Marketing para PYME's 4

Marketing aplicado a la PYME José Arahal

4.0 - Herramientas de análisis

Marketing aplicado a la PYME



Para movernos en la dirección correctatenemos que saber dónde estamos.



Herramientas de análisis:

- El entorno del marketing.- La rivalidad ampliada.- Análisis DAFO.- Matriz participación-crecimiento.- Matriz de posición competitiva.


4.1 - El entorno del marketing

El entorno del marketing

El entorno del marketing lo forman el conjunto de fuerzas y actores externos al responsable de marketing que pueden afectara la relación de intercambio.



Microentorno

Actores y fuerzas que afectan de formainmediata al proceso de intercambio.El microentorno incluye tanto el ambiente interno dela organización, como el ambiente de operación, queintegra a todas las fuerzas o actores que participanen la relación de intercambio.

Microentorno- Proveedores. Materias primas, mantenimiento, suministros, etc.

- IntermediariosComercializadores, transportes, mayoristas y minoristas, etc.

- ClientesActuales, potenciales, fidelización, relaciones, etc.

- CompetenciaDirecta, potencial, sutitutiva, etc.





Macroentorno

Grandes fuerzas que afectan tantoa la empresa como a su microentorno.Suelen ser factores externos sobre los que se tieneescasa o nula capacidad de influencia, tanto paranuestra empresa como para la competencia.

Macroentorno- Entorno físico y natural: Ubicación, orografía, clima, medio ambiente, etc.

- Demográfico: Determina la cantidad de clientes potenciales.

- Económico:Determina el poder adquisitivo de los clientes.

- Tecnológico:Factores que determinan la obsolescencia de los productos.

- Político y legal:Supone barreras e incentivos de relevante importancia.





Actitud constante devigilancia del entorno.


4.2 - Rivalidad ampliada

Rivalidad ampliada

La estrategia a seguir por cada empresa hade tener en cuenta, principalmente, cual essu situación competitiva.



Competencia directa

El conjunto de empresas que actúanen el mismo sector y que intentanatender al mismo grupo de clientes.



Competidores potenciales

Todas aquellas empresas que puedenplantearse ingresar en nuestro sector.Lo que se mide de los competidorespotenciales es la amenaza de ingresoen nuestro sector.



Productos sustitutivos

Todos aquellos que satisfacen la mismanecesidad que nuestro producto con diferente tecnología, o aquellos productos que integran varias funciones básicas, una de las cuales es la que satisface la necesidad de nuestro sector.



Poder de negociación

Las empresas tienen clientes y proveedoresy el poder de negociación con ellos afectaa los márgenes de beneficio, las condicionesde distribución, las condiciones de pagoy la diferenciación de la marca.


4.3 - Análisis DAFO

Análisis DAFODebilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades

El análisis DAFO es un instrumento dediagnóstico de situación en la que seencuentra una empresa, atendiendoa dos dimensiones: exterior e interior.



Análisis DAFO

Se ha consolidado como uno de los mejoresmétodos para determinar los puntos clave(y, en concreto, las ventajas competitivas)que se tendrán en cuenta a la hora dediseñar una estrategia.



Análisis DAFO

Externo Interno

Positivo

Negativo Amenazas Debilidades

Oportunidades Fortalezas



Análisis interno

Nos ayuda a concretar los puntos débiles y fuertes de unaorganización, es decir, aquellas características intrínsecasde la misma y que se pueden traducir en posesión o carenciade habilidades, conocimientos, recursos, etc. Éstas serán las que permitan o no a la empresa aprovecharse de lasoportunidades que se le presentan en el mercado, así como de paliar las posibles amenazas.



Análisis externo

Tiene en cuenta todos aquellos factores (sociales, económicos, políticos, culturales, etc.) que quedan fuerade la organización y que pueden, o bien ser aprovechadospor la empresa para la satisfactoria consecución de susobjetivos, o bien dificultar el propio desarrollo de éstos.



A la hora de analizar las oportunidades, debemos tener encuenta dos factores: la probabilidad de éxito (probabilidadde aprovechar dicha oportunidad) y el atractivo (es decir, en qué medida esa oportunidad es interesante para la empresa). Asimismo, en cuanto a las amenazas, tendremos que tener en cuenta la probabilidad de ocurrencia (la probabilidad de que ocurra un factor negativo) y el nivel de impacto, que mide el daño que causaría dicha amenaza en la empresa.

Matriz BCGo matriz participación-crecimiento

Herramienta más generalizadapara analizar las unidadesestratégicas de negocio (UNE)de una empresa, es decir,distintos productos/mercados.


4.4 - Matriz participación-crecimiento

En esta matriz se visualiza cual es la posición de cada una de las UNEen función de la tasa de crecimientodel mercado, que mide su atractivo,y de la cuota de mercado relativa,que mide el poder competitivo.

Tasa decrecimiento

Cuota de mercado relativo



Como referencia para el punto medio de la tasa de crecimiento del mercado podemos tomar el valor de crecimientodel PIB, el crecimiento medio de todaslas UNE o el 10% como referencia en caso de que no se disponga de otra.

Tasa decrecimiento




La cuota de mercado relativa es la posición de la empresa frente a los competidores, se calcula dividiendo la cuota de la empresa por la cuota de su principal competidor. El punto medio es 1.

Tasa decrecimiento




Una vez calculados los valores paracada UNE, se colocan en la matriz,para entenderlo de una forma másvisual, a las UNE, en función delcuadrante en que se sitúen se las llama:vaca lechera, estrella, dilema o perro.

Tasa decrecimiento




+Tasa de crecimiento

–Cuota de mercado relativo

+Tasa de crecimiento

+Cuota de mercado relativo

––


Tasa de crecimiento–+


Tasa de crecimiento



Dilema Estrella

Perro Vaca lechera



Vaca lecheraAlta participación / Bajo crecimiento

Son muy productivas, ya las hemoscriado y ahora obtenemos muchobeneficio de ellas a cambio depocos gastos, por lo tanto,aportan dinero al sistema.



EstrellaAlta participación / Alto crecimiento

Son líderes y por lo tanto ganan dinero, sin embargo, al encontrarse en un mercado en crecimientonecesitan mucho dinero parallegar a convertirse en vaca lechera.



DilemaBaja participación / Alto crecimiento

No son líderes, pero el crecimientodel mercado ofrece posibilidades.En estos casos, se puede optarentre dos opciones estratégicas:invertir para ser líderes o abandonar.



PerroBaja participación / Bajo crecimiento

Son un freno para el sistema,por lo que se recomiendacosechar sin invertir másen ellas o abandonardirectamente.







Una empresa ha de tener una cartera de unidades de negocio equilibrada,de manera que obtenga rentabilidadpero a la vez se sienten las basespara su supervivencia.

Matriz de posición competitiva

La matriz McKinsey-GE es una herramientade uso menos frecuente pero puede afinarel dianóstico de la situación empresarialen base al atractivo del mercado y laposición frente a los competidores.


4.5 - Matriz de posición competitiva

Atractivo del mercado

- Factores de mercado- Factores tecnológicos- Factores competitivos- Factores económicos y financieros- Factores sociales



Posición competitiva

- Posición en el mercado- Posición económica y tecnológica- Capacidades propias





Baja Media Alta

Baj

oM

ed

ioA

lto

Atr

acti

vo d

el m

erc

ado

Posición competitiva

selección oportunista(dilema)

inversión y crecimientoselectivo para mejorarla posición competitiva

esfuerzo prioritario eninversión y crecimiento

(estrella)

inversión y crecimientoselectivo para mantenrela posición competitiva

inversión prudente y selección

vía segmentación

selección protectora(vaca lechera)

desinversión controladaa través de tácticas

invisibles para los clientes

desinversión rápida paraconcentrarse en prioritarios

(perro)

abandono a largo plazoe inversión prudente

en segmentos atractivos

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