos alcanzar los objetivos propuestos en la organizacin escolar, dentro de los cuales se ubica la excelencia educativa, donde juega un papel primordial la planificacin del docente, siendo por tanto, fundamental el conocimiento de los gerentes en cuanto a la administracin de los procesos vinculados al hecho educativo. Al respecto, Ipia (2007:43) seala que al plantearse el problema de capacitar al directivo se debe considerar un tipo de capacitacin dirigida a transformar su manera de pensar y actuar del gerente escolar. Por tanto, este debe ser capacitado en relacin a los nuevos enfoques gerenciales, entre los cuales se ubica la gerencia estratgica, pues l tiene la responsabilidad de convertir el centro educativo en una institucin eficiente, lo cual implica conocer a cabalidad la forma de conducir los procesos educativos mediante un liderazgo positivo, de servicio, para animar, acompaar, orientar, moderar las acciones de los docentes dentro del aula. De acuerdo con lo anterior, la investigadora considera que una alternativa para capacitar a los directivos de las instituciones seleccionadas es tomar en cuenta los siguientes lineamientos: asumir una metodologa dialctica conformada por cinco pasos articulados: contexto, experiencia, reflexin, accin, evaluacin. El seguimiento, acompaamiento y control debe ser asumido de manera permanente por las instancias establecidas en la estructura organizativa, a travs de: Talleres presenciales y no presenciales. Visitas de acompaamiento, intercambio de experiencias y materiales. Encuentros mixtos y por niveles.

Objetivos de la Capacitacin Los principales objetivos de la capacitacin, segn lo plantea Flippo (2005:39) son: preparar al personal para la ejecucin inmediata de las diversas tareas particulares de la organizacin; proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no slo en los cargos actuales, sino tambin para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada, cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales se ubican crear un clima ms satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivacin, hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia. Al respecto, puede sealarse que todo programa de capacitacin de contar con objetivos claros, los cuales permitan alcanzar la meta propuesta. En este caso, capacitar a los directivos de las instituciones educativas en gerencia estratgica. Ciclos de la Capacitacin Para Grados (2008: 30) la capacitacin es el acto intencional de proporcionar los medios para posibilitar el aprendizaje, siendo este un fenmeno surgido dentro del individuo como resultado de esfuerzos del mismo, consistente en un cambio de comportamiento el cual ocurre da tras da en todas las personas. Por tanto la capacitacin debe tratar de orientar tales experiencias de aprendizaje hacia lo positivo, benfico

complementndolas y reportndolas con actividades planeadas, con el fin de que todos los individuos de la institucin puedan desarrollar con mayor rapidez con conocimientos, as como aquellas actitudes, habilidades beneficiosas para ellos. De esta manera, la capacitacin cubre una secuencia programada de eventos los cuales pueden visualizarse como un proceso continuo cuyo ciclo se renueva cada vez que se repite. El proceso de capacitacin, segn

Grados (op.cit: 32) se parece a un modelo de sistema abierto cuyos componentes son: Entradas: (imputs) como individuos a capacitar, recursos institucionales, otros. Procesamiento u operacin (throughputs) como proceso de aprendizaje individual, el programa en s. Salida: (outputs) como personal habilitado, xito o eficacia

organizacional. Retroalimentacin (feedback): como evaluacin de los procedimientos y resultados de la capacitacin a travs de medios informales o de investigacin sistemtica. Por tanto, el autor antes mencionado plantea que la capacitacin implica necesariamente un proceso conformado por cuatro etapas:

determinacin de las necesidades de capacitacin (diagnstico), programa de capacitacin para atender las necesidades, implementacin y ejecucin, evaluacin de los resultados. Determinacin de las necesidades de capacitacin: de acuerdo a lo planteado por Bohlander (2007: 312) esta es la primera etapa, corresponde al diagnstico preliminar de lo que debe realizarse. Esta puede efectuarse en tres diferentes niveles de anlisis: de organizacin total (el sistema organizacional), de los recursos humanos (sistema de capacitacin), de las operaciones/tareas (sistema de adquisicin de habilidades) a) Anlisis de la organizacin total (sistema organizacional): segn Chiavenato (2005: 312) el anlisis del sistema organizacional intenta verificar cual es el comportamiento de la organizacin, cmo se efecta su crecimiento, la relacin del ambiente social, el fsico con dicho crecimiento, el clima institucional, la forma de plantear la empresa tanto sus productos como sus servicios, la importancia de la capacitacin. En opinin de la investigadora, en el campo educativo esto no slo implica un estudio de la escuela como un todo, sus recursos, la distribucin de estos para la

