MDAU-MONOGRAFIA

recursos humanos

Ligado al desarrollo de la empresa

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RECURSOS HUMANOS Metodología del aprendizaje universitario

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UNIVERSIDAD PRIVADAANTENOR ORREGO

TEMA : RECURSOS HUMANOS

DOCENTE : PEÑA PAZOS, GLADYS

CURSO : METODOLOGÍA DEL APRENDIZAJE UNIVERSITARIO

INTEGRANTES :

GIL MOYA, RENZO

LUJAN PEREZ, CRISTIAN

SOLANO NIETO POLO, FRANK

TRUJILLO – PERU 2015

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ContenidoOBJETIVOS........................................................................................................5

INTRODUCCIÓN................................................................................................6

CAPITULO 1.......................................................................................................7

LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.................................7

GESTIÓN DEL ÁREA DE LOS RECURSOS HUMANOS...................................8

Funciones del área de los recursos humanos.................................................8

Reclutamiento y selección............................................................................8

Inducción......................................................................................................8

Capacitación................................................................................................9

Remuneración..............................................................................................9

Motivación y clima laboral............................................................................9

CAPITULO 2.....................................................................................................10

OBJETIVOS DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS.................................10

HISTORIA DEL AVANZE DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS.............11

IMPORTANCIA DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS.............................11

CAPITULO 3.....................................................................................................12

PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS........................................12

RELACIONES ENTRE LA PLANIFICACION DE RECURSOS HUMANOS (PRH) Y LA PLANIFICACION DE LA ORGANIZACIÓN................................13

LA PRH LIGADA A LA ESTRATEGIA...........................................................13

PASOS DEL PROCESO DE PRH.................................................................14

CAPITULO 4.....................................................................................................14

DETERMINACION DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN..........14

DETERMINACION DE LAS HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS REQUERIDOS (DEMANDA)......................................................................15

MÉTODOS DE PREVISION DE LAS NECESIDADES DE RECURSOS HUMANOS.................................................................................................15

DETERMINACION DE LAS NECESIDADES ADICIONALES (NETAS) DE RECURSOS HUMANOS............................................................................15

INVENTARIO DE HABILIDADES...............................................................15

INVENTARIO DE PERSONAL DIRECTIVO..............................................16

PREVISION DE LOS CAMBIOS DE PERSONAL......................................16

CAPITULO 5.....................................................................................................17

ORIENTACION Y FORMACION DEL PERSONAL...........................................17

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LA ORIENTACIÓN........................................................................................17

RESPONSABILIDAD COMPARTIDA............................................................18

ORIENTACION SOBRE LA ORGANIZACIÓN..............................................18

ORIENTACION SOBRE EL DEPARTAMENTO Y EL PUESTO....................18

CARPETA DE DOCUMENTACION PARA ORIENTACION..........................18

DURACION Y CALENDARIO DE LA ORIENTACION...................................19

SEGUIMIENTO Y EVALUACION...............................................................19

FORMACION DEL PERSONAL.................................................................20

EVALUACION DE LAS NECESIDADES....................................................20

CAPITULO 5.....................................................................................................21

INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD.........................................................21

DESARROLLO ORGANIZACIONAL.............................................................21

LOS PRESUPUESTOS BASICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL...................................................................................22

EL PROCESO DE DO...................................................................................25

TECNICAS DE INTERVENCION EN DO...................................................25

CONCLUSIONES..............................................................................................30

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................31

ANEXOS...........................................................................................................32

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DEDICATORIA

“Este trabajo es dedicado al esfuerzo de nuestros padres por darnos el estudio como arma para nuestro futuro y a Dios por el don de la

vida”

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OBJETIVOS

Con el trabajo que lo mostramos a continuación, deseamos que el lector reciba una información que le sirva para conocer más sobre la importancia de un departamento de recursos humanos en las empresas actuales, como funcionan, que es lo que brindan, incluso como interviene en el desarrollo del funcionamiento de la empresa, fomentando el óptimo trabajo en los empleados, facilitando las acciones que deben de realizar por contrato estos.

También, varias pautas donde el área de recursos humanos, selecciona al personal que desea incursionar en una empresa determinada, que es lo que debe saber, con qué requisitos contar, las actitudes necesarias para mantenerse en el oficio en el caso sea aceptado el empleado, cuales son las políticas que deberá respetar en el tiempo de servicio y cuál es su papel en el desarrollo de la empresa en cual está ejerciendo su función.

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INTRODUCCIÓN

Dentro de una empresa, las personas se interrelacionan unas con otras para satisfacer sus necesidades sociales, económicas y científicas, que pueden ser entre personas de un mismo rango o de otros rangos. Todas estas relaciones interpersonales dentro de una empresa lo ve el área de Recursos Humanos en la Administración. En este contexto, las personas pueden encontrarse bien en la situación de realizar libremente un particular interés o por el bien de la empresa trabajar de manera conjunta con las demás personas para llegar a la meta que se tiene en la empresa.

Los Recursos Humanos, en la actualidad; busca aportar dentro de las empresas un sinnúmero de estrategias para que su rentabilidad y rendimiento aumente cada vez más, busca que cada trabajador se sienta bien consigo mismo y con su trabajo colaborando en conjunto con los demás para llegar a un fin.

La presente monografía denominada “La Intervención del Área de Recursos Humanos en las Empresas”, es un trabajo resultado de la investigación realizada por tres alumnos del curso de Metodología del Aprendizaje Universitario que a continuación presentamos.

