Material de Estudio 2016-1 Administracion General - (Ant)

7/26/2019 Material de Estudio 2016-1 Administracion General - (Ant)

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Vive tu propsito

MATERIAL DE ESTUDIOADMINISTRACIN

GENERAL

VISIN

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MISIN

Somos una universidad privada, innovadora ycomprometida con el desarrollo del Per, $uese dedica a formar personas competentes,nteras y emprendedoras, con visininternacional" para $ue se conviertan enciudadanos responsa!les e impulsen el

desarrollo de sus comunidades, impartiendoexperiencias de aprendi%aje vivificantes einspiradoras" y enerando una altavaloracin mutua entre todos los rupos deinters#


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Material publicado con fines de estudio

Segunda edicin

Huancayo, 2016

PRESENTACIN

2

La asignatura de Administracin General facilita a los estudiantes conocimientos tericos,procedimentales y actitudinales que le permitan al participante desarrollar herramientas degestin en diferentes organizaciones en las que estar involucrado desde su formacinprofesional.

Las competencias que se desean lograr en los estudiantes de las distintas EscuelasAcadmico rofesionales son las siguientes Aplica los procesos administrativos enescenarios de gestin empresarial y organizacional con creatividad y actitud cr!tica parapromover el desarrollo de la organizacin y las personas.Analiza las reas funcionales de la organizacin para integrarlas responsa"lemente con suentorno social y de negocios, valorando principios administrativos ticos y humanos..

ara esto, se han organizado cuatro unidades# La primera unidad desarrolla conceptosgenerales de administracin y organizacin, las funciones de los gerentes, sus roles yha"ilidades que de"en desempe$ar, para, finalmente, concluir e%plicando por qu se de"er!aestudiar administracin.

La segunda unidad est centrada en el proceso administrativo# planeacin, organizacin,direccin, control y coordinacin. Estos contenidos estn orientados a la gestin deorganizaciones en general y no solo al m"ito empresarial.

La tercera unidad, contiene el estudio de las diferentes reas funcionales de una organizaciny permite al estudiante conocer y aplicar dichos conocimientos en el mane&o deresponsa"ilidades administrativas que puede asumir en el futuro, desenvolvindose conprofesionalidad.

La recopilacin de temas han sido seleccionados de fuentes "i"liogrficas disponi"les ennuestra "i"lioteca universitaria' sin em"argo, tam"in hemos recurrido a fuentes electrnicasa fin de aportar con las recientes investigaciones de la materia en curso.

(uienes compilamos el presente documento, docentes de la asignatura, esperamos que lapresente antolog!a de lecturas pueda contri"uir en el proceso de formacin de los futurosprofesionales

Agradecemos a quienes con sus aportes y sugerencias han contri"uido a me&orar la presenteedicin y esperamos que el presente te%to sirva de apoyo a los estudiantes de las diferentescarreras profesionales en las actividades acadmicas que requieran pautas de gestinadministrativa.

Los autores


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NDICE g.

)E*E+A-/+ 0

1+2-E 3

)4E)A 5+2A2#

e%to +6 7#A24+*)A-/+ 8

*EG5+2A 5+2A2#

e%to +6 9# laneacin 77

e%to +6 0# :rganizacin 97

e%to +6 3# 2ireccin 0;

Estudio de casos# 37

e%to +< =# -ontrol 33

E)-E)A 5+2A2#

e%to +6 8# )ecursos >umanos =7

e%to +6 ?# 4ar@eting ==

e%to +6 # :peraciones 80

e%to +6 B# Cinanzas ?;

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PRIMERA UNIDAD

ADMINISTRACIN

1. QUINES SON LOS GERENTES?

Es posi"le que los gerentes no resulten lo que

usted espera"a. *us edades var!an entre los7 y los ; a$os de edad. 2irigen tanto

5

TEXTO N 1

ADMINISTRACIN# Los Gerentes' la administracin' funciones de la administracin'roles gerenciales' ha"ilidades gerenciales' la organizacin' porque estudiar

administracin

Compilado adap!adode#

)o""ins, *tephen y -oulter, 4ary. DAdministracin. earson Education.9;7;


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grandes empresas como aquellas que apenasempiezan. *e encuentran en departamentosde go"ierno, hospitales, peque$os negocios,agencias no lucrativas, museos, escuelas eincluso en organizaciones no tradicionalescomo campa$as pol!ticas y cooperativas de

consumo. am"in es posi"le encontrargerentes desempe$ando funciones directivasen cualquier pa!s del mundo. Adems, algunosgerentes son de alto nivel, mientras que otrosson de primera l!nea. F en la actualidad, losgerentes pueden ser tanto hom"res comomu&eres, aunque el nmero de mu&eres queson gerentes de alto nivel an es "a&o. En9;;? solo ha"!a 79 mu&eres presidentasdirigiendo empresas importantes en Estados5nidos. ero sin importar dnde se encuentreno el gnero de los gerentes, el hecho es quetienen tra"a&os apasionantes y desafiantes, y

las organizaciones ms que nunca necesitangerentes en estos tiempos inciertos, comple&osy caticos. HLos gerentes importanI J-mo losa"emosK Gallup :rganization, que haencuestado a millones de empleados ydecenas de miles de gerentes, encontr que lavaria"le ms importante relacionada con laproductividad y lealtad de los empleados noson el salario, las prestaciones o el am"ientede tra"a&o' es la calidad de la relacin entre losempleados y sus &efes directos. Adems, laempresa de consultor!a glo"al atson yattorldMide encontr que la forma en que una

empresa dirige a su personar puede incidirsignificativamente en su rendimientofinanciero. 2e tales reportes concluimos queHlos gerentes importanI*ol!a ser muy sencillo definir quines eran losgerentes# eran los miem"ros administrativosque les dec!an a otros qu hacer y cmohacerlo. Era simple diferenciar a gerentes deempleados sin una posicin gerencial. ero yano es tan sencillo. En muchas organizaciones,la naturaleza cam"iante del tra"a&o haatenuado la diferencia entre gerentes yempleados sin una posicin gerencial. 4uchos

tra"a&os de carcter operativo ahora incluyenactividades gerenciales. or e&emplo, en lasinstalaciones de General -a"le -orporation en4oose NaM, *as@atcheMan, -anad, lasresponsa"ilidades directivas se compartenentre gerentes y miem"ros del equipo. Lamayor!a de los empleados en 4oose NaMestn capacitados en varias disciplinas ycuentan con diversas ha"ilidades. En un soloturno un empleado puede ser l!der de unequipo, operador de maquinaria, tcnico demantenimiento, inspector de calidad yplanificador de me&oras.

Entonces, Jcmo definimos quines son losgerentesK 5n gerente es alguien que coordina

y supervisa el tra"a&o de otras personas paraque se logren los o"&etivos de la organizacin.El tra"a&o de un gerente no tiene que ver conlogros personales, sino con ayudar a otros arealizar su tra"a&o. Esto puede significar lacoordinacin del tra"a&o de un departamento o

supervisar a una sola persona. odr!ainvolucrar la coordinacin de las actividades deun equipo de personas de distintosdepartamentos o incluso de personas a&enas ala organizacin, como empleados temporales oempleados que tra"a&an con proveedores de laorganizacin. am"in tenga presente que losgerentes pueden realizar la"ores norelacionadas con coordinar y supervisar eltra"a&o de otros. or e&emplo, un supervisor dereclamaciones de seguros tam"in puedeprocesar las reclamaciones adems decoordinar las actividades la"orales de otros

empleados de reclamaciones.

JE%iste alguna forma de clasificar a losgerentes de una empresaK Enorganizaciones estructuradas de formatradicional Olas cuales se dice tienenforma de pirmide, de"ido a que hayms empleados en los nivelesorganizacionales ms "a&os que en losniveles superioresP, suele suceder quese clasifique a los gerentes como deprimera l!nea, gerentes de nivel medio ygerentes de nivel alto. En el nivel ms

"a&o de la administracin, los gerentesde primera l!nea dirigen el tra"a&o del personalque por lo general est involucrado con laproduccin de la organizacin o con el servicioa los clientes de la empresa. Los gerentes deprimera l!nea con frecuencia se conocen comosupervisores pero tam"in pueden reci"ir elnom"re de gerentes de turno, gerentes dedistrito, gerentes de departamento o gerentesde oficina. Los gerentes de nivel medio sonaquellos que se encuentran entre el nivel ms"a&o y el ms alto de la organizacin. Estosgerentes dirigen el tra"a&o de los gerentes de

primera l!nea y pueden ostentar t!tulos comogerente regional, l!der de proyecto, gerente detienda o gerente de divisin.En los niveles superiores de la organizacin seencuentran los gerentes de nivel alto, quienesson responsa"les de tomar las decisiones dela empresa y de esta"lecer los planes yo"&etivos que afectan a toda la organizacin.Estos individuos por lo general se conocencomo vicepresidente e&ecutivo, presidente,director administrativo, director deoperaciones, director e&ecutivo o tam"in como-E:. En el dilema del principio de este

cap!tulo, Allyson Qotes@i es una gerente denivel medio. -omo gerente de tienda es

6

GerenteAlguien que

coordina ysupervisa el

trabajo de otraspersonas para

lograr losobjetivos de la

empresa


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responsa"le del desempe$o de sta, perotam"in es una de los apro%imadamente 7,=;;gerentes de tienda de toda la empresa y lereporta a alguien de la oficina central delcorporativo. *in em"argo, no todas lasorganizaciones tra"a&an con esta forma

piramidal tradicional.". QU ES LA ADMINISTRACIN?En pocas pala"ras, la administracin es a loque se dedican los gerentes. ero esta sencillaafirmacin no nos dice mucho, Jo s!K 5name&or e%plicacin es que la administracininvolucra la coordinacin y supervisin de lasactividades de otros, de tal forma que stas selleven a ca"o de forma eficiente y eficaz. Fa

sa"emos que coordinar ysupervisar el tra"a&o deotros es lo que distingue unaposicin gerencial de una

que no lo es. *in em"argo,esto no significa que losgerentes puedan hacer loque quieran en cualquiermomento, en cualquier lugaro de cualquier forma. or elcontrario, la administracin

implica garantizar que la gente responsa"le derealizar actividades la"orales las realice deforma eficiente y eficaz, o al menos es a lo queaspiran los gerentes.La eficiencia se refiere a o"tener los me&oresresultados a partir de la menor cantidad de

recursos. 2e"ido a que los gerentes cuentancon escasos recursos Oincluidos personal,dinero y equipoP, se encargan de utilizareficientemente dichos recursos. -onfrecuencia a esto se le conoce como Rhacer"ien las cosasR, es decir, no desperdiciarrecursos.*in em"argo, no "asta el simple hecho de sereficiente. La administracin tam"in se ocupade ser eficaz, realizar actividades tales que selogren los o"&etivos organizacionales. Laeficacia se suele descri"ir como Rhacer lascosas correctasR' es decir, realizar aquellas

actividades que ayudarn a la organizacin aalcanzar sus metas.