consecucin de los objetivos, sino tambin el ambiente socioeconmico, as como el tecnolgico en donde esta se encuentra ubicada. En este contexto, el anlisis ayuda a responder la interrogante acerca de lo que debe ensearse en trminos de un plan, y establece la filosofa de la capacitacin para los directivos de la institucin. Es importante asumir la definicin aportada por Chiavenato (op.cit) en donde se concibe el anlisis organizacional como la determinacin del lugar dentro del plantel donde debe enfatizarse la capacitacin. En este sentido, el anlisis deber verificar todos los factores (planes, fuerza de trabajo, datos de eficiencia organizacional, clima organizacional) capaces de evaluar los costos implicados, as como los beneficios esperados de la capacitacin en comparacin con otras estrategias capaces de alcanzar los objetivos institucionales, y de esta manera determinar la poltica global con relacin a ella. Tomando como premisa la capacitacin como una respuesta

estructurada a una necesidad de conocimientos, habilidades o actitudes, el xito de un programa depender siempre de la propiedad con la cual se identifica la necesidad a satisfacer. Al respecto, se considera que la capacitacin en gerencia estratgica debe darse desde un enfoque holstico, como lo sealan Daz y Otros (2007: 12) quienes expresan el enfoque holstico se presenta como un proceso global, evolutivo, integrador, concatenado, organizado y sucesivo, concibindose la formacin como una comunidad de aprendizaje, la cual posibilite un mtodo, tanto para aprender como para ensear. Al respecto, Barrera (2006: 32) seala: En el plano de la gerencia y de las organizaciones econmicas, sociales y polticas, la holstica propicia la comprensin amplia, abierta, dinmica e interactiva, teniendo siempre posibilidades de apertura y de desarrollo hacia diversos contextos, como bien lo expresan las caractersticas y exigencias que las distintas organizaciones estn en cierta manera obligadas a aplicar para garantizar su supervivencia. En holstica, la gerencia debe estar

caracterizada por la formacin profesional especializada, pero abierta a comprensiones multidisciplinarias, con base en delegaciones de responsabilidades, liderazgos compartidos, los cuales propicien mayor participacin de los involucrados en los procesos, especialmente en la ejecucin de tareas, el ejercicio del poder, la toma de decisiones y en los factores diversos, propios de los contextos en los cuales ocurre. As, como sistema abierto, el sistema de capacitacin no se mantiene aislado del contexto organizacional que lo rodea, ni de los objetivos institucionales los cuales definen su direccin. De esta manera, los objetivos de capacitacin deben estar bastante integrados a las necesidades del centro educativo. Por ello, la capacitacin interacta profundamente con la cultura institucional. Por otra parte, esta se hace sobre medidas, de acuerdo con las necesidades de la institucin educativa. A medida que esta crece, sus necesidades cambian y, consecuentemente, la misma deber responder a los nuevos requerimientos. De este modo, estas debern investigarse con cierta periodicidad, para establecer a partir de ellas los programas ms adecuados para satisfacerlas de manera conveniente. Lo antes expuesto debe ser proyectado hacia las instituciones educativas, los objetivos de capacitacin deben ser integrados a las necesidades del plantel de manera que puedan interrelacionarse con la cultura organizacional. b) Medios de determinacin de necesidades de capacitacin: para determinar las necesidades de capacitacin, seala Grados (op. cit.: 41) es necesario un diagnstico, el cual debe basarse en informaciones importantes. Esta determinacin, es una necesidad de lnea y una funcin de staff. Por otra parte, corresponde la responsabilidad al administrador de lnea por la percepcin de los problemas provocados por la carencia de capacitacin. En este sentido, Carelli (2008: 39) plantea los principales medios utilizados para determinar las necesidades de capacitacin:

Evaluacin del desempeo; mediante la cual es posible descubrir no slo a los empleados que vienen ejecutando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino tambin averiguar cules sectores de la institucin reclaman atencin inmediata de los responsables de la capacitacin. Asociado a este concepto, Hodgetts (2008:156) seala que la evaluacin del desempeo es el proceso mediante el cual se califica la actuacin de un empleado y se le fijan objetivos para el siguiente perodo de evaluacin. Se trata de un proceso formal, an cuando existen organizaciones que lo ejecutan totalmente informal, donde el propio supervisor fija los objetivos de los empleados; mientras en otras, es un proceso conjunto. Observacin; a travs de este medio se verifica donde hay evidencia de trabajo deficiente, como excesivo dao de equipo, atraso con relacin al cronograma, prdida excesiva de materia prima, nmero acentuado de problemas disciplinarios, alto ndice de ausentismo y de retardos. Mantener una actitud de constante observacin sobre la actuacin de cada empleado en particular y de todos en general, permite llevar registros que a tales efectos existen o se establezcan en la institucin, asentando los efectos sobresalientes tanto positivos como negativos, los cuales sirvan de base para detectar las necesidades de capacitacin, Cuestionario; consiste en realizar investigaciones mediante

cuestionarios y listas de verificacin para poner en evidencia las necesidades de capacitacin. Sobre este particular Bohlander y Otros (2007: 314) sealan que con estos se pueden obtener de manera sistemtica y ordenada las informaciones sobre las necesidades presentadas por los empleados, por cuanto se les permite opinar, expresar sus pensamientos, sentimientos, actitudes manifestadas. Solicitud de supervisores y gerentes; cuando la necesidad de capacitacin apunta hacia un nivel ms alto, los propios gerentes y supervisores se hacen propensos a solicitar capacitacin para su personal. al

respecto, Castellano (2009: 78) manifiesta que a este nivel es adonde se puede percibir mejor el momento en el cual los empleados necesitan mejorar o actualizar los conocimientos, habilidades, destrezas, hasta un nivel ptimo para as desempear cargos con el mximo rendimiento, productividad, eficiencia. Entrevistas con supervisores y gerentes; las posibles soluciones a problemas de conocimientos mediante la capacitacin de los empleados pueden conocerse en las entrevistas directas con los responsables de los diversos sectores. A juicio de Bohlander y Otros (op. cit.: 315) en una entrevista se da la posibilidad de obtener informacin frente a frente con el empleado, de manera tal que pueda expresar libremente su necesidad de capacitacin, o pueda ser detectada por el entrevistador al momento de la conversacin. Reuniones interdepartamentales; es en ellas donde se presentan discusiones entre los diferentes departamentos sobre asuntos u objetivos institucionales, problemas operacionales, planes para determinar objetivos y otros asuntos administrativos. Para Castellano (2009: 82) en este tipo de reuniones, se evala la efectividad de la capacitacin, por cuanto se analiza la transferencia que realiza el empleado de sus conocimientos, habilidades, tcnicas a las actividades realizadas en el campo laboral. Al respecto, Carelli (2008: 48) seala entre sus medios para la deteccin de necesidades de capacitacin el examen de empleados, el cual consiste en aplicar pruebas de conocimiento acerca del trabajo a los empleados que ejecutan determinadas funciones o tareas. De igual manera, lo hace con la modificacin del trabajo en donde propone la introduccin de modificaciones totales o parciales de la rutina de trabajo, requirindose para ello la capacitacin previa de los empleados en los nuevos mtodos y procesos de trabajo. De igual forma, el autor antes sealado, incluye las entrevistas de salida, por cuanto, el momento cuando el empleado va a retirarse de la

