MARKETING DE INSTITUCIONES DEPORTIVAS

Año 8, n.º 14, junio de 2003

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MARKETING DE INSTITUCIONES DEPORTIVAS:De las relaciones públicas a la valoración de la

imagen corporativa como activo intangible*

Alfonso Gastañaduy BenelPROFESOR DE MARKETING DE ESAN

ResumenEste trabajo busca aportar al desarrollo de una mejor conceptualización de la gerenciade imagen corporativa aplicada a las empresas deportivas. El marco teórico presentala evolución de los conceptos asociados a la imagen de la empresa, desde el surgimien-to de las relaciones públicas. Luego se trata el caso específico de la gestión de grandesactividades deportivas, que incorpora los desarrollos modernos de gestión empresarial,fuertemente focalizados en el manejo de imagen y con clara vocación de aplicación dela teoría de la reputación; ello, a fin de lograr que el manejo financiero de los activosintangibles se materialice en una creciente y consistente valoración de la «marca» dela empresa deportiva o de la gran competencia deportiva internacional. Se describenexperiencias reales de empresas exitosas en el campo del deporte.

1. Marco conceptual

1.1. Antecedentes: las clásicas relacio-nes públicas

En general, tratar acerca de las relacionespúblicas es tratar sobre la forma y no so-bre el fondo, porque las relaciones públi-

cas aparecen cuando las empresas sientenla necesidad de influir sobre los públicospara lograr sus objetivos empresariales, enun estadio más avanzado de competencia.Antes de ello, en los inicios del sistemaindustrial moderno, cuando las necesida-des estaban grandemente insatisfechas, losconsumidores aceptaban con gusto lo que

* Ponencia presentada y expuesta por el autor enel Congreso Mundial de Gestión Económica delDeporte, Sport Congress 2003, organizado porla Escuela de Administración de Empresas dela Universitat Politécnica de Catalunya. Bar-

celona, 14-16 de mayo de 2003. Publicada enlos proceedings del congreso, puede verse enel sitio web siguiente:http://www.sportcongress.org/Ponencias/Gasta%F1aduy. PDF.


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el sistema productivo les entregaba. Nohabía exigencias, ni siquiera la necesidadde usar marcas. Los productos (bienes oservicios) eran lo que ahora se conocecomo productos genéricos o indiferencia-dos. En aquellos tiempos, los gerentes deempresa tenían una gran preocupación,básica pero muy realista: ganar más pormayores ventas.

Más adelante, a mediados del sigloXX, en plena postguerra e inicios del gransalto al consumo masivo en los EstadosUnidos de América, los estudiosos delmanagement comienzan a estructurar ygeneralizar todas las experiencias que sedesarrollan por la ya intensa competenciaempresarial. Se inicia la publicación ma-siva de libros de texto sobre la nueva cien-cia de la empresa. Por ejemplo, Bethel yotros1 manifiestan que:

La gerencia industrial tiene por delanteconstantemente la tarea de compren-der las condiciones y las relacionesentre los intereses privados y los dela sociedad. Una industria privada tie-ne que ser manejada en armonía conambos intereses. La libertad personal,la seguridad de los derechos privadosde la propiedad y la libertad de la ini-ciativa y de la empresa individuales,que son premisas esenciales de un sis-tema de empresa privado, dependen deuna comprensión y de una adaptaciónadecuadas de los intereses de los indi-viduos y los de la sociedad...

En esta afirmación puede observarsetoda una sustentación del sistema de libreempresa, pero ya con una preocupaciónpor los intereses de la sociedad. Y esteaspecto, precisamente, sirve de punto deapoyo para el desarrollo de este trabajo:la responsabilidad de las gerencias de en-granar los intereses de la empresa con losde la sociedad. A partir de este entendi-miento se va tecnificando el manejo em-presarial en muchos aspectos, lo que enaquellos tiempos da base más que a laimportancia, a la necesidad de «quedarbien» con la sociedad. He ahí la simientede las primeras concepciones sobre lasrelaciones públicas.

Luego de varias décadas, y tambiéncon más estructura en sus conceptos yprincipios, los investigadores de las rela-ciones públicas comienzan a ver más cla-ro su panorama. Es el caso de Marston2

quien, para destacar la variedad de con-ceptos que existen sobre el tema, cita unartículo que apareció en Harper’s Maga-zine y donde Robert Heilbroner se refirióa los especialistas de relaciones públicascomo: «una hermandad de 100,000 inte-grantes cuyo lazo común es que ningunode ellos estará jamás de acuerdo sobre loque es su profesión». Pero el mismo Mars-ton, luego de sesudas disquisiciones, plan-tea la siguiente definición:

Las relaciones públicas son la funcióngerencial que evalúa las aptitudes pú-blicas, identifica las políticas y proce-dimientos de una organización con elinterés público, y ejecuta un progra-ma de acción [y comunicación] para

1. Bethel, Lawrence L.; Atwater, Franklin S.;Smith, George H. E.; Stackman, Harvey A., Jr.Organización y dirección industrial. Fondo deCultura Económica, México. Primera ediciónen inglés: 1945; sexta edición en español: 1965.Pág. 19.

2. Marston, John E. Relaciones públicas moder-nas. México: McGraw-Hill. Primera ediciónen inglés: 1979; traducido al español: 1990.Págs. 5-6.


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ganar aceptación y entendimientopúblicos.

Pero la pregunta es, ¿para ganar acep-tación y entendimiento públicos solamen-te? Tanto Marston como la mayoría deautores coinciden en que se trata de gene-rar en la sociedad simpatía y aceptaciónpositiva por lo que hace la empresa. Prác-ticamente, ninguno considera que ello alfinal debe ser un valor intangible y hastaparte del patrimonio de la empresa.

1.2. Los inicios: la promoción per se

Paralelamente a estos desarrollos, por otrolado más funcional de la gestión empre-sarial, el comercial, se suscita una verda-dera avalancha de autores y propuestassobre lo que ahora se conoce como mar-keting. De sus antecedentes hay muchoque decir, pero es importante destacar queuno de los grandes aportes a esta ya ma-dura disciplina es el de E. Jerome McCar-thy, quien en su famoso libro Basic Mar-keting: A Managerial Approach3, publi-cado en 1960, hace conocer su famosa teo-ría de las 4 P: Product, Price, Place y Pro-motion, que se han difundido en españolcomo Producto, Precio, Plaza y Promo-ción.

Más de tres décadas después, McCar-thy4 mantiene su planteamiento inicialcuando afirma lo siguiente:

Las cuatro «P» constituyen una mez-cla comercial. Un análisis de los pro-

blemas que enfrentan tanto las com-pañías grandes como las pequeñas de-muestra la posibilidad de reducir elnúmero de variables de la mezcla co-mercial a cuatro categorías básicas:Producto, Precio, Plaza y Promoción.

Más aún, ya en los inicios del tercermilenio, y a tono con los avances tecno-lógicos y de la era de la comunicación,McCarthy5 sigue reafirmando su indiscu-tido planteamiento:

Las necesidades de los consumidoresmeta pueden atenderse en muchas for-mas. Un producto puede reunir variascaracterísticas. Es posible ajustar losniveles de servicio al cliente antes ydespués de la venta. Pueden cambiar-se el empaque, el nombre de marca yla garantía. También es posible utili-zar diversos medios publicitarios: pe-riódicos, revistas, televisión por cablee internet. Puede usarse la fuerza deventas de la compañía u otros especia-listas. El precio está sujeto a modifi-caciones, descuentos, etcétera. Contantas variables de donde elegir, ¿hayalguna forma de ayudar a organizar atodas estas decisiones y simplificar laselección de la mezcla de marketing?La respuesta es afirmativa. Convienereducir todas las variables de la mez-cla de marketing a cuatro fundamen-tales: Producto, Plaza, Promoción,Precio. Las cuatro Ps son un medioadecuado de concebir las cuatro par-tes de la mezcla de marketing.

