REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS

PROGRAMA: MAESTRA EN EDUCACIN MENCIN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

GERENCIA ESTRATGICA EDUCATIVA Y LOS CONFLICTOS ORGANIZACIONALES EN EL SUBSISTEMA DE

EDUCACIN PRIMARIA BOLIVARIANA

Tesis de Grado para optar al grado de Magster Scientiarum en Educacin. Mencin Gerencia de Organizaciones Educativas

Autora: Lcda. Maritza Montiel

Tutora: Dra. Mara Valbuena

Maracaibo, mayo de 2012

4

DEDICATORIA

A Dios, porque ha estado conmigo en cada paso que

doy cuidndome y dndome fortaleza para poder continuar.

A mi madre y hermanas por sus grandes ejemplos de

superacin y grandiosos apoyos en todo momento desde el

inicio de mis estudios de postgrado.

A mi esposo por ese optimismo que siempre me

impulso a seguir adelante y por los das y horas que hizo el

papel de madre y padre.

A mis hijas por todas las veces que no pudieron tener

a mami de tiempo completo, a mis profesores, colegas y

compaeros de postgrado que tuvieron una palabra de apoyo

para m durante mis estudios.

Maritza

5

AGRADECIMIENTO

Estos ltimos dos aos y medio han sido para m unos de los ms importantes,

intensos y fascinantes de mi trayectoria profesional. En este tiempo he tenido la enorme

suerte y satisfaccin de conocer y de trabajar con personas que me han ayudado de

una forma u otra en la consecucin de un esfuerzo de investigacin, que se recoge en

el presente documento de tesis de postgrado. Quisiera hacer una especial mencin de

agradecimiento para las siguientes personas.

En primer lugar quisiera mencionar a Dios por haberme dado la sabidura y

fortaleza para que fuera posible este logro.

A la Dra. Mara Valbuena, por ser mi tutora incondicional, por el tiempo y el

esfuerzo que me ha dedicado, por sus continuos consejos en el transcurso de la tesis

de postgrado y por su inters en la consecucin de esta.

Tambin quisiera darle las gracias a la Dra. Roselia Morillo por su constante

aliento de motivacin desde mis comienzos en la universidad.

Pero especialmente quisiera darle las gracias a unas personas que siempre han

confiado en mi, que realmente saban lo importante que era para mi este esfuerzo de

investigacin, y que me han apoyado en los momentos duros, previos a esta tesis y

durante el transcurso de la misma, a mi madre Sara Montiel, a mi esposo Jos Sencial y

a mis hermanas.

Tambin quisiera mencionar a mis tres hijas, Rosmary, Maguibel y Mara Jos que

tanta fuerza me han dado en los momentos difciles. Les agradezco todo su apoyo y

confianza, y su valiosa ayuda prestada en estos ltimos meses.

Y finalmente agradecer a todos aquellos compaeros de la Universidad, y colegas

que me han ayudado, aconsejado y apoyado en algn momento del transcurrir de esta

tesis de postgrado.

A todas estas personas que aqu he mencionado, muchas gracias y que Dios les

bendiga.

Maritza

6

NDICE GENERAL

Pgs.

FRONTISPICIO...................................................................................................... 2 VEREDICTO .......................................................................................................... 3 DEDICATORIA....................................................................................................... 4 AGRADECIMIENTO............................................................................................... 5 INDICE GENERAL ................................................................................................. 6 INDICE DE CUADROS .......................................................................................... 8 IINDICE DE TABLAS ............................................................................................. 9 RESUMEN ............................................................................................................. 10 ABSTRACT ............................................................................................................ 11 INTRODUCCIN ................................................................................................... 12 CAPTULO I. EL PROBLEMA 1.1. Planteamiento y Formulacin del Problema .................................................. 15

1.2. Objetivos de la Investigacin ......................................................................... 20

1.2.1. Objetivo General.................................................................................. 20

1.2.2. Objetivos Especficos........................................................................... 20

1.3. Justificacin de la Investigacin..................................................................... 20

1.4. Delimitacin de la Investigacin..................................................................... 21

CAPTULO II. MARCO TERICO 2.1. Antecedentes de la Investigacin .................................................................. 24

2.2. Bases Tericas .............................................................................................. 29

2.2.1. Gerencia Estratgica ........................................................................... 30

2.2.1.1. Componentes de la Gerencia Estratgica.............................. 32

2.2.1.1.1. Componente Estratgico........................................ 33

2.2.1.1.2. Componente Organizacional.................................. 34

2.2.1.1.3. Componente Cultural ............................................. 36

2.2.1.2. Caractersticas de la Gerencia Estratgica............................. 37

2.2.1.2.1. Liderazgo ............................................................... 38

2.2.1.2.2. Supervisin ............................................................ 40

2.2.1.2.3. Negociacin............................................................ 43

2.2.2. Conflictos Organizacionales ................................................................ 44

2.2.2.1. Tipos de Conflictos Organizacionales..................................... 46

2.2.2.1.1. Conflictos: A nivel individual ................................... 47

7

2.2.2.1.2. Conflictos: A nivel organizacional........................... 49

2.2.2.2. Estrategias de resolucin de conflictos .................................. 51

2.2.2.2.1. Estrategia de resolucin: Evasin .......................... 52

2.2.2.2.2. Estrategia de resolucin: Mediacin ...................... 53

2.2.2.2.3. Estrategia de resolucin: Arbitraje ......................... 55

2.3. Sistema de Variables............................................................................ 56

2.4. Operacionalizacin de las Variables ............................................................... 57

CAPTULO III. MARCO METODOLGICO 3.1. Paradigma de la Investigacin....................................................................... 59

3.2. Tipo de Investigacin. ......................................................................... 61

3.3. Diseo de la Investigacin ............................................................................. 62

3.4. Poblacin. ................................................................ 63

3.5. Tcnicas e instrumentos para la recoleccin de datos.................................... 64

3.6. Validez y Confiabilidad.. .................................................................. 65

3.6.1.Validez............................................................................. 65

3.6.2. Confiabilidad ............................................................................. 65

3.7. Tcnicas de Anlisis de los Datos ................................................................. 67

3.8. Procedimiento de la Investigacin ................................................................. 67

CAPTULO IV. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN 4.1. Anlisis y Discusin de los Resultados.......................................................... 70

CONCLUSIONES ............................................................................. 82

RECOMENDACIONES ............................................................................ 84

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ....................................................................... 86

ANEXOS............................................................................. 91

A. Instrumento para la Recoleccin de Informacin....................................... 92

B. Instrumento de Validacin ......................................................................... 98

C. Anlisis de la Validacin del Instrumento .................................................. 105

D. Versin final del Instrumento..................................................................... 108

E. Resultados de la Confiabilidad .................................................................. 114

8

NDICE DE CUADROS

Pgs.

Cuadro N 1: Operacionalizacin de las Variables................................................. 57

Cuadro N 2: Distribucin de la Poblacin ............................................................. 63

Cuadro N 3: Baremo de Magnitud de la Confiabilidad .......................................... 66

9

NDICE DE TABLAS

Pgs

Tabla N 1: Dimensin: Componentes de la Gerencia Estratgica ........................ 71

Tabla N 2: Dimensin: Caractersticas de la Gerencia Estratgica....................... 73

Tabla N 3: Tabla General de la Variable: Gerencia Estratgica ........................... 74

Tabla N 4: Dimensin: Tipos de Conflictos Organizacionales .............................. 76

Tabla N 5: Resultado General de la Dimensin: Estrategias de Resolucin de Conflictos............................................................................................. 78

Tabla N 6: Resultado General de la Variable: Conflictos Organizacionales ......... 80

Tabla N 7: Correlacin entre Gerencia Estratgica y Conflictos Organizacionales 81

10

MONTIEL, MARITZA. Gerencia Estratgica Educativa y los Conflictos Organizacionales en el Subsistema de Educacin Primaria Bolivariana. Trabajo de Grado para optar al ttulo de Magster Scientiarum en Educacin. Mencin Gerencia de Organizaciones Educativas. Universidad del Zulia. Divisin de Estudios para Graduados. Facultad de Humanidades y Educacin. Maracaibo, 2012. 116 p.

RESUMEN

La investigacin tuvo como finalidad establecer la relacin entre la gerencia estratgica educativa y los conflictos organizacionales en el subsistema de Educacin Primaria de las escuelas Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurla Wakuaipa del Municipio Jess Enrique Lossada. La misma se enmarc en la lnea de investigacin gerencia educativa y estuvo soportada en los fundamentos tericos de Belcher (2006), Avellano (2006), Chiavenato (2007), Mndez (2006), para la variable Gerencia Estratgica y para los Conflictos Organizacionales se tom a Hannan (2007), Robles (2006), entre otros. Por su naturaleza, la metodologa es descriptiva, correlacional, con diseo de campo, no experimental transeccional. La poblacin estuvo representada por 7 Directivos y 54 docentes para un total de 61 sujetos. La recoleccin de datos se realiz con un cuestionario segn escala Lickert, con cinco alternativas siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca y nunca, constituido por 33 temes. Con respecto a la validez de contenido se realiz la consulta a 5 expertos y para la confiabilidad se aplic la frmula de Coeficiente de Alfa Cronbach, con una prueba piloto a 10 personas, se obtuvo la confiabilidad de 0,93. Los resultados estadsticos en el estudio permiti obtener una correlacin entre las variables gerencia estratgica educativa y conflictos organizacionales a travs de una prueba de Correlacin de Pearson de 0.634 a un nivel de significacin de 0.01, lo cual indica que hay una relacin moderada significativa entre las variables, significando con ello que a medida que aumentan los valores de la gerencia estratgica aumenta de forma media o moderada los valores de la variable conflictos organizacionales en las instituciones objeto de estudio. Lo cual permite inferir, que la gerencia estratgica educativa tiene un alto grado de consolidacin en las instituciones educativas de estudio, impactando positivamente en los conflictos organizacionales que en ellas se desarrolla.