institucin, es el ms apropiado para emitir una opinin sincera acerca de la misma, as como tambin las razones que motivaron su salida. Por lo cual, el descubrimiento de las deficiencias de la organizacin, susceptibles de correccin mediante capacitacin. Sobre la base de las ideas antes expuestas, cabe destacar la importancia de un programa de capacitacin en el mbito educativo, por cuanto el directivo debe poseer conocimientos actualizados acerca de su entorno econmico, poltico, social, cultural y adems, tener la capacidad as como las habilidades necesarias para manejar los recursos, orientndolos hacia el logro de los objetivos de la institucin educativa, buscando las tcnicas adecuadas para utilizarlas segn las circunstancias que se le presenten, la toma diaria de decisiones presupone tambin un conocimiento, tanto de los elementos bsicos como de experiencias, manteniendo el control de la institucin a travs de la delegacin de funciones. Lo anterior asegura que, toda actividad realizada por el directivo de una organizacin educativa ser consistente, sistemtica y sostenible en el tiempo, lo cual garantiza la confianza de la institucin en su gerente. Por ello, se asigna a cada quien su responsabilidad, el ente educativo confa cada uno de sus planteles a los directores, siendo estos garantes de su funcionamiento, los recursos tanto humanos como materiales, el desempeo del personal a su cargo, as como su interrelacin con la comunidad donde estas funcionen. Dentro de ese marco de ideas, Martnez (2009: 76) plantea que para el funcionamiento eficaz del plantel, la actuacin del directivo debe estar dirigida hacia el logro de los objetivos educacionales del mismo, contando para ello con la participacin, as como el compromiso de todas y cada una de las personas relacionadas con l, adems de los organismos, destacados de la comunidad. Estas ideas permiten deducir la necesidad de que el directivo se capacite como gerente estratgico lder, capaz de motorizar el proceso

pedaggico de su institucin, partiendo de una orientacin eficaz a su personal docente, donde se consideren todos los aspectos relacionados con su prctica diaria desde la planificacin hasta la evaluacin de los aprendizajes. Una vez realizado el diagnstico sobre las necesidades de

capacitacin, se hace la seleccin y prescripcin de los medios de tratamiento para sanar las necesidades indicadas o percibidas, es decir, una vez efectuada la determinacin de necesidades de capacitacin, entonces se procede a su programacin. En este sentido, Chiavenato (2005:322) enfatiza que la programacin de la capacitacin est sistematizada y fundamentada sobre los siguientes aspectos, los cuales deben ser analizados durante su determinacin: cul es la necesidad?, dnde fue sealada por vez primera?, ocurre en otra rea o en otro sector?, cul es la causa?, es parte de una necesidad mayor?, cmo resolverla, por separado, o combinarla con otras?, se necesita alguna indicacin inicial antes de resolverla?, la necesidad es inmediata?, cul es la prioridad con respecto a los dems?, la necesidad es permanente o temporal?, cuntas personas y cuntos servicios alcanzar?, cul es el tiempo disponible para la capacitacin?, cul es el costo probable de la capacitacin?, quin va a ejecutar la capacitacin?. Asimismo, el autor antes mencionado, seala que la determinacin de necesidades de capacitacin debe suministrar informaciones para que la programacin pueda disearse, tales como: qu debe orientarse?, quin debe aprender?, cundo debe orientarse, dnde debe orientarse?, cmo debe orientarse?, quin debe orientar? Ahora bien, dado que los sujetos de la investigacin se ubican en la edad adulta, se cree conveniente aceptar lo correspondiente a la orientacin andraggica, en donde ms que ensear cmo ocurre un proceso de aprendizaje bidireccional y el aprendiz se sentir orientado. Al respecto, Vidal

y Fernndez (2007:87) sealan el nfasis de la Andragoga en el aspecto experiencial, vivencial, en la lnea de generar procesos de produccin de conocimientos terico-prcticos, en los cuales tanto el facilitador o andragogo y los participantes interaccionan en un proceso educativo de permanente enriquecimiento. Proceso de Planeacin para la realizacin de la Capacitacin La programacin de la capacitacin, de acuerdo con lo planteado por Grados (2008: 45) exige una planificacin que incluya: un enfoque de una necesidad especificada cada vez; divisin del trabajo por ser desarrollado, en mdulos, paquetes o ciclos; determinacin del contenido de la capacitacin considerando los aspectos de cantidad y calidad de la informacin; eleccin de los mtodos de capacitacin, considerando la tecnologa disponible; definicin de los recursos necesarios para la implementacin de la capacitacin, como tipo de facilitador u orientador, recursos audiovisuales, mquinas o herramientas necesarias, materiales, manuales y otros. Asimismo, debe considerarse el personal que va a ser capacitado, tomando en cuenta: nmero de personas, disponibilidad de tiempo, grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes, caractersticas personales de comportamiento; local donde se efectuar la capacitacin, considerando las alternativas en el puesto de trabajo o fuera del mismo, en la institucin o fuera de ella; poca o periodicidad de la misma, teniendo presente tambin el horario ms oportuno o la ocasin ms propicia; clculo de la relacin costo-beneficio del programa; control, as como evaluacin de los resultados, para lo cual se verifican los puntos crticos a ajustar o modificar en el programa para mejorar su eficacia. De ese modo, seala el autor, la planificacin de la capacitacin es consecuencia del diagnstico de las necesidades de esta, por lo general, los recursos puestos a disposicin de ella estn relacionados con la