#. QU $ACEN LOS GERENTES?2escri"ir lo que hacen los gerentes no es fcil.As! como no hay dos organizaciones iguales,no hay dos tra"a&os gerenciales iguales. Apesar de esto, investigadores enadministracin han desarrollado tres enfoquespara descri"ir lo que hacen los gerentes#funciones, roles y ha"ilidades.

#.1. %UNCIONES DE LAADMINISTRACIN&

2e acuerdo con el enfoque de las funciones,los gerentes realizan ciertas actividades ofunciones mientras coordinan eficiente yeficazmente el tra"a&o de otros. J-ules sonestas funcionesK A principios del siglo veinte,>enri Cayol, un empresario francs, propuso

por primera vez, que todos los gerentese&ecutan cinco funciones# planear, organizar,mandar, coordinar y controlar. >oy en d!aestas funciones se han resumido a cuatro#planeacin, organizacin, direccin y control.Seamos "revemente cada una de estasfunciones.*i no tiene un destino espec!fico en mente,entonces "astar cualquier camino. *inem"argo, si quiere llegar a algn lado enparticular, necesita planear la me&or ruta parallegar ah!. -omo una organizacin e%iste conel fin de lograr algn propsito en particular,

alguien de"e definir dicho propsito y losmedios para lograrlo. La administracin es esealguien. -omo los gerentes se ocupan de laplaneacin, definen o"&etivos, esta"lecenestrategias para lograrlos y desarrollan planespara integrar y coordinar las actividades. Losgerentes tam"in son responsa"les de acordary estructurar el tra"a&o para cumplir con lasmetas de la empresa. A esta funcin lallamamos organizacin. -uando los gerentesorganizan, determinan las tareas por realizar,quin las llevar a ca"o, cmo se agruparn,quin le reportar a quin y dnde se tomarn

las decisiones. oda empresa cuenta conpersonal, y el tra"a&o de un gerente es tra"a&arcon personas y a travs de ellas cumplir conlos o"&etivos. Esta es la funcin de direccin.-uando los gerentes motivan a sussu"ordinados, ayudan a resolver conflictos enlos grupos de tra"a&o, influyen en losindividuos o equipos cuando tra"a&an,seleccionan el canal de comunicacin msefectivo o lidian de cualquier forma conasuntos relacionados con el comportamientodel personal, estn dirigiendo. La funcin finalde la administracin es el control. 5na vez que

los o"&etivos y planes estn esta"lecidosOplaneacinP, las tareas y acuerdosestructurales dispuestos OorganizacinP, y lagente contratada, entrenada y motivadaOdireccinP, de"e ha"er alguna evaluacin paraver si las cosas marchan segn lo planeado.ara asegurarse de que los o"&etivos se estncumpliendo y que el tra"a&o se est llevando aca"o como de"e ser, los gerentes de"en darseguimiento y evaluar el rendimiento. Elrendimiento real de"e compararse con loso"&etivos esta"lecidos. *i dichos o"&etivos nose estn logrando, es tra"a&o del gerente

rea&ustar el tra"a&o. JLos gerentes siempreplanean, organizan, dirigen y luego controlanK

7

Mientras que laefciencia tiene quever con los medios

para que las cosasse hagan la efcacia

tiene que ver conlos fnes o los logros

de los objetivos


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En realidad, es pro"a"le que lo que un gerentehace no siempre ocurra en esta secuencia. *inimportar el orden en que se e&ecuten estasfunciones, el hecho es que los gerentes s!planean, organizan, dirigen y controlan cuandotra"a&an.

#.". ROLES GERENCIALES&>enry 4intz"erg, un investigador deadministracin muy conocido, estudi agerentes reales en sus centros de tra"a&o yconcluy que lo que hacen puede descri"irseme&or si o"servamos los roles quedesempe$an en el tra"a&o.R El trmino rolesgerenciales se refiere a acciones ocomportamientos espec!ficos que se esperande un gerente. Oiense en los diferentes rolesque desempe$a como estudiante, empleado,miem"ro de una organizacin estudiantil,

voluntario, hermano, etc., y en las distintascosas que seesperan de usted enestos rolesP.Los 7; roles de4intz"erg estnagrupados en torno arelacionesinterpersonales, latransferencia deinformacin y la tomade decisiones. Los

roles i'!()p()*o'al(* son aquellos que

involucran personas Osu"ordinados y personasa&enas a la organizacinP y otros de"eres queson de naturaleza ceremonial y sim"lica. Lostres roles interpersonales son representante,l!der y enlace. Los roles i'+o)ma!i,o*involucran reunir, reci"ir y transmitirinformacin. Los tres roles informativos sonmonitor, difusor y portavoz. or ltimo, losroles d(-i*o)io* conllevan la toma dedecisiones o elecciones. Los cuatro rolesdecisorios son emprendedor, mane&ador depro"lemas, asignador de recursos ynegociador.

Rol(*I'!()p()*o'al(*

Rol(*I'+o)ma!i,o*

Rol(* d(-i*o)io*

)epresentante L!der Enlace

4onitor 2ifusor ortavoz

Emprendedor 4ane&ador de pro"lemas Asignador de recursos +egociador

. $A/ILIDADES DE LOS GERENTES&odemos agrupar en dos categor!as las>a"ilidades e%igidas a los gerentes#

.1. $A/ILIDADES GENERALES&

J(u tipo de ha"ilidadesnecesitan los gerentesK )o"ert L,Qatz desarroll un enfoque paradescri"ir las ha"ilidadesgerenciales' concluy que losgerentes necesitan tres ha"ilidades "sicas#

tcnicas, humanas y conceptuales.Las 0ailidad(* !2-'i-a*son el conocimientoespec!fico del tra"a&o y las tcnicas necesariaspara realizar competentemente las tareasla"orales. Estas ha"ilidades suelen ser msimportante en el caso de los gerentes deprimera l!nea, ya que por lo general mane&anempleados que utilizan herramientas ytcnicas para manufacturar los productos de laempresa o para dar servicio a los clientes. -onfrecuencia, los empleados con e%celentesha"ilidades tcnicas son promovidos aposiciones de gerentes de primera l!nea. Las

0ailidad(* 03ma'a*, involucran lacapacidad de tra"a&ar "ien con otras personas,tanto de manera individual como en grupo.2e"ido a que todos los gerentes tienen quever con personas, estas ha"ilidades sonigualmente importantes en todos los niveles dela administracin. Los gerentes sa"en cmocomunicarse, motivar, dirigir e inspirarentusiasmo y confianza. or ltimo, la*0ailidad(* -o'-(p!3al(*son las ha"ilidadesque los gerentes utilizan para pensar yconceptualizar situaciones a"stractas ycomple&as. A travs de estas ha"ilidades, los

gerentes ven la organizacin como un todo,comprenden la relacin entre diversassu"unidades y visualizan cmo enca&a laorganizacin en su entorno general. Estasha"ilidades son las ms importantes paragerentes de alto nivel.

.". $A/ILIDADES ES4EC5%ICAS& Co'!)ola) (l ('!o)'o d( la

o)6a'i7a-i8' *3* )(-3)*o*. ncluyedemostrar, en las &untas deplanificacin y asignacin de recursos,as! como en la toma inmediata de

decisiones, la capacidad que se tienepara emprender acciones y llevar ladelantera para hacer cam"ios en elentorno. Asimismo, implicafundamentar las decisiones relativas alos recursos en un marco deconocimiento claro, actualizado ye%acto de los o"&etivos de laorganizacin.

O)6a'i7a) -oo)di'a). -on estacapacidad, los gerentes organizan lascosas en torno a las tareas y, a partirde ah!, coordinan relaciones deinterdependencia entre las tareascuando procede.

!


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Ma'(9a) i'+o)ma-i8'. Este con&untode comportamientos comprende usarlos canales de comunicacin y lainformacin para identificar pro"lemas,entender los cam"ios del entorno, ytomar "uenas decisiones.

4)opi-ia) (l -)(-imi('!o (ld(*a))ollo. Los gerentespropician su crecimiento ydesarrollo personal, as! como elde sus empleados, mediante unaprendiza&e constante so"re eltra"a&o.

Mo!i,a) a lo* (mpl(ado* ma'(9a) -o'+li-!o*.Los gerentesrefuerzan los aspectos positivosde la motivacin de modo que losempleados sientan deseos derealizar su tra"a&o, y eliminan los

conflictos que puedan inhi"ir dichamotivacin.

R(*ol,() p)ol(ma* (*!)a!26i-o*.Los gerentes asumen laresponsa"ilidad de sus decisiones y seaseguran de que los su"alternosapliquen de"idamente sus ha"ilidadespara tomar decisiones.

:. QU ES LA ORGANI;ACIN?Es un acuerdo deli"erado depersonas para llevar a ca"o unpropsito espec!fico. *u escuelao universidad es unaorganizacin' tam"in lo son lasfraternidades y hermandades,departamentos de go"ierno,iglesias, Amazon.com, la tiendade videos de su vecindario,5nited ay, el equipo de "is"ol-olorado )oc@ies y la -l!nica4ayo. odas son consideradasorganizaciones, ya que todas tienen trescaracter!sticas en comn#4)im()o, una organizacin tiene un propsito

definido. Este propsito generalmente see%presa a travs de o"&etivos que laorganizacin espera cumplir. S(63'do, cadaorganizacin est formada por personas.-uenta con ellas para realizar el tra"a&onecesario para que la organizacin logre susmetas. T()-()o, todas las organizacionescrean una estructura deli"erada dentro de lacual los miem"ros realizan su tra"a&o. Esaestructura puede ser a"ierta y fle%i"le, sinde"eres la"orales espec!ficos o un estrictoapego a acuerdos de tra"a&o e%pl!citos.


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TEXTO N !PLANEACIN# $l proceso de toma de decisiones% &'(mo toman decisiones los gerentes)% tipos de decisiones%

Co"pi#$%o & $%$pt$%ode,obbins -tephen y 'oulter Mary. /Administraci(n0.

TEXTO N 'ORGANI(ACIN# iseo organiacional% tamao organiacional% amplitud

Co"pi#$%o & $%$pt$%ode'hiavenato dalberto. /Administraci(n# 1roceso Admini

TEXTO N )DIRECCIN# Motivaci(n en el trabajo% liderago como proceso social% estilos de liderago% li

Co"pi#$%o & $%$pt$%odeAmaru Ma;imiliano A.'+sar. /a 8eneral y

TEXTO N *CONTROL# mportancia del control proceso de c

Co"pi#$%o & $%$pt$%od,obbins -tephen y 'oulter Mary. /Administraci(n0

SEGUNDA UNIDAD

+PROCESOS ADMINISTRATIVOS,


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4LANEACIN

4uchos han comentado la importancia de losplanes y de la planeacin, como demuestran lasdiversas menciones so"re el tema. 2esde el nota"lefilsofo chino -onfucio, quien di&o, R5n hom"re queno planea a futuro, encontrar pro"lemas a supuertaR hasta el legendario entrenador de ft"ol de-rimson ide, aul Tryant, quien dec!a, Den unplan, sigelo y te sorprender qu tan e%itosopuedes ser. La mayor!a de las personas no tieneun plan, y por eso resulta sencillo vencerlas, vemosla importancia de la planeacin. Los grandesgerentes necesitan aprender a planear y luegohacerlo. -omo novelista, )ichard -ushing di&o,R*iempre planea a futuro. +o esta"a lloviendocuando +o construy el arca.

