MAXIMIZANDO VALOR DE LA AUDITORIA INTERNA

Nahun Frett, MBA, CIA, CCSA, CRMA, CFE, CPA

en Tiempos Difíciles

Central Romana Corporation, Ltd.Bávaro – 19 de Julio del 2013

Vicepresidente Auditoría Interna

MAXIMIZANDO VALOR DE LA AUDITORIA INTERNA

Nahun Frett, MBA, CIA, CCSA, CRMA, CFE, CPA

Central Romana Corporation, Ltd.Bávaro – 19 de Julio del 2013

Vicepresidente Auditoría Interna

en Tiempos Difícilesen Tiempos Difíciles

MAXIMIZANDO VALOR DE LA

AUDITORÍA INTERNA en Tiempos de Difíciles

Nahun Frett MBA, CIA, CCSA, CRMA, CPA, CFE

Creative Commons - Nahun Frett - Julio 2013 Creemos en la divulgación del conocimiento como fuente de crecimiento, por lo que el contenido de este material técnico debe ser usado bajo el criterio de una licencia Creative Commons (CC), esto quiere decir que usted puede usar los datos e informaciones de esta presentación, siempre y cuando, no venda o cambie los mismos; y presente el crédito correspondiente del autor. Para comunicarse con Nahun Frett, favor enviar un email a nahun.frett@gmail.com. Espero que visites frecuentemente mi Blog: http://nahunfrett.blogspot.com/

Es un lugar en el cual comparto mejores prácticas, ideas y sugerencias de alto impacto respecto a la profesión de auditoría interna, de forma innovadora, creativa y entretenida. En ese lugar encontraras información relevante y actualizada sobre: Auditoría, Control Interno, Gestión de Riesgo, Gobierno Corporativo, Auto-Evaluación de Riesgo y Control.

MAXIMIZANDO VALOR DE LA AUDITORÍA INTERNA

en Tiempos de Difíciles CONTENIDO

I. Introducción: Maximizar en Tiempos Difíciles

II. Enfoque Departamento Auditoría Interna

III. Dashboard Capacidad y Madurez Departamento Auditoría Interna

IV. Marca Personal

V. Capital o Talento Humano

VI. Modelo de Tres Líneas de Defensa

VII. 7 Atributos Claves para el Éxito

VIII. ¡Antes de Morir Quiero!

IX. Fórmula para el Éxito

X. Conclusión – Nada es Imposible

XI. Información Expositor

I - Introducción Maximizar en tiempos difíciles

Maximizar es un término mágico que significa incrementar, aumentar, sacar el máximo rendimiento o provecho de algo.

Ahora más que nunca se hace imprescindible el aplicar este enfoque, debido a que todo esta cambiando a nuestra alrededor: nuevas regulaciones, tecnologías y el cambio continuo afecta diariamente el negocio. El cambio es paradójicamente la única variable permanente… el reto de las empresas y profesionales del Siglo XXI no es adaptarse a él, sino formar parte del mismo. Por otra parte, las empresas y profesionales de todas las ramas se han alojado en la más absoluta incertidumbre. Los modelos predictivos de la gestión se han quedado súbitamente obsoletos. Cada vez resulta más inútil utilizar las referencias al pasado como elemento proyectivo de nuestros resultados, porque cada vez hay más variables que dificultan ese ejercicio predictivo mediante el que empresas y directivos trazaban su hoja de ruta para el medio y largo plazo. Y, no parece que haya visos de que vaya a ser diferente, Nuestras organizaciones atraviesan por tiempos difíciles, caracterizados por inflación, recepción, reducción de costos y perdidas de participación en el mercado, lo cual afectado de forma directa a la función de auditoría interna a nivel global. Por lo que, muchos departamentos de auditoría se ha visto afectada, debido a: 1. Reducciones presupuestaras en los montos asignados al departamento.

2. Disminución cantidad personal.

3. Cada día el director de auditoría recibe menos llamadas e emails de las partes interesadas realizando requerimientos de trabajo.

4. Las reuniones con la alta dirección y la junta cada vez son menores.

5. El departamento parece estar en un limbo existencial, una especie de agujero negro del cual es casi imposible salir.

El resultado de esta situación es que muchos colegas auditores internos nos informa que se sienten: 1. Atascados y sin posibilidad de progreso real.

2. Frustrados y desanimados por realizar recomendaciones que no son implementadas.

3. Impotentes por no poder cambiar las cosas.

4. Estresados por el ambiente laboral que les rodea.

5. Desanimados por no encontrar una salida.

Frente a esta situación, el mejor consejo que puedo darte es:

¡Quieres dejar ya de hablar del problema y empezar a encontrarle solución! Una de las lecciones más importantes que he aprendido es: Si queremos aportar algo nuevo debemos prepararnos de una manera totalmente diferente. Responda: ¿Cuáles son los principales retos que enfrentan su departamento de auditoría? 1. Enfocarse en los riesgos emergentes: Buscar constantemente en los datos cambios

en los riesgos que pueden afectar los procesos de negocio.

2. Tener personas en el departamento con las destrezas necesarias que puedan capturar rápidamente las variaciones en los riesgos.

3. Empleo de tecnología de punta y análisis integrado de datos, con el fin de validar los controles en tiempo real.

4. Considerar los riesgos estratégicos.

5. Adaptarse rápidamente a los cambios en el ambiente de control, para lograr esta meta los auditores debe desarrollar un fuerte asociación con la gerencia del área operativa para garantizar con los controles duros (validaciones, confirmaciones, verificaciones y segregación de funciones) han sido asignados a las áreas de mayor riesgo.

6. Mantener una coordinación continúa con las otras áreas de la organización que tienen responsabilidad de manejar los riesgos. Implementar Modelo de tres líneas de defensa.

7. Ser relevantes e indispensables.

8. Enfocarse en los riesgos claves. Solamente auditar lo que más importa para el éxito de la organización.

9. Hacer lo correcto sin importar las circunstancias.

10. Satisfacer las necesidades del Comité de Auditoría Interna y de la Junta Directiva. Desarrollar una comunicación fluida.

11. Ser un administrador efectivo: Manejar los recursos escasos con prudencia, debido a las restricciones impuestas y las restricciones presupuestarias.