Al respecto, y sin perder la perspecti-va de este trabajo, es necesario hacer cua-tro precisiones:

3. McCarthy E., Jerome. Basic Marketing: AManagerial Approach. Homewood, IL: RichardD. Irwin, 1960.

4. McCarthy E., Jerome y Perreault, William D.Comercialización; Basic Marketing. BuenosAires: El Ateneo, 1992. Págs. 33-37. Versiónen español de su texto primigenio de 1960.

5. McCarthy E., Jerome y Perreault, William D.Marketing, un enfoque global. México: Irwin,McGraw-Hill, 2001. Pág. 47.

Marketing de instituciones deportivas



• Con relación a Producto y Precio, nohay problema de traducción, pues am-bos se refieren al satisfactor y a suvalor de transacción.

• Sin embargo, Plaza no es lo que Mc-Carthy quiso decir. Utilizó el términoinglés Place, que significa lugar, ubi-cación, distribución. Plaza remite a«plaza mayor» o «plaza de armas» deuna población o, simplemente, al mer-cado físico de toda ciudad («la pla-za»). La confusión se originó porquelos traductores, para mantener el acró-nimo, tradujeron place como «plaza».

• En cuanto a Promoción, siempre en sucitado texto de 2001, McCarthy re-afirma su planteamiento de 1960 di-ciendo que:

... consiste en comunicar informaciónentre el vendedor y el comprador po-tencial u otros miembros del canal paraque influyan en las actitudes y en elcomportamiento. El gerente de marke-ting se encarga de decir a los clientesque el producto idóneo está disponi-ble en la plaza adecuada y al preciocorrecto... un ejecutivo de marketingpuede seleccionar entre varios méto-dos promocionales: venta personal,venta masiva y promoción de ventas...debido a que cada método tiene susvirtudes y sus limitaciones... es nece-sario que los administre y coordinecomo un «todo» integrado, no comopartes separadas e inconexas.

Ya en estos tiempos, pues, McCarthyhabla de «comunicación integrada demarketing».

• La diferencia entre variables controla-bles y variables no controlables. El

mismo McCarthy, ya en su citado li-bro de 1992, reafirma el sustento de suplanteamiento, que muchos han olvi-dado o no han estudiado:

La planificación de la estrategia de ungerente comercial no se realiza en elvacío. Por el contrario, ese gerenteopera con variables controlables, en-cuadradas en un marco que implicamuchas variables incontrolables que sedeben tener en cuenta, aunque el ge-rente no pueda controlarlas.Las variables controlables son las yamencionadas 4 P; las variables no con-trolables son los ambientes siguientes:Social, Económico, Político, Tecnoló-gico y Ecológico (SEPTE).

Hechas las precisiones, y luego de unarevisión de la más importante literaturaque sobre marketing se ha publicado enlas últimas décadas, y especialmente enlos primeros años del tercer milenio, pue-de verse que las 4 P de McCarthy mantie-nen actualísima vigencia: siempre habráque vender un satisfactor, a un precio de-finido, en un lugar determinado y con ladebida promoción. Sobre esta base, en lacategoría Promoción, se observa que elenfoque es netamente comercial y con efi-ciencia probada.

Sin embargo, por otro lado ha habidoun gran desarrollo de las ciencias de lacomunicación, que han comenzado a per-feccionar los primeros alcances de la ca-tegoría Promoción. Un gran hito, pococonocido, es la revisión efectuada por VanWaterschoot & Van den Bulte6, quienes

6. Van Waterschoot, Walter y Van den Bulte,Christophe. The 4P Classification of theMarketing Mix Revisited. Journal of Marketing:A Quarterly Publication of the AmericanMarketing Association. October 1992, vol. 56,n.° 4, págs. 83-93.


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plantean la siguiente visión mejorada delas 4 P o marketing mix: Producto, Pre-cio, Distribución y Comunicación. En lavariable Comunicación hacen el desagre-gado siguiente: comunicación masiva,comunicación personal y publicity. A laventa personal, la denominan comunica-ción personal, y añaden el publicity o co-municación no pagada. Plantean que laclásica categoría Promoción está conteni-da en toda la mezcla comercial o marke-ting mix. Ello, porque la Promoción perse, que con el tiempo fue viéndose y apli-cándose como un instrumento muy con-creto, es incorporada por Van Waterschoot& Van den Bulte en todas las categoríascomponentes de las 4 P; de ahí que pro-pongan que hay: mix de promoción de pro-ducto, mix de promoción de precio, mixde promoción de distribución, mix de pro-moción de comunicación masiva, mix depromoción personal y mix de publicity.

1.3. Los primeros avances: las decisio-nes estratégicas de comunicación

En este ampliar del alcance de la catego-ría Promoción, por el desarrollo de lasciencias de la comunicación y por el delposicionamiento, gran aporte es el de Ries& Trout,7 quienes dicen que:

... el posicionamiento comienza con unproducto, que puede ser un artículo, unservicio, una compañía, una institu-ción o incluso una persona [...] es tam-bién lo primero que viene a la mentecuando se trata de resolver el proble-ma de cómo lograr ser escuchado en

una sociedad supercomunicada [...] Encomunicación, lo menos es más...

Puede apreciarse, pues, que ya se prue-ba científicamente que la necesidad deinformación del mercado o conjunto deconsumidores se satisface con un grancompuesto decisional que se llama comu-nicación empresarial, y que éste abarcamucho más allá del mero bien o serviciocomercial.

En esta línea, Jean-Jaques Lambin8,uno de los primeros especialistas del mar-keting estratégico llama Comunicación aesta categoría, cuya finalidad la resumeen dos grandes objetivos por lograr en elmercado: hacer conocer y hacer valer laoferta de la empresa. Define a la comuni-cación como:

... el conjunto de señales emitidas porla empresa a sus diferentes públicos.Es decir, hacia clientes, distribuidores,proveedores, accionistas, poderes pú-blicos y también frente a su propiopersonal.

En este sentido, los medios de comu-nicación en marketing son: publicidad,fuerza de ventas, promoción de ventas ylas relaciones exteriores. En cuanto a lasrelaciones exteriores, Lambin afirma que:

... tienen por objetivo establecer, a tra-vés de un esfuerzo deliberado, plani-ficado y sostenido, un clima psicoló-gico de comprensión y de confianzamutua entre una organización y el pú-

7. Ries, Al y Trout, Jack. Posicionamiento: elconcepto que ha revolucionado la comunica-ción publicitaria y la mercadotecnia. México:McGraw-Hill de México, 1985. Traducción dela primera edición en inglés de Positioning: TheBattle for Your Mind. McGraw-Hill Book, 1981.

8. Lambin, Jean-Jaques. Marketing estratégico.Madrid: McGraw-Hill/Interamericana deEspaña, 1995. Tercera edición en español.Traducción de la tercera edición en francés deLe Marketing Strategique. París: EdiscienceInternational, 1994. Págs. 519-568.




blico. Se trata pues menos de venderque de obtener un apoyo moral quefacilite la continuidad de la actividad.