1. EL 4ROCESO DE TOMA DEDECISIONES&

Los gerentes de todos niveles y de todas las reasde las empresas toman decisiones.Es decir, hacen elecciones. or e&emplo, losgerentes de nivel alto toman decisiones so"re loso"&etivos de su organizacin, dnde u"icarinstalaciones de manufactura, o a qu nuevos

mercados entrar. Los gerentes de niveles medio y"a&o toman decisiones so"re programas deproduccin, pro"lemas de calidad de producto,aumentos de sueldos y disciplina de empleados. Latoma de decisiones no es algo que slo hacen losgerentes' todos los miem"ros de una organizacintoman decisiones que afectan a sus tra"a&os y a laempresa para la que tra"a&an. *in em"argo, nuestroenfoque es en cmo los gerentes toman decisiones.Aunque la toma de decisiones generalmente sedescri"e como la eleccin entre alternativas, esavisin es demasiado simplista. Jor quK 2e"ido aque la toma de decisiones es un proceso, no es unsimple acto de elegir entre alternativas. ncluso ante

algo tan simple como ir a almorzar, se hace msque slo elegir ham"urguesas o pizza. 2e acuerdo,no se invierte mucho tiempo en decidir so"re elalmuerzo, pero pasa por el proceso cuando tomaesa decisin. El grfico +


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estndar. or supuesto, podr!a utilizar cualquiernmero como el valor ms alto.

1.. DESARROLLO DE LASALTERNATI=AS. ETA4A &

La cuarta etapa del proceso de toma de decisionesrequiere que el tomador de decisiones liste

alternativas via"les que pudieran resolver elpro"lema. Esta es la etapa en la que un tomador dedecisiones de"e ser creativo. En este punto, lasalternativas slo se listan, no se evalan. +uestragerente de ventas, Amanda, identifica ochocomputadoras porttiles como posi"les elecciones.

1.:. AN>LISIS DE LAS ALTERNATI=AS.ETA4A :&

5na vez identificadas las alternativas, quien tomalas decisiones de"e evaluar cada una.J-moK or medio de los criterios esta"lecidos enla etapa 9. Los valores calculados que Amanda dioa cada alternativa despus de investigar cada

elemento. )ecuerde que estos datos representanuna evaluacin de las ocho alternativas utilizandolos criterios de decisin pero no la ponderacin.-uando multiplica cada alternativa por el pesoasignado, o"tiene las alternativas ponderadas. Elpunta&e total para cada alternativa es entonces lasuma de sus criterios ponderados. >ay ocasionesen que quien toma las decisiones no tiene quepasar por esta etapa. *i una alternativa tiene elpunta&e ms alto en cada criterio, no ser!anecesario considerar los pesos, pues esaalternativa ya ser!a la me&or opcin. :, si todos lospesos fueran iguales, podr!a evaluar una alternativacon slo sumar los valores calculados para todos

ellos.

1.


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5'u!ndo es importante una desviacin en el desempe;o6

5u tipo de sistema de administracin de informacin debe tener la empresa6

Cuadro N 1: Decisiones que los gerentes pueden tomar

".1. RACIONALIDAD#-uando >eMlettUac@ard O>P compr -ompaq, laempresa no investig cmo considera"an los

clientes los productos de -ompaq hasta Rmesesdespus de que la entonces directora -arly Ciorinaanunci p"licamente la compra, y de maneraprivada advirti a su equipo de administracin denivel alto que no quer!a escuchar ningunainconformidad con respecto a la compraR aracuando la empresa descu"ri que los clientesperci"!an los productos de -ompaq como inferiores,e%actamente lo opuesto a lo que los clientespiensan de los productos de > era demasiadotarde. El desempe$o de > se vio afectado yCiorina perdi su tra"a&o. +osotros asumimos que latoma de decisiones de los gerentes ser racional'es decir, asumimos que harn elecciones lgicas y

consistentes para ma%imizar su valor. 2espus detodo, los gerentes tienen toda clase de herramientasy tcnicas que les ayudan a ser tomadores dedecisiones racionales.

".". RACIONALIDAD LIMITADA&A pesar de las suposiciones no realistas, se esperaque los gerentes sean racionales cuando tomandecisiones. Ellos comprenden que se espera quelos R"uenosR tomadores de decisiones hagan ciertascosas y muestren el comportamiento de alguien quetoma "uenas decisiones cuando identifiquenpro"lemas, consideren alternativas, renaninformacin y acten con decisin pero con

prudencia. -uando lo hacen, muestran a todos queson competentes y que sus decisiones son elresultado de una deli"eracin inteligente. *inem"argo, un enfoque ms realista para descri"ircmo los gerentes toman decisiones es el conceptode racionalidad limitada, el cual dice que losgerentes toman decisiones racionalmente peroestn limitados OacotadosP por su capacidad deprocesar informacin.2e"ido a que no pueden analizar toda lainformacin de todas las alternativas, los gerentessatisfacen en lugar de ma%imizar. Es decir, aceptansoluciones que son Rlo suficientemente "uenasR.*on racionales dentro de los l!mites de sucapacidad de procesar informacin.La mayor!a de las decisiones no coinciden con lassuposiciones de la racionalidad perfecta, por lo quelos gerentes "uscan que sean satisfactorias. *inem"argo, recuerde que la toma de decisiones de losgerentes tam"in se ve influenciada por la culturade la empresa, las pol!ticas internas,consideraciones de poder y un fenmeno llamadointensificacin del compromiso, el cual es unaumento en el compromiso con una decisinanterior, a pesar de la evidencia de que tal vez nofue "uena. El desastre del trans"ordador espacial-hallenger se utiliza frecuentemente como une&emplo de la intensificacin del compromiso. Lostomadores de decisiones eligieron lanzar el

trans"ordador ese d!a, aunque la decisin fuecuestionada por varias personas que cre!an que noera "ueno. Jor qu los tomadores de decisiones

intensificar!an el compromiso con una maladecisinK 2e"ido a que no quieren admitir que sudecisin inicial pudo ha"er sido un error. En lugar de"uscar nuevas alternativas, simplementeintensifican su compromiso con la solucin original.

".#. EL 4A4EL DE LA INTUICIN&

-uando los gerentes del fa"ricante deengrapadoras *Mingline vieron que la cuota demercado de la empresa "a&a"a, utilizaron unmtodo cient!fico lgico para a"ordar el pro"lema.2urante tres a$os, investigaron e%haustivamente alos usuarios de engrapadoras antes de decidir qunuevos productos desarrollar. *in em"argo, enAccentra, nc. *u fundador odd 4oses utiliz unmtodo de decisin ms intuitivo para sacar su l!neade engrapadoras nicas aperro. -omo odd4oses, otros gerentes con frecuencia utilizan suintuicin para apoyar su toma de decisiones. Latoma de decisiones intuitiva se "asa en e%periencia,sensaciones y opiniones acumuladas. Los

investigadores que estudian a los gerentes cuandotoman decisiones de forma intuitiva han identificadocinco aspectos diferentes de intuicin, las cualesdescri"imos en el grfico +


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Gr123o N4 50 6/u7 es #$ intui3in8

#.

TI4OS DE DECISIONES&Los gerentes de restaurantes en llinois tomandecisiones de rutina cada semana so"re la comprade provisiones y la programacin de los turnos detra"a&o de los empleados. Esto es algo que hanhecho muchas veces, pero ahora enfrentan un tipodiferente de decisin, uno que nunca hanenfrentado# cmo adaptarse a la prohi"icin defumar en el estado. 2e acuerdo con la naturalezadel pro"lema, un gerente puede tomar uno de dostipos diferentes de decisiones.

#.1. 4RO/LEMAS ESTRUCTURADOS DECISIONES 4ROGRAMADAS&

Algunos pro"lemas son sencillos. El o"&etivo deltomador de decisiones es claro, el pro"lema esconocido y la informacin so"re l se define ycompleta fcilmente. Algunos e&emplos incluyencuando un cliente devuelve una compra a unatienda, un proveedor se retrasa con una entregaimportante, la respuesta de un equipo de noticias aun evento de ltimo minuto, o el mane&o que da unauniversidad al intento de un estudiante dea"andonar los estudios. ales situaciones seconocen como pro"lemas estructurados, ya que sonsencillos, conocidos y se definen fcilmente. ore&emplo, un mesero derrama una "e"ida so"re ela"rigo de un cliente. El cliente se molesta y el

gerente tiene que hacer algo. 2e"ido a que no esalgo inusual, tal vez e%ista alguna rutinaestandarizada para mane&arlo. 2igamos, el gerenteofrece mandar lavar el a"rigo a cuenta delrestaurante. A esto le llamamos decisinprogramada, una decisin repetitiva que puedemane&arse por medio de un mtodo de rutina. -omoel pro"lema es estructurado, el gerente no tiene quemolestarse en pasar por el proceso de toma dedecisiones involucrado. -on este tipo de decisin, laetapa de Rdesarrollo de alternativasR del proceso detoma de decisiones o no e%iste o se le da pocaatencin. Jor quK 2e"ido a que una vez que sedefine el pro"lema estructurado, la solucin

generalmente es muy evidente o al menos sereduce a unas cuantas alternativas que sonconocidas y que han funcionado en el pasado. La

"e"idaderramada so"reel a"rigo delcliente norequiere que elgerente delrestaurante

identifique ypondere loscriterios dedecisin, o quedesarrolle unalarga lista desolucionesposi"les. Encam"io, elgerente conf!a enuno de los trestipos dedecisionesprogramadas#

procedimiento,regla o pol!tica.

5n p)o-(dimi('!o es una serie de etapassecuenciales que utiliza un gerente para respondera un pro"lema estructurado. La nica dificultad esidentificar el pro"lema. 5na vez que el pro"lema esclaro, lo es el procedimiento. or e&emplo, digamosque un gerente de compras reci"e la solicitud de 7=computadoras de mano de un gerente de almacnpara los empleados de inventario. El gerente decompras sa"e cmo tomar esta decisin por mediodel procedimiento de compras esta"lecido.

5na )(6laes una afirmacin e%pl!cita que le indicaa un gerente lo que puede o no hacer. Las reglas seutilizan frecuentemente de"ido a que son sencillasde seguir y garantizan consistencia. or e&emplo,las reglas so"re los retardos y el ausentismopermiten a los supervisores tomar decisionesdisciplinarias rpida y &ustamente.

El tercer tipo de decisiones programadas son laspolB!i-a*, las cuales son pautas para tomar unadecisin. A diferencia de una regla, las pol!ticasesta"lecen parmetros generales para el tomadorde decisiones, en lugar de esta"lecerespec!ficamente qu de"e o no hacer. or logeneral, las pol!ticas contienen un trmino am"iguo

que permite la interpretacin del tomador dedecisiones. Aqu! hay algunos e&emplos de pol!ticas# El cliente siempre tiene preferencia y siempre

de"e estar satisfecho. Ascendemos en la medida dUe lo posi"le. Los salarios de los empleados de"en ser

competitivos con los estndares de lacomunidad.