12. Convertirnos en un socio real del negocio. Los ejemplos y herramientas incluidos en este estudio proveen un modelo, el cual esperamos le sirva de punto de partida, para que los enfoques de trabajo de su departamento sean modificados, con el fin de implementar un sistema de auditoría interna de última generación, el cual incluya entre otras cosas: Una estrategia para su departamento Dashboard o Matriz de Madurez Departamento Creación Marca Personal y Departamento Modelo de las Tres Líneas de Defensa 7 Atributos Claves para el Éxito Desarrollo Talento Humano

II - Enfoque Departamento Auditoría Interna

¿Preparado para una Crisis? La publicación TONE AT THE TOP del IIA presento en su edición de abril 2013 este interesante artículo, el cual establece entre otros puntos: “Los ataques cibernéticos, desastres naturales, una fuga química, la muerte repentina de un CEO, dañando mensajes de redes sociales, un ejecutivo involucrado en el fraude, etc.; la lista continúa. Muchos ejecutivos creen que es sólo cuestión de tiempo antes que se encuentran hasta las rodillas en una crisis. De hecho, casi el 80 por ciento de los líderes empresariales predicen que su empresa experimentará una crisis en el próximo año, según un reciente estudio de Preparación para la Crisis, efectuado por la firma de comunicaciones Burson-Marsteller. Una crisis puede interrumpir las operaciones, sacudir la confianza del cliente, sumergirse valor de las acciones, y causar estragos en la reputación de una organización. Sin embargo, sólo el 54 por ciento de las empresas participantes en el estudio tiene un plan de crisis, y casi la mitad de esos planes se consideran insuficientes. "Con tanto en juego, todas las empresas deben estar preparados", dice Mike Tankersley, vicepresidente ejecutivo de CSG inversiones y co-autor de Liderazgo, Junta de la Sociedad en Crisis. * "La idea de que no te va a pasar estadísticamente no se sostiene. "puntos Tankersley que cuando golpea una crisis, las organizaciones tienen sólo unas pocas horas para llevar a cabo, literalmente, cientos de horas de valor del trabajo, y las respuestas ad hoc suelen producir errores, especialmente en situaciones de alta presión”. Baso este esquema los auditores internos debemos evaluar y mejorar el proceso de manejo de riesgo, control y gobernabilidad. La auditoría debe ayudar a la gerencia en el manejo del riesgo, las crisis y la incertidumbre, identificar los riesgos significativos de negocio, durante el proceso de auditoría. Los auditores internos siempre hemos tenido una fascinación por el riesgo. Tenga presente que existe una ley humana no escrita, que invariablemente se cumple: Los grandes retos no se logran por los que ceden a las tendencias, las modas y a

la opinión popular, sino por los que los enfrentan y solucionan los mismos.

Es nuestra responsabilidad aprender a desarrollar procesos de auditoría interna que brinden soluciones de negocio a sus clientes. Facilite el proceso de compartir las mejores prácticas en su organización. Debemos de cambiar continuamente: “Si buscas resultados diferentes, no hagas siempre lo mismo” Albert Einstein.

Es por esta razón que a continuación presentamos un estudio, que permite mejorar la calidad de los servicios prestados por su Departamento:

El Chartered Institute of Internal Auditors UK desarrolló un documento de consulta para establecer las expectativas de las funciones de auditoría interna en el sector de servicios financieros. Se resalta en este documento que durante la revisión de las causas de la crisis financiera en los últimos años, no se percibió críticas respecto a la labor de la auditoría interna en las organizaciones. Un Comité convocado por notables por el Chartered Institute of Internal Auditors UK emitió este documento el 11 de febrero del 2013. El grupo estuvo conformado por funcionarios responsables de la conducción de auditoría interna e investigadores de importantes entidades financieras, directores ejecutivos y no ejecutivos, así como de órganos reguladores.

Se precisó que la aplicación de estas recomendaciones se debe dar en forma conjunta con el Marco Internacional para la Práctica Profesional de Auditoría Interna del IIA así como las regulaciones sobre auditoría interna emitidas por el Comité de Basilea de Supervisión Bancaria. A continuación una síntesis de las principales recomendaciones del Comité: La función principal de la Auditoría Interna debe ser ayudar a proteger el patrimonio,

la reputación y la sostenibilidad de la organización.

El alcance de auditoría interna debe estar libre de restricciones.

Auditoría Interna debe incluir dentro de su alcance: La efectividad del diseño y funcionamiento de la estructura y gobernabilidad de

los procesos en la organización. La información estratégica y de gestión presentado a la Junta. El ajuste y adhesión a la propensión al riesgo. La cultura del riesgo y control en la organización. Los riesgos por deficientes con clientes, que dan lugar al riesgo de reputación. Riesgos de capital y liquidez. Eventos empresariales clave. Los resultados de los procesos operacionales.

Se debe priorizar la labor de auditoría interna basada en las áreas de mayor riesgo.

La evaluación de riesgos debe ser exhaustiva.

La Planificación de la auditoría interna debe ser aprobado por el Comité de Auditoría y deben tener flexibilidad para priorizar los riesgos emergentes.

Los informes de auditoría interna debe incluir:

Un enfoque en los controles débiles junto con un análisis de causa raíz;

Las cuestiones temáticas identificadas en toda la organización;

Una visión independiente de los informes de la administración sobre la gestión de riesgo de la organización, y

Por lo menos anualmente una evaluación de la eficacia global de la gestión del riesgo y el marco de control en la organización.

Auditoría interna no debe ser parte ni responsable de la gestión de riesgos, cumplimiento o función financiera.

Auditoría Interna debe incluir dentro de su alcance una evaluación de la adecuación y eficacia de la gestión de riesgos, cumplimiento y funciones financieras.

Auditoría Interna debe ejercer un juicio informado sobre cuándo deben confiar en el trabajo de gestión de riesgos, cumplimiento o finanzas.

El Jefe Auditor Interno debe estar a un nivel lo suficientemente alto dentro de la organización.

Auditoría Interna debe tener derecho a asistir a las reuniones del Comité Ejecutivo y de cualquier otra de gestión y foros de toma de decisiones. Este derecho permitirá a Auditoría Interna obtener una comprensión del negocio y proporcionar perspectivas sobre el riesgo y control.

Auditoría interna debe tener acceso suficiente y oportuno a la información de gestión claves y acceso a todos los registros de la organización necesarios para cumplir con sus responsabilidades.

El canal de información principal para el Jefe Auditor Interno debe ser el Presidente de la Junta de Administración. El Presidente podría delegar la responsabilidad de la línea de reporte al Presidente del Comité de Auditoría excepcionalmente.

El Comité de Auditoría debe obtener una evaluación externa de calidad independiente a intervalos apropiados. El aseguramiento de la calidad y trabajo debe basarse en que deben cubrir los riesgos más altos de la organización y del procesos de la auditoría.

El esquema presentado en este estudio es claves para definir las expectativas de nuestros clientes respecto a la calidad y tipo de trabajo que estos esperan de la función de auditoría interna.

III - Dashboard Capacidad y Madurez Departamento Auditoría Interna El Modelo de Madurez de Capacidades o CMM (Capability Maturity Model), es un modelo de evaluación de los procesos de una organización. Fue desarrollado inicialmente para los procesos relativos al desarrollo e implementación de software por la Universidad Carnegie-Mellon para el SEI. Este modelo establece un conjunto de prácticas o procesos clave agrupados en Áreas Clave de Proceso (KPA - Key Process Area). Para cada área de proceso define un conjunto de buenas prácticas que habrán de ser:

Definidas en un procedimiento documentado Provistas (la organización) de los medios y formación necesarios Ejecutadas de un modo sistemático, universal y uniforme

(institucionalizadas) Medidas Verificadas

A su vez estas Áreas de Proceso se agrupan en cinco "niveles de madurez", de modo que una organización que tenga institucionalizadas todas las prácticas incluidas en un nivel y sus inferiores, se considera que ha alcanzado ese nivel de madurez. Los niveles son: 1 - Inicial. Las organizaciones en este nivel no disponen de un ambiente estable para el desarrollo y mantenimiento de software. Aunque se utilicen técnicas correctas de ingeniería, los esfuerzos se ven minados por falta de planificación. El éxito de los proyectos se basa la mayoría de las veces en el esfuerzo personal, aunque a menudo se producen fracasos y casi siempre retrasos y sobrecostes. El resultado de los proyectos es impredecible.