Se acerca Lambin al tema de este tra-bajo al desarrollar todo lo que significa elproceso de la comunicación publicitaria.Señala que los diversos tipos de comuni-cación publicitaria son: publicidad de ima-gen, publicidad promocional, publicidadinteractiva y publicidad institucional. Des-taca que los tres primeros tipos de comu-nicación publicitaria precedentemente in-dicados están referidos al satisfactor quela empresa ofrece al mercado, y que lapublicidad institucional:

... tiene por objetivo crearse o refor-zar una actitud positiva hacia la em-presa, dirigiéndose a sus diferentespúblicos [...] se trata, pues, también deun objetivo de creación de imagen,pero de una imagen de empresa.

A partir de esta afirmación, Lambinindica que la publicidad institucional tie-ne dos principales modalidades particula-res: el patrocinio (operación comercial demutuo beneficio entre las partes) y el me-cenazgo (donde prima el carácter desinte-resado y generoso). A estas alturas, lasciencias de la comunicación se han incor-porado al marketing y lo han enriquecido,haciendo ver que no sólo debe comuni-carse el satisfactor, sino también una bue-na imagen de la empresa en su totalidad.

Reafirma lo dicho el siempre renova-do Philip Kotler, cuando en su libro Di-rección de marketing, edición del milenio9

denomina la categoría como Comunica-

ción integral de marketing, cuya defini-ción adopta de la Asociación Americanade Agencias de Publicidad:

Un concepto de planificación decomunicaciones en marketing quereconoce el valor añadido de unplan completo que evalúa los rolesestratégicos de una variedad de dis-ciplinas de comunicación [...] y quecombina estas disciplinas para pro-porcionar claridad, consistencia yel máximo impacto de las comuni-caciones a través de la integraciónuniforme de mensajes discretos.

Señala Kotler que esta categoría cuen-ta con cinco herramientas principales:publicidad, promoción de ventas, relacio-nes públicas, venta personal y marketingdirecto. Si bien es cierto que habría unaparente retroceso conceptual en Kotler alreconocer a las relaciones públicas comoherramienta principal de comunicaciónintegral de marketing, no lo es tal por laaclaración que hace:

Los directores de marketing y los es-pecialistas en relaciones públicas nosiempre hablan el mismo lenguaje. Losprimeros van más al grano, mientrasque los segundos contemplan su tra-bajo como comunicadores, si bien lasituación está cambiando: en primerlugar, las empresas están pidiendo másrelaciones públicas en marketing(RPM), prestando apoyo directo a lapromoción de la empresa o del produc-to y a la creación de imagen. Así, lasRPM, lo mismo que las relacionespúblicas en los aspectos financieros y

9. Kotler, Philip; Cámara, Dionisio; Grande, Ilde-fonso; Cruz, Ignacio. Dirección de Marketing.Edición del Milenio. Madrid: Pearson Educa-

ción, 2000. Primera edición en español, traduc-ción de Marketing Management . Prentice Hall,2000.


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en otros departamentos, podrían ser-vir para lograr objetivos concretos, eneste caso el desarrollo del departamen-to de marketing... El nombre primiti-vo de las relaciones públicas en mar-keting era ‘publicidad’, a la que secontemplaba como la tarea de conse-guir espacio gratuito en la prensa y enla radio con objeto de promocionar odar imagen de un producto, servicio,idea, lugar, persona o empresa...

Y reafirma Kotler que las RPM, entreotras netamente comerciales, pueden con-tribuir a tareas como: influenciar a gru-pos objetivo específicos (patrocinios),defender productos que se han enfrenta-do a problemas públicos (intoxicación porCoca Cola en Bélgica) y crear imagencorporativa de un modo tal que afecte fa-vorablemente a sus productos (Iacocca-Chrysler).

Estamos, pues, de lleno en el manejoo gerencia de la imagen corporativa, de laque se comienza a observar un torrente depublicaciones, la mayoría casi totalmenteorientada a los aspectos exclusivamentetécnicos (comunicacionales) y con clarí-simo sesgo operativo y no de rentabilidad.

1.4. El desarrollo de las ciencias de lacomunicación: gerencia de la imagencorporativa

En el mundo empresarial, ya es una prác-tica común hablar de gerencia y gerentede Imagen Corporativa, en lugar de «jefede Relaciones Públicas». Pero también sepuede observar que en la mayoría de loscasos se trata de un simple cambio denombre, algo equivalente a ejecutivo denegocios en lugar de vendedor. Una revi-sión rápida de los principales aportes bi-bliográficos sobre el tema permite afirmar

que se ha avanzado algo en cuanto a laimportancia del manejo de la imagen dela empresa, pero en sus aspectos operati-vos o de procedimientos.

Sin embargo, también se encuentranaportes empresariales; es decir, en funcióndel objetivo final del hacer empresa: maxi-mizar la rentabilidad de la inversión o, loque es lo mismo, incrementar el valor realde sus acciones comunes. Un ejemplo deello es lo que afirma Justo Villafañe10:

... de nada sirve analizar [...] la ima-gen que de una compañía proyectanlos medios de comunicación –que secorresponderá con su perfil mediáticoexclusivamente– si no se integran enel mismo modelo de análisis otros as-pectos igualmente importantes para suimagen, como puede ser su reputaciónfinanciera, el valor de sus marcas, eltrato que sus empleados de contactodispensan a sus clientes o la mismacohesión interna de su plantilla, porcitar sólo algunas variables que influ-yen en la imagen de una empresa.

Si esto ya se está entendiendo en lasempresas, en buena hora, porque lo im-plícito comienza a ser explícito en estequehacer de manejar la imagen corporati-va: el enfoque empresarial o, específica-mente hablando, el enfoque financiero delmarketing en su variable comunicacional.Esto significa que la gerencia de la ima-gen corporativa no es sino el incrementarla reputación empresarial, la misma quese puede valorizar pues, de hecho, ya esparte del patrimonio de la firma.

10. Justo Villafañe. La gestión profesional de laimagen corporativa. Madrid: Pirámide, 1999.Pág. 46.




1.5. De la imagen corporativa a lareputación empresarial: valorpatrimonial de la reputación

Al respecto, Fombrun11 afirma que la re-putación es valiosa porque nos informasobre qué productos comprar, qué com-pañías trabajar o en qué acciones invertir.Al mismo tiempo –sigue Fombrun–, unareputación es de considerable valor estra-tégico porque llama la atención sobre losrasgos atractivos de una compañía y am-plía las opciones disponibles a sus geren-tes, sea para fijar precios más altos o másbajos a los productos y servicios o paraimplementar programas innovadores.

La buena imagen corporativa signifi-ca buena reputación corporativa. Buenareputación corporativa significa mayorvalor patrimonial. Y este mayor valor pa-trimonial es la resultante de las interrela-ciones entre la identidad de una empresay su nombre, imagen y reputación. A suvez, la imagen corporativa se manifiestaen varios planos: imagen en el cliente,imagen en la comunidad, imagen en losaccionistas, imagen en el personal. Éstosson los razonamientos de Fombrun paraafirmar que la reputación debe construir-se, sostenerse y defenderse; es decir, debegerenciarse. Redondea su razonamientocuando conceptúa sobre los activos intan-gibles (goodwill), los mismos que, por losprincipios contables de los Estados Uni-dos, no se pueden valorizar como activos,lo que ha permitido que los contadoreshayan acordado reconocer el goodwill sólocuando la firma es vendida. Ellos midenel valor de los activos intangibles comoel exceso del precio de compra de la com-

pañía sobre el valor de mercado de susactivos tangibles. El goodwill típicamen-te incorpora el valor de todos los intangi-bles, incluyendo nombres de marca y re-putación.