:"serve que los trminos, satisfecho, en la medidade lo posi"le y competitivo requieren unainterpretacin. or e&emplo, la pol!tica de pagarsueldos competitivos no le dice al gerente derecursos de la empresa la cantidad e%acta que de"e

pagar, pero le gu!a al lomar la decisin.

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#.". 4RO/LEMAS NOESTRUCTURADOS DECISIONESNO 4ROGRAMADAS&

+o todos los pro"lemas que enfrentan los gerentespueden resolverse mediante decisionesprogramadas. 4uchas situaciones organizacionalesinvolucran pro"lemas no estructurados, los cualesson pro"lemas que son nuevos o inusuales y paralos cuales la informacin es am"igua o incompleta.-onstruir o no una nueva f"rica en -hina es une&emplo de un pro"lema no estructurado. Entonces,tam"in lo es el pro"lema que enfrentan losgerentes de restaurantes en llinois, quienes de"endecidir cmo modificar sus negocios para cumplircon la nueva prohi"icin de fumar. -uando lospro"lemas son no estructurados, los gerentesde"en confiar en la toma de decisiones noprogramada para desarrollar soluciones nicas. Lasdecisiones no programadas son nicas y norecurrentes, e involucran soluciones a la medida.

Los gerentes de nivel "a&o en general conf!an endecisiones programadas Oprocedimientos, reglas ypol!ticasP de"ido a que enfrentan pro"lemasconocidos y repetitivos. -onforme los gerentesascienden en la &erarqu!a de la organizacin, lospro"lemas que enfrentan se vuelven menosestructurados. Jor quK orque los gerentes denivel "a&o mane&an decisiones de rutina y de&an alos gerentes de niveles superiores lidiar con lasdecisiones inusuales o dif!ciles. Adems losgerentes de nivel alto delegan decisiones rutinariasa sus su"ordinados para que ellos puedan lidiar conasuntos ms dif!ciles.

Entonces, algunas decisiones gerenciales reales noson completamente programadas ni noprogramadas. La mayor!a se encuentran en medio.

. CONDICIONES 4ARA LA TOMA DEDECISIONES&

-uando toman decisiones, los gerentes puedenenfrentar tres condiciones distintas# certidum"re,riesgo e incertidum"re. Seamos las caracter!sticasde cada una.

.1. CERTIDUM/RE&

La situacin ideal para la toma de decisiones es lacertidum"re, la cual es una situacin en la que ungerente puede tomar decisiones precisas de"ido aque conoce el resultado de cada alternativa. ore&emplo, cuando el tesorero del estado de -aliforniadecidi dnde depositar los fondos estatalese%cedentes, sa"!a e%actamente la tasa de intersofrecida por cada "anco y la cantidad que seganar!an por los fondos. en!a la certeza so"re losresultados de cada alternativa. -omo puedeimaginar, la mayor!a de las decisiones gerencialesno son como sta.

.". RIESGO&

5na situacin "astante ms comn que la toma dedecisiones con certidum"re es una de riesgo,condiciones en las que el tomador de decisionespuede estimar la pro"a"ilidad de ciertos resultados.En situaciones de riesgo los gerentes tieneninformacin histrica de e%periencias personales oinformacin secundaria que les permite asignar

pro"a"ilidades a diferentes alternativas. Seamos une&emplo.*uponga que mane&a una estacin de esqu! en-olorado, y est pensando en agregar otro telesqu!.Es o"vio que su decisin se ver influenciada por elingreso adicional que ese nuevo telesqu! generar!a,lo cual depende de las nevadas. 5sted cuenta coninformacin climatolgica "astante confia"le so"relos niveles de nieve en su rea durante los ltimos

.#. INCERTIDUM/RE&

J(u pasa si usted enfrenta una decisin y no estseguro de los resultados y no puede incluso hacer

estimaciones pro"a"il!sticas razona"lesK A estacondicin la llamamos incertidum"re. Los gerentesenfrentan situaciones de toma de decisiones conincertidum"re. En estas condiciones, la eleccin dealternativas se ve influenciada por la cantidadlimitada de informacin disponi"le y por laorientacin psicolgica del tomador de decisiones.5n gerente optimista tender por una opcinma%ima% Oma%imizar el rendimiento m%imoposi"leP, y uno pesimista tender por una opcinma%imin Oma%imizar el rendimiento m!nimo posi"leP,y un gerente que desea reducir al m!nimo susRresultados inevita"lesR elegir la opcin minima%.

odr!a pensar que la planeacin no es algoimportante para usted en este momento. erocuando piensa en el horario para su siguiente cursoo cuando decide qu tiene que hacer para concluir atiempo un proyecto de clase, est planeando.lanear es algo que lodos los gerentes tienen quehacer, como rudy 2ai. Aunque lo que ellos planeany cmo lo hacen puede variar, aun es importanteque lo hagan.

:. EL QU EL 4OR QU DE LA4LANEACIN&

Toeing llam a su nueva aeronave ?? el2reamliner, pero el proyecto se volvi una pesadillapara los gerentes. El nuevo avin ha sido elproducto ms popular de la compa$!a.rincipalmente por sus innovaciones, en especialpor su eficiencia en cuanto al com"usti"le. *inem"argo, un mes antes de su fecha original deentrega, mayo de 9;;, la empresa anunci otroretraso en la entrega Oel terceroP, el cual pospuso sude"ut, otros 7= meses. La empresa admiti que elcalendario del proyecto ha"!a sido demasiadoam"icioso, aun cuando cada detalle ha"!a sidoplaneado meticulosamente. J(u sucede si losclientes de Toeing Olas aerol!neas que ordenaronlos &etsP se cansan de esperar y cancelan suspedidosK JLos gerentes pudieron ha"er planeado

me&orK

:.1. QU ES LA 4LANEACIN?&

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La planeacin implica definir los o"&etivos de laorganizacin, esta"lecer estrategias para logrardichos o"&etivos y desarrollar planes para integrar ycoordinar actividades de tra"a&o. iene que ver tantocon los fines OquP como con los medios OcmoP.-uando utilizamos el trmino planeacin, queremos

decir planeacin formal. En la planeacin formal sedefinen los o"&etivos espec!ficos durante un periodoespec!fico. Estos o"&etivos se plantean por escrito yse comparten con los miem"ros de la organizacinpara reducir la am"igWedad y crear una idea comnde lo que tiene que hacerse. or ltimo, los planesespec!ficos e%isten para lograr dichos o"&etivos.

:.". 4OR QU LOS GERENTES4LANEAN?&

La planeacin parece necesitar mucho esfuerzo.Entonces, Jpor qu los gerentes de"en planearKodemos darle al menos cuatro razones. rimero,

la planeacin proporciona di)(--i8'a los gerentesy tam"in al resto de los empleados. -uando losempleados sa"en lo que su empresa o equipo detra"a&o intenta lograr y lo que ellos de"en hacerpara contri"uir en el logro de los o"&etivos, puedencoordinar sus actividades, cooperar entre s! y hacerlo necesario para cumplir con los o"&etivos. *inplaneacin, los departamentos e individuos podr!antra"a&ar en o"&etivos diferentes y evitar que laorganizacin logre sus o"&etivos con eficacia.Luego, la planeacin )(d3-( la i'-()!id3m)(, yaque o"liga a los gerentes a ver a futuro, a anticiparel cam"io, a considerar el efecto del cam"io y adesarrollar respuestas adecuadas. Aunque la

planeacin no eliminar la incertidum"re, losgerentes planean para que puedan responder coneficacia. Adems, la planeacin mi'imi7a (ld(*p()di-io la )(d3'da'-ia. -uando secoordinan las actividades la"orales en torno aplanes, las ineficiencias se vuelven o"vias y puedencorregirse o eliminarse. or ltimo, la planeacinesta"lece los o9(!i,o* o lo* (*!'da)(*3!ili7ado* pa)a -o'!)ola). -uando los gerentesplanean, desarrollan o"&etivos y planes. -uandocontrolan, ven si los planes se han llevado a ca"o ysi se cumplieron los o"&etivos. *in planeacin, noha"r!a o"&etivos con los cuales medir o evaluar elesfuerzo la"oral.

:.#. 4LANEACIN DESEM4EO&

JSale la pena planearK 2iversos estudios hananalizado la relacin entre la planeacin y eldesempe$o. Aunque la mayor!a han mostrado engeneral relaciones positivas, no podemos decir quelas organizaciones que planean formalmentesiempre superan el desempe$o de aquellas que noplanean. J(u podemos concluirKrimero, en general, la planeacin formal estasociada con resultados financieros positivos'utilidades ms altas, rendimiento de activos mselevado, etctera. *egundo, parece que hacer un"uen tra"a&o de planeacin e implementar esos

planes tienen una funcin ms importante en el altodesempe$o que cunta planeacin se haya hecho.2espus, en estudios donde la planeacin formal no

deriv en un mayor desempe$o, con frecuencia elentorno e%terno fue el responsa"le. -uando fuerzase%ternas, como regulaciones gu"ernamentales osindicatos poderosos, restringen las opciones de losgerentes, ellos reducen el efecto que tiene laplaneacin so"re el desempe$o de unaorganizacin. or ltimo, la relacin planeacinU

desempe$o parece estar influenciada por el marcode tiempo de la planeacin. arece que senecesitan al menos cuatro a$os de planeacinformal antes de que sta comience a afectar eldesempe$o.


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desempe$o de la organizacin. or e&emplo,4c2onalds esta"lece que sus o"&etivos financierosson de 0 a = por ciento en promedio anual deventas y de crecimiento en utilidades, 8 a ? porciento en promedio anual de crecimiento eningresos de operacin, y un retorno de la inversinentre 7? y 7B por ciento. 5n e&emplo de un o"&etivo

estratgico ser!a la solicitud del presidente de+issan por el superautomvil de la compa$!a GU)#igualar o superar el rendimiento del B77 ur"o deorsche.

Los o"&etivos aqu! descritos son o9(!i,o*(*!al(-ido*# declaraciones oficiales de lo que diceuna organizacin que son sus o"&etivos, as! como loque quiere que las partes interesadas crean. *inem"argo, los o"&etivos esta"lecidos Olos cualespueden encontrarse en los estatutos de unaorganizacin, en los informes anuales, encomunicados de relaciones p"licas o endeclaraciones p"licas realizadas por gerentesP con

frecuencia entran en confl icto, y se veninfluenciados por lo que diversas partes interesadaspiensan que una organizacin de"e hacer.

or e&emplo, el o"&etivo de +i@e es R"rindarinspiracin e innovacin a cada atletaR. La visin dela compa$!a canadiense En-ana es Rser el puntode referencia mundial como compa$!a petroleraindependiente de alto rendimientoR. El o"&etivo deinne"ago es Rme&orar continuamente losproductos y servicios para satisfacer o superar lase%pectativas de los clientesR. F el o"&etivo de2eutsche Tan@ es Rser el proveedor l!der mundialde soluciones financieras para clientes e%igentes,creando un valor e%cepcional para sus accionistas yla genteR. ales declaraciones son imprecisaspro"a"lemente representan ms las ha"ilidadespara las relaciones p"licas de la administracinque ideas significativas de lo que en realidad laorganizacin intenta conseguir. Entonces, no de"esorprenderle descu"rir que los o"&etivosesta"lecidos de una empresa con frecuencia sonirrelevantes para lo que en realidad sucede.

