ADMINISTRACIADMINISTRACIN DEN DEOBRASOBRASFacilitador:Facilitador:

IngIng Marino MartMarino Martneznez MiniMiniooMGC, PMI, CPM, CIV 16.800MGC, PMI, CPM, CIV 16.800

marinomm@gmail.commarinomm@gmail.com04120412 421.87.22421.87.22

CONTENIDO PROGRAMCONTENIDO PROGRAMTICOTICO Introduccin a la Administracin de Obras Normativas sobre Administracin de Obras Tipos de Contratos de Proyectos Planificacin y Programacin de Obras Gerencia de Costos de la Construccin El Control de las Obras y la Evaluacin delDesempeo en su Ejecucin

Variaciones de Precios y Frm Polinmicas

INTRODUCCION A LAADMINISTRACION DE

OBRAS

Administracin

Es la conjuncin de los procesos dePlanificacin, Departamentalizacin,Direccin, Integracin, Control yComunicacin, para le consecucin dellogro de los objetivos y metas de unaorganizacin cualquiera

Planificacin Es el proceso de definicin de donde esthoy la organizacin, hacia donde quiere iry cmo hacer para llegar all

EstratgicaTcticaOperacional

Departamentalizacin Consiste en la concepcin y arreglo deuna estructura organizacional que permitael ejercicio de las funciones de cada quiendentro de la organizacin

FuncionalPor ProcesosGeogrficaPor ProductosPor Proyectos

Direccin Consiste en el establecimiento de lasrelaciones jerrquicas entre superiores,pares y subordinados para el manejo de laorganizacin

Implica el manejo de estilos gerenciales(Teoras X y Y), as como de losconceptos de percepcin y liderazgo

Integracin Consiste en el arreglo, integracin ymanejo de los recursos de la organizacinpara el logro de sus objetivos y metas

Si bien clsicamente se separan losprocesos de Direccin y de Integracin, eluno no se puede desarrollar sin el otro yviceversa

Control Es el proceso que permite que lasacciones emprendidas se desarrollen deacuerdo a lo planificado y cuando no, setomen las debidas acciones correctivas

Puede definirse como el proceso de saberdonde estamos, por qu y hacia dondevamos a llegar como consecuencia, ancuando no se pueda lograr lo planeado

Comunicacin Realmente no es un proceso, pero esindispensable para la administracin delas organizaciones

Define los flujos formal e informal de lainformacin. El primero, necesario paraseguir los canales formales de estructuray el segundo para lograr la transmisinmediante canales informales que acercane integran ms a la gente, dndolessentido de pertenencia

La Toma de Decisiones Consiste en establecer los cursos deaccin para la solucin de problemas oaprovechamiento de las oportunidades

Se habla de problemas si la situacin realse desva de la esperada o cuando sepresentan oportunidades que ameritanaprovecharlas

La Toma de Decisiones Para la toma de decisiones se usan losmodelos cualitativos y cuantitativos

Cualitativos: No utilizan tcnicas numricasy pueden combinar las opiniones y juiciosde expertos

Cuantitativos: Permiten analizar los datos yla informacin de forma numrica, inclusoprobabilstica y/o estadstica

Modelos Cualitativos La Lluvia de Ideas, La Vaca Sagrada, LaNecesidad Operativa, La NecesidadCompetitiva, La Extensin de la Lnea deProduccin, Decisiones por Consenso, LaTcnica Delphi y La Evaluacin de Valor yBeneficios:

Q-SortComparacin Pareada

Modelos Cuantitativos Modelos de Rentabilidad: Perodo de Pago oPayback, Tasa Media de Retorno, Flujo deCaja Descontado (VAN) y Tasa Interna deRetorno (Valor de i para VAN = 0)

Modelos de Valoracin Multicriterio:Factor Dicotmico No Ponderado,Factor de Valoracin No Ponderado,Factor de Valoracin Ponderado

Modelos Multicriterio Factor Dicotmico No Ponderado

(i=1,2,...,crit) Ventajas

Utiliza varios criterios de decisin Desventajas

Asume la misma ponderacin de todos loscriterios

No permite gradacin en la satisfaccin delos criterios

alternat

JiF

1)1(

Modelos Multicriterio Factor de Valoracin No Ponderado

(i=1,2,...,crit) Ventajas

Establece una gradacin lineal en cuanto asatisfaccin de los criterios

Desventajas Mantiene la misma ponderacin de todos loscriterios

alternat

JisF

1)(

Modelos MulticriterioFactor de Valoracin Ponderado

(i=1,2,...,crit) Permite la gradacin en la satisfaccin delos criterios

Pondera diferente (racionalmente) a cadauno de los criterios

alternat

jjijwsF

10 1 wj 1

1

alternat

jijw

LOS PROYECTOS DECONSTRUCCION DE

OBRAS

Definicin de Proyecto S/Pequeo Larousse Ilustrado (2000),

p 831: Intencin de hacer algo o plan que se ideapara poderlo realizar.

Conjunto de planos y documentos de unaobra que se ha de construir.

Definicin de Proyecto S/PMBoK (2004), p 5:

Esfuerzo temporal acometido para crearun producto, servicio o resultado nico.

Se adoptar esta definicin a efectos deldesarrollo del curso.

Caractersticas de los Proyectos

Temporal: El proyecto tiene inicio y finaldefinidos: Su duracin es finita.

El final se alcanza cuando se logran losobjetivos del proyecto, cuando queda claroque no podrn lograrse, o bien cuando lanecesidad del proyecto deja de existir.

Caractersticas de los Proyectos Producto, servicio o resultados nicos:Los proyectos generan entregables nicos,que pueden ser productos, servicios oresultados.

La unicidad es una caracterstica importanteque diferencia a un proyecto de cualquierotro similar.

Caractersticas de los Proyectos Tienen un Ciclo de Vida:

Inicio Final

Nivel de Costos yProvisin de Personal

FaseInicial

Fase(s) Intermedia(s)

FaseFinal

Tiempo

Caractersticas de los Proyectos Ciclo de Vida tpico Proyecto de Construccin:

Fase I Fase II Fase III Fase IV

Decisin deacometer elProyecto

Principalescontratoscolocados

Ejecucinsustancialmenteterminada

Plenasoperacin yproduccin

PLANIFICACION Y DISEO- Diseo Bsico- Presupuesto y Programa- Trminos y condicionescontractuales

- Planificacin detallada

PRODUCCION- Diseo Detallado- Manufactura ysuministro

- Construccin y montaje- Pruebas

ARRANQUE Y PUESTA ENMARCHA

- Pruebas finales- Puesta en servicio- Mantenimiento

FACTIBILIDAD- Formulacin y evalua-cin del proyecto

- Estrategia de diseoy aprobacin

100%

Porce

ntaje co

mplet

o

Tiempo

Caractersticas de los Proyectos Elaboracin progresiva: se desarrolla enpasos, continuando de forma incremental.

La elaboracin progresiva del proyectonecesita ser cuidadosamente coordinadacon una apropiada definicin del alcance(el trabajo que se har), particularmente siva a ser desarrollado bajo contrato

NORMATIVAS SOBRENORMATIVAS SOBREADMINISTRACIADMINISTRACIN DE OBRASN DE OBRAS

Normativas SobreAdministracin de Obras

Cdigo Civil de Venezuela. Ley de Contrataciones Pblicas y su

Reglamentacin. Leyes Orgnicas y Ordinarias Convenciones Colectivas

Cdigo Civil (1982): Ttulo IX.- De laprestacin de los servicios. Captulo II.-delcontrato de obrasArtculo 1.630.- El contrato de obras esaquel mediante el cual una parte secompromete a ejecutar determinado trabajopor si o bajo su direccin, mediante unprecio que la otra se obliga a satisfacerle

Cdigo Civil

Cdigo Civil

Artculo 1.631.- Puede contratarse laejecucin de una obra, convinindose enque quien la vaya a ejecutar pongasolamente su trabajo o su industria, o quetambin provea el material.

Artculo 1.637.- Si en el curso de diez aos, a contardesde el dia en que se ha terminado la construccinde un edificio o de otra obra importante oconsiderable, una u otra se arruinaren en todo o enparte, o presentaren evidente peligro de ruina pordefecto de construccin o por vicio del suelo, elarquitecto y el empresario son responsables.La accin de indemnizacin debe intentarse dentro dedos aos, a contar desde el da en que se haverificado uno de los casos mencionados

Cdigo Civil

Cdigo Civil Artculo 1639.- La propiedad puede decidirunilateralmente la terminacin de una obraan habindola comenzado,indemnizando al contratista de todos susgastos, de su trabajo y de la utilidad quese hubiese podido obtener de ella

Esta unilateralidad es lo que se conocecon el nombre de resolucin porconveniencia

Ley de Contrataciones Pblicas Ley de Contrataciones Pblicas y suReglamentacinLey de Contrataciones Pblicas: GacetaOficial 39.503 del 6-9-2010

Reglamento de la Ley de ContratacionesPblicas: Decreto 6.708 del 19-5-2009,Gaceta Oficial 39.181 del 19-5-2009

Ley de Contrataciones Pblicas

El 19 de Nov de 2104, en Gaceta Oficial6.154 Extraordinaria, se public el Decreto1.399 don Rango, Valor y Fuerza de Leyde Contrataciones Pblicas

Ley de Contrataciones Pblicas Reglamentacin adicional de la LECOP

Decreto 8880 de Marzo 2012 : Montosy Categoras de ContratosPreferenciales

Decreto 8882 de Marzo 2102:Preferencias de Anticipos, ProntoPago y VAN

Ley de Contrataciones PblicasEntre el contenido mnimo de los Pliegos deContratacin se establecen los criterios decalificacin, su ponderacin y el sistema decuantificacin.Lo mismo con los criterios de evaluacin, suponderacin y el sistema de cuantificacinLos actos de recepcin y apertura de sobrescontentivos de manifestacin de voluntad yofertas tienen carcter pblico

Ley de Contrataciones PblicasProcedimientos para la seleccin decontratistas de obras: Concurso Abierto: Ms de 50.000 UT Concurso Cerrado: 20.000 a 50.000 UT Consulta de Precios: Menos de 20.000 UTy casos de inters general de corto plazo

Contratacin Directa: Con y sin ActoMotivado

Normativas sobreAdministracin de Obras

Leyes orgnicas y ordinarias LOTTT, LOPCYMAT, INCES, SSO, deConcesiones, Decretos

Convenciones colectivas: Convenciones Colectivas de Trabajo de laIndustria de la Construccin y de laIndustria Petrolera

TIPOS DE CONTRATOS DEPROYECTOS

Tipos de Contratos de Proyectos

Segn su Alcance Segn la Forma de Pago

Segn la Forma de Procura

Segn el Alcance

Ingeniera: Desarrollo de asesoras o estu-dios: Ing. Conceptual, Bsica y de Detalles

Construccin: Ejecucin fsica de una obrao instalacin/montaje de plantas o equipos

Segn el Alcance

IPGC: Ingeniera, procura y gerencia de laconstruccin, para entregar una planta oinstalacin satisfaciendo objetivos del pro-yecto y las especificaciones, plazo y costo

contractuales

Segn el Alcance IPC: Ingeniera, procura y construccin,

con opcin o no de participacin en lapuesta en marcha de la planta o

instalacin BLT: Para financiar la construccin deproyectos que el cliente operar como

arrendatario. Al final el contratista transferirla propiedad al cliente a un costo nominal

Segn el Alcance BOT: Para financiar la construccin deproyectos que el contratista operar. Al finalse transfiere la propiedad al cliente sin costo BOO: Para financiar la construccin deproyectos que el contratista operar a largoplazo, conservando la propiedad. Puedecontemplarse la transferencia al cliente

(BOOT)

Segn el Alcance

Concesiones: El contratista opera unservicio a riesgo comercial, con

obligaciones de inversin, durante unperodo establecido

Segn la Forma de Pago Contratos a Precio Fijo

Contratos por Precios Unitarios Contratos a Suma Global

Contratos a Costos Reembolsables Costo ms Estipendio Costo ms Estipendio Fijo Costo Mximo Garantizado ms Estipendio

Segn la Forma de Pago Las versiones de Precio Fijo podrn serescalables o no.