Pero Hans Frank12 puntualiza que loscontadores, con un criterio conservador,prefieren:

... contabilizar operaciones relaciona-das con intangibles directamente comogastos del periodo, antes que mante-nerlas como activos intangibles, amor-tizándolos en periodos de mayor am-plitud.

De otro lado, los contadores general-mente no toman en cuenta los activos in-tangibles por razones de índole tributaria,pues prefieren contabilizarlos como gas-tos del periodo antes que activarlos con-siderándolos como una inversión.

Pero más allá de la visión contable, sedebe apreciar la visión empresarial, quees desde donde se evidencia el conceptode capital intelectual.

1.6. El capital intelectual

Avanzando o profundizando en el concep-to de activos intangibles, se llega rápida-mente a otro más amplio y crecientemen-te más conocido: el capital intelectual delas empresas. Stewart13 lo define de la si-guiente manera:

11. Fombrun, Charles J. Reputation: Realizing Val-ue from the Corporate Image. Boston, Massa-chusetts: Harvard Business School Press, 1996.

12. Frank, Hans. Los activos intangibles: control ycontabilización. Lectura complementaria pre-parada para el curso de Contabilidad Gerencialen la Escuela de Administración de Negociospara Graduados (ESAN), Lima, 2001.

13. Stewart, Thomas A. La nueva riqueza de las or-ganizaciones: el capital intelectual. Barcelona:Granica, 1998. Pág. 10.


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El capital intelectual es materialintelectual –conocimientos, infor-mación, propiedad intelectual, ex-periencia– que se puede aprove-char para crear riqueza. Es fuerzacerebral colectiva. Es difícil deidentificar y aun más de distribuireficazmente. Pero quien lo encuen-tra y lo explota, triunfa.

Dice este estudioso que ello es fácilde entender por la simple observación del«contenido intelectual» de bienes y ser-vicios cotidianos, ya que en todo hay con-tenido intelectual: un envase con identi-dad (marca) no es un simple envase físi-co, un viaje en Iberia no es un simple tras-lado aéreo de un lugar a otro en una líneadesconocida, un clásico Barcelona-RealMadrid no es un simple partido de fútbolmás..., las casaquillas del Barça o del RealMadrid no son simples prendas de vestir:significan mucho más, valen mucho máspara el público, para los clubes..., para laBolsa.

Pero la conceptualización de Stewartno puede adoptarse a secas. Ello, porqueEdvinson y Malone14 han estudiado eltema y encontrado las ideas siguientes:

El capital intelectual no solamente in-cluye el potencial del cerebro huma-no, sino también los nombres de pro-ductos y las marcas de fábrica y hastagastos registrados en los libros comohistóricos, que se han transformadocon el correr del tiempo en algo de másvalor (por ejemplo, un bosque compra-do hace un siglo, que hoy es una va-

liosísima propiedad inmobiliaria). Sonactivos que en la actualidad están va-lorados en cero en el balance general.Steven M.H. Wallman, presidente dela Comisión de Valores y Bolsa.

Tenemos necesidad de pasar a un nue-vo nivel contable, en el cual se puedamedir el impulso de una empresa entérminos de posición de mercado, leal-tad de la clientela, calidad, etc. Por novalorar estas perspectivas dinámicasestamos una valoración tan falsa deuna empresa como si estuviéramoscometiendo errores de suma. WilliamDavidow, inversor de capitales paraespeculación y comentarista de nego-cios (The Virtual Corporation).

... el capital intelectual se esconde den-tro de ese concepto contable tradicio-nal y misterioso llamado goodwill. Ladiferencia es que tradionalmente elgoodwill recalcaba activos poco usua-les pero reales, tales como las marcasde fábrica. En comparación, el capitalintelectual busca activos todavía me-nos tangibles, tales como la capacidadde una empresa para aprender y adap-tarse. H. Thomas Jonson, profesor deAdministración de Empresas en laUniversidad de Portland (Oregon).

Los directivos se esfuerzan aquí yahora por adaptarse al desplazamien-to del centro de gravedad económico,de administrar y medir los activosmateriales y financieros, a cultivar ymultiplicar el conocimiento como losactos más significativos de creaciónde valor. Y esto se aplica tanto a Mi-crosoft como a una fábrica de tejidosen los desiertos de Canadá que tejeboinas en una máquina comprada porel bisabuelo del propietario en 1919.

14. Edvinson, Leif y Malone, Michael. El capitalintelectual: cómo identificar y calcular el va-lor de los recursos intangibles de su empresa.Barcelona: Gestión 2000, 1999. Págs. 17-19.




Pregúntele a un ejecutivo de cualquierfirma qué porcentaje del valor totalatribuiría a los activos intangibles–cualquier cosa, desde destrezasindividuales y conocimientos técnicos,sistemas de información, diseños ymarcas de fábrica, hasta relaciones conlos proveedores y concesionarios– yrecibirá la misma respuesta: más del80%. Ahora pida que observe larelación entre el fondo de comercio ylos activos realmente incluidos en elbalance general, y le producirá unataque nervioso. Revista IndustryWeek, a principios de 1996.

Toda nuestra contabilidad, todos losreglamentos del gobierno y de la bol-sa de valores, todos los recursos, todoestá enfocado en el capital social, loque es absolutamente absurdo porquelos 2,000 millones de coronas dane-sas de capital intelectual son cincoveces más. La revista Industry Week,citando a Lars Kolind, presidente deOticon Holding A/S, firma danesa fa-bricante de audífonos que ha crecidoen valor de mercado de 150 millonesde coronas en 1991 a 2,400 hoy(1997), y sin embargo sólo 400 millo-nes de esa suma aparecen en el ba-lance general.

Con estas referencias, Edvinson yMalone afirman que:

Cualquiera que sea la definición quese adopte, es evidente que el valor delcapital intelectual en los negociosmundiales es inmenso. Charles Han-dy calcula que puede llegar a tres ocuatro veces el valor de los activos deuna empresa. De acuerdo con el Indi-ce Mundial Morgan Stanley, el prome-dio del valor de las empresas en las

bolsas de valores mundiales es el do-ble de su valor en libros. En EstadosUnidos el valor de mercado de unacorporación es normalmente de dos anueve veces su valor en libros.

Cuando citan en su libro la fórmula delcapital intelectual de James Tobin, estosespecialistas coinciden con la referenciaque Fonbrum hace de los contadores enEstados unidos:

CI = VM - VL

Donde:

CI: capital intelectual.VM: valor de mercado.VL: valor en libros.

1.7. Los desarrollos y retos financieros:la valoración del capital intelectual

De todo lo revisado hasta este punto, pue-de concluirse que el primigenio conceptode goodwill referido a los activos intangi-bles obvios, explícitos o reales, ha dadopaso al concepto más amplio de capitalintelectual en las empresas.

Ello lleva a plantear que el gran retoen estos tiempos es cómo valorar dichocapital. Hay muchas metodologías y cri-terios. Pero la pregunta es: ¿cuál es el pun-to en el que debe fijarse o entenderse unafórmula o metodología? Al respecto, ayu-da muchísimo la afirmación de Vega, Bo-nilla y Cebrián15:

15. Vega, Monserrat; Bonilla, María Jesús; Ce-brián, Mónica Santos. Algunas reflexionessobre la contabilidad de costes para activos in-tangibles. Harvard Deusto, Finanzas & Con-tabilidad . 2001, nov.-dic., n.° 44.


