Módulo 3: Análisis prospectivo...1 ISBN 987- 9225 - 01 – 5 Maestría en Gestión de Proyectos Educativos Planeamiento Estratégico Año 2012 Módulo 3 Módulo 3: Análisis prospectivo

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Maestría en Gestión de Proyectos EducativosPlaneamiento Estratégico

Año 2012 Módulo 3

Módulo 3:

Análisis prospectivo

Jorge E. Grau

La experiencia no es lo que le sucede al hombre, sino lo que el hombre hace con lo que le sucede

Aldous Huxley

En los módulos anteriores ofrecimos un panorama acerca de qué se entiende por planificación. En el Módulo 1 brindamos un panorama introductorio sobre planificación, prognosis y prospectiva, cuáles son los conceptos en los que se basan y qué se puede hacer en este campo. En el Módulo 2 avanzamos con los conceptos de planificación, estrategia, Matriz DAFO y planificación estratégica. En este Módulo desarrollaremos los aspectos relevantes del análisis prospectivo y las “herramientas” que se utilizan habitualmente.

Los estudios prospectivos exploran el abanico de opciones futuras posibles, probables y preferibles, a fin de mejorar la eficacia en la gestión, en nuestro caso, de un proyecto educativo. En los últimos años, la mayor complejidad del mundo actual y la velocidad con que los cambios se están sucediendo generan la necesidad de manejar e interpretar un gran volumen de datos. Este manejo requiere de métodos rigurosos y tan participativos como sea posible, de modo que las soluciones sean reconocidas y aceptadas por todos.

Como ya dijimos, desprenderse de las barreras o limitaciones conceptuales que nos plantea nuestro presente no es fugarnos de él, ni para refugiarnos en un pasado esplendoroso y cómodo (que no lo fue), ni para evadir la responsabilidad de este presente ubicándonos en un mundo de fantasías (peligroso para nuestra salud mental y la de quienes nos rodean). Obviamente, también se puede oscilar permanentemente entre la necesidad de vaticinar qué va a ocurrir y el deseo del mejor futuro posible, y sólo dedicarnos a imaginarlo, o “soñarlo”.

Pero también se puede avanzar sobre lo ya realizado, explorar posibilidades y disponerse a crear un mejor futuro posible, es decir, buscar mejores condiciones que las actuales.

Para ello, y para guiar nuestros sucesivos análisis, proponemos:

1) No ser simplistas: no se pueden dar soluciones simples a problemas complejos. Tampoco se puede explorar y resolver con pocas evidencias, o desde una única perspectiva.

2) Analizar los efectos y las causas: conviene comenzar analizando su incidencia en los diversos sectores o grupos de personas que participan en la institución.

3) Utilizar distintos abordajes: es conveniente analizar modelos y resultados desde una perspectiva abierta.

4) Evitar las sofisticaciones innecesarias: si se puede realizar lo mismo con una técnica de análisis más simple será mejor optar por ella, y será más creíble el procedimiento empleado.

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5) Si se cometen errores de interpretación, analicémoslos y no nos desanimemos: estos errores son parte de la experiencia de aprendizaje.

6) Sólo se aprende confrontando un conocimiento anterior con otro nuevo: si tomamos conciencia de ello aprenderemos a modificar conceptos.

Temario: 1. Introducción

1.1. Relación entre planificación y contexto

1.2. Relación entre planificación y prospectiva

1.3. La institución y su contexto

2. Percatación y prospección

2.1. Modelos de mundo: realidad y ficción

2.2. Mundos ficcionales verosímiles 2.3. Escenarios 2.4. Diseño de escenarios

3. Prospectiva

3.1. Percepción prospectiva

3.2. Reflexión prospectiva

3.3. Planificación prospectiva

3.4. Requisitos de Viabilidad

3.5. Concretando

4. Reflexión prospectiva 4.1. Análisis de situaciones probables

4.2. Análisis de congruencia

5. Síntesis integradora

6. Bibliografía

Expectativas de logro

Percibir las posibilidades que surgen del análisis prospectivo y profundizar los aspectos conceptuales vinculados con una posible planificación prospectiva.

Aplicar los conceptos del análisis prospectivo a una institución educativa, siguiendo el marco conceptual de la gestión de proyectos educativos.

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1. Introducción El futuro tiene muchos nombres.

Para los débiles es lo inalcanzable. Para los temerosos, lo desconocido. Para los valientes es la oportunidad

Víctor Hugo (1802-1885)

En el Módulo 1 ofrecimos un panorama sobre las técnicas de proferencia, o prognosis, que incluyen a: a) la predicción, b) la previsión, c) la proyección, y d) el pronóstico, que permiten desarrollar los futuribles –futuros posibles–: el futuro que consideramos posible desde nuestra actual comprensión.

Como vimos, la planificación es un proceso que significa actuar en una determinada dirección, que supone contar con una visión clara que permita vincular el presente con el pasado de la institución.

A su vez, una estrategia es el conjunto de decisiones y criterios por los cuales una institución se orienta hacia el logro de sus objetivos. Es un plan que relaciona las ventajas de la institución con los desafíos que genera el entorno para alcanzar objetivos de largo plazo que se basa en dos supuestos:

I) la formulación de una estrategia debe ir antes que la acción: la definición de metas, el análisis de la situación y la planificación deben ir antes de cualquier acción que emprenda la institución, y

II) la ejecución de la estrategia –la acción– está a cargo de personas que no son planificadores ni analistas. Son personas que ponen en práctica sus conocimientos y competencias en el marco del plan establecido.

La formulación de una estrategia es un proceso que consiste en respondernos:

1) ¿Cuáles son el propósito y los objetivos de la institución?

2) ¿A dónde se dirige actualmente la institución?

3) ¿En que contexto está la institución?

4) ¿Qué puede hacerse para alcanzar esos objetivos en el futuro?

La estrategia será, entonces, la respuesta de la institución a su entorno en el transcurso del tiempo –es el resultado final de la planificación estratégica–.

El pensamiento estratégico es, entonces, un punto de vista práctico y concreto: ver las actividades educativas tal como se desarrollan en el proceso de enseñanza dentro de esa institución y se proyectan en la comunidad. En contraste con un gerente financiero, que tiende a ver la institución educativa de adentro hacia afuera, el planificador educativo –como estratega– percibe y analiza a la institución educativa desde afuera hacia adentro: cómo esas actividades educativas internas se proyectan en la comunidad educativa a la que esa institución atiende.

Nos interesa concretar –desde la óptica de la gestión de proyectos educativos– que plantearse la acción a través del diseño prospectivo implica una mejor comprensión del presente y que nuestro papel activo en él tienen que ver con el modo de considerar las condiciones actuales del entorno y cómo modificarlas con vistas a lograr una mejor sociedad. Pensar en el futuro, y en las consecuencias de nuestras acciones, nos permite capacitarnos y capacitar a otros pensando en modificar algo en la sociedad. A su vez, considerar la existencia de futuros posibles y explorar el campo de sus posibilidades constituye un tipo de investigación cualitativa que proporciona información relevante que

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fortalece la toma de decisiones.

Si estamos pensando en estrategias prospectivas en el ámbito de la Educación, la idea de cambio es indispensable, por más que insistamos con frecuencia en reproducir sistemas existentes. También hay que decir que no todos los cambios son buenos y que no se trata de cambiar por cambiar, sino cuando las razones para hacerlo nos convencen. Por eso estamos obligados a distinguir entre cambios significativos y modas. Los cambios pueden estar inducidos desde dentro de nosotros mismos (personas o grupos) o desde afuera. Son más fáciles de desarrollar y sobrellevar los primeros que los segundos. Las situaciones se viven de forma distinta, tanto en los análisis como en las reacciones, y las consecuencias también son distintas.

Una clara consecuencia de estas "consideraciones muy generales" sobre el cambio –concretamente sobre el cambio en base a una estrategia prospectiva–, es que tenemos por delante una tarea de reflexión de lo que hacemos las personas y grupos (percepciones, posicionamientos y comportamientos) frente a esos cambios, para después pasar a las propuestas de planificación.

Cambiar, mejorar, modificar y ajustar el punto de vista propio –definición de estrategia– es fundamental para el desarrollo del pensamiento estratégico. Toda estrategia puede verse desde dos ópticas, relacionadas entre sí y complementarias, pero claramente diferentes, como:

1) una pauta de asignación de recursos, y

2) un conjunto de "intenciones", expresadas en el plan estratégico.

Cuando se las enfoca de este modo, quedan claras las dos miradas: el primer modo de ver la estrategia es el más habitual. Pero un plan estratégico es algo más que asignación de recursos, se desarrolla como un conjunto de enunciados que tiene la institución educativa sobre el alcance de sus operaciones, sus metas y objetivos, programas y demás acciones necesarias para avanzar –crecer, lograr el éxito, triunfar– dentro del contexto educativo previsto.