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CAPITULO 1

LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

En la administración de empresas, se denomina recursos humanos (RRHH) al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de una organización. Pero lo más frecuente es llamar así al sistema o proceso de gestión que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener al personal de la organización. Estas tareas las puede desempeñar una persona o departamento en concreto junto a los directivos de la organización.

El objetivo básico es alinear el área o profesionales de RRHH con la estrategia de la organización, lo que permitirá implantar la estrategia organizacional a través de las personas, quienes son consideradas como los únicos recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al éxito organizacional y enfrentar los desafíos que hoy en día se percibe en la fuerte competencia mundial. Es imprescindible resaltar que no se administran personas ni recursos humanos, sino que se administra con las personas viéndolas como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia, creatividad y habilidades.

Generalmente la función de Recursos Humanos está compuesta por áreas tales como reclutamiento y selección, contratación, capacitación, administración o gestión del personal durante la permanencia en la empresa. Dependiendo de la empresa o institución donde la función de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeñen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administración de la nómina de los empleados o el manejo de las relaciones con sindicatos, entre otros. Para poder ejecutar la estrategia de la organización es fundamental la administración de los Recursos humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como la comunicación organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociación y la cultura organizacional

“Los asuntos estudiados por la ARH abarcan un gran cantidad de campos de conocimientos: se habla de la aplicación e interpretación de pruebas psicológicas y entrevistas, tecnologías de aprendizaje individual, cambio organizacional, nutrición y alimentación, medicina y salud, servicio social, plan de carrera, diseño de cargo y diseño de organización, estadística y registro y un sin número de temas bastantes diversificados.” (Chiavenato, 2000, pág. 149)

“Es el proceso de contratar, capacitar, evaluar y remunerar a los empleados así como atender sus relaciones laborales, salud y seguridad así como aspectos de justicia.” (Dessler, 2009, pág. 2)

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GESTIÓN DEL ÁREA DE LOS RECURSOS HUMANOS

Funciones del área de los recursos humanos

“La gestión de los recursos humanos, en las organizaciones, está estructurado a los principales procesos en los que se desarrolla, en los departamentos de recursos humanos, es decir:

- La planificación de los recursos humanos.

- El análisis de puestos de trabajo.

- La cobertura de las necesidades de recursos humanos de la organización.

- El aumento del potencial y desarrollo del individuo.

- La evaluación de la actuación de los empleados.

- La retribución de los empleados.

- La gestión de la salud en higiene en el trabajo.

- La gestión estratégica e internacional de los recursos humanos.” (Dolan, 2007 pág. 5).

Algunas de los aspectos que, en las grandes empresas, se tienen en cuenta a la hora de pensar en las personas que la forman:

Reclutamiento y selección

Atraer a las personas indicadas para hacer crecer la empresa es más que llenar rápidamente un puesto específico. Planificar con anticipación las necesidades de recursos humanos da tiempo para analizar el puesto y los requisitos a cumplir por quien va a cubrirlo. Permite también ver a varios candidatos y ponerlos a prueba a través de un proceso de selección ordenado.

Inducción

Para que los empleados que se incorporen a la empresa se sientan bienvenidos y puedan rendir en sus puestos, es necesario un acompañamiento durante los primeros días. Transmitir la cultura de la empresa, presentar al resto del equipo, repasar lo que se espera del nuevo empleado y satisfacer sus

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dudas, es una tarea clave. ¿Está tu empresa cumpliendo las funciones de recursos humanos

necesarias para mantener un equipo de gente motivada, que se esfuerza al máximo y te impulsa a crecer?

Capacitación

Las personas que son parte de la organización pueden requerir formación adicional para desempeñar mejor sus funciones. Con el paso del tiempo, además, es necesario ofrecerles espacios que los mantengan motivados y actualizados. Cámaras empresariales, sindicatos, centros o docentes particulares suelen ofrecer cursos aplicables a los negocios, sobre temas diversos como idiomas, herramientas informáticas, técnicas de venta o redes sociales. Puede armarse también una capacitación a medida, teniendo en cuenta las necesidades particulares de la empresa.

Remuneración

Más que la definición de sueldos y su liquidación según los convenios y normas correspondientes, esta función debería contemplar que las compensaciones se mantengan equitativas, reflejen resultados y ayuden a mantener la motivación.

Motivación y clima laboral

Desarrollar el sentido de pertenencia, el liderazgo, la iniciativa y el compromiso de los empleados con la empresa es una misión que no debe dejarse librada al azar. Un buen clima de trabajo ayuda a mejorar la productividad, reducir el ausentismo, retener al personal, reducir los conflictos y aumentar la satisfacción de todos. Beneficios, comunicación, coaching, eventos y proyectos en equipo pueden impulsar el clima de crecimiento que toda empresa necesita.

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CAPITULO 2OBJETIVOS DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

“Existen cuatro objetivos explícitos fundamentales a alcanzar mediante la gestión eficientes de los recursos humanos:

- Atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de desarrollar o adquirir las competencias necesarias por la organización.

- Retener a los empleados deseables.

- Motivar a los empleados para que estos adquieran un compromiso con la organización y se impliquen con ella.

- Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse dentro de la organización.” (Dolan, 2007 pág. 11)

Las áreas de Recursos Humanos son mucho más que un área de reclutamiento y tienen objetivos específicos:

Lograr el 100% del rendimiento del capital humano dentro de las organizaciones a través de modelos que permitan el desarrollo y crecimiento (profesional y personal) de los colaboradores.