*i usted quiere sa"er los o9(!i,o* )(al(*de unaorganizacin, es decir los o"&etivos que laorganizacin en realidad persigue, de"e o"servar loque sus miem"ros hacen. Las acciones definenprioridades. or e&emplo, varias universidades dicen

que su o"&etivo es limitar el tama$o de los grupospara facilitar la cercan!a de los estudiantes con elprofesorado e involucrar a los estudiantes, aunquecomnmente tienen clases Hcon ms de 0;;alumnosI Es importante sa"er que los o"&etivosreales y los esta"lecidos pueden diferir parareconocer lo que de otro modo podr!a pensar queson inconsistencias.


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4otoMn )ecords, dec!a que ten!a un o"&etivosencillo# Rfirmar con grandes artistasR. Entonces, enlugar de crear un plan espec!fico para producir ycomercializar 7; l"umes con nuevos artistas estea$o, podr!a formular un plan direccional para utilizaruna red de personas alrededor del mundo que leinformara so"re nuevos y promisorios talentos que

pudieran aumentar el nmero de artistas que tiene"a&o contrato. *in em"argo, recuerde que lafle%i"ilidad de los planes direccionales de"eponderarse contra la falta de claridad de planesespec!ficos.

Algunos planes que desarrollan los gerentes seutilizan varias veces, mientras que otros se utilizanslo una vez. 5n plan nico es un plan para unavez, el cual se dise$a espec!ficamente parasatisfacer las necesidades de una situacin nica.or e&emplo, cuando alU4art decidi e%pandir elnmero de tiendas en -hina, los e&ecutivos de nivelalto formularon plan nico como gu!a. En contraste,

los planes permanentes son planes que se utilizanvarias veces y que proporcionan una gu!a para lasactividades que se realizan repetidamente. Losplanes permanentes incluyen pol!ticas, reglas yprocedimientos. 5n e&emplo de un plan permanentees la pol!tica de acoso se%ual desarrollado por la5niversidad de Arizona, el cual proporciona unagu!a para los administradores, profesorado y elpersonal de la universidad cuando hacen planes decontratacin.

. COMO ESTA/LECER O/ETI=OS DESARROLLAR 4LANES&

aylor >aines aca"a de ser elegida presidenta de lafraternidad honoraria de su escuela de negocios ydesea que la organizacin se involucre msactivamente en la escuela de negocios CranciscoGarza se gradu en mar@eting y computacin en elecnolgico de 4onterre! hace tres a$os y comenza tra"a&ar para una empresa regional de serviciosde consultora )ecientemente fue ascendido agerente de un equipo de personas para eldesarrollo del eU"usiness, y espera fortalecer lascontri"uciones financieras del equipo hacia lacompa$!a J(u de"en hacer ahora aylor yCranciscoK rimero, necesitan esta"lecer o"&etivos.

.1. MTODOS 4ARA ESTA/LECERO/ETI=OS&

-omo mencionamos anteriormente, los o"&etivosproporcionan la direccin para todas las decisionesy acciones gerenciales y forman los criterios contralos que se miden los logros. odo lo que hacen losmiem"ros de la organizacin de"e estar orientado alograr los o"&etivos. Los o"&etivos se puedenesta"lecer ya sea a travs de un proceso tradicionalde esta"lecimiento de o"&etivos o por medio de laadministracin por o"&etivos.

En el (*!al(-imi('!o !)adi-io'al d( o9(!i,o*Flos o"&etivos esta"lecidos por los gerentes de nivelalto fluyen hacia a"a&o en la organizacin y se

convierten en su"Uo"&etivos para cada rea de laorganizacin. Esta perspectiva tradicional asumeque los gerentes de nivel alto sa"en qu es lo

me&or, de"ido a que pueden ver la RperspectivageneralR. F los o"&etivos que se pasan a cada nivelsucesivo gu!an a los empleados mientras tra"a&anpara lograr los o"&etivos asignados. *i aylorutilizara este mtodo, ver!a cules o"&etivosesta"lecieron tanto el decano o el director de laescuela de negocios y desarrollar!a los o"&etivos

para que su grupo contri"uyera en el cumplimientode dichos o"&etivos. :, por e&emplo, considere unnegocio de manufactura. El presidente le dice alvicepresidente de produccin qu es lo eme esperade los costos de manufactura para el pr%imo a$o, yal vicepresidente de mar@eting le dice qu nivel deventas espera alcanzar para el siguiente a$o.

Estos o"&etivos se pasan al siguiente nivelorganizacin al y se escri"en para refle&ar lasresponsa"ilidades de dicho nivel, luego se pasan alsiguiente nivel, y as! sucesivamente. 2espus, enalgn punto posterior, se evala el rendimiento paradeterminar si se lograron los o"&etivos asignados. :

sta es la manera en eme se supone suceda. eroen realidad, no siempre sucede as!. ransformar loso"&etivos estratgicos en o"&etivos departamentales,de equipo, e individuales, puede ser un procesodif!cil y frustrante.:tro pro"lema con el esta"lecimiento tradicional deo"&etivos es que cuando los gerentes de nivel altodefinen los o"&etivos de la organizacin en trminosgenerales Ocomo lograr ganancias RsuficientesR oincrementar el Rliderazgo del mercadoRP, estoso"&etivos am"iguos se tienen que hacer msespec!ficos conforme fluyen hacia a"a&o a travs dela organizacin. Los gerentes de cada nivel defineno"&etivos y aplican sus propias interpretaciones ypre&uicios conforme los hacen ms espec!ficos. *inem"argo, lo que sucede con frecuencia es que sepierde claridad mientras los o"&etivos siguen sucamino desde la cima de la organizacin hacia losniveles inferiores

El grfico +


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-uando la &erarqu!a de los o"&etivos de laorganizacin est claramente definida, como en 2NU:rthopedics, se forma una red integrada deo"&etivos, o una cadena de medios y fines. Los

o"&etivos de nivel alto Oo finesP estn ligados ao"&etivos de nivel "a&o, los cuales sirven comomedios para su cumplimiento. En otras pala"ras, loso"&etivos logrados en niveles "a&os se convierten enmedios para alcanzar los o"&etivos OfinesP delsiguiente nivel y el cumplimiento de los o"&etivos enese nivel se convierte en el medio para lograr loso"&etivos en el siguiente nivel y hacia arri"a a travsde los diferentes niveles de la organizacin. As! escomo se supone que tra"a&a )esta"lecimientotradicional de o"&etivos.

En lugar de utilizar el esta"lecimiento tradicional deo"&etivos, muchas organizaciones utilizan laadmi'i*!)a-i8' po) o9(!i,o* OA:P, un proceso

de esta"lecimiento de acuerdos mutuos conrespecto a los o"&etivos y el uso de dichos o"&etivospara evaluar el desempe$o de los empleados. *iCrancisco tuviera que emplear este mtodo, sesentar!a con cada uno de los miem"ros de suequipo a esta"lecer o"&etivos y a revisarperidicamente el progreso para lograr dichoso"&etivos. Los programas A: tienen cuatroelementos# especificidad de o"&etivos, toma dedecisiones por participacin, un periodo de tiempoe%pl!cito y retroalimentacin so"re el desempe$o.En lugar de utilizar los o"&etivos para asegurarse deque los empleados estn haciendo lo que sesupone que de"en hacer, la A: tam"in utiliza los

o"&etivos para motivar a los empleados. El atractivoes que la A: se enfoca en empleados quetra"a&an para lograr los o"&etivos que ellos ayudarona esta"lecer. El cuadro +


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de"en ser mensura"les y espec!ficos, y node"en incluir un periodo para lograrlos.

Escri"ir los o"&etivos y comunicarlos atodos los que de"an sa"erlos. 2escri"ir ycomunicar los o"&etivos o"liga a la gente apensar en con&unto. Los o"&etivos escritostam"in se vuelven evidencia visi"le de la

importancia de tra"a&ar por algo. )evisar los resultados y si los o"&etivos se

estn cumpliendo. *i los o"&etivos no seestn cumpliendo, cm"ielos segn seanecesario.

5na vez que los o"&etivos se han esta"lecido,escrito y comunicado, un gerente est listo paradesarrollar los planes para lograr los o"&etivos.

.". DESARROLLO DE 4LANES&El proceso de desarrollo de planes est influenciadopor tres factores de contingencia y por el mtodo deplaneacin seguido#

.".1.%ACTORES DECONTINGENCIA EN LA4LANEACIN&

>ay tres factores de contingencia que afectan laeleccin de planes# nivel organizacional, grado deincertidum"re am"iental y duracin de compromisosfuturos.El grfico +


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-onforme fluyen hacia a"a&o a travs de laorganizacin, los planes se dise$an segn lasnecesidades particulares de cada nivel. Aunqueeste mtodo plantea una planeacin gerenciale%haustiva, sistemtica y coordinada, condemasiada frecuencia se centra en desarrollar RelplanR, una gruesa carpeta Oo carpetasP llenas de

informacin intil que se queda en un estante y quenadie utiliza &ams para guiar o coordinar el tra"a&o.2e hecho, en una encuesta aplicada a gerentesso"re los procesos de planeacin organizacional dearri"a hacia a"a&o, ms del ?= por ciento di&o que elmtodo de planeacin de su empresa erainsatisfactorio. 5na que&a comn fue que Rlos planesson documentos que uno prepara para el personalde planeacin corporativa y luego se olvidanR.Aunque muchas organizaciones utilizan laplaneacin tradicional de arri"a hacia a"a&o, estemtodo es efectivo slo si los gerentes comprendenla importancia de crear documentos que losmiem"ros de la organizacin realmente utilicen, no

documentos que luzcan impresionantes pero que&ams se utilizan.

. TEMAS CONTEM4OR>NEOS DE4LANEACIN&

La planeacin organizacional formal se hizo popularen la dcada de B8;, y an lo es en la actualidad.iene sentido que una organizacin esta"lezcametas y cierta direccin, pero los cr!ticos handesafiado algunas de las suposiciones "sicas de laplaneacin#

La planeacin puede generar rigidez# Esos

planes formales pueden encasillar a unaorganizacin en o"&etivos espec!ficos por logrardentro de periodos espec!ficos. -uando seesta"lecieron estos o"&etivos, la suposicinpudo ha"er sido que el entorno no cam"iar!a.*i esa suposicin no es correcta, los gerentesque siguen un plan pueden tener pro"lemas.En lugar de permanecer fle%i"les, incluso talvez descartar el plan, los gerentes quecontinan persiguiendo los o"&etivos originalespodr!an no ser capaces de arreglrselas con elentorno modificado. ermanecer Ren cursoRcuando el entorno est cam"iando, puede seruna receta para el desastre.

+o es posi"le desarrollar planes para unentorno dinmico# *i una suposicin "sica deplaneacin Oque el entorno no cam"iarP eserrnea, entonces Jcmo se puede planearK Elentorno actual de las empresas con frecuenciaes aleatorio e impredeci"le. Administrar en esascondiciones requiere fle%i"ilidad, y eso podr!asignificar no estar atado a planes formales.

