Introducción

Starbucks es una empresa que se desarrolla en la industria del café especial (grano especial), con una potente

imagen de marca y crecimiento sostenido en los últimos años en los Estados Unidos de América, aumentando

su presencia en diferentes mercados a nivel mundial.

Contexto

Starbucks está direccionada estratégicamente para conseguir un crecimiento rápido y con potencial de ser

sostenible, a través de posicionamiento en el mercado de su imagen y marca. Esto se facilitaba gracias a la

creciente popularidad del consumo de café en los Estados Unidos, específicamente café especial (según anexo 1)

en algún lugar que les permitiera socializar cómodamente, con amigos o por temas de negocios y así se adaptara

a su estilo de vida. No obstante estaba abierta a otras posibilidades de crecimiento como son la penetración del

canal de abarrotes y ventas con entrega por correo.

Problema

Starbucks debe definir la manera de implementar la estrategia de crecimiento para ser capaz de reaccionar a las

oportunidades que se le presentan, sin caer en una sobre-expansión

Análisis

En vista de los antecedentes que se entregan en este caso, determinamos que la mejor forma de analizarlo es

mediante las fuerzas competitivas para el entendimiento de la industria del café especial, y por medio del

análisis VRIO para la identificación de las competencias distintivas de la empresa y el valor que proporciona al

cliente.

Análisis externo o de la Industria - Fuerzas Competitivas:

- Potenciales entrantes: la industria del café especial es un mercado altamente competitivo, con barreras de

entrada muy bajas, sobre todo por tratarse de producto poco diferenciado y de fácil acceso. De hecho, esto ha

permitido la entrada de miles de competidores. Es importante destacar que la compañía se desenvuelve en un

mercado en el que cada vez son más los consumidores que exigen más que un simple café, forzando a los

nuevos entrantes a tener una curva de experiencia más elevada para satisfacer dichas necesidades.

- Poder negociador de los proveedores: en esta industria existe una larga cadena de suministros, acciones de

intermediarios, regulaciones gubernamentales y limitaciones tecnológicas, lo cual le ha atribuido un poder de

manejo de precios a los proveedores, sobre todo cuando se trata de granos de alta calidad. Por esta situación

el poder de negociación de los proveedores es alto.

- Poder negociador de los compradores: el perfil de los consumidores de esta industria se trata de clientes

finales del producto/servicio, los cuales están adquiriendo mayor conocimiento del café, y perciben este

producto/servicio como un lujo alcanzable a su bolsillo, lo que los hace insensible a precio. Al tratarse de

clientes finales, no presentan características de concentración y de compra de grandes volúmenes. Con estas

características concluimos que el poder de negociación de los compradores es bajo.

- Amenaza de Productos o Servicios sustitutos: en concordancia con lo analizado anteriormente, la industria del

café especial posee un sustituto directo que es el café básico. Este tipo de sustituto está modificando su

estrategia de posicionamiento lo que podría llevar a ser un futuro competidor. Existen además otros sustitos

como son el té, jugos, bebidas gaseosas y alcohol. Concluimos que a pesar que existen estos productos

sustitutos no representan una amenaza a la industria y no la limitan.

- Rivalidad entre compañías existentes: dentro de la industria del Café especial, está claramente posicionado

Starbucks como el líder, lo cual podemos evidenciar a través de su participación de mercado que éste abarca

dentro de los Estados Unidos (según anexo 3), así como de su amplio rango de productos, e incluso la

excelente relación que ha desarrollado con sus principales proveedores, cuestión que sus competidores no han

sido capaces de igualar. Starbucks ha desarrollado una estrategia de crecimiento en número de locales, que

junto a su buen desempeño y calidad del servicio le ha posicionado la imagen de la marca en tal punto, que las

expectativas de sus clientes son sobrepasadas, evidenciando una efectiva proposición de valor: “La experiencia

de consumir café de calidad en un “tercer lugar” diferente de la casa y el trabajo, donde se puedan relajar,

socializar leer, conversar o simplemente estar”

Análisis VRIO

- Valor: el producto y servicio ofrecido por Starbucks es valioso en todos los sentidos pues les ha permitido

sobrepasar las expectativas de su mercado objetivo, manteniéndose líder en su industria. Esto lo ha logrado a

través de ventajas competitivas que se explicarán en los siguientes puntos. Dicho liderazgo le ha permitido

generar un mejor EBITDA y Margen en los últimos 12 meses (según anexo3) respecto a sus competidores. El

VALOR se expresa en la generación de mayores o menores ingresos o costos.

- Rareza: el producto ofrecido por Starbucks, al provenir de un commodity, es muy común – poco raro – lo cual

implica una amenaza para la compañía dentro de su estrategia de crecimiento. Todos tienen capacidad de

poseer el café especial directamente desde el agricultor o productor. En este sentido, todos los competidores

poseen el referido recurso; Starbucks solo está obteniendo una Paridad competitiva

- Inimitabilidad: a pesar de que el producto de Starbucks carezca de rareza, la compañía se ha esforzado en

ofrecer productos diferenciados a través de mezclas de variedades de café – Coffee blends – para atrapar

consumidores leales a la marca. Buscan que la experiencia de estar y consumir café Sturbucks sea inimitable.

Otro de los recursos más raros e inimitables que posee Starbucks son, (1) sus empleados, a quienes se refieren

como partners, (2) sus canales de distribución (Gestión de su cadena de Abasteciento) y locales y (3) la imagen

de marca y marketing. Starbucks ha realizado esfuerzos en investigación y desarrollo para que su producto sea

inimitable.

- Organizacional: Starbucks integra estos recursos raros e inimitables a nivel organizacional para crear ventajas

competitivas sustentables. Se trata de actividades que interactúan y trabajan de manera coherente. En este

sentido los partners demuestran un sentido de compromiso muy alto hacia la organización pues se les ofrecen

mejores beneficios y posibilidades de desarrollo que en los competidores. Starbucks posee un sistema de

canales de distribución amplio y único apoyado en la gestión de su cadena de abastecimiento, la cual dificulta

su imitación; los productos llegan a una amplia red de consumidores gracias a alianzas y convenios

establecidos con otras compañías reconocidas, reforzando el Brand equity y el posicionamiento de la marca en

la industria del café, con ansias de expansión global.

Estrategias propuestas

Starbucks posee fuerte ventajas competitivas, lo cual le permitiría a tomar riesgos de expansión, incluso

internacionales, que le permitan reforzar su imagen. Como se analizó, Starbucks cuenta con sistemas

inimitables, sobre todo RRHH y Gestión de la Cadena de Abastecimiento, lo cual sería importante garantizar que

se mantengan en caso de una expansión global. Recomendamos ser cuidadosos con el crecimiento a través de

pequeños kioscos y carros pues podría dañar la imagen de la compañía en caso de fracaso, sin embargo, es una

buena alternativa utilizar un nombre distinto para dicho segmento.

Starbucks ha demostrado que generar alianzas con otras compañías le permite aumentar el Brand equity, sin

embargo, no recomendamos aceptar el negocio con McDonald’s pues Starbucks está orientado a consumidores

con gustos más exigentes, incluso con ideas de mejorar su estilo de vida.

Por lo analizado, recomendamos el crecimiento a otros canales como lo es el de abarrotes y ventas por correo.

A pesar de contar con los mejores márgenes e indicadores financieros entre sus competidores, en el caso

específico del crecimiento con la apertura de nuevos locales, recomendamos que se realice por medio de

franquicias, para alivianar el costo y riesgo financiero que ello conlleva, donde el apalancamiento de

financiamiento de expansión deuda/capital sería menos restrictivo que lo que muestra el anexo 8.