Innovar métodos de descubrimiento y reclutamiento de talentos necesarios para la empresa, con el propósito de fortalecer cada una de las áreas que la componen con personal capacitado con potencial de crecimiento.

Divulgar cuáles son los objetivos estratégicos de las empresas y hacer que cada uno de los colaboradores lo adopten como propio. RH se encarga de enseñar a los trabajadores cuál es su papel dentro de la organización.

Saber cómo ayudar en el aumento de la productividad a través del trabajo de los colaboradores, así como llegar a la perfección en cada una de las tareas que ellos desempeñan.

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HISTORIA DEL AVANZE DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

FUNCIONES CONOCIMIENTOS

ADMINISTRATIVO BurocráticoSujeción del trabajador a

reglas establecidas

RELACIONES LABORALES Socio jurídico

Composición de conflicto mediante la negociación de

condiciones de trabajo

RECURSOS HUMANOS

Búsqueda de relaciones laborales equitativas, flexibles e integradas

para: aumentar productividad, mejorar eficacia, crear cultura de empresa, asegurar compromiso

total en el cumplimiento de objetivos sociales y empresariales

dentro del cambiante marco laboral.

Integración de las personas en la organización.

IMPORTANCIA DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

“La empresa, como organización social, trabaja con hombres: aunque un grupo heterogéneo donde los directivos tendrán que revertir a un grupo homogéneo y obtener la dinámica necesaria para la consecución de sus objetivos; para crear las mejores condiciones posibles para el logro de esos objetivos, las relaciones humanas desde ese ángulo facilitan al personal, la comodidad espiritual, la familiarización y la sociabilidad para lograr el rendimiento.” (Ibáñez, 2010, pág. 501).

“¿Por qué la administración de recursos humanos es importante para los gerentes?

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Usted, como gerente, puede hacer todo bien: Elaborar excelentes planes, preparar organigramas claros, establecer líneas modernas de montaje y utilizar

sofisticados controles contables, y, sin embargo, fracasar como gerente al contratar al personal incorrecto o al no lograr motivar a sus subordinados. (Dessler, 2009, pág. 3)

CAPITULO 3

PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

La planificación de recursos humanos (PRH), también denominada planificación de la plantilla o del personal, ha sido definida como el proceso que permite situar el número adecuado de personas cualificadas en el puesto adecuado y en el momento adecuado. En otras palabras, la PRH es el sistema que permite ajustar la oferta de personal interna (empleados disponibles) y externa (empleados que se han de contratar o que se buscan) a las vacantes que espera tener la organización en un periodo dado. El primer reto de la PRH consiste en expresar los planes y objetivos de la organización en un calendario de necesidades de personal. Una vez determinadas estas necesidades, la PRH ha de diseñar planes que permitan conseguir el personal necesario. En el fondo todas las organizaciones practican la planificación de recursos humanos, formal o informalmente. Unas lo hacen bien y otras, mal. (Lloyd & Rue, 1997, pág.120)

A pesar de la agresiva búsqueda llevada a cabo, un puesto decisivo de directivo intermedio de una organización de alta tecnología ha estado sin cubrir seis meses. La productividad de la sección se ha desplomado.

En otra empresa, ha sido necesario despedir a empleados contratados hace sólo nueve meses a causa de un desfase imprevisto de la carga de tu trabajo en un área concreta de producción.

En otra empresa, los esfuerzos espectaculares de un director de marketing han permitido una fuerte elevación de los ingresos. Sin embargo, ese directivo ha dimitido recientemente por falta de oportunidades de carrera en la empresa.

La necesidad de PRH se debe al gran desfase temporal que existe normalmente entre el reconocimiento de la necesidad de cubrir un puesto y el

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hallazgo de una persona apta para desempeñarlo. En otras palabras, no suele encontrarse de la noche a la mañana la persona adecuada. Una PRH eficaz puede ayudar asimismo a reducir la rotación de personal al mantener a los empleados

informados acerca de sus oportunidades de carrera. (Lloyd & Rue, 1997, pág.120)

RELACIONES ENTRE LA PLANIFICACION DE RECURSOS HUMANOS (PRH) Y LA PLANIFICACION DE LA ORGANIZACIÓN

La PRH implica la aplicación del proceso básico de planificación a las necesidades de los recursos humanos de una organización. Todo plan de recursos humanos, para que sea eficaz, ha de basarse en los planes operativos a largo plazo de la organización. El éxito de la PRH depende sustancialmente del grado en que el departamento de recursos humanos pueda integrar la planificación efectiva del personal en el proceso de planificación de la organización. Por desgracia, con frecuencia no se establece una vinculación adecuada entre la PRH y la planificación global de la empresa.

La planificación estratégica de la empresa trata de identificar varios factores críticos para el éxito de la organización. Trata además de encontrar el modo de que ésta se sitúe en mejor posición y esté mejor equipada para competir en su sector. Para ellos, el proceso de planificación ha de ofrecer:

Una formulación clara de la misión de la organización. Un compromiso del personal con esa misión. Una declaración expresa de las hipótesis de partida. Un plan de acción ajustado a los recursos disponibles o asequibles,

incluida la dotación de personal capacitado y formado.