problemtica diagnosticada. Una vez determinada la naturaleza de la necesidad, el siguiente paso es la eleccin de las tcnicas que van a utilizarse en el programa con el fin de optimizar el aprendizaje, alcanzando el mayor ndice de aprendizaje con el menor gasto de esfuerzos, tiempo y dinero. Tecnologa educativa requerida para la ejecucin de la Capacitacin Con respecto a la tecnologa educativa, Grados (2008: 47) plantea las siguientes tcnicas de capacitacin, clasificndolas en cuanto a su uso, tiempo y lugar de aplicacin: Tcnicas de capacitacin en cuanto al uso: se orientan al contenido; diseadas para la transmisin de conocimientos o de informacin, tales como: lectura, recursos audiovisuales, instruccin programada e instruccin asistida por computador, estas dos ltimas denominadas tcnicas de autoinstruccin. Asimismo, estas tcnicas pueden orientarse al proceso, siendo diseadas para generar cambios en las actitudes, desarrollar conciencia acerca de s mismo y de los dems, desarrollar habilidades interpersonales. Son las que destacan la interaccin entre los individuos ya capacitados. Entre ellas estn el role-playing, la capacitacin de la sensibilidad, as como el trabajo en equipo. Tcnicas mixtas de capacitacin: con ellas, seala el autor antes mencionado, no slo se transmite informacin sino que tambin se intenta cambiar actitudes, comportamiento. Comnmente, se utilizan no slo para transmitir conocimientos sustanciales acerca del contenido, adems se usan para alcanzar algunos objetivos establecidos ms para tcnicas orientadas al proceso. En este sentido, la tcnicas mixtas sobresalen los mtodos de conferencias, estudios de caso, simulaciones, juego, entre otros. Al mismo

tiempo, se transmiten conocimientos acerca del contenido, as como cambiar actitudes, conciencia acerca de s mismo y la eficacia interpersonal. Tcnicas de capacitacin en cuanto al tiempo: estas pueden aplicarse en dos tipos; antes del ingreso al trabajo (o ascenso al mismo) denominado capacitacin de induccin o de integracin, y tcnicas aplicadas despus del ingreso. a) Capacitacin de induccin o de integracin a la institucin; Grados (op. cit.:48) la seala como la bsqueda de adaptacin a la ambientacin inicial del nuevo directivo, as como al ambiente social y fsico donde va a gerenciar. La introduccin de este, por lo general, se hace mediante una programacin sistemtica, llevada a cabo por quien ser su jefe inmediato, en este caso supervisor o coordinador, por un orientador especializado o un compaero especialmente encargado para ello, tal como el directivo saliente u otro directivo de la institucin. El programa de integracin suele contener informaciones referentes a: la institucin (resea histrica, organizacin), el servicio que ofrece; los derechos y deberes del personal, actividades sociales de los docentes, normas, reglamentos internos, cargo a ocupar, naturaleza del trabajo, horarios, supervisor encargado del plantel. b) Capacitacin despus del ingreso al trabajo; en todo momento, en una organizacin siempre habr alguien quien est siendo capacitado en algn tema. Pero para que esta vuelva realmente eficiente, deber ser un proceso racional el cual obedezca a una programacin general interesante por igual para directivos e institucin. De esa manera, la capacitacin despus del ingreso al cargo podr llevarse a cabo con relacin a dos aspectos: en el sitio de trabajo (en servicio) y fuera de este (fuera de servicio). As