Obviamente, toda institución educativa tiene una estrategia implícita que puede deducirse por el modo en que asigna recursos e instalaciones, cómo incorpora o desvincula personas y por las oportunidades que sus directivos aprovechan y por las que prescinden. La planificación estratégica, y por extensión la planificación prospectiva, aparecen así estrechamente ligadas a conceptos como racionalidad, conocimiento de la realidad y toma de decisiones sobre determinadas actividades. Debemos considerarlo, entonces, como un instrumento de acción que puede ser bueno o malo según el uso que de ellas hagamos, utilización que siempre existirá y que elimina el carácter pretendidamente aséptico con que se la presenta.

Como es de esperar, el pensamiento prospectivo será aquél que articulará las ideas para transformar la situación real en un futuro probable. Es importante remarcar que la planificación prospectiva es una guía, ya que en el área de trabajo de la institución pueden existir muchos factores que la modifiquen en el tiempo, y que a su vez deba adecuarse a las necesidades del entorno. 1.1. Relación entre planificación y contexto

De acuerdo con B. R. Ackoff (1999), la planificación estratégica ha pasado por cuatro etapas, que se ven reflejadas en la tipología elaborada por este autor:

1) decidir el futuro en base al pasado –reactivismo–;

2) perpetuar el presente –inactivismo–;

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3) pronosticar para generar el futuro –preactivismo–; y

4) crear el futuro deseado –proactivismo, o interactivismo–.

En función de la actitud y de las hipótesis con que el planificador enfrenta al futuro de la organización y su entorno, este autor identifica cuatro concepciones:

1) El reactivismo: es la actitud que pretende que el futuro nos devuelva al pasado. En ella se desarrolla el planeamiento de abajo hacia arriba, integrando planes inferiores hasta consolidarlos en un plan total y reduciendo a la institución a sus elementos constitutivos. Este planeamiento elimina lo que no se quiere, pero no produce necesariamente lo que se requiere o desea: su gran atractivo es la sensación de seguridad que da la continuidad del pasado sin discontinuidades.

2) El inactivismo: esta actitud desea mantener la situación actual y es típico el pedido de más información antes de actuar. No se busca regresar al pasado (como en el caso anterior) pero esta posición traba el cambio, ya que se considera que la situación es un estado temporal que no durará demasiado tiempo. Se reacciona entonces frente a una crisis de la institución, buscando no la superación de dicha crisis sino paliar sus efectos: este enfoque es razonablemente útil cuando las condiciones son muy favorables para la institución.

3) El preactivismo: considera al pronóstico como la herramienta fundamental para actuar en el futuro. Por ello busca conocer los cambios en el contexto para actuar en consecuencia. Se busca aprovechar las oportunidades que traerá el cambio: el planeamiento se realiza de arriba para abajo y su mayor debilidad es la precisión del pronóstico.

4) El interactivismo: esta actitud sostiene que al futuro se lo crea. El planificador concibe el futuro deseado y luego determina qué pasará entre el presente y el futuro deseado. Se considera que los enfoques anteriores no son negativos sino que se los debe tener en cuenta para considerar qué es lo que conviene más en cada caso. Se cometen más errores por incapacidad para plantear los verdaderos problemas que por:

a) hacer lo que no debe hacerse –comisión–, y

b) no hacer las cosas que deben hacerse –omisión–.

El planeamiento estratégico interactivo tiene dos principios operativos:

I) El proceso es más importante que el producto: a través de la participación, los directivos comprenden a la institución, se desarrollan y desarrollan a la institución.

II) La verificación continua del cumplimiento de expectativas sobre resultados, y de hipótesis de planeamiento, permiten realizar con oportunidad los ajustes que correspondan.

En su expresión más sencilla, la planificación estratégica puede definirse como la toma de decisiones que se realiza hoy acerca del futuro de una institución educativa. El proceso que se sigue es directo y secuencial:

- se examina qué está sucediendo, tanto en el interior como en el exterior de la institución,

- se hacen pronósticos y se adoptan hipótesis sobre lo que cree que pasará en el futuro,

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- se analiza cómo se verá afectada la institución por estos sucesos y desarrollos anticipados,

- se revisan las opciones y se decide qué estrategias se emprenderán, tanto para aprovechar las nuevas oportunidades como para minimizar las amenazas que se perciben,

- se eligen algunas opciones acerca de las mejores estrategias, admitiendo que tres o cuatro estrategias operativas son generalmente lo máximo que se puede gestionar para avanzar,

- se especifican las tareas requeridas para desarrollar y activar las estrategias, quiénes serán los responsables de cumplir estas tareas, qué recursos se necesitarán, en qué plazos se habrán cumplido, y cuándo y cómo se evaluará si las tareas planificadas han dado los resultados deseados.

Como vemos, el proceso de planeamiento estratégico –que es un proceso básicamente participativo– jerarquiza y ordena las complejas necesidades reales de los servicios educativos en función de los objetivos generales de la institución educativa. Y es algo más que la mera asignación de recursos, se desarrolla como una clara enunciación de la percepción prospectiva que tienen los directivos para alcanzar los objetivos prefijados dentro del contexto educativo previsto.

Por eso es necesario enunciar las características cualitativas de qué entendemos por una educación deseable con resultados genuinos en un futuro al que esperamos llegar. Esto es lo que nos lleva hacia el análisis prospectivo.

¿Qué tipo de explicación es la más adecuada para la gestión educativa?

Lo ideal sería un marco conceptual global que permitiera combinar la visión global con los comportamientos de las personas y que posibilitara la comprensión de los fenómenos estudiados a partir de elementos explicativos.

¿Existe este tipo de explicación?

Quizá no completamente todavía, pero lo interesante es que algunas definiciones de planeamiento estratégico se superponen con la planificación prospectiva:

“La planificación estratégica es un proceso que se dirige hacia la producción de uno o más estados deseados, situados en el futuro, que es probable que no ocurran si no hacemos algo al respecto” (B. R. Ackoff, 1970).

La planificación estratégica puede preocuparse del futuro, con actitudes que pueden ir desde añorar un determinado pasado hasta diseñar un futuro deseado (B. R. Ackoff, 1970).

1.2. Relación entre planificación y prospectiva

Recordemos que los conceptos planificación y prospectiva son categorías abstractas que construimos en nuestras mentes. Estas categorías conceptuales pertenecen, básicamente, a investigaciones y metodologías de tipo cualitativo.

Si bien ningún método sirve para lograr que las incertidumbres desaparezcan, lo que sigue nos permitirá adoptar decisiones estratégicas mejor fundamentadas y con mayor seguridad. Hay dos razones, por lo menos, para desarrollar una metodología:

1) Sólo a través de una propuesta clara y ordenada es posible obtener resultados satisfactorios de un trabajo prospectivo, sobretodo si convergen en él distintas disciplinas.

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2) Que esa propuesta nos permita comprender e integrar nuestra tarea en una visión global y sistémica.

Habitualmente se entiende por método al conjunto de criterios, reglas, procedimientos y técnicas, que conducen a algún resultado y permiten que sea verificado por otras personas: el método –o los métodos– conectan los hechos de la realidad con la percepción humana. De acuerdo con P. Achistein (1983), todo procedimiento que pretenda llamarse método debe cumplir las siguientes condiciones:

a) Contener un conjunto de procedimientos que sistematice la observación de los sucesos que ocurren en la realidad –en el sentido de inventar, descubrir, hallar o resolver–, y provea la información necesaria para la construcción de un modelo, una explicación, una ley, que llamaremos criterios heurísticos (reglas u operaciones que ayudan a resolver problemas complejos que no son algorítmicos).

b) Estar integrado por una familia de técnicas particulares destinadas a diseñar e implementar las experiencias.

c) Poseer un conjunto de herramientas conceptuales –elementos lógicos que permitan organizar sistemáticamente, vincular y relacionar mediante procesos deductivos u otros, los datos obtenidos antes, durante y después del proceso de análisis–. Esto permite desechar datos no significativos, redundantes, o inconvenientes, que perturben la estructura conceptual a desarrollar.

d) Incluir formas de conceptualización que le sean propias. Por ejemplo, horizonte prospectivo, escenario, probabilidad de ocurrencia, etcétera.

Estas cuatro componentes –criterios heurísticos, técnicas para actuar, herramientas lógicas y formas propias de conceptualización– constituyen la condición necesaria para que un procedimiento pueda ser calificado como metódico: “el conjunto de procedimientos que permite abordar un problema de investigación con el fin de lograr unos objetivos determinados”.