Los planes formales no pueden sustituir laintuicin y la creatividad# -on frecuencia, lasorganizaciones tienen %ito gracias a la visininnovadora de alguien, y los esfuerzos deplaneacin rutinarios pueden impedir tal visin.or e&emplo, el rpido crecimiento de Apple-omputer en las dcadas de 7B?; y 7B; se

atri"uy en parte a los enfoques innovadores ycreativos de su cofundador *teve No"s. -uandola compa$!a creci, No"s sinti que necesita"a

una administracin ms formal' un papel queno le gusta"a desempe$ar. -ontrat unpresidente que al final lo sac de su propiacompa$!a. -on la partida de No"s aument laformalidad de la organizacin, incluida unaplaneacin detallada' las mismas cosas queNo"s desprecia"a tanto, ya que sent!a que

coarta"an la creatividad. A mediados de ladcada de 7BB;, Apple, una empresa l!der,lucha"a por so"revivir. La situacin se hizo tanmala que el presidente fue despedido y No"sfue tra!do de vuelta en su lugar para que Appleretomara el camino. El renovado enfoque de lacompa$!a en la creatividad, en 7BB dio pie ali4ac, en 9;;7 al iod, en 9;;9 a una imagenradicalmente nueva para el i4ac, en 9;;0 alalmacn de msica en l!nea iunes, en 9;;= aun iod para video y en 9;;? al ihone.

La planeacin enfoca la atencin de losgerentes en la competencia actual y no en lasupervivencia a futuro# La planeacin formal

tiende a enfocarse en cmo capitalizar lasoportunidades actuales de negocios dentro deuna industria, pero podr!a no permitir a losgerentes considerar la creacin o reinvencinele una industria. -omo consecuencia, losplanes formales pueden dar como resultadoerrores muy costosos cuando otroscompetidores toman la "atuta. or otra parte,las empresas como ntel, General Qlectric,+o@ia y *ony han encontrado el %ito for&andonuevas industrias.

La planeacin formal refuerza el %ito, lo quepuede llevar al fracaso# El %ito genera %ito.Esta es una tradicin estadounidense. *i algo

no falla, no hay que arreglarlo, JverdadKTueno, Htal vez noI 2e hecho, el %ito puedegenerar fracasos en un entorno incierto. Esdif!cil cam"iar o descartar planes anteriorese%itosos' no es fcil de&ar la comodidad de loque funciona por la ansiedad de lodesconocido. Los planes e%itosos pueden darun falso sentido de seguridad y generar msconfianza en los planes formales de lo que estgarantizado. 4uchos gerentes no seenfrentarn a lo desconocido a menos que sevean forzados a hacerlo por los cam"ios en elentorno. ero, para entonces puede serdemasiado tarde

*lo planear no es suficiente# ara losgerentes, la sola planeacin no es suficiente.ienen que poner manos a la o"ra. -uando lose&ecutivos del all *treet Nournal tuvieron queresponder a una prolongada disminucin eleanunciantes' desarrollaron un plan para cumplirde la me&or manera ese o"&etivo, y luegocomenzaron a tra"a&ar en l. 5na de lasprimeras cosas que hicieron fue cam"iar eldise$o del peridico' a$adieron ms color a suspginas, redise$aron sus tipos de letra ehicieron otros cam"ios de formato. :tra cosaque hicieron fue lanzar una edicin sa"atina.Luego, disminuyeron el tama$o f!sico delperidico. -omo muestra este e&emplo, slo

planear no hace que las cosas se hagan. enerel plan de hacer suficiente dinero para quepueda retirarse a los 0= a$os de edad el, no es

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suficiente. iene que poner el plan en marcha yhacerlo. Los gerentes necesitan planear, ytam"in ver que el plan se lleve a ca"o.

J(u tan vlidas son estas cr!ticasK JLos gerentesde"en olvidarse de planearK H+oIAunque la planeacin r!gida e infle%i"le pueda

originar estos pro"lemas, los gerentes actualespueden planear eficazmente si comprenden laplaneacin en entornos dinmicos e inciertos.

ORGANI;ACIN

1. ORGANI;ACIN DE LA ACCINEM4RESARIAL&

La pala"ra organizacin puede entenderse desdediferentes acepciones' sin em"argo, para nuestrointers la entenderemos como# unidad o entidadsocial, en donde las personas interactan paraalcanzar o"&etivos espec!ficos. En este sentido, lapala"ra organizacin denota toda empresa humanacreada intencionalmente para alcanzar o"&etivosdeterminados. Las empresas constituyen une&emplo de organizacin social. 2esde este puntode vista, la organizacin puede, conce"irse desdedos aspectos#

O)6a'i7a-i8' +o)mal& se "asa en la divisinracional del tra"a&o y la diferenciacin eintegracin de los miem"ros, de acuerdo conalgn criterio esta"lecido por aquellos quetienen en sus manos el proceso decisorio. Es laorganizacin planeada# la que est en el papel.Generalmente es apro"ada por la direccin ycomunicada a todos mediante los manuales de

la organizacin, las descripciones de cargos,los organigramas, las normas y reglamentos,etc. En otros trminos, es la organizacinformalizada oficialmente.

O)6a'i7a-i8' i'+o)mal& surge espontnea ynaturalmente entre las personas que ocupanposiciones en la organizacin formal, y a partirde las relaciones como ocupantes de cargos.*e forma a partir de las relaciones de amistadOo de antagonismosP y del surgimiento degrupos informales que no aparecen en elorganigrama ni en ningn otro documentoformal.

". DISEO ORGANI;ACIONAL&

La pala"ra dise$o denota una forma, patrn,estructura o algo seme&ante utilizado por la empresapara alcanzar uno o ms o"&etivos. El dise$oorganizacional, que estudia la superestructuraorganizacional de la empresa y los procesosutilizados para que funcione, refle&a la configuracinestructural de la empresa y su funcionamiento. orun lado, la configuracin de la estructuraorganizacional representa los rganos quecomponen la empresa y sus relaciones deinterdependencia y, por el otro, su funcionamiento

incluye las funciones y actividades necesarias paraconseguir los o"&etivos de la empresa. El dise$oorganizacional incluye la definicin de la estructura

"sica de la empresa y cmo dividir y asignar latarea empresarial entre departamentos, divisiones,equipos y cargos, aspectos que generalmente sedivulgan en los organigramas, los manuales de laorganizacin y las descripciones de cargos. -uandoel dise$o organizacional no es adecuado a lasnecesidades de la empresa, son frecuentes las

reorganizaciones y reestructuraciones. Lasempresas &venes y en desarrollo sonparticularmente h"iles en reestructurarse confrecuencia, lo cual es ms dif!cil para las empresasgrandes.

".1. REQUISITOS DEL DISEOORGANI;ACIONAL&

El dise$o organizacional constituye una de lasprioridades de la administracin, pues define cmofuncionar la organizacin y cmo se aplicarn ydistri"uirn sus recursos. El dise$o organizacionalcontri"uye de cuatro maneras diferentes a la

organizacin' es decir, procura atender cuatrorequisitos fundamentales#

".1.1.COMO ESTRUCTURA />SICA&

A travs de la divisin del tra"a&o organizacional y laasignacin de los recursos empresariales para queel sistema pueda funcionar integrada ysatisfactoriamente. La estructura "sica definecmo se dividir la tarea de la empresa Oa travs dela especializacinvertical, llamada

&erarqu!a, y de laespecializacin

horizontalllamada

departamentalizacinP, as! como el formatoorganizacional ms adecuado al negocio de laempresa. En consecuencia, la estructura "sica serefiere a los aspectos estticos de la organizacin ycorresponde a una radiograf!a del cuerpoorganizacional donde estn representados losrganos y partes que componen la organizacin Oo

tareas funcionales# produccin, mercadeo, recursoshumanos, finanzasP, aunque e%iste una fuertetendencia a que las funciones organizacionalespierdan gradualmente su importancia comoestructura "sica Ocomo criterio de divisin deltra"a&o, de departamentalizacinP, mientras el focoprincipal se desplaza hacia la formacin de equiposy hacia los procesos organizacionales orientados alcliente. Esto significa que la organizacin funcionalest siendo sustituida paulatinamente por unaorganizacin "asada en equipos multifuncionalesdedicados a los procesos empresariales. Elresultado ha sido el aplanamiento de la pirmideorganizacional OdoMnsizingP y la reduccin deniveles &errquicos intermedios para apro%imar la

"ase a la cima de la organizacin, al mismo tiempoque se sustituyen los departamentos definitivos porequipos autnomos y transitorios, as! como la

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Or9$ni:$3in#

@nidad o

entidad socialen donde laspersonas

interactanpara alcanar

objetivos


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asignacin de las actividades medio a tercerosOoutsourcingP para concentrarse en la esenciamedular Ocore "usinessP, es decir, en las actividadesesenciales para el cumplimiento de la misinorganizacional.

".1.".COMO MECANISMO DE

O4ERACIN&

ara indicar a los miem"ros de la empresa lo quede"en Oy lo que no de"enP hacer, por medio dedescripciones de cargos, procedimientos y rutinasde tra"a&o, normas y reglamentos internos,estndares de desempe$o, sistemas de evaluacinde desempe$o, etc. 2e esta manera, el mecanismode operacin se "asa en la e%istencia de normas,reglas y reglamentos, y define los aspectosdinmicos de la organizacin y se refle&a a travs delos manuales de la organizacin o de las rutinas yprocedimientos. En consecuencia, con laintroduccin de la reingenier!a y otros tipos de

programas de cam"ios organizacionales, las rutinasy los procedimientos estn perdiendo gradualmentesu importancia como mecanismo de operacin, endetrimento de la focalizacin en la misinorganizacional y en las metas y resultados quede"en alcanzarse. Esto significa una inversin devalores. El nfasis en los medios y comportamientosestandarizados cede su lugar a un fuerte nfasis enlos o"&etivos y en las metas que de"en cumplirse.Llmese a esto administracin por o"&etivos,participativa, o participacin en los resultados, loimportante es que cada vez ms las personastienen mayor li"ertad para escoger los mediosnecesarios que permitan alcanzar los fines

deseados, as! como los incentivos y lasrecompensas que sirven de motivacin personalpara lograr y so"repasar metas y resultados. Laremuneracin varia"le est detrs de esta fuertetendencia para transformar a las personas enempresarios internos de la organizacin que vistanla camiseta de la empresa y se dediquen en cuerpoy alma como verdaderos due$os del negocio. Elresultado ha sido la transformacin de los o"&etivosorganizacionales en o"&etivos individuales de laspersonas involucradas#

".1.#.COMO MECANISMO DEDECISIN&

Esta"lece el proceso de toma de decisiones paraencontrar consonancia entre los o"&etivos glo"alesde la organizacin y los o"&etivos espec!ficos decada uno de los rganos o equipos que lacomponen. Este mecanismo define el poder detomar decisiones dentro de la organizacin, y laautoridad que de all! se deriva. -orresponde a ladistri"ucin del poder y a la &erarqu!a de autoridadpara tomar decisiones dentro de la organizacin, fioo"stante, e%iste una fuerte tendencia a ladescentralizacin de la autoridad para desplazar elproceso decisorio hacia el punto focal donde serealiza el tra"a&o. As!, cada empleado se convierteen algo ms que un simple e&ecutor de su actividad,

puesto que pasa a tra"a&ar como si fuera el gerentede su negocio, reuniendo la informacin necesaria ytomando las decisiones para resolver el pro"lema

del cliente, sea interno o e%terno. -ada empleadode&a de focalizar a su &efe Oque era su nico puntode contacto con el resto de la organizacinP y pasaa focalizar su cliente interno, es decir, el siguienteempleado en la cadena de actividades que forma elproceso orientado al cliente, para satisfacer susnecesidades y e%igencias. En vez de mirar hacia

arri"a, al &efe, mira hacia el lado, a su colega. Lao"ediencia al &efe cede lugar a la necesidad deatender al cliente interno o e%terno.

