LOS 7 PECADOS

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La comunicación, por sí sola y en todas sus vertientes, es una habilidad impres-cindible para los líderes de todos los

tiempos. La evolución de la tecnología siem-pre ha significado un soporte fundamental en todos los procesos de comunicación humana, habiendo cobrado especial relevancia en los últimos tiempos. La proliferación de herra-mientas de comunicación ha traído pareja la aparición de un nuevo pecado en los líderes del Siglo XXI: el mal de Matrix. El líder con este

mal intenta, a través de la tecnología, eludir el difícil acto de la comunicación con su equipo. Atrapados en “Matrix” nos convertimos en seres virtuales que nos manifestamos a través de mensajes de voz, correo electrónico o SMS. En Matrix, es posible comunicarse con los co-laboradores sin necesidad de conocerlos, sin la presión de miradas disconformes, réplicas incisivas o preguntas comprometedoras. En Matrix no es necesario, ni tan siquiera, dedicar mucho tiempo a la comunicación. Pero Matrix no es real. El líder con este mal transforma su entorno en una fuente constante de conflic-tos, donde los colaboradores intentan avan-zar sin una dirección clara. Bolas de nieve en forma de mails encadenados devoran poco a poco todo el tiempo productivo y las buenas relaciones del equipo.

Neo: “¿Estamos ahora mismo dentro de un programa de ordenador?”

UN MUNDO REAL FUERA DE MATRIX

Morfeo: “¿Que es real? ¿Como definirías real? Si estás hablando acerca de lo que puedes

sentir, lo que puedes oler, lo que puedes saborear y ver, entonces lo real es, simplemente,

una señal eléctrica interpretada en tu cerebro. Este es el único mundo que tú conoces”.

Autor: PÉREZ BRAVO, Paloma.

Título: El Mal de Matrix o la Comunicación del líder.

Fuente: Capital Humano, nº 225, pág. 72. Octubre, 2008.

Resumen: En una sociedad en la que los entornos virtuales son frecuentes y en la que la tecnolo-gía es capaz de vencer grandes distancias los líderes tienen que ser capaces de crear entonos atractivos y de gestionar a sus equipos desarrollando habilidades como la comunicación. La tecnología no puede ser una excusa, ni tampoco el tiempo. La experiencia demuestra que siempre encontramos tiempo para lo que nos interesa, del mismo modo que nunca lo encontramos para lo que no despierta interés en nosotros. Hoy es frecuente confundir comunicación con información. La información está al alcance de casi todos, pero la comunicación es algo más, es uno de los actos más arriesgados del líder; el acto de “dejarse sentir”.

Descriptores: Liderazgo / Comunicación.

FICHA TÉCNICA

El Mal de Matrix o la comunicación del líder

Uno de los 7 pecados capitales de los líderes del siglo XXI está estrechamente relacionado con la comunicación. Paradójicamente cuando más avanza la tecnología y más facilita las comunicaciones peor calidad existe den la comunicación de los líderes con sus equipos. Haciendo un paralelismo con Matrix, la autora identifica algunos de los síntomas del mal de Matrix en las organizaciones, como la obsesión por estar conectado, la necesidad de dejar todo registrado o la profusión de rumores. Comunicar sigue siendo una actividad eminentemente humana en la que la tecnología no es buena ni mala, sólo depende del uso que de ella se haga.

PALOMA PÉREZ BRAVO, Directora de Recursos y Sistemas de Pelayo Mutua de Seguros

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Comunicación – communicatio1, comunis; poner en común– significa sentirse unos a otros. El líder, a través de su comunicación debe perseguir algo más que ser entendido; un líder debe sentir y ser sentido. Al líder no sólo se le sigue con la cabeza; se le sigue con todos y cada uno de los sentidos. Es por tanto la comunicación uno de los actos más arriesgados del líder; el acto de “dejarse sen-tir”. Recíprocamente, el líder debe “sentir al equipo”, conocerles, saber que les apasiona, entender cuáles son sus metas.

Hace algunos meses, en un viaje a Nueva York, fuimos a escuchar una misa gospel en el barrio neoyorquino de Harlem. Como nuestro interés era exclusivamente musical, aproveché para comprobar mi Blackberry mientras el pastor terminaba su discurso. Este hombre, sin embargo, consiguió recu-perar mi atención de inmediato. Aunque su inglés no era muy comprensible, conseguía arrastrar emocionalmente a través del tono de su voz, su mirada, sus manos o la ex-presión de su cara. Toda su comunicación transmitía honradez, confianza, credibilidad y una tremenda pasión.

El pastor me hizo comprender que en la co-municación se mezclan inteligencia y senti-

miento, y el segundo es probablemente el que más influya en la generación de confian-za. Así mismo me hizo reflexionar sobre la importancia de una comunicación constante que ayude a los colaboradores a no desviarse del objetivo.

Comunicación e información van de la mano, pero no son la misma “cosa”. El ser humano es el único capaz de tomar la información que recibe y transformarla en conocimien-to, comportamientos o hábitos. En Matrix sólo se transmite información. Los mensa-jes y órdenes del líder en Matrix son señales eléctricas que se traducen en el cerebro del colaborador incitándolo a la acción. Estas señales, sin embargo, nunca influirán en su comportamiento y motivación.

Agente Smith: “Teniente, usted ha recibido órdenes especificas”.

Comunicación e información van de la mano, pero no

son la misma “cosa”. El ser humano es el único capaz

de tomar la información que recibe y transformarla

en conocimiento, comportamientos o hábitos.

En Matrix sólo se transmite información

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LOS SÍNTOMAS DEL LÍDER ATRAPADO EN MATRIX

Morfeo: “Tienes que entender que la mayo-ría de las personas no están preparadas para ser desconectadas. Muchos de ellos están tan inertes, son tan desesperadamente de-pendientes del sistema que lucharán para protegerlo”.

El primer síntoma del mal de Matrix es la obsesión por estar “siempre online”. No hace mucho la prensa publicaba la siguien-te noticia: “Air France primera compañía en permitir el uso del teléfono móvil en pleno vuelo, ofreciendo, además servicios de email y SMS”. La obsesión por estar “co-nectado” hace inaceptable estar más de dos horas “fuera de cobertura”. Paradóji-camente, a medida que crece la obsesión por estar “siempre online”, los líderes es-tamos cada vez mas “offline” a la hora de cerrar una reunión con alguno de nuestros colaboradores.

El segundo síntoma del mal de Matrix tie-ne su origen en una característica básica de la comunicación en Matrix: “todo queda registrado”. Líder y colaborador terminan manteniendo conversaciones absurdas por el simple hecho de saber que ambos están guardando registro de todo lo hablado –o escrito–. La desconfianza campa a sus an-chas en Matrix, perdiéndose para siempre el valor de aquel sencillo compromiso: “tienes mi palabra”.

El tercer y último síntoma del mal ha de observarse en el entorno generado por el líder; un entorno donde reina la rumoro-logía. La comunicación en Matrix es insu-ficiente a la hora de dar respuesta a las dudas del equipo. Por ello, los colaborado-res generan su propia información en aras de reducir la incertidumbre en su entorno laboral. El líder en Matrix será ajeno a esta rumorología, que finalmente, al ser la única existente, será aceptada por todos como información veraz.

Trinity: “¿Estas seguro que esta línea es segura?”

Cypher: “Si, por supuesto que lo estoy”.

Trinity: “Morpheus, esta línea está pinchada”.

EL TIEMPO EN MATRIX

Morpheus: “Matrix está en todas partes. Está alrededor de todos nosotros, incluso ahora en esta habitación. Puedes sentirla cuando

trabajas, cuando vas a la iglesia, cuando pagas los impuestos. Es el mundo que ha sido puesto

delante de tus ojos para ocultarte la verdad”.

Neo: “¿Cuál es la verdad?”

Morpheus: “Eres un esclavo Neo”.

Uno de los argumentos más utilizados por los líderes del Siglo XXI para justificar la escasa comunicación con el equipo es la falta de tiempo. En verdad, en Matrix el tiempo es dis-tinto; se puede ampliar o reducir y no es igual

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para todos. Para el líder en Matrix, el tiempo se contrae incomprensiblemente a la hora de comunicarse con sus colaboradores.

En el mundo real, por el contrario, el tiempo es el que es y exactamente el mismo pa-ra todos. Los líderes destinan y reparten su tiempo en aquello y sólo en aquello que nos parece importante; para lo que no lo sea, nunca tendremos tiempo. La comunicación exige un gran esfuerzo de tiempo al que no siempre estamos dispuestos, si no entende-mos su relevancia.

EL LÍDER ENTRE LOS DOS MUNDOS

Parece que está viviendo dos vidas. En una, eres Thomas A. Andersen programador en una respetable empresa de software… La otra vida es vivida en los ordenadores, donde eres un “hacker” con el alias Neo y eres culpable de prácticamente todos los crímenes virtuales. Una de esas vidas es el futuro, la otra no.

Dicen que las mujeres tenemos una habilidad única; podemos hacer dos cosas a la vez. El líder en Matrix también dispone de esa ha-bilidad, somos incapaces de mantener una conversación o escuchar una conferencia, sin comprobar el mail o incluso contestar una llamada. La pregunta es si de verdad somos capaces de atender todo a la vez. La comunicación requiere atención e intentar atender varias cosas a la vez sólo conducirá a cortocircuitar alguna de ellas.

La comunicación efectiva es difícil incluso bajo las mejores condiciones. El líder con el mal de Matrix infravalora esta dificultad así como las consecuencias de una comunica-ción inadecuada. Percepciones equivocadas, interpretaciones erróneas o evaluaciones fuera de lugar impiden que, por un lado, el líder sea suficientemente objetivo como para tomar decisiones correctas y, por otro, los colaboradores conozcan a aquel que de-ben seguir.

Trinity: “He visto pasar ese gato negro antes”.

Morpheus: “Han hecho un cambio en Matrix. Han cambiado el espacio-tiempo”.

¿LIDERAZGO VIRTUAL SIN MAL DE MATRIX?

Agente Smith: “Nunca mandes a un humano a hacer el trabajo de una máquina”.

¿Significa esto que el líder no puede utilizar los avances tecnológicos para sentir y dejarse sentir? ¿Es imposible el liderazgo virtual? La respuesta no puede ser “no” en un mundo global. Es mas, desde la filosofía 2.0, cada vez más se propaga y admite que ya no cabe hablar de distinción entre realidad y virtua-lidad. Como en muchas otras cosas, la tec-nología no es ni buena ni mala, depende del uso responsable que cada uno hagamos de ella, lo que facilita puede dificultar y lo que aproxima, pueda distanciar.

Los líderes nos enfrentamos a nuevos entor-nos donde es necesario crear equipos bajo dos premisas; por un lado sus componentes se encuentran a miles de kilómetros de dis-tancia, y por otro pertenecen a una genera-ción donde la tecnología es su forma de vida y de expresarse. El error del líder con el mal de Matrix es pensar que la virtualidad implica menos necesidad de esfuerzo y habilidades en la comunicación cuando la realidad es justo la contraria.

En el liderazgo virtual la comunicación cobra aún más importancia si cabe. En entornos vir-tuales el colaborador es quien decide cuán-do, cómo y dónde acceder a la información. La comunicación en el líder virtual debe, por lo tanto, fomentar el “sentido de comuni-dad” entre los miembros del equipo.

Es por ello, que el líder debe trabajar aún más sus comunicaciones, recuperando la fuerza de las palabras e imágenes para transmitir sentimientos, valores y una misión. El líder virtual debe aprender a escuchar y conocer a su equipo a través de la red, para asegu-rar la recepción de su mensaje. El equipo es ahora una comunidad de interés donde el líder debe seguir teniendo la capacidad de influir y motivar.