En cambio, la metodología es, en cierto modo, la filosofía del proceso de prospección que aspira a comprender los procesos prospectivos, e incluye los supuestos y valores que sirven como base procedimental para interpretar los datos y alcanzar determinadas conclusiones. Como puede apreciarse, método y metodología no sólo no son lo mismo sino que también admiten diversos enfoques e interpretaciones.

A su vez, una técnica –procedimiento, habilidad, o destreza– es "la forma que la práctica ha demostrado como correcta para disponer ciertos medios y conseguir determinados fines inmediatos y precisos", es decir, el dominio de los pasos que permiten determinado resultado. Esto lleva, habitualmente, a considerar a las técnicas como independientes de las condiciones de tiempo y espacio, pero ello no quiere decir que no impliquen una intención u objetivo más general. Aún así, las técnicas:

1) pueden realizarse en distintos contextos;

2) no se definen a partir de sí mismas, y 3) su intencionalidad proviene de quién las aplica en qué contexto.

Por eso pueden emplearse con una gran ambivalencia: la misma técnica puede utilizarse para confundir a un grupo, o para lograr que entienda.

Como se infiere, no existe magia alguna con la metodología prospectiva en general –ni con los métodos en particular–, pero nos pide tener una visión global de la actividad a realizar. Tal como propone C. Matus (1999): “Planificar significa pensar antes

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de actuar, pensar con método, de manera sistemática, ya que la planificación es la herramienta para pensar y crear el futuro. Se trata, por consiguiente de una herramienta vital, de libertad: o sabemos planificar o estamos obligados a la improvisación”.

De manera global diremos que esa planificación prospectiva será satisfactoria si los recursos elegidos son los adecuados y las estimaciones e hipótesis de trabajo se acercan a la realidad que vive la institución educativa. Como ocurre habitualmente, el equipo directivo se encuentra frente a un número generalmente elevado de problemas y de soluciones posibles, cuyas consecuencias, a su vez, se multiplican significativamente. También ocurre –en casi todas las instituciones– que para la gestión no siempre se dispone de un modelo homogéneo y general que pueda aplicarse en cualquier circunstancia histórica, geográfica, académica, u organizativa. Mucho menos cuando, como pasa actualmente, se intenta gestionar servicios educativos con recursos escasos frente a objetivos y demandas que cambian muy rápidamente.

La planificación tradicional parte, en cambio, de una situación consolidada, políticamente definida, con un escenario conocido y desarrolla, en general, las estrategias más convenientes para llevar a la institución a la posición seleccionada como la más adecuada. Idealmente correcta, es lo que conocemos como planificación que selecciona la "mejor" de las opciones, tras compararla con otras en términos de eficiencia, eficacia, impacto y costos. Algo así como la planificación ideal en la que no se comete ningún error ni se omite ningún dato.

Como ya dijimos, la planificación prospectiva no pretende predecir el porvenir, sólo nos ofrece posibilidades abiertas a la acción humana informada y decidida. La tarea de la prospectiva es, precisamente, ayudar a la decisión, ofreciendo elementos para la reflexión –científica, política, gestional– acerca del mañana. Esto permite destacar que:

1) Es un proceso de reflexión compartida, independientemente de las metodologías que se utilicen para propiciar esa reflexión.

2) Son tentativas sistemáticas, lo que presupone la aceptación de una metodología proyectada en el largo plazo con continuidad en el tiempo.

3) Tiene en cuenta la evolución y los condicionamientos de la sociedad, lo que otorga un carácter multidisciplinar a los ejercicios de prospectiva.

En todos los casos la acción prospectiva:

– Proporciona una guía sobre lo que estamos tratando de hacer y de lograr.

– Nos alerta frente a nuevas oportunidades y al desarrollo de amenazas.

– Sirve como punto de referencia para la asignación eficaz de los recursos.

– Ayuda a unificar las decisiones relacionadas con los planes a desarrollar.

– Crea una actitud directiva más proactiva.

Planificar acciones sobre el futuro implica caracterizarlo. Y en esas caracterizaciones siempre habrá percepciones con una cuota de incertidumbre: "certeza de error y probabilidad de estar cerca" (E. Janstch, 1967).

Como ya dijimos, el modelo de planeamiento prospectivo requiere información y niveles y etapas de análisis. Estas necesidades de información también varían en cada nivel del proceso de planificación estratégica, tanto en orientación como en cantidad. Al nivel de la misión, los directivos se enfrentan básicamente con:

- conceptos objetivos, o duros, más fáciles de traducir en cursos de acción y hechos concretos: realizar infraestructura, comprar libros, etcétera, y

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- conceptos subjetivos, o blandos, difíciles de traducir en cursos de acción y hechos concretos: consideraciones de valores y de identidad con los que se intenta definir cuál es la orientación de la institución educativa, las filosofías y creencias que subyacen en él, etcétera.

Obviamente, esta información necesita ser confrontada, ahora con más vigencia, con aquellos objetivos que queremos alcanzar.

1.3. La institución y su contexto

¿Cómo recogemos y analizamos toda la información que necesitamos, cuando nos enfrentamos con un sistema que se modifica, y evoluciona en el tiempo, a intervalos cortos y frecuentes, como lo es todo proyecto educativo?

Ya vimos en el módulo anterior que uno de los atributos importantes de la planificación estratégica reside en la importancia que le otorga al contexto de la institución. El relevamiento de la realidad actual de una institución puede realizarse, entonces, con la Matriz DAFO (H. Koontz y H. Weihrich (1991).

Cabe tener muy en cuenta que lo característico de este procedimiento es que comienza a percibirse que los posibles objetivos finales no siempre resultan directamente alcanzables desde la posición de partida –la situación actual–, lo que normalmente obligará a establecer objetivos intermedios que deberán integrarse en el proceso de análisis, en principio como restricciones entre instrumentos y objetivos intermedios y finales. Lo que si surge claramente de las interacciones que entre oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades es que, en la medida de lo posible, se minimicen las amenazas y las debilidades y se maximicen las fortalezas y oportunidades.

De estas características derivan estrategias, programas y proyectos con objetivos alcanzables y mensurables, que forman la cadena de acciones dirigidas a lograr los objetivos de la institución educativa (Tabla Nº 1):

Tabla Nº 1: Estrategias y Matriz DAFO

Factores

Externos

Factores

Internos

AMENAZAS A OPORTUNIDADES O

DEBILIDADES D Estrategia D-A

mini (D) – mini (A)

Estrategia D-O

mini (D) – MAXI (O)

FORTALEZAS F Estrategia F-A

MAXI (F) – mini (A)

Estrategia F-O

MAXI (F) – MAXI (O)

1) Estrategia de supervivencia, o estrategia D - A: intentaremos minimizar, tanto las debilidades de carácter interno a la institución, como las amenazas que se derivan del entorno.

2) Estrategia de reorientación, o estrategia D - O: con ellas, a la vez, buscaremos: a) minimizar las debilidades endógenas de la institución, y b) maximizar aquellas oportunidades que el entorno ofrece.

3) Estrategia defensiva, o estrategia F - A: diseñadas con el objetivo de

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maximizar las fortalezas de la institución y minimizar las amenazas que el entorno puede deparar.

4) Estrategia ofensiva, o estrategia F - O: tiene como objetivo simultáneo: a) maximizar las fortalezas de la institución y b) maximizar y las oportunidades que el entorno ofrece.

Para aplicar este esquema, se puede considerar que es asimilable –con las reservas que tiene toda simplificación– a un procedimiento de optimización de una función objetivo, dónde las restricciones vienen impuestas por:

1) circunstancias ajenas a la institución –el entorno–,

2) la cantidad y calidad de los instrumentos –recursos– disponibles, y

3) por la situación de partida de la misma.

Este análisis DAFO es una herramienta de múltiples aplicaciones en el análisis prospectivo, que puede ser utilizada en la institución en diferentes niveles y para analizar diversos aspectos. Este análisis, prudente y ajustado a la realidad, provee muy buena información para la toma de decisiones en la caracterización de la situación actual la institución, y permite desarrollar una mejor acción prospectiva antes de emprender nuevos proyectos.

Aún así, conviene recordar que las sociedades tienen su vida propia basada en la existencia de ciertas fuerzas productivas, condiciones geográficas y climáticas, técnicas de producción, ideas y valores y cierto tipo de carácter humano que se desarrolla en esas condiciones. Están organizadas de modo tal que tienden a continuar existiendo en la forma particular a la que se han adaptado. Habitualmente los hombres de cada sociedad creen que el modo de existencia suyo es natural e inevitable. Apenas ven otras posibilidades y, en verdad, tienden a creer que un cambio básico en su modo de existencia llevaría al caos y a la destrucción. Están seriamente convencidos de que su modo de vivir es el debido, sancionado por los dioses o por las leyes de la naturaleza humana, y que la única alternativa a la continuación de la forma particular en que viven es la destrucción (E. Fromm, 1982).