".1.. COMO MECANISMO DECOORDINACIN ENTRE LAS4ARTES&

2efine cmo de"e armonizar e integrar laorganizacin sus diferentes partes, en funcin de ladivisin del tra"a&o organizacional. 4ientras laestructura "sica divide el tra"a&o y diferencia laspartes, el mecanismo de coordinacin integra y dacoherencia al todo. Es la "squeda de la integracin

para compensar la diferenciacin de la tareaorganizacional. El mecanismo de coordinacin esun medio de aglutinar y unir las diversas partes dela organizacin, para lograr la integracin y lasinergia como un todo. *in em"argo, en laactualidad e%iste una fuerte tendencia adescentralizar la coordinacin organizacional ysustituir los mecanismos tradicionales deintegracin por una focalizacin en el cliente interno,para conce"ir cada cargo y cada persona de laorganizacin como el esla"n de una cadena devalor en que cada cual tiene un proveedor Oensentido ascendenteP y un cliente Oen sentidodescendenteP. Esto permite que cada persona ocargo sea focalizado como un sistema que importainsumos de un proveedor y e%porta resultados haciaun cliente. -ada cargo o persona necesariamentede"e comunicar sus e%igencias y necesidades alproveedor y averiguar cules son las e%igencias ynecesidades del cliente, para satisfacer suse%pectativas y me&orar gradual y continuamente lacalidad del tra"a&o. En el e%tremo final de la cadena,el cliente e%terno reci"e un servicio cada vez me&ory orientado a la e%celencia. El tra"a&o en grupo ysolidario pasa a sustituir el tra"a&o individual ysolitario. La unin hace la fuerza y me&ora losresultados. *i su nom"re es @aizen o calidad total,el hecho es que las personas tra"a&an me&or y conmayor satisfaccin cuando hacen el tra"a&o en

con&unto y participan activamente en las decisionesy acciones emprendidas para alcanzar losresultados. -onviene recordar que la calidade%terna nunca es mayor que la calidad interna.-uando se logra la calidad interna en el e%tremofinal de la cadena, el cliente sale satisfecho con elservicio prestado.

".". CARACTER5STICAS DEL DISEOORGANI;ACIONAL&

El dise$o organizacional de"e reunir ycompati"ilizar cuatro caracter!sticas principales#diferenciacin, formalizacin, centralizacin e

integracin. En las diversas empresas, cada una deestas caracter!sticas var!a enormemente originandodise$os organizacionales heterogneos, razn por

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Gr123o N450 Nive#es ;er1r


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Gr123o N4!0 Centr$#i:$3in Vs> Des3entr$#i:$3in

*e refiere a la localizacin y distri"ucin de laautoridad para tomar decisiones. La centralizacinimplica concentracin de las decisiones en la cimade la organizacin, es decir, en el nivel institucional,con poca o ninguna delegacin en el nivelintermedio. En la centralizacin, todas lasdecisiones de"en ser llevadas hacia la cpula, para

que sta aprue"e o decida. El dirigente de"e asumirtodas las decisiones dentro de la organizacin,incluso sus numerosos detalles.-uanto mayor sea la centralizacin OGrfico +


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o"tener un funcionamiento coherente, armnico ysinrgico.

La divisin del tra"a&o provocada por ladiferenciacin fragmenta las grandes tareas enpartes menores. ara evitar la dispersin, de"eha"er alguna interrelacin e intercone%in. O-uadro

+


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equipos o las personas. La arquitectura permitela pro%imidad f!sica, que torna ms fcil lacomunicacin, la distri"ucin de oficinascapaces de facilitar los contactos entre laspersonas y los sitios a"iertos que ayudan aapro%imarlas entre s!. El derri"o de "arreras,como paredes y fronteras f!sicas, la eliminacin

de salas personales, los sitios reservados encafeter!as y estacionamiento, muestran que ladistri"ucin f!sica moderna est ah! paraapro%imar y no para distanciar a las personas.

+,todos de

'ntegraci)n

Venta%as -imitaciones

=erarqu+a

administrativa

roporciona una red capaz

de unir todas las unidades

funcionales de una

organizacin en conjunto.

uede convertirse en una sobre

y no funcionar. >na amplitud de

control muy estreca es onerosa

paraliza.

?epartamentaliza

cin

Facilita la integracin entre

las funciones.

3o facilita la integracin entre las

diferentes funciones.Asesor+a (staff) uede complementar la

jerarqu+a administrativa y

au@iliar en el desempe;o de

una funcin bastanteintegradora.

'osto alto.


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Gr123o N4'0 A"p#itu% %e Contro#

GRANDEPE/UE?A

1ocos subordinados.Mando restringido.

inistrativa estrecha. *rganiaci(n /alta0 y /alargada0

Muchos subordinados.Mando amplio.

Amplitud administrativa amplia.*rganiaci(n Cplana0 y /baja0

Amplitudde control

La amplitud de control Oo amplitud administrativaP serefiere al nmero de su"ordinados que cada rganoo cargo puede supervisar de manera adecuadaOGrfico +


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e%isten l!neas directas y nicas de autoridad Oquesignifica el derecho organizacional de e%igir elcumplimiento de rdenes y e&ecucin de tareasP yde responsa"ilidad Oque significa el de"er o lao"ligacin de seguir rdenes y e&ecutar tareasP.2e"ido a estas l!neas de autoridad yresponsa"ilidad, se presenta la cadena de mando.

.1.1.CARACTER5STICAS&

Autoridad lineal o nica# consecuencia dela aplicacin del principio de unidad demando, segn el cual el superior tieneautoridad nica y e%clusiva so"re susu"ordinado. La autoridad lineal es unaautoridad de mando.

L!neas formales de comunicacin# lascomunicaciones entre las unidades y laspersonas se hacen nicamente a travs del!neas e%istentes en el organigrama. odaunidad o posicin descrita en elorganigrama Ocon e%cepcin de aquellas

situadas en la cima o en la "aseP poseedos terminales de comunicacin# unoorientado hacia la cima, que lo liga a laposicin superior y que representa suresponsa"ilidad frente al escaln mselevado de la &erarqu!a, y otro orientadohacia a"a&o, que lo liga a las posicionesdirectamente su"ordinadas y querepresenta su autoridad so"re el escalnms "a&o. -ada superior centraliza lascomunicaciones en l!nea ascendente, demodo que stas son lineales y formales,limitadas e%clusivamente a las relacionesformales descritas en el organigrama.

-entralizacin de las decisiones# como elterminal de la comunicacin liga la posicinsu"ordinada a su superior, y a la escala dearri"a, la autoridad lineal que rige toda laempresa se centraliza en la cima delorganigrama. Los canales deresponsa"ilidad se conducen a travs delos niveles &errquicos, de manera que see%tiendan hasta la "ase de la organizacin.

Corma piramidal# consecuencia de lacentralizacin de la autoridad en la cima dela organizacin, de la cadena de mando yde la unidad de mando, la organizacinlineal presenta una conformacin

t!picamente piramidal. A medida que seasciende en la escala &errquica,disminuye el nmero de unidades oposiciones de cada nivel..1.".=ENTAAS&

La estructura lineal presenta venta&as importantes,pues son estructuras sencillas y de fcilcomprensin que delimitan con claridad lasresponsa"ilidades de las unidades o posicionesinvolucradas. Es el tipo de organizacin indicadopara peque$as empresas o para empresas queoperan en am"ientes esta"les o con tecnolog!asesta"les.

.1.#.DES=ENTAAS&

*in em"argo, las restricciones y desventa&as de laestructura lineal son numerosas e importantes. Laesta"ilidad y la constancia de las relacionesformales pueden conducir a la rigidez y lainfle%i"ilidad de la organizacin, lo cual dificulta lainnovacin y la adapta"ilidad de la empresa anuevas situaciones o condiciones. La autoridad

lineal "asada en el mando puede tornarseautocrtica, pues enfatiza en la funcin de la&efatura y el mando. El &efe se vuelve generalista yno est en condiciones de especializarse en algnramo. F lo peor es que a medida que la empresacrece, la estructura lineal conduce de maneraine%ora"le a la congestin de las l!neas formales decomunicacin, en especial en la cima de laorganizacin, de"ido a la centralizacin de lasdecisiones y de la autoridad. As! mismo, lascomunicaciones, por o"edecer a la escala de&erarqu!a, se vuelven indirectas, lentas, y estnsu&etas a intermediarios y distorsiones.

.". ORGANI;ACIN %UNCIONAL&La organizacin funcional es la estructuraorganizacional que aplica el principio funcional oprincipio de la especializacin de las funciones. Elstaff o asesor!a funcional se deriva de este principio,que separa, distingue y especializa. En laantigWedad, el staff se halla"a constituido por los&efes homricos que aconse&a"an a los reyes deGrecia y por el conse&o de los sa"ios queasesora"an a los reyes anglosa&ones.4s recientemente se nota que, a medida que lasempresas crecen y su am"iente se torna varia"le ycompetitivo, aumenta considera"lemente lanecesidad de tener rganos especializados capacesde proporcionar conse&o e innovaciones rpidas ysustanciales. Esta fle%i"ilidad, indispensa"le en laorganizacin competitiva e innovadora, es una delas principales fallas de la estructura lineal, que slofunciona en un am"iente esta"le y rutinario.aylor fue uno de los defensores de la organizacinfuncional, al enfrentarse con el e%cesivo y variadovolumen de atri"uciones concentradas en loscapataces de produccin de una siderrgicaestadounidense que adopta"a la organizacinlineal. aylor sosten!a que la especializacin delo"rero de"er!a estar acompa$ada por laespecializacin de los supervisores y la gerencia,mediante la estructura funcional.

.".1.CARACTER5STICAS&

Autoridad funcional o dividida# laorganizacin funcional se "asa en laautoridad funcional Osostenida en laespecializacin y el conocimientoP y no enla autoridad lineal O"asada en la &erarqu!a yen el mandoP. En sta, cada su"ordinadose reporta a varios superioresespecializados simultneamente, en eltema de la especialidad de cada uno. En laorganizacin funcional ningn superiortiene autoridad total Oautoridad linealP so"re

los su"ordinados, sino autoridad funcional,que es parcial y relativa y se deriva de suespecialidad. Esto representa una

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negacin total del principio de unidad demando, tan importante para Cayol. En laorganizacin funcional predomina lasu"ordinacin mltiple.