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... existe una tendencia generalizada aconsiderar que los intangibles debenser calificados como activos por su ca-pacidad potencial para generar bene-ficios futuros y, por tanto, con proyec-ción plurianual... Desde un punto devista económico e independientemen-te de que en un futuro más o menospróximo los intangibles figuren acti-vados en los estados contables, su va-loración a coste de producción entra-ñaría... los problemas siguientes: a)reconocer el intangible como fuente dela ventaja competitiva que disfruta sucompañía..., b) identificar los insumosasociados a los activos intangibles...,c) ¿cuándo acaba el proceso de acu-mulación de costes?..., d) (...) habríaque identificar el período durante elcual la empresa se beneficia del usodel intangible.

Estos razonamientos hacen ver que eltema es cuasi filosófico. Los especialis-tas se pondrán de acuerdo en su momen-to. Para los objetivos de este trabajo, alfinal de cuentas el valor se definirá en elmomento de realización de todos los acti-vos de la empresa (físicos y capital inte-lectual): cuando se venda la empresa,cuando se efectúe una transacción docu-mentada. En ese momento se encajará conlas Normas Internacionales de Contabili-dad (NIC) o con los Principios de Conta-bilidad Generalmente Aceptados (PCGA).A propósito, la Unión Europea ha incor-porado recientemente las NIC, pero el paísmás poderoso y con filiales en casi todoel mundo, Estados Unidos, sólo acepta losPCGA.

Pero, siempre con la visión de marke-ting como filosofía de hacer negocios, esimportante destacar que el valor más im-portante, el determinante, es el valor del

mercado, entendido éste como el valor quelos consumidores finales o usuarios indus-triales dan a una empresa al comprar susproductos o servicios: su imagen, su re-putación, sus marcas, sus sistemas de dis-tribución, su calidad de servicio, su sol-vencia, su cumplimiento, etc.; es decir, elencanto de los «momentos de la verdad»(momento de interacción real entre elcliente y el prestador del servicio) al reci-bir soluciones o satisfacciones esperadas,o más que eso, y que les hace ser fielesconsumidores a través del tiempo. Enton-ces, en esto es muy importante también elconcepto de valor del consumidor en eltiempo, como generador de ventas o apor-tes a la rentabilidad de la empresa y, porende, al mayor valor patrimonial de ésta.Nada valdrán los componentes del capi-tal intelectual si el consumidor no los va-lora a través del tiempo.

2. Implicancias de la valoración deactivos intangibles en la gestión deinstituciones deportivas

2.1. Casos de sistemas empresarialesen el deporte

¿Cómo valorar el encanto de una granempresa como los juegos olímpicos?¿Cómo valorar el encanto de participar enun campeonato mundial en cualquier dis-ciplina deportiva? ¿Cómo valorar lo quesignifica la camiseta del Barça, del RealMadrid, del Manchester United, por citaralgunos brillantes ejemplos?

Con esta ponencia se trata de demos-trar que el valor de una institución o cer-tamen deportivo es más que sus inventa-rios físicos o lo que registran sus libroscontables. Desde el punto de vista de lagestión económica, el valor de una insti-




tución deportiva estará determinado porlos componentes de su propio capital in-telectual: conocimientos, información,propiedad intelectual, experiencia. Pero,más propiamente, el valor de una institu-ción deportiva estará dado por muchosotros factores, entre los que se puedendestacar los siguientes:

• Su rendimiento o performance en com-peticiones y, obviamente su posicióndestacada a través del tiempo.

• Su gestión del merchandising, con ge-rencia profesional y con un gran enfo-que de marketing estratégico; es decir,en función del mercado.

• Su infraestructura, con los modernosconceptos de estadio-empresa desarro-llados especialmente por poderosasinstituciones deportivas en los Esta-dos Unidos.

• La calidad y prestigio de su plantel dejugadores, que, con buen manejo desu imagen profesional y personal, con-tribuye a valorar la institución de ma-nera inconmensurable.

• Sus patrocinadores, que mientras máspoderosos sean potenciarán la imagencorporativa y, por ende, el valor patri-monial de la institución deportiva. Ellodebido a que un patrocinador de mar-ca internacional no invertirá en unainstitución deportiva que no sea tam-bién poderosa.

• Su plantel gerencial, pues sin una sol-vente y profesional conducción em-presarial ninguno de los aspectos indi-cados funcionará.

Todo lo desarrollado en esta ponenciaes el reflejo de realidades empresariales demucho éxito en la gestión económica deldeporte. A manera de ejemplo, se puedenmencionar las experiencias siguientes:

a) El éxito de la estrategia The Olym-pic Partnership, de Joan AntonioSamaranch, ex presidente del Comi-té Olímpico Internacional (COI)16

• El COI ha sido la única transnacionaldeportiva que no ha sufrido los estra-gos del enfriamiento de la economía,acentuado en los últimos días por losactos terroristas contra los interesesnorteamericanos. El secreto: Joan A.Samaranch estructuró una sólida basefinanciera de largo plazo a la que bau-tizó con el nombre de programa TOP(The Olympic Partnership), con so-cios corporativos solventes, principal-mente multinacionales.

• Según las cifras hechas públicas por larevista Marketing Matters, publicadapor el COI, la organización deportivasolamente pudo entregar en 1980, 88millones de dólares a los comités deorganización de los Juegos de Moscú(verano) y de Lake Placid (invierno).Pero en el 2000, el plan Samaranchdistribuyó a los organizadores de Syd-ney (verano) 1 100 millones de dóla-res, y 575 millones de dólares a los deSalt Lake City (invierno 2002). Unaprogresión de 1 450%.

16. Caballero, Ramón. El éxito de la estrategia TheOlympic Partnertship. Madrid, 12 de nov.,2001. Publicado en la revista electrónicaDEPORTE&NEGOCIOS™, Diario Econó-mico y Financiero del Deporte. Autorizadasu cita al autor de este trabajo porDEPORTE&NEGOCIOS, © D&N([email protected]).


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• El apoyo financiero del que se benefi-cian las federaciones internacionales,que perciben un porcentaje sobre losderechos de retransmisión televisada,pasó de 8 millones de dólares (juegosde invierno y de verano de 1980) a255 millones (juegos de invierno de1988 y de verano de 2000).

• En total, el COI redistribuye ahora el93% de sus ingresos a los comités deorganización, a los comités nacionalesolímpicos (CNO) y a las federaciones.

• Los ingresos proceden sobre todo delos derechos de televisión. En los Jue-gos de verano de Moscú de 1980, seelevaban a 101 millones de dólares.En Sydney, en el 2000, alcanzaron los1 300 millones de dólares.Y rozaránlos 1 500 millones de dólares en los deAtenas-2004, mientras que los contra-tos firmados para el 2008 prometen1 700 millones de dólares. Con estaapertura comercial, los Juegos Olím-picos se han convertido en un apeteci-do socio corporativo de multinaciona-les que observan en la popularidad dela fiesta deportiva una ocasión paramultiplicar la imagen de sus marcas yproductos.

b) La estrategia norteamericana esta-dio-empresa, foco de desarrollo co-mercial 17

• El deporte norteamericano agrega a suatractivo portafolio otro producto ren-table: el estadio-empresa. Obras gigan-tes con una amplia oferta de «ganchos

promocionales» de los equipos y patro-cinadores para cautivar el interés de losconsumidores. Son centros comercialesdotados de servicios bancarios, hoteleros,restaurantes, salas de conferencias yapuestas, suites y tiendas, entre algunasde las muchas ofertas.