Debemos tomar conciencia de que el “cambio” va a ser parte de nuestra vida cotidiana y que, además de inevitable, crece en velocidad y complejidad. Paradojalmente, lo único “permanente” es que no nos podemos dormir ni en nuestra formación, por buena que sea, ni en nuestras posiciones, por bien fundamentadas que estén en un momento concreto. Siempre habrá cambios en nuestro entorno y esos cambios sacudirán, deberían sacudir, nuestra tentación a caer en la inercia. Tampoco podemos sonreír al ver las malas posiciones de otros –por antiguas, caducas, o pasadas de moda–. No nos olvidemos que el entorno también cambia rápidamente –nuevas oportunidades y amenazas–, y los otros también pueden sonreír...

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2. Percatación y prospección Contemplando el futuro

se transforma el presente

Gastón Berger

Desde un punto de vista lógico, un problema de planificación es el inverso de un

problema de pronósticos, en el sentido de que los elementos dados en un caso son los que se desconocen en el otro. Lo que ambos problemas comparten es la tendencia del proceso –elementos que nos interesan y que faltan–, junto con los valores actuales de los factores pertinentes de la institución y del entorno.

Dentro de la configuración que estamos desarrollando hay tres funciones –la percatación, la percepción prospectiva y la prospección propiamente dicha– que son necesarias para realizar adecuadamente cualquier planificación prospectiva:

1) Percatarse: tener una adecuada comprensión del entorno en el presente que contiene una expectativa de su evolución en el futuro.

2) la percepción prospectiva: como vimos, es un proceso de anticipación sobre la institución imaginándola a partir del futuro. A su vez, el horizonte prospectivo es el máximo alcance de nuestra capacidad de anticipación, que requiere trascender el área temporal presente.

3) Capacidad para la prospección –capacidad para la exploración, investigación y búsqueda–: tener alguna expectativa de que se generen sucesos futuros en el entorno de la persona –lo que se espera que suceda y a partir de ello lo que se organiza anticipadamente–.

Las personas tienen diferentes percepciones de la realidad según sus convicciones. Cada uno de nosotros seguramente seleccionará de los datos de la realidad aquellos que nos sirvan para reafirmar nuestras creencias, y desechará el resto: se ve lo que se quiere ver... Si bien la acción admite distintas interpretaciones –sean psicológicas, estratégicas u organizacionales–, la institución educativa no es una caja negra con reacciones impredecibles, se pueden definir objetivos y determinar el o los caminos a seguir. Aún así, la falta de percepción prospectiva da lugar a conjeturas equivocadas respecto a la sucesión de acontecimientos, ya sea por la expectativa de sucesos inusuales o "milagrosos", o por la pobreza de supuestos que condicionan una planificación prospectiva insuficiente. Podemos tener (G. Claxton, 2001):

1) Borrosidad de los conceptos: dificultades para delimitar la extensión semántica del significado –la denotación y connotación– de los conceptos. Ello afecta a la formulación de propósitos e intenciones.

2) Dificultades para la acción personal: dificultades para tener en cuenta, en un momento dado, todas las características y variables de la situación y todos los factores que surgirían de la conducta personal y de su interacción con el entorno.

3) Irrupción de un número de estímulos superior a la capacidad de elaboración y procesamiento de la información: a) se producen dificultades en el “filtrado” de la información confundiendo lo relevante con lo accesorio y b) se evalúa mal el significado del resto. Así se produce una desestructuración del "saber a qué atenerse" en cada situación concreta en el mundo.

4) Desinterés: las persona podrían responder razonablemente a los estímulos y

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necesidades del presente pero presentan un gran desinterés por las cuestiones a mayor largo plazo, englobadas también bajo el concepto de propositividad –propósito o intención de conducta–.

Dice G. Claxton (2001): “la tendencia a la abstracción, el exceso de conciencia, la concentración en el detalle más que en el todo, la percepción de personas y objetos como entidades mecánicas, son las formas emergentes de atención en las sociedad. (…) En general, un exceso de confianza en la deliberación consciente, combinado con una desconfianza en la intuición y la espontaneidad, es algo que bordea la enfermedad mental”. Este autor también cita a L. Sass (1993, 1995) que caracteriza al deliberador compulsivo –la persona para la cual el pensamiento riguroso se ha convertido en una forma de vida– y afirma: “Si intentamos encontrar demasiado intensamente certeza y seguridad en la comprensión analítica, nuestro mundo se desmorona”.

El enfoque prospectivo es posible si realizamos una valoración crítica y realista de los hechos y si adoptamos una visión crítica de nosotros y reconocemos las discrepancias que existen entre nuestros ideales y nuestros actos.

Como ya dijimos, capacitamos y preparamos a niños, jóvenes y adultos, para percibir y resolver los problemas que se les presentarán en el futuro. Contradictoria, o no, esta percepción es básicamente prospectiva. 2.1. Modelos de mundo: realidad y ficción

Como se afirma habitualmente, la literatura crea sus propios universos –tan “literarios” como el argumento, los personajes o la ficción misma– y el lector, con su imaginación, hace el resto. En nuestro caso casi todas las decisiones que tomamos implican imaginar el futuro. En cada caso imaginamos cómo “sentiremos” el resultado de nuestra elección y cuáles serán las consecuencias emocionales de nuestras acciones. Habitualmente, de manera razonable, buscamos la opción que –pensamos– optimizará nuestras posibilidades personales, nos generará la menor cantidad de problemas, o nos hará más felices...

Este pronóstico predominantemente afectivo, en principio, es bueno. El problema es que no siempre somos eficaces en predecir futuros probables. Habitualmente, sobrestimamos el impacto de los resultados de la decisión y de los acontecimientos de la vida: tendemos a pensar que ganar la lotería nos hará más felices de lo que realmente sucederá...

¿Cuáles son los parámetros que nos permiten distinguir entre realidad y ficción?

Habitualmente, los dos modos lógicos de existencia de la ficción son:

1) imposibilidad: es el modo que nos llevará a formular la idea de una ficción fantástica o imposible.

2) posibilidad: es el modo sugiere la idea de una ficción realista o posible.

Esto da lugar, a su vez, a tres tipos de escenarios:

- Realidad: alude a los mundos construidos de acuerdo con las normas del mundo real tal como pueden ser observados. Extraen y procesan información de la realidad

Modelo de mundo verdadero, real y efectivo.

- Ficción realista, o verosímil: se refiere a los mundos desarrollados de acuerdo con normas diferentes a las del mundo real, pero no contradictorias con éste. Invenciones basadas en la realidad

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(ficción realista o posible)

Modelo de mundo ficcional-verosímil.

- Ficción fantástica, o no verosímil: apunta a aquellos mundos ficcionales cuya constitución escapa a las normas propias del mundo real y que muy poco, o ni siquiera, se parecen al mundo real. Invenciones que no encuentran anclaje en lo real (ficción fantástica o imposible)

Modelo de mundo ficcional-no verosímil.

Estos modelos de mundo dan lugar, así, a la instauración de escenarios –posibles o imposibles–, tantos como personajes y configuraciones puedan desarrollarse. El mundo real existe con independencia de sus posibles representaciones prospectivas y es capaz de generar estímulos diversos:

1) Realidad empírica.

2) De naturaleza espontánea.

3) De carácter perceptible.

4) Puede ser observado y transitado por cualquier persona.

2.2. Mundos ficcionales verosímiles

En cada uno de los tres modelos anteriores, los conceptos de "posibilidad" o "imposibilidad", aparecen mencionados de una manera u otra como elemento de partida que ayuda a definir a la ficción. Podemos entender a los mundos ficcionales desdoblados en dos dimensiones (Tabla Nº 2):

1) Mundos ficcionales posibles, verosímiles, o realistas;

2) Mundos ficcionales imposibles, no verosímiles, o fantásticos.

Tabla Nº 2: Mundos ficcionales y condiciones de existencia

Condición de posibilidad: verosimilitud

Condición de imposibilidad: inverosimilitud

Mundos ficcionales posibles, verosímiles o realistas

Mundos ficcionales imposibles, no verosímiles o fantásticos

El concepto de mundo ficcional posible señala a aquellos en los que los contenidos ofrecidos se basan y organizan a partir de materiales extraídos del mundo real. La presencia de esta información real dota al escenario de su condición de posibilidad al mismo tiempo que establece un vínculo de verosimilitud.