La planificación de recursos humanos contribuye significativamente al proceso de dirección estratégica, al aportar los medios para alcanzar los resultados esperados del proceso de planificación estratégica y operativa, y luego se confrontan con las disponibilidades existentes. Para hacer frente a los desfases observados se elaboran entonces diversos programas, por ejemplo, de reclutamiento, formación y reasignación. (Lloyd & Rue, 1997, pág.122)

LA PRH LIGADA A LA ESTRATEGIA

Todos los directivos especialmente los de la línea, deben considerar la planificación de recursos humanos como una de sus responsabilidades más

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importantes. Por desgracia, no suele ocurrir así, Demasiados directivos consideran la PRH como algo que queda por hacer una vez que se ha hecho

todo lo demás. Más aún: suelen pensar que la PRH es asunto exclusivo del departamento de recursos humanos. Sin embargo, la PRH es asunto exclusivo del departamento de recursos humanos: la misión de éste consiste en ayudar a los directores de producción a elaborar sus planes respectivos y a integrarlos en un plan general. Son estos directivos, en todo caso, los que deben aportar los datos básicos que sirven para elaborar el plan. Se requiere su esfuerzo conjunto con el departamento de recursos humanos. En general, éste aporta una estructura, así como impulso y ayuda. Pero aquéllos deben intervenir activamente. (Lloyd & Rue, 1997, pág.123).

PASOS DEL PROCESO DE PRH

La PRH consta de cuatro pasos básicos:

1. Determinar la repercusión de los objetivos de la organización en unidades organizativas concretas.

2. Definir las habilidades, conocimientos y número total de empleados (demanda de recursos humanos) necesarios para alcanzar los objetivos de la organización y de los departamentos.

3. Determinar las necesidades adicionales (netas) de recursos humanos a la luz de los recursos humanos actuales de la organización.

4. Desarrollar planes de acción para atender las necesidades previstas de recursos humanos. (Lloyd & Rue, 1997, pág.123)

CAPITULO 4

DETERMINACION DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

Según se ha puesto de relieve, los planes de recursos humanos han de basarse en los planes estratégicos de la organización. En la práctica, esto significa que los objetivos de éstos. Las necesidades específicas de recursos humanos, expresados en número y características de los empleados, han de derivarse de los objetivos de la organización en su conjunto.

Los objetivos de la organización, que son los que dan una orientación y un sentido a ésta y a sus miembros, deben expresarse en forma de resultados

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esperados. El proceso de fijación de los objetivos comienza en la cúspide de la organización con una declaración de misión, que define la actividad actual y futura de la misma. (Lloyd & Rue, 1997, pág.124)

DETERMINACION DE LAS HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS REQUERIDOS (DEMANDA)

Una vez establecidos los objetivos de la organización de las divisiones y de los departamentos, los directores de producción deben determinar las habilidades y capacidad de los empleados actuales, sino más bien en determinar las que se requieren. (Lloyd & Rue, 1997, pág.127)

MÉTODOS DE PREVISION DE LAS NECESIDADES DE RECURSOS HUMANOS

La previsión de las necesidades futuras de recursos humanos de la organización puede hacerse aplicando varios métodos, unos simples y otros complejos. Independientemente del método utilizado, las previsiones representan aproximaciones y no deben considerarse como valores absolutos.

Los métodos concretos pueden ser de carácter estimado o de base matemática. Entre los primeros figuran el de las estimaciones de la gerencia y la técnica Delphi. En el método de estimaciones de gerencia, son los propios directivos los que hacen estimaciones de las necesidades futuras de personal, basándose primordialmente en la experiencia. Estas estimaciones pueden proceder de la alta gerencia y comunicarse a los niveles inferiores, o bien de directivos de menor rango y comunicarse a aquélla para su revisión. (Lloyd & Rue, 1997, pág.127)

DETERMINACION DE LAS NECESIDADES ADICIONALES (NETAS) DE RECURSOS HUMANOS

Una vez que un director ha determinado los tipos y el número de empleados necesarios, analiza esas estimaciones a la luz de los recursos humanos actuales y previstos de la organización. Este proceso supone un análisis detallado del personal actualmente empleado y una previsión de los cambios esperados. (Lloyd & Rue, 1997, pág.128)

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INVENTARIO DE HABILIDADES

La finalidad del inventario de habilidades es reunir la información acerca de los recursos humanos de la organización. Aporta información básica sobre todos los empleados, incluyendo en su forma más simple una lista de los nombres y de ciertas características y capacidades de éstos. Dada su aplicación para la toma de decisiones sobre ascensos y traslados, el inventario debe contener información sobre la cartera de habilidades cada empleado y no sólo sobre las

pertinentes para el puesto actual que éste ocupa. Thomas H. Patten ha esbozado siete grandes categorías de información de ese tipo:

1. Datos personales: edad, sexo, estado civil.2. Cualificación: educación, experiencia de trabajo, formación.3. Cualificaciones especiales: pertenencia a grupos profesionales, méritos

especiales.4. Sueldo e historia laboral: sueldo actual y anterior, fechas de ascensos,

empleos ocupados.5. Datos de la empresa: datos sobre el plan de prestaciones; información

sobre jubilación, antigüedad.6. Capacidad del individuo: puntuaciones de pruebas psicológicas y otras,

información sobre salud.7. Preferencias especiales del individuo: localización geográfica, tipo de

empleo.

La difusión de los inventarios de habilidades ha aumentado rápidamente con la proliferación de los ordenadores. Antes, la mayor parte de esa información estaba en los archivos de personal, pero su elaboración requería mucho tiempo. (Lloyd & Rue, 1997, pág.128)

INVENTARIO DE PERSONAL DIRECTIVO

Dado que este tipo de información requerido en la relación con el personal directivo difiere a veces del requerido en relación con los restantes empleados, algunas organizaciones mantienen específicamente un inventario de personal directivo, Además de los datos biográficos, se incluyen a menudo breves evaluaciones de la actuación profesional del directivo, de sus puntos fuertes y débiles y de su potencial del progreso. (Lloyd & Rue, 1997, pág.129)

PREVISION DE LOS CAMBIOS DE PERSONAL

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Además de valorar los recursos humanos actuales mediante el inventario de habilidades, han de tenerse en cuenta los cambios futuros. Los directivos pueden estimarlos con precisión y facilidad, pero no preverlos con facilidad. Sin embargo, casi siempre existe información que ayuda a hacer esas previsiones.

Al evaluar los cambios previstos, deben tenerse en cuenta las experiencias de planificación de la formación y desarrollo. Combinando la previsión de los recursos humanos necesarios con la información procedente del inventario de habilidades y de los cambios previstos, los directivos pueden llegar a una

predicción razonable de sus necesidades de recursos humanos para un periodo especificado de tiempo. (Lloyd & Rue, 1997, pág.129)

CAPITULO 5

ORIENTACION Y FORMACION DEL PERSONAL

LA ORIENTACIÓN

La orientación es la información a los nuevos empleados sobre la organización, sobre su unidad de trabajo y sobre su puesto. Puede proceder de los compañeros o de la propia organización. La orientación recibida de los compañeros no suele ser planificada ni oficial, y con frecuencia ofrece información oficial realizada por la organización. Un programa eficaz de orientación tiene una repercusión inmediata y duradera en el nuevo empleado y puede contribuir a su éxito o fracaso.

Los candidatos al puesto de trabajo reciben cierta orientación sobre la organización aun antes de ser contratados. De hecho, la organización tiene cierta reputación con los tipos de productos y servicios que presta. Además, durante el proceso de selección, el nuevo empleado suele enterarse de otros aspectos generales de la organización y de sus tareas, condiciones de trabajo y remuneración. (Lloyd & Rue, 1997, pág.220)

Una vez contratado el empleado, la organización inicia el programa formal de orientación. Independientemente del tipo de organización, suele realizarse una orientación a dos niveles:

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1. La orientación sobre la organización se refiere a cuestiones de interés para todos los empleados.

2. La orientación sobre el departamento y el puesto se refiere a cuestiones propias del departamento y puesto específicos del nuevo empleado.

RESPONSABILIDAD COMPARTIDA

Como hay dos niveles de orientación, la responsabilidad pertinente es compartida por el departamento de recursos humanos y por el director inmediato del nuevo empleado, El departamento de recursos humanos se ocupa de la iniciación y coordinación de los dos niveles de orientación, de la formación de los directores de la línea en lo que se respecta a la orientación sobre el departamento y el puesto, de la realización de la orientación general de la empresa y del seguimiento de la orientación inicial del nuevo empleado. (Lloyd & Rue, 1997, pág.220)

ORIENTACION SOBRE LA ORGANIZACIÓN

En la orientación sobre la organización deben abordarse cuestiones referentes a las necesidades tanto de la organización como del empleado, generalmente, la organización está interesada en obtener un beneficio, prestar un buen servicio a los clientes, satisfacer las necesidades del empleado, mejorar su bienestar y ser socialmente responsable. En cambio, el nuevo empleado tiene generalmente más interés en la remuneración, las necesidades de uno y otro tipo es esencial para que el programa de orientación tenga resultados positivos. (Lloyd & Rue, 1997, pág.221)

ORIENTACION SOBRE EL DEPARTAMENTO Y EL PUESTO

El contenido de la orientación sobre el departamento y el puesto depende de las necesidades específicas de éstos y de las habilidades y experiencias del nuevo empleado. Los empleados experimentados necesitan probablemente menos orientación sobre el puesto, aun cuando incluso ellos necesitan alguna orientación básica. En cambio, es necesario en todo caso una orientación a fondo sobre cuestiones relativas al departamento. (Lloyd & Rue, 1997, pág.221)

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CARPETA DE DOCUMENTACION PARA ORIENTACIONEs conveniente que cada nuevo empleado reciba una carpeta de documentación que complete el programa de orientación verbal. La carpeta, que normalmente es preparada por el departamento de recursos humanos, puede tener variado contenido. Ha de cuidarse su diseño, no sólo para garantizar que se ofrece información esencial, sino también para evitar excesiva información. Algunos de los documentos que pueden incluirse son los siguientes:

Organigrama de la empresa. Mapa de las instalaciones de la empresa. Copia del manual de políticas y procedimientos. Lista de vacaciones y prestaciones complementarias.

Ejemplares de formularios, fechas y procedimientos de evaluación de resultados.

Ejemplares de planos de seguro. Procedimiento de emergencia y prevención de accidentes.

Muchas organizaciones exigen a sus empleados que firmen un texto en el que se indica que han recibido y leído los documentos contenidos en la carpeta. Esta medida se aplica sobre todo en las organizaciones sindicalizadas, para protegerse contra posibles conflictos si el empleado alega que no conocía alguna de las políticas y procedimientos vigentes, pero es igualmente importante en organizaciones no sindicalizadas. Por lo demás, es dudoso que la firma de un documento anime realmente a los nuevos empleados a leer la documentación de la carpeta de orientación. (Lloyd & Rue, 1997, pág.221)

DURACION Y CALENDARIO DE LA ORIENTACION

Es prácticamente imposible que un nuevo empleado asimile en una larga sesión toda la información del programa de orientación sobre la empresa. Preparando sesiones breves, que no excedan de dos horas, repartidas en varios días, aumentan las probabilidades de que el nuevo empleado comprenda y retenga la información presentada. Son muchas las organizaciones que aplican un programa rutinario de orientación, con una duración de medio día o un día completo. Los programas de este tipo pueden inducir a una actitud negativa en los nuevos empleados.

La orientación sobre el departamento debe ser breve y distribuirse en varios días. La orientación sobre el puesto debe estar bien planificada y realizarse utilizando técnicas apropiadas. (Lloyd & Rue, 1997, pág.222)

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SEGUIMIENTO Y EVALUACION

Es esencial el seguimiento formal y sistemático desde la orientación inicial. Al nuevo empleado no debe decírsele simplemente que acuda cuando se le plantee algún problema, Por el contrario, el director debe comprobar regularmente cómo actúa y responder a sus posibles preguntas después de la orientación inicial. El departamento de recursos humanos debe realizar un seguimiento metódico transcurrido un mes en el puesto.

Debe realizar asimismo una evaluación anual del propio programa de orientación, a fin de determinar si responde a las necesidades de la empresa y de los nuevos empleados y exponer posibles mejoras. (Lloyd & Rue, 1997, pág.225)

FORMACION DEL PERSONAL

La formación es un proceso de aprendizaje que implica la adquisición de habilidades y conceptos, reglas o actitudes a fin de mejorar la actuación. Generalmente la responsabilidad primaria de la formación conviene al director del nuevo empleado. A veces, esta formación se delega en un directivo del departamento. En cualquier caso, la calidad de esta formación inicial puede tener una gran influencia en la productividad del empleado y en su actitud ante el puesto. (Lloyd & Rue, 1997, pág.226)

EVALUACION DE LAS NECESIDADES

La formación ha de orientarse al logro de algún objetivo organizacional, como la mayor eficiencia de los métodos de producción, la mejora de la calidad de los productos/servicios o la reducción de los costes de explotación. La organización, por tanto, debe dedicar sus recursos sólo a aquellas actividades de formación que necesita una organización para el logro de sus objetivos. En general, pueden utilizarse cinco métodos para reunir información destinada a ese fin: entrevistas, encuestas/cuestionarios, observación, grupos focales y examen de documentos. (Lloyd & Rue, 1997, pág.227)

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CAPITULO 5

INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD

La productividad es una medida de la cantidad de valor que un empleado individual añade a los bienes o servicios producidos por una empresa. A mayor rendimiento individual, mayor productividad de la empresa. Existen dos importantes factores que afectan a la productividad individual: La Capacidad y La Motivación. (Luis R. Gómez, David B. Balkin, Robert L. Cardy ,1996, pag. 511)

La Capacidad del empleado, su aptitud para desarrollar una actividad, puede mejorarse a través de un proceso de contratación y asignación en el cual se seleccione a los individuos más capacitados para el trabajo. También puede mejorarse mediante programa de formación y desarrollo de la carrera profesional destinada a perfeccionar las capacidades de los trabajadores y a prepararlos para asumir responsabilidades adicionales.

La Motivación hace referencia al deseo de las personas de realizar su trabajo lo mejor posible o la aplicación del máximo esfuerzo para llevar a cabo las tareas encomendadas. La motivación impulsa, dirige y mantiene la conducta humana. Sucede estar influida por diferentes factores.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Las organizaciones y las personas que en ella están incluidas cambian continuamente. Nuevos objetivos se establecen, mientras que los viejos son reestructurados y modificados; mientras nuevos departamentos se crean, los viejos se organizan; La personas salen de la organización o cambian de

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cargos; nuevas personas son admitidas; los productos sufren alteraciones profundas; la tecnología avanza inexorablemente. Las personas también se desarrollan, aprenden nuevas cosas, modifican sus comportamientos y sus actitudes, desarrollas nuevas motivaciones, crean nuevos problemas. Los tiempos cambian.

En las organizaciones, algunos cambios ocurren por las oportunidades que surgen, mientras que otros son proyectados. El término desarrollo es generalmente aplicado cuando el cambio es intencional y proyectado. (Idalberto Chiavenato, 1988)

LOS PRESUPUESTOS BASICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El concepto del Desarrollo Organizacional (DO) está íntimamente unido a los conceptos de cambio y de capacidad adaptativa de la organización a los procesos de cambio. Para entender el DO es necesario conocer sus presupuestos básicos, que son los siguientes:

a) Concepto de OrganizaciónLos especialistas de DO adoptaron un concepto behaviorista de organización. Para Lawrence y Lorsch, por ejemplo, “organización es la coordinación de diferentes actividades de contribuciones individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente”. Estos autores adoptaron el concepto tradicional de la división del trabajo al referirse a las diferentes actividades y a la coordinación existente de la organización, y recuerdan a Barnad cuando se refieren a las personas como contribuyentes de las organizaciones, en vez de estar estas mismas personas totalmente en las organizaciones. Las contribuciones de cada participante a la organización varían enormemente no solamente en función de las diferencias individuales, sino también del sistema de recompensas y de contribuciones adoptado por la organización. Este concepto tiene en consideración el hecho de que toda la organización actúa en determinado medio ambiente; como su existencia y su supervivencia dependen de la manera como se relaciona con ese medio, se deduce que debe ser estructurado y dinamizado en función de las condiciones y circunstancias que caracterizan el medio en que opera.

Otros autores, como Bennis, adoptan una posición más antagónica en relación al concepto tradicional de organización. Bennis trata de enfatizar las diferencias fundamentales entre los

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sistemas mecánicos (típicos del concepto tradicional de organización y los sistemas orgánicos (típico del enfoque de DO).

SISTEMAS MECANICOS SISTEMAS ORGANICOS Énfasis y exclusividad

individual. Relaciones de tipo

autoridad-obediencia. Una rígida adhesión a la

delegación es responsabilidad dividida.

División del trabajo y supervisión jerárquica rígida.

La toma de decisión es centralizada

Solución de conflictos por medio de represión, arbitramento y hostilidad.

Énfasis en las relaciones entere y dentro de las grupo.

Confianza y creencia recíproca.

Interdependencia y responsabilidad compartida

Participación y responsabilidad multigrupal.

Amplio comportamiento de responsabilidad y de control.

Solución de conflictos mediante negociación o solución de problemas.

b) Concepto de cultura organizacionalLa única manera viable de cambiar las organizaciones es cambiar su “cultura”, es decir, cambiar lo sistemas dentro de los cuales los hombres trabajan y viven.Cultura organizacional significa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma de interacción y de relaciones típicos de determinada organización.

c) Concepto de cambio organizacionalEl mundo moderno se caracteriza por un constante cambio. El ambiente general que afecta a las organizaciones es dinámico y exige de ellas una elevada capacidad de adaptación como condiciones básicas de supervivencia. El DO es una respuesta a los cambios. Los cambios científicos, tecnológicos, económicos,

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sociales, políticos, etc. alcanzaron e influyen el desarrollo y el éxito de las organizaciones en general, sean estas empresas industriales, empresas de servicios, organizaciones públicas, hospitales, bancos, universidades, etc.

d) Necesidades de continua adaptación y cambioEl individuo, el grupo, la organización y la comunidad son sistemas dinámicos y vivos de adaptación, ajuste y organización, como condiciones básicas a su supervivencia en un ambiente de cambio.

El cambio organizacional debe ser planeado, y el cambio planeado es un proceso continuo que lleva años y que no puede ser resuelto en algunos minutos.

Existen cinco objetivos básicos de cambio:

1. Objetivos estratégicos: son aquellos objetivos de cambio preocupados en alterar la relación entre la organización como un todo y su ambiente.

2. Objetivos tecnológicos: son aquellos objetivos directamente relacionados con cambio en la tecnología de producción, fabricación, equipo y otras partes físicas de la organización.

3. Objetivos estructurados: son aquellos objetivos de cambio preocupados de las alteraciones en las relaciones de subordinación: procesos de comunicación, decisiones, relaciones de autoridad y aspectos similares de la “anatomía” de una organización.

4. Objetivos comportamentales: son aquellos objetivos enfocados al cambio de creencias, valores, actitudes, relaciones interpersonales, comportamiento grupal, comportamiento intergrupal y fenómenos humanos similares.

5. Programas: son aquellos objetivos de cambio que se destinan a alterar la estructura o los aspectos de los planes de implementación técnica en la producción, en el mercadeo, en la investigación y desarrollo y en otras áreas, tales como cambio en los canales de distribución, requisitos y procedimientos del control de calidad y territorios de ventas.

e) La interacción organización por ambienteOrganizaciones y ambiente están en continua e íntima interacción, una de las cualidades más importantes de una

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organización es exactamente su sensibilidad y adaptabilidad: su capacidad de percepción y adaptación ante el cambio de estímulos externos. Una organización sensible y flexible tiene capacidad y versatilidad de redistribuir rápidamente sus recursos con el fin de maximizar su aplicación y mejeros su rendimiento para alcanzar sus objetivos en un ambiente estable.

EL PROCESO DE DO

El proceso de DO consiste básicamente en tres etapas:

1. Recolección de datos: consiste en la determinación de la naturaleza y disponibilidad de datos necesarios y de los métodos utilizados para su recolección dentro de la organización. La recolección y análisis de datos es una de las actividades más difíciles del DO. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos o subsistemas y las maneras de identificar problemas y asuntos más importantes.

2. Diagnósticos organizacionales: está enfocada, principalmente, al proceso de la solución de problemas. Del análisis de los datos tomados se pasa a su interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones y problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos. En el diagnostico se verifican también las estrategias alternativas y los planes para su implementación.

3. Acción de intervención: es la fase de implementación del proceso DO. La acción de intervención puede hacerse por medio de entrenamiento de la sensibilidad y métodos de laboratorio, desarrollo de equipos o de polémicas intergrupales, etc. Ya el acto de obtener datos y diagnosticar es una manera de “intervenir” en el sistema, ya que puede provocar profundo impacto en la cultura organizacional. En esta fase de la acción, se selecciona cuál es la intervención adecuada para solucionar un problema particular organizacional. La acción de intervención no es la fase final del DO, ya que este es continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.

TECNICAS DE INTERVENCION EN DO

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Las técnicas de intervención en DO son:

1. Método de feedback de datos2. Desarrollo de equipo3. Enriquecimiento y ampliación del cargo4. Entrenamiento de la sensibilidad5. Consultoría de procedimientos

Método de feedback de datos

Es una técnica de DO que parte del inventario de datos, mediante entrevistas o cuestionarios aplicados a algunas parte de la organización, para varios aspectos del proceso organizacional, como el moral, el sistema de recompensas, el estilo administrativo, etc. Los datos son sometidos a reuniones con cada nivel de personal de la organización para:

a) analizar los resultados;b) planear las medidas correctivas para cada nivel de la organización.

El feedback de datos requiere ciertas relaciones informacionales bien planeadas, además de un cierto patrón de comunicación informal. Con el fin de garantizar un flujo adecuado de información, la organización puede ayudarse de:

1. distribución interna de información de acuerdo con ciertas claves y esquemas de posiciones ocupadas;

2. documentación y distribución de resultados de investigaciones;3. realización de discusiones periódicas ente elementos de diferentes

áreas de la organización;4. realización de conferencias sobre campos de actuación internos,

programas y planes de trabajo, etc.

Desarrollo de equipos y métodos de entrenamiento de equipos

Es otra técnica de DO, muchas veces coordinada con actividades de desarrollo gerencial y se distingue por el hecho de que el grupo entrenado es seleccionado con base en el trabajo que será hecho en conjunto en la organización. Si la organización planea una forma de administración de proyectos, si hace necesario propiciar el entrenamiento de equipo a los miembros y al líder del equipo, para que sea eficaz en el trabajo conjunto.

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Schein, propone unas técnicas de desarrollo de equipo, donde el punto principal es enfocar la tarea. El equipo es coordinado por un consultor, cuyo papel varía intensamente, pues su coordinación permite ciertas intervenciones en el equipo, para volverlo sensible a sus procesos internos de metas, participación, sentimientos, Liderazgo, decisiones, confianza, creatividad, etc. Para Schein, el desarrollo de un equipo pasa por las siguientes etapas:

1. Formulación del problema a partir de la necesidad percibida.2. Presentación de propuestas para su solución.3. Previsión de consecuencias y prueba de las propuestas presentadas.4. Planeamiento para la acción.5. Toma de medidas para la acción.6. Evolución de medios para la acción.

Enriquecimiento y ampliación del cargo

El enriquecimiento y ampliación del cargo son tratados aquí como técnicas de DP. Un gran número de practicantes del DO enfoca sus esfuerzos primeramente a programas de entrenamiento que faciliten el re proyecto y el rediseño del cargo, para hacer el trabajo más interesante y atractivo para las personas en la organización. El trabajo tradicionalmente dividido y simplificado por la ingeniería industrial pasó a recibir contribuciones importantes de las ciencias comportamentales: el diseño del cargo pasó a derivarse del sistema de la organización como un todo.

Entrenamiento de la sensibilidad

El uso de grupos T (grupos de entrenamiento), grupo de encuentro o aún laboratorios de sensibilidad, procedió al DO desde hace diez o quince años. Estos grupos desempeñan un papel clave en los programas de desarrollo gerencial individual, aunque el método sea utilizado en las grandes empresas en combinación con el entrenamiento de equipo, para mayor impacto sobre la organización como un todo. Tales grupos son utilizados, muchas veces, como parte de un esfuerzo global y son combinados con otras técnicas ya mencionadas anteriormente.

El entrenamiento de la sensibilidad ha demostrado ser uno de los métodos más eficaces en el mejoramiento de la competencia interpersonal, en la disminución de la ansiedad y en la reducción del conflicto intergrupal. Campbell y Vunnete, opinan que los principales objetivos del entrenamiento de la sensibilidad son los siguientes:

1. Aumentar el auto-aprehensión del propio comportamiento en un contexto social y observar cómo los otros ven e interpretan el propio comportamiento para alcanzar una visión de cómo las personas actúan en diferentes situaciones interpersonales

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2. Aumentar la sensibilidad en cuanto al comportamiento de los otros.3. Aumentar la concientización de los tipos de procesos que facilitan o

inhiben el funcionamiento del grupo.4. Aumentar las habilidades orientadas al diagnóstico y a la acción en las

situaciones sociales, interpersonales e intergrupales.

Consultorio de procedimiento

Se trata de una técnica paralela a las técnicas anteriores. La idea Básica es que el consultor no funciona como una especialista en aquello que la organización pretende hacer, pero auxilia a la organización en el mejoramiento de sus procesos humanos, de información, y en su adecuada utilización para el alcance de los objetivos. Si los objetivos o procesos decisiones son oscuros, el consultor puede ayudar a los gerentes de línea indicándoles cómo puede trabajar juntos. La especialidad del consultor reside en su capacidad de ayudar a la organización a sobre salir. El énfasis se hace en procesos como: comunicaciones, liderazgo, papel de los participantes en los grupo, resolución de problemas y tomas de decisiones, normas y crecimientos grupales, liderazgo y autoridad, coordinación, cooperación y competencia intergrupal.

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CONCLUSIONES

La Administración de Recursos Humanos busca compenetrar el recurso humano con el proceso productivo de la empresa, haciendo que éste último sea más eficaz como resultado de la selección y contratación de los mejores talentos disponibles en función del ejercicio de una excelente labor de estos. Así como también la maximización de la calidad del proceso productivo depende de igual modo de la capacitación de los elementos humanos para hacer más valederos sus conocimientos.

El área de Recursos Humanos de una empresa busca que las estrategias y políticas que usa cada departamento sean las más adecuadas, y en todo caso funge como asesoría y consultaría de cada departamento. Este es un departamento que une de la manera más eficiente los Recursos Humanos.

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Chiavenato, I. 2000. Administración de Recursos Humanos, 5ta Edición, Santa fe de Bogotá, Colombia. Mc Graw-Hill Interamericana.

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Dessler, G. 2009. Administración de Recursos Humanos, 11ra Edición, México. Pearson Educación.

Dolan, S. et al. 2007. La Gestión de los Recursos Humanos, 3ra Edición, Madrid, España. Mc Graw-Hill Interamericana de España.

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Lloyd, B. y Rue, L. 1997. Gestión de recursos humanos, 4° edición, Madrid, España. McGraw-Hill/interamericana de España.

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ANEXOS

Documents

MDAU-MONOGRAFIA