L!neas directas de comunicacin, lascomunicaciones entre los rganos o cargose%istentes en la organizacin se efectan

directamente, sin necesidad deintermediacin, pues no siguen la cadenade mando. La organizacin funcional "uscala mayor rapidez posi"le en lascomunicaciones entre los niveles y reasde la organizacin.

2escentralizacin de las decisiones# lasdecisiones se delegan a los rganos ocargos especializados que posean elconocimiento necesario paraimplementarlas me&or. 2e ah! ladescentralizacin de las decisiones t!picasde la organizacin funcional.

Vnfasis en la especializacin# la

organizacin funcional se "asa en laprimac!a de la especializacin de todos losrganos o cargos en todos los niveles de laorganizacin.

-ada rgano o cargo contri"uye con suespecialidad a la organizacin.

.".".=ENTAAS&

La organizacin funcional tiene algunas venta&asinteresantes. roporciona el m%imo deespecializacin en los diversos rganos o cargos dela organizacin y permite que cada cual seconcentre nica y e%clusivamente en su tra"a&o

espec!fico. Al contrario del general!simo de laorganizacin lineal, la estructura funcional permiteprofundizar en el desempe$o de la especializacin.am"in proporciona me&or supervisin tcnica ydesarrolla comunicaciones directas, ms rpidas ysin intermediacin de otros niveles, lo cual reduceposi"les distorsiones. am"in separa las funcionesde planeacin y control de las funciones dee&ecucin. El rgano de planeacin slo ela"ora laplaneacin, y el rgano de e&ecucin se concentrae%clusivamente en la e&ecucin.

.".#.DES=ENTAAS&

La organizacin funcional tam"in presentadesventa&as severas. La sustitucin de la autoridadlineal por la autoridad funcional, que es relativa ydividida, implica la disolucin de la autoridad demando y de la e%igencia de o"ediencia y disciplina,aspectos caracter!sticos de la estructura lineal.-uando reci"e orientacin diversa de dos rganosespecializados, un rgano no siempre hace lo quese le solicita, y menos cuando la orientacinespecializada es contradictoria o incompati"le. orotro lado, la su"ordinacin mltiple acarreapro"lemas de distri"ucin de la autoridad.-omo cada su"ordinado se reporta funcionalmentea varios superiores Ucada uno de los cuales esespecialista en determinada funcinU y como e%istenfunciones que se superponen, e%iste siempre laposi"ilidad de que el su"ordinado "usque la

orientacin del especialista menos indicado para supro"lema, porque no siempre las personas sa"ene%actamente a quin recurrir para resolver lasdificultades. Esto conduce a prdida de tiempo y aconfusiones imprevisi"les. Adems, e%iste unafuerte tendencia a competir entre los especialistas,lo cual es una fuente

enorme de conflictosdentro de laorganizacin, y generaanimosidad,resentimientos,oposicin y resistenciaa la cooperacin. orltimo, la su"ordinacinmltiple puede traerconfusin en cuanto alos o"&etivos msimportantes por alcanzar.

.#.ORGANI;ACIN LINEASTA%%&

-on el crecimiento y la comple&idad de las tareas delas empresas, la estructura lineal fue insuficientepara proporcionar eficiencia y eficacia. Las unidadesy posiciones de l!nea Oque tienen autoridad linealPse concentraron en alcanzar los o"&etivosprincipales de la empresa y delegaron la autoridaden servicios especializados, y las atri"ucionesmarginales, a otras unidades y posiciones de laempresa. As! mismo, las unidades y posiciones del!nea se li"eraron de una serie de actividades ytareas para dedicarse e%clusivamente a loso"&etivos "sicos de la empresa, como producir,vender, etc. Las dems unidades y posiciones de laempresa que reci"ieron aquellos encargos pasarona denominarse asesor!a OstaffP y les correspondi laprestacin de servicios especializados y deconsultor!a tcnica, influyendo indirectamente en eltra"a&o de los rganos de l!nea mediantesugerencias, recomendaciones, consultor!a,prestacin de servicios, como planeacin, control,procesamiento de datos, informes, etc

2e este modo, los rganos de staff asesoran a losrganos de l!nea mediante especializacin tcnica.4ientras los especialistas de staff profundizan en

determinado campo de actividades, los gerentes del!nea detentan la &erarqu!a de la organizacin.

.#.1.CARACTER5STICAS&

La organizacin l!neaUstaff es un tipo mi%to e h!"ridode organizacin# los rganos de l!nea Ounidades del!neaP estn directamente relacionados con loso"&etivos vitales de la empresa Ocomo producir yvenderP y tienen autoridad lineal so"re la e&ecucinde las tareas orientadas a sus o"&etivos, mientrasque los rganos de staff Ounidades de staff o deasesor!aP se hallan indirectamente relacionados conlos o"&etivos de la empresa Oporque no e&ecutan

tareas de produccin y ventas, por e&emploP y notienen autoridad lineal, sino autoridad funcional de

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asesor!a so"re la e&ecucin de las tareas orientadasa esos o"&etivos.

.#.".%UNCIONES&

Las principales funciones del staff estnrelacionadas con#

*ervicios# es decir, actividadesespecializadas, como conta"ilidad,compras, personal, investigacin ydesarrollo, procesamiento de datos,pu"licidad, etc., realizadas y e&ecutadaspor el staff.

-onsultor!a y asesor!a# asistencia &ur!dica,mtodos y procesos, consultor!a la"oral,etc., proporcionados por el staff comomedios de orientacin y recomendacin.

*eguimiento# significa acompa$ar yevaluar determinada actividad o proceso,sin intervenir o influir en l. El staff

generalmente se preocupa por conseguirdatos, ela"orar informes y llevar a ca"oinvestigaciones, acompa$amiento deprocesos, etc.

laneacin y control# casi siempre, lasactividades de planeacin y control sondelegadas a los rganos de staff' enconsecuencia, la planeacin y el controlfinanciero o presupuestario, la planeacin ycontrol de produccin, la planeacin ycontrol de mantenimiento de mquinas yequipos, el control de calidad, etc., sonactividades desarrolladas por el staff.

.#.#.=ENTAAS&

La estructura l!neaUstaff presenta una serie deventa&as#

Garantiza asesor!a especializada einnovadora Ounidades de staffP,manteniendo el principio de unidad demando Ounidades de l!neaP. Laorganizacin l!neaUstaff tiene la venta&a deofrecer un rea de asesor!a y prestacinde servicios Ocomo rganos orientadoshacia la consultor!a legal, investigacin ydesarrollo, personal, relaciones p"licas,

pu"licidad, etc.P, con predominio de laestructura lineal y conservando el principiode unidad de mando so"re lossu"ordinados directos.

Actividad con&unta y coordinada derganos de l!nea y de staff. 4ientras losrganos de l!nea se responsa"ilizan de lae&ecucin de las actividades "sicas yfundamentales de la empresa Ocomoproducir y venderP, los rganos de staff seresponsa"ilizan de la e&ecucin deservicios especializados Ocomo financiar,comprar, gerenciar recursos humanos,

planear y controlar, etc.P.

.#..DES=ENTAAS&

La estructura l!neaUstaff presenta algunasrestricciones y ciertas dificultades. 5na de stas esla posi"ilidad de crear conflicto entre los rganos del!nea y de staff. -omo el asesor de staff no tieneautoridad lineal so"re los e&ecutores y como el

gerente de l!nea no tiene tiempo ni preparacinprofesional para especializarse, los conflictos entrel!nea y staff se caracterizan por#

El asesor de staff es generalmente untcnico con preparacin profesional,mientras que el hom"re de l!nea es unhom"re que tiene prctica, promovido porla e%periencia y por los conocimientosadquiridos en el tra"a&o. 5no trata con elconocimiento, el otro con la e%perienciainmediata.

El asesor generalmente tiene menos edad

y me&or formacin acadmica, pero menose%periencia. El hom"re de l!nea ascendien la &erarqu!a de"ido a la e%perienciaadquirida en el curso de los a$os. Lasdiferencias de formacin y de edadpredisponen al personal de l!nea para querechace las ideas del staff.

DIRECCIN ADMINISTRATI=A

1. MOTI=ACIN EN EL TRA/AO& DEQU SE TRATA?

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Gr123o N4 50 E#e"entos %e #$ "otiv$3in

El desempe$o en el tra"a&o es el resultado que unapersona consigue al aplicar el esfuerzo. Eldesempe$o es positivo cuando el resultado"eneficia a la propia persona, grupo en el cualparticipa, a un cliente o a la organizacin en la quetra"a&a. *er apro"ad en un curso, ser ganador en

una competicin, atender en forma

satisfactoria a un cliente oensam"lar de manera correcta unproducto, son e&emplos dedesempe$o positivo, desempe$o enla realizacin de cualquier tipo detarea u o"&etivo reci"e la influenciade otras fuerzas llamadas motivos,que son las que producen la

motivacin en el tra"a&o.La motivacin en el tra"a&o es un estado psicolgicode disposicin, inters voluntad de perseguir orealizar una tarea o meta. 2ecir que una personaest motivada en el tra"a&o significa decir quepresenta una disposicin favora"le o positiva para

efectuar el tra"a&o.La pala"ra motivacin se deriva del lat!n motivus,mover, que significa mover En su sentido original,indica el proceso por el cual el comportamientohumano incentivado, estimulado o energizado poralgn tipo de motivo o razn. 4otivo motor yemocin son pala"ras que tienen la misma ra!z. Elcomportamiento humano siempre est motivado.*iempre hay un motor en funcionamiento que lomueve.

1.1. MOTI=OS INTERNOS EXTERNOS&

La motivacin en el tra"a&o es el resultado de unainteraccin comple&a entre los motivos internos delas personas y los est!mulos de la situacin o elam"iente Over grfico +


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Las necesidades fisiolgicas, estn en la"ase de la &erarqu!a. Las personas luchanpor satisfacerlas antes de preocuparse porlas del nivel superior. Es preciso atender unanecesidad en cualquier punto de la &erarqu!aantes de que se manifieste la necesidad delsiguiente nivel. *i no puede satisfacerse una

necesidad, la persona se quedarestacionada en ese nivel de motivacin. 5navez atendida, una necesidad de&a de hacersesentir. La persona comienza a ser motivadapor el siguiente orden de necesidades. Laspersonas estn en un proceso de desarrollocontinuo. ienden a progresar a lo largo delas necesidades, "uscando satisfacer unatras otra, y se orientan hacia laautorrealizacin. 5na necesidad puede predominarso"re las dems, de"ido a factores como la edad, elmedio social o la personalidad. or e&emplo, lanecesidad de autoafirmacin es predominante en la&uventud.

*i se aplica la teor!a de 4asloM al desempe$o en eltra"a&o# El tra"a&o y el am"iente de tra"a&o pueden

satisfacer una amplia gama de necesidades,instrumentales y terminales, desde lasnecesidades de supervive

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Material de Estudio 2016-1 Administracion General - (Ant)