• El negocio consiste en alianzas estra-tégicas que los gobiernos locales y lasfranquicias de las ligas profesionalesponen en marcha con gran impacto enlas economías de los condados por lageneración de fuentes de empleo, in-gresos fiscales y fomento de la recrea-ción; además de los rendimientos eco-nómicos y logísticos propios del ejer-cicio empresarial.

• En el marco de este nuevo orden co-mercial, en 1999 los San AntonioSpurs, franquicia de la NBA, y el go-bierno de esta ciudad texana fusiona-ron esfuerzos para construir el SBC,estadio-empresa ubicado a más de 10millas del centro del Riverwalk, con18 500 sillas y 56 suites. La financia-ción inicial fue asumida por los habi-tantes de la ciudad con la aceptaciónde un impuesto sobre los servicios ho-teleros y el alquiler de vehículos, avalcon el cual el gobierno local trasladórecursos en monto de 146,5 millonesde dólares; el equipo aportó 175 mi-llones de dólares. El retorno de la in-versión comenzó a finales del 2002,cuando la obra se transformó en ungran empleador, efectivo contribuyen-te del fisco y escenario de los espec-táculos.

17. Martínez, Hugo H. La estrategia estadio-em-presa, foco de desarrollo comercial. Miami,3 de ene., 2003. Publicado en la revista elec-trónica DEPORTE&NEGOCIOS™, Diario


Económico y Financiero del Deporte. Autori-zada su cita al autor de este trabajo porDEPORTE&NEGOCIOS, © D&N([email protected]).



• Otro escenario del nuevo negocio esel de los Dallas Stars de la NHL y losDallas Mavericks de la NBA, que com-parten el American Airlines Center.Pagan 6,5 millones de dólares dearriendo al año mediante un contratoextendido hasta el 2031, acuerdo delargo plazo que les permite la venta desus 142 lujosas suites por temporada a150 mil y 300 mil dólares cada una, ylas sillas preferenciales a 7 mil y 18mil dólares. La seriedad de la alianzaentre la ciudad y los equipos motivóque American Airlines tomara el nom-bre del estadio y que los derechos detelevisión de los dos equipos estén ga-rantizados durante los próximos diezaños por 195 millones de dólares.

• Otro caso productivo de esta experien-cia comercial es la de los SacramentoKings y las Sacramento Monarchs conel Arco Arena. En 1988, con una fi-nanciación privada de 40 millones dedólares, el Arco Arena aseguró la cons-trucción de restaurantes y suites delujo. Hoy, el estadio-empresa admiteespectáculos circenses, conciertos,shows sobre hielo, competencias demotocross y juegos de playoff del ba-loncesto colegial. En el 2001, con larealización de 12 conciertos, los equi-pos captaron 12 millones de dólares,indicador que movió al departamentode mercadeo a realizar, durante el2002, unos 170 espectáculos distintosa los juegos de las ligas profesionalesde baloncesto (femenina y masculi-na). Sacramento Kings y Monarchspagan 750 mil dólares de arriendo alaño. El Arco Arena dispone de 30 sui-tes de lujo cuyo valor individual portemporada es de 200 mil dólares.

c) El modelo empresarial de la NBA18

• Mientras la National Basketball Asso-ciation (NBA) goza de espléndida sa-lud financiera y un reconocimiento demarca que trasciende en más de 180países, otro producto de la industriadel deporte norteamericano atraviesasu peor crisis económica, a punto deun conflicto laboral de impredeciblesconsecuencias: la Liga Profesional deBéisbol (MLB), holding que adminis-tra 32 franquicias del béisbol profe-sional.

Empresarios y jugadores no han llega-do a un acuerdo sobre el discutido to-pe salarial y el llamado «impuesto delujo» que se quiere cobrar a aquellosequipos que sobrepasen los 98 millo-nes de dólares de nómina, situaciónque acentúa el drama financiero de450 millones de dólares que la MLBcarga en pasivos.

• En cambio la NBA sonríe. Los ingre-sos combinados por temporada llegana 5 mil millones de dólares, prove-nientes de innumerables artículos auxi-liares y de sus conexiones promocio-nales, derechos de televisión y entra-das, una rica fuente alimentada poracuerdos de licencias y patrocinios conmás de 150 compañías, entre las quese cuentan gigantes como Coca-Cola,McDonald’s y Nike; al tiempo que loscoliseos se llenan al 92%, abre ofici-

18. Luckas Emilio Azcárraga. Las diferencias degestión de los modelos empresariales NBAy MLB. Nueva York, 15 de ago., 2002. Publi-cado en la revista electrónica DEPORTE-&NE-GOCIOS™, Diario Económico y Financiero delDeporte. Autorizada su cita al autor de este tra-bajo por DEPORT&NEGOCIOS, © D&N([email protected]).


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nas en ocho ciudades fuera de los Es-tados Unidos, y sus juegos forman par-te del consumo televisivo en cinco con-tinentes.

• Si bien la liga constituye una confede-ración de 29 franquicias independien-tes, cada una con su propia organiza-ción de mercadeo, la NBA les brindauna protección unificadora que toda-vía no se ve en otros deportes profe-sionales. Hace algunos años, por ejem-plo, cuando Minnesota Timberwolvestuvo dificultades financieras y se pro-puso un cambio de franquicia, la NBAenvió a docenas de gerentes senior aMinneapolis, a fin de que diseñaran laventa de la franquicia a inversores lo-cales y, de esa manera, el equipo si-guiera en el mismo lugar. A cambiodel apoyo que reciben, los equipos semantienen fieles a la filosofía de mer-cadeo y de marcas de la liga. Sabenque se trata de alimentar una máquinaque genera ganancias para todos.

• Para cimentar su sólida estructura em-presarial, la NBA tomó el modelo demercadeo de Disney y McDonald’s, yconstruyó un conglomerado de entre-tenimiento que extendió la marca adocenas de productos licenciados, talcomo lo hace Disney con los fabrican-tes de juguetes y ropa. Entonces, laNBA se ubicó en el mercado comouna marca, en lugar de concebirsecomo una asociación de clubes. Ade-más, aunque los atletas profesionaleshabían sido considerados héroes y mo-delos de liderazgo, en un esfuerzo cla-ro e intencional para elevar a las estre-llas más allá de ese nivel, y convertir-las en celebridades, encontró en la te-levisión el socio ideal.

• Mientras el comisionado de la NBA,David Stern, es exaltado como el gran«gurú» que transformó un conjunto defranquicias débiles en una máquina dehacer dinero finamente aceitada, queejercita sus músculos dentro y fuerade la cancha, su colega Bud Selig, co-misionado de la MLB, no encuentrasalida inmediata para solucionar losvarios problemas económicos y lega-les que golpean a la industria del béis-bol de las grandes ligas.

2.2. Los clubes como empresas deportivas

En el caso concreto de las instituciones oclubes deportivos, hay también experien-cias de mucho éxito que es necesario es-tudiar más a fondo. A manera de ejemplo,se pueden mencionar las siguientes:

a) Fútbol Club Barcelona

Planes de acción previstos para el 200319

Estos planes tienen como objetivo la ge-neración de nuevos ingresos, la potencia-ción del área deportiva, la modernizaciónde la gestión y la mejora de las prestacio-nes que se ofrecen a los socios y simpati-zantes de la entidad.

Las medidas son tanto de gran alcan-ce como de dimensiones reducidas, si bientodas son necesarias para la moderniza-ción y contribución a la expansión globalde la entidad y con su difusión se preten-de que los barceloneses tengan pleno co-nocimiento de todas las iniciativas de lagestión del Club.