2 - Repetible. En este nivel las organizaciones disponen de unas prácticas institucionalizadas de gestión de proyectos, existen unas métricas básicas y un razonable seguimiento de la calidad. La relación con subcontratistas y clientes está gestionada sistemáticamente.

3 - Definido. Buena gestión de proyectos, a este nivel las organizaciones disponen de correctos procedimientos de coordinación entre grupos, formación del personal, técnicas de ingeniería más detalladas y un nivel más avanzado de métricas en los procesos. Se implementan técnicas de revisión de pares (peer reviews).

4 - Gestionado. Se caracteriza porque las organizaciones disponen de un conjunto de métricas de calidad y productividad, que se usan de modo sistemático para la toma de decisiones y gestión riesgos. El resultado del proceso es de alta calidad.

5 - Optimizado. Nivel de mejora continúa de los procesos. Se hace uso intensivo de las métricas y se gestiona el proceso de innovación. A continuación presentamos dos modelos de este sistema aplicado a un Departamento de Auditoría Interna, para poder establecer en el nivel que estamos ahora mismo.

Modelo No. 1 – Departamento Auditoría Interna

Modelo No. 2 – Departamento Auditoría Interna

IV – La Marca Personal En el mundo actual:

“Si eres uno más serás uno menos” Andrés Pérez Ortega Por lo que nuestro nuevo mantra debe ser:

“O me extingo o me distingo” José Manuel Casado Es por esta razón que debemos de trabajar de forma consiente en desarrollar nuestra Marca Personal. La Marca Personal (en inglés Personal Branding) es un concepto de desarrollo personal consistente en considerarse uno mismo como una marca, que al igual que las marcas comerciales, debe ser elaborada, transmitida y protegida, con ánimo de diferenciarse y conseguir mayor éxito en las relaciones sociales y profesionales. A diferencia de otros enfoques de técnicas de mejora profesional que tienden a la mejora de las características personales, este enfoque de marca personal tiende a la promoción personal a través de la percepción que lo demás tienen de uno. Igual que los activos inmateriales de las organizaciones empresariales, la marca personal es un activo inmaterial que incluye, pero no se limita, a la apariencia externa y la impresión que se causa y permanece. A continuación compartimos algunas ideas y definiciones del término Marca Personal: “Es tomar activamente las riendas de tu propio marketing” Oscar del Santo

“Es lo que dicen de ti cuando no estas en la habitación” Jeff Bezos

“Marca es lo que quieres vender; reputación es lo que comprar; profesionalidad, lo que demuestras” Alfonzo Alcántara “Es la huella que dejas en el corazón de los demás” Jordi Collell

“Es encontrar lo diferente, lo relevante y lo especial que hay en ti, para compartirlo con los demás” Katerine Kaputa

“Es elegir y recorrer el mejor camino para tu talento” Arancha Ruiz

“Es una de las mejores inversiones que puedes hacer para tu futuro y tu carrera” Brenda Bence

“Es ser tu mismo. Y hacer que los demás lo vean y lo entiendan” Pablo Adán

“Es una combinación de talento y pasión” Roberto Álvarez del Blanco

“Es el conjunto de aptitudes y valores que nos hacen únicos” Neus Arqués

“Es el arte de invertir en ti” Guillen Recolons

“Es lo que te hace único, lo que te lleva al éxito” Willian Arruda

Por último Oscar Wild nos da la clave para desarrollar nuestra Marca Personal de forma exitosa: “Sé tu mismo los demás puestos están ocupados.” La aplicación práctica del concepto de Marca Personal en el Departamento de Auditoría Interna se basa fundamentalmente en que nuestros clientes necesitan saber: 1. ¿Quiénes somos?

Detalle los miembros de su departamento.

2. ¿Qué hacemos?

Realizamos evaluaciones objetivas de sus operaciones y compartiremos ideas de mejores prácticas.

Brindamos consejos para mejorar controles, procesos y procedimientos, desempeño, y gestión de riesgo.

Sugerimos formas de reducir costos, mejorar ingresos e incrementar beneficios. 3. ¿Qué buscamos?

Agregar valor, promover la excelencia y obtener resultados, a través de: Participar proactivamente en los cambios que ocurren dentro de la organización. Entender los riesgos gerenciales y su relación con las prioridades corporativas. Desarrollar procesos de auditoría interna que brinden soluciones de negocio a

sus clientes y partes relacionadas. Facilitar el proceso de compartir las mejores prácticas en su organización.

4. ¿Qué tipo de evaluaciones realizamos? Realizamos los siguientes tipos de auditorías: Operativa Financiera TI

5. ¿Cuáles servicios prestamos?

Proporcionamos servicios competentes de aseguramiento, consultoría, asesoría, auto-evaluación y facilitación.

6. ¿Cuáles unidades de negocio evaluamos?

Detalle las empresas, unidades de negocios, procesos; departamentos y divisiones que su departamento debe cubrir con su trabajo.

Aplicación Marca Personal para cada miembro de tu departamento de auditoría interna es vivir plenamente lo que hacemos.

V - Capital o Talento Humano El talento se puede considerar como un potencial. Lo es en el sentido de que una persona dispone de una serie de características o aptitudes que pueden llegar a desarrollarse en función de diversas variables que se pueda encontrar en su desempeño. El talento es una manifestación de la inteligencia emocional y es una aptitud o conjunto de aptitudes o destrezas sobresalientes respecto de un grupo para realizar una tarea determinada en forma exitosa. El talento puede ser heredado o adquirido mediante el aprendizaje. Por ejemplo, una persona que tenga el talento de ser buen dibujante muy probablemente legará esta aptitud a sus hijos o a alguno de sus descendientes. Asimismo una persona que no es y desee ser dibujante deberá internalizar mediante el aprendizaje continuo y esforzado la destreza e internalizarlo en su cerebro la condición que le permita desarrollar la aptitud Las personas constituyen el recurso eminentemente dinámico de las organizaciones. El talento humano presenta una increíble actitud para desarrollar nuevas habilidades, obtener nuevos conocimientos y modificar aptitudes y comportamientos. En los últimos años se ha observado como las empresas líderes y competitivas han comprendido que solo mediante una racional inversión en programas de capacitación lograran obtener el nivel de competencia exigido en los nuevos mercados Desarrollando talento personal del Departamento de Auditoría Interna desde la raíz

VI - Modelo de Tres Líneas de Defensa

En las empresas del siglo XXI, no es raro encontrar diversos equipos de auditores internos, especialistas en gestión de riesgos, funcionarios de cumplimiento, especialistas en control interno, investigadores de fraude, y otros profesionales de riesgo y control que trabajan en conjunto para ayudar a las organizaciones a gestionar el riesgo. Cada una de estas especialidades tiene una única perspectiva y habilidades específicas que pueden ser muy valiosa para las organizaciones a las que prestan servicios, pero ya que los derechos relacionados con la gestión y control de riesgos están cada vez más divididos en múltiples departamentos y divisiones, estos deben ser coordinados cuidadosamente para asegurar que los procesos de riesgo y control deben funcionar según lo previsto.

El modelo de 3 líneas de defensa es una manera simple y efectiva para mejorar las comunicaciones en la gestión del riesgo y el control mediante la aclaración de deberes y funciones esenciales. Se ofrece una nueva mirada a las operaciones, ayudando a asegurar el éxito continuo de las iniciativas de gestión de riesgo, y si es apropiado para cualquier organización, independientemente de su tamaño o complejidad. Incluso en organizaciones donde no exista un marco de gestión de riesgos formal o sistema, las tres líneas de modelo de defensa pueden aumentar la claridad en cuanto a riesgos y controles y ayudar a mejorar la eficacia de los sistemas de gestión de riesgos.

Primera línea de defensa 

Segunda línea de defensa

Control financiero

Tercera línea de defensa

Auditoría InternaGestión de 

control

Medición del 

control interno

Seguridad

Gestión de riesgos

Calidad

Inspección

Cumplimiento

Junta / Directorio / Comité Auditoría

Gerencia General

Regulador

Auditoría Externa

Modelo de las Tres Líneas de Defensa

Adaptado de ECIIA / FERMA Guía sobre el 8 ° EU Directiva de la Ley de Compañías, artículo 41

Primera Línea: Gestión Operativa Las tres líneas del modelo de defensa distinguen entre tres grupos (o líneas) que participan en la gestión eficaz de los riesgos:

Las funciones que poseen y administran los riesgos. Las funciones que supervisan los riesgos. Funciones que proporcionan garantía de independencia.

Como primera línea de defensa, los gerentes operativos poseen y gestionan los riesgos. Ellos también son responsables de implementar acciones correctivas para abordar el proceso y las deficiencias de control. La gestión operativa se encarga del mantenimiento efectivo de controles internos, ejecutar procedimientos de riesgo y el control sobre una base del día a día. La gestión operativa identifica, evalúa, controla y mitiga los riesgos, orienta el desarrollo e implementación de políticas y procedimientos internos y asegura que las actividades sean compatibles con las metas y objetivos. A través de una estructura de responsabilidad en cascada, gerentes de nivel medio diseñan e implementan procedimientos detallados que sirven como controles y supervisan la ejecución de estos procedimientos por parte de sus empleados. La gestión operativa naturalmente sirve como primera línea de defensa porque los controles estén diseñados en los sistemas y procesos bajo una guía de gestión de operación. Debe haber una adecuada gestión de control y establecidos para asegurar el cumplimiento y para resaltar el desglose de control, procesos inadecuados, y los acontecimientos inesperados. Segunda Línea: Gestión de Riesgos y Funciones de Cumplimiento En un mundo perfecto, tal vez sólo una línea de defensa sería necesaria para asegurar una eficaz gestión del riesgo. En el mundo real, sin embargo, una sola línea de defensa a menudo puede resultar insuficiente. La gestión de riesgos establece diversas funciones de gestión y cumplimiento para ayudar a construir y / o monitorear los primeros controles de línea de defensa. Las funciones específicas varían según la organización y la industria, pero las funciones típicas de esta segunda línea de defensa son:

Una función de gestión de riesgos (y / o comité) que facilita y supervisa la aplicación de la gestión eficaz de los riesgos, prácticas de gestión operativa y dar asistencia de riesgos a los dueños en la definición del objetivo de la exposición al riesgo y la notificación adecuada de riesgos relacionados con la información en toda la organización.

Una función de supervisar el cumplimiento de diversos riesgos específicos como el incumplimiento de las leyes y reglamentos aplicables. Como tal, la función independiente rinde cuentas directamente a los altos directivos, y en algunos sectores de actividad, directamente a los órganos de gobierno. Múltiples funciones de cumplimiento a menudo existen en una sola organización, con responsabilidad sobre los tipos específicos de control del cumplimiento, como la salud y la seguridad, el suministro de cadena, ambientales o de control de la calidad.

La contraloría como función de monitoreo de riesgos financieros y de la información financiera.

La Gerencia establece estas funciones para asegurar que la primera línea de defensa está debidamente diseñada, en su lugar, y es el deseado. Cada una de estas funciones tiene un cierto grado de independencia respecto de la primera línea de defensa, pero son funciones de gestión por la naturaleza. Cómo las funciones de gestión pueden intervenir directamente en la modificación y desarrollo del control interno y sistemas de riesgos. Por lo tanto, la segunda línea de defensa tiene un propósito vital pero no puede ofrecer análisis verdaderamente independientes a los órganos rectores en relación a la gestión del riesgo y los controles internos. Las responsabilidades de estas funciones varían por su naturaleza específica, pero pueden incluir: Apoyo a las políticas de gestión, definir roles y responsabilidades, y el

establecimiento de objetivos para la aplicación.

Proporcionar marcos de gestión de riesgos.

Identificar y conocer las nuevas cuestiones.

La identificación de los cambios en el apetito del riesgo por la organización implícita.

Ayudar en la gestión de los procesos de desarrollo y los controles a la gestión de los riesgos y problemas.

Proporcionar orientación y formación sobre los procesos de gestión de riesgos.

Facilitar y supervisar la aplicación eficaz de las prácticas de gestión de riesgos por la gerencia operativa

Alertar a la gestión operativa sobre los nuevos problemas y cambios en los escenarios regulatorios y de riesgo.

Control de la adecuación y efectividad del control interno, exactitud e integridad de la información, cumplimiento de las leyes y reglamentos, y la corrección oportuna de las deficiencias.

Tercera Línea: Auditoría Interna Los auditores internos proporcionan al órgano de gobierno y administración superior garantía global basado en el más alto nivel de independencia y objetividad en la organización. Este alto nivel de independencia no es disponible en la segunda línea de defensa. La auditoría interna proporciona una garantía sobre la eficacia del gobierno, la gestión de riesgos y controles internos, incluyendo la manera en que las líneas primeras y segunda de defensa logran los objetivos de gestión de riesgos y control. El alcance de esta seguridad, el cual se informa a la alta dirección y al consejo de administración, por lo general se refiere a:

Una amplia gama de objetivos, incluyendo la eficiencia y eficacia de las operaciones, salvaguarda de activos, fiabilidad y la integridad de los reportes de información, y el cumplimiento de las leyes, reglamentos, políticas, procedimientos y contratos.

Todos los elementos de la gestión de riesgos y marco de control interno que

incluye: ambiente de control interno; los elementos del marco de la gestión de riesgos, (es decir, identificación de riesgos, evaluación de riesgos y respuesta); información y comunicación, y el monitoreo).

La entidad global, divisiones, filiales, unidades operativas, y funciones, incluyendo los procesos de negocio, tales como ventas, producción, marketing, seguridad, funciones de cliente y operaciones, así como las funciones de apoyo (por ejemplo, los ingresos y la contabilidad de gastos, recursos humanos, compras, nómina, elaboración de presupuestos, la infraestructura y la gestión de activos, inventario, y tecnología de la información).

El establecimiento de una actividad profesional de auditoría interna debe ser un requisito de gobierno para todas las organizaciones. Esto no sólo es importante para ampliar a las organizaciones de tamaño medio, también puede ser igualmente importante para las pequeñas entidades, ya que pueden enfrentarse a entornos igualmente complejos con una sólida estructura organizativa formal para garantizar la eficacia de su gestión y los procesos de gestión de riesgos. La auditoría interna contribuye activamente a un eficaz gobierno de la organización al informar si se cumplen ciertas condiciones - el fomento de su independencia y profesionalidad. La mejor práctica es establecer y mantener una organización independiente, adecuada y con personal competente de auditoría interna, que incluye:

Actuar de conformidad con las normas internacionales reconocidas para el ejercicio de la auditoría interna.

Presentación de informes a un nivel suficientemente alto en la organización para poder desempeñar sus funciones de manera independiente.

Tener una línea de reporte activo y eficaz para el órgano de gobierno.

VII - 7 Atributos Claves para el Éxito A continuación presentamos las ideas de Richard F. Chambers, Presidente del IIIA Global en su artículo: Licencia para Liderar: Siete atributos personales que incrementan el impacto de los directivos de auditoria de mayor éxito

Ha comenzado una nueva era para la auditoría interna. Después de casi una década de cataclismos en el mundo empresarial, los responsables de revisar los controles internos, la eficiencia operativa y el cumplimiento normativo se encuentran bajo los focos. Para el director de auditoría interna, claramente se han terminado los negocios tal y como los conocía. Los consejos de administración y los directores generales demandan un nuevo perfil: un director de auditoría interna que comprenda todas las facetas del negocio y pueda operar como un agente inductor del cambio. La recesión económica experimentada por los países de primer mundo, junto con los casos de alto perfil de delitos corporativos, han obligado a las compañías a mirar hacia adentro y a revisar la gestión de riesgos y las prácticas financieras en todos los ámbitos del negocio. "La velocidad del cambio ha sido mayor en los últimos dos o tres años que en la última década entera," en palabras de Mark Arning, director de auditoría interna de New York Life Insurance Company. "Necesitamos líderes en la profesión para saber de antemano de donde vendrá el tsunami del día".

Los comités de auditoría y los directores generales están bajo una creciente presión para gestionar las organizaciones en un plano jurídico, ético y consciente de los riesgos, por supuesto, intentando al mismo tiempo contener los costes y mejorar el crecimiento y los beneficios. No es de extrañar que estén buscando directores de auditoría con unas capacidades sin precedentes de liderazgo y de contribución a la estrategia global. Los directores de auditoría interna de la vieja guardia, atrincherados únicamente en la auditoría interna, ya no dan el perfil que buscan los consejos de administración, y en los últimos años, muchos de ellos han sido víctimas del desgaste. En la actualidad, se estima que dentro de la lista Fortune 500, casi la mitad de las veces los nuevos directores de auditoría interna fueron reclutados desde ámbitos ajenos a la auditoría interna. En pocas palabras, se requiere un nuevo conjunto de habilidades. Ha surgido una nueva tendencia: el puesto del director de auditoría interna ya no se cubre automáticamente con contadores públicos titulados o auditores internos de carrera. Muchas compañías consideran otras áreas de la organización como cotos de caza de líderes que puedan impulsar los cambios en la función de auditoría. A fin de identificar los rasgos esenciales del éxito para el director de auditoría interna actual, Korn/Ferry International y el Instituto de Auditores Internos han realizado una serie de entrevistas con directores de auditoría internas de alto perfil en Estados Unidos y otros países. En estas conversaciones, se destacaron los siete rasgos fundamentales, que serán explorados en las páginas siguientes.

1 - Visión superior para los negocios Los métodos de evaluación del riesgo, de gestión de las auditorías y de emisión de informes se han mantenido prácticamente estáticos en la última década. Sin embargo, al mismo tiempo, el mundo de los negocios ha experimentado un cambio gigantesco. Las organizaciones se han visto enfrentadas a unos movimientos de reestructuración, reingeniería, reducción, globalización y control sin precedentes. Todas las funciones empresariales, bajo mandato del consejo de administración, están buscando la forma de ser más eficientes. "El reto con el que nos enfrentamos en la actualidad los auditores internos es de qué forma podremos contribuir al éxito de la dirección" comenta Harrington. Todavía siguen siendo esenciales las capacidades de auditoría y amplios conocimientos de la normativa, pero para asumir un papel más general, el director de auditoría interna ha de comprender los problemas del negocio más allá de los límites de la auditoría interna. Por ejemplo, ¿cómo puede la organización mejorar la eficiencia de sus operaciones, y aún así mantener un control adecuado? "Es esencial que tenga un amplio conocimiento del negocio," según Connie McDaniel, directora de auditoría interna de la Compañía Coca-Cola en Atlanta. "De no ser así, su trabajo puede ser bastante duro. Es necesario un pensamiento sistémico, la visión de conjunto y la comprensión de las implicaciones y consecuencias de las decisiones empresariales, con el fin de utilizar los recursos de una manera más eficaz". 2 - Capacidades de comunicación dinámicas Aquellos auditores de carrera que tienden hacia el estereotipo de contables introvertidos y socialmente inadecuados se enfrentan a una relación difícil, por no decir imposible, con el comité de auditoría. Teniendo un puesto tan influyente en el consejo, el director de auditoría interna debe ser capaz de transmitir un mensaje claro, conciso y perspicaz. El consejo espera que el director de auditoría interna sea capaz de hablar con franqueza y transparencia, y que se sienta cómodo presentando los hechos y circunstancias tal y como los percibe, sin dejarse afectar por la política o por las impresiones personales. Unas habilidades de comunicación sólidas se han convertido en esenciales para el papel. "Los consejos de administración desean tratar con alguien que sea un buen comunicador y que no suavice o se reserve sus críticas sobre temas importantes", dice Paul Sobel, director de auditoría interna en Mirant Corporation. "Es importante que los mensajes sean transmitidos con claridad, ya sea de forma oral o escrita, para que podamos comprender la magnitud de un problema: ¿se trata de un asunto grave, o de un problema sin importancia? Y los comités de gestión y de auditoría también necesitan captar otros puntos de vista y, por ejemplo, tomar el pulso de la organización. Un signo de un buen líder es la habilidad para comunicar este concepto".

La transmisión de los mensajes internos es sólo un aspecto más de una responsabilidad con múltiples facetas. El director de auditoría interna de éxito establece relaciones sólidas, no sólo con el consejero delegado y el comité de auditoría, sino con los reguladores, las empresas de auditoría externa, los líderes empresariales, y otras partes interesadas dentro y fuera de la organización. 3 - Integridad y ética inquebrantables El baño de sangre que se inició en la década de 2000 con Enron y WorldCom, y continúa hoy con Wall Street en la línea de fuego por la catástrofe de las hipotecas de alto riesgo, ha puesto al director de auditoría interna de lleno en el centro de atención en relación con la ética del comportamiento empresarial. Teniendo en cuenta su función, el director de auditoría interna debe demostrar, como Cooper, la máxima integridad. Servir a dos señores (al comité de auditoría y a la junta directiva), manteniendo al mismo tiempo la independencia necesaria, significa que un auditor tiene que saber caminar por la cuerda floja. Nada puede perjudicar ni dañar más a toda la profesión como que los medios de comunicación se centren en un director de auditoría interna arrestado por fraude. 4 - Una amplia experiencia La nueva generación de directores de auditoría interna tiene un currículum mucho más amplio que sus predecesores. Las grandes empresas, en particular, desean incorporar a personas con una amplia experiencia a través de las organizaciones y las industrias, y cada vez más compañías están empezando a adoptar el modelo de rotación favorecido por empresas como GE. El concepto es simple pero potente: captar los mejores talentos, enseñarles la función de auditoría interna, colocarlos en las unidades de negocio y, finalmente, en papeles clave de liderazgo y, a continuación pasarlos de nuevo a la auditoría interna. "Lo que ha cambiado en los últimos cuatro años es que el comité de auditoría busca un director de auditoría interna con una visión más completa e integral", en palabras de Brian Worrell, de GE. "Esperan que el director de auditoría interna incorpore esta visión, ya sea sobre la gestión de riesgos, el riesgo de la empresa, el riesgo operativo, las interfaces con la regulación, o la presentación de informes financieros. Realmente quieren captar una imagen global de la empresa para poder entender mejor el riesgo". En lugar de obtener una visión fragmentaria de los individuos en los nichos de negocio, el CC quiere obtener la panorámica completa de la mano del director auditoría interna. Junto con un liderazgo sólido, el director de auditoría interna actual debe disponer de unas capacidades técnicas excepcionales, un perfecto conocimiento de los riesgos y del control, y una profunda comprensión de cómo afectan estos riesgos a la línea de flotación del negocio. La certificación, incluyendo una titulación como Certified Internal Auditor (CIA) o contador público autorizado, sigue siendo necesaria en muchas organizaciones, pero cada vez más altos directivos se interesan por ejecutivos con una amplia experiencia que suplemente o incluso sustituya a dichos certificados.

5 - Excelente comprensión de los riesgos del negocio Para operar en uno de los climas empresariales más difíciles desde la Gran Depresión, las organizaciones requieren un director de auditoría interna que asuma la responsabilidad de identificar y comprender los riesgos para los negocios. Al mismo tiempo, teniendo en cuenta las circunstancias económicas de recesión y de globalización, los directores de auditoría interna deben comprender la importancia de la racionalización de las operaciones, manteniendo al mismo tiempo los controles adecuados. Muy pocos departamentos de auditoría interna recomiendan eliminar los controles; por el contrario, la mayor parte de ellos sugieren continuamente añadir un mayor número de ellos. En el entorno actual, las compañías ya no pueden permitirse el coste adicional que requieren estos controles adicionales. Por consiguiente, el director de auditoría interna de éxito debe ser a la vez lo bastante disciplinado y flexible como para ver más allá del plan de auditoría, y lo bastante creativo como para vincular los riesgos empresariales con las oportunidades de mercado. El ejecutivo visionario se anticipa a los acontecimientos. Esto significa dejar atrás el modelo tradicional de auditoría, que estudia los procesos de principio a fin o estudia los nichos de negocio individuales que caracterizan a la mayor parte de las grandes empresas. Estos métodos ya no ofrecen una efectividad en los costes ni son eficientes a la hora de realizar una auditoría interna. “Los directores de explotación que dirigen estos nichos tienden a mirar dentro de su propio nicho”, según comenta Dix, de Telstra. “Necesitamos directivos que puedan captar una imagen de la organización en su conjunto, y la auditoría interna es uno de los pocos departamentos dentro de la empresa que realmente dispone de la capacidad para ello. Nos hemos convertido en un mini consultor para el negocio, prácticamente un competidor para las empresas de auditoría profesionales, y comprendemos el negocio mejor que otras personas que lo contemplan desde fuera”. 6 - Capacidad para el desarrollo del talento La búsqueda y la retención de talento altamente capacitado para las funciones de auditoría interna no ha sido una tarea fácil a lo largo de la última década. El término “auditoría” asusta a muchos jóvenes profesionales de talento que en cualquier otra circunstancia podrían haber encontrado esta función atrayente y llena de compensaciones, tanto en términos de crecimiento profesional como en términos del potencial para una futura carrera. Pero la demanda es más fuerte que nunca. En los años anteriores a la Ley Sarbanes-Oxley, Korn/Ferry recibió el encargo de realizar unas cuatro o cinco búsquedas de ejecutivos al año para ocupar puestos de auditores internos en Estados Unidos. Pero en los años que siguieron a la Ley Sarbanes-Oxley, Korn/Ferry ha realizado más de 550 de estas búsquedas (incluyendo también ejecutivos de riesgo y de cumplimiento).

Teniendo en cuenta las intensas presiones reguladoras, las nuevas demandas de trabajo, y la escasez de jóvenes talentos, la búsqueda de candidatos adecuados puede ser desalentadora. Un director de auditoría interna de éxito puede predicar el valor de su trabajo a talentos con alto potencial, y debe hacerlo a fin de transformar la auditoría interna. Sin embargo, muchos son arrastrados contra su voluntad a la auditoría interna con la promesa de una rotación rápida a un puesto más alto. 7 - Un valor a toda prueba Si los directores de auditoría interna están de acuerdo en algo, es en la necesidad de mostrar su valor en circunstancias difíciles. Aunque se enfrente con presiones tremendas y con obstáculos desalentadores, el director de auditoría interna deberá mantenerse firmemente en el camino correcto. “Tiene que ser una persona que esté dispuesta a dar un paso adelante, cuando las cosas no están yendo bien, y a comunicar el mensaje de forma oportuna”, comenta Mark Arning, de New York Life. “Debe ser una persona interesada en hacer lo correcto para la compañía y en dejar su propia carrera al margen”. Valor también significa ser proactivo y no tener miedo a innovar. En el marco económico actual, el director de auditoría interna de éxito no solamente informa al comité de auditoría o se enfrenta con la dirección; se encarga de modelar su pensamiento, anticipándose a los problemas, riesgos y necesidades existentes en el futuro. El director de auditoría interna necesitará el valor de su visión y de sus convicciones para orientar un curso estratégico a través del entorno de máximo riesgo actual, que está poniendo a prueba la entereza de todas las organizaciones. El comité acogerá con entusiasmo a un director de auditoría interna que demuestre su sensatez de juicio a la hora de seleccionar los problemas críticos que exigen su atención. Opinión Final La razón por la cual las compañías hoy en día buscan ejecutivos de auditoría interna o de gestión de riesgos en ámbitos ajenos a la auditoría interna es que ya no encuentran las capacidades que necesitan en las personas que han estado en departamentos de auditoría interna a lo largo de todas sus carreras. Aunque se trata de un enorme obstáculo para la auditoría interna, constituye también una interesante oportunidad para directores de auditoría interna con una visión a largo plazo. En una reciente encuesta efectuada a 2000 ejecutivos en todo el mundo sobre auditoría interna, PricewaterhouseCoopers concluyó que “las necesidades y las expectativas están en su punto máximo” incluso aunque muchas organizaciones de auditoría interna sufren de un “problema de rendimiento” (PricewaterhouseCoopers, Un futuro lleno de oportunidades: la auditoría interna debe aprovechar las oportunidades para mejorar su relevancia [PricewaterhouseCoopers, marzo 2010], 25). Las organizaciones de auditoría interna que no revisen y redefinan sus capacidades corren el “riesgo de perder el prestigio ganado gracias a su liderazgo durante los años Sarbanes-Oxley” según se expresa en el informe.

VIII - ¡Antes de Morir Quiero! Debemos vivir en una versión “Beta”, es decir en desarrollo y crecimiento continúo. La vida es corta por lo que debemos de buscar metas realmente retadoras durante el tiempo que estemos aquí. Esto me recuerda el proyecto de la artista Nancy Chang, llamado: ¡Antes de Morir Quiero! Este es un proyecto de la artista de origen taiwanés Candy Chang, quien colocó en la calle una pizarra gigantesca para que la gente pueda confesar cuáles son sus anhelos más profundos. En su barrio de Nueva Orleáns, la artista Candy Chang hizo de una casa abandonada una pizarra gigante pidiendo completar la frase: "Antes de morir quiero...".

Todo empezó en febrero de 2011. Candy perdió a alguien muy querido para ella. Y algo se le movió por dentro. De repente, quiso clarificar su vida, poner en orden sus objetivos y hacer balance. Y tuvo una idea: plasmar en un muro los deseos y metas a cumplir antes de morir. Y así nació Before I die I want to... en una de las paredes exteriores del centro cívico de su barrio. La iniciativa ha cruzado fronteras, reproduciéndose en Kazajstan, Suráfrica, Portugal, Japón, Argentina y, ahora, en España. Las respuestas sorprendentes, agudas, divertidas se han convertido en un espejo inesperado para las comunidades donde sea desarrollado el experimento.

¿Cuál sería tu respuesta?

Este tipo de reflexión nos ayuda a evitar:

Los diez arrepentimientos humanos

1. Llegar a tu último día cuando la magnífica canción que tu vida tenía que cantar sigue en silencio en tu interior.

2. Llegar a tu último día sin haber experimentado el poder natural que posees para crear una gran obra y alcanzar grandes logros.

3. Llegar a tu último día dándote cuenta de que jamás has inspirado a nadie con tu ejemplo.

4. Llegar a tu último día lleno de dolor al darte cuenta de que jamás asumiste grandes riesgos y por tanto jamás obtuviste grandes recompensas.

5. Llegar a tu último día sabiendo que perdiste la oportunidad de ver ni de lejos lo que es la excelencia porque te creíste la mentira de que debías resignarte a la mediocridad.

6. Llegar a tu último día lamentando no haber aprendido nunca a transformar la adversidad en victoria y el plomo en oro.

7. Llegar a tu último día lamentando haber olvidado que el trabajo consiste en ayudar a los demás, no en ayudarte solo a ti mismo.

8. Llegar a tu último día sabiendo que has vivido la vida que la sociedad te enseñó a desear y no la vida que verdaderamente querías.

9. Llegar a tu último día y averiguar que jamás realizaste todo tu potencial ni te acercaste al genio en el que tenías que haberte convertido.

10. Llegar a tu último día y descubrir que podías haber sido un líder y transformar el mundo en un lugar mejor. Pero te negaste a aceptar esa misión porque te dio miedo. Así que fracasaste. Y desperdiciaste tu vida.

Tomado del libro "El líder que no tenía cargo" de Robin Sharma

Esta lista siempre me recuerda la frase de Mario Alonso Puig: “Si nos diéramos cuenta de que no vivimos al nivel de nuestros talentos sino de

nuestras creencias (….) entonces viviríamos como el león: más confiados en nuestros recursos, en nuestro poder personal y en el apoyo del universo.”

La amarga realidad es que a veces los auditores internos somos perezosos que a menudo hacemos menos de lo que debemos, hasta que nos vemos obligados a hacer todo lo que podamos.

Pero ten presente que no importa lo lejos que hayas ido en la dirección equivocada, siempre tienes la oportunidad de dar la vuelta y tomar la buena ruta. La mejor sensación del mundo es saber que finalmente dimos un paso en la dirección correcta, y que ese paso nos lleva hacia un futuro mejor. La idea es que puedas llegar al final de tu vida de la siguiente forma: Las Diez Victorias Humanas 1. Llegas al final de tu vida sintiéndote feliz y realizado por que lo has aprovechado al

máximo: has gastado todos tus talentos, tus mayores recursos y lo mejor de tu potencial desempeñando un gran trabajo y llevando una vida poco común.

2. Llegas al final sabiendo que has vivido una vida excelente y que has mantenido el listón lo más alto posible en todo lo que has hecho.

3. Llegas al final celebrando con todo tu corazón haber tenido la valentía de enfrentarte siempre a tus mayores miedos y de hacer realidad tus ambiciones más elevadas.

4. Llegas al final sabiendo que has sido una persona que ha inspirado y motivado a otros, en lugar de desanimarlos.

5. Llegas al final sabiendo que aunque tu viaje no siempre haya sido fácil, cada vez que caíste te levantaste de inmediato y tu optimismo no decayó en ningún momento.

6. Llegas al final disfrutando de la asombrosa gloria de tus fenomenales logros y del valor de haber colaborado en la vida de las personas que tuviste la suerte de servir.

7. Llegas al final encantado con la persona fuerte, ética, empática e inspiradora que llegaste a ser.

8. Llegas al final y te das cuenta que has sido un auténtico innovador que abrió nuevos caminos en lugar de seguir las viejas rutas.

9. Llegas al final rodeado de compañeros que te consideran una estrella, un cliente que te considera un héroe y de seres queridos que te consideran una leyenda.

10. Llegas al final como un verdadero líder sin cargo, sabiendo que tus grandes logros perdurarán mucho más allá de tu muerte, y que tu vida sera un modelo a seguir.

Tomado del libro "El líder que no tenía cargo" de Robin Sharma

¿Si estas buscando todavía de esa persona que puede cambiar tu vida de arriba abajo?

Hazte un favor: Echa un vistazo al espejo. Continúa trabajando duro y con diligencia; sacrifícate y mantente humilde. Tu tiempo está llegando. Nunca dudes de ti mismo. La duda siempre ha matado más sueños que el fracaso. No te quedes quieto en espera de no sé qué conjunción astral. ¡Empieza. Ya es tarde!

IX - Fórmula para el Éxito Eduard Punset Casals (jurista, escritor, economista y divulgador científico español que fue a su vez político en la transición democrática de España) nos muestra una formula infalible para tener éxito:

“Para vivir plenamente, encuentra esa actividad que te hace vibrar, que te apasiona, dedícate en cuerpo y alma a practicar y conviértete en un experto,

luego comparte este don con el resto de los seres que te rodean y nunca dejes de aprender”

Sabemos todos, tú también, que:   “Hay dos grandes días en la vida de una persona el día en que nace y el día que descubre para qué”. Por lo que quiero compartir una breve, pero poderosa reflexión, incluida en el libro “Como agua para chocolate” de la escritora mexicana Laura Esquivel: “Todos nacemos con una caja de fósforos adentro, pero que no podemos encenderlos solos… necesitamos la ayuda del oxígeno y una vela. En este caso el oxígeno, por ejemplo, vendría del aliento de la persona que amamos; la vela podría ser cualquier tipo de comida, música, caricia, palabra o sonido que engendre la explosión que encenderá uno de los fósforos. Por un momento, nos deslumbra una emoción intensa. Una tibieza placentera crece dentro de nosotros, desvaneciéndose a medida que pasa el tiempo, hasta que llega una nueva explosión a revivirla. Cada persona tiene que descubrir qué disparará esas explosiones para poder vivir, puesto que la combustión que ocurre cuando uno de los fósforos se enciende es lo que nutre al alma. Ese fuego, en resumen, es su alimento. Si uno no averigua a tiempo qué cosa inicia esas explosiones, la caja de fósforos se humedece y ni uno solo de los fósforos se encenderá nunca.” Moraleja: Quizás la tarea más importante que una persona debe realizar es identificar que cosas encienden su fuego interior y crean una explosión fantástica que le permite llevar a cabo la tarea única para la cual fue creado, que llena de forma completa su alma. En otras palabras, lograr alcanzar la areté (excelencia máxima, cumplimiento acabado de nuestro propósito, función vital o virtud fundamental). La búsqueda de la excelencia motiva.

El éxito llega para todos aquellos que está ocupados buscándolo (Henry Thoreau)

Hoy vivimos un momento único e irrepetible en la profesión, donde se demanda un cambio pero también con él se reconoce el valor agregado que las auditorías internas pueden generar. En nuestras gerencias conviven auditores con diferentes formaciones, experiencias, pensamientos, habilidades y nuevos desafíos para sortear. Compatibilizar lo que nos piden desde la Dirección de nuestras empresas con las expectativas personales, profesionales de los auditores, no es fácil. Pero el cambio llegó. Es nuestro tiempo para mostrar cuanto podemos dar y para ello se requiere de un Equipo totalmente comprometido en el cambio.

Olvídate de las excusas

Las excusas son el material más empleado en la construcción de las casas del fracaso. No te excuses, ni te que quejes; hazlo o no lo hagas. No te des más excusas, no pierdas más tiempo valioso; ahora es un momento tan bueno como cualquiera para comenzar a hacer lo que más importa. Sella con fuego en tu mente y tu corazón la maravillosa expresión

“Solo los mediocres mueren siempre en su mejor momento. Los líderes auténticos

siempre están mejorando y elevando el listón de la calidad de sus actos y la

velocidad de sus movimientos”. Jean Giraudoux

Para maximizar el valor entregado a nuestros clientes el departamento de auditoría interna debe tener en consideración: 1. Las expectativas de las diversas partes interesadas.

2. El capital o talento humano.

3. El conocimiento del negocio.

4. Combinar adecuadamente los servicios de aseguramiento y consultoría.

5. Promover el uso de tecnología de punta que nos permita realizar análisis efectivos y monitoreo continuo.

6. Coordinar efectivamente nuestro trabajo con las demás áreas de cumplimiento.

7. Fortalecer nuestro liderazgo a través de mejorar nuestra marca.

8. Entender nuestro nivel de desarrollo.

9. Mejorar continuamente.

10. Aplicar las Normas.

X – Conclusión - Nada es Imposible

“La palabra imposible no está en mi vocabulario’ Napoleón Bonaparte

Que pensarían del término imposible: El Papa Francisco, Barak Obama, Steve Jobs, Carlos Slim, Michael Jordan o Mark Zuckerberg. A continuación presentamos dos mensajes poderosos de la exitosa campaña publicitaria de “Adidas: Nada es imposible”. “Imposible es sólo una palabra grande que pronuncian hombres pequeños a quienes les parece más fácil vivir en el mundo que les han dado, que explorar el poder que tienen para cambiarlo. Imposible no es un hecho. Es una opinión. Imposible no es una declaración. Es un reto. Imposible no es un potencial. Imposible es temporal.

NADA ES IMPOSIBLE.” "Algunas personas sólo se escuchan a si mismas, en lugar de escuchar lo que dicen los demás. Estas personas no pasan frecuentemente por nuestras vidas, pero cuando lo hacen, nos recuerdan que cuando te propones algo, y aunque las críticas te hagan dudar, está bien creer que no existe el 'no se puede', el 'no me atrevo' o el 'imposible'. Nos recuerdan que está bien creer que nada es imposible". Para finalizar compartimos un fragmento del discurso de Nelson Mandela (alguien que durante toda su vida pensó en el vocablo imposible) en el acto de juramentación como Presidente de Sudáfrica (1994-1999), quien pronunció las siguientes palabras del libro de Marianne Williamson "A Return to Love": "Nuestro más profundo temor no es ser inadecuados. Nuestro más profundo temor es que somos poderosos sin medida. Es nuestra luz, no nuestra oscuridad la que más nos asusta. Nos preguntamos, “¿Quién soy yo para ser brillante, hermoso, con talento o fabuloso? ". En realidad, ¿quién eres tú para no serlo? Eres un hijo de Dios. Jugar a hacerte pequeño no le sirve al mundo. No hay nada iluminador en que te encojas para que las otras personas no se sientan inseguras a tu alrededor. Todos estamos destinados a brillar, como hacen los niños. Hemos nacido para hacer manifiesta la gloria de Dios que está dentro de nosotros. No está sólo en algunos de nosotros, está en todo el mundo. Y cuando dejamos que nuestra propia luz brille, inconscientemente damos permiso a otras personas para hacer lo mismo. Como estamos liberados de nuestro propio miedo, nuestra presencia automáticamente libera a otros."

XI. Información Expositor Nahun Frett, MBA, CIA, CCSA, CRMA, CFE, CPA Vicepresidente Auditoría Interna Central Romana Corporation, Ltd. Es un experto en auditoría interna y gestión de riesgo; conferencista y consultor internacional con una amplia trayectoria avalada de más de veinte años experiencia en auditoría interna y externa. Es un motivador nato de equipos multidisciplinarios de auditoría, ha desarrollado conferencias, entrenamientos y talleres sobre mejores prácticas auditoría interna, gestión de riesgo, gobierno corporativo, cambio organizacional, liderazgo y auto-evaluación de control en más de 15 países. Posee una fuerte formación académica en negocios y finanzas: Master en Administración de Negocios (MBA) de la Université du Québec á Montréal, Canadá;

Contador Público Autorizado (CPA) egresado de la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD) y;

Postgrado en Contabilidad Impositiva en la Universidad Autónoma de Santo Domingo. Tiene las siguientes certificaciones profesionales por The Institute of Internal Auditors (IIA): Certified Internal Auditor (CIA), Certification in Control Self-Assessment (CCSA); Certification in Risk Management Assurance (CRMA); y también es Certified Fraud Examiner (CFE) por Association of Certified Fraud Examiners. Actualmente es Vicepresidente de Auditoría Interna del Central Romana Corporation, Ltd. El Central Romana es una empresa agroindustrial con 100 años, principalmente productora de azúcar y cuyo origen se remonta al año 1912, para sus operaciones agrícolas, industriales, turísticas y otras, el Central Romana emplea alrededor de 25,000 personas, siendo el mayor empleador privado en la República Dominicana. Adicionalmente es Catedrático de la Asignatura de Auditoría Interna en el Programa Internacional de Maestría de Auditoría y Gestión de Control realizado por la Universidad de Valencia España en UNAPEC República Dominicana.