Material Para Tercer y Cuarto Debate, Una Sola Lectura... Caso Dell

Fuente: Material ejecutivo de estudios en Madrid España Nota: Este es un extracto del material original que busca sacar conclusiones ejecutivas y no para juzgar el manejo administrativo. No lo comercializamos y solo puede ser reproducido masivamente bajo autorización de su autor original

CASO DE ESTUDIO DE UN ESTRATEGIA INTEGRAL CRM E INTEGRACION DE TODA

LA CADENA DE VALOR DELL ONLINE

(Fuente: Apuntes de estudio)

"Fue idea de Michael. El es un visionario en nuestra industria", declaró Morton Topfer, vicepresidente de Dell Computer Corporation, señalando hacia el despacho de Michael Dell al otro lado del pasillo. "No hay duda de que Dell Online es una gran innovación, como lo fue Dell Direct hace una década. Pero los tiempos han cambiado. Ahora somos una gran empresa, con unos ingresos en 1997 de casi 12.000 millones de dólares y una tasa de crecimiento del 50% en los últimos tres años. Tenemos que ser ágiles pero metódicos en la manera de asimilar y desarrollar esta nueva forma de estar en el mercado", añadió Topfer. En julio de 1996, Dell Computer había lanzado su página web, www.dell.com. Este servicio de compras a través de Internet reflejaba la experiencia de los clientes cuando llamaban al número de teléfono gratuito 800 de Dell Computer para realizar un pedido directo. Las personas que consultaban la página web podían adaptar la configuración de los ordenadores para atender mejor sus necesidades y saber al instante como esos cambios mejoraban el rendimiento y repercutían en el precio. Además, los clientes podían comprobar la situación de sus pedidos siempre que lo desearan e incluso recibían apoyo técnico en línea. Este servicio estaba disponible 24 horas al día. La respuesta a esta iniciativa fue abrumadora,


siendo cientos de miles las personas que consultaban la página web todas las semanas y generaban millones de dólares de ingresos para Dell. Además de este servicio de compras a través de Internet, Dell había creado también Páginas Premier, interfaces en línea con sus principales clientes corporativos. Los clientes consultaban las Páginas Premier para obtener ayuda técnica, acceder a la persona encargada en Dell de atender sus pedidos o, en algunos casos, realizar pedidos con precios de cliente preferente y configuraciones estándar. Scott Eckert, el director de 30 años de Dell Online, comentaba:

La incursión de Dell en las ventas, el marketing y el apoyo técnico a través de Internet ha sido todo un éxito. El hecho de haber conseguido unas ventas diarias de casi 3 millones de dólares en Internet nos está dando una gran publicidad y nos hemos marcado como objetivo realizar la mitad de todas las ventas de Dell a través de Internet de aquí a tres años. También está claro que nuestros principales competidores, como Compaq, están intentando romper con el modelo tradicional e imitar a Dell, pero no sólo vendiendo directamente al cliente, sino también dejando que el cliente configure su producto. Tenemos que saber cómo convertir nuestro éxito inicial en una importante ventaja competitiva.

LA HISTORIA DE DELL En 1983, Michael Dell, que entonces tenía 18 años y estudiaba en la Universidad de Texas en Austin, se pasaba las noches y los fines de semana preformateando discos duros para mejorar ordenadores personales compatibles con IBM. Un año más tarde, abandonó la universidad para atender su próspero negocio, que había crecido de la nada a 6 millones de dólares en 1985 dedicándose simplemente a mejorar los ordenadores compatibles con IBM de las empresas de la zona. En 1985, Dell cambió la estrategia de su empresa y se dedicó al montaje de su propia marca de PCs. La empresa creció espectacularmente, consiguiendo unas ventas de 70 millones de dólares a finales de 1985. En 1990, las ventas habían crecido todavía más, sobrepasando los 500 millones de dólares y, con ellas, la capacidad de Dell como proveedor nacional de las 500 empresas de Fortune. La empresa contaba ahora con una amplia línea de productos de ordenadores de mesa y portátiles provistos de los mejores procesadores Intel y había conseguido una excelente reputación por sus productos y servicios. El éxito de Dell se mantuvo durante todo el año 1992, hasta que en 1993 registro pérdidas de explotación por primera vez en su historia, pese a que las ventas habían aumentando un 40%. . Dell pronto descubrió que los problemas se debían en parte a que los productos se estaban vendiendo a través de canales minoristas, como CompUSA, Staples y Sam's Club en Estados Unidos. Además, los problemas de calidad de los ordenadores portátiles habían agravado las dificultades financieras de Dell. Aunque algunos analistas cuestionaban el futuro de Dell, la empresa actuó con decisión, abandonando el canal minorista y decidiendo volver a entrar en el mercado de los ordenadores portátiles sólo cuando la calidad de éstos fuera igual o superior a la de los ordenadores de mesa de Dell. En 1997, Latitude, el ordenador portátil de Dell, había ya ganado la Prueba de Tortura de la revista PC Computing dos veces en tres años, además de recibir el Premio a la Excelencia en el Diseño Industrial concedido por Business Week. La línea de productos de Dell había evolucionado conjuntamente con el mercado de los PCs. En 1997, Dell fabricaba dos tipos de sistemas de ordenadores de mesa: la línea Dimensión, que ofrecía tecnología sofisticada a precios ajustados, y la línea OptiPlex, que consistía en sistemas muy fiables preparados para redes y dirigidos a clientes corporativos e institucionales. La línea Inspiron de ordenadores portátiles (notebooks) ofrecía tecnología avanzada a precios agresivos y la línea Latitud ofrecía portátiles fiables diseñados para trabajar en red y provistos de conectividad segura a red. Además de sus ordenadores de mesa y portátiles, Dell introdujo en 1996 su producto PC/LAN (servidor), PowerEdge, y en 1997, sus puestos de trabajo (work.stations). En 1996, las ventas de Dell alcanzaron 7.800 millones de dólares y generaron un beneficio de explotación superior a 710 millones de dólares. Dell siguió ofreciendo a sus clientes productos de alta calidad, servicios con valor añadido y precios reducidos. Entre los servicios con valor añadido se encontraban


DellPlus, que permitía a Dell instalar periféricos y software estandarizado y personalizado de acuerdo con las especificaciones de los clientes; DellWare, un servicios de compras por ordenador con miles de productos de hardware y software (Dell no mantenía inventario; los pedidos se realizaban por medios eléctronicos para su entrega inmediata a los almacenes afiliados); y Dell Asset Management, un servicio de leasing que Dell ofrecía a sus clientes. Para reducir los costes de mantenimiento, Dell ayudaba también a sus clientes a desarrollar prácticas adecuadas de gestión del software y les ofrecía programas de autorización de volumen y servicios eficientes de instalación. A lo largo de esta extraordinaria trayectoria, Dell había realizado casi todas sus ventas a grandes empresas, pequeñas y medianas empresas, administraciones federales y estatales e instituciones académicas. Los clientes particulares representaban sólo una pequeña parte de las ventas. Casi todo el mundo, tanto clientes como analistas, atribuían el prestigio y el éxito de Dell a su "Modelo Dell Direct", único y distintivo. EL MODELO DELL DIRECT El Modelo Dell Direct era un sistema de distribución muy eficiente, rápido y de bajo coste caracterizado por la relación directa con el cliente, la fabricación sobre pedido y la adaptación de los productos y servicios a segmentos específicos del mercado. Principalmente a través de los medios de comunicación impresos, la campaña de marketing de Dell (con un presupuesto de 150 millones de dólares en 1997) atrajo la atención de los clientes al modelo de venta directa y sus ventajas inherentes. Con el tiempo, Dell fue capaz de predecir con exactitud la demanda basándose en sus campañas de marketing. Por ejemplo, el grupo de Dell responsable de las ventas a clientes particulares podía estimar las tasas de respuesta a anuncios publicados en periódicos, ofertas de catálogo, etc. Basándose en las previsiones de su modelo, Dell podía así ajustar con exactitud la dotación del personal de ventas y los niveles de producción para atender dicha demanda. Dell atendía al mercado norteamericano con sus fábricas de Austin, Texas. En 1997 había inaugurado una moderna planta que fabricaba los sistemas OptiPlex de Dell, mientras que la primera fábrica de Dell, conocida popularmente como Braker 12, seguía fabricando los sistemas Dimension dirigidos a clientes particulares, los ordenadores portátiles Latitude Dell y los servidores de red PowerEdge. La nueva fábrica funcionaba con un sistema de gestión de suministros "justo a tiempo", un flujo continuo de fabricación y un servicio de entrega directa, todo lo cual aumentaba la productividad y aseguraba la entrega puntual de los pedidos y la elevada fiabilidad de los productos. Cuando se transfirió la fabricación de los sistemas OptiPlex a la nueva planta, la antigüa fábrica, que había crecido demasiado para acomodar las necesidades cada vez más grandes de capacidad, estaba siendo remodelada aplicando muchos de esos mismos principios. Cuando se recibía un pedido en las fábricas de Dell, los detalles de la configuración se enviaban a fabricación, donde el pedido se desglosaba electrónicamente en una lista de componentes necesarios para construir el ordenador. Una vez generada la hoja de especificaciones, un código de barras electrónico permitía relacionar el sistema con el número original de pedido. Si el cliente llamaba por teléfono para comprobar la fecha de entrega, con sólo indicar el número de pedido, Dell podía decirle en que momento del proceso de montaje se encontraba el PC y cuando se le entregaría el sistema. Si el cliente tenia algún problema después de recibir el sistema, con sólo indicar el número del código de barras, el técnico de mantenimiento podía averiguar la configuración exacta del mismo. Una vez generada la hoja de especificaciones de los componentes, se iniciaba el montaje del ordenador. Primero se configuraba la tarjeta principal con el microprocesador solicitado y la cantidad requerida de RAM. Luego se introducían en una caja los otros componentes opcionales (unidades de disco, CD ROMs, etc.) que los trabajadores recogían del almacén. Esta caja se enviaba junto con la tarjeta principal a una célula formada por cinco personas para la instalación de esos otros componentes, el cableado de la tarjeta principal, el montaje de la carcasa y las pruebas de calidad. Las células de producción trabajaban con ordenadores que les permitían acceso inmediato a información detallada sobre la configuración de los componentes. Dell descubrió que las líneas de producción con células de alto volumen aumentaban la


capacidad de la fábrica e integraban con mayor facilidad los componentes del programa DellPlus, permitiendo una adaptación todavía mayor según las necesidades de cada cliente. Este sistema de producción basado en células que se introdujo en la nueva fábrica era mucho más eficiente que la línea de montaje tradicional que existía en la antigua fábrica. Entre otras cosas, redujo la necesidad de realizar controles de calidad en distintos puntos de la línea, puesto que los miembros de una célula trabajaban en equipo para configurar el equipo y someterle a las pruebas necesarias antes de que abandonara el área de montaje. Una vez que se instalaban todos los componentes opcionales en la célula de fabricación de acuerdo con la hoja de especificaciones, el sistema se enviaba a la zona de carga del software, donde se cargaba en el disco duro del sistema el software adecuado, que incluía el sistema operativo, las aplicaciones y las herramientas de diagnóstico. Una vez cargado todo el software, el sistema pasaba a una zona de "encendido", donde se conectaba y probaba durante un período de entre cuatro y ocho horas antes de ser introducido en una caja y enviado al área de embalaje. Aquí, el sistema terminado se embalaba conjuntamente con los periféricos, como teclado, ratón, alfombrilla del ratón, manuales y discos con todo el software instalado. Pese a haber conseguido ya algunos de los premios a la calidad más importantes del sector de los PCs, Dell seguía intentando constantemente mejorar sus productos. Por ejemplo, hacía poco "Michael Dell se obsesionó con la idea de encontrar una manera de reducir la tasa de errores de sus máquinas". Creía que la clave estaba en reducir el número de veces que se producía interacción humana con el disco duro durante el montaje e insistía en reducir considerablemente el número de "toques", que en ese momento era de 30 por unidad de disco duro. Cuando se reconfiguraron las líneas de producción, el número de toques se redujo a menos de 15 y, en poco tiempo, la tasa de discos duros rechazados descendió al 40% y la tasa global de fallos de los PCs de Dell se redujo al 20%. El proceso de Dell se convirtió en un modelo de eficiencia para el resto del sector. Todo el proceso, desde la llegada de un pedido hasta la entrega del producto terminado, duraba un tiempo aproximado de 36 horas. Las compras de suministros a los proveedores se realizaban con un sistema "justo a tiempo", y el modelo de venta directa de Dell funcionaba con un inventario para 13 días, frente a 75-100 días en el modelo tradicional de venta indirecta. Esto había supuesto una gran mejora frente al inventario para 30 días que Dell mantenía antes, y el inventario de seguridad para 45-60 días que mantenían los proveedores. De hecho, cuando se diseñó la fábrica, se había reservado una zona grande para el almacén de componentes, pero seis meses después de su inauguración, Dell decidió dedicar gran parte de esa superficie a producción, añadiendo una línea más a las cuatro que ya funcionaban. El sistema de gestión de los suministros 'justo a tiempo" de Dell se veía facilitado por los proveedores, que almacenaban la gran mayoría de los componentes a 15 minutos de distancia de la fábrica de Dell. Dell había conseguido estos acuerdos reduciendo el número de proveedores de los 204 que tenía en 1992 a sólo 47. Un analista del sector comentaba con respecto a las ventajas del sistema de Dell:

Mientras que las máquinas de Compaq o IBM pueden languidecer en las estanterías de los concesionarios durante dos meses, Dell no inicia sus pedidos de componentes y el montaje de los ordenadores hasta que recibe un pedido. Eso parece poco importante, pero el precio de los componentes de un PC puede reducirse rápidamente en solo dos meses. Al realizar sus pedidos justo antes del montaje, los componentes de los ordenadores de Dell tienen, como promedio, 60 días menos de antigüedad que los de las máquinas IBM o Compaq vendidas en la misma fecha, lo que se traduce en un beneficio adicional del 6% sólo en lo que se refiere a los componentes.

Dell subcontrataba el servicio de expedición y contaba con un gran número de transportistas que entregaban sus sistemas en cualquier lugar de América del Norte o del Sur. En 1997, Dell introdujo otra innovación en el proceso y dejó de recibir monitores para sus pedidos de PCs. En su lugar, cuando un sistema estaba listo para entregarlo al cliente, Dell enviaba un mensaje por correo electrónico al transportista, el cual solicitaba directamente al proveedor el monitor adecuado y programaba la entrega de éste al cliente el mismo día que el PC. El resultado fue un ahorro de casi 30 dólares por monitor en costes de flete.


Después de recibir el sistema, si el cliente llamaba porque tenía algún problema, el primer nivel de apoyo se prestaba por teléfono. Dell contaba con un departamento de apoyo técnico formado por casi 1.300 personas, con el que los clientes podían contactar por teléfono en cualquier momento. Considerando la naturaleza del producto, ésta era una forma muy eficaz de solucionar los problemas técnicos de los clientes, que consistía en darles instrucciones por teléfono y ayudarles a ejecutar los procedimientos habituales de resolución de problemas, con lo cual se conseguía resolver el problema nueve de cada diez veces. Si el problema se debía a alguna pieza defectuosa, Dell tenía acuerdos de mantenimiento con terceras empresas (proveedores de equipos ofimáticos como Xerox) que enviaban técnicos para resolver el problema, en la mayoría de los casos en un plazo de 24 a 48 horas. Michael Dell explicaba,

Fuimos los primeros en introducir el concepto de la fabricación sobre pedido en el sector de los PCs. Fuimos también los primeros en introducir el servicio in situ. Sabíamos que nuestros clientes corporativos y los clientes particulares con más experiencia tenían necesidades que no estaban siendo atendidas por el canal minorista tradicional.

EL CLIENTE DE DELL Dell dividía a sus clientes en "esporádicos" y "regulares", siendo el 40% regulares, el 30% esporádicos y el resto una mezcla de ambas cosas. En la Tabla A se indican los principales segmentos de la clientela de Dell. Los clientes esporádicos eran personas o empresas que, aunque compraran un gran volumen de ordenadores, pensaban en cada compra individualmente. Para el cliente esporádico, la economía de la compra era la variable principal. Este tipo de cliente solía comprar a una serie de proveedores que cambiaban con el tiempo, siempre buscando el mejor PC para una determinada aplicación y centrándose en factores específicos, como rendimiento, especificaciones, funciones, paquetes, revisiones y premios. Antes de realizar la compra, el cliente esporádico consultaba fuentes de información como revisiones, editoriales, publicidad y el propio proceso de compra, considerando la experiencia previa con esa marca sólo como indicador. La división de sistemas comerciales de Dell (Business Systems Division, BSD) que atendía a las pequeñas empresas, la división de ventas por catálogo (División of Catalogue Sales, DCS) que atendía a clientes particulares y algunos segmentos de las ventas a universidades y a la administración federal, eran ejemplos de segmentos esporádicos. Los principales competidores de Dell en este segmento eran empresas como Gateway 2000 y Micron Electronics, y el canal minorista. Un directivo de Dell resumía: "En el segmento esporádico del negocio, tenemos que 'ganarnos' al cliente cada vez que éste compra un sistema; la única diferencia es que la segunda vez que compra tienen mucha más información que la primera". TABLA A SEGMENTACIÓN DEL MERCADO DE DELL* Proporción entre Segmento de mercado Proceso de vendedores externos e compra internos Corporación (>18.000 empleados) Regular 1:1 Gran empresa (2.000-18.000 empleados) Regular 1,3:1 Cliente preferente (400-2.000 empleados) Regular 1:3 División de sistemas comerciales (2400 empleados) Esporádico todos internos Ventas por catálogo de Dell Esporádico todos internos Administración federal Mixto 1:1,5 Instituciones académicas Mixto 1:2 Administraciones estatales y locales Mixto 1:1 *Los datos contenidos en esta tabla no son los reales. Tradicionalmente, Dell se había mantenido alejada del cliente esporádico típico, especialmente del cliente particular que pagaba precios más bajos y, al carecer de un grupo técnico de apoyo al usuario como el


que se encontraba en el segmento de las grandes empresas, su necesidad de servicios técnicos solía ser mayor. Morton Topfer añadía, "Los clientes particulares no saben lo que quieren, salvo el precio. Nosotros, por otra parte, preferimos vender al cliente informado". Por ello, Dell se centraba más en el extremo superior del segmento, para atraer a un cliente informático más sofisticado. Los clientes "regulares" se planteaban la compra de un ordenador como un proceso multidimensional, con independencia de que tuvieran que comprar 5 ó 500 ordenadores. Al contrario que el cliente esporádico, el cliente regular era menos sensible al precio (aunque también podía comprar a quienes ofrecían precios reducidos) y tendía a centrarse en factores como la fiabilidad, la solvencia del proveedor y la estandarización de los productos. Los clientes regulares obtenían su información de vendedores, analistas del sector, congresos y ensayos y pruebas. Este tipo de clientes se subdividían en corporaciones, clientes preferentes y administración federal. Los principales competidores de Dell en el segmento regular eran Compaq, IBM, HP y otras marcas conocidas que vendían a sus clientes a través de revendedores con valor añadido (RVAs) y distribuidores nacionales. Por ejemplo, Vanstar, un importante revendedor de los productos de Compaq, ofrecía a sus clientes soluciones informáticas integrales, que incluían el hardware informático de Compaq, los periféricos, la instalación de software estandarizado y personalizado y un servicio de mantenimiento in situ. Los clientes regulares habían sido un factor esencial para el éxito de Dell. Aunque el número de grandes clientes que firmaban acuerdos de compra en exclusiva con un único proveedor era pequeño, Dell había conseguido una importante penetración en el segmento regular, con un 25% de penetración en las 500 empresas de Fortune, un 10% de penetración en las siguientes 5.000 empresas de mayor tamaño y una cuota del 8% en las 15.000 empresas con 200-2.000 empleados. En el segmento de las pequeñas y medianas empresas, con una penetración cercana al 5% y 7 millones de clientes, Dell había conseguido unos beneficios impresionantes en los últimos años. Como fabricante de hardware, Dell se encontraba en una situación de desventaja competitiva frente a los RVAs y los distribuidores nacionales que ofrecían una gama completa de hardware (tanto PCs como periféricos) y software (estandarizado y personalizado). Pero Dell había resuelto estos problemas de dos formas. En primer lugar, reconoció la necesidad de ser algo más que un "simple" vendedor de hardware y desarrollé su propia línea de servicios con valor añadido, como DellPlus, un servicio de instalación de software estandarizado y personalizado, y Dellware, un servicio de venta a través de Internet a través del cual el cliente podía acceder a una gama completa de productos de hardware y software. Además, Dell había subcontratado a terceras empresas el servicio de mantenimiento que prestaba a sus grandes clientes, aunque seguía asumiendo la responsabilidad del mismo. Entre estas empresas de mantenimiento se encontraba Digital Equipment Corporation, que contaba con casi 20.000 técnicos que se desplazaban a las oficinas de los clientes. En segundo lugar, Dell había decidido aprovechar la ventaja de precios de un 10-15% que obtenía con su modelo de venta directa para atraer a nuevos clientes y aumentar la penetración en sus clientes actuales. Los clientes esporádicos podían pagar sus compras con tarjeta de crédito o al contado en el momento de la entrega. En el caso de los clientes regulares, el pago solía realizarse través de órdenes de compra, tarjetas de crédito o acuerdos de leasing, de manera que el ciclo de pago se alargaba. En conjunto, cuanto mayor fuera el volumen de compras de un cliente, mayor era el margen bruto que obtenía Dell en el segmento regular. La capacidad de cobrar en efectivo sus pedidos era otro ejemplo de la velocidad del proceso de Dell. Especialmente en el segmento esporádico, Dell recibía el pago en efectivo de sus ventas en un tiempo medio inferior a 24 horas gracias al uso de tarjetas de crédito y transferencias electrónicas. En comparación, Compaq, que vendía principalmente a través de concesionarios, tardaba 35 días en cobrar y Gateway, 16,4 días. EQUIPO DE VENTAS DE DELL Dell organizó su negocio en cuatro regiones, las Américas, Europa, Japón y Asia, con un presidente para cada región responsable de todas las operaciones. Todas estas regiones, junto con un grupo de desarrollo global del negocio y otras funciones especializadas, como asesoramiento jurídico e ingeniería, rendían cuentas directamente a la Oficina de la Presidencia. Como puede verse en el organigrama (Anexo 2), cada región contaba con vicepresidentes de fabricación, de las distintas unidades de negocio y


de otras funciones, como relaciones públicas y finanzas. Dentro de las Américas (que generaban el 65% de las ventas mundiales de Dell), los nueve segmentos de negocio se agrupaban en departamentos más grandes que rendían cuentas al vicepresidente del grupo. Cada segmento de negocio conservada sus propios departamentos de ventas, marketing, operaciones (sistemas de información, entrada de pedidos, cobros, etc.), recursos humanos y asesoramiento jurídico. En otras regiones, la estructura de la organización difería ligeramente. Por ejemplo, Asia y Europa tenían una estructura tradicional de dirección nacional, con vicepresidentes nacionales que rendían cuentas al presidente de la región. Dentro de los respectivos países, Dell solía tener una organización funcional, aunque cada vez estaba adoptando más la división por unidades de negocio adoptada en las Américas. Por ejemplo, en Francia, en lugar de contar con nueve unidades de negocio, existía un segmento esporádico y un segmento regular. En las Américas, Dell vendía sus productos a través de una organización de ventas que residía en las unidades de negocio. Los segmentos regulares empleaban equipos de vendedores externos e internos, con la excepción de los segmentos de pequeñas empresas y clientes particulares, que utilizaban exclusivamente vendedores internos. En 1994, Dell contaba con casi 300 vendedores externos y un número similar de vendedores internos que atendían a los clientes por teléfono. En 1997, la cifra había aumentado a más de 2.000 vendedores, con casi un 40% de ellos asignados a los segmentos regulares, un 25% a los segmentos esporádicos y un 35% a segmentos que eran una mezcla de clientes regulares y esporádicos. El vendedor externo, llamado también representante comercial, atendía a los clientes de una región y era responsable de identificar las necesidades de sus clientes en términos de tecnología de la información y servicio técnico, a los que les ofrecía soluciones técnicas y les vendía productos personalizados. Además, los 1.300 miembros del grupo de apoyo técnico se dividían en tres grupos (consumidor/pequeña empresa, sector público, y corporación/gran empresa/cliente preferente) y rendían cuentas directamente al vicepresidente del grupo. Los vendedores internos se emparejaban con vendedores externos y atendían a clientes regulares comunes, aunque en el segmento esporádico los vendedores internos actuaban en solitario. Eran responsables de procesar los pedidos y atender las llamadas telefónicas de los clientes. Cuando un cliente llamaba por teléfono, el vendedor interno podía consultar rápidamente en el ordenador su historial de ventas y, con esa información, aconsejaba al cliente sabiendo si tenía derecho a descuentos o si esa empresa en cuestión necesita una configuración especial de sus productos, algo que a veces el cliente desconocía. Otra labor de los vendedores internos era mejorar la venta, es decir, vender al cliente un sistema más caro y con una mezcla más rica de software y periféricos de lo que había pensado en un principio. Los vendedores internos recibían una retribución variable en función del margen bruto de los productos que vendían, generando la mayoría de ellos unas ventas medias de 4-6 millones de dólares en los segmentos esporádicos. La función de los vendedores dependía mucho del tipo de cliente atendido. Un vendedor interno en el segmento de los clientes particulares o de las pequeñas empresas, era un agente activo de venta que influía considerablemente en la decisión del cliente, puesto que éste solía recurrir al vendedor para obtener asesoramiento técnico. Por ejemplo, el cliente solía aceptar la recomendación del vendedor de incorporar al ordenador un CD ROM más rápido o una unidad zip, con lo cual Dell conseguía con un mayor margen de beneficios con esa venta. Por el contrario, en el caso del cliente corporativo, el departamento de servicios informáticos de la empresa compradora solía predeterminar las especificaciones de los sistemas que sus empleados podían pedir. Además, al intentar conseguir homogeneidad en sus instalaciones, recomendaban vivamente a los empleados no desviarse de esas especificaciones. Como resultado, la función del vendedor interno en este caso se limitaba a supervisar la entrada correcta del pedido y a conocer los requisitos del cliente con respecto a los productos y las entregas. También existían diferencias en las funciones y responsabilidades de los vendedores externos dependiendo del tamaño del cliente regular al que atendían. En el caso de las corporaciones y las grandes empresas, el vendedor externo era el único punto de contacto de Dell con el cliente. Estos vendedores


eran responsables de conseguir clientes y retenerlos activamente -desarrollando especificaciones, realizando el seguimiento de problemas, etc. Por el contrario, en el segmento de los clientes preferentes, el vendedor externo, que como máximo atendía a 10-15 clientes, era responsable de conseguir clientes y vigilar cada cierto tiempo su nivel de satisfacción y la evolución de sus compras, dejando el contacto principal con el cliente al vendedor interno. Un directivo de Dell describía la función del vendedor externo en este segmento como "conseguir clientes y luego quitarse de en medio". CANALES DE DISTRIBUCIÓN DE PCs A finales de los años noventa, los canales de distribución de PCs seguían estando fragmentados y los grandes fabricantes utilizaban canales diferentes para introducir sus productos en el mercado. A pesar de la proliferación de canales, a mediados de los años noventa habían surgido cuatro medios fundamentales de distribución de PCs: venta directa, venta minorista, venta indirecta a través de revendedores con valor añadido (RVAs) y venta indirecta a través de distribuidores nacionales. (En la Tabla B se ofrece un resumen de los tres canales indirectos). Dell era el único gran fabricante que se centraba exclusivamente en el canal directo. Casi todos los demás fabricantes utilizaban uno o más de los tres canales indirectos para distribuir sus productos, ignorando el canal directo. Por ejemplo, en 1996, las ventas de Compaq se realizaron casi exclusivamente a través de canales de distribución indirectos, formados por distribuidores de nivel superior o principales, distribuidores regionales, revendedores y minoristas. Además de estos cuatro métodos de distribución, existían variaciones, como el reciente intento de Gateway de crear establecimientos minoristas de venta directa en lugares con gran afluencia de público, como los centros comerciales. Seguidamente se describen los tres canales indirectos.

TABLA B PRINCIPALES CANALES DE DISTRIBUCIÓN DE PCS

(Excluidos los canales directos) Venta indirecta a través Venta indirecta a través de revendedores Minorista de RVAs nacionales Fabricante Fabricante Fabricante Cadena Nacional Distribuidor Nacional Revendedor Nacional Centro de Distribución Revendedores independientes Centro Centro de Establecimientos Minoristas con valor añadido de ventas ventas y en plena propiedad y servicios

servicios cedidos en plena

franquicia

propiedad Minoristas. El mercado minorista estaba dominado por cadenas nacionales como Circuit City, Best Buy y CompUSA. El producto pasaba del fabricante a los centros de distribución de la cadena nacional y, de allí, a los clientes y pequeños negocios. A través de este canal solían venderse productos estandarizados, principalmente dirigidos a clientes particulares y pequeñas empresas. Casi el 30% de las ventas en el mercado de Estados Unidos se realizaban a través del canal minorista. Venta indirecta a través de revendedores con valor añadido. En este canal, el producto pasaba del fabricante a grandes distribuidores y, de estos, a revendedores independientes con valor añadido (RVAs). En 1996, existían tres grandes distribuidores en Estados Unidos: Ingram Micro (con unas ventas de 12.000 millones de dólares), Tech Data (con unas ventas de 4.600 millones de dólares) y Merisel (con unas ventas de 5.500 millones de dólares) que ofrecían casi 100.000 artículos y suministraban directa o


indirectamente toda la gama de hardware, software y periféricos para el sector de los PCs. Estos grandes distribuidores se limitaban a la distribución del producto, dejando la integración de los sistemas o los sistemas con valor añadido a los RVAs. Por su parte, los RVAs mantenían relaciones directas con los clientes corporativos, ofreciéndoles integración de sistemas, servicios, software especializado, etc. En el mercado de Estados Unidos, aproximadamente el 15% de las ventas se realizaban a través de este canal. Venta indirecta a través de revendedores nacionales. El otro canal de distribución importante para el negocio de los PCs era a través de revendedores nacionales como Entex Information Systems, Vanstar (con una ventas de 2.200 millones de dólares), CompuCom Systems (con unas ventas de 2.000 millones de dólares), y MicroAge (con unas ventas de 3.500 millones de dólares), que compraban PCs al fabricante y los distribuían a través de su propia red de establecimientos minoristas y organizaciones de ventas y servicios. Al igual que los RVAs, el punto fuerte de los revendedores nacionales estaba en la adaptación de los sistemas para atender las necesidades de cada cliente. Por ejemplo, un revendedor nacional que recibiese un pedido de 100 sistemas con tarjetas de sonido y módems 56.6, obtenía los sistemas del fabricante, introducía las mejoras necesarias, volvía a realizar el montaje de los sistemas, los probaba y los enviaba a ventas para su entrega al usuario final. Este canal representaba aproximadamente el 33% del mercado de Estados Unidos. En el sector de los PCs, la competencia era intensa. En un mercado ya más maduro, los márgenes de los fabricantes se habían reducido de un 35-40% a principios de los años noventa, a cerca de un 20% en 1996, y se preveía una reducción adicional al 15% en el futuro. En 1992, los diez principales fabricantes acaparaban casi la mitad del mercado de los PCs. En 1994, la consolidación obligada por la intensa competencia de precios dejó a estos diez fabricantes con una cuota del 65%. En 1997, el mercado de Estados Unidos ascendía a 85.000 millones de dólares y Compaq era el líder, con una cuota cercana al 18%. Dell ocupaba el segundo lugar, con casi el 10%, seguida por Packard Bell-NEC e IBM, con un 8-9%. Hewlett-Packard y Gateway tenían una cuota cercana al 6%. La demanda registraba ciclos muy pronunciados que cada vez eran más difíciles de prever. Considerando la naturaleza cíclica del sector, las previsiones erróneas podían ocasionar tanto exceso de productos y existencias obsoletas en los canales de distribución como escasez de productos. Esto era especialmente arriesgado en un sector en el que los fabricantes solían ofrecer garantías a sus redes de concesionarios contra la variación de los precios. Por ejemplo, si el coste de los chips o componentes se reducía, el fabricante tenía que reembolsar a sus concesionarios la correspondiente reducción de precios en los sistemas que ya estaban en el canal de ventas y recompraban las existencias que no se vendían. A la vista del éxito del modelo de venta directa de Dell, su reciente aplicación a Internet y los márgenes cada vez más pequeños del sector, muchos fabricantes habían empezado a adoptar un modelo de fabricación sobre pedido. (Véase en el Anexo 3 una breve descripción de otras tendencias del sector). Un analista comentaba:

El éxito aplastante del modelo de venta directa de Dell y la tendencia a realizar los pedidos a través de Internet está obligando a muchos de los principales fabricantes de PCs del mundo a replantearse su negocio... Los modelos de distribución y fabricación que más se han utilizado desde que este sector se creó a principios de los años ochenta - una combinación de fabricación interna y distribuidores, concesionarios, revendedores y minoristas externos - están desapareciendo. Su lugar está siendo ocupado por un modelo flexible que reparte la fabricación entre contratistas, distribuidores, concesionarios externos y la propia empresa y que hace un mayor hincapié en la venta directa al cliente.

En julio de 1997, después de que fracasaron dos intentos de comprar Gateway (uno de los principales competidores directos de Dell), Compaq anunció su nuevo proceso de fabricación sobre pedido, y estableció equipos de venta directa y centros telefónicos a través de los cuales los clientes podrían realizar directamente sus pedidos. Sin embargo, a principios de septiembre, el sistema de Compaq estaba ya planteando problemas. Un observador comentaba:


La era de la personalización masiva está llegando rápidamente al sector de los PCs. Todos los que forman la cadena de suministro, desde el fabricante hasta el distribuidor, están redefiniendo sus respectivas funciones, y el montaje final de los sistemas es la única función que claramente gravita hacia el canal.

Por su parte, otros líderes del sector, como IBM y HP, estaban transfiriendo una gran parte del montaje de los PCs a determinados distribuidores y concesionarios. Con su Programa de Montaje Autorizado (Authorized Assembly Program, AAP), IBM empezó a entregar sistemas desarmados al canal para la configuración y el montaje sobre pedido, con la esperanza de poder así responder mejor a la demanda, gestionar mejor el inventario, reducir el riesgo de quedarse con productos obsoletos y reducir los costes de fabricación de sus productos. Para participar en el AAP, IBM exigía a los distribuidores y concesionarios que obtuvieran un certificado, que aplicaran los procedimientos de montaje y pruebas de IBM y que utilizaran sólo componentes originales de IBM. Los primeros resultados indicaron que el programa AAP conseguía una mayor calidad de los productos, ya que el montaje del sistema se realizaba de una sola vez, en lugar de ser 'tocado" por los RVAs que añadían otros componentes según las necesidades de cada cliente. Como ya había observado Dell, IBM comprobó que cuantas menos veces se abriera la carcasa, menor era la probabilidad de que se produjeran defectos. Los fabricantes eran conscientes de los riesgos asociados a la venta directa, especialmente porque muchos creían que el modelo directo sólo podía llegar al 30% de los clientes de PCs. Bill Ramsey, vicepresidente de estrategia y tecnología de fabricación para Compaq, decía:

En ningún caso Compaq abandonará el canal, pero si tiene que luchar contra Dell y otros vendedores directos de PCs, tiene que tener las mismas ventajas e imitar sus prácticas de negocio. Es un riesgo calculado, porque debemos hacerlo sin distorsionar el canal, puesto que el modelo de Dell, pese a todas sus eficiencias, sólo puede abarcar una pequeña parte del mercado. El canal es necesario para llegar a todo el mercado.

SERVICIOS EN LÍNEA DE DELL A mediados de los años noventa se produjo un enorme desarrollo en el uso y la funcionalidad de Internet. Siendo en un principio un dominio de los investigadores académicos caracterizado por un complejo código, la "Red" se simplificó cuando se desarrollaron exploradores amistosos con el usuario que permitían buscar información en Internet, así como enviar y recibir correo electrónico. El trabajo pionero de Netscape Communications a principios de los años noventa tuvo como resultado "un número creciente de aficionados a navegar por la Red que atrajeron la atención del sector de los PCs y la comunidad empresarial en general". En mayo de 1995, Bill Gates, consejero delegado de Microsoft Corporation, publicó un informe, "The Internet Tidal Wave", en el que afirmaba que la Red era el avance más importante ocurrido desde la aparición de los PCs.8 Con ello anunciaba un importante cambio para convertir a Microsoft en el reino de la Web. Michael Dell también se había visto arrastrado por la "marca" de Internet, creyendo que podría ser la extensión definitiva del modelo de venta directa de Dell. De hecho, a principios de los años noventa Dell había empezado a experimentar con Internet en respuesta a la demanda de los clientes, prestando asistencia técnica en línea y proporcionando información sobre la situación de los pedidos. Cuando su visión de Internet fue adoptando forma, Michael Dell creó un pequeño equipo constituido por unas nueve personas para analizar el posible uso de Internet como medio de comunicación con los clientes, divulgación de información y venta de productos. A la cabeza de este equipo se encontraba Scott Eckert, un MBA por Harvard, que en ese momento trabajaba como adjunto a la presidencia para proyectos especiales, rindiendo cuentas directamente a Michael Dell.


Al investigar las posibilidades de Internet, el equipo se convenció cada vez más de que era un canal viable para los productos de Dell. En 1996 ya existían más de 20 millones de usuarios de Internet en todo el mundo y se esperaba que dicho número se duplicara año tras año. Además, los principales clientes de Dell, las empresas, eran claros partidarios de Internet. El 82% de las 500 empresas de Fortune ya proporcionaban a sus empleados acceso a Internet y el 64% habían desarrollado Intranets (redes internas dc comunicación). El mercado de Estados Unidos fue uno de los primeros en explotar las capacidades de Internet y el 65% de las empresas estadounidenses con 50 o más empleados estaban pensando en utilizar Internet o ya estaban conectadas a ella, frente a] 45% de las empresas alemanas y el 28% de las empresas francesas. Casi todos los analistas del sector predecían un auge del comercio electrónico gracias a Internet. Un analista estimaba que, en el año 2000, las transacciones entre empresas a través de Internet ascenderían a 67.000 millones de dólares. Otra previsión era que, en el año 2000, 46 millones de americanos comprarían bienes y servicios por medios electronicos. Muchos en Dell estaban entusiasmados ante las perspectivas de este servicio en línea y creían que la Red era una extensión natural del modelo de venta directa de Dell -"el canal directo básico para la siguiente versión del modelo de venta directa del que Dell ha sido pionero". Además, los analistas del sector creían que había pocos fabricantes de PCs tan bien posicionados como Dell para aprovechar la oportunidad de Internet. Sin la carga de un canal de distribución ya existente, Dell podría acceder directamente al cliente como siempre lo había hecho, mientras que otros tendrían que utilizar un medio diferente para la venta directa. Un analista comentaba: "Dell ha estado posicionado para algo así desde siempre. Puede transferir fácilmente a la Web lo que hace en el mundo real sin afectar a ninguno de sus actuales canales de venta". A finales de 1995, el equipo empezó a diseñar un servicio de venta minorista a través de Internet y un vehículo de apoyo técnico para los productos de Dell. Después de entrevistar a los posibles proveedores para construir un sistema de pedidos en línea, Dell descubrió que había muy pocos proveedores con la tecnología necesaria y recurrió a programadores internos para desarrollar un programa, llamado finalmente el configurador, capaz de soportar el diseño y el desarrollo de un sistema en línea para Dell. A finales del primer trimestre de 1996, el sistema en línea empezó a adoptar forma. VENTAS ESPORÁDICAS A TRAVÉS DE INTERNET A finales de julio de 1996, Dell inició la venta de sus productos a través de su página web. Casi inmediatamente, Dell empezó a generar un millón de dólares en ventas semanales a través de Internet. Una vez que los clientes accedían a la página y configuraban el sistema que mejor atendía sus necesidades, podían comprar el sistema utilizando una tarjeta de crédito. Después de realizar un pedido, el cliente podía utilizar 'dell.com' para vigilar la situación de dicho pedido desde el momento en que se introducía en el sistema, durante todo el proceso de fabricación y hasta su entrega. Una vez entregado, dell.com se vinculaba a los transportistas subcontratados por Dell, quienes asignaban al sistema un número de conocimiento de embarque que permitía seguir la entrega del sistema. Además de la funcionalidad de la compra, la página de Dell facilitaba datos completos sobre servicios y apoyo técnico, con 35.000 páginas de información para la resolución de problemas, siendo ésta la misma información utilizada por los técnicos de Dell para resolver problemas de hardware y software por teléfono. (En el Anexo 4 se ofrecen más detalles sobre la página de Dell). Dell atendía a los clientes que le llegaban a través de Internet con 12 vendedores y dos procesadores de pedidos dedicados exclusivamente a los pedidos realizados a través de la página web. Una vez que el cliente solicitaba un pedido a Dell a través de Internet, éste era recibido por un procesador de pedidos que clasificaba el pedido según el segmento de mercado y lo dirigía al buzón de correo electrónico de ese segmento. Si el pedido estaba completo, se introducía en el sistema de órdenes de venta y se enviaba a la fábrica para el montaje del sistema mediante un proceso idéntico al utilizado para el resto de los pedidos que se recibían en Dell. Si el pedido estaba incompleto, el vendedor llamaba al cliente para solicitarle la información que faltaba y, una vez completados todos los datos, se introducía el pedido. Aproximadamente el 20% de los pedidos que Dell recibía a través de su servicio de venta


minorista en línea estaban completos. Casi la tercera parte de los pedidos incompletos se debían a preocupaciones del cliente por su seguridad y, por tanto, no aparecía información sobre su tarjeta de crédito. Además, si los clientes tenían alguna pregunta de carácter técnico, podían remitirse al manual de apoyo técnico de Dell, el mismo utilizado por el personal de apoyo técnico que atendía por teléfono a los clientes. Los clientes también podían obtener información actualizada a través de la página web, como, por ejemplo, información sobre nuevas impresoras. EN SEIS MESES. UNAS VENTAS DIARIAS DE UN MILLÓN DE DÓLARES En diciembre de 1996, más de 150.000 clientes visitaban todas las semanas la página web, generando unas ventas diarias cercanas a un millón de dólares. Según Scott Eckert, "Creo que todo el mundo sabía que Internet podía ser un importante éxito para nosotros, pero no creo que nadie creyera que fuera un éxito tan grande y tan rápido". A mediados de diciembre, el equipo de servicios en línea estaba ansioso por conocer mejor a sus clientes, de manera que Dell encargó un estudio de mercado para averiguar las opiniones de los clientes y las conductas de compra y uso y poder así desarrollar un perfil de los clientes de Internet. En diciembre de 1996, Dell realizó 104 entrevistas telefónicas a clientes de la División de Sistemas Comerciales (pequeñas empresas) y la División de Ventas por Catálogo (clientes particulares) que habían comprado un ordenador Dell y que utilizaron la página web de Dell para obtener información sobre sus productos y precios. Casi la mitad de los encuestados fueron usuarios de empresas y la otra mitad, usuarios particulares. Aproximadamente el 44% de los clientes compraron directamente a través de la página web, el 37% consultaron la página web, pero terminaron llamando a un vendedor para realizar la compra del ordenador, y el restante 19% utilizaron directamente la página web para realizar sus compras, aunque también contactaron con un vendedor para obtener información adicional. Los clientes corporativos estaban más familiarizados con Dell y el 45% de ellos habían ya comprado antes algún producto a Dell, mientras que sólo el 19% de los clientes particulares habían realizado alguna compra previa. Reflejando la mezcla de productos de Dell, tanto los clientes corporativos como los particulares compraban sobre todo PCs de mesa, mientras que los PCs portátiles eran más populares entre los clientes corporativos. Aunque una mayor proporción de clientes particulares eran clientes nuevos de Dell, sólo el 12% eran, de hecho, compradores nuevos, habiendo comprado el 32% de ellos su nuevo PC como un segundo PC y el 56%, para sustituir a un antiguo PC. La mayoría de los clientes particulares declararon que el nuevo PC se destinaría principalmente para uso personal (34%), para alguna actividad profesional realizada en su domicilio (34%), para fines recreativos (26%) o para fines educativos (22%). Los clientes particulares eran usuarios frecuentes de Internet: un 37% afirmó que pasaba una hora o más a la semana conectados a la Web por motivos profesionales o de negocios, y un 60% declaró que dedicaba más de cinco horas a la semana a Internet para uso personal. Dell descubrió unos niveles muy altos de satisfacción entre los clientes, declarando casi todos ellos que estaban satisfechos o muy satisfechos con su compra. Como puede observarse en la Tabla C, mientras que los niveles de satisfacción de los clientes eran altos, la mayoría de los clientes dijeron que habrían comprado un ordenador Dell aunque no hubieran tenido acceso a una página web. Pero los mismos clientes dijeron también que pensaban utilizar una página web la próxima vez que tuvieran que realizar alguna compra. En aquellos casos en que los clientes terminaron contactando con un vendedor después de haber accedido inicialmente a la página web, la venta pudo cerrarse casi siempre con un menor número de llamadas telefónicas que con los clientes tradicionales que nunca habían utilizado la página web. En el Anexo 5 se indican con más detalle los resultado de este estudio.


En primavera, el grupo Dell Online estaba convencido de que Internet era todo un éxito. Sin embargo, para sacar el máximo provecho de sus esfuerzos, pensaba que era necesario generar cierto entusiasmo en el mercado para legitimar el canal de Internet en el sector y, lo que era más importante, para que Dell pudiera seguir aumentando su volumen de ventas a través de ese canal. Con objeto de atraer la atención de los medios de comunicación, el grupo Dell Online empezó a desarrollar un plan agresivo de relaciones públicas. El equipo se pasó los siguientes 60 días intentando conseguir que la empresa aprobara el plan. Scott Eckert recordaba:

Estábamos convencidos de que Dell Online representaba la extensión definitiva del modelo de venta directa de Dell. Para conseguir impulso en el mercado, teníamos que realizar alguna declaración que llamara la atención, como era el millón de dólares al día de ventas. No obstante, existía cierta reticencia dentro de la propia empresa. Dell había sido siempre conservadora y nunca había publicado información sobre las ventas en segmentos individuales. Además, algunos aconsejaron que sería mejor conseguir un liderazgo sólido en el nuevo canal de Internet antes de aparecer en los grandes titulares de los periódicos. Pero nosotros estábamos convencidos de que ya teníamos un liderazgo sólido y que esos grandes titulares podían beneficiar a Dell Online de muchas formas. Por ejemplo, estábamos convencidos de que ese tipo de noticias en los medios de comunicación ayudarían a educar al mercado y moverlo en la dirección de Dell. Además, la expectación creada por la prensa podría ayudar a Dell Online internamente. Hasta que Michael Dell no apoyó nuestro plan, el viento no empezó a soplar a nuestro favor.

EN TRES MESES MÁS, UNAS VENTAS DIARIAS DE 2 MILLONES DE DOLARES En mayo de 1997, Dell realizó un estudio de seguimiento de los clientes (Parte II) como continuación del estudio realizado en diciembre de 1996. Para poder participar en este estudio, los clientes tenían que haber utilizado la página web para obtener información sobre los productos y los precios antes de realizar sus compras, y tenían que haber comprado un ordenador personal Dell en los últimos 90 días. En este estudio participaron 150 clientes particulares (DCS - Ventas por Catálogo de Dell) y 150 clientes comerciales (BSD - División de Sistemas Comerciales Muchos de los resultados de la investigación confirmaron lo que ya se sabía. La mayoría de los encuestados eran usuarios experimentados de ordenadores, y sólo el 8% de los clientes de DCS declararon que esa era la primera vez que compraban un PC. Los clientes expresaron un alto nivel de satisfacción con la página web, y cerca del 90% de ellos afirmaron que estaban satisfechos o muy satisfechos con el proceso. La información adicional obtenida de este segundo estudio hacía también referencia a cómo los clientes habían encontrado la página web. Aproximadamente la mitad de los clientes declararon que no habían recibido información que les dirigiera hacia la página web, el 24% citó los anuncios publicados en revistas informáticas y otro 8%, los anuncios publicados en revista generales de economía. En cuanto a los servicios, los clientes que utilizaron el servicio de apoyo técnico de Dell (aproximadamente 100 de los 300 encuestados) lo hicieron para resolver problemas (25 - DCS, 18 - BSD), solucionar problemas de hardware (10- DCS, 22-BSD) e importar ficheros (4- DCS, 18 -BSD). En junio de 1997, las ventas minoristas habían aumentado a 2 millones de dólares al día, con más de 250,000 visitantes de la página web a la semana. La mayoría de los pedidos recibidos eran de los segmentos de clientes particulares y pequeñas empresas. Una vez que accedían a la página web, los clientes podían realizar sus pedidos electrónicamente y recibir toda la gama de servicios que se prestaban por teléfono, como información sobre el producto, información sobre la situación de sus pedidos y apoyo técnico. Dentro de la página web de Dell, los clientes podían evaluar distintas configuraciones del producto y obtener al instante los precios, lo que les permitía configurar el mejor sistema posible teniendo


en cuenta su presupuesto y sus requisitos de rendimiento, Dell actualizaba sus precios diariamente en la página web para asegurar que dichos precios reflejaran la realidad de un mercado cambiante. Dell Onuine, con unas ventas de millones de dólares, atrajo rápidamente la atención del sector del comercio electrónico. No obstante, dentro de la empresa se sabía poco sobre ello, salvo el grupo Dell Online y los altos directivos. Para divulgar esa información dentro de la empresa, el grupo emprendió una campaña de "evangelización interna". Bill Monis, director general de marketing en línea, comentaba:

Cuando Dell publicó una nota de prensa para informar de que estaba consiguiendo unos ingresos diarios de un millón de dólares con sus ventas a través de Internet, pocas personas dentro de la empresa habían oído hablar del comercio a través de la Red. Los departamentos de ventas y servicios no sabían cuales serían sus implicaciones y temían que la automatización de la Red destruyera sus puestos de trabajo. Por ese motivo emprendimos una intensa campaña interna de educación. Empapelamos las oficinas y las zonas de mucho paso con pósters e información sobre Dell Online.

EN SEIS MESES MÁS, UNAS VENTAS DIARIAS DE TRES MILLONES DE DÓLARES. ¿Y AHORA QUÉ? En el otoño de 1997, las ventas habían aumentado a 3 millones de dólares al día. El grupo Dell Online había ya modificado la página web para hacerla más funcional para Dell y sus clientes. Por ejemplo, ahora, cuando los clientes accedían a la página, ellos mismos se asignaban a un segmento del mercado (p. ej., clientes particulares, pequeñas empresas, administración, instituciones académicas, etc.). De esta forma, la página dirigía a los clientes a aquellos productos que serían más apropiados para el uso que pretendían hacer de los mismos. El cliente, sin embargo, conservaba la capacidad de configurar, conocer el precio y comprar cualquiera de los sistemas de Dell. La segmentación realizada por el propio cliente constituía también una ventaja para el sistema de compras de Dell, ya que el pedido del cliente se podía ahora enviar directamente al buzón de correo electrónico de cada unidad de negocio, eliminado con ello la necesidad de clasificar centralmente los pedidos en segmentos de negocio. Los servicios en línea habían sido rápidamente aceptados por las divisiones DCS y BSD. A finales de 1997, un gran proporción de los ingresos de DCS se obtenían a través del canal de Internet. Una vez disipados los temores iniciales, los vendedores llegaron a considerar Dell Online como una excelente herramienta para aumentar su productividad. David Hood, vicepresidente del grupo DCS, recordaba:

Al principio los vendedores estaban preocupados, pero en seguida se dieron cuenta de que la página web era una fuente de importantes ventajas. Podían cerrar las ventas con un menor número de llamadas. Con nuestras tasas de crecimiento, había trabajo suficiente para todo el mundo. Pero todavía nos quedan algunos retos. La "trastienda" del negocio sigue estando algo anticuada, y los pedidos correctamente cumplimentados tienen que pasar del correo electrónico a los vendedores, quienes los introducen en el procesador de pedidos. Estamos trabajando para crear un vínculo automático entre el correo electrónico y el procesador de pedidos. Además, no hemos conseguido todavía desarrollar un método para prever la demanda generada por nuestras actividades de marketing a través de Internet. Al contrario que el marketing tradicional, que nos permite prever con exactitud el aumento de las ventas como consecuencia de las promociones, las personas llegan a la página web por muy distintas vías.

También la división BSD estaba entusiasmada con las ventajas que ofrecía Dell Online. "En la actualidad estamos realizando una parte importante de nuestras ventas a través de Internet", comentaba Philip van Houtte, "y todos los miembros de nuestro equipo de ventas están deseando atender por teléfono a los clientes que nos llegan por Internet. En un principio utilizamos a los vendedores con menos experiencia para atender a estos clientes, pero nos hemos dado cuenta de que los vendedores con más experiencia consiguen más fácilmente mejorar las ventas".


El éxito de Dell Online trajo consigo también algunos cambios en la organización. Scott Eckert, el director del grupo Dell Online, consideró la necesidad de que los recursos de los servicios en línea residieran en cada unidad de negocio. Como resultado, el grupo Dell Online se centró en el desarrollo de las herramientas y la tecnología necesarias para el funcionamiento de la página web, contando cada segmento de negocio con sus propios recursos para transferir el contenido del servicio en línea a sus respectivos segmentos. El grupo básico de Scott Eckert, formado por unas 35 personas, realizaba la mayor parte de la programación de las aplicaciones con la ayuda de empresas externas de diseño, así como el mantenimiento de los servidores, que constituían el pilar de las actividades en línea de Dell. Eckert comentaba:

Una vez que Dell Online se creó y se puso a funcionar, todos los segmentos de mercado empezaron espontáneamente a dedicar más recursos a los servicios en línea. Conocían a sus clientes y sabían cómo comunicarse con ellos; no deseaban convenirse en un cuello de botella. No obstante, con el ambicioso objetivo que había establecido Michael Dell de conseguir un 50% de las ventas a través de Internet, algunas funciones tenían que seguir estando centralizadas. El grupo centralizado Dell Online es el que crea la estrategia general de Dell para Internet, el que coordina a nuestro equipo mundial de Internet, el que programa las aplicaciones y el que asegura que la tecnología esté actualizada y sea plenamente fiable. Además, es el que decide como debe ser el formato de la página dell.com para conseguir que tenga el mismo aspecto para todos los clientes. Pero si intentáramos hacer nosotros todo, mi presupuesto tendrían que aumentar exponencialmente. Esa no sería una forma eficiente ni eficaz de aumentar el negocio.

AHORRO DE COSTES CON LAS VENTAS ESPORÁDICAS A TRAVÉS DE INTERNET Además de aumentar las ventas, una de las ventajas más esperadas de las actividades de Dell a través de Internet era el ahorro que podía conseguirse en el ciclo de ventas y servicios. Empresas como Cisco Systems, un proveedor de hardware e integrador de sistemas para los ordenadores de los sistemas comerciales, con unas ventas que ascendían a 7.000 millones de dólares, había acaparado todos los titulares al anunciar un ahorro de más de 500 millones de dólares, lo que representaba el 8,3% de sus ingresos. Muchos en Dell estaban impacientes por conseguir unos niveles similares de ahorro. Utilizando los datos disponibles a principios de 1997, el grupo Dell Online había identificado dos posibles áreas para el ahorro de costes: la eficiencia del equipo de ventas y la eficiencia del servicio. Eficiencia del equipo de ventas. el modelo de Internet consiguió reducir el número de llamadas a los vendedores y aumentar el porcentaje total de cierre de ventas. Además de la mayor eficiencia de las llamadas telefónicas, los vendedores que trabajaban con el modelo de venta a través de Internet eran también capaces de conseguir un mayor ahorro de costes con unas cifras de venta más altas. Por ejemplo, un vendedor asignado al cierre (por teléfono) de las ventas que se originaban como consecuencia de una consulta de la página web, era capaz de conseguir una cifra mensual 1,5 veces mayor que los vendedores tradicionales. El procesador de pedidos que recibía los pedidos electrónicos procedentes de Internet era también más eficiente. El volumen actual de ventas a través de Internet de 3 millones de dólares diarios constituía una proporción considerable de las ventas de Dell en sus divisiones DCS y BSC. Por tanto, el ahorro en personal de ventas podía ser enorme. Eficiencia del servicio. La eficiencia del servicio inherente en el modelo de Internet ofrecía también a Dell la posibilidad de conseguir un ahorro adicional. Cada trimestre, Dell recibía aproximadamente 200.000 visitas a su página web para comprobar la situación de los pedidos. Asimismo, cada trimestre Dell recibía 500.000 visitas al servicio técnico y 400.000 consultas de la biblioteca de archivos. Cada una de estas transacciones habrían costado entre 5 y 15 dólares si se hubieran realizado por teléfono, lo que suponía un ahorro considerable. Un método diferente para calcular la eficiencia del servicio consistía en ajustar el ahorro en función de un factor de "facilidad". La lógica de este argumento era que no todas las consultas de la página web podían


considerarse equivalentes a una llamada telefónica. Un estudio reveló que algunas de las visitas a la página web eran el resultado de la facilidad de acceso y uso. Si no hubiera existido la página web, los clientes no habrían realizado una llamada de teléfono para solicitar aclaraciones o solicitar un servicio (ya fuera para comprobar la situación de un pedido, solicitar apoyo técnico o solicitar ciertos archivos), sobre todo cuando se trataba de preguntas de poca importancia. Por ello, algunas estimaciones internas sugerían que la eficiencia del servicio podría ser algo menor para estos tres componentes. Además de todo lo anterior, Dell Online había identificado también otras oportunidades de ahorro. Por ejemplo, la sustitución de los manuales impresos por ficheros electrónicos ofrecía la posibilidad de ahorrar millones de dólares todos los años. En cuanto a la asistencia técnica, la duración de las llamadas telefónicas podría reducirse si el equipo de apoyo técnico pudiera recibir a través de Internet información sobre el sistema de ese cliente antes de efectuarse la llamada. Un directivo de Dell Online explicaba: "Por término medio, una llamada al equipo de apoyo técnico dura unos 10-15 minutos, dedicándose el primer minuto al diagnóstico. Si pudiéramos conseguir que el cliente enviara el diagnóstico por Internet al técnico, podríamos acortar en más de un 10% la duración de la llamada". Dan Murary, el director financiero de Dell Online, comentaba:

Aunque existen diferentes opiniones sobre cómo debemos medir los ahorros conseguidos con nuestras actividades en Internet, es importante que establezcamos algún sistema de medición. Por ejemplo, para facilitar la medición, hemos asignado números de telefono diferentes para las llamadas que se originan como consecuencias de consultas de la página web, de manera que podamos diferenciar y analizar esas llamadas frente a las llamadas tradicionales que nos llegan a través del sistema. A no ser que contemos con un sistema de medición, no sabremos el uso que estamos haciendo del sistema en línea como herramienta de planificación y nunca sabremos qué ahorros estamos consiguiendo. Por ahora, hemos estimado las eficiencias del equipo de ventas, pero tenemos que analizar más afondo las posibilidades de ahorro en la prestación de servicios.

VENTAS REGULARES A TRAVÉS DE INTERNET Además de la venta minorista, Dell había también creado más de 200 páginas web específicas para sus grandes clientes, para permitirles el acceso a través de Internet a información específica para cada cliente sobre los productos y servicios de Dell, cuyo acceso se protegía con palabras clave. Estas páginas personalizadas, llamadas "Páginas Premier de Dell", permitían a los clientes configurar, conocer el precio y comprar sistemas a precios reducidos, gestionar los pedidos y las existencias a través de informes detallados sobre las compras de ese cliente y acceder a información sobre la persona con la que debían contactar en Dell y sobre los miembros del equipo de servicio y apoyo, como números de teléfono, direcciones de correo electrónico y números de paginador. En un principio, Dell se centró en sus clientes platino (con unas compras superiores a 10 millones de dólares) y después en sus clientes oro (con unas ventas de 5-10 millones de dólares). Considerando los recientes avances en las tecnologías de Internet, Dell esperaba ampliar sus Páginas Premier ofreciendo como mínimo una página simplificada para todos los clientes que hubieran celebrado algún acuerdo con Dell. Para crear las Páginas Premier, Dell adoptó un método de desarrollo ascendente, analizando la interacción del cliente con Dell antes, durante y después de la venta, durante las fases de evaluación del producto, negociación y especificación. Como parte de ese proceso, Dell descubrió que la mayoría de sus clientes deseaban dos niveles de acceso para sus usuarios. El primer nivel de acceso era el acceso general para los empleados del cliente que desearan obtener información general sobre las ofertas aprobadas por la empresa, las configuraciones de productos, la situación de los pedidos y los precios. El segundo nivel de información era más específico e incluía datos sobre las ventas a ese cliente, información detallada sobre el servicio para personal administrativo interno y números de paginador y teléfono de los miembros del equipo Dell. Un directivo de Dell comentaba lo siguiente sobre el desarrollo de las Páginas Premier:


Desde el principio, sabíamos que Internet era una gran oportunidad. Somos una empresa de venta directa e Internet es para nosotros como el telefono o el fax. En las encuestas que realizamos, los clientes nos dijeron que deseaban que Dell fuera como un banco. Para las transacciones de importancia vital, los clientes desean hablar personalmente con alguien; de lo contrario, prefieren utilizar un cajero automático.

El primer nivel de desarrollo de Dell fue "sólo lo básico, para saber quién llamaba y para qué, direcciones de correo electrónico y números de paginador. Aunque rudimentario, este desarrollo inicial demostró ser muy importante para reflejar nuestro compromiso de ofrecer a los clientes la tecnología más avanzada. Aunque los clientes no sabían al principio qué hacer con las Páginas Premier, sí pensaron que demostraba nuestra voluntad de invertir en ellos", recordaba un miembro del equipo Dell Online. El proceso que tenía que seguir un cliente para realizar un pedido a Dell a través de la Página Premier dependía del tipo de cliente. Algunos clientes corporativos tenían un número de pedido "general", de manera que sus pedidos iban directamente a Dell, mientras que otros clientes dirigían sus pedidos a un departamento interno de compras que generaba una orden de compra y la enviaba a Dell. Cada vez más, los clientes de Dell consideraban las Páginas Premier como una herramienta para el control de la gestión. Los departamentos de compras, que intentaban controlar las compras de PCs, consideraban las páginas web como un medio de reforzar las especificaciones de los productos en un entorno de negocios cada vez más descentralizado. Además, los clientes de Dell consideraban que estas páginas eran un medio de reducir las cargas de trabajo, obtener respuestas a preguntas rutinarias con respecto a la situación de los pedidos, configurar los productos y poder acceder a funciones básicas de ayuda al usuario. Dell descubrió, sin embargo, que no todos los clientes hacían el mismo uso de estas páginas. "No se trata de crear la página y esperar a que el cliente la utilice", explicaba Tom Martin, director de Desarrollo Global del Negocio en Dell. "Los clientes tienen que promover la página internamente, antes de disponer de ella y empezar a utilizarla realmente". Pero algunos clientes habían ya empezado a percibir su ventajas. Por ejemplo, Detroit Edison, un cliente de Dell desde hacía mucho tiempo, descubrió que sus Páginas Premier le ofrecían la oportunidad de pasar rápidamente a las compras electrónicas. Utilizaban la página web de Dell, dell.com, para obtener la información que necesitaban sobre los productos y servicios de Dell y para configurar sus sistemas. Según un representante de Detroit Edison:

Hemos reducido en una semana el tiempo de procesamiento, hemos mejorado la secuencia de entrega, y hemos facilitado los pedidos. Podemos conocer a través de Internet la situación de los pedidos, podemos planificar nuestras instalaciones y nunca nos encontramos con un inventario imprevisto. Y Dell mantiene un registro exacto de todas nuestras compras en una base de datos a la que podemos acceder a través de nuestra página.

Aunque muchos consideraban los servicios de Dell Online como un medio de reducir los gastos de mantenimiento para los clientes más que como un medio de conseguir ahorros directos para Dell, una importante ventaja de las Páginas Premier era el apoyo operativo y administrativo que prestaba al equipo de ventas. Gracias al gran volumen de información disponible en línea, los vendedores podían dedicar una mayor parte de su tiempo a la venta de sistemas, en lugar de dedicarse a solucionar problemas operativos, como situación de los pedidos, configuración de precios, etc. Según Tom Martin, "El tiempo que un vendedor dedica a la venta activa aumentará entre dos y tres veces con el modelo de venta a través de Internet. Con el modelo tradicional de venta directa, un vendedor dedica el 45% de su tiempo a problemas operativos, un 15% a la venta directa y el resto a viajar. En el entorno de Internet, el tiempo dedicado a los aspectos administrativos podría reducirse a un 15% y el 45% se dedicaría a actividades de venta". Sorprendentemente, el modelo de venta a través de Internet había resultado ser dificil de "vender" dentro de la propia Dell, sobre todo al segmento de las corporaciones. Tom Martin añadía:

Tuvimos que convencer a los directores comerciales que el modelo de venta a través de Internet facilitaría el trabajo del equipo de ventas; que no intentábamos quitarles las ventas. Muchos de ellos pensaban que perderían el control de sus clientes con el sistema en línea. Antes, todo lo referente


al cliente estaba bajo su control. Hemos intentado convencerles de la necesidad de que ellos mismos se centren en actividades con gran valor añadido que realmente generen ventas y dejen las actividades con menor valor añadido, como todo lo relacionado con las hojas de especificaciones y la situación de los pedidos, a Internet.

Al mismo tiempo que evolucionó el sistema de ventas a través de Internet, también lo hicieron las Páginas Premier de Dell. En el otoño de 1997, Dell inició la creación de unas Páginas Premier revisadas que pudieran ampliarse a miles de páginas utilizando la tecnología de Páginas de Servidor Activo (Active Server Pages, ASP). Dell desarrolló sus propias herramientas de software para que el equipo de ventas pudiera crear Páginas Premier dinámicas adaptadas a las necesidades de cada cliente. En lugar de crear una página estática, el equipo de ventas podía crear una nueva Página Premier en menos de 24 horas utilizando la tecnología ASP, y actualizarla según fuera necesario. Michael Swart, el responsable en Dell Online de las Páginas Premier, recordaba:

El desarrollo de las nuevas herramientas ha sido un gran avance, ya que permiten crear un producto flexible para las Páginas Premier. Ya hemos empezado a trabajar con 500 clientes, que en seguida se dieron cuenta de la utilidad de estas páginas. En el primer trimestre de 1998, estamos organizando sesiones de información y formación para todos los vendedores sobre el desarrollo de las Páginas Premier y el uso que pueden darles los equipos de ventas para estrechar sus relaciones con los clientes actuales y para crear un factor de diferenciación con los nuevos clientes potenciales.

DECISIONES ESTRATEGICAS El propio Michael Dell había desafiado a su equipo directivo. "No existen motivos por los que no podamos realizar como mínimo el 50% de nuestras ventas a través de Internet en los próximos años", había dicho. "Eso significa, evidentemente, que tendremos que ser creativos y ampliar y crear nuestro propio modelo de venta directa". Pero esa confianza planteaba también algunas cuestiones estratégicas. Muchos altos directivos habían empezado a darse cuenta de la utilidad de la Red en los segmentos de los clientes particulares y las pequeñas empresas. "Con dell.com estamos ya en el mercado de los consumidores. Por fin tenemos un canal que se ajusta al modelo de venta directa de Dell y el mercado es enorme. Y lo que es más, podemos acelerar nuestro crecimiento global sin necesidad de realizar inversiones de capital en la organización de ventas. De hecho, como reflejo de los cambios que se han producido en el mercado de los consumidores, la división de Ventas por Catálogo de Dell (DCS) ha pasado a llamarse división de Ventas Domésticas de Dell (Dell Home Sales, DHS). No obstante, algunos directivos tenían todavía ciertas reservas hasta que comprobaron que con Internet se conseguía el ahorro de costes prometido, mientras que otros estaban preocupados por la posibilidad de que un salto al mercado de los consumidores ocasionara un auge de los PCs con un precio inferior a 1.000 dólares, que con el tiempo erosionaría la rentabilidad de Dell tanto en el mercado de los consumidores, como finalmente en los mercados de las empresas. Por otra parte, algunos directivos tenían serias dudas de que existieran las mismas oportunidades en los segmentos de corporaciones y clientes preferentes, e intentaban determinar el valor incremental que el modelo de venta a través de Internet podía ofrecer tanto a Dell como a esos grandes clientes. Aunque algunos consideraban que Internet era una gran oportunidad, otros del sector pensaban que era un medio que, con el tiempo los competidores podían utilizar para atacar el modelo de venta directa de Dell.

Dell se enfrenta a más retos que nunca. Su margen de precios se está reduciendo. Todavía tiene que demostrar que los usuarios de muchos países están dispuestos a comprar directamente. Y sus competidores conocen ya perfectamente el truco que ha permitido a Dell conseguir ese éxito.


"Now Everyone in PCs wants to be like Mike", Fortune, 8 de septiembre de 1997.

Por el contrario, la alta dirección de Dell insistía con entusiasmo en la importancia de las actividades en línea. Morton Topfer concluía diciendo,

Hemos demostrado en todo momento nuestro compromiso de ofrecer valor añadido a nuestros clientes y accionistas. En el espacio de tres cortos años, la cotización de nuestras acciones ha aumentado un 2.000% y nuestro ROIC es del 186%. Consideramos que nuestra iniciativa en Internet, junto con otras iniciativas relacionadas con los servidores y los puestos de trabajo, es crítica para que Dell pueda conseguir un crecimiento y una rentabilidad sostenidos.

ANEXO TENDENCIAS DEL SECTOR El mercado de los PCs se dividía en tres grandes segmentos de productos: ordenadores de mesa, ordenadores portátiles y servidores para redes. El mercado de los servidores PC era el segmento que estaba creciendo más rápidamente en el mercado de los PCs, habiendo aumentado las ventas un 32% frente a 1995-1996. Este segmento de altos márgenes (con márgenes un 30-50% superiores a los PCs) había estado siempre dominado por Compaq, Hewlett-Packard e IBM, que en total acaparaban una cuota del 54%. Sin embargo, el crecimiento del volumen de ventas y los grandes márgenes habían atraído a nuevos competidores, como Dell, Gateway y Digital Equipment. Con funciones mejoradas, como pantallas más grandes, mayor velocidad y menor precio, los ordenadores portátiles se estaban haciendo más populares, con una tasa de crecimiento anual del 23% prevista hasta el año 2001. Además, los ordenadores portátiles cada vez se utilizaban más como sustitutos de los PCs de mesa. (En 1994, aproximadamente el 20% de los ordenadores portátiles se utilizaban en Estados Unidos para sustituir a ordenadores de mesa y estaba previsto que en 1997 ese porcentaje llegara al 30%). Se estimaba que el mercado de los ordenadores de mesa crecería un 14,5%. Este mercado se caracterizaba por una feroz competencia de precios, ya que el PC se había convertido en un producto de consumo caracterizado por procesadores Intel (utilizados en el 85% de todos los PCs del mundo) y los sistemas operativos Microsoft Windows (utilizados en el 83% de todos los PCs del mundo En 1997, muchos analistas hablaban del sector de los PCs como un mercado cada vez más maduro, tanto en el segmento de los hogares como en el de las empresas. La creciente penetración de los PCs en los hogares respaldaba esta afirmación: el 3 8-40% de los hogares de Estados Unidos tenían un PC. Además, el 50% de los hogares con unos ingresos superiores a 50.000 dólares tenían un PC, de manera que las sustituciones y las mejoras, más que los nuevos sistemas, estaban adquiriendo gran importancia. Las investigaciones realizadas a principios de 1997 indicaron que el 32% de los clientes que compraban un PC para su hogar lo hacían por primera vez, frente al 49% en el mismo período del año anterior. Con la creciente saturación del mercado de los PC domésticos, algunos fabricantes habían desarrollado un PC muy sencillo cuyo precio no llegaba a los 1.000 dólares. Provisto de un modelo más antiguo del


procesador Intel y con velocidades periféricas más lentas (en componentes como módems y CD ROM5), el producto estaba dirigido a los hogares con menor capacidad adquisitiva. A la cabeza de este segmento se encontraba el producto de 997 dólares de AST que se empezó a vender en Walmart en 1996, y el Presario 2120 de Compaq, que costaba 999 dólares y que se lanzó al mercado en 1997. A finales de 1997, el mercado de los PCs era bipolar y las últimas estimaciones indicaban que aproximadamente el 33% del mercado correspondía a ventas de estos ordenadores sencillos que costaban menos de 1.000 dólares y el 66%, a ventas de PCs mucho más sofisticados y con plenas funciones que costaban entre 2.000 y 2.500 dólares.'6 Para muchos, la introducción de los ordenadores de precio reducido era un arma de doble filo. Por una parte, las estimaciones sugerían que la tasa de penetración de los PCs podía alcanzar el 53% en el año 2001 gracias a las ventas de estos ordenadores sencillos. Por otra, muchos achacaban a estos ordenadores el descenso continuo de los precios (en los primeros nueve meses de 1997, el precio medio de venta minorista de un PC se había reducido de 2.400 a 1.500 dólares) y la erosión de los márgenes (el margen de los ordenadores de calidad inferior eran de un 10%, frente a un 20%). Además, algunos analistas temían también que estos sistemas canibalizaran el mercado corporativo, puesto que las empresas estaban empezando a demandar máquinas más sencillas y baratas para sus redes. En cuanto al segmento de las empresas, la penetración también era alta, con una media de 1,1 PCs por trabajador (incluidos los vendedores móviles) en América del Norte y 0,8 PCs por trabajador en Europa Occidental y el Sudeste Asiático. En lugar de instalar nuevos PCs, las medianas y grandes empresas estaban mejorando sus equipos mediante la incorporación de nuevos sistemas con procesadores Pentium o Pentium Pro. No obstante, en diciembre de 1996, el 75-80% de los sistemas corporativos seguían utilizando procesadores más lentos que los Pentium." Las grandes empresas ya no adoptaban tan rápidamente las nuevas tecnologías. Las decisiones de compra se transferían de los departamentos a niveles jerárquicos más altos de las organizaciones, y dado el tamaño de las inversiones, cada vez se incorporaban más al ciclo presupuestario. Por otra parte, cada vez se tenía más en cuenta el tiempo necesario para realizar cambios, evaluar los nuevos sistemas y formar a los empleados. Como comentaba un analista del sector, "El modelo que tuvo éxito en el pasado en mercados menos maduros y más fáciles, en los que los proveedores podían "entregar sus productos y salir corriendo", dejando sus PCs en el muelle de descarga del cliente o el revendedor, y pasando rápida.inente a la siguiente entrega, se ha quedado obsoleto. En el mundo de las empresas, el negocio de los PCs se está convirtiendo en un negocio de sustitución."

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Material Para Tercer y Cuarto Debate, Una Sola Lectura... Caso Dell