19. Francisco Ramos Alcoba, Director Gestionyde-porte.com [email protected] FC Barcelona trabaja en la ejecución del con-junto de Planes de Acción previstos para el2003.




• Planes orientados al incremento de in-gresos:

- Comercialización de los productosde la marca ‘Barça’ en 141 países.

- Explotación comercial de las insta-laciones.

- Desarrollo de cinco líneas de nego-cio a través de la web.

- Incorporación de nuevos contenidose iniciativas comerciales en el Museo.

- Comercialización de un amplio pa-quete de servicios a través de la te-lefonía móvil.

- Potenciación del servicio ‘SeientLliure’.

- Ofensiva para incrementar el valorde la marca ‘Barça’.

- Ampliación de los canales de distri-bución de Gent del Barça.

- Los productos ‘Barça’ llegarán alJapón por primera vez en la historia.

- Creación de nuevas ofertas de ocio.- Potenciación de las giras tanto en

España como en el extranjero.- Ampliación de la oferta de restaura-

ción.- Redefinición de los palcos del Camp

Nou.

• Planes orientados a impulsar el áreadeportiva:

- Inversión de 9 millones de euros enel fútbol base y en la formación dejugadores.

- Nueva política de contratación dejugadores.

- Construcción de la Ciudad Deporti-va «Joan Gamper».

- Reforzamiento de la cobertura mé-dico asistencial a los deportistas.

• Planes orientados a mejorar la eficien-cia de la gestión:

- Aplicación de un ambicioso plan tec-nológico.

- Control de los gastos ordinarios nodeportivos.

- Implantación de una cultura corpo-rativa.

- Reforzamiento de las medidas deseguridad.

- Obtención de la certificación de ca-lidad ISO 9001.

• Planes orientados a incrementar lasprestaciones sociales:

- Ampliación de las facilidades paralos desplazamientos de los aficiona-dos con el equipo.

- Incremento de las actividades diri-gidas al público infantil.

- Aumento de la información y servi-cios a través del correo corporativo.

- Nuevas inversiones de la Fundaciónpor valor de 7 millones de euros.

Estrategia para incrementar el valorde la marca Barça20

• EL Fútbol Club Barcelona, a través dela sociedad FCB Merchandising SL(FCBM), creada a raíz de los acuerdoscon Nike, ha puesto en marcha unaofensiva para incrementar el valor dela marca Barça por todo el mundo.

• La estrategia se desarrollará este año2003 en cuatro frentes:

- Impulso del número y la calidad delas licencias oficiales.

- Expansión de la distribución local einternacional.

20. El Barça impulsa una ofensiva para incremen-tar el valor de su marca. Artículo publicado enel sitio web http://www.gestionydeporte.com/noticia66.htm.


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- Consolidación de la venta a travésde Internet.

- Remodelación de las instalacionescomerciales (La Botiga).

• FCBM cuenta con un equipo profesio-nal especializado en el sector que, des-de sus oficinas en el mismo Camp Nou,y junto a la dirección comercial y demarketing del Club, se responsabilizade toda la expansión del negocio.

• Impulso a las licencias oficiales

La estrategia comercial del FCBM bus-ca beneficiar a sus licenciatarios, dadoque el negocio de licencias oficialesdel Barça está todavía lejos de su po-tencial real. Esta estrategia se basa encinco objetivos prioritarios:

- Reforzar, ampliar y mejorar la dis-tribución de los productos oficiales.

- Establecer la línea de diseño conbase en la nueva imagen corporati-va del Club.

- Definir un estándar de calidad paralos productos oficiales.

- Incluir nuevas categorías de produc-tos, que a la vez sean atractivas parael consumidor.

- Aprovechar las sinergias de expan-sión internacional con el ManchesterUnited y, a partir de la próxima tem-porada, con la Juventus de Turín.

• Expansión internacional de los pro-ductos FCB

Para el 2003 serán prioritarios tres mer-cados específicos: Europa, Asia y Es-tados Unidos.

- Mercado europeo: potenciar la dis-tribución de productos, sobre la base

de la sólida infraestructura comer-cial de Nike en toda Europa, y apro-vechando la notoriedad y prestigiodel Club en el continente.

- Mercado asiático: la estrategia sebasa en determinar de manera selec-tiva en qué países se trabaja y conqué socios. Se prevé un acuerdo conun licenciatario único del Japón, quesupondrá una fuente de ingresosadicionales a través de la venta deproductos del merchandising oficialdel Club.

- Mercado de los Estados Unidos: seobtendrán los primeros frutos du-rante la próxima pretemporada,cuando el primer equipo de fútbolrealice una gira para enfrentarse en-tre otros, al Manchester y a la Juve.En este aspecto, FCBM estableceráacuerdos con empresas de distribu-ción norteamericanas para poner adisposición del público productosoficiales del Club en las ciudadesdonde se disputen los partidos, asícomo una línea de merchandisingespecífica de esta gira.

• Consolidación de la venta a través deInternet

FCBM ha llegado a un acuerdo conuna empresa líder en el mercado euro-peo de venta on-line de material de-portivo, para realizar la venta directade los productos oficiales del Club através de la nueva web blaugrana. Estaempresa ofrece como garantía su ex-periencia y liderazgo en el sector yuna infraestructura segura y eficaz parasoportar un negocio de ámbito global,que permitirá la venta del productoBarça por todo el mundo.




• Remodelación de las instalaciones co-merciales (La Botiga)

Nike aportará su amplia experienciaen este sector para consolidar el nego-cio de La Botiga. FCBM prevé un in-cremento de 15% de las ventas en LaBotiga, objetivo que será posible a par-tir del mes de abril, cuando se comple-ten las obras de remodelación de estepunto de venta, ubicado en las mismasinstalaciones del Camp Nou. Con unainversión de 600 mil pesetas, La Bo-tiga se adaptará a las nuevas necesi-dades del mercado, con una imagenmás actual y un nuevo concepto dedistribución del espacio que mejorela disposición de los productos y lacirculación interna de los clientes. Elobjetivo de este cambio es convertirLa Botiga en el aparador ideal paralos productos licenciados de la marcaBarça.

• Impacto económico

Gracias al acuerdo entre el Club yNike, que tiene vigencia hasta juniode 2008, FCB Merchandising explotala concesión de licencias y merchan-dising, los acuerdos internacionales dedistribución comercial de la marca, laventa directa a través de Internet y laBotiga, con un compromiso similar alos que mantiene Nike con el Manches-ter United y la Juventus de Turín.

b) Los Angeles Lakers: la franquiciamás cotizada de la NBA21

• La empresa más productiva en las úl-timas temporadas, los Angeles Lakers,

es la titular de la franquicia de másalto valor en la industria del balonces-to profesional de los Estados Unidos:403 millones de dólares, según la másreciente valoración de la National Bas-quet Association (NBA), a marzo de2002.

• La evaluación anual deja a los NewYork Knicks, 392 millones de dólares,como la segunda más cotizada de laLiga. En las siguientes calificacioneseconómicas figuran Chicago Bulls:329 millones, y Portland Trailblazers:283 millones.

• Elementos de la valoración:

- Rendimiento. Tres títulos consecu-tivos: 1999-2000, 2000-2001 y2001-2002. Los Angeles Lakers sonconsiderados como uno de los quin-tetos insignia de la NBA. De su nó-mina han salido grandes jugadorescomo Ervin «Magic» Jhonson y Ka-reem Abdul Jabbar.

- Su nuevo estadio, El Sttaples Cen-ter, le dio independencia y mayorpresencia comercial.

- Merchandising. Ha aumentado en un80%, producto de los tres títulos con-quistados en forma consecutiva.

- Calidad de sus activos corrientes (ju-gadores): tiene una nómina de lujocon deportistas de altísima cotiza-ción en el mercado de la NBA. Si se

21. Martínez, Hugo H. Los Angeles Lakers con lafranquicia más cotizada de la NBA. Miami, 25

de mar., 2002. Publicado en la revista elec-trónica DEPORTE&NEGOCIOS™, DiarioEconómico y Financiero del Deporte. Auto-rizada su cita al autor de este trabajo porDEPORTE&NEGOCIOS, © D&N([email protected]).


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mira la sola línea titular de LosLakers, se encuentran estrellas quetienen su propio respaldo deportivo.Shaquille O’Neal, ya ha ganado eltítulo de mayor encestador de la Ligaen temporada regular 1999-000 yfue el jugador más valioso de la posty temporada de 2000-01. KobyeBryant, revelación del baloncestonorteamericano, para muchos el su-cesor del gran Michael Jordan. Ju-gador explosivo y modelo comercialde la multinacional Adidas. RonHarper, campeón en tres ocasionescon los Bulls de Chicago en la déca-da de los 90 y uno de los mejoresdefensas en la NBA.

- Patrocinador. Por otro lado, el fran-quiciado de este superequipo, encuanto a la distribución, comerciali-zación y venta de ropa deportiva, esla multinacional Reebok. ¿A qué tie-ne derecho? A operar bajo una mar-ca y utilizar ciertos sistemas de tra-bajo pertenecientes a Los AngelesLakers. Tiene además, la facultadpara trabajar en un territorio deter-minado. Goza del derecho de pro-piedad sobre su propia empresa; esdecir, que Reebok puede, por ejem-plo, establecer un contrato similarcon los Indiana Pacers o cualquierotro equipo de la NBA

c) Yankees: la marca de mayor valoren la industria mundial del deporte 22

• Dos variables son las responsables dela calificación del valor de una empre-

sa deportiva en el mercado: marca yfranquicia. Dos termómetros que mi-den el comportamiento productivo,principalmente en la exigente econo-mía de consumo de los Estados Uni-dos, mercado que goza de las cuatroligas más rentables del deporte mun-dial: MLB (béisbol), NFL (fútbol ame-ricano), NBA (baloncesto) y NHL(hockey sobre el hielo).

• Aunque la industria del deporte norte-americana goza de aceptación en mu-chos países con productos como elbéisbol, el fútbol y el baloncesto, surendimiento es más doméstico que in-ternacional, pero de un alto valor eco-nómico a la hora de evaluar rendi-mientos.

• La marca Yankees de Nueva York,NY, una de las 30 filiales del holdingde la Liga Profesional de Béisbol,MLB, es calificada por la consultorainternacional FutureBrand como la máscotizada del mundo: 334 millones dedólares, tras evaluar el comportamien-to económico, financiero y deportivode las franquicias con fuerte presenciade consumo en el mercado norteame-ricano. Es de notar que esta consultorale da a los Yankees una valoraciónmenor que la de la NBA.

• Para FutureBrand, el valor de una mar-ca es resultado de la evaluación de losactivos corrientes, rentabilidad finan-ciera, flujos de caja, operaciones demercadeo, infraestructura física (esta-dio) y rendimiento en los campos du-

22. Luckas E. Ascárraga. Yankees: la marca demayor valor en la industria mundial del depor-te. Nueva York, 13 de jul., 2002. Publicado en larevista electrónica DEPORTE&NEGOCIOS™,


Diario Económico y Financiero del Deporte.Autorizada su cita al autor de este trabajo porDEPORTE&NEGOCIOS, © D&N([email protected]).



rante la más reciente temporada. Elnombre del equipo de la NFL, DallasCowboys, 300 millones de dólares, esla segunda con más valor económico,luego de la de los Angeles Lakers, 272millones.

• La franquicia. En enero de 2002, larevista Forbes publicó que la franqui-cia de los Yankees alcanzaba el topeen la MLB, 730 millones de dólares,valor apenas superado en el resto de laindustria por la de los WashingtonRedskins, NFL, 796 millones, y lade los Dallas Cowboys, NFL, 743 mi-llones.

• Una de las variables que incrementó elvalor de las 30 franquicias de la MLBtras la temporada 2000-2001 fue el con-tinuo ascenso de las nóminas, con sa-larios que el año pasado tocaron el te-cho de la industria deportiva norteame-ricana, generando temor por una posi-ble recesión y, lo más grave, la huelgade «peloteros» si los empresarios norespetaban las tarifas acordadas.

• Otra variable que afecta tanto el valorde la franquicia como la cotización dela marca es el adecuado manejo de losderechos de televisión. En el caso dela MLB, los contratos con las cadenasFox y NBC, ESPN y FOX LibertyCable superan los 1 587 millones dedólares.

3. Reflexión final

Como se ha podido apreciar, el conceptotradicional de relaciones públicas ha su-frido cambios a través del tiempo: se haintegrado o relacionado con el publicity,con el lobbying y otras formas de comu-

nicación empresarial. El objetivo siempreha sido generar una imagen favorable parala empresa. De otro lado, el área comer-cial de las empresas ha ido sofisticandocada vez más su manejo: el primer grupode resultados han sido todos los instru-mentos del marketing operativo (satisfac-tor, valor, distribución o ubicación y pro-moción); posteriormente se llegó a lo quese conoce como marketing estratégico, en-tendido como filosofía empresarial, con-solidando la orientación total de la empre-sa al mercado. En el caso de las empresasdeportivas, se ha aplicado además el mer-chandising, el patrocinio (sponsoring) y/o el mecenazgo.

Sin embargo, los especialistas, tanto enrelaciones públicas como en marketing,han descuidado en general el gran obje-tivo de todo negocio: maximizar la renta-bilidad de la inversión. Los avances másnotorios hacia ello son el valor de marca,el posicionamiento, las patentes, etc. Perodesde la óptica financiera siempre se hatrabajado con los conceptos de goodwill,know how y otros, como activos intangi-bles que se aprecian corrientemente en losestados financieros gerenciales y, por ellomismo, tienen un valor patrimonial.

Modernamente se comienza a obser-var que las empresas, especialmente lasdeportivas, proyectan hacia sus públicosun complicado conjunto de comporta-mientos o acciones comunicacionales,cuyo resultado ha comenzado a denomi-narse imagen de empresa, y con la mismaconnotación que el concepto imagen demarca. Ello ha ido obligando a formali-zar y profesionalizar el manejo de la ima-gen de la empresa deportiva, lo que ya hahecho corriente el uso del término geren-cia de imagen corporativa y –con el de-sarrollo de las ciencias de la comunica-


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ción–, la profesión de gerente de imagencorporativa.

Este trabajo ha buscado, precisamen-te, aportar al desarrollo de una mejor con-ceptualización y solidez de la gerencia deimagen corporativa aplicada a las empre-sas deportivas. Por ello, después del mar-co teórico el lector habrá podido apreciarque la gestión de grandes actividades de-portivas, así como la de los clubes de las

grandes ligas, incorpora cada vez conmayor evidencia los desarrollos modernosde gestión empresarial, fuertemente foca-lizados en el manejo de la imagen y conclara vocación por la aplicación de la teo-ría de la reputación; ello, a fin de lograrque el manejo financiero de los activos in-tangibles se materialice en una crecientey consistente valoración de la «marca» dela empresa deportiva o de la gran compe-tencia deportiva internacional.


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