El concepto de mundo ficcional fantástico hace referencia a aquellos productos de ficción cuyos contenidos no encuentran anclaje alguno en el mundo real. Esta característica dota a los contenidos de su condición de imposibles y al mismo tiempo inverosímiles.

La noción de mundo ficcional verosímil, que entendemos como un sistema de

relaciones, se centra en tres aspectos: 1) las personas; 2) los objetos; y 3) el hábitat que acoge a personas y objetos, interrelacionados entre sí por acontecimientos, personajes, ideas, espacio, tiempo, diálogos, etc.

No obstante, es preciso dejar claras algunas consideraciones que surgen de la relación entre los mundos ficcionales verosímiles y el mundo real:

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1) La noción de mundo ficcional posible –descripta esquemáticamente como "algo que no es actual pero existe"– subsiste en el mundo real, que se encuentra rodeado de infinitos mundos posibles que son fruto de la actividad imaginativa y prospectiva de las personas. La coexistencia entre ambos tipos de mundo se manifiesta permanentemente. El acceso al mundo ficcional posible será mayor cuando los mundos ficcionales incorporen elementos (alusiones históricas, geográficas, creencias, personas, valores, leyes, etc.) del mundo real. En cualquier caso, el mundo real siempre está presente en los mundos ficcionales construidos en los textos prospectivos (aunque sólo sea como punto de referencia para justificar su distanciamiento de la realidad).

2) Las fronteras entre mundo real y mundo ficcional son imprecisas, histórica y culturalmente variables y muy permeables. La permeabilidad de fronteras entre ambos mundos aparece porque el mundo real penetra en los mundos ficcionales aportando modelos para su organización interna y suministrando materiales para la construcción de esos mundos. En este sentido, podemos decir que el mundo real participa muy activamente en la génesis de los mundos ficcionales verosímiles de la prospectiva.

Es un problema que ubicamos en dos instancias concretas: la producción y la interpretación de hechos. En ambas instancias, el acceso a los mundos ficcionales se da a través de personas que se encuentran en el mundo real. Por eso K. Walton (1979) sostiene que el cruce de fronteras entre ambos mundos es posible pero sólo desde lo psicológico: frente a la ficción sentimos miedo, preocupación, alegría, fastidio, pero mantenemos siempre clara la conciencia de la diferencia y la distancia. Desde esta perspectiva, no existe una frontera objetiva que permita disociar realidad y ficción.

3) La producción y la interpretación de hechos implican muchos datos diferentes y dependen de procesos y condiciones de la personas, las instituciones y los entornos. La solución del problema de la existencia en un mundo ficcional verosímil requiere siempre de la especificación de procedimientos de aplicación. Los dos procedimientos básicos son la modelización y la representación.

Al proponer un esquema para caracterizar los mundos ficcionales verosímiles de la prospectiva, debemos tener en cuenta los límites de la ficción: Los mundos ficcionales posibles son accesibles desde el mundo real. Para ese acceso es necesario atravesar las fronteras del mundo real y transitarlo para acceder a lo ficcional. En este sentido, los límites de lo ficcional pasan a depender en gran medida del mundo real ya que sólo son accesibles desde lo real y a través de propuestas y cursos de acción de las personas.

La variedad de mundos ficcionales verosímiles es muy amplia y está determinada por los diferentes grados de aproximación o alejamiento de la realidad. Esto depende de:

1) el mundo real en tiempo y espacio, y

2) la historia, la filosofía, la ideología, los conceptos acerca de naturaleza humana, etcétera.

Como vemos, esto incluye no sólo afirmaciones diversas relativas a la naturaleza humana, la sociedad, la tecnología, el carácter nacional, la psicología, la religión, etcétera, sino también a referentes externos evidentes, como lugares, hechos, fechas y personas reales. Ficción y realidad se cruzan inevitablemente en esta propuesta ya que los mundos ficcionales pueden configurarse de acuerdo con el modelo de la realidad

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porque entre ellos media una relación apoyada en los dos procedimientos antes mencionados: la modelización y la representación.

Sabemos que nunca seremos capaces de conectar todos los mundos ficcionales verosímiles, pero sí conocer a algunos de ellos y tener conciencia de algunas relaciones que se manifiestan entre los mismos. Lo interesante de los mundos ficcionales verosímiles es que construyen su propio campo de referencia interno. 2.3. Escenarios

Hemos definido objetivos y metas y pasos a dar. Pero esos objetivos y metas se producirán no sólo en etapas claramente definidas sino también en ámbitos definidos, pero esas situaciones no se “dan” idealmente. Se busca, entonces, representar el futuro de un sistema o de un proceso. Así, ese ámbito es una descripción de una situación futura que, al mismo tiempo, exige el diseño de los procedimientos para su factibilidad. A esos ámbitos previamente definidos les llamaremos escenarios.

Tendremos diversas configuraciones:

1) Escenarios posibles: aquellos que podamos imaginar.

2) Escenarios realizables: los que tienen posibilidad de concretarse.

3) Escenarios deseables: algunos posibles no necesariamente realizables.

4) Escenarios tendenciales: vinculados con la configuración de tendencias.

5) El escenario más probable: tiene la mayor probabilidad de concretarse.

Se pueden plantear, básicamente, dos tipos de escenarios: los exploratorios y los normativos. Los tendenciales, o exploratorios, se plantean a partir de las tendencias del pasado y del presente. Los normativos, posibles o realizables, se construyen a partir de diferentes imágenes del futuro, y ambos pueden ser deseables o indeseables. Las hipótesis con las cuales se elaboran los escenarios, tanto anticipatorios como de exploración, deben contener tres criterios: pertinencia, coherencia y verosimilitud.

El proceso para llegar a un escenario es bastante formal ya que la idea es identificar y precisar probables entornos importantes: el económico, el sociocultural, el político, el legal, y el tecnológico, entre otros (Fig. Nº 1).

Fig. Nº 1: Configuración de un escenario

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Para la construcción de los escenarios debemos partir de dos actividades básicas:

- Delimitación del sistema y su entorno, señalando sus factores esenciales.

- Análisis del pasado reciente y de las estrategias practicadas hasta ahora.

Cada escenario se elabora con información coherente, pertinente y verosímil. No se trata de inventar imágenes del futuro por medio de la simple ocurrencia sino diseñar un futuro inventado a partir de la creatividad y vivacidad de los participantes. De hecho, el desarrollo de la sociedad y de las instituciones se impulsa y da saltos cualitativos tanto en las coyunturas –una coyuntura es una situación irrepetible en tiempo y espacio–, como en los tramos finales de los procesos evolutivos.

Cada escenario será, entonces, el contexto en el que la institución educativa puede desarrollar sus objetivos, metas y cursos de acción. Evidentemente, un mismo objetivo puede desarrollarse, en distintos escenarios, con distintas acciones.

Ejemplo 1: si en los objetivos de formación y capacitación de los docentes se establece que la capacitación debe hacerse en servicio, el escenario en que se desarrollará es muy diferente al escenario en el que el objetivo de formación y capacitación de los docentes se establece en lapsos específicos con permisos especiales, o en el que no se considera ningún tiempo ni permiso especial.

Ejemplo 2: la capacitación en TICs es diferente que la capacitación en informática, y ésta puede desarrollarse, a su vez, con distintos equipamientos y con mejor o peor conexión a Internet, en escenarios que pueden incluir, o no, innovaciones tecnológicas que se aceleren en el tiempo.

El diseño de escenarios permite pensar no sólo en el entorno en el que la institución operará en el futuro sino también en la configuración que, en consecuencia, tendrá que tomar (Fig. Nº 2).

Fig. Nº 2: Escenarios de interacción institución-entorno

Contexto político 1 Entorno económico 1 Contexto sociocultural 1 Estructura legal 1 Situación tecnológica 1 Etcétera

Contexto político 2 Entorno económico 2 Contexto sociocultural 2 Estructura legal 2 Situación tecnológica 2 Etcétera

Para que la posterior planificación tenga sentido es importante que los escenarios que definamos sean lo más independiente posible de nuestras percepciones personales. La idea es presentar diferentes maneras de cómo podría cambiar el mundo exterior a nuestra institución, en algún momento dentro de un segmento de tiempo, nos guste o no. La toma de decisiones posterior a la definición de esos escenarios deberá ajustarse a

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los mismos, y tendremos distintos caminos y opciones a resolver. No hay que olvidar que en la planificación prospectiva analizamos simultáneamente las tres dimensiones del tiempo: el pasado, el presente y el futuro.