Debido a su complejidad, ningún líder debe-ría preferir el liderazgo virtual a no ser que no tenga alternativa debido a la deslocalización de su empresa. La pregunta es: ¿Por qué ejercer un liderazgo virtual teniendo a los co-laboradores a pocos metros de distancia?

Cypher: “Necesito una salida rápida”.

Al líder no sólo se le sigue con la cabeza; se le sigue

con todos y cada uno de los sentidos. Es por tanto la

comunicación uno de los actos más arriesgados del líder

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DESCONECTARSE DE MATRIX

Morpheus: “¿Es tan difícil de creer? Tus ropas son diferentes. Las conexiones en tus manos y cabeza ya no están. Tu pelo ha cambiado. Tu

apariencia es lo que llamamos imagen residual. Es la proyección mental de tu imagen digital”.

La Trilogía de Matrix muestra un mundo donde los humanos han dejado de interac-tuar y conviven sólo a través de un mundo virtual. El líder con el mal de Matrix infrava-lora el poder de las relaciones humanas en términos de liderazgo. Tom Peters y Robert Waterman popularizaron una técnica que observaron en los líderes de las principa-les empresas americanas: “La gestión por deambulación”. Esta técnica ya era utilizada por Julio César, quien solía pasearse entre sus filas, conociendo a sus soldados inclu-so por su nombre de pila. Los líderes que se proponen transformaciones advierten que tienen una importante misión de ín-dole comunicativa para generar confianza y lealtad.

Salir de Matrix implica cambiar el estilo de dirección, dando a la comunicación la rele-vancia y el tiempo que se merece. El estilo de liderazgo fuera de Matrix es un estilo de escucha, donde el líder se habitúa a deambu-lar –“real-virtualmente”– entre su gente. El estilo de liderazgo fuera de Matrix centra sus

comunicaciones en lo que necesita el equipo y no en lo que necesita él mismo, dando más información que órdenes. El líder fuera de Matrix demuestra su respeto al colaborador planificando y preparando siempre sus comu-nicaciones, evitando improvisar en cualquier acto comunicativo. Esta preparación implica, como poco: 1, documentarse y establecer un fundamento; 2, reflexionar y posicionar-se; 3, conocer al equipo, determinar lo que se quiere decir, cómo y cuándo decirlo; 4, elaborar el mensaje, decidir el vehículo de transmisión y la fórmula que se va a emplear; 5, prever las repercusiones y adelantarse pa-ra pronosticar reacciones; 6, considerar el mejor momento estando dispuesto al mismo tiempo a saber mantener un diálogo fresco, abierto, espontáneo y natural; 7, entender que no sólo comunican las palabras, nues-tros actos, nuestra ropa, nuestros hábitos e incluso nuestras omisiones, todo comunica.

El mayor problema del mal de Matrix es no permitir al líder comprender que su estilo de liderazgo viene marcado, sobre todo, por su estilo de comunicación. Un líder puede invertir grandes esfuerzos en otras áreas y observar como son anuladas en el momento que su comunicación es ineficaz.

Un buen estilo de comunicación puede que no sea, por si sólo, garantía de éxito, pero el contrario si es una garantía de fracaso. Como afirma el Dr. P. Jardillier: “Las organi-zaciones y/o instituciones que funcionan mal son aquellas en las que cada uno recibe las informaciones necesarias en el momento en que ya es demasiado tarde para utilizarlas. No se trata de problemas de papelería, circuitos o correos, sino de estilo de dirección”.

Morfeo: “El mundo como era en el siglo XX sólo existe como una simulación neuro-interactiva

que llamamos Matriz…”

Neo: “¿Por qué me duelen los ojos?”

Morfeo: “Tus músculos están atrofiados, estamos recuperándolos… nunca los has usado antes”.

NOTAS

1 Según Corominas aparece en 1.440, derivada del la-tín “communicare” que “en la baja época se emplea con el sentido de comulgar”. En 1.220-50 origina la palabra “comulgar” con el sentido de “dar o reci-bir la sagrada comunión” y en 1.440 se usa con el sentido de “compartir”. (http://www.saladeprensa.org/art38.htm).

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