Palabras clave: Gerencia Estratgica, Conflictos Organizacionales.

11

MONTIEL, MARITZA. STRATEGIC MANAGEMENT EDUCATIONAL AND ORGANIZATIONAL CONFLICTS IN THE SUBSYSTEMS OF SCHOOL EDUCATION. Trabajo de Grado para optar al ttulo de Magster Scientiarum en Educacin. Mencin Gerencia de Organizaciones Educativas. Universidad del Zulia. Divisin de Estudios para Graduados. Facultad de Humanidades y Educacin. Maracaibo, 2012. 116 p.

ABSTRACT

The research aimed to establish the relationship between strategic management education and organizational conflicts in the Primary Education sub Bolivarian schools and Suurla Candelario Reyes Medina Municipality Wakuaipa Jesus Enrique Lossada. It was part of the research and educational management was supported in the theoretical foundations of Belcher (2006), Hazel (2006) Chiavenato (2007), Mendez (2006), for the variable for Strategic Management and Organizational Conflict took Hannan (2007), Robles (2006), among others. By its nature, the methodology is descriptive, correlational design field, not experimental - trans. The population was represented by 7 Officers and 54 teachers for a total of 61 subjects. Data collection was performed using a questionnaire as Lickert scale with five alternatives always, almost always, sometimes, rarely and never, consisting of 33 items. With respect to content validity was performed 5 experts and consulting for reliability formula was applied Cronbach alpha coefficient, with a pilot test to 10 people, was obtained reliability of 0.93. The statistical results in the study yielded a correlation between the variables of strategic management and organizational conflicts educational manager through a Pearson correlation test of 0634 at a significance level of 0.01, which indicates a significant moderate relationship between variables, meaning by this that with increasing values of strategic management increases or moderate values of the variable organizational conflict in institutions under study. Which allows us to infer that the strategic management of educational manager has a high degree of consolidation in the educational institutions of study will impact positively on organizational conflict develops in them. Key words: Strategic Management, Organizational Conflicts

12

INTRODUCCIN

El gerente educativo debe poseer las caractersticas profesionales requeridas por

la sociedad para ejecutar sus funciones eficientemente. En este sentido, existe un gran

inters por mejorar la praxis administrativa, convirtiendo a las instituciones escolares en

centros de excelencia, en donde el docente y los alumnos con el apoyo del director,

dirijan constantemente sus esfuerzos hacia la consolidacin de las nuevas propuestas

curriculares e innovaciones que van surgiendo en el da a da, aspectos que requieren

una constante toma de decisiones por parte de todos los involucrados en el hecho

educativo.

Por estas razones, se requiere que los directores muestren comportamientos

idneos para gerenciar, acordes con los cambios y transformaciones que se suscitan en

la actualidad en todos los mbitos. Se hace referencia, por tanto, a la persona

encargada de realizar la gestin en el mbito escolar, la cual debe estar orientada a

mejorar la calidad del proceso educativo. Adems, el xito depende cada vez ms de

una gestin eficaz de los recursos humanos.

Cabe destacar, que dichos cambios traen presiones hacia el interior de las

organizaciones del sector educativo, as como oportunidades y amenazas que pueden

alterar el equilibrio en ellas. Por lo tanto, se requieren directores cuya gestin se

caracterice por sus capacidades para dirigir mostrando disposicin hacia el logro,

aptitudes para el desarrollo y direccin de personas, entre otros aspectos.

De este modo, la gerencia estratgica educativa, debe buscar la superacin de las

crisis generadas por la introduccin de nuevas concepciones y por la necesidad de

modificacin de actitudes dentro de la comunidad de acuerdo al contexto social.

Asimismo, la gerencia estratgica educativa proporciona energa al sistema educativo

gracias al establecimiento de las metas que se propone, lo que permite orientar los

procesos y hablar de dinamismo a su personal. Para alcanzar las finalidades

establecidas por el Ministerio del Poder Popular para la Educacin, superarlas y

orientarse operativamente para evitar los conflictos organizacionales entre los miembros

del centro educativo.

13

Por otra parte, la dinmica y crtica de la gerencia estratgica plantea la exigencia

de un proceso abierto en continua revisin y cambio. Aparece as la innovacin no

como un fin sino como la consecuencia de la reflexin que busca mejorar los procesos

administrativos. Esta innovacin en la administracin escolar abarca intrnsecamente a

los procesos organizativos, donde se considera que siempre se ha sealado que una

finalidad de estos es conseguir la mejor interrelacin. En ese sentido, la investigacin

consta de los siguientes captulos los cuales se describen a continuacin:

Dentro del captulo I se expone el planteamiento del problema, formulacin,

objetivos de la investigacin general y especficos, justificacin y la delimitacin de la

investigacin. En el captulo II, se plantean los antecedentes y bases tericas de la

investigacin, la operacionalizacin de las variables en estudio. Asimismo, en el

captulo III, se presenta el tipo y diseo de la investigacin, poblacin y muestra,

tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos, validez, confiabilidad, tcnicas y los

procedimientos de la investigacin. Finalmente, en el captulo IV se refleja el anlisis de

los resultados de la investigacin, asimismo se plasman las conclusiones y

recomendaciones derivadas en este estudio.

14

CAPTULO I EL PROBLEMA

15

CAPTULO I

EL PROBLEMA

En este captulo se expone el planteamiento del problema donde se identifican,

describen la situacin o comportamiento de las variables as como sus posibles causas,

asimismo se formula el problema objeto de estudio, de la misma forma el objetivo

general y especficos que se pretenden alcanzar, la justificacin y delimitacin de la

investigacin.

1.1. Planteamiento y Formulacin del Problema

En el contexto mundial, se exigen cambios en el mbito gerencial estratgico para

tener directores que logren agrupar los intereses y detectar las necesidades de los

diferentes actores, que conviven en un centro escolar entre ellos; docentes, personal

administrativo, obrero, estudiantes y representantes.

Al respecto, Belcher (2006, p. 384), expresa que estos cambios repercuten sobre

el desempeo y desarrollo, al modificar el comportamiento del individuo para elevar el

aprovechamiento de los recursos, mejorar la calidad y productividad de los servicios

educativos mediante la adecuada combinacin de acciones gerenciales, ante conflictos

organizacionales. De ese modo, la gerencia estratgica es un proceso mediante el

cual, se forma, actualiza y desenvuelve el gerente educativo como elemento sustantivo

que impulsa la productividad y la calidad de la institucin.

Desde esa perspectiva, para el desarrollo de la gerencia estratgica en los centros

educativos los directivos proyectan cambios en su cultura de trabajo, con el fin de

mejorar las diferencias de intereses u opiniones entre una o ms partes sobre

determinada situacin, lo cual es importante para evitar que ocurran conflictos

organizacionales que afecten la marcha eficiente de los miembros de las instituciones

educativas.

Para Hannan (2007, p. 8), los conflictos organizacionales buscan dar una

oportunidad de cambio y aprendizaje, la cual se interpreta como el desacuerdo o

16

desviacin de la tarea, derivada de la reaccin emocional, ms que de la oposicin de

aquellos que definen la tarea del colegio de forma distinta. Por consiguiente, los

conflictos institucionales son considerados como los elementos que perjudican

gravemente el normal funcionamiento de la organizacin educativa. De aqu deriva, que

la gerencia estratgica educativa proponga una intervencin oportuna mediante una

asertiva accin de intervencin para prevenir o limitar al mximo las situaciones de

conflicto.

De igual modo, la gerencia estratgica educativa busca estar enmarcado en un

aprendizaje continuo que implica, en un principio, un anlisis, una valoracin cuidadosa

y objetiva del servicio para que con base en sus resultados se promuevan las

actividades necesarias para cumplir con xito la labor educativa, incluyendo el manejo

de conflictos organizacionales, en las escuelas a su cargo. De ese modo, la mediacin

del director ser, pues, analizar las tipos de conflictos organizacionales para evitar que

se produzcan, as como resolverlos.

En consecuencia, con ese pensamiento, la valoracin del buen gerente debe

contemplar de forma prioritaria su competencia para evitar el conflicto en la

organizacin, sea este, de forma cognoscitiva, afectiva y de procedimiento, para ello es

necesario distinguir por lo menos tres ejes integradores; el docente, el proceso, la

institucin donde acta y se desempea el director.

En ese mismo marco de ideas, en Amrica Latina se ha visto complicada la

intervencin del director en los centros educativos, donde la actual gerencia educativa

exige cambios y transformaciones en los diferentes niveles educativos, dndole una

nueva orientacin a las condiciones operativas del gerente educativo dentro del centro,

que segn Avellano (2006, p. 46), se refiere, a que el director defina su gerencia

estratgica, la cual debe ser considerada como la herramienta organizacional, con el

fin de proporcionar una eficiencia pedaggica, administrativa y comunitaria, donde no

se hace tradicional la conduccin administrativa, sino que se reorienta para el manejo

de los conflictos organizacionales.

Por ello, se hace necesario enfocar la atencin en la posibilidad que el director de

las organizaciones educativas utilice su gerencia estratgica, que le permita valorar su

contexto administrativo para resolver los conflictos organizacionales, asimismo, sea

17

capaz de promover una visin compartida, evite la hostilidad, los malos comentarios,

aislamiento entre el personal y reconozca el rol que le pertenece como director, para

alcanzar los objetivos propuestos y elevar el grado de satisfaccin dentro de la

institucin para mejorar as la calidad educativa.

Ante esa situacin, el Banco Mundial (2005, p. 224), efectu estudios en relacin a

la implementacin de programas de gerencia estratgica, que impriman intencionalidad

poltica y tica a la educacin para desarrollar acciones eficientes con un carcter

pedaggico, administrativo y comunitario de gran trascendencia, donde no se trata de

administrar unos recursos humanos y materiales, sino lograr la participacin de los

actores del centro educativo, de forma activa, en las transformaciones sociales,

adems, en las condiciones necesarias de intervencin, para advertir los posibles

conflictos organizacionales.

Bajo ese enfoque, Robles (2006, p. 59), expresa, lo siguiente ...para que las

instituciones educativas progresen cuantitativamente y mejoren cualitativamente, ha de

hallar modos de multiplicar no solo su efectividad, sino tambin la manera de solucionar

sus conflictos organizacionales; es decir, lo primero que necesitan las instituciones

educativas para enfrentar el futuro competitivo, es una visin compartida, conducente

del director y su personal. Adems, incorporar la voluntad colectiva de todos sus

miembros para llevarla adelante, la cual debe ser el fundamento del cambio educativo

en la bsqueda del rescate de los elementos de desarrollo que han hecho grande a

otros organismos del pas.

En cuanto al sistema educativo de Venezuela, los miembros de las instituciones

tanto pblicas como privadas, han demostrado cierto inters por la gerencia estratgica

en las instituciones, segn Cedeo (2006, p. 91), es una de las herramientas

principales con que cuenta una gestin para enfrentar los retos actuales y futuros de

una organizacin u institucin, por ello es importante, comprender los componentes y

las caractersticas de la gerencia estratgica requeridas para implementar acciones

efectivas que permitan resolver los conflictos organizacionales.

Por otra parte, con la nueva Ley Orgnica de Educacin (2009), se establecen

modificaciones e introduce innovaciones en el sistema educativo, con el propsito

fundamental de mejorar la calidad educativa, como medio para lograr el desarrollo del

18

pas. Estos aspectos, se reflejan con hechos concretos, en los que los directores

participan activamente en las acciones exigidas en la ley, en otras palabras, la gerencia

estratgica, ha de ser entendida como un proceso de accin institucional que hace

posible la conduccin, administracin y relacin entre los procesos productivos

complejos y los objetivos de la gerencia educativa estratgica.

En consideracin a lo expuesto, las instituciones educativas del Estado Zulia, no

escapan a est necesidad de introducir innovaciones, con el propsito fundamental de

resolver los conflictos organizacionales entre los miembros de la institucin, donde las

observaciones realizadas han podido establecer que existen posiblemente gerentes

educativos que olvidan sumar esfuerzos para desarrollar una gerencia estratgica como

un proceso cooperativo, por medio del cual se adoptan decisiones bien informadas para

dirigir acciones e integrar potencialidades para la consecucin de objetivos comunes,

adems, de la toma de decisiones inmediatas conduciendo esto hacia la produccin de

conflictos organizacionales.

Es necesario destacar, que las polticas educativas para la gerencia estratgica

educativa estn bajo las directrices del Ministerio del Poder Popular para la Educacin

(2008), la cual exige un director eficiente, para conseguir una comprensin y un

compromiso cada vez ms definido y exigente con el personal de la institucin. De ese

modo, los conflictos organizacionales estn presentes en el proceso de las relaciones

humanas, las situaciones conflictivas aparecen con frecuencia en el da a da, tanto en

el aspecto pblico como en la vida privada, es decir, estos existen cuando y

dondequiera que las personas tengan contacto, y en especial se viene observando en

las instituciones objeto de estudio de esta investigacin.

En vista de la situacin anteriormente descrita, en las Escuelas Primarias

Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurla Wakuaipa del Municipio Jess

Enrique Lossada del Estado Zulia, no escapan a esta realidad, apoyado por las

observaciones empricas de la investigadora, donde ha podido determinar la posible

falta de una gerencia estratgica, la cual impide incorporar nuevas formas de

conduccin, administracin y organizacin de los recursos para alcanzar objetivos y

metas, dentro de un animo de colaboracin, adems, de estar carente de relaciones

humanas apropiadas para mantener un clima agradable dentro de las organizaciones

educativas.

19

En lneas generales, se ha observado y adems se han realizado

entrevistas informales donde en las instituciones anteriormente mencionadas, se ha

observando un ambiente de discordia e indiferencia ante los problemas que

presenta la institucin, al igual que la falta de compaerismo, que dificulta

el buen trato, el trabajo en equipo y las buenas relaciones entre los

miembros de los centro educativos, lo cual permite afirmar que existe

una serie de sntomas en los docentes, personal administrativos, personal obrero,

estudiantes y comunidad educativa entre los cuales se destacan los

desacuerdos, discrepancias, divergencias, contrariedades, entre otros, que

llevan a las instituciones a una situacin no deseada, es decir, hacia conflictos

organizacionales muy serios, que pueden ser un problema grave para cualquier centro

educativo.

Ante la problemtica anteriormente descrita en los prrafos anteriores se formulan

las siguientes interrogantes:

Cul es la relacin entre la gerencia estratgica educativa y los

conflictos organizacionales en las Escuelas Primarias Bolivarianas

Candelario Reyes Medina y Suurla Wakuaipa del Municipio Jess Enrique

Lossada?

Cules son los componentes estratgicos, aplicados por los directores en las

Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurla Wakuaipa del

Municipio Jess Enrique Lossada?

Cules son las caractersticas de la gerencia estratgica educativa en las

Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurla Wakuaipa del

Municipio Jess Enrique Lossada?

Cules son los tipos de conflictos organizacionales que se dan en las Escuelas

Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurla Wakuaipa del Municipio

Jess Enrique Lossada?

Cules estrategias deben emplearse para la resolucin de conflictos

organizacionales en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y

Suurla Wakuaipa del Municipio Jess Enrique Lossada?

20

1.2. Objetivos de la Investigacin

1.2.1. Objetivo General

Establecer la relacin entre la gerencia estratgica educativa y los conflictos

organizacionales en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y

Suurla Wakuaipa del Municipio Jess Enrique Lossada.

1.2.2. Objetivos Especficos

Describir los componentes de la gerencia estratgica aplicados por los directores en las Escuelas Primarias Bolivarianas.

Precisar las caractersticas de la gerencia estratgica educativa en las Escuelas Primarias Bolivarianas.

Identificar los tipos de conflictos organizacionales que se dan en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurla Wakuaipa del Municipio

Jess Enrique Lossada.

Especificar las estrategias para la resolucin de los conflictos organizacionales en las Escuelas del Municipio Jess Enrique Lossada.

Determinar en que aspecto se relacionan la gerencia estratgica educativa y los conflictos organizacionales en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes

Medina y Suurla Wakuaipa del Municipio Jess Enrique Lossada.

1.3. Justificacin de la Investigacin

Es evidente que las organizaciones educativas actuales se caracterizan por estar

en constante bsqueda de nuevos mtodos y estrategias, dirigidas a incrementar los

niveles de rendimiento del recurso humano especialmente del director para mejorar los

conflictos organizacionales, lo cual, a llevado a instaurar una gerencia estratgica,

constituyendo uno de los retos de la modernidad de los servicios educativos, adems,

es un instrumento que debe adoptar el personal directivo, debido a las crecientes y

diversos lineamientos del Ministerio del Poder Popular para la Educacin, para lograr la

eficiencia en la utilizacin de los recursos y sobre todo brindar una atencin de calidad

dentro de un ambiente institucional de actualizacin constante que d respuesta a los

problemas organizacionales.

21

En ese sentido, la investigacin est enmarcada en cuatro aspectos

fundamentales; en el aspecto terico busca mediante las diferentes teoras y

constructos mejorar los servicios educativos mediante acciones innovadoras factibles

de aplicar, entre ellas la gerencia estratgica, la cual constituye, una herramienta que

permite resolver los conflictos organizacionales, apoyada en los cambios estructurales,

por medio de los componentes estratgicos, organizacionales y culturales, as como las

acciones sistemticas que favorezcan el logro de los objetivos institucionales.

Por su parte, el aspecto prctico permite establecer la aplicabilidad de la gerencia

estratgica educativa en los conflictos organizacionales, como una alternativa que

orienta al recurso humano de las instituciones educativas, mediante un cuerpo de

acciones con base en la configuracin de modelos propios adaptados a las

caractersticas particulares de cada organizacin.

Con relacin al aspecto social, es importante destacar que las organizaciones

educativas demandan nuevos modelos gerenciales en el gerente educativo, a nivel

personal y profesional, que le permitan manejar los conflictos organizacionales

adaptando una actitud de ayuda y cooperacin, asimismo, mantener el dilogo efectivo

para reorientar las acciones conflictivas entre todos los miembros del centro educativo,

con el fin de mejorar las relaciones humanas y por ende desarrollar la fuerza de trabajo

efectiva del colectivo que labora en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario

Reyes Medina y Suurla Wakuaipa del Municipio Jess Enrique Lossada.

En cuanto al aspecto metodolgico, se disearn los instrumentos que permitirn

establecer la relacin entre la gerencia estratgica y los conflictos organizacionales,

adems, esta investigacin servir de apoyo a futuras investigaciones en concordancia

a las variables de la investigacin, as como los aportes a las organizaciones educativas

objeto de estudio en esta investigacin.

1.4. Delimitacin de la Investigacin

Esta investigacin se desarroll en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario

Reyes Medina y Suurla Wakuaipa pertenecientes al Municipio Jess Enrique Lossada,

ubicadas en las Parroquias San Jos y La Concepcin. Asimismo, el estudio se efectu

en el primer perodo del 2010 hasta el primer perodo del 2012. En relacin al rea

22

temtica se ubic en la lnea de investigacin Gerencia Educativa, y estuvo soportada

en los fundamentos tericos de Belcher (2006), Avellano (2006), Chiavenato (2007),

Mndez (2006), para la variable Gerencia Estratgica y para los Conflictos

Organizacionales se tom a Hannan (2007), Robles (2006), entre otros.

23

CAPTULO II MARCO TERICO

24

CAPTULO II

MARCO TERICO

En este captulo se presentan los antecedentes y teoras que sustentan el estudio

de las variables; gerencia estratgica educativa y conflictos organizacionales.

Asimismo, incluye el sistema de variables con su definicin conceptual y operacional,

adems el cuadro de la operacionalizacin de las variables del estudio.

2.1. Antecedentes de la Investigacin

Los tericos e investigadores, consideran que la base que sostiene el

funcionamiento armnico de una organizacin esta en los grupos y como agentes de

cambio, dentro del mundo organizacional en el cual la formacin de un verdadero

equipo ha sido y es un tema interesante de investigacin, al respecto se destacan las

siguientes investigaciones:

Gallani (2007), realiz una investigacin en la Universidad Dr. Rafael Belloso

Chacn denominada Gerencia Estratgica y Resistencia al Cambio Organizacional en

Instituciones Educativas, la cual tuvo como propsito determinar la relacin entre la

gerencia estratgica y la resistencia al cambio organizacional en instituciones

educativas del Municipio Escolar Maracaibo 4. Enmarcada en las lneas de

investigacin gerencia educativa, desarrollo y comportamiento organizacional.

Fundamentada en los enfoques tericos de Francs (2006), Certo (1998), Trompson y

Strickland (2004), Dess y Lumpkin (2003), Robbins (2004), entre otros.

El tipo de investigacin fue descriptivo correlacional con diseo no experimental

transeccional bajo la modalidad de campo, en una muestra conformada por 9 directivos

y 70 docentes. Para la recoleccin de datos se aplic un cuestionario diseado por la

investigadora, contentivo de 45 temes, con preguntas de acuerdo al orden de las

variables, dimensiones e indicadores diseccionado a los directivos/docentes. Se aplic

la validez de criterios de expertos, asimismo, se realiz la confiabilidad determinndose

por medio de la frmula de Alfa Cronbach obtenindose un valor significativo para el

25

instrumento de (0.79). La tcnica de anlisis se centr en la estadstica descriptiva,

especficamente medidas de tendencia central, media, mediana y desviacin estndar.

Aplicada la frmula se obtuvo un coeficiente de correlacin de Pearson de 0.589 a

un nivel de significancia de 0.01, lo cual indica que hay una relacin media o moderada

y estadsticamente significativa entre las variables, significando con ello que a medida

de que aumentan los valores de la gerencia estratgica aumentan de forma media o

moderada los valores de la variable resistencia al cambio organizacional

Se concluy que existe una relacin significativa entre las variables objeto de

estudio. Esto es, a mayor proporcin de la inejecucin de la variable gerencia

estratgica, mayor proporcin en la variable resistencia al cambio organizacional, lo

cual indica que, en la medida que aumente la inejecucin de la variable gerencia

estratgica del director, en esa medida aumenta la resistencia al cambio organizacional

en las instituciones educativas estudiada. Se recomend, favorecer el clima de trabajo

agradable, a su vez, beneficindose el mtodo cooperativo, al trabajo conjunto y la

puesta en prctica de valores, hbitos, costumbres, que, en definitiva, redunden en la

calidad de servicio organizativo.

Ese antecedente ofrece un valioso aporte por cuanto permite, analizar un marco

referencial sustentable, el cual proporciona elementos, criterios y aspectos dentro de la

investigacin planteada, adems de brindar varios aportes tericos establecidos para la

relacin de la variable gerencia estratgica, as como la definicin operacional

considerando el estudio para comparar los resultados con los obtenidos en ste.

La revisin del estudio sealado anteriormente, evidencia la imperiosa necesidad

de las instituciones educativas a preparar a su personal, hacia la consecucin de

objetivos y metas que incrementen la credibilidad tanto de los programas desarrollados

como en la institucin y, a su vez, le permitan competir a nivel regional, nacional e

internacional.

Seguidamente, Morales (2005), desarroll un estudio en la Universidad

Pedaggica Monseor Rafael Arias Blanco titulado La Gerencia Estratgica y las

Relaciones Interpersonales en las instituciones de Educacin Bsica, presenta como

finalidad de la investigacin determinar la relacin entre la gerencia estratgica y las

relaciones interpersonales en las instituciones de la I y II etapa de la Educacin Bsica

26

del sector 3 del Municipio San Francisco.

El estudio tom en consideracin la teora de los sistemas administrativos de

Lickert, la teora de las relaciones humanas, as como los aportes de otros

investigadores de la comunicacin. La investigacin fue de tipo descriptiva-

correlacional, de campo con un diseo no experimental transversal. La poblacin estuvo

conformada por seis (6) directivos y ciento noventa (190) docentes de las instituciones

seleccionadas. La tcnica utilizada fue la encuesta, para lo cual se elaboraron dos (2)

cuestionarios, el primero, la comunicacin, con treinta y tres (33) tems y el segundo,

relaciones interpersonales con veintisiete (27) preguntas de cuatro (4) alternativas de

respuestas cada una, los cuales fueron validados por tres (3) expertos; la tcnica de

anlisis de datos fue la distribucin de frecuencias absolutas y relativas.

Los resultados del estudio manifiestan que la gerencia estratgica educativa es

inefectiva porque no se conduce claramente y precisa para que todos trabajen bajo los

mismos lineamientos, ocasionndose desviaciones por las distintas barreras

presentadas, lo cual genera desconfianza, inseguridad y poca cohesin grupal,

igualmente existe inefectividad en las relaciones interpersonales, por cuanto no hay

oportunidad para ser cohesivo, no se respetan las diferencias individuales, la integridad,

percepcin y solidaridad, todo lo que confirma una relacin positiva de considerable a

fuerte, con un marcado efecto de comunicacin en las relaciones interpersonales, por

cuanto en la medida que la primera funciona inefectivamente la segunda se deteriora.

La investigacin relacionada con la variable gerencia estratgica, realizada por el

mismo autor, permite a este estudio construir un marco terico, metodolgico

sustentable con los constructos de diferentes autores, al igual que la visin integral de

la base terica del estudio emprendido, con el fin de proporcionar fuentes confiables de

revisin bibliogrfica.

En relacin a la variable conflictos organizacionales, Romero (2006), efectu

una investigacin en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacn denominada Funcin

del supervisor educativo en el manejo de conflictos organizacionales. Esta

investigacin tuvo como objetivo, determinar la relacin existente entre la funcin del

supervisor educativo y los conflictos organizacionales en las instituciones de Educacin

Bsica del Municipio Cabimas. Se fundament en las teoras gerenciales postuladas

27

por Chiavenato (2000), Drucker (1999), Koontz y Weihrieh (1999), Robbins (1998),

Garza (2000) y en la variable conflictos organizacionales segn Salazar y Molano

(2000).

El tipo de investigacin correspondi al descriptivo correlacional y la poblacin se

estructur con 12 directivos y 17 coordinadores docentes de cinco escuelas. se

recolectaron los datos con 4 instrumentos diseados por la investigadora, validados en

contenido por 10 expertos, confiabilizando con la aplicacin del coeficiente Alfa

Cronbach a los resultados de la prueba piloto obteniendo respectivamente el siguiente

puntaje: 0,95; 1; 0,84; y 0,87. Los resultados evidenciaron alta funcin gerencial y alto

desempeo de equipos, de acuerdo a la frecuencia y porcentajes, al aplicar el

coeficiente de correlacin de Pearson.

Se constat que el grupo directivo evidenci alta asociacin positiva entre

variables obtenindose como resultado 1. En el grupo coordinador el resultado (0,32)

evidenci baja asociacin positiva entre ambas variables y se establecieron

lineamientos para optimizar las variables en las instituciones donde los indicadores se

visualizaron como debilidades.

Por otra parte, Camero (2005), desarrollo una investigacin en la Universidad

Rafael Urdaneta titulada La Comunicacin Gerencial y los Conflictos Organizacionales

en las Escuelas Bsicas de la III etapa del Municipio Jos Tadeo Monagas en el Estado

Gurico, tuvo como propsito determinar la relacin de la comunicacin gerencial y los

conflictos organizacionales, la investigacin se enmarc dentro de la modalidad

descriptiva de carcter correlacional apoyada en una investigacin de campo. La

poblacin estuvo constituida por el cuerpo de docentes de las Escuelas Bsicas

Nacionales de la referida jurisdiccin escolar.

A los fines de determinar la representatividad y el tamao de la muestra, se

utiliz la tcnica de la estratificacin, quedando constituida por el estrato denominado

personal directivo, al cual se le aplic el muestreo censal, se escogi el 100% de la

poblacin; al estrato denominado personal docente, se le aplic el criterio del 30%,

quedando la muestra conformada por cuarenta (40) directivos y cincuenta y un (51)

docentes.

28

La encuesta se utiliz para la recopilacin de la informacin; en el marco de la cual

se disearon dos (2) instrumentos, con respuesta mltiple en escala tipo Lickert. Los

mismos fueron validados mediante el Juicio de Experto, por su parte la confiabilidad se

calcul a travs del estadstico Alpha de Cronbach arrojando como resultado 0,9261

para la variable comunicacin gerencial y 0.8171 para los conflictos organizacionales.

Para el anlisis se tabularon los datos por estrato muestral y dimensin, se calcul la

frecuencia de cada tem. Los datos fueron clasificados en totales parciales favorables y

desfavorables.

Adems, para determinar el tipo de visin que tienen los directivos sobre el

conflicto se utiliz la diferencia de medias entre los estratos muestrales. A objeto de

establecer la relacin entre las variables se utiliz el coeficiente de correlacin de

Pearson, dando como resultado 0.327, lo cual indica que hay una relacin positiva baja

y estadsticamente significativa entre las variables objeto de esta investigacin

significando con ello que a medida que aumentan los valores de la variable

comunicacin gerencial aumentan los valores en la variable conflictos organizacionales

en las instituciones objeto de estudio o viceversa.

Como conclusiones se establecieron: la comunicacin en las instituciones

educativas no esta cumpliendo sus propsitos fundamentales; encontrndose

comunicacin ascendente y descendente deficiente. La mayora de los conflictos se

originan por insatisfaccin laboral. En relacin a la visin del conflicto se encontr que

los directivos se manejan entre los enfoques hermenutico y tecnocrtico. Por ltimo se

estableci que existe una percepcin poco significativa acerca de la relevancia de la

comunicacin gerencial en relacin con los niveles de conflictividad y su resolucin.

El antecedente, sirve de soporte fundamental, al estudio realizado, pues contiene

elementos claves que permiten analizar la variable especialmente los conflictos

organizacionales objeto de anlisis, de manera ms especfica considerando el aspecto

metodolgico y las bases tericas como sustento, as como tambin para contrastar los

resultados.

Finalmente, Gonzlez (2005) efecto un estudio en la Universidad Rafael

Urdaneta denominada Competencias organizacionales del gerente educativo y

conflictos organizacionales en las Escuelas Bsicas de I y II Etapa, donde el propsito

29

de este estudio fue determinar la relacin entre las competencias organizacionales del

gerente educativo y conflictos organizacionales en las escuelas bsicas del municipio

Escolar Maracaibo N 1.Tericamente se tomo como basamento los planteamientos de

Mosley 2005 y Chiavenato 2005, Ivancevich 2005, Robbins 2004 entre otros.

Metodolgicamente la investigacin se enmarc en un tipo de investigacin descriptiva-

correlacional y un diseo de campo, no experimental y transeccional.

La poblacin estuvo conformada por 56 docentes, tres 03 directores y cuatro 04

subdirectores de los referidos planteles seleccionados, para lo cual se consider en

estudio en su totalidad, considerndose en una poblacin censal. Se utiliz la tcnica

de la encuesta utilizando un instrumento denominado cuestionario compuesto por 42

tems, versionado para ambas poblaciones, con respuestas mltiples escala tipo Lickert,

la validez de contenido se efectu a travs de una prueba piloto, aplicando la frmula

Alfa Cronbach, la cual dio un coeficiente para la variable competencias

organizacionales de 0,94 y para la variable manejo de conflictos de 0,94, que indica que

el instrumento es o no altamente confiable.

El anlisis de los datos se realiz mediante la estadstica descriptiva,

utilizando el software SPSS versin 13.0. Los resultados obtenidos permiten

concluir que los gerentes educativos tienen debilidades en el manejo de las

competencias organizacionales, lo que a su vez se evidencia en un inadecuado manejo

de conflictos.

Desde esa perspectiva, el estudio de Gonzlez (2005), fortalece esta investigacin

caracterizando los conflictos organizacionales, ya que se relaciona con la gestin

estratgica del director, en bases a las acciones, funciones, competencias que debe

buscar resolver los conflictos utilizando estrategias como el arbitraje, la mediacin, por

tal motivo se considera pertinente con el estudio a realizarse.

2.2. Bases Tericas

Para la concrecin de una formulacin terica lo suficientemente sustentada es

oportuno sealar algunas consideraciones de especialistas, expertos, conocedores en

materia de la gerencia estratgica y conflictos organizacionales que van a permitir, a

posteriori, dar respuesta a los objetivos planteados en la investigacin.

30

2.2.1. Gerencia Estratgica

En la situacin educativa actual, los gerentes de las organizaciones escolares al

asumir nuevas posiciones para alcanzar los objetivos trazados en funcin de las

polticas educativas e institucionales, van a depender del modelo gerencial que estos

lleguen a establecer como una postura que lo orienta en los nuevos retos de los centros

educativos. Para Sallenave (2000, p. 69), si se quiere entender la estrategia, hay que

conocer al estratega, a los ejecutivos y a los ejecutantes, es decir, en el mbito

educativo al gerente y a sus docentes los cuales constituyen el cuerpo social de la

institucin.

Aunado a lo anterior, el autor expresa que la estrategia de una organizacin es el

conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y externo de la institucin, en la

cual el gerente es el actor esencial de la organizacin y responsable de su estrategia, y

por ello, el gerente educativo debe aplicar no solamente la estrategia como accin, sino

emplear modificaciones organizacionales y estructurales, adems de contribuir al

desarrollo del personal.

Desde esa perspectiva, Bentley (2005, p. 102), expresa que la gerencia

estratgica es el proceso indispensable por el cual, los miembros gua de una

organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones

necesarias para alcanzarlo, de eso se deduce, que la gerencia estratgica es

un medio para establecer el propsito de una organizacin en trminos de sus

objetivos, sus planes de accin, es decir, que el gerente debe valerse de est, para

obtener cambios, transformaciones y superacin del personal dentro del centro

educativo.

De igual manera, Chiavenato (2007, p. 384), agrega que la gerencia estratgica

es un acto de participacin intencional, para que el gerente pueda adquirir estrategias

para el aprendizaje a fin de poder enfrentar los cambios y modificar las actitudes de los

miembros de las organizaciones, de esto se deduce, que el gerente educativo, debe

estar orientado a operacionalizar las polticas educativas y de potenciar los esfuerzos

de la organizacin y participacin comunitaria o la gerencia social, es decir, ampliar los

aspectos gerenciales de liderazgo, supervisin y mediacin que le proporcione

establecer; diversas estrategias educativas.

31

En ese sentido, se infiere de lo anterior, la importancia de la gerencia estratgica,

porque slo a travs de este recurso, se puede lograr mejorar la calidad de la

educacin, hecho que hace que en la actualidad los directivos, sientan la necesidad de

actualizarse como profesionales, para implementar cambios y transformaciones en el

entorno social donde stos se desenvuelven, lo cual involucra una formacin genuina

de transformacin profunda en cuanto, a la manera de pensar, de ser y de actuar del

gerente.

Por otra parte, Snchez (2005), puntualiza que la gerencia estratgica:

Consiste en dirigir los recursos materiales y humanos hacia los objetivos comunes de la organizacinotro aspecto de gran importancia de esta gerencia consiste en el trato de los seres humanos; en tal sentido para la mayora de los gerentes resulta esencial conocer a fondo los aspectos tcnicos y humanos del proceso total de la gerencia. (p. 23)

Asimismo, el gerente educativo debe poseer una gerencia estratgica en el ms

alto nivel administrativo, comunitario, afianzado por principios tcnicos, cientficos,

ideolgicos, para llegar a ser capaz de asentar la praxis gerencial que le ayude al

desempeo efectivo. De eso se deduce, que el director de las Instituciones Primarias

Bolivarianas objeto de estudio, deben ser capaz de reflexionar entre lo conveniente y lo

inconveniente de dicha innovacin en el contexto de su aplicacin, un administrador

educativo debe centrarse en el anlisis, pensamiento, y ser gua estratgico de los

maestros, estudiantes, padres y representantes.

En consecuencia, en la actualidad, la gerencia estratgica es una tarea

fundamental para que una institucin funcione, debido a que este elemento es lo que

puede garantizar el xito o no de la misma; slo a travs de esta tarea, se pueden

desarrollar conocimientos y habilidades en un rea determinada, cualquiera que sea el

ramo en el cual se desempee una organizacin, siempre la clave del xito est en la

formacin efectiva y eficiente del personal directivo. De all que una gerencia

estratgica bien administrada, influye en los proyectos trazados por la institucin

educativa, pues crea un compromiso tanto de quienes dirigen la organizacin como de

quienes son miembros de la organizacin. Slo si ambas partes estn claras en lo que

significa, para su desarrollo organizacional.

Al mismo tiempo, para tener xito es preciso desear aprender, creer que la

preparacin puede cubrir las necesidades prcticas durante y despus de la misma,

32

frente al intento no todas las personas reciben con agrado la oportunidad de

capacitarse, muchas veces, la resistencia surge del miedo. En este sentido, hoy existe

un replanteamiento de la funcin del gerente educativo, puesto que como gua de una

institucin debe responder a las necesidades de un mundo globalizado, de un mercado

de trabajo flexibilizado cuyas demandas formativas mutan constantemente, tomando en

cuenta los componentes de la gerencia estratgica.

2.2.1.1. Componentes de la Gerencia Estratgica

Los componentes de la gestin estratgica son todos aquellos mecanismos

mediante los cuales la administracin se organiza. stos son fundamentalmente y entre

ellos estn: el estratgico, organizacional y cultural que involucran las acciones

conjuntas y los procedimientos, donde es importante sealar que los componentes de la

gestin estratgica, los cuales se concretan en establecer el plan general de la accin,

que incluye niveles generales y particulares expresarlos para todos los miembros del

centro educativo.

Esto es ratificado, por Correa (2005, p. 99), al expresar que los elementos de la

gerencia estratgica involucran los aspectos estratgicos, organizacionales y

culturales, los cuales pueden perfeccionarse. Desde esa perspectiva, tienen un sentido

analtico y otro pedaggico, donde el primero se observa a travs de su profesionalismo

y por ser captador de realidades, por otra parte, en su sentido pedaggico convierte el

centro educativo en un mundo creativo para lograr que los estudiantes, docentes,

padres, representantes y vecinos de la comunidad se integren de una manera

comprometida y solidaria.

En ese mismo orden de ideas, Parra (2005, p. 78), expresa que los componentes

son las "caractersticas prcticas que le permiten a un individuo guardar una

relacin causal con su desempeo efectivo o superior en el puesto", de ese

modo, se hace referencia a la gerencia estratgica educativa para dominar el

conjunto de tareas que configuran la funcin en concreto dentro de la organizacin

educativa.

Asimismo, Luna (2005, p. 79), plantea que la gerencia estratgica educativa

integra un conjunto de planteamientos (conocimientos, habilidades, destrezas)

33

que se requieren para realizar una funcin y, al ser verificadas en las situaciones de

trabajo, se determina que la persona ha alcanzado el tipo y nivel de desempeo y

agrega, que estos componentes permiten orientar los conocimientos, habilidades,

destrezas y actitudes necesarias para la realizacin de un trabajo efectivo y de

calidad.

De la misma forma, el autor antes mencionado expresa que los componentes de la

gerencia estratgica educativa son los medios para alcanzar la integracin dentro de los

centros educativos. Complementa Huertas (2008), que los componentes de la gerencia

estratgica conducen al director a tener en cuenta un estilo de direccin, un conjunto de

procedimientos, la preocupacin por la eficacia y la eficiencia, es decir, que los

componentes son los ejes, principios generales de gerencia para asegurar el

funcionamiento de las organizaciones productivas. De all, los componentes que se

describen a continuacin:

2.2.1.1.1. Componente Estratgico

El componente estratgico, segn Carreo (2005, p. 58), est ntimamente ligado

a la actividad gerencial la cual crea una oportunidad de encuentro con el otro, plantea

una gama de posibilidades de interaccin en el mbito social, porque es all donde

tiene razn de ser, ya que es a travs de ella que los directivos y docentes logran el

entendimiento, la coordinacin y la cooperacin entre los miembros de la comunidad

educativa, posibilita el crecimiento y desarrollo de las organizaciones educativas,

mediante el manejo de los conflictos organizacionales.

Eso implica, que las relaciones que se dan entre los miembros de una

organizacin educativa se establecen gracias a la eficiencia, sea sta pedaggica,

administrativa o comunitaria; donde la accin del gerente educativo permite asignar y

delegar funciones, adems de establecer compromisos institucionales. Por estas

razones, toda institucin, debe priorizar dentro de su estructura organizacional un

sistema de comunicacin e informacin que dinamice la integracin que vivifica la

pertinencia y cooperacin, en el marco de la cultura organizacional, donde cobra

sentido, el ejercicio de funciones y el reconocimiento de las capacidades individuales y

grupales.

34

Para Correa (2005, p. 250), deben existir unos principios estratgicos bsicos con

los cuales se desarrollen las organizaciones y permitan orientar cada actividad en el

marco de parmetros de calidad de todo el proceso convirtiendo en rutina diaria la

gestin empresarial, para ello debe determinarse las necesidades de los usuarios, al

grado de satisfaccin que proporciona la competencia y la capacidad para alcanzar

mejores resultados, lo cual sirve de criterios para saber si la gerencia estratgica se

est desarrollando efectivamente.

Por su parte, Barroso (2007, p. 108) opina que el componente estratgico debe

partir de las necesidades del interesado, con una marcada orientacin hacia el futuro

auditando todos los elementos que conforman la organizacin para aumentar su

competitividad. En definitiva, el componente estratgico es esencial para el

funcionamiento efectivo de cualquier institucin es lo que le da vida a la estructura y a la

organizacin, se puede decir, que ocupa un lugar central porque mediante la

transmisin de la informacin se pueden coordinar las ideas, sentimientos y actividades,

as como tambin el personal y sus actividades en la bsqueda de objetivos comunes y

la satisfaccin social del entorno del centro educativo, para evitar los conflictos

organizacionales as como los obstculos administrativos.

Por esta razn, la investigadora plantea que el gerente educativo no debe carecer

de canales comunicacionales, porque genera lentitud en los procesos y en las acciones

docentes, asimismo, produce retardo en las respuestas y desinformacin acerca de las

polticas institucionales, adems de romper con una comunicacin abierta hacia la

comunidad educativa, ya que esto impedira alcanzar los objetivos, que conducen a la

solucin de los problemas del centro educativo.

2.2.1.1.2. Componente Organizacional

Para lograr el xito en cualquier organizacin educativa se necesita integrar piezas

fundamentales que componen el trabajo o funcin del gerente, o a travs de

mecanismos organizacionales, que deben visualizarse y aplicarse bajo un enfoque

integral, que para Linares (2005, p. 147), se trata de la planificacin estratgica,

gestin institucional y la coordinacin de acciones, como elementos que interactan

con el resto y los habilita o inhibe, dependiendo de cmo se estructure el elemento y

sus indicadores de relaciones con los dems, enmarcada en una gerencia estratgica.

35

Desde esa perspectiva, Maubert (2006, p. 7), propone que el componente

organizacional ha de ser el medio de resolver los innumerables conflictos de intereses,

en el sentido ms amplio del trmino, entre los individuos o grupos de individuos, de

esto se infiere, que el componente organizacional pueda contribuir a resolver los

conflictos organizacionales de todos los miembros de la comunidad escolar,

apoyndose en la responsabilidad y el respecto mutuo, as como tambin, en la

honestidad.

En tal sentido, Simones (2007, p. 601), plantea que el componente

organizacional se refiere al comportamiento institucional de los miembros, es decir, es

el estudio del funcionamiento y dinmica de las organizaciones, y de cmo se

comportan los grupos y los individuos dentro de ellas. De all, surge la interaccin entre

el director, docentes, donde los padres esperan que el directivo cuente con una

gerencia estratgica, para orientar la integracin, consolidar las prcticas educativas,

evitando as los conflictos organizacionales dentro de las instituciones educativas, con

el fin de consolidar un ambiente agradable para todos los miembros que integran el

centro educativo.

Con respecto a esto, el mismo autor puntualiza que el componente

organizacional es un recurso dentro de la gerencia estratgica, el cual le permite

exponer cambios organizacionales, los cuales deben ser llevados a cabo con la

participacin de todos, para crear una integracin en las instituciones, donde se

reunirn en grupo, para proponer objetivos, elaborar programas determinados a buscar

soluciones.

De igual forma, se espera que los miembros del centro educativo

respondan con una actitud positiva y con lealtad para la organizacin, donde

la accin del director propicie el enriquecimiento del puesto de trabajo,

para que l mismo pueda desarrollar su creatividad; es de esperarse que

las relaciones laborales no se deterioren porque los profesores, alumnos

padres y representantes sentiran que son uno dentro de la institucin y esto

implicara que consolide la integracin, la cual se reflejara en el rendimiento

del trabajo, la cooperacin y la participacin dentro de cada actividad con fines

comunes.

36

2.2.1.1.3. Componente Cultural

La gerencia estratgica, tiene como requisito para la existencia, firmeza y

desarrollo constante de la institucin educativa el componente cultural, que segn

Galindo (2008, p. 46) es uno de los mdulos altamente desafiantes y mviles de la

educacin actual. Por eso, el director debe estar introducido, en los valores

institucionales, la cooperacin y la confrontacin permanente, elementos que

contemplan un marco de cambio e innovacin constante.

Con respecto al componente cultural de la gerencia estratgica educativa, Urrego

(2006, p. 37), plantea que las organizaciones, al igual que las huellas digitales, son

siempre singulares. Puntualiza que poseen su propia historia, comportamiento, proceso

de comunicacin, relaciones interpersonales, sistema de recompensa, toma de

decisiones, filosofa y mitos que, en su totalidad, constituyen la cultura, de all, que la

cultura se expresa en un determinado espacio y en un determinado lugar de los cuales

recibe influencias, de ese modo, la cultura determina lo que las personas involucradas

en ella consideran correcto o incorrecto, as como sus preferencias en la manera de ser

dirigidos.

A este respecto, la diferencia entre las distintas filosofas organizacionales, hace

que se considere la cultura nica y exclusiva para cada organizacin y permite un alto

grado de cohesin entre sus miembros, siempre y cuando sea compartida por la

mayora. En este sentido, los planteamientos anteriormente sealados, se mantienen,

porque a partir de sus races toda organizacin construye su propia personalidad y su

propio lenguaje, los cuales estn representados por el modelaje (tcticas o estrategias)

de cada uno de sus miembros que conforma la unidad educativa, con la finalidad de

ofrecer sus conocimientos.

Sin embargo, Guiot (2005, p. 10), considera que el componente cultural permite al

director interpretar correctamente las exigencias y comprender la interaccin de los

distintos individuos y de la organizacin. Da una idea de lo que se espera, adems

ofrece una representacin completa de las reglas de juego sin las cuales no pueden

obtenerse poder, posicin social ni recompensas materiales. De eso se deduce, que le

permite a la organizacin aprender, donde slo gracias a su cultura puede ser ms que

la suma de sus miembros, mediante sta se ilumina y se racionaliza el compromiso del

37

individuo con respecto a la organizacin, con el propsito de crecer continuamente, en

comunidad.

En virtud a lo sealado, se puede afirmar que el componente cultural segn Torres

(2007, p. 46), posee caractersticas profundas en relacin con la personalidad de la

institucin educativa, donde se encuentran las creencias y prcticas ampliamente

compartidas en la organizacin, por tanto, tiene una influencia directa sobre el proceso

de decisin y el comportamiento de la organizacin, sin olvidar, que el director es el

administrador a quien corresponde los procedimientos de gerencia de primera lnea, sin

descartar su participacin ocasional en la toma de decisiones estratgicas.

2.2.1.2. Caractersticas de la Gerencia Estratgica

Las caractersticas de la gerencia estratgica permiten crecer y presentar

propuestas a las organizaciones para su continua adaptacin a los cambios. Es decir,

que las caractersticas estn estrechamente definidas mediante el desempeo de las

funciones gerenciales, como estructura de la que se dota una sociedad para la

consecucin de sus fines, acta a nivel educativo fundamentalmente a travs del

sistema escolar y por medio de disposiciones de obligado cumplimiento.

Desde esa perspectiva, se establece que las caractersticas de la gerencia

estratgica segn Ferrer (2006, p. 58), se basan en una normativa de autonoma en los

centros escolares donde se establecen sus propias estrategias de accin pasando a

ser, consecuentemente, ms responsables en cuanto a los resultados, de ese modo,

se mantiene un sistema de relaciones con el sistema socio-cultural, donde la

concepcin misma de la educacin est ligada a la persona, quien, a su vez y en

funcin de su propia historia, desarrolla una parte importante de su vida en contextos

concretos, debiendo ser lderes, supervisores y negociadores.

En ese sentido, las caractersticas de la gerencia estratgica, involucra segn

Roger (2009, p. 86), el ser del director educativo, adems, se deben conocer los

postulados, misin y visin de las instituciones enfocando los esfuerzos en las

necesidades del sistema educativo expuestas en los documentos oficiales de la

administracin entrante, de igual manera, la organizacin educativa hacia un futuro de

alianzas, flexibilidad en la ejecucin del trabajo manteniendo propsitos unitarios en la

formacin de lder de lderes.

38

Para Drucker (2007, p. 91), las caractersticas se mueven en torno a lo

operacional donde se ofrecen alternativas de trabajo como lo es la naturaleza

interdisciplinaria, conjunto de conceptos, principios, tcnicas, conocimiento y los

enfoques eclcticos. En diferentes planificaciones son las piezas bsicas para que el

administrador pueda dirigir operacionalmente y efectivamente su organizacin.

Seguidamente, Marsick (2007, p. 51), explica que ests caractersticas distinguen al

personal de las organizaciones, son utilizados constantemente para el cambio

institucional, ya que le ofrece la oportunidad de trabajar con las situaciones diarias o

especiales dentro del sistema educativo.

Para poder lograr una organizacin inteligente y virtual, es necesario que el

director educativo sea un futurista donde la autoridad sea integral, adems muestre su

liderazgo, supervisin y negociacin para resolver las situaciones que se generen de

los conflictos, as como el considerar las habilidades, valores personales o aptitudes

como reales, asimismo la unin de principios, metas con un fin comn educativo donde

el poder se logre por referencia y no por autoridad legal, con esto se evidencia, una

relacin donde los limites son necesarios, para la organizacin educativa y sus

acciones institucionales, as como para la buena gerencia estratgica educativa.

Partiendo de estos planteamientos Marsick (2007, p. 53), refiere entre las

caractersticas de la gerencia estratgica las siguientes:

2.2.1.2.1. Liderazgo

En los procesos de organizacin y participacin es preciso reconocer el papel

fundamental que juega la existencia de lderes, o sea, de personas que sobresalen por

su espritu de colaboracin, su sentido de pertenencia y sobre todo porque estimulan e

incentivan a los miembros de su empresa, organizaciones u instituciones a actuar, a

decidir, a participar, en forma dinmica, as ejerce influencia en los grupos, que

perciben las necesidades, que visualizan los conflictos, adems que tienen capacidad

de direccin y control, a quienes todos siguen, son los lderes que se convierten en

voceros de los grupos, en catalizadores de sus energas y en promotores de su

desarrollo.

Para Durn (2005, p. 484), el liderazgo es una caracterstica que todas las

personas, en mayor o menor proporcin, asumen en distintos momentos y

39

circunstancias. Cada vez que alguien trata de influir en la conducta de otra persona, se

est ejerciendo una funcin de liderazgo. Por lo tanto, se puede decir que el liderazgo

es un proceso de influencia, donde el director es aquella persona que busca siempre el

logro de los objetivos del equipo sin anteponer sus deseos y necesidades personales,

sin buscar un reconocimiento pblico. Un lder es ante todo un modelo para el equipo,

un gua, un motivador.

Asimismo, Vsquez (2008, p. 73), seala que el liderazgo dentro de la gerencia

del director involucra, que como lder deber ser el mayor facilitador del trabajo en

equipo y nunca convertirse en un obstculo. Para ello requiere participacin en las

decisiones, espacio para el desarrollo de la creatividad y el manejo productivo de los

conflictos organizacionales, mucho entusiasmo y perseverancia para llevar al equipo al

cumplimiento de los objetivos y al desarrollo individual y grupal.

Es por eso, que para el mismo autor, es relevante que el gerente educativo dentro

de su gerencia estratgica posea tres capacidades bsicas; a) saber diagnosticar el

problema, b) adaptar la conducta para solucionarlo y c) comunicar las soluciones, con el

fin de fortalecer su capacidad para decidir libremente y generar una actitud que permita

a los miembros y organizaciones definir, disear y elaborar sus procesos a partir de su

propia experiencia, para transmitir y comunicar alternativas de solucin que mejoren la

calidad educativa.

Precisamente, en esa situacin, se genera, avanza, discurre y comienza a

redefinirse el concepto de liderazgo, hoy se es ms consciente de la capacidad crtica y

constructiva de los miembros del centro educativo, su potencial creativo y reflexivo,

donde el director mediante su capacidad gerencial integral, logre administrar los

conflictos organizacionales valindose del conocimiento como herramienta para la

democratizacin, y los espacios dentro de la institucin estn en mejor armona,

demostrando as, el fortalecimiento en la capacidad de gestin.

Al respecto, Correa (2005, p. 28), manifiesta que el liderazgo del director moviliza

y disminuye su gestin estratgica, considerando que debe conjugar en su personalidad

y desempeo profesional, humano y social, algunos de los siguientes indicadores;

autodominio, flexibilidad mental y actitudinal, sensible, respetuoso y afectuoso, as

como comunicativo, planteando que las caractersticas anteriores, se materializan en la

40

personalidad lder del gerente educativo, entendiendo que el liderazgo dinmico y

eficaz, ser la clave para el crecimiento y el xito de cualquier organizacin, as como

para el manejo de los conflictos organizacionales, mediante acciones que permitan

solucionar los problemas.

2.2.1.2.2. Supervisin

Dentro de la gerencia se estudi cada una de las partes que hacen de

sta un proceso, sus actores, sus funciones y sus reas de competencias. Dentro de

cada una de estas partes inmersa est la supervisin, donde segn Brito (2005, p. 48),

es una aplicacin administrativa, vinculada dinmicamente a las funciones

administrativas para garantizar el desarrollo de dicho proceso en las mejores

condiciones.

Para Gonzlez (2007, p. 44), la supervisin, implica una serie de funciones,

actividades en sentido planificado, organizado, direccional, coordinado y evaluado, la

cual se traduce en el generar acciones o cursos de acciones destinadas a guiar,

ensear u orientar a personas o grupos de personas para hacer posible el logro de

determinados objetivos. Es decir, que la gerencia estratgica educativa debe

reorganizar las acciones del personal docente en funcin de determinados

objetivos claramente planificados. Asimismo, Blanco (2005, p. 89), manifiesta que la

supervisin es una accin positiva dinmica y democrtica que tiene por objeto mejorar

la educacin mediante el perfeccionamiento continuo de todas las personas

involucradas: el estudiante, el docente, el administrador, el progenitor o cualquier otra

persona legal.

En relacin a las posturas anteriores, se infiere, que la supervisin es una

actividad permanente dentro de la gerencia estratgica educativa tiene por objeto

conocer como realizan los directores y docentes la funcin educativa, para

ayudarlos y orientarlos en el trabajo; estimular a los educadores cuando lo hacen

bien y muestran experiencias que puedan aprender los dems; entrenarlos para que

interpreten y ejecuten las instrucciones que reciben; prepararlos para que

acepten las decisiones de sus superiores y, finalmente actualizarlos para que puedan

adaptar su comportamiento a los cambios del mundo moderno y la dinmica como

stos ocurren.

41

En otro aspecto, Fernndez (2005, p. 22), expone que la supervisin viene a ser

un servicio tcnico experto destinado fundamentalmente a estudiar y mejorar

cooperativamente todos los factores que influyen en el crecimiento y desarrollo

institucional, de ese modo, la supervisin presta atencin a los fundamentos de la

educacin y orienta el aprendizaje y su mejoramiento dentro de la meta general de la

educacin, es decir, el fin de la supervisin es el mejoramiento de los proceso

educativos.

Desde esa postura, la supervisin ha ido demostrando dentro de la gerencia

estratgica educativa, logros en los objetivos planteados, subrayando que el

acompaamiento formativo del docente y el intercambio de sus prcticas con otros

actores, sea de una misma escuela o de otro centro educativo, valore cada da ms la

existencia de personas directamente responsables de ser compaeros

organizacionales.

Cabe destacar, que el gerente educativo necesita ms que nunca orientar el

acompaamiento armnico, que significa para la autora estar presente, orientar y

compartir experiencias que enriquezcan a todos los miembros de la institucin

educativa para enfrentar las dificultades propias del aula y del centro, lo cual es slo

posible en el marco de un sano nivel de relaciones personales y de comunin

organizacional.

De ese modo, el gerente educativo en base a su gerencia estratgica es un

elemento clave dentro de las instituciones educativas. De l depende la calidad del

trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de los

agentes educativos, donde l acompaa y evala el trabajo, adems conoce a todo el

recurso humano de las escuelas bsicas nacionales bolivarianas objeto de estudio, de

all que ha de centrar la administracin educativa en la obtencin ptima de las metas

organizacionales.

Para Martnez (2005, p. 76), la supervisin se sustenta como proceso en el

desarrollo armnico y coherente de cualquier accin profesional. En ese marco, la

supervisin contempla transformaciones de calidad en todas las estructuras escolares.

Al respecto, Siliceo y Col (2006, p. 102), define la supervisin como la forma de

conocer, crecer y aprender dentro de la organizacin educativa, para tener capacidad y

42

asertividad en las decisiones, adems de trabajar de manera constructiva con

orientacin al logro y de visualizar un futuro deseado.

Desde este punto de vist, estos elementos son condicionantes de la gerencia

estratgica educativa pues se entienden y aplican analgicamente a la vida de toda

organizacin y lo ms importante es que son fundamento de una supervisin educativa

inteligente. Por su parte, Torres (2008, p. 99), puntualiza que la supervisin se refiere a

un proceso de madurez y mejora continua, que se ha venido incorporando de manera

eminente en el campo educativo. Donde es pertinente destacar, que la supervisin es

un pilar bsico para contribuir de manera relevante al desarrollo de la dinmica

organizacional escolar, a fin de garantizar el cumplimiento de los cambios que se

pretenden lograr en las instituciones de Educacin Primaria.

Al respecto, se puede afirmar que la supervisin tiene su enfoque fundamental en

el mejoramiento de cada una de la etapa que comprende el proceso administrativo y

acadmico, mediante un sistema total de cambio planeado. En tal sentido, Lpez

(2005), puntualiza que la supervisin es una respuesta proactiva y competitiva al

cambio, que provoca una mejora en todos los aspectos administrativos, tcnicos y

pedaggicos dentro de las escuelas.

De esto se infiere que la supervisin permite a las Escuelas Primarias Bolivarianas

transformarse por s mismas, a travs del esfuerzo de cada uno de los miembros que la

conforman, con el fin de alcanzar los objetivos institucionales, adems como equipo de

trabajo crezcan personal y profesionalmente desvaneciendo as los conflictos

organizacionales. En ese contexto, la supervisin requiere con mayor urgencia de un

personal que enfoque su gerencia estratgica, la cual implica un proceso de

transformacin en la institucin, as como el crecimiento personal y profesional de los

miembros, con la finalidad de romper viejos modelos y esquemas autoritarios.

Como se ha podido observar, son variados los conceptos que en cuanto a

supervisin se han emitido, que las acepciones varan en atencin a la dinmica del

hecho educativo y las corrientes pedaggicas en aceptacin, pero en lo que todos

coinciden es en considerar a la supervisin como un proceso dinmico, que est por

encima de la actividad, que con la participacin de los distintos elementos que en l

intervienen, la utilizacin racional de los factores que hacen posible su realizacin,

43

conduzcan a determinar las bondades o los defectos de un contenido curricular, a

descubrir las irregularidades, a demandar el cambio necesario para rectificar en aras de

una educacin de mejor calidad.

En ese sentido, es interesante destacar que la supervisin no es una actividad de

inspeccin y marcada autoridad sobre el personal supervisado, es un proceso nico e

integral, cuya accin va dirigida a ayudar, apoyar a compartir, adems de ser una

accin permanente orientada para conocer, investigar, asesorar, estimular, dar y

difundir lo que los dems estn en capacidad de ofrecer y fundamentalmente es un

servicio pblico, til, un proceso democrtico donde un grupo de individuos trabajan

unificadamente en pos de la construccin y logro de metas, as como los objetivos

institucionales.

2.2.1.2.3. Negociacin

Para lograr el xito en cualquier organizacin inteligente se necesita integrar

piezas fundamentales que componen el conjunto de la gerencia estratgica educativa, o

lo que algunos autores denominan negociacin, esta debe visualizarse y aplicarse

bajo un enfoque sistemtico, en tanto cada uno de los elementos administrativos, tales

como la cultura, capacidad, visin y misin interactan con el resto y los habilita o

inhibe, dependiendo de cmo se estructure el elemento y sus indicadores de relaciones

con los dems.

Desde esa perspectiva, Maubert (2006, p. 54), propone como elemento bsico a la

negociacin, la cual es el medio de resolver los innumerables conflictos de intereses,

en el sentido ms amplio del trmino, entre los individuos o grupos de individuos, de

eso se infiere, que la negociacin puede contribuir a la comunicacin de las partes,

individuos o grupos, los medios justos para encontrar un resultado aceptable a sus

discrepancias. De all, que sea la va para una organizacin o sociedad libre,

responsable para armonizar las necesidades de los docentes, a veces antagnicas, de

los miembros que conforman las instituciones educativas.

En otras palabras, la negociacin es un proceso comunicacional donde las partes

en conflicto llegan a un acuerdo razonable, entonces dentro de las Escuelas Primarias

Bolivarianas objeto de estudio, el director debe escoger, constantemente qu se debe

44

hacer, quin debe hacerlo, cundo, para que se produzca la negociacin de las

acciones a realizar adems de lograr penetrar en esas actividades que realizan los

docentes y favorecer as al desempeo de los mismos.

Igualmente Ertel (2008, p. 67), considera que la negociacin es un medio

mediante el cual, los directivos y los dems miembros de la organizacin pueden

resolver sus problemas de manera conjunta; es decir, que se inicia un camino decisorio

para el director, en forma conjunta seleccione la alternativa ms adecuada o

conveniente en determinada situacin, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia

donde va la organizacin educativa.

En este mismo orden de ideas, Stoner (2005, p. 51), afirma que la negociacin es

la aplicacin de habilidades comunicacionales y que las transacciones para manejar

conflictos lleguen a resultados satisfactorios, en consecuencia dentro de la negociacin

los gerentes educativos requieren que la comunicacin sea organizada de manera

racional y est libre de influencias, para as reducir al mnimo los recursos usados para

alcanzar los objetivos de la organizacin, constituyendo de esta forma y bajo una

gestin estratgica el adecuado manejo de los conflictos organizacionales.

2.2.2. Conflictos Organizacionales

Las personas y la cooperacin son elementos que forman parte de la vida de las

organizaciones, donde las teoras recientes de la organizacin han prestado atencin a

los dos, hoy se considera que la cooperacin y el conflictos son aspectos de la actividad

social o, ms bien, que son dos caras de la misma moneda, segn Chiavenato (2007, p.

610), expresa que la cooperacin y el conflicto en la prctica estn ineludiblemente

ligados, de modo que la resolucin del conflicto se entiende, ms bien, como una fase

de esquema conflicto- cooperacin y no como una resolucin final del conflicto.

En este sentido, el pensamiento administrativo se ha preocupado a fondo de los

problemas de cmo lograr la cooperacin y sanar los conflictos, es por eso, que el

conflicto no es causal ni accidental, sino algo inherente a la vida de la organizacin o,

en otras palabras, algo inherente al ejercicio del poder. Para Camisn (2006, p. 48), los

conflictos organizacionales se refieren a los inconvenientes entre los objetivos

organizacionales y los objetivos individuales.

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Para Barnard citado por Chiavenato (2007, p. 247), el individuo debe ser eficaz

(en la medida en que su trabajo consigue alcanzar objetivos de la organizacin) y

eficiente (en l