2.4. Diseño de escenarios

Mediante la caracterización de escenarios relativamente precisos, se puede llegar a tener una clara idea de los hechos y qué condiciones dependen de decisiones críticas, las que podrán explorarse sistemáticamente. Los escenarios sólo tratan de estructurar el entorno posible de las instituciones con una gama de situaciones complejas e interrelacionadas recíprocamente, tanto lo educativo con lo gestional, o lo tecnológico, lo político con lo cultural, o con lo económico. Estos escenarios deben brindarnos un cuadro futuro del medio ambiente de la institución, donde se puedan analizar razonablemente sus posibilidades, así como también los puntos débiles.

Los escenarios tendrán (K. Van Der Heijden, 1998):

1) Características dominantes: son las que persisten por largos periodos (más de veinte años) y que establecen las visiones de época o cultura: perspectivas culturales, valores, sistemas de gobierno y estratificación social. Son elementos que podemos encontrar en cualquier escenario.

2) Fuerzas directrices: son las que imperan en el momento y que determinan la orientación de una sociedad o de sus grupos: políticas –económicas, educativas, fiscales, etcétera–, impacto de los medios de comunicación, tendencias tecnológicas. Importa observar sus tendencias, pues son elementos más dinámicos que las características dominantes y, en general, presentan cierta dirección.

3) Tendencias actuales: aquellos aspectos que están sujetos a grandes cambios. Son las que configuran la problemática que deseamos analizar prospectivamente.

Es necesario que las descripciones de los escenarios se realicen con criterio prospectivo (Tabla Nº 3 ).

Tabla Nº 3: Supuestos sobre los que se basan los escenarios

En lo cotidiano, relatar y describir son tomados como sinónimos. Relatar es hacer referencia a una sucesión de hechos cronológicamente organizados. La descripción detiene ese relato para mostrar características y enunciar modelos de una determinada situación problemática. Desde el punto de vista prospectivo, describir es seleccionar las cuestiones que caracterizan con claridad lo que se explora: es decir cómo es y cómo se manifiesta determinado fenómeno (Tabla Nº 4).

Tabla Nº 4: Descripción de los escenarios

Favorables Desfavorables

Favorables Desfavorables

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También es necesario que los escenarios estén vinculados a sus matrices DAFO, ya que permiten realizar listados para situaciones futuras. Definidas las relaciones de amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas para cada escenario, podrán establecerse posibles estrategias para cada uno de ellos, según se busque una determinada opción.

Sin embargo, debe tenerse en cuenta que sólo serán escenarios probables donde podrán transcurrir ciertos sucesos, que podrán variar según vayan cambiando algunos de los múltiples factores que están siempre presentes en el desarrollo de la realidad. Y es muy probable que las percepciones prospectivas que se hagan en un escenario tengan que cambiarse al ser trasladadas a otro escenario. Pero también nos parece preferible tener alguna idea sobre cómo pueden evolucionar ciertas ideas en determinados escenarios, que no tener ninguna.

El diseño de escenarios parte de reconocer la imposibilidad de adivinar todas las consecuencias posibles intentando ciertas aproximaciones estratégicas basadas en el análisis prospectivo. Los escenarios no nos dirán cuál será el suceso que realmente se presentará, pero nos permitirá calibrar objetivos, sucesos y escenarios en una aproximación que posibilitará una mejor comprensión de las reglas de comportamiento. Este análisis nos asegura que el suceso a desarrollarse en alguno de los escenarios estará incluido en las alternativas viables, con una mayor o menor probabilidad de ocurrencia.

Aún sin saber cuál será el suceso decisivo en el escenario definitivo, podemos intuir y desarrollar las probables relaciones, influencias e impactos de sus consecuencias. Esta es la ventaja más importante del diseño de escenarios, ya que al estudiar y categorizar las consecuencias más probables, estamos previendo con cierta anticipación lo que nos ocurrirá si se presenta ese suceso S2 en ese escenario E1. Esto nos permite percibir las situaciones probables y modelizar efectos y consecuencias.

Por ello se propone que dicho análisis incluya por lo menos tres dimensiones: 1) la más probable, 2) la más optimista, y 3) la más pesimista.

Se pueden desarrollar distintas configuraciones de escenarios:

1) Una posible configuración con tres escenarios:

1) Escenario “piso”: alternativas de mínima, o “pesimista”.

2) Escenario “techo”: alternativas de máxima, u “optimista”.

3) Escenario “normal”: alternativas “promedio”.

2) Otra configuración posible es desarrollar sólo dos escenarios “intermedios”:

a) Escenario “moderadamente optimista”.

b) Escenario “moderadamente pesimista”.

A título de ejemplo, muy esquemáticos, hemos elaborado cuatro escenarios futuros alternativos –que son el reflejo de posibles imaginarios colectivos– de la Argentina 2012, y es importante no caer en la tentación de establecer, ya, ahora cuando estoy leyendo, cuál es el más probable.

1) Inercia institucional:

Una Argentina igual a si misma, donde no hay vocación de cambio, con casi los mismos partidos políticos y un estilo presidencialista más contestatario que dispuesto a resolver la larga lista de problemas en espera. Nunca se logra un acuerdo estable entre las partes y los esfuerzos por salir

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adelante son inciertos, o infructuosos, con dificultades para importar insumos, y para exportar, con algunas excepciones.

El crecimiento del país se mantiene estable, con un “dólar real” alto donde el “salario real” presenta un curso decreciente, o errático con ajustes frecuentes. Esto supone que se evitan los escenarios más traumáticos, como la hiperinflación, y que la actual administración logra “administrar la crisis”. Es probable que Argentina termine pareciéndose una vez más a lo que siempre fue: Ni un gran caos, ni nada muy diferente a lo vivido en las últimas décadas.

2) Caos institucional:

Inflación creciente, implosión social, anarquía, fragmentación y feudalización de la sociedad, y posible reinvención del autoritarismo. No se logran acuerdos entre partes, aumenta el descontento y la desconfianza. Continúa el cierre de la economía y la relación con el Mercosur se hace conflictiva. La evolución descontrolada de la relación peso-dólar lleva a una nueva caída del salario real. Un escenario anárquico donde podría incluso quebrarse la organización institucional del país: la inflación y el caos operarían como fuerzas centrífugas del sistema socio-político creando múltiples focos de resistencia regional. Los viejos dirán: esto ya lo vivimos…

3) Neodesarrollismo:

Se genera una nueva alianza entre el empresariado y la dirigencia política. Legitimidad de alguna representación política y una nueva propuesta reemplazan a la actual. El mundo financiero aplica una estrategia de "esperar y ver", con cierto avance del Mercosur al coincidir el modelo económico con el vigente a nivel mundial. El salario real presenta una tendencia a crecer y el dólar se mantiene alto. Los viejos repetirán: esto ya lo vivimos…

4) Milagro argentino:

Se renueva la confianza institucional. La Argentina vuelve a crecer y hay nuevos aires en el sistema político. No hay dificultades para importar/exportar cualquier tipo de bien y un dólar alto que declina gradualmente, permiten un avance en la integración económica. El salario real presenta una tendencia creciente. Algo así como Argentina año verde.

Los escenarios no son pronósticos, sino un conjunto de "historias" sobre posibles futuros alternativos que pueden sucederles a personas e instituciones, que promueven una discusión de posibilidades y que en lugar de concentrarse en "la más probable" deben llevarnos a pensar "qué pasaría si..."

Algunos autores opinan que los escenarios prospectivos deben ser considerados como secuencias hipotéticas de hechos construidos a fin de concentrar la atención en ciertos procesos y puntos de decisión. Otros indican que los escenarios sobre los futuros probables no deben ser considerados ni como definitivos ni como estáticos, ya que se generan para proveer un análisis que permita sacar conclusiones sobre las probables consecuencias.

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3. Prospectiva Porque ese cielo azul que todos vemos,

ni es cielo ni es azul

Lupercio de Argensola (1559-1613)

La planificación y la prospectiva son técnicas predominantemente cualitativas que, como veremos, intentan acotar la incertidumbre del futuro. Este es el primer punto en común entre ambas. El segundo punto en común es admitir que planificar acciones futuras implica construir futuro.

Como dijimos, este percibir desde el futuro –mirar delante de nosotros en el tiempo–, requiere:

1) admitir la idea de que el futuro está “abierto" y que en él podemos imaginar y diseñar diversas configuraciones probables. Esto nos permitirá elegir a una de ellas como base de nuestra actividad futura: ese modelo prospectivo surgirá de una actitud resolutiva que busca mejorar una situación o construir una nueva.

2) aceptar que todo juicio sobre el futuro será inevitablemente poco claro y preciso, y, desde luego, objetable. Veremos que es imposible apoyar estos juicios sobre bases inobjetables y esto resulta positivo dado que representa la disposición de considerar nuestros juicios tan honestamente como sea posible, aunque implique admitir un consenso vago, ambiguo e incompleto sobre las cualidades de lo que se considera un “buen” juicio, por eso en prospectiva es necesario realizar juicios “fuertes” como punto de partida.