La escalacin se determina mediante:Va administrativa: Revisin de PreciosVa frmulas polinmicas o escalatorias

Recomendable en pocas inflacionarias

Segn la Forma de Procura Sistema Separado o sistema Tradicional

Diseo-Licitacin-Construccin (DBB) Sistemas Integrados de Procura

Diseo-Construccin (DB) Llave en Mano (Turn-Key) Diseo-Construccin Iniciado: el clientedesarrolla el Diseo Conceptual

Segn la Forma de Procura Sistemas Orientados a la Gerencia

Contratacin de GerenciaGerencia de ConstruccinDiseo y Gerencia

Nuevas formas de procuraA + B: Precio + Plazo de EjecucinA - Q: Precio Crdito Garanta CalidadOtros: Lane Rental, etc.

Otros Tipos de Contratos CONTRATOS DE ESTUDIOS

Estudios de Mercado para Productos Estudios de Diseo de Anteproyecto Estudios de Factibilidad Econmica

de Proyectos

Adquisiciones y/o Suministros Para el caso de compras de importacin se

tiene diversas modalidades, cuyo alcanceviene dado por los denominados Incoterms

Los Incoterms 2010 representan 11 posiblestipos de intercambio internacional,

dependiendo de las condiciones y tipo detransporte: EXW, FCA, FAS, FOB, CFR, CIF,

CPT, CIP, DAT, DAP y DDP

Adquisiciones y/o Suministros Qu determinan los INCOTERMS?

El alcance del precio En qu momento y dnde se produce latransferencia de riesgos sobre la mercanca,del vendedor al comprador

El lugar de entrega de la mercanca Quin contrata y paga el transporte y el seguro Qu documentos tramita cada parte y su costo

INCOTERMS 2010

(+) Transporte multimodal o polivalenteE: EXIT (SALIDA) Se transmite el riesgo en el punto de salida u origen, con la entrega sin cargar en el medio detransporteF: FREE (LIBRE) Libre del flete principal o transporte principal no pagado. Se transmite el riesgo con la entrega sobreel medio de transporte (cargado). Se indica el punto de entrega convenido en el origenC: COST (COSTO) Costo del flete principal incluido o transporte principal pagado. Se transmite el riesgo al pasar laborda del buque y en el resto una vez cargado en el medio de transporte. Se indica el punto de entrega convenido en eldestinoD: DELIVERED (ENTREGADO) Entregado en el destino o llegada. Se transmite el riesgo al llegar al destino convenido.Se indica el punto de entrega convenido en el destino

GRUPO SIGLAS SIGNIFICADO EN INGLS SIGNIFICADO EN CASTELLANO TRANSPORTEE EXW EX Works En Fbrica Multimodal (+)

FCA Free Carrier Libre transportista Multimodal (+)FAS Free Along Side ship Libre al costado del buque MartimoFFOB Free On Board Libre a bordo del buque MartimoCPT Carriage Paid To Flete pagado hasta Multimodal (+)CIP Carriage and Insurance Paid to Flete y seguro pagado hasta Multimodal (+)CFR Cost and FReight Costo y flete MartimoCCIF Cost Insurance and Freight Costo, seguro y flete MartimoDDP Delivered Duty Paid Entregado derechos pagados Multimodal (+)DAT Delivered At Terminal Entregado en terminal Multimodal (+)DDAP Delivered At Place Entregado en sitio Multimodal (+)

INCOTERMS 2010.- ENTREGA INTERNACIONAL(Cualquier modo de transporte Multimodal o Polivalente)

EXWEx Works

En fbrica (....lugar convenido) El vendedor se obliga a poner a disposicin delcomprador en su establecimiento o lugar convenido (p.e. fbrica, taller, almacn, etc.),sin despacharla para la exportacin ni efectuar la carga en el vehculo receptor,concluyendo sus obligaciones.

FCAFree Carrier

Franco transportista (....lugar convenido) El vendedor entrega la mercanca y ladespacha para la exportacin al transportista nombrado por el comprador en el lugarconvenido. El lugar de entrega elegido determina las obligaciones de carga y descargade la mercanca en ese lugar: si la entrega tiene lugar en los locales de vendedor, stees responsable de la carga; si la entrega ocurre en cualquier otro lugar, el vendedor noel responsable de la descarga

CPTCarriage Paid to

Transporte pagado hasta (lugar convenido) El vendedor contrata y paga el flete detransporte de la mercanca hasta el lugar de destino convenido. El riesgo de prdida odao se transfiere del vendedor al comprador cuando la mercanca ha sido entregadaa la custodia del primer transportista designado por el vendedor, caso de existirvarios. El despacho en aduana de exportacin lo realiza el vendedor.

C IPCarriage and

Insurance Paid to

Transporte y Seguro pagados hasta (... lugar de destino convenido) Este trminoobliga al vendedor de igual forma que el CPT y adems debe contratar el seguro ypagar la prima correspondiente, para cubrir la prdida o dao de la mercanca duranteel transporte, si bien, solo est obligado a contratar un seguro con cobertura mnima.

DATDelivered atTerminal

Entrega en terminal (....lugar convenido) El vendedor cumple su obligacin, cuando,una vez despachada la mercanca para la exportacin la entrega en el terminalconvenidos, antes de rebasar la aduana y sin responsabilidad de descargarla. Es devital importancia que sea definido con precisin el terminal (puerto, aeropuerto,ferroviario, etc.

DAPDelivered at Place

Entrega en el sitio (....lugar de destino convenido) El vendedor entrega la mercanca alcomprador en el lugar convenido del pas del comprador, no despachada para laaduana de importacin y no descargada de los medios de transporte, a su llegada adicho lugar. El vendedor debe asumir todos los gastos y riesgos relacionados conllevar la mercanca hasta el lugar convenido. El comprador ha de pagar cualesquieragastos aduanales y soportar los riesgos en caso de no poder despachar la mercanca enaduana para su importacin a su debido tiempo.

DDPDelivered Duty

Paid

Entrega derechos pagados (lugar de destino convenido) En este trmino el vendedorrealiza la entrega de la mercanca al comprador, despachada para la importacin y nodescargada de los medios de transporte a sus llegada al lugar convenido del pas de laimportacin. El vendedor asume todos los gastos y riesgos, incluidos derechos,impuestos y otras cargas por llevar la mercanca hasta aquel lugar, una vezdespachada en aduana para la importacin.

INCOTERMS 2010.- ENTREGA INTERNACIONAL(Transporte martimo y fluvial solamente)

FASFree along Side

Franco al costado del buque (....puerto de carga convenido). El vendedor realiza laentrega cuando la mercanca es colocada al costado del buque en el puerto deembarque convenido

FOBFree on Board

Franco a bordo (....puerto de carga convenido) El vendedor tiene la obligacin decargar la mercanca a bordo del buque en el puerto de embarque especificado en elcontrato de venta. El comprador selecciona el buque y paga el flete martimo. Latransferencia de riesgos y gastos se produce cuando la mercanca rebasa la borda delbuque. El vendedor se encarga de los trmites para la exportacin.

CFRCost and Freight

Coste y flete (....puerto de destino convenido) El vendedor paga los gastos detransporte y otros necesarios para que la mercanca llegue al puerto convenido, si bienel riesgo de prdida o dao de la mercanca se transmite de vendedor a compradoruna vez haya sido entregada esta a bordo del buque en el puerto de embarque y hayatraspasado la borda del mismo. Tambin exige que el vendedor despache la mercancade exportacin. El seguro es a cargo del comprador.

CIFCost, Insuranceand Freight

Coste, seguro y flete (....puerto de destino convenido) El vendedor tiene las mismasobligaciones que bajo CFR, si bien, adems, ha de contratar y pagar la prima delseguro martimo de cobertura de la prdida o dao de la mercanca durante eltransporte, ocupndose adems, del despacho de la mercanca en aduana para laexportacin.

CONTENIDO ESENCIAL DE LOS INCOTERMS 2010

INCOTERM CONTENIDO

EXW: Ex Works El vendedor realiza la entrega de la mercanca cuando la pone a disposicin delcomprador en el establecimiento del vendedor.FCA: Free Carrier El vendedor entrega la mercanca despachada para la exportacin al transportistanombrado por el comprador en el lugar convenidoFAS: Free along

SideEl vendedor realiza la entrega cuando la mercanca es colocada al costado del buqueen el puerto de embarque convenido.

FOB: Free on Board El vendedor realiza la entrega cuando la mercanca sobrepasa la borda del buque enel puerto de embarque convenido.CFR: Cost and

FreightEl vendedor realiza la entrega cuando la mercanca sobrepasa la borda del buque enel puerto de embarque convenido. El vendedor debe pagar los costes y el flete hasta elpuerto de destino, pero los riesgos de prdida se transmiten del vendedor alcomprador una vez hecha la entrega.

CIF: Cost,Insurance and

Freight

El vendedor realiza la entrega cuando la mercanca sobrepasa la borda del buque enel puerto de embarque convenido. El vendedor debe pagar los costes, el seguro y elflete hasta el puerto de destino, pero los riesgos de prdida se transmiten delvendedor al comprador una vez hecha la entrega.

CPT: Carriage Paidto

El vendedor realiza la entrega de la mercanca cuando la pone a disposicin deltransportista designado por l, pero adems debe pagar los costes del transportehasta el lugar convenido.

CIP: Carriage andInsurance Paid to

El vendedor realiza la entrega de la mercanca cuando la pone a disposicin deltransportista designado por l, pero adems debe pagar los costes del transportehasta el lugar convenido, as como el seguro contra el riesgo de prdida.

DAT: Delivered atTerminal

El vendedor realiza la entrega cuando la mercanca es puesta a disposicin delcomprador sobre los medios de transporte utilizados y no descargados en el terminalde transferencia convenido, despachada de exportacin, sin cubrir las formalidadesaduanales.

DAP: Delivered atPlace

El vendedor realiza la entrega cuando pone la mercanca a disposicin del compradoren el sitio de entrega convenido, sin cubrir las formalidades aduanales.

DDP: DeliveredDuty Paid

El vendedor entrega la mercanca cuando la pone a disposicin del comprador en elmedio de transporte sin descargar en el lugar de destino convenido, despachada16para la importacin y cubriendo las formalidades aduanales.

PLANIFICACIN YPROGRAMACIN DE

PROYECTOS

Componentes de los ProyectosLos proyectos constan de 3 componentes:

Alcance Presupuesto Programa

Componentes de los ProyectosAlcance: Es la suma de los productos yservicios a ser provistos (o entregados)por el proyecto. En otras palabras, el alcance del proyectoes el trabajo a ser realizado para cumplircon sus requerimientos. Por tanto, incluyela calidad

Componentes de los Proyectos

Presupuesto: Es el costo de los recursos(dinero, materiales, labor, equipos y otros)necesarios para completar el proyectoPrograma: El tiempo que toma completarel proyecto o alcanzar puntos intermedios(hitos) dentro del mismo

Componentes de los ProyectosLos componentes del proyecto forman loque se denomina su Triple Restriccin:

ALCANCE

PRESUPUESTOPROGRAMA

CALIDAD

Componentes de los ProyectosLa Triple Restriccin se puede mostrarde otra manera, que permite evaluar loque sucede cuando hay cambios:

PROG

RAMA

PRESUPUESTO

ALCANCE

PROG

RAMA

PRESUPUESTO

ALCANCE

Cambios en los ComponentesEfecto de cambio en algn componente

PROG

RAMA

ALCANCE

PRESUPUESTOPROG

RAMA

ALCANCE

PRESUPUESTO

ALCANCE

PROG

RAMA

PRESUPUESTOALCANCE

PROG

RAMA

PRESUPUESTO

Alcance del ProyectoEl alcance del proyecto debe ser muy biendefinido en un documento especfico (laDeclaracin del Alcance), donde se harconstar qu est contemplado y qu noest contemplado, de manera que slocon cambios aceptados por los actores

clave del proyecto (interesados ostakeholders) se podrn hacer

modificaciones al mismo.

Efectos de los CambiosInfluencia enlos resultados

Costo delos cambiosAlto

BajoT

Influencia enlos resultados

Costo delos cambiosAlto

BajoT

Estructura Analtica del TrabajoDefinido el alcance del proyecto, debedesarrollarse la EAT (WBS), incluyendotodos los productos esperados de la eje-cucin del proyecto Se desarrolla en forma de estructura de rboljerrquico (organigrama) en el que se ilustrael alcance del proyecto de acuerdo a losentregables esperados del mismo

Estructura Analtica del TrabajoProvee un marco para todos los elementosdel proyecto, las tareas especficas que sedeben realizar y para preparar mejoresestimados de costo y programas de trabajoFacilita los procesos de integracin de losplanes del proyecto relativos al tiempo, elcosto y el alcance

Estructura Analtica del TrabajoEstimula un proceso sistemtico deplanificacin, reduce la posibilidad deomitir elementos clave del proyecto y losimplifica dividindolo en unidades mspequeas y manejablesEs una herramienta excepcionalmentetil para la planificacin, monitoreo ycontrol del proyecto

Estructura Analtica del TrabajoProvee una gua para la planificacin,monitoreo y manejo de todas las facetascomponentes del proyecto, tales como:Definicin de Alcance Estimacin de CostosPreparacin de Presupuesto Estimacin de TiempoProgramacin Asignacin de RecursosControl de Gastos Cambios de AlcanceProductividad Desempeo

Estructura Analtica del Trabajo

Su proceso de desarrollo se puede vercomo el agrupamiento de los elementosdel proyecto en varias categoras, que se

denominan nivel 1, que a su vez sedescompone en varias subcategoras queforman el nivel 2 y as sucesivamente

Estructura Analtica del TrabajoComo regla del pulgar, el proyecto sedesagrega en 3 a 9 componentes ocategorasCada elemento del nivel 1 se desagregaigualmente en 3 a 9 componentesA su vez el nivel 2 se desagrega en 3 a9 componentes y as sucesivamente

Estructura Analtica del TrabajoEl proceso de desagregacin continahasta que el proyecto se haya dividido enunidades identificables, discretas ymanejables que requieran de tareassimples a desarrollar. La desagregacinse contina hasta que los elementos nopuedan ser realsticamente ms divididos

Estructura Analtica del TrabajoDebe haber uniformidad y consistencia enel WBS. Para lograr la uniformidad, loselementos hijos del mismo padre sedeben desarrollar sobre la misma base.No todas las ramas del WBS deben llegaral mismo nivel, pero la significancia detodos los tems de ms bajo nivel debeser similar (todos ser paquetes de trabajo)

Estructura Analtica del Trabajo

Es importante dejar claro que aunque eldesarrollo del WBS es simplemente ladesagregacin del trabajo por niveles,es crucial que la base de divisin encada junta sea la misma (padre hijo)

Estructura Analtica del Trabajo

La WBS comienza en un nivel 0, quecorresponde al proyecto como un todoLa transicin de cada nivel al prximose puede basar en lo siguiente:

ENTREGABLESPROGRAMACION

EntregablesLa divisin se hace sobre la base de:

PRODUCTOSISTEMA FUNCIONAL

AREA FISICA

Entregables por ProductoEsta base se refiere a casos en los queel proyecto se divide en componentesdistintos e individuales que en definitivacomponen al proyecto:

Documentos de Diseo: Planos yEspecificaciones

Edificaciones de Produccin Sistemas de Generacin de Potencia Fundaciones de Concreto Equipos a Instalar

Entregables por Sistema FuncionalLa base funcional se refiere a sistemasfuncionales que proveen las facetasparticulares o la infraestructura para elentregable del proyecto. Usualmenteestn entretejidos con el producto:

Sistema Elctrico de Potencia Sistema Mecnico General Tipo de Estructura de un Edificio

Entregables por Area FsicaEsta base ilustra la ubicacin fsica ogeogrfica del entregable:

Muro Norte de Tablestacas Piso de Oficinas de Gerencia Entrada al Area de Almacenes Obras Exteriores de la Planta

Divisin por EntregablesHay cierto solape en la definicin y usode las bases de producto, sistemafuncional y rea fsica, pudindose darel caso de que diferentes personasdividan el proyecto por bases distintas

Vase el siguiente ejemplo:

Divisin por EntregablesPara una planta industrial, se puedendividir los entregables por funciones,tales como recepcin, fabricacin,

pulitura, embarque y despacho. Estasoperaciones usan equipos que son

productos distintos y el diseo requiereque cada funcin se ubique en reas

especficas diferentes

Divisin por EntregablesPor lo tanto, la desagregacin podradesarrollarse por producto o por reafsica, indistintamente.Lo importante es que la desagregacinpor entregables est orientada al clientey es superior a las dems bases

Divisin por EntregablesLa base de divisin por entregables es lams til y definitivamente la ms difcil depreparar, sobre todo para el personal queviene de las reas de planificacinLa desagregacin por programacin opor recursos est orientada al ejecutor

en lugar de al cliente

Programacin

La divisin se hace sobre la base de:TAREAS O ACTIVIDADESFASES SECUENCIALES

Programacin por ActividadesEsta base se refiere a lo que el equipodel proyecto debe hacer para el logrode los objetivos del proyecto:

Diseo Detallado de la Chimenea Excavaciones para Fundaciones Encofrado de Losa Nivel +6,75 Montaje de Tuberas Superficiales Ensayos y Pruebas de Control

Programacin por FasesLa base secuencial refleja el orden enque se ejecutarn las actividades delproyecto, a menudo dictada por aspectosadministrativos e incluso arbitrarios:

Fase I de la Preparacin del Terreno Fase III de la Planta de Polmeros Fase VI de la Tanquera Metlica Fase II de los Estacionamientos

Divisin por ProgramacinEl uso de esta base es anlogo a tratar deimportar el programa de trabajo a la WBS,cuando la idea es que sta se use paradesarrollar el programaSin embargo, debe aclararse que es laforma ms fcil y comn de desarrollar laWBS, siendo el patrn mayoritario de uso

Divisin por ProgramacinIndudablemente los niveles inferiores deuna WBS totalmente desarrollada debenestar conformados por actividadesSin embargo, sera conveniente que losniveles superiores fueran desagregadossobre la base de los entregables

WBS Orientado a Programacin

WBS Orientado a Programacin

Debido a que un WBS orientado a laprogramacin tiende a estar basadocompletamente en actividades, es muydifcil, si no imposible, establecer cules el objetivo del proyecto y cules sonsus entregables.

WBS Orientado a ProgramacinAunque no queda identificado en el WBSanterior, el objetivo del proyecto esentregar al cliente lo siguiente:

Dos nuevas chimeneas para emisionesUn sistema nuevo de monitoreo de lasemisiones

Un edificio para un sistema de emergenciaEso s se puede observar en este WBS:

WBS Orientado a Entregables

WBS Codificada

Otro WBS por Entregables

Estructura Analtica de la OrganizacinDefinido el alcance del proyecto en elWBS (qu hay que hacer?), lo quecorresponde ahora es el desarrollo dela EAO (OBS), que no es ms que laestructura organizacional que se adoptapara la ejecucin del proyecto (quinlo hace?). En general est disponible deacuerdo a la organizacin empresarial

Estructura Analtica de la OrganizacinLa OBS se ajustar a los cambios msrecientes de la organizacin, normalmentecorresponder a una estructura funcionalque refleje la departamentalizacin de laempresa y deben incluirse a los ejecutoresexternos que participan en el proyecto(contratistas), ya que ellos tienen algunasresponsabilidades que cumplir

Ejemplo de OBS

Matriz de Asignacin deResponsabilidades

Una vez que se han elaborado el WBS yla OBS queda por establecer la Matriz deAsignacin de Responsabilidades (MAR),que no es otra cosa que el resultado delcruce e integracin de ambas estructuraspara determinar el quin hace qu? Lospuntos de cruce en la MAR definen lospaquetes de trabajo

Paquete de TrabajoUn paquete de trabajo no es ms que launidad bsica de ejecucin y control delproyecto. De manera que la MAR indicaqu unidad organizacional participante en

el proyecto es la responsable de laejecucin-control de cada paquete detrabajo. En los paquetes de trabajo se

originan las cuentas de costos del proyecto

Ejemplo de MARPara ilustrar como se obtiene la MAR seusar un ejemplo muy sencillo, que no

proviene de Ingeniera ni de construccin,pero que es muy fcil de entender y, porlo tanto, de captar bien su significado y elcmo se determinan los paquetes de

trabajo

Ejemplo de MARUna empresa desea realizar una

campaa para el lanzamiento de unnuevo producto. Para ello piensa usaravisos de prensa, cuas por televisin y

afiches en centros comerciales.Adems va a dar una conferencia de

prensa en la que presentar el producto

Ejemplo de MARLa empresa cuenta con un departamentode publicidad que realizara los artes delos afiches y avisos de prensa, as comoel guin de las cuas. El departamentode administracin se encargar de todaslas gestiones de negociacin, contratos ydistribucin de afiches. La junta directivaser la encargada de la rueda de prensa

Ejemplo de MARLa empresa debe contratar los serviciosde una imprenta para los afiches, de unperidico para los avisos de prensa yde una televisora para filmar la cua ytransmitirla.A continuacin se muestran las WBS yOBS y luego la MAR

WBS y OBS para la MAR

Ejemplo de MARDISEO ARTEAFICHES

AFICHESIMPRESOS

AFICHESDISTRIBUIDOS YEN CENTROSCOMERCIALES

GUIN DE LASCUAS

CONTRATOTELEVISORA

CUASGRABADAS

CUAS EN LATELEVISIN

ARTE DE LOSAVISOS

CONTRATODE PRENSA

AVISOS EN LAPRENSA

FECHA PARALA RUEDA DE

PRENSA

INVITACIONESRUEDA DE

PRENSA LISTASINVITACIONESENVIADAS

RUEDA DEPRENSA

CONVOCADARUEDA DEPRENSA

JUNTA DIRECTIVA XXXADMINISTRACIN XXX XXX XXX XXX XXX XXX

PUBLICIDAD XXX XXX XXXIMPRENTA XXX XXXPERIDICO XXX XXXTELEVISORA XXX XXX XXX

RUEDA DE PRENSA

EMPRESAEXTERNOS

AFICHES EN CENTROS COMERCIALES CUAS DE TELEVISIN AVISOS DE PRENSA

Ejemplo de MAR

El ejemplo sencillo de MAR presentadoanteriormente permite entender muybien los conceptos correspondientes yhacerlos extensivos a los proyectos deIngeniera y Construccin

EjercicioLa empresa XXX ejecutar un proyectoIPC para la ampliacin de su planta deproduccin de agua oxigenada en la ZonaIndustrial del Estado Aragua, con unacapacidad de 100 GPM.No se requiere preparacin de terreno niconstruccin de servicios auxiliares, yaque todo ello est disponible y listo

EjercicioAlgunos elementos de proceso en laplanta no se consiguen localmente, porlo que deben ser importados.Como parte del proyecto se construirnnuevos tanques, los servicios necesariosprovendrn de la instalacin existente yse habilitar una nueva rea de llenadoy envase de recipientes

EjercicioPara el proyecto IPC de la empresa XXXse requiere la siguiente informacin, asolicitud de la Gerencia General:

WBS codificada OBS sugerida MAR respectiva

Solucin Ejercicio Planta de Agua Oxigenada

Solucin Ejercicio Planta de Agua Oxigenada

Solucin Ejercicio Planta de Agua Oxigenada

INGENIERA

TANQUES

PROCURA

TANQUES

OBRAS

CIVILES

MONTAJE

DE

TANQUES

INGENIERA

EDIFICIO

PROCURA

NACIONAL

PROCURA

INTERNACIONAL

OBRAS

CIVILES

MONTAJE

MECNICO

OBRAS

ELCTRICAS

OBRAS

INSTRUMENTACIN

INGENIERA

SERVICIOS

PROCURA

SERVICIOS

OBRAS

CIVILES

MONTAJE

TUBERAS

OBRAS

ELCTRICAS

OBRAS

INSTRUMENTACIN

INGENIERA

LLENADO

PROCURA

NACIONAL

PROCURA

INTERNACIONAL

OBRAS

CIVILES

OBRAS

ELECTROMECNICAS

ARRANQUE/PUESTA

EN

MARCHA

INGENIERA, CONSTRUCCIN E INSPECCIN X X X X X X X X X X X X X X X XGESTIN DE PUESTA EN MARCHA XPLANIFICACIN Y CONTROL DE OBRAS X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X XESTIMACIN Y CONTROL DE COSTOS X X X X X X X X X X X X X X X X X XCONTRATACIN DE OBRAS Y SERVICIOS X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X XCOMPRAS NACIONALES E IMPORTADAS X X X X X XADMINISTRACIN Y FINANZAS X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X XRECURSOS HUMANOS X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X XOBRAS CIVILES X X X XOBRAS ELECTROMECNICAS X X X X X XOBRAS DE INSTRUMENTACIN X X

GERENCIA(S)FUNCIONAL(E S)

PERSONAL DE OPERACIONES YMANTENIMIENTO XGE

RENC

IA PR

OYEC

TO / A

SESO

RA L

EGAL GERENCIA

TCNICAGERENCIA

DE CONTROLGERENCIA DEPROCURA

GERENCIA DEADMINISTRACIN

CONTRATISTASDE OBRA

A M P L I A C I N P L A N T A D E A G U A O X I G E N A D A R E A D ET A N Q U E S

E D I F I C I OI N D U S T R I A L

I N T E R C O N E X I ND E S E R V I C I O S

L L E N A D O Y E NV A S E D E R E C I

P I E N T E S

PLANIFICACIN DE LAS OBRAS

Proceso de Planificacin

El proceso de planificacin consiste en definircules son las actividades a realizar para eldesarrollo del proyecto, determinar los recursosque cada una de ellas requiere, establecer lasprecedencias entre las mismas y, de acuerdo aesto ltimo, fijar la lgica de ejecucin

Definicin de Actividades Una vez desarrollado el WBS y definidos lospaquetes de trabajo, se procede a establecercules sern las actividades del proyecto

Estas se generan de una ltima divisin msdetallada de los paquetes de trabajo, o bienson los mismos paquetes los que conformana las actividades

En cualquier caso, deben definirse para poderdesarrollar el proceso de planificacin

Tipos de Actividades

DE PRODUCCIN Provienen de los planos y especificaciones Involucran consumo de recursos Son las ms comunes y representan lamayora de actividades del proyecto

Tipos de Actividades

DE PROCURA Para las gestiones de adquisicin de bienes yservicios requeridos por el proyecto, talescomo materiales, equipos, labor, contratos,gestiones financieras, permisos y licencias,aprobaciones e inspecciones tcnicas, etc

Conviene incluirlas en la planificacin para noobviar aspectos importantes relacionados

Tipos de Actividades

ADMINISTRATIVAS O DECISIONALES Relacionadas con decisiones gerenciales ocon aspectos propios del funcionamiento de laorganizacin, tales como vacaciones, polticasde empresa u otras

Conviene incluirlas para no obviar aspectosde importancia o relevancia administrativa

Planificacin

Adems de la planificacin fsica (la referentea la ejecucin de las actividades y el tiempo),que es de la que venimos hablando, tambin

se debe proceder con la planificacinfinanciera, relativa la estimacin de los costos

y preparacin del presupuesto

Planificacin Financiera ESTIMACIN DE COSTOS Una estimacin de costos es una prediccinque se hace antes de definir y conocer en sutotalidad los condicionantes y caractersticasde un proyecto Las distintas estimaciones se hacen enmomentos determinados del ciclo de vidadel proyecto, en funcin de la informacin

que se posee en ese momento

Uso de los Estimados de Costo

Evaluar la factibilidad de los proyectos en suetapa conceptual

Para analizar la rentabilidad econmica Para la aprobacin presupuestaria Base para estrategias de financiamiento Base para el control de costos y avance Base para la comparacin de ofertas

Tipos de Estimados de Costo En general se puede hablar de tres tipos deestimaciones de costos:De Orden de Magnitud: para estudios defactibilidad y anlisis de alternativas

Preliminares: luego de la ingenieraconceptual y previos a la decisin final

Definitivas: finalizada la ingeniera bsicay para control posterior de los costos

Tipos de Estimados de CostoOtra forma de clasificar los estimadosde costo:

Orden de MagnitudConceptualesPreliminaresDefinitivosDel IngenieroDe Cotizacin

Tipos de Estimados de Costo

Metodologas de preparacin de losestimados: Orden de Magnitud y Conceptuales:Paramtricos y por Curvas

Preliminares: Factoriales Definitivos y Del Ingeniero: Bases histricas De Cotizacin: Contratistas

Tipos de Estimados de Costo

DATOS REQUERIDOS

Magnitud

Conceptual

Preliminar

Definitivo

Ingeniero

Cotizacin

Producto, Capacidad y Ubicacin x x x x x xDescripcin de Instalaciones a construir x x x x x xDistribucin de la Planta x x x x x xTiempo para preparar la Estimacin x x x x x xLista de Equipos Mayores, con precios x x x x xArreglos generales aprobados por cliente x x x x xBosquejo del Alcance (Caractersticas generales de la planta) x x x xLista de Motoreds Elctricos con su potencia en Hp x x x xDiagramas de Tuberas e Instrumentacin x x x xPlanos Elctricos Unifilares x x x xPlanos de Tramos del Sistema de Tuberas x x xPlanos de Diseo (Ingeniera) Preliminar x x xLista detallada de Equipos, con precios x x xAlcance detallado de los Trabajos x x xPlanos detallados de Construccin x xEspecificaciones detalladas x xCotizaciones de Subcontratistas y firmas de Proveedores x

INFORMACION REQUERIDA PARA ESTIMACIONES DE COSTOS, SEGN TIPO DE ESTIMADO

Tipos de Estimados de Costo Equivalencias de las estimados de costos

Orden de magnitud: Clase 5 (AACE),Clases V y IV (PDVSA)

Preliminares: Clase 4 (AACE), Clase III(PDVSA)

Definitivos: Clases 3, 2 y 1 (AACE),Clases II y I (PDVSA)

Tipos de Estimados AACEClase deEstimado

% Definicin delProyecto Uso

Rango dePrecisin (media)

Clase 5 0 a 2EstimacionesConceptuales -25% a +65%

Clase 4 1 a 15Estudios deFactibilidad -25% a +35%

Clase 3 10 a 40Autorizacin

Presupuestaria yControl -15% a +20%

Clase 2 30 a 70Control y

Comparacin deOfertas -10% a +15%

Clase 1 50 a 100Chequeo deEstimados y

Comparacin deOfertas

-5% a +10%

Tipos de Estimados PDVSAClase deEstimado Uso Precisin Confiabilidad

Clase VEstudios deFactibilidad y

Fondos para IngConceptual

NA NA

Clase IVDecisin entreAlternativas y

Fondos para IngBsica

10 % 30 %

Clase IIIFondos para IngDetallada y/o paraOCs de Equipos

LTE 10 % 60 %

Clase II

Fondos para IngDetallada, Procura,Construccin y

Arranque.-Base Control Costos

y Avance 10 % 80 %

Clase I Referencia enProcesos deLicitacin

10 % 90 %

Planificacin Fsica

Pasemos a continuacin a lo que venamosviendo, que es lo relativo a la planificacin yprogramacin fsica, es decir la relativa a lasecuencia y duracin de las actividades, alplazo de ejecucin del proyecto, el caminocrtico del mismo y la representacin grficade su avance y progreso

Para ello se tiene que:

Planificacin Fsica

Herramientas: Diagramas de Barras, Diagramasde Flechas y Diagramas de Precedencias

Clculos: Fechas de inicio y terminacin,Camino Crtico, Holguras y fechas calendario

Resultados: Curvas de Inversin por perodo yacumulada y Curva de Progreso Fsico

Diagramas Gantt o de Barras

Representan la herramienta de planificacinms comnmente utilizada y la de ms fcilcomprensin por lo intuitivas que son

Constituyen una excelente herramienta parala comunicacin en los proyectos, pero tienedeficiencias en cuanto a la planificacin, yaque no contemplan las precedencias entrelas actividades y no permiten evaluar elimpacto de acciones tomadas en el proyecto

Diagramas de Redes

Toda vez que estas herramientas s tomanen cuenta las precedencias entre actividadesresultan ser mucho mejores herramientas deplanificacin pero no son tan intuitivas. Dehecho, dependiendo de la forma en que sedibujen pueden ser difciles de entender

Los diagramas de redes constituyen elllamado Mtodo de la Ruta Crtica o CPM

Diagramas de Redes Se usan dos tipos de diagramas de redes enel CPM: Diagramas de Flechas (ADM): las actividadesse representan como flechas y sus relacionesse establecen mediante nodos de los quesalen y los que llegan las flechas

Diagramas de Precedencia (PDM): los nodosrepresentan a las actividades y sus relacionesse establecen mediante flechas entre nodos

Diagramas de Flechas (ADM)

Fue la forma original en que se comenzaron ausar los diagramas de redes CPM, lasrelaciones entre actividades son slo del tipoFS y para mantener la lgica de diagramacinrequieren del uso de actividades ficticias, queno consumen tiempo ni recursos (dummy).

Permiten su dibujo en escala de tiempo, casicomo un diagrama Gantt con precedencias

Diagramas de Precedencias (PDM)

Se introdujeron como alternativa manual almtodo CPM, permitiendo el uso de adelantosy retardos entre actividades. No requieren deluso de actividades ficticias. Posteriormente seintrodujeron otras relaciones entre actividades(SS, FF, SF)

Al representar las actividades en los nodos, nose pueden dibujar en escala de tiempo

Software de GP

Hoy en da casi todos los programas de GPusan el PDM como herramienta de clculo.Slo uno, hasta donde conocemos, usa ADMy PDM simultneamente, el Micro PlannerManager (y Micro Planner X-Pert), de la casaMicro Planning International. Su direccinweb es www.microplanning.com

Software de GP - PDM

Es importante aclarar que el John Fondahl,quien desarroll el PDM alrededor de 1961,tena sus reservas y se opona al uso de lasrelaciones SS y FF en las redes PDM, ya quepodan ocasionar incongruencias en losclculos de las holguras.

Diagramas de Redes

De hecho, el autor James J. OBrien, en la 5edicin de su libro CPM in ConstructionManagement (McGraw-Hill), seala que esms fcil aprender ADM que PDM a quienesno han estado expuestos a las redes. No sloeso, sino que adems comenta sobre laspeculiaridades de los reportes emitidos porlos programas que trabajan con PDM

Diagramas de Redes Para desarrollar el uso de las redes se usaraqu el mtodo ADM, que adems permite sudibujo en escala de tiempo. Luego de tenerconciencia de la potencia de la herramientaCPM, los planificadores podrn usar susoftware con PDM con claro conocimiento dequ es lo que hace

As mismo, se har una breve descripcin delas redes PDM

Diagramas ADM En una red ADM las actividades, que son launidad de planificacin, estn representadaspor flechas que van de un evento inicio a unevento fin, donde los eventos se representancomo nodos de la red.

Mientras que la actividad tiene una duracindada, los eventos tienen duracin 0

Veamos unos conceptos generales:

Diagramas ADM Las redes se construyen asumiendo un soloevento de inicio y un solo evento de fin paratodas las actividades, es decir que la red tieneun solo inicio y un solo final

Eso no tiene que ser as, pero es una premisapara la construccin de la red

Las relaciones de precedencia son todas deltipo FS, es decir que la actividad siguiente nopuede comenzar hasta finalizar la precedente

PROGRAMACIN DE OBRAS

Programacin

Construida la red de planificacin (red lgica),se procede a calcular las duraciones de lasactividades para as poder realizar los clculosde inicio y terminacin de actividades, fechas,duracin del proyecto y ruta crtica

La duracin de una actividad se calculadividiendo la cantidad de trabajo a realizar enla misma, entre el rendimiento de ejecucin

Programacin En la red se calculan los tiempos deocurrencia de los eventos, aplicando unalgoritmo formado por dos procedimientos: elpaso hacia delante y el paso hacia atrs

En el paso hacia adelante se calcula lo mstemprano que pueden terminar las actividadesy, por tanto, ocurrir los eventos y comenzar lassiguientes

Se supondr que el proyecto comienza en lafecha 0

Programacin Para calcular lo ms temprano que puedeterminar una actividad se establece lo mstemprano que puede comenzar y se le sumala duracin

En el paso hacia adelante, cuando a un nodollega ms de 1 actividad, la fecha mstemprana en que puede ocurrir el evento esla mayor fecha ms temprana de terminacinde las actividades que llegan al nodo

Programacin

El paso hacia delante nos permite conocer laduracin del proyecto al saber cuan tempranopuede ocurrir el evento final.

Luego de terminado el paso hacia adelante seprocede con el paso hacia atrs, calculadopara determinar las fechas ms tardas enque puede comenzar cualquier actividad paraque el proyecto no se retrase

Programacin El paso hacia atrs se comienza suponiendocomo fecha ms tarda de ocurrencia delevento final, la fecha de terminacin delproyecto, que ser entonces la fecha mstarda de terminacin de las actividades quellegan al nodo

Conocida la fecha ms tarda de terminacinde una actividad, su fecha ms tarda deinicio se calcula restndole la duracin

Programacin

Cuando en el paso hacia atrs se llega a unnodo del que sale ms de 1 actividad, lafecha ms tarda de ocurrencia del eventoser la menor fecha ms tarda de inicio delas actividades que salen del nodo

Siguiendo as, se llegar al nodo inicio de lared y se procede a calcular las holguras (eneste caso holgura total) de las actividades

Programacin Se define la holgura total como lo que se puederetrasar una actividad en su ejecucin sin quepor ello se retrase el proyecto. Se calcula as:

HT = UFOJ PFOI DIJ donde:HT = Holgura total actividad IJUFOJ = Ultima fecha ocurrencia nodo JPFOI = Primera fecha ocurrencia nodo IDIJ = Duracin actividad IJ

Programacin

Aquellas actividades con holgura total 0 soncrticas y su secuencia es la ruta crtica

Es la trayectoria de ms larga duracin en la redy da la mnima duracin del proyecto. Es continuade inicio a fin, se puede bifurcar en cualquierpunto y volverse a unir en cualquier otro. Puedehaber ms de una ruta crtica simultneas

Programacin

El siguiente paso es dibujar la red en escala detiempo, para tener referencia similar a un Gantt

Las redes en escala de tiempo se preparan paralas condiciones ASAP (As Soon As Posible, tantemprano como posible) y ALAP (As Late AsPosible, tan tarde como posible)

Programacin Tambin se puede calcular la holgura libre decada actividad, que se define como lo que sepuede retrasar la actividad en su ejecucin,sin que se retrase ninguna otra actividad quela siga. Se calcula as:

HL = PFOJ PFOI DIJ donde:HL = Holgura libre actividad IJPFOJ = Primera fecha ocurrencia nodo JPFOI = Primera fecha ocurrencia nodo IDIJ = Duracin actividad IJ

Ejemplo

Para un proyecto formado por las actividadesque se listan, de las cuales se indican susduraciones y precedencias, se pide calcular laduracin, la ruta crtica, las holguras totales ylibres de las actividades y dibujar las redes enescala de tiempo, en condiciones ASAP y ALAP

EjemploPRECEDENCIAS ACTIVIDAD DURACIN ACTIVIDAD DURACIN

A y B son iniciales. No siguen a ninguna A 4 G 2C y D siguen a A B 3 H 5

E y F siguen a B y C C 8 J 6G y H siguen a D y E D 7

J sigue a F y G E 9H y J son terminales. No son seguidas F 12ACTIVIDAD SECUENCIA PRECEDENCIA DURACIN

A C y D ---------- 4B E y F ----------- 3C E y F A 8D G y H A 7E G y H B y C 9F J B y C 12G J D y E 2H ---------- D y E 5J ----------- F y G 6

Red Lgica

1

4

5

6

3

2

A

B

C

D

E

F

G

H

J

Red Lgica Computada

1

4

5

6

3

2

04

3

7

9

12

2

5

6

A

B

C

D

E

F

G

H

J

4

8

12

21

24

30 30

24

22

12

4

0

Red Lgica con Ruta Crtico

Red en Escala de Tiempo, ASAP

4

5

6GA S A P

0 5 10 15 20 25 30

12

3

A

B

CD

E

F

H

J

Diagrama de Barras ASAPACTIVIDADCDIGO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

ABCDEFGHJ

DURACIN (PERODOS)

CrticaNo Crtica

Red en Escala de Tiempo, ALAP

12

3

4A

B

CD

E

F1

2

3

4AD

56

A L A P

0 5 10 15 20 25 30

GH

JB

C E

F1

2

3

AD

Diagrama de Barras ALAPACTIVIDADCDIGO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

ABCDEFGHJ

DURACIN (PERODOS)

CrticaNo Crtica

Red en Representacin PDM

A

B

C

D

E

F

G

H

J

Inicio

Fin

Ejemplo de CC Bifurcado

Ejemplo de CC Bifurcado

Asignacin de RecursosLos recursos requeridos por las

actividades del proyecto se asignansobre la base de la informacin

disponible con respecto a su consumo,es decir que se asignarn a cada

intervalo de tiempo de la actividad enfuncin de cmo se sepa que van a ser

consumidos

Asignacin de RecursosA falta de mejor informacin disponible,se puede asumir una asignacin linealde los recursos a lo largo de la duracinde la actividad, es decir que se puedeasumir una distribucin proporcional deaquellos con respecto a la duracin(Se pueden hacer otras asunciones)

Asignacin de RecursosDe esta manera, se puede establecer ladistribucin sobre la base de dividir lacantidad total de recursos entre laduracin de la actividad (tasa consumidapor unidad de tiempo), lo que dar unaasignacin asumida de igual cantidad derecursos por actividad para cada lapso

Asignacin de RecursosObtenidos los recursos requeridos porcada actividad en cada unidad de tiempo,se puede determinar la cantidad de losmismos que se requerir en cada perodo,para lo cual simplemente se sumarn losrecursos requeridos por cada una de lasactividades en el mismo lapso

Asignacin de RecursosLa cantidad de recursos requeridos encada perodo representa lo que se llama elflujo de inversin, que no es otra cosa msque la distribucin de los recursos totalesde cada tipo requeridos por unidad detiempo, a lo largo de la vida del proyecto

Asignacin de RecursosConocido el flujo de inversin, se puedeentonces dibujar el histograma de losrecursos, que no es otra cosa ms que undiagrama de barras verticales en el quecada una de ellas representa la cantidadde recursos necesarios por lapso, a lolargo de la duracin del proyecto

Asignacin de RecursosA continuacin se presenta un ejemplode un proyecto con una duracin de 10meses, en los cuales se han distribuidolinealmente los recursos requeridos poractividad, con su histograma de recursoscorrespondiente

Asignacin de Recursos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1045 45

30 30 30 30

20 20 20 20 20 20

30 30 30

20 20 20 20

45 45 80 80 80 50 40 40 20 20R E C U R S O S P O RP E R I O D O

D 90

E 80

B 120

C 120

C L E N D A R I O (M E S E S)ACTIVIDADCODIGO

RECURSOSREQUERIDOS

A 90

Histograma de RecursosHistograma de Recursos

45 45

80 80 80

5040 40

20 20

0

30

60

90

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Mes

Inversin

Histograma de RecursosDe acuerdo a lo que se refleje en elhistograma, se podra pensar en haceruna nivelacin de los recursos paraajustarse a la disponibilidad de losmismos o bien para satisfacer ciertascondiciones de ejecucin, dependiendosiempre de las precedencias existentes

Histograma de RecursosPor otro lado, realizando la acumulacinde recursos por perodo se obtiene elhistograma de recursos acumulados,que en definitiva ser la referencia paraconstruir la curva de inversin (Curva S),o Lnea de Base

Acumulacin de Recursos1 2 3 4 5 6 7 8 9 1045 45

30 30 30 30

20 20 20 20 20 20

30 30 30

20 20 20 20

45 45 80 80 80 50 40 40 20 20

45 90 170 250 330 380 420 460 480 500

R E C U R S O S P O RP E R I O D OR E CU R S O S

A C U M U L A D O S

D 90

E 80

B 120

C 120

C L E N D A R I O (M E S E S)ACTIVIDADCODIGO

RECURSOSREQUERIDOS

A 90

Histograma de Recursos AcumuladosHistograma de Recursos Acumulados

045

90

170

250

330380

420460 480

500

0

125

250

375

500

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Mes

Inversin Ac

umulad

a

Curva S (Lnea de Base)Curva de Inversin Acumulada - Lnea de Base

045

90

170

250

330380

420460 480

500

0

100

200

300

400

500

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Mes

Inversin Ac

umulad

a

Curva S (Lnea de Base)Algunos investigadores han llegado aproponer una curva S terica promedioque representara a un proyecto tpico.Dicha curva se compone de dos tramosparablicos (al inicio y al final), unidospor una lnea recta. Conocer su ecuacinterica puede resultar conveniente:

Curva de Inversin Terica

20225,0 xy

2555,1 xy

20225,05,4125 xxy

Curvas S EstadsticasAdems de la propuesta de una curva Sterica, se han establecido mtodosempricos para la determinacin de lacurva de inversin para diferentes plazosde duracin previstos para los proyectos.A continuacin se muestran dos tablaspara determinar la curva, una hasta para20 perodos y la otra hasta para 30

Curva S Estadstica, 20 perodosTIEMPO EJECUCIN DE LA OBRA EN MESES

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20AvanceParcial Acumulado

AvanceParcial Acumulado

AvanceParcial Acumulado

AvanceParcial Acumulado

AvanceParcial Acumulado

AvanceParcial Acumulado

AvanceParcial Acumulado

AvanceParcial Acumulado

AvanceParcial Acumulado

AvanceParcial Acumulado

AvanceParcial Acumulado

AvanceParcial Acumulado

AvanceParcial Acumulado

AvanceParcial Acumulado

AvanceParcial Acumulado

AvanceParcial Acumulado

AvanceParcial Acumulado

AvanceParcial Acumulado

AvanceParcial Acumulado

AvanceParcial Acumulado

1 100,0 100,0 38,9 38,9 15,3 15,3 7,9 7,9 4,9 4,9 3,3 3,3 2,3 2,3 1,7 1,7 1,4 1,4 1,1 1,1 0,9 0,9 0,8 0,8 0,7 0,7 0,6 0,6 0,6 0,6 0,5 0,5 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,3 0,32 61,1 100,0 54,9 70,2 31,0 38,9 18,3 23,2 12,0 15,3 8,4 10,7 6,2 7,9 4,7 6,1 3,8 4,9 3,0 3,9 2,5 3,3 2,0 2,7 1,7 2,3 1,4 2,0 1,2 1,7 1,2 1,6 1,0 1,4 0,8 1,2 0,8 1,13 29,8 100,0 44,9 83,8 34,4 57,6 23,6 38,9 16,5 27,2 12,1 20,0 9,2 15,3 7,1 12,0 5,7 9,6 4,6 7,9 4,0 6,7 3,3 5,6 2,9 4,9 2,5 4,2 2,1 3,7 1,9 3,3 1,7 2,9 1,5 2,64 16,2 100,0 32,7 90,3 31,3 70,2 24,8 52,0 18,9 38,9 14,4 29,7 11,2 23,2 9,1 18,7 7,4 15,3 6,0 12,7 5,1 10,7 4,4 9,3 3,7 7,9 3,2 6,9 2,8 6,1 2,5 5,4 2,3 4,95 9,7 100,0 23,8 94,0 26,4 78,4 23,4 62,3 19,4 49,1 15,7 38,9 12,5 31,2 10,3 25,6 8,6 21,3 7,2 17,9 6,0 15,3 5,3 13,2 4,6 11,5 4,0 10,1 3,6 9,0 3,0 7,96 6,0 100,0 17,6 96,0 21,5 83,8 21,1 70,2 18,7 57,6 15,8 47,0 13,3 38,9 11,0 32,3 9,4 27,3 7,9 23,2 6,8 20,0 6,1 17,6 5,2 15,3 4,5 13,5 4,1 12,07 4,0 100,0 13,3 97,1 17,4 87,6 18,5 76,1 17,3 64,3 15,5 54,4 13,5 45,8 11,6 38,9 10,3 33,5 8,7 28,7 7,3 24,9 6,5 21,8 5,8 19,3 5,2 17,28 2,9 100,0 10,3 97,9 14,2 90,3 16,0 80,3 15,8 70,2 14,8 60,6 13,1 52,0 11,4 44,9 10,2 38,9 8,9 33,8 7,9 29,7 6,8 26,1 6,0 23,29 2,1 100,0 8,0 98,3 12,1 92,4 13,6 83,8 14,1 74,7 13,9 65,9 12,7 57,6 11,4 50,3 10,4 44,2 9,2 38,9 8,4 34,5 7,4 30,610 1,7 100,0 6,2 98,6 10,2 94,0 11,9 86,6 12,5 78,4 12,6 70,2 12,0 62,3 11,1 55,3 10,2 49,1 9,2 43,7 8,3 38,911 1,4 100,0 4,9 98,9 8,6 95,2 10,2 88,6 11,1 81,3 11,6 73,9 11,2 66,5 10,7 59,8 9,8 53,5 9,1 48,012 1,1 100,0 3,9 99,1 7,4 96,0 9,0 90,3 10,0 83,9 10,5 77,0 10,4 70,2 10,2 63,7 9,6 57,613 0,9 100,0 3,2 99,2 6,3 96,6 7,9 91,8 8,9 85,9 9,4 79,6 9,6 73,3 9,5 67,114 0,8 100,0 2,6 99,2 5,3 97,1 7,1 93,0 8,0 87,6 8,5 81,8 9,0 76,115 0,8 100,0 2,2 99,3 4,4 97,4 6,4 94,0 7,3 89,1 7,7 83,816 0,7 100,0 2,0 99,4 3,9 97,9 5,6 94,7 6,5 90,317 0,6 100,0 1,6 99,5 3,4 98,1 5,1 95,418 0,5 100,0 1,4 99,5 2,9 98,319 0,5 100,0 1,2 99,520 0,5 100,0

Curva S Estadstica, 20 perodosLa tabla anterior, para hasta 20 perodosde ejecucin, corresponde a curvas deinversin de avance parcial y acumuladocomo se presentan a continuacin. Debequedar claro que estas tablas (y por tantolas curvas) son slo aproximacionesempricas al problema

Curva S Estadstica, 20 perodos

0 ,0

1 0 ,0

2 0 ,0

3 0 ,0

4 0 ,0

5 0 ,0

6 0 ,0

7 0 ,0

8 0 ,0

9 0 ,0

1 0 0 ,0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 0

AcumuladoAvance Parcial

Curva S Estadstica, 30 perodos

Envolvente de InversinCuando se elaboran los programas detrabajo de los proyectos en condicionesASAP y ALAP, a cada una de ellas lecorresponde su respectiva Curva S. Desu integracin surge lo que se denominala envolvente de inversin.Cada una de ellas se construye sobre labase de lo anteriormente expuesto

Envolvente de Inversin

ALAP

ASAP

Ejercicio de Asignacin de RecursosSe tiene un proyecto conformado por 9actividades, de cada una de las cualesse conoce su duracin en das, sus

precedencias y su inversin de recursos.Se desea determinar la envolvente deinversin del proyecto, asumiendo

distribucin lineal de los recursos en eltiempo. Considere Inversin por semana

Ejercicio de Asignacin de RecursosACTIVIDAD PRECEDENCIA DURACION INVERSION

A ----- 4 100B ----- 3 210C A 8 64D A 7 700E B, C 9 900F B, C 12 24G D, E 2 150H D, E 5 500J F, G 6 720

Solucin Ejercicio de Asignacinde Recursos

A S A P

100%28% 41% 56% 79%INVERS / PERIODOINVERS ACUMUL% INVERS ACUM 12%

7782668

418418

540958

7003368

4221380

5101890

0 5 10 15 20 25 30

12

3

4

56

A

B

CD

E

F

G

H

J

Solucin Ejercicio de Asignacinde Recursos

A L A P

1590 2268218 580 3368% INVERS ACUM 3% 6% 17% 47% 67% 100%INVERS ACUMUL 108INVERS / PERIODO 108 110 362 1010 678 1100

12

3

4A

B

CD

E

F1

2

3

4AD

0 5 10 15 20 25 30

56G

H

JB

C E

F1

2

3

AD

Histogramas ASAP y ALAPHistogramas de Recursos ASAP y ALAP

418540

422510

778700

108 110

362

1010

678

1100

0

300

600

900

1200

1 2 3 4 5 6 T

Inversin po

r Perodo

ASAP ALAP

Histogramas Acumulados ASAP y ALAPHistogramas de Recursos Acumulados ASAP vs ALAP

0418

9581380

1890

2668

3368

0 108218

580

1590

2268

3368

0

875

1750

2625

3500

0 1 2 3 4 5 6 T

Inversin Ac

umulad

a

ASAP ALAP

Envolvente de InversinCurvas ASAP vs ALAP (Envolvente de Inversin)

0

875

1750

2625

3500

0 1 2 3 4 5 6 T

Invers

in Ac

umula

da

ASAP ALAP

GERENCIA DE COSTOS DECONSTRUCCIN

Los Presupuestos de Construccin PRE-SUPUESTO: SUPOSICIN PREVIA DE LAS ACTIVIDADES AREALIZAR AL EJECUTAR UNA OBRA. LOS PRESUPUESTOS SONEL INSTRUMENTO DE PLANIFICACIN DE COSTOS DE LA OBRA

FECHA: 25/02/2011N D E S C R I P C I N Unidad Cantidad PrecioUnitario Precio Total

119 E-471.311.220CERRADURA DE POMO, ACABADO CROMOBRILLANTE, SIN CILINDRO, SIN CERROJO, PESTILLOSIMPLE. POMO EXTERIOR LIBRE. POMO INTERIORCON BOTN. PZA 7,00 248,01 1.736,07120 E.471.321.230CERRADURA DE POMO, ACABADO CROMOBRILLANTE, CILINDRO FIJO, SIN CERROJO,PESTILLO SIMPLE. POMO EXTERIOR CONLLAVE. POMO INTERIOR LIBRE. PZA 14,00 222,71 3.117,94

4.854,01

CONSTRUCTORA PICO Y PALA, C.A.Obra: CULMINACION DE LA XXXXX XXXXX, EN EL XXXXX XXXXX ESPECIAL, DE LA XXXXX XXXXX DELESTADO, UBICADA EN LA URB. XXX XXXX XX XXXX (XXXXXXXXXX), MUNICIPIO XXXXXXXXXX, ESTADOXXXXXXXXXX.Ubicacin: MUNICIPIO XXXXXXXXXXX, ESTADO XXXXXXXXXX. CONTRATO N: 20X0-0X5Contratante: INSTITUTO AUTONOMO XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

P R E S U P U E S T O D E C O N S T R U C C I N

C E R R A D U R A S

Total Presupuesto, Bs:

x =xxxx =x =x =x FECHA: 25/02/2011N D E S C R I P C I N Unidad Cantidad PrecioUnitario Precio Total

119 E-471.311.220CERRADURA DE POMO, ACABADO CROMOBRILLANTE, SIN CILINDRO, SIN CERROJO, PESTILLOSIMPLE. POMO EXTERIOR LIBRE. POMO INTERIORCON BOTN. PZA 7,00 248,01 1.736,07120 E.471.321.230CERRADURA DE POMO, ACABADO CROMOBRILLANTE, CILINDRO FIJO, SIN CERROJO,PESTILLO SIMPLE. POMO EXTERIOR CONLLAVE. POMO INTERIOR LIBRE. PZA 14,00 222,71 3.117,94

4.854,01

CONSTRUCTORA PICO Y PALA, C.A.Obra: CULMINACION DE LA XXXXX XXXXX, EN EL XXXXX XXXXX ESPECIAL, DE LA XXXXX XXXXX DELESTADO, UBICADA EN LA URB. XXX XXXX XX XXXX (XXXXXXXXXX), MUNICIPIO XXXXXXXXXX, ESTADOXXXXXXXXXX.Ubicacin: MUNICIPIO XXXXXXXXXXX, ESTADO XXXXXXXXXX. CONTRATO N: 20X0-0X5Contratante: INSTITUTO AUTONOMO XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

P R E S U P U E S T O D E C O N S T R U C C I N

C E R R A D U R A S

Total Presupuesto, Bs:

=x

Los Costos de Construccin

OBRA

COSTO

ANLISISDE COSTOS

MANO DEOBRA

TCNICA

CUANTIFICACIONES

MATERIALES

TIEMPO

ESPECIFICACIONES

EQUIPO

Diagrama de Balance de una Obra

Fuente: Surez Salazar (1990)

Los Costos de Construccin

CARACTERSTICAS DEL COSTO

APROXIMADOESPECFICODINMICO

PRECEDIDO POR COSTOS ANTERIORESINTEGRANTE DE COSTOS POSTERIORES

Clasificacin de los Costos

Directos: Materiales, Equipos y Herramientas deConstruccin, Mano de Obra, Subcontratos aTodo Costo, Subcontratos de Mano de Obra,Transportes y Fletes, y Equipos Permanentes ode la Construccin.

Indirectos: de Campo (Apoyo Logstico a laProduccin) y de Operacin (Gastos para operarcomo UNE), los Imprevistos y el Financiamiento

Clasificacin de los Costos

Variables: Varan con el volumen de produccin(Directos, Indirectos de Campo e Imprevistos)

Fijos: No varan con la produccin (Indirectos deOperacin)

Otros Costos: Financiamiento (Segn el caso, Vo F)

EL CATEL CATLOGO DE CUENTAS DELOGO DE CUENTAS DECOSTOS DE LA OBRACOSTOS DE LA OBRA

CatCatlogo de Cuentaslogo de Cuentas

Un CatUn Catlogo de cuentas normalmente selogo de cuentas normalmente sedefine en funcidefine en funcin de un sistema den de un sistema decodificacicodificacin alfanumn alfanumrico de los conceptosrico de los conceptosindividuales que se fijan para efectos deindividuales que se fijan para efectos decontrol, a cuya designacicontrol, a cuya designacin se le llaman se le llamaccdigos de costodigos de costo

CatCatlogo de Cuentaslogo de Cuentas Los objetivos de un CatLos objetivos de un Catlogo de Cuentaslogo de Cuentasson proveer:son proveer: Una base uniforme para la estimaciUna base uniforme para la estimacinnde costosde costos

Una lista de chequeo para asegurar laUna lista de chequeo para asegurar lainclusiinclusin de todos los costos en eln de todos los costos en elestimadoestimado

Una base para la clasificaciUna base para la clasificacin de todosn de todoslos gastos y costos de obralos gastos y costos de obra

CatCatlogo de Cuentaslogo de Cuentas

Un medio para comparar los costosUn medio para comparar los costosresultantes en obras similaresresultantes en obras similares

Un medio para comparar mUn medio para comparar mtodos detodos deconstrucciconstruccin alternativos, en cuanto an alternativos, en cuanto asus costos, eficacia y eficienciasus costos, eficacia y eficiencia

La recopilaciLa recopilacin ordenada de los costosn ordenada de los costosresultantes con fines histresultantes con fines histricosricos

DiseDiseo del Cato del Catlogo de Cuentaslogo de Cuentas La codificaciLa codificacin a usar en el catn a usar en el catlogo serlogo sermms o menos compleja, dependiendo dels o menos compleja, dependiendo delgrado de detalle requerido para el controlgrado de detalle requerido para el controlde costos.de costos.

AsAs, una codificaci, una codificacin elemental puede sern elemental puede serla utilizada en la WBS codificada que sela utilizada en la WBS codificada que semostrmostr en el capen el captulo 1tulo 1

DiseDiseo del Cato del Catlogo de Cuentaslogo de Cuentas Esa estrategia de diseEsa estrategia de diseo es muy simple,o es muy simple,designando por NP al nivel 0 de la WBSdesignando por NP al nivel 0 de la WBS

El nivel 1 se codificarEl nivel 1 se codificar comocomo NP.XNP.X El nivel 2 comoEl nivel 2 como NP.X.YNP.X.Y Y asY as sucesivamente hasta elsucesivamente hasta el ltimo nivelltimo nivelde la WBS:de la WBS: NP.X.Y.ZNP.X.Y.Z..T..T

Donde (X, Y, Z,Donde (X, Y, Z, , T) = 1, 2, 3,, T) = 1, 2, 3, , n, n

DiseDiseo del Cato del Catlogo de Cuentaslogo de Cuentas Dicha estrategia de codificaciDicha estrategia de codificacin permiten permiteidentificar claramente la cuenta de controlidentificar claramente la cuenta de controlo concepto fo concepto fsico de ejecucisico de ejecucin respectivo,n respectivo,pero no permite la identificacipero no permite la identificacin de otrosn de otrosaspectos interesante de conocer, talesaspectos interesante de conocer, talescomo las diferentes especialidades, loscomo las diferentes especialidades, losinsumos, etc., relativos a la ejecuciinsumos, etc., relativos a la ejecucin deln deltrabajo o utilizados en ellatrabajo o utilizados en ella

DiseDiseo del Cato del Catlogo de Cuentaslogo de Cuentas Una mejor estrategia podrUna mejor estrategia podra ser:a ser:

NPAANPAAXXXXYYYYYYTTZZZZ

NNPA: Nombre del proyecto y aNNPA: Nombre del proyecto y ao de ejecucio de ejecucinnXX: Especialidad o grupo de partidas del costoXX: Especialidad o grupo de partidas del costoYYY: Concepto fYYY: Concepto fsico de ejecucisico de ejecucin o partidan o partidaT: CategorT: Categora del costo o grupo de insumosa del costo o grupo de insumosZZ: Tipo de insumo especZZ: Tipo de insumo especfico del costofico del costo

DiseDiseo del Cato del Catlogo de Cuentaslogo de Cuentas Si lasSi las reas geogrreas geogrficas (ubicacificas (ubicacin deln deltrabajo a realizar) definieran porciones deltrabajo a realizar) definieran porciones del

proyecto que por su magnitud serproyecto que por su magnitud seraaconveniente controlarlas como si fuesenconveniente controlarlas como si fuesensubsub--proyectos u obras completas en siproyectos u obras completas en simismas, se podrmismas, se podra utilizar una estrategiaa utilizar una estrategia

alternativa como la siguiente:alternativa como la siguiente:

CatCatlogo de Cuentaslogo de CuentasNPAANPAAWWWWXXXXYYYYYYTTZZZZ

NNPA: Nombre del proyecto y aNNPA: Nombre del proyecto y ao de ejecucio de ejecucinnWW:WW: rea geogrrea geogrfica del concepto ffica del concepto fsico en obrasico en obraXX: Especialidad o grupo de partidas del costoXX: Especialidad o grupo de partidas del costoYYY: Concepto fYYY: Concepto fsico de ejecucisico de ejecucin o partidan o partidaT: CategorT: Categora del costo o grupo de insumosa del costo o grupo de insumosZZ: Tipo de insumo especZZ: Tipo de insumo especfico del costofico del costo

CatCatlogo de Cuentaslogo de Cuentas Ejemplo de codificaciEjemplo de codificacin del Catn del Catlogo:logo:

NP07NP07--0202--026026--11--0606

NP07: Nombre del proyecto del aNP07: Nombre del proyecto del ao 2007o 2007 02: Especialidad de la obra Estructura02: Especialidad de la obra Estructura 026: Acero de refuerzo026: Acero de refuerzo ffyy = 4200= 4200 kgkg/cm2/cm2

1: Tipo de insumo Material1: Tipo de insumo Material 06: Cabillas06: Cabillas

CatCatlogo de Cuentaslogo de Cuentas Ejemplo de codificaciEjemplo de codificacin estrategia alternativa:n estrategia alternativa:

NP10NP10--S2S2--0707--684684--33--0505 NP10: Nombre del proyecto del aNP10: Nombre del proyecto del ao 2010o 2010 S2:S2: rea Geogrrea Geogrfica: Silos de Materia Primafica: Silos de Materia Prima 07: Especialidad de la obra Mec07: Especialidad de la obra Mecnicanica 684: Montaje de elevador de cangilones684: Montaje de elevador de cangilones 3: Tipo de insumo Mano de Obra3: Tipo de insumo Mano de Obra

05: Montador de 2da05: Montador de 2da

RENDIMIENTO UNIDAD CANTIDAD

MATERIALESCDIGO DESCRIPCIN UNIDAD CANTIDAD P.U. TOTAL

COSTO TOTAL DE MATERIALES:COSTO UNITARIO DE MATERIALES:

EQUIPOSCDIGO DESCRIPCIN CANTIDAD COSTO DEPRECIACINO ALQUILER TOTAL

COSTO TOTAL DE EQUIPOS:COSTO UNITARIO DE EQUIPOS:

MANO DE OBRACDIGO CANTIDAD SALARIO DIARIO TOTAL

COSTO TOTAL DE MANO DE OBRA:COSTO UNITARIO DE MANO DE OBRA:

COSTO DIRECTO (SUB-TOTAL A):

ELABORADO:COSTO TOTAL (SUB-TOTAL B):

REVISADO:

APROBADO:PRECIO BASE (SUB-TOTAL C):

PRECIO UNITARIO

UTILIDAD E IMPREVISTOS: _______%

OBRA:

PRECIO UNITARIO ASUMIDO: FINANCIAMIENTO: _______%

TOTAL DE MANO DE OBRA:PRESTACIONES SOCIALES (FCAS): __________%

ADMINISTRACIN Y GASTOS GRALES: _______%

DESCRIPCIN

PARTIDA N ______: HOJA N____ DE ____

El Costo de los Materiales

Costo de Materiales

Al calcular los CAl calcular los Cmputos Mmputos Mtricos setricos seobtienen las cantidades de obra a ejecutar yobtienen las cantidades de obra a ejecutar ydede stas a su vez se obtienen los listados destas a su vez se obtienen los listados de

materiales a utilizar en la construccimateriales a utilizar en la construccinn

Es crucial el establecimiento de desperdiciosEs crucial el establecimiento de desperdiciosrealistasrealistas

Costo de Materiales Se puede estimar de tres maneras diferentesSe puede estimar de tres maneras diferentes

AnAnlisis de materiales por unidad de obralisis de materiales por unidad de obra AnAnlisis de materiales por cantidad de obralisis de materiales por cantidad de obra

AnAnlisis de materiales por rendimiento de obralisis de materiales por rendimiento de obra(costo diario a invertir en los materiales)(costo diario a invertir en los materiales)

El Costo de los Equipos ylas Herramientas

Costo de equipos y Herramientas

De las clases de partidas se establecenlos tipos de equipos y herramientas

necesarios Los rendimientos diarios vienen dados de

los tipos y cantidades de cuadrillas deequipos, herramientas y mano de obra

Costo de equipos y Herramientas Establecidos los tipos y cantidades de

equipos y herramientas, correspondedeterminar los respectivos costos diarios Los costos dependen de la propiedad:

Alquilados: Costo = Tarifa de Alquiler Propios: Costo = Costo de Posesin ms

Costo de Operacin

Costo de equipos y Herramientas

Costos de Posesin, son los Costos Fijos Inversin + Depreciacin

Inversin = Intereses + Seguros + Transporte yAlmacenamiento + Impuestos aplicables

Depreciacin = Prdida de valor en el tiempo(Fsica y Funcional)

Se representa como Tarifa Horaria

Costo de equipos y Herramientas Costos de Operacin, son costos variables

Consumo de combustible + consumo delubricantes, aceites y grasas + consumo defiltros + (cauchos o tren de rodaje) + reservaspara reparaciones + componentes de desgasteespecial (Bs / Hora)

Costo Diario = Tarifa Horaria total x 8

Costo de equipos y Herramientas Calculado el Costo total diario del equipo,se determina el denominado FCAE (Factorde Costos Asociados al Equipo)

FCAE = (Costo Diario) / (Precio de Entrega) FCAE = Factor de Depreciacin Diaria APU

Costo de Equipos yHerramientas (Ejemplos)

10 aos

Vida til en horas = 12.0001, Depreciacin: Precio de Compra = 2.242.500 Bs

Costo 4 cauchos = 105.000 BsPrecio menos cauchos = 2.137.500 BsValor de rescate = 213.750 BsValor depreciable = 1.923.750 BsDepreciacin horaria = 1,923,750 / 12,000 = Bs/hr 160,31

2. Intereses, Impuestos, Seguros y Almacenamiento Tasa = (28 + 3 + 3 + 2) % = 36% A = [2,242,500 (10+1) + 213,750 (10-1)]/2(10); A = 1.329.563 Bs Total Inversin = (1,329,563) x 0,36 / 1.200 = Bs/hr 398,87 Total Costo Horario de Posesin = Bs/hr 559,18

Vide til cauchos, en horas = 3.5003, Combustible, 10,75 lts/hr a 0,06 BsF/lt = Bs/hr 0,654. Aceites, lubricantes y filtros ( al cudruple del costo del combustible) = Bs/hr 2,605. Reparaciones, repuestos y mano de obra (35-40% de la depreciacin) = Bs/hr 60,126. Reemplazo de cauchos (VU 3.500 horas) = 105.000 / 3.500 = Bs/hr 30,007. Reparaciones de cauchos (15-20% costo reemplazo de cauchos) = Bs/hr 5,25

Total Costo Horario de Operacin = Bs/hr 98,62Total Costo Horario del Equipo = Bs/hr 657,80Tarifa Diaria del Equipo = Total Costo Horario x 8 = Bs/d 5.262,40

FCAE = (Tarifa Diaria) / (Precio de Compra) = 0,00234667

Costo de Operacin

Uso anual aproximado = 1.200 horas. Vida til esperada:Costos de Posesin y Operacin, Payloader CAT 924 H (195.000 $)

ESTIMACION

Costo de Posesin

Fecha preparacin: 15 de Agosto de 2013

Costo de Equipos yHerramientas (Ejemplos)ESTIMACION DEL COSTO DE UN

VIBRADOR DE CONCRETOPrecio de compra = 8.000 Bs

Vida til estimada = 4 aos Gastos de servicio, reparaciones yrepuestos = 2.400 Bs / ao

Costo mensual del Vibrador:

Para 6 meses de uso: 3.120 Bs Aproximadamente 26 Bs/da (130 Bsusndolo slo 1 da semanal)

000.542

14014000.8 A

52048436.0000.54400.2000.8 xxx

El Costo de la Mano de Obra

Costo de Mano de Obra

El costo de mano de obra viene dado por lossalarios de los trabajadores ms los beneficiossocioeconmicos y las obligaciones patronalesderivados de las normativas legales vigentes,tales como la Convencin Colectiva, LOTTT,INCES, SSO, LPH, LAT, Paro Forzoso y

cualesquiera otras que apliquen

Costo de Mano de Obra

Salarios del mercado o del Tabulador de oficios ysalarios bsicos de la Convencin Colectiva

aplicable Beneficios socioeconmicos y obligacionespatronales se determinan como el denominadoFCAS, factor que se establece en porcentaje del

salario

Costo de Mano de Obra

FCAS depende de: la Convencin Colectiva aplicable, el salario, laduracin de la obra, la cantidad de trabajadoresque haya en ella, el tiempo de permanencia delos trabajadores en la misma, la ubicacin de laobra, las hiptesis de clculo, etc

Costo de Mano de Obra Clculo del FCAS:

%100%100......

xTRABAJADOSNODIASSCONTRATADODIASSADICIONALEPAGADOSDIASSCONTRATADODIASFCAS

%100%100.... xTRABAJADOSNTEEFECTIVAMEDIASPAGADOSTOTALESDIASFCAS

%100....... xTRABAJADOSNODIASSCONTRATADODIASTRABAJADOSNODIASSADICIONALEPAGADOSDIASFCAS

El F C A S

El Costo Indirecto deCampo

Costo Indirecto de Campo Conocido el Costo Directo Total, se estimael Indirecto de campo a partir de fijar elapoyo logstico a la produccin, durante eldesarrollo de la obra

Se tomarn en cuenta todos los costos enque se prevea incurrir con tal fin, talescomo:

Costo Indirecto de Campo Ingeniero Residente Maestro(s) de Obra Planificador(es) Administrador Secretaria Inspectores Calidad,Seguridad, Ambiente

Servicios especiales

Oficina de Obra Instalaciones Provis. Vehculo(s) de Obra Chofer(es) y bedel(es) Suministro de Agua yElectricidad p/la obra

Comunicaciones Equipos Generales

Costo Indirecto de Campo De acuerdo al plan de trabajo elaboradodurante la preparacin del presupuesto,se estiman los costos generados por cadauno de los conceptos citados, expresadoscomo porcentaje de los costos directos:

(Costos Indirectos)/ (Costos Directos)

Costo Indirecto de CampoCosto Indirecto de Campo

El porcentaje as determinado se combinacon el Indirecto de Operaciones y as seobtienen los GG&A del presupuesto, quese aplican como % del Sub-Total A en las

planillas de APU

El Costo Indirecto deOperaciones

Costo Indirecto de OperacionesEstado de Ganancias y Prdidas, ao 20X0

Ingresos por Obras 125.270.000MenosCostos Directos de las Obras (CV) (74.350.500)Costos Indirectos de Campo (CV) (10.409.070)Costos Totales de las Obras (CV) (84.759.570)Utilidad en Operaciones 40.510.430MenosGastos Generales de Administracin (CF)(Costo Indirecto de Operaciones) (9.747.650)Utilidad Bruta 30.762.780Provisin ISR (40%) (12.305.112)Utilidad Neta 18.457.668

Costo Indirecto de Operaciones

Relacin de CF a CV1. Costo Indirecto de Operaciones a Costo Directo de las Obras

%11,13%100500.350.74650.747.9%1020 xCDcto

CIOpCIOp X

2. Costo Indirecto de Operaciones a Costo Total de las Obras

%50,11%100570.759.84650.747.9%2020 xCTotal

CIOpCIOp X

Costo Indirecto de Operaciones

Costo Indirecto de Operaciones para Presupuestos del ao 20X1 (CIOp20X1)CIOp20X1 = CIOp20X0 + Inflacin Media Esperada 20X1 + Crecimiento Aspirado 20X1Inflacin Esperada ao 20X1 = 35%; Inflacin Media Esperada 20X1 = 17,5%

Crecimiento Aspirado ao 20X1 = 6% sobre la Facturacin del ao 20X01. Como % de los Costos Directos de las Obras: 13,11% x 1,175 x 1,06 = 16,33%2. Como % de los Costos Totales de las Obras: 11,50% x 1,175 x 1,06 = 14,32%

Costo Indirecto de Operaciones

Nuevo Presupuesto para Obra en el ao 20X1Costo Directo Estimado para la Obra: 698.780Costo Indirecto de Campo Estimado para la Obra: 105.050

Costo Indirecto de Campo Estimado = 15,03% del Costo Directo Estimado

Inversin Total de la Obra (Costos Directos + Indirectos de Campo y Operacin):

Costo Indirecto de Operaciones

1. Con Indirecto de Operaciones sobre los Costos Directos de las Obras:698.780 + 15,03% + 16,33% = 698.780 x (1 + 0,1503 + 0.1633) =

= 917.917,41. [Costos Indirectos (A&GG) = 15,03% + 16,33% = 31,36% ]

2. Con Indirecto de Operaciones sobre los Costos Totales de las Obras:(698.780 + 15,03%) x (1 + 14,32%) = 698.780 x (1 + 0,1503) x (1 + 0,1432) =

= 918.911,74. [Costos Indirectos (A&GG) = (1,1503 x 1,1432 1) x 100% = 31,50% ]

Costo Indirecto de Operaciones

Cuando los Indirectos Campo y Operaciones secalculan ambos como porcentaje de los CostosDirectos: GG&A = %Indcto Cpo + %Indcto Operac

En el ejemplo visto: GG&A = 15,03% + 16,33%GG&A = 31,36%

Costo Indirecto de Operaciones

Cuando los de Campo se calculan como % de losCostos Directos y los de Operacin se calculancomo % de los Costos Totales: GG&A = [(1 + %ICpo) x (1 + %IOp) 1] x 100%

En el ejemplo visto:GG&A = [(1+0,1503)x(1+0,1432) 1]x100% = 31,5%

La Utilidad y los Imprevistos

Utilidad e Imprevistos

Tenidos todos los costos de la obra, aTenidos todos los costos de la obra, asaber Directos e Indirectos, se conoce lasaber Directos e Indirectos, se conoce lainversiinversin total para la construccin total para la construccinn

En funciEn funcin del grado de incertidumbre quen del grado de incertidumbre querodea la ejecucirodea la ejecucin de los trabajos, se fijarn de los trabajos, se fijarun monto para cubrir las contingenciasun monto para cubrir las contingencias

Utilidad e Imprevistos Dicho monto es lo que se conoce comoDicho monto es lo que se conoce comoimprevistos y para su determinaciimprevistos y para su determinacin sen se

puede hacer uso de tpuede hacer uso de tcnicas cuantitativascnicas cuantitativassofisticadas, tales como ansofisticadas, tales como anlisis delisis de rbolesrbolesde deciside decisin, ann, anlisis del valor esperado elisis del valor esperado e

incluso simulaciincluso simulacin de Monte Carlon de Monte Carlo

Utilidad e Imprevistos Sin embargo, lo mSin embargo, lo ms usual es establecer els usual es establecer el

imprevisto simplemente como un margenimprevisto simplemente como un margensobre el monto de la inversisobre el monto de la inversin, que en lan, que en lageneralidad de los casos se fija como ungeneralidad de los casos se fija como unmonto equivalente a entre el 2 y el 5% demonto equivalente a entre el 2 y el 5% dedicha inversidicha inversin, dependiendo del total den, dependiendo del total dela misma y de la incertidumbre para lala misma y de la incertidumbre para la

ejecuciejecucin de los trabajosn de los trabajos

Utilidad e Imprevistos Establecido el moto para cubrir imprevistos,Establecido el moto para cubrir imprevistos,lolo nico faltante para fijar el precio base denico faltante para fijar el precio base dela oferta es establecer la Utilidadla oferta es establecer la Utilidad

EstaEsta ltima no es mltima no es ms que una decisis que una decisin den dela gerencia y se fija como un margen sobrela gerencia y se fija como un margen sobrela inversila inversin, que dependern, que depender del interdel inters des deaquella en obtener la buenaaquella en obtener la buena propro

Utilidad e Imprevistos

Tanto la utilidad como los imprevistos seTanto la utilidad como los imprevistos sefijan como un porcentaje sobre la inversifijan como un porcentaje sobre la inversinntotal, por lo que simplemente se suman ytotal, por lo que simplemente se suman yaplican al total de la inversiaplican al total de la inversin prevista.n prevista.

El Costo de Financiamiento

Costo de FinanciamientoConocido el Precio Base de la oferta, sedeterminar el costo correspondiente alfinanciamiento para as fijar el Precio deVenta definitivo de la misma.Para ello se trabajar con el flujo de lainversin, funcin del programa de obra ycon el flujo de caja, obtenido en funcinde las condiciones de pago previstas

Cronograma de ValuacionesEl flujo de inversin de los recursos

monetarios del proyecto representa el plande egresos durante la ejecucin del mismo,

ajustado al programa de trabajoSobre la base de las condicionescontractuales, se puede preparar el

cronograma de valuaciones de la obra.Normalmente, valuaciones mensuales

Cronograma de ValuacionesLas valuaciones se determinan sumndole ala inversin, el margen de Ut + ImprevistosDe acuerdo a las condiciones de pago

contractuales y al cronograma devaluaciones establecido, se puede prepararun esquema del plan o flujo de ingresos

correspondiente

Flujo de Caja del ProyectoTenido el cronograma de valuaciones y elflujo de ingresos derivado del mismo, laintegracin del flujo de inversin con el deingresos permite obtener el flujo de caja dela obra, de donde se obtiene la posicinfinanciera peridica y acumulada para el

proyecto y el clculo del costo definanciamiento de la obra

Flujo de Caja Global

Integrando los flujos de caja de lasdiferentes obras que ejecuta la empresacon el presupuesto de sus costos fijos,se puede entonces establecer el flujo

de caja de la compaa

Flujo de Caja del ProyectoPara ilustrar la preparacin del flujo decaja, supngase un flujo de inversincualquiera en el que los recursos se

establecen en dinero (UM) y los perodosson meses. Dicha inversin representa loscostos totales de ejecucin de la obra (CD+ CI) y el contratista ha establecido un

margen del 20% para imprevistos y utilidad

Flujo de Caja del ProyectoLas condiciones contractuales prevn

que no habr antic