Principios para la transformación de las empresas.

Un mundo nuevo y diferente:

La década de los noventa como preludio del siglo XXI, ha dado inicio a la

globalización de la economía, de los mercados, de los negocios y aún de las actitudes. Las

diferentes tendencias y eventos que ya se viven, sugieren que en futuro inmediato los

cambios serán más frecuentes y novedosos, con lo cual el entorno de las empresas será más

turbulento y difícil de predecir. Como resultado de la globalización y del cambio acelerado

se llega a niveles muy altos de competencia y nuevas forma de producción y

comercialización que están modificando sensiblemente los conceptos tradicionales de la

empresa, productos o tecnologías nacionales.

En este nuevo esquema la tecnología de la información y los conocimientos ha sido

detonador de los fenómenos que ahora vivimos a nivel mundial y que se acentuarán hacia el

futuro. Esto ha hecho que la información y los conocimientos tengan el carácter de recursos

estratégicos que dan origen a un nuevo sistema para crear la riqueza económica. De hecho

es el capital humano el recurso más importante de una empresa.

La globalización y todas sus implicaciones demandan gerentes con una formación,

desempeño y actitudes más acordes a la nueva era. Ellos no sólo deben responder al

cambio, sino incluso, provocarlo, como fórmula para lograr ventajas competitivas a nivel

de empresa y de país.

Los expertos en la identificación, seguimiento y análisis de tendencias ya exponen

los eventos que más destacarán e impactarán al hombre y sus organizaciones en esta

década.

Computadoras para la pequeña empresa: El veloz desarrollo en los

sistemas de procesamiento de información y su sensible reducción de

precios, permitirá que las pequeñas empresas utilicen poderosas

computadoras. Esto les dará mayor flexibilidad y velocidad de respuesta

para competir contra las grandes organizaciones.

La información como artículo de consumo. La inmensa mayoría de los

trabajadores que se lleguen a crear será en el sector servicios, cuyo producto

central será la información. Esta será tratada también para ofrecerse como un

artículo de consumo, en cuyo mercado habrán múltiples y variadas

oportunidades.

La economía de los conocimientos. Los conocimientos cambiantes y en

constante evolución se convertirán en un nuevo instrumento para generar

riqueza, lo que aunado con la tecnología de la información y de las

comunicaciones, consolidará una economía supersimbólica.

Asociaciones y alianzas. La competencia internacional llevará a buscar

asociaciones y alianzas entre empresas locales y extranjeras, entre privadas

con públicas y no lucrativas con lucrativas. El propósito de estas alianzas

será conquistar ventajas competitivas.

Trabajo en el hogar. Numerosos trabajos del sector servicios vendedores,

corredores, asesores, entre otros podrán desempeñarse desde el hogar, lo que

e le facilitará mediante la tecnología de las comunicaciones: sistemas de

información y expertos, TV iteractiva, fax, etc.

Reducción del ciclo de vida de los productos. La innovación provocará

que el ciclo de vida de los productos se acorte, por lo que el desarrollo de

nuevos productos tendrá que acelerarse, alterando sensiblemente su

fabricación y comercialización y por ende, la competencia.

Auge de la mercadotecnia. Conforme la competencia se agudice y el

consumidor requiera de nuevos productos, la mercadotecnia cobrará mayor

importancia y de la misma se derivarán las ventajas competitivas,

proporcionando valor agregado y calidad en el servicio a los clientes.1

La transformación de la organización hacia la calidad total

Cuando una empresa adopta el sistema de administrar con calidad, procura que sus

diferentes departamentos se vayan involucrando en el compromiso por la calidad. Con esto,

la calidad pasa a ser responsabilidad de todos para ofrecer productos que satisfagan las

expectativas del consumidor. Ahora bien, administrar la calidad, implica adecuar las fases

del proceso administrativo hacia el logro de un objetivo de calidad; obtener calidad; una

dirección enfocada al logro de la calidad y; control, que aquí se vuelve muy importante,

para lograr la calidad total. En un sistema de calidad total, se deben establecer programas

con objeto de una mejora continua de la calidad; así, se deben generar ideas nuevas,

métodos nuevos y mejorados, mejor equipo, personal mejor entrenado, dirección más

capacitada, programas continuos de prevención de errores, servicios nuevos para satisfacer

las necesidades y las demandas del cliente y del personal de la organización.2

En una planeación para la calidad, se deben de tomar en cuenta:

a). Definición de una política de calidad

b). Establecimiento de estándares de calidad

c). Definición de conceptos clave de calidad

d). Liderazgo constante en todos los aspectos de calidad

e). Instaurar reconocimientos que estimulen la permanencia del personal de la organización

f). Insistir en que las necesidades y preferencias del cliente constituyen el corazón de

cualquier programa de calidad

g). Dotar de medios para alcanzar las metas propuestas para la calidad..

Además para el adecuado control de la calidad se requiere:

1. Un nuevo tipo de profesional y trabajadores. Ambos deben saber trabajar en equipo,

Entender los problemas de los departamentos con los que se relaciona su actividad y

trabajar en estrecha colaboración, a fin de llevar a la práctica las metas establecidas de

calidad por la gerencia.

2. Nuevas estructuras organizacionales. Dado que la calidad es el nuevo concepto

administrativo que debe absorber todo el sistema, se requiere introducir organismos o

equipos interfuncionales, mediante los cuales los requerimientos del cliente, las exigencias

de calidad y la filosofía del mejoramiento continuo se hagan realidad en las principales

actividades de la empresa. Estos equipos de comunicación deben estar presentes en todos

los departamentos, desde planeación, diseño, evaluación, producción, ventas, etc. Sus

1 Picazo Manríquez Luís y Martínez Fabián (1992) Ingeniería de Servicios Para crear clientes satisfechos

y lograr ventajas competitivas sustanciales y sostenibles. México Editorial Mc. Graw Hill. 2 Anda Gutiérrez Cuahtémoc (2002) Administración y Calidad México Editorial Limusa.

miembros, deben estar pendientes de si se han registrado quejas por los productos

defectuosos para tomar las medidas adecuadas para solucionar el problema.3

Los catorce pasos de Deming

Deming propone catorce principios para administrar la calidad:

1.- Crear y difundir entre los empleados una declaración de una misión. La dirección

debe mostrar constantemente su compromiso con esa declaración. Deming dice que la

definición empieza y termina teniendo como eje al cliente o usuario.

2.- Adoptar una nueva filosofía de la calidad, la alta dirección y todos como parte de

una cultura organizacional. Dice deming no podemos aceptar más los niveles

corrientemente aceptados de errores (defectos), material no adecuado para el trabajo,

personas que no saben cual es su trabajo y que tienen miedo de preguntar, daños por

manipulación, métodos inadecuados de formación para el trabajo, supervisión inadecuada e

ineficaz, alta rotación de directivos.

3.- Redefinir el propósito de la inspección y la autoridad, para el mejoramiento de los

procesos. Afirma Deming: “la inspección ciento por ciento rutinaria, para mejorar la

calidad equivale a planificar los defectos, confirmando que el proceso no tienen la

capacidad requerida para cumplir la especificaciones”. Como cuando el auditor observa que

hay desviaciones al manual y obliga a que se apeguen al procedimiento aunque este esté

mal. Los supervisores no incorporan calidad al producto ni agregan valor alguno si su

inspección, consiste exclusivamente en verificar estándares de producción o que se cumpla

con las normas organizacionales. La calidad es el resultado del cumplimiento de las

especificaciones técnicas. La inspección incremente el costo desde un 15 hasta un 40%

El sistema de inspección hace que se pierda el objetivo. No se puede acabar con la

inspección pero Deming exhorta a que la inspección la realicen todos; todos tras el error,

todos tras la causa. El estándar de calidad desde un principio, debe fijarlo el productor e

irlo afinando con el cliente o usuario.

4.- Fin a la práctica de adjudicar las compras solo sobre la base de la meta del precio: Deming convoca a las organizaciones a avanzar hacia un proveedor único para cada

insumo, tanto como sea posible, en una relación de largo plazo basado en la lealtad y la

confianza. “el precio no tiene ningún significado sin una medida de la calidad que se

compra. Se debe buscar la reducción del costo, para atacar las causas de los desperdicios

(de todo tipo), involucrando productividad y calidad.

5.- Mejorar constantemente los procesos de producción y de servicios: En una

organización cada actividad, cada tarea y cada operación son parte de un proceso y solo

comprendiendo el rol que cada uno de ellos cumple en la estrategia de servicio al cliente o

usuario, se podrá mejorar el producto. Siempre es posible seguir mejorando el proceso, éste

es perfectible. Aún los procesos altamente automatizados brindan oportunidades de mejora.

Solo cuando el proceso camina en el mejoramiento continuo se llega a la perfección.

6.- Instituir el entrenamiento (para el desarrollo de habilidades y cambio de actitudes)

con base en un sistema y en las necesidades. Controlar un proceso exige comprender

detalladamente el sistema y la forma en que puede ser afectado, por ello es necesario

instruir a cuantos miembros de la organización sea posible, especialmente a aquellos

3 Anda Gutiérrez Cuauhtémoc. Op. Cit.

directamente involucrados, para que puedan reconocer cuando el sistema esta bajo control o

cuando esta saliéndose de control.

Además tanto trabajadores como administradores deben estar preparados para

identificar problemas y oportunidades de mejoramiento. La meta es hacer entrar a los

trabajadores en el control estadístico, esto es, hacer que su trabajo sea tan uniforme y

predecible como se pueda.

Deming sostiene que una vez que un grupo de trabajo se desempeña en forma

estable, los defectos y problemas no son fallas de los trabajadores, sino del sistema.

7.- Enseñar o instituir el liderazgo para la mejora continua. Se necesita un nuevo

liderazgo: de director de hombres a director de equipos, de policías a entrenadores. El

liderazgo es no dirigir a través del miedo, sino mediante la confianza mutua.

8.- Expulsar el temor. Crear confianza, crear un clima para la innovación. La gente debe

sentir seguridad respecto a lo que hace. Debe existir una cultura que busque errores, que no

los oculte por temor a las represalias. Se debe crear un ambiente que no inhiba la

participación, todos deben sentir gusto por detectar fallas y brindar aportaciones al

mejoramiento.

9.- Optimizar los esfuerzos de los equipos, grupos y áreas de staff también, hacia las

metas y propósitos de la compañía. Los esfuerzos de cada uno dentro de la organización,

deber ser aprovechados para cumplir la misión organizacional.

10.- Eliminar las exhortaciones a la fuerza de trabajo. Una vez implantada la cultura de

calidad, las exhortaciones sobran. Dice Deming: “hágalo bien a la primera. Una llamada

poco altanera, pero ¿cómo puede una persona hacerlo bien a la primera si el material que

recibe no está bien calibrado, o cualquier otro defecto, o si su máquina está estropeada, o

los instrumentos de medida no son fiables? Este es justo otro eslogan sin sentido, primo

hermano de cero defectos.

11.- Eliminar las cuotas numéricas de producción. Dando prioridad a la calidad del

proceso.

Eliminar la administración por objetivos. En cambio, adquirir conocimientos de las

capacidades de los procesos y como mejorarlos.

Los sistemas de evaluación y méritos son injustos y contraproducentes perjudican

tanto al individuo como a la organización, crean “perdedores” una buena selección de

empleados será importante.

12.- Remover las barreras que roban a la gente el orgullo de la manufactura. El

verdadero orgullo es contribuir a producir con calidad y estar conciente de la participación

en el proceso productivo, por muy pequeña que esta sea.

13.- Fomentar el automejoramiento y la calidad de vida. No se debe tener miedo a

preparar a la gente, ya que al mejorar mediante la capacitación, su desempeño se

potencializa.

14.- Emprender la acción para lograr la transformación. Un programa de mejora de

calidad se debe sostener con una estructura interna que facilite el proceso de mejora

continua, pero se debe evitar la burocratización excesiva.4

4 Hernández Rodríguez Sergio (1995) Introducción a la Administración México Editorial Mc. Graw Hill.

El control total de la calidad y la alta gerencia

La prioridad más importante para la alta gerencia es conformar un equipo

empresarial alrededor de un sistema de valores fuertes, que produzca por lo tanto un

liderazgo que se base en los valores. Esta conformación de un equipo empresarial alrededor

de un fuerte sistema de valores constituye un proceso continuo y de largo plazo. Sobre una

base diaria, esto no se consideraría apremiante, pero ciertamente es importante para lograr

una ventaja competitiva sostenible. Proporcionar un liderazgo fundado en los valores

constituye una estrategia preventiva. A medida que integra un equipo e infunde los valores,

los problemas apremiantes de corto plazo disminuyen a medida que aumenta la efectividad

empresarial.5

La gerencia para la calidad total es ciertamente una cultura fundada en los valores y

la alta gerencia debe involucrarse activamente en su construcción. El sistema de valores

para la GCT se centra en el mejoramiento continuo, proyecto por proyecto, en las

actividades empresariales, en la satisfacción de necesidades de los clientes, la participación

de los empleados, la adhesión a la toma de decisiones con base en hechos, la promoción del

trabajo en equipo y el establecimiento de una visión a largo plazo. Si la GCT no logra

obtener la atención de la alta gerencia, el proceso de integrar un equipo ganador, fundado

en valores, será dolorosamente lento y en el último término ineficaz.6

Diez acciones específicas de apoyo para la alta gerencia.

1.- Aprobar la gestión financiera en la GCT: La alta gerencia necesita financiar el

proceso; establecer y aprobar el presupuesto de la GCT y comunicar esta acción a todos los

miembros de la empresa. Nada emite una señal más fuerte y positiva de la organización que

el sonido del dinero contante y sonante que usted coloca sobre la mesa. Esta acción

constituye un símbolo inequívoco de apoyo.

2.- Otorgar y aprobar el tiempo que va a dedicarse a la GCT: Además del dinero se

necesita una inversión de tiempo. El compromiso con la GCT requiere la asignación del

tiempo necesario para capacitar a los equipos, la autorización para las reuniones de equipo

en la agenda diaria, celebraciones por los objetivos de calidad que se alcancen etc.

3.- Exigir capacitación y aprendizaje en la GCT: La capacitación convierte las buenas

intenciones en buenos resultados. Sin capacitación, los empleados mantienen sus antiguos

hábitos; obtienen los mismos resultados, y no cambian sus actitudes. La alta gerencia no

solo debe estimular a los funcionarios para que asistan a la capacitación sino que también

debe exigirlo como requisito y además debe ser participe el proceso en cuestión.

5 Berry Thomas H. (1996) Como gerenciar la transformación hacia la calidad total Colombia, Editorial Mc.

Graw Hill. 6 Berry Thomas H. Op. Cit. Pág 135

4.- Asegurarse de tener asesoría: Llevar a efecto un proceso para la GCT constituye una

tarea formidable. La tarea es lo suficientemente grande, compleja e importante para

solicitar el estímulo, instrucción y consejo que puede ofrecer el consultor de la calidad a

nivel de la gerencia.

5.- Realizar discursos y presentaciones en público para apoyar el GCT: El apoyo

visible de la alta gerencia es muy importante. Se requiere hablar cara a cara con los

empleados de todos los niveles y áreas de su organización en apoyo a la GCT lo cual

constituye una ayuda visible e inequívoca.

6.- Afiliarse a las asociaciones nacionales y locales para la calidad: Afiliarse a

asociaciones que trabajan por la calidad es una fuente de aprendizaje y una oportunidad de

trabajo en equipo. Esta participación de la alta gerencia también emite una señal de fuerte

compromiso personal con la calidad total. Una vez afiliada a tales asociaciones, busque una

posición de liderazgo en una o más de las Instituciones a las que se haya afiliado.

7.- Establecer el departamento para la calidad: Creación de un departamento de calidad

a nivel de la gerencia, solidamente basado en una nueva estructura paralela conformada

para respaldar la GCT.

8.- Establecer una visión y una política de calidad: La política de calidad y la visión son

responsabilidad de la alta gerencia, y debe comunicarlas personalmente. En realidad, tomar

el tiempo necesario para desarrollar una política, crear una visión y establecerla por escrito,

así como entregar la correspondiente comunicación a los empleados significa que se ha

establecido un poderoso mensaje del compromiso que la gerencia ha adquirido con la GCT.

9.- Manejar la resistencia: La alta gerencia debe afrontar el problema de manejar la

resistencia, en particular cuando ésta es visible y verbal, y cuando puede atribuirse a

personas que ocupan posiciones de liderazgo.

10.- Vincular un sistema de recompensas con la GCT: Para los gerentes y empleados de

una gran empresa no existe señal más poderosa que el sistema de recompensas. El pago, el

reconocimiento y el estímulo guían a las personas en el camino que van a recorrer.

Existen también diez acciones específicas de involucramiento en la GCT para la alta

gerencia.

1.- Actuar dentro del consejo de calidad o del equipo guía: El presidente o directivo más

alto de una organización deben participar en el consejo para la calidad, delegar la

responsabilidad clave en otros, disminuye la importancia de la GCT.

2.- Participar en la capacitación de los MC: Los altos directivos o gerentes generales

deben ser los primeros estudiantes en la capacitación para la GCT y aprender los conceptos,

herramientas y técnicas para la GCT.

3.- Actuar en los equipos de MC: Los gerentes de todos los niveles deben encontrar

formas de involucrarse personalmente en un equipo de MC. La presencia de la alta gerencia

no solo será un aporte para los resultados del equipo, sino que también demostrará el

compromiso real de la gerencia con el proceso de GCT.

4.- Revisar las presentaciones del equipo de MC: Los gerentes que conocen bien el

proceso para la GCT cumplirán una necesidad práctica además de demostrar el compromiso

del personal de alto nivel.

5.- Entregar certificados y condecoraciones del MC: Esta acción de involucramiento por

parte de la gerencia general supone una buena cantidad de satisfacción. A casi todo el

mundo le gusta participar en celebraciones y entregar condecoraciones. Observar los rostros

sonrientes de las personas que son concientes de un logro significativo, constituye una

experiencia realmente gratificadora.

6.- Hablar con los clientes: Hablar con los clientes es una acción fundamental y en

extremo importante, que los gerentes generales deben aprender con el fin de promover y

participar en un proceso para la GCT exitoso.

7.- Dirigir el esfuerzo de planeación para la calidad: La planeación de la calidad debe

ser dirigido por la alta gerencia.

8.- Aprobar las ideas para proyectos de MC: Cualquier proceso de revisión y aprobación

debe ser muy eficiente para no retardar la formación de los equipos de MC ni la

capacitación de sus miembros.

9.- Asistir a las reuniones de equipos y visitar los departamentos: esto significa recorrer

la organización y tener un intercambio informal con los empleados. Esto es muy valioso

para demostrar el interés y el compromiso con la GCT.

10.- Hablar el lenguaje: Es importante que los gerentes generales hablen el lenguaje de la

calidad con el fin de fomentar el ambiente de la GCT. Este lenguaje común constituye una

fuerza poderosa para la efectividad organizacional.

2.3 Medición financiera y no financiera de la calidad

2.3.1 Medidas de calidad

Iniciaremos con establecer que todo lo que no puede ser medido, no puede ser mejorado, en

el asunto de la calidad es muy importante y fundamental establecer mediciones, las cuales

desde luego algunas financieramente pueden ser calculadas, las que tendrán que ver quizá

con el costo de la calidad, indiscutiblemente toda calidad permea hacia cualquier horizonte

y a la larga provoca grandes rendimientos financieros,

2.3.2 Medidas no financieras del Desempeño

En cuanto a la medición del desempeño en donde no se participa financieramente se

propone el siguiente modelo:

VARIABLE FACTOR

AUTORIDAD

FORMAL

Capacidad técnica

Delegación de Autoridad

Aplicación de la autoridad utilizando normatividad

Conocimiento de actividades que debe realizar el empleado

Formato de evaluación del empleado

Conocimientos de Misión, Visión, Valores y Políticas sobre

la ética de las organizaciones.

Establecimiento de un plan ético rector

Congruencia en cuanto a la práctica del plan ético rector

Registros de ausentismo provocado por el abuso del alcohol

y las drogas

Estadísticas de incidencias en cuanto al estado de salud

provocado por el exceso de alcohol y drogas.

Establecimiento de un sistema de comunicación descendente

Establecimiento de un sistema de comunicación ascendente

Retroalimentación objetiva de los resultados obtenidos por

los empleados

PRODUCTIVIDAD

COMUNICACION

AUTORIDAD

DISFUNCIONALIDAD

GRUPOS

COMUNICACIÓN

FORMAL

Programa de mejora en base a resultados de evaluación

Comunicación del plan ético rector

Imagen personal hacia sus compañeros

Condiciones de no estar trabajando en sus cinco sentidos

GRUPOS

FORMALES

Grado de formalización de un grupo de trabajo

Sistema homogéneo de evaluación para toda la organización

Conocimientos de Misión, Visión, Valores y Políticas sobre

la ética de las organizaciones.

Participar en plan ético rector

Congruencia en cuanto a la práctica de un plan ético rector

Conflictos que se provocan por los miembros de un equipo

que ha abusado del alcohol y las drogas

Estos factores o elementos, forman parte de un modelo que permite medir la productividad

individual o desempeño de los trabajadores de una empresa, con la intención de orientarlos

hacia la mejora dentro de un esquema de estructura formal, desde luego considerando los

elementos de dicha estructura que son: comunicación, grupos y autoridad elementos que no

pueden ser medidos cuantitativamente pero, que es posible establecer parámetros que

permiten delimitar en cierta medida el desempeño.

El Costo de la calidad.

La calidad no cuesta (es gratis), pero nadie va a saberlo si no existe algún tipo de

sistema aprobado de medición. La calidad siempre ha adolecido de la falta de un método

obvio de medición no obstante el hecho de que tal sistema fuera desarrollado por General

Electric en la década de 1950 como una herramienta para determinar la necesidad de tomar

medidas correctivas en una línea específica de productos. La profesión de calidad, sin

embargo, se mantiene fiel a los mismos conceptos de dirección que los hacen ser

inadecuados, de tal forma que la medición de los costos de la calidad nunca fue en realidad

implantada excepto de vez en cuando por algún radical. La primera vez que se hizo en toda

una compañía una medición de calidad calculada fue en la década de los sesentas.7

Los costos de la calidad pueden considerarse como uno de los criterios para juzgar

el desempeño de una empresa en cuanto a la calidad, pero únicamente cuando se pueden

hacer comparaciones válidas entre los diferentes grupos de cifras sobre los costos. Es obvio

que la compatibilidad de tales grupos de cifras depende de las definiciones de las categorías

de costos y de los elementos usados para compilarlos. Si no hubiera definiciones

establecidas y aceptadas, la alternativa sería calificar cada una de las partidas de la

información de manera que, por lo menos, pudiera ser entendible, aunque no fuese

7 Crosby Philip B, (1999) La calidad no cuesta Pág. 100 México Editorial CECSA

comparable con otras cifras. Sin embargo, no es fácil hallar términos genéricos para

describir las actividades o tareas específicas que tienen los mismos amplios objetivos en

diferentes industrias, organizaciones o empresas de la fabricación y de servicios. Esta

situación dificulta de sobremanera la comparación de cifras provenientes de fuentes

diversas. En consecuencia, el valor de una gran parte de las cifras cuantitativas sobre los

costos relacionados con la calidad, publicadas hasta la fecha puede ser dudoso, debido a la

falta de definiciones precisas y la carencia de requisitos.8

Podemos encontrar las siguientes categorías de costos de calidad:

a). Costos de fallas internas: Estos son los costos asociados con defectos que se encuentran

antes de transferir el producto al cliente. Son costos que desaparecerían si no existieran

defectos en los productos antes de la entrega. Por ejemplo: desperdicios, retrabajos,

análisis de fallas, inspección del 100%, reinspección y volver a probar, pérdidas de

procesos evitables, rebajas.

b). Costos de fallas externas: Estos costos están asociados con defectos que se encuentran

después de mandar el producto al cliente. Estos costos también desaparecerían si no hubiera

defectos. Los ejemplos son: Costos de garantía, conciliación de quejas, material regresado,

concesiones.

c). Costos de evaluación: Estos son los costos que se incurre al determinar el grado de

conformancia con los requerimientos de la calidad, los ejemplos son: Inspección y prueba

al recibir, inspección y prueba en el proceso, inspección y prueba final, auditorias de la

calidad del producto, mantenimiento de la exactitud del equipo de pruebas, inspección y

pruebas de materiales y servicios, evaluación del inventario.

d). Costos preventivos: Éstos son los costos en que se incurre al mantener los costos de

fallas y de apreciación al mínimo, los ejemplos son: planeación de la calidad, Revisión de

nuevos productos, control de procesos, auditorias de calidad, evaluación de la calidad del

proveedor, entrenamiento.9

Auditorias de Calidad.

Revisar la calidad es estudiar la calidad de un producto determinado tomando

muestras de tiempo en tiempo ya sea dentro de la empresa misma o en el mercado. Se

verifica la calidad del producto para ver si satisface las necesidades del consumidor. Sirve

para corregir los defectos del artículo si los tiene y para aumentar su atractivo

(características vendibles). En otras palabras, es una revisión que permite que gire el círculo

de PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) y no solamente mejorar la calidad de las

máquinas.

En la auditoria de CC, por el contrario, revisamos como se ha emprendido el

control, como le incorpora la fábrica calidad a determinado producto, el control de los

subcontratistas, como se manejan las quejas de los clientes y como se pone en práctica la

garantía de calidad en cada paso de la producción, empezando desde la etapa de desarrollo

8 Dale Barrie G y Plunkett James J. (1993) Los costos en la calidad Págs. 27-28 México Grupo Editorial

Iberoamericana. 9 Juran J.M. y Gryna F.M. (1995) Análisis y planeación de la calidad Págs. 16-18 México

Editorial Mc. Graw Hill.

de un producto nuevo. En suma, es una revisión que determina si el sistema de control de

calidad esta funcionando bien y permite a la empresa tomar medidas preventivas para evitar

que se vuelvan a cometer errores graves. Se aplica el círculo de PHVA al proceso de

control y viene a ser una auditoría de la calidad de la programación. Si es posible, la

auditoría de CC y la de calidad deben realizarse simultáneamente.

La calidad como estrategia corporativa

La administración estratégica de la calidad (AEC) es el proceso de establecer metas

de calidad a largo plazo y definir el enfoque para cumplir las metas. La alta administración

desarrolla, implanta y dirige la AEC.

Se examinarán los elementos básicos de un plan estratégico y después se expondrá

la forma en que se puede integrar el parámetro de calidad. Los siguientes elementos

proporcionan un marco de trabajo aceptado ampliamente.

Definición de la misión de la organización

Análisis de oportunidades y retos

Análisis de las fuerzas y debilidades

Identificación y evaluación de estrategias alternativas

Selección de una estrategia

Desarrollo de metas

Preparación de planes detallados a corto plazo

Traducción de los planes a presupuestos

Supervisión del desempeño.

Estos son los elementos que permiten que una organización de manera estratégica,

despliegue un programa de calidad, desde luego que es importante la participación de todos

los trabajadores, pero en ese sentido el compromiso de la alta dirección determina en gran

medida los resultados obtenidos al implementar un programa de la calidad total, desde

luego que la participación de la alta dirección no debe solamente concretarse a los

discursos, sino que lo más importante son las prácticas administrativas que determinan el

seguimiento de los miembros de la administración hasta la alta gerencia.

Los elementos del ciclo administrativo que se aplican a la calidad incluyen:

Políticas de calidad

Metas de Calidad

Organización de metas

Planes para cumplir las metas

Estructura Organizacional

Recursos Medición de la retroalimentación

Revisión del avance

Incentivos basados en el desempeño según las metas

Capacitación.

Cultura Organizacional y el Control Total de la Calidad

En la cultura de la calidad, la calidad personal es la primera de todas las demás

calidades. El reto fundamental, tanto en las personas como en las organizaciones es

encontrar las síntesis entre nuestras características tradicionales y los reclamos de la

modernidad; es decir, el equilibrio entre nuevos valores y las nuevas oportunidades.

Al conocer nuestros valores y definirlos en función de una organización, debemos

utilizarlos con lealtad con las metas y objetivos de ella.

Desde luego, detrás de toda cultura organizacional debe existir la idea de facilitar y generar

condiciones propicias para el desarrollo de las personas. Toda organización, debe tratar de

hacer explícitos y claros los comportamientos deseables en cada uno de los integrantes de la

organización. Estos valores constituyen la parte central de la cultura organizacional y el

promoverlos es un requisito fundamental para lograr el cambio de una cultura.

Además el vivir el espíritu de equipo, implica sacrificar algunas metas personales para

obtener el éxito de las metas del grupo o de la organización. Si todos lo hacemos, podemos

tener una cultura de calidad en lo cual no sólo te exijas a ti mismo a hacer mejor las cosas

que realices, sino que además te va obligando a pedir lo mismo de los demás

Hay una necesidad de autoevaluación, se trata de hacer un esfuerzo legítimo para saber

como nos percibimos y que tanto nos conocemos. Si nos vemos plagados de defectos y

debilidades tendremos una pobre autoestima y eso tenderá a dificultar el desarrollo personal

y profesional. Es claro que con todo y las imperfecciones propias de los seres humanos

primero debemos conocernos a nosotros mismos y aceptarnos como somos y a partir de ahí

con tiempo dedicarnos a reducir debilidades, a pulir defectos, a fortalecer cualidades y así

poco a poco ir siendo mejores. Por eso es importante hacer el inventario propio, no sólo

para felicitarnos o para entristecernos sino para que a partir de ese momento procuremos ser

mejores. Hay diversos métodos, sistemas y cuestionarios que buscan facilitar al hombre

para que se conozca mejor, pero el ser humano es tan complejo que se requerirán miles de

preguntas e interrogantes para obtener un perfil aproximado a cada persona. Hay valores

humanos y conceptos importantes muy difíciles de medir, solo por mencionar algunos diré:

la amabilidad, la amistad, el aprecio, la autenticidad, el autocontrol, la bondad, la

comprensión, la confianza, la creatividad, la capacidad de diálogo, la dignidad, la

diligencia, la disciplina, la disponibilidad, la eficacia, la firmeza, la gratitud, la honradez, la

imaginación, la justicia, la modestia, la moral, el optimismo, el orden, la paciencia, el

respeto, la responsabilidad, la sencillez, la sinceridad, la templanza, la tolerancia, la

cortesía, la voluntad; en fin, tantos elementos, insisto, difíciles de medir y que conforman

junto con su persona física su circunstancia de cada quién.