3) disponer de la planificación prospectiva, que permite percibir, configurar y elaborar modelos, de manera sistemática, de instituciones, contextos y sociedades futuras mediante la anticipación de configuraciones que satisfagan ciertas aspiraciones, cumpliendo con los requerimientos de viabilidad ineludibles para esos logros.

Como ya adelantáramos, el enfoque prospectivo se descompone básicamente en tres pasos:

1º) Actitud prospectiva: desarrollar al futurable como polo de nuestra actividad futura,

2º) Reflexión prospectiva: confrontar a ese futurable con la situación real a fin de producir

los cambios necesarios en función de ese futuro, y

3º) Planificación prospectiva: organizar y planificar acciones para ir transformando a la

situación real en el futurable desarrollado en el primer paso.

Simultáneamente, el enfoque prospectivo debe verificar dos requisitos de viabilidad:

I) Factibilidad: verificar la viabilidad física, y

II) Aceptabilidad: verificar la viabilidad social.

Desde la óptica del procedimiento que nos interesa, el enfoque prospectivo se descompone en los siguientes pasos:

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1º) Análisis de la situación actual de la institución, que permitirá caracterizarla en sus posibilidades presentes.

2º) Desarrollo de la actitud prospectiva, que buscará caracterizar al futurable.

3º) Reflexión prospectiva, que confrontará ese futurable con la situación actual a fin de establecer los cambios en función de ese futuro.

4º) Planificación prospectiva, que articulará las acciones y operaciones a realizar para transformar la situación real en la propuesta desarrollada en el futurable.

5º) Estos pasos deberán verificar, a su vez, los requisitos de viabilidad requeridos por el análisis prospectivo –factibilidad, o viabilidad física, y aceptabilidad, o viabilidad social–, que apreciará la respuesta social que provoca la configuración del futurable.

Mientras vamos estructurando nuestro proyecto prospectivo es necesario que verifiquemos su realismo analizando paralelamente las condiciones de viabilidad que permitan su concreción.

Como ya hemos visto, todas las personas tenemos una determinada visión del mundo que incluye lo que pensamos que es verdad, o válido, y no necesariamente lo que es verdad, o válido. Como las representaciones del mundo no son personales y únicas, esa personal manera de “ver” las cosas –ubicada en tiempo y espacio y relacionada con las manera de ver de otras personas– es uno de los desafíos más apasionantes que nos propone el análisis prospectivo, porque nos invita a concretar situaciones y circunstancias que decimos no conocer muy bien, o desconocer, pero sobre las cuales tenemos expectativas y posibilidades reales de intervención.

Como vimos en el parágrafo 1.3. de este módulo y en el módulo anterior, el relevamiento de la realidad actual de una institución puede realizarse con la Matriz DAFO (H. Koontz y H. Weihrich, 1991). Al igual que en la planificación estratégica, es necesario incorporar al entorno en el análisis prospectivo, tanto para localizar los aspectos positivos –oportunidades–, así como detectar los aspectos negativos –amenazas–. Analizado el entorno, el análisis prospectivo canaliza la atención hacia la institución misma, buscando las cualidades –fortalezas– y limitaciones –debilidades– contenidas en ella. 3.1. Percepción prospectiva

El primer paso de la percepción prospectiva comienza con lo que llamamos proceso de anticipación, que consiste en concentrar la atención sobre la institución imaginándola a partir del futuro. Llamamos horizonte prospectivo al máximo alcance concreto de nuestra capacidad de anticipación.

Para desarrollar esta capacidad, es recomendable ejercitar nuestra imaginación orientada, en este caso, a la institución donde vamos a desarrollar el proyecto prospectivo. Esa capacidad de anticipación, en sucesivos análisis y operaciones metodológicas, nos permitirá plasmar un horizonte prospectivo –o varios– con mayor o menor nitidez.

Definido el año de nuestro horizonte prospectivo, entonces podemos caracterizar bosquejos, planes o modelos prospectivos. A cada uno de esos bosquejos o modelos prospectivos, desarrollados desde el horizonte prospectivo, los llamamos futuros

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probables –futurables– (Fig. Nº 3).

Fig. Nº 3: Percepción prospectiva

Situaciónactual

Futurable

Horizonteprospectivo

PRESENTE FUTUROPASADO

La ubicación y fijación en el tiempo del horizonte prospectivo –año 2020; 2025; o 2030– dependerá de nuestra capacidad de anticipación y percepción y, también, de la institución a percibir en el futuro.

En el esquema anterior se intuye que:

1) el pasado está “acumulado” a la izquierda,

2) lo que vivimos es el presente –el aquí y el ahora–, y

3) diseñaremos ese futurable con nuestras acciones presentes.

Luego, desde ese futurable, reflexionar sobre el presente con el fin de insertarnos mejor en la situación real, para actuar más eficazmente y orientar esas acciones hacia el futuro deseable –y más probable que los otros–. Por último, debemos construir –desde el presente– ese futuro deseable, aportando elementos para la planificación y la toma de decisiones y, lo que es más importante, ponernos de acuerdo de forma concertada para avanzar hacia ese futuro.

Para desarrollar nuestra capacidad de anticipación, es recomendable “desprendernos” de la situación temporal presente. Para ampliar esa capacidad de anticipación, es conveniente ejercitar nuestra imaginación tanto sin fecha ni lugar definidos como en espacio y tiempo bien definidos, y avanzar hacia el horizonte prospectivo que nos parece aceptable en ese momento: si no nos quitamos el peso del presente –muchas veces agobiante– es poco probable que podamos visualizar siquiera futuros cercanos.

Más allá del corto plazo, nuestra imaginación se pierde cuando debemos considerar las innumerables interacciones que hay en cualquier sociedad y los niveles de imprevisibilidad que generan.

Uno de los puntos más interesantes en esta ejercitación es explorar la tensión que se produce entre el libre albedrío de las personas y las tendencias sociales, culturales y económicas sobre las que muchos autores hacen sus análisis: ejercitarse en enfrentar las posibilidades de cambio social con la inevitabilidad social y la inercia de la sociedad,

¿Hay cierta inevitabilidad social y un determinismo histórico que nos condiciona mucho más de lo que parece?

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¿Cuál será la reacción de ese grupo humano frente a un estímulo o una circunstancia distinta pero determinada?

A través de sucesivas aproximaciones, podremos fijar los probables escenarios, más acá del horizonte prospectivo, también en fechas concretas.

En esta etapa comienzan a esbozarse los distintos aspectos de la configuración futura que deseamos plasmar. En ese futurable aparecen los protagonistas, se describen sus interacciones, se caracteriza la lógica del sistema que los vincula, se enuncian los valores que los orientan, los propósitos que los movilizan y los roles que desempeñan. Lo que se está bosquejando es un prototipo de institución social, generada y desarrollada por un grupo humano, que consideramos hoy como una configuración factible, realizable.

Como veremos, la estructuración del futurable, sus fines y sus ventajas, resulta fundamental. Sin ellos no podremos formular, en el paso que sigue, objetivos claros que faciliten nuestra adhesión.

Como se observa, en los estudios de proferencia es necesario remontarse al pasado –el camino a recorrer comienza “desde atrás"– y apoyarse en la experiencia para avanzar hacia el futuro. En cambio, en la prospectiva ese camino es “desde adelante", desde el horizonte prospectivo y el futurable hacia la situación real.

La anticipación prospectiva concentra la atención sobre la institución y su entorno a partir del futuro. 3.2. Reflexión prospectiva

Conocida y analizada la situación actual, el paso siguiente consiste en explorar, examinar, comparar, estudiar, indagar, analizar, revisar –desde el futurable– a la situación actual (Fig. Nº 4).

Fig. Nº 4: Reflexión prospectiva

Diagnósticode la

situaciónactual

ModeloProspectivo


PRESENTE FUTUROPASADO La posibilidad de reflexionar y proyectarse desde esa perspectiva futura sobre el presente es lo que constituye nuestro pensar prospectivo. Nuestra capacidad de anticipar, instalada en el futurable, se vuelve crítica, y examina, revisa y cuestiona la situación presente desde esa posición.

Cuando la reflexión prospectiva analiza a la situación actual, probablemente requiera información y explicaciones que la trasladen también hacia el pasado. Esta

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visión retrospectiva forma parte, ahora sí, de la percepción prospectiva y para ello utiliza procedimientos y técnicas habituales de recopilación y análisis de datos. 3.3. Planificación prospectiva

En la actitud prospectiva, al desarrollar el modelo prospectivo –el futurable–, explicamos y acotamos nuestro propósito, ya que perfilamos fines y objetivos probables. A su vez, en la reflexión prospectiva analizamos y caracterizamos la situación actual, de la que pueden definirse, con bastante claridad, los puntos fuertes y débiles de una institución social, y de las oportunidades y amenazas que genera su entorno, tanto para este presente como para su futuro. Este análisis e identificación de las oportunidades y amenazas del entorno y de las fuerzas y debilidades procedentes de la estructura interna de la institución a la que se está analizando –para el cual utilizaremos métodos como DAFO, Delphi, u otros–, permite caracterizar la situación actual.

Como veremos en el próximo módulo, en la planificación prospectiva corresponde concretar esos fines y objetivos en posibles programas y cursos de acción a realizar. Esos posibles cursos de acción a planificar requieren, obviamente, un conocimiento adecuado de la realidad que nos circunda. Como se aprecia, el conocimiento de esta realidad será útil y eficazmente interpretada –siempre desde una percepción prospectiva– si accedemos a ella desde el futurable, tal como lo hemos propuesto desde la reflexión prospectiva.

En la planificación, los objetivos fundamentales se descomponen en una serie de sub-objetivos, metas y proyectos que se van graduando en el tiempo –desde los más lejanos a los más cercanos–, para luego establecer cuántos obstáculos, limitaciones y posibilidades secuencias hay, ahora sí, desde la situación actual hasta los objetivos del futurable (Fig. Nº 5).

Fig. Nº 5: Planificación prospectiva

Situaciónactual

Modelooperacional

ModeloProspectivo


Hipótesisfuturable

PRESENTE FUTUROPASADO

FinesObjetivos

La marcha hacia los objetivos se realiza a través de etapas. Si le ponemos plazos al cumplimiento de los objetivos, los llamaremos metas –todo objetivo situado firmemente en el tiempo–. Los diversos tramos de realización, definidos ahora en fechas concretas –partiendo siempre de la más lejana hacia la más cercana–, en lo que habitualmente llamamos largo, mediano y corto plazo, con el orden cronológico en que se ejecutan las acciones en las planificaciones habituales.

La planificación prospectiva caracteriza, entonces, los objetivos y fines posibles. A

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medida que se perfilan mejor los fines y objetivos también se deben afinar y modificar los cursos de acción. Algo así como las aproximaciones sucesivas que deben realizarse sobre la marcha para llegar a lugar que no conocemos. Esta flexibilidad frente a los acontecimientos –que no debe interpretarse como una defensa de la imprecisión– es, aunque parezca paradójico, el requisito más realista para adecuar la planificación a las cambiantes modificaciones que se producen cada vez más aceleradamente.

Esta planificación nos indica el cómo –nos permite percibir, mediante la combinación de los factores cuál es el sentido y grado óptimo de los movimientos que se pueden, y deben, efectuar para lograr lo propuesto–. Esto supone desentrañar incógnitas, interpretar cualitativa y cuantitativamente los hechos, analizar las secuencias, percibir la estabilidad de las relaciones, o el nexo de causalidad entre las variables, y tener en cuenta todas las probables consecuencias de alterar un factor o una variable... y no titubear en hacerlo en cuanto sea necesario.

La prospectiva crea una planificación con una vaguedad manejable, lo que no significa que sea menos restrictiva que la planificación tradicional, todo lo contrario, se espera que el accionar prospectivo, por inteligente, funcione mejor que la planificación estratégica tradicional. Pero la diferencia fundamental de este paso prospectivo con los procedimientos clásicos de diagnóstico y planificación radica en que el proyecto prospectivo no se inicia desde el análisis exhaustivo de la realidad actual, sino por la dilucidación previa, en el futurable, del propósito prospectivo y de sus fines. 3.4. Requisitos de Viabilidad

Simultáneamente con el análisis prospectivo, debemos verificar los requisitos de viabilidad de nuestro futurable:

- Factibilidad, o viabilidad física: la capacidad predominantemente “tecnológica” en su conjunto y las condiciones económico-financieras de las operaciones programadas, y

- Aceptabilidad, o viabilidad social: la percepción que sopesa el entusiasmo, o rechazo, que provoca la propuesta.

1) Factibilidad: Mientras se va estructurando el proyecto prospectivo, se procede a verificar sus condiciones de realismo analizando paralelamente su factibilidad y su aceptabilidad. Por factibilidad se entiende la posibilidad de concreción: que el conjunto de acciones planificadas en el tercer paso lleguen a concretarse, requisito a verificar en las acciones prospectivas. Si bien se entiende la integración eficaz y el desarrollo adecuado de todos los factores componentes de un programa de actividades, también conviene verificar una acepción más restringida que limite su alcance al de viabilidad –física, económica y social–.

2) Aceptabilidad: Es el último requisito a verificar: la aptitud que posee un proyecto para generar adhesiones y suscitar su aprobación. Se refiere a las posibilidades de la configuración futura y consiste en una adhesión, básicamente emocional, a la intencionalidad del proyecto.

3.5. Concretando

Entre los elementos que aporta la Prospectiva al proceso de planificación y toma de decisiones, está la identificación de peligros y oportunidades en determinadas situaciones futuras, el análisis de políticas y acciones alternativas y el incremento de la

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eficacia de la acción gracias a las posibilidades de elección.

La planificación es un proceso continuo que comienza desarrollando objetivos, definiendo estrategias para conseguirlos y estableciendo planes coherentes para concretarlos. Decidimos por adelantado qué se hará, cuándo se hará, cómo se hará, quién lo hará, etcétera. Pero esos procesos de planificación también pueden visualizarse bajo las perspectivas del análisis prospectivo, incorporando como referente al futuro.

Al incorporar la Prospectiva, tendremos los elementos de una realidad ampliada, y nuestra toma de decisiones podrá mantener un buen nivel de coherencia con la evolución de las necesidades socioculturales y contextuales (Fig. Nº 6).

Entre los propósitos de la percepción prospectiva mencionamos (T. Miklos, 1991):

1) generar visiones alternativas de futuros deseables,

2) proporcionar impulsos para la acción,

3) promover información relevante bajo un enfoque de largo plazo,

4) hacer explícitas circunstancias alternativas de futuros posibles, y

5) establecer reglas de decisión para lograr el mejor futuro posible.

Fig. Nº 6: Programa de acción prospectiva

Prospectiva

Hoy: marco situacional Marco operacional Horizonte prospectivo

Realidad

InformaciónProcesamiento Priorizar:

QuéCómoCon quéDóndeCuándoQuiénes

ImplantaciónSeguimientoRetroalimentación

Ideas de cambioMetasOperacionalizaciónProgramación

Evaluación

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La nuevarealidad

Respuesta ala realidad

Si bien parece obvio, conviene no confundir creatividad, heterodoxia y eclecticismo con mundos fantasiosos, ensoñaciones y fugas de la realidad. También conviene no confundir con meta-ignorancia: lo que no sabemos que no sabemos.

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4. Reflexión prospectiva Sólo aquellos que se arriesgan a ir muy lejos,

pueden llegar a saber lo lejos que pueden ir

T. S. Elliot

La anticipación no tiene mayor sentido si no nos ayuda a esclarecer los probables cursos de acción. Esa es la razón por la cual la prospectiva necesita del horizonte prospectivo. Pero la complejidad de los problemas y la necesidad de plantearlos grupalmente requieren métodos que sean tan rigurosos como sea posible, para que las soluciones sean reconocidas y aceptadas por todos: como ya dijimos, los modelos prospectivos representarán un mundo que no se dejará formalizar fácilmente.

Obviamente, también hay distintas maneras de percibir y abordar la realidad y entender cómo será nuestro futuro. Esto genera un ámbito legítimo de percepciones encontradas y posibles desacuerdos en cuanto a fijar objetivos, definir prioridades y decidir cursos de acción, más si tenemos en cuenta las condiciones reales en las que está inmersa la institución, la sociedad, los profesionales de la educación, etcétera.

Como ya dijimos, nuestro horizonte prospectivo es el máximo alcance concreto que surge de nuestra capacidad de anticipación:

¿Dónde nos ubicamos?¿en 2020, en 2025, o en 2030?

A su vez, emplearemos como sinónimos Plan, Proyecto, o Modelo prospectivo, que aluden a nuestros futuros probables.

¿Qué significa caracterizar a nuestro futurable?

Ubicar globalmente a la institución desde su misión básica:

1) ¿Dónde estamos?

– Análisis de la situación actual.

2) ¿A dónde queremos ir?

– Explicación del “para qué” del Modelo Prospectivo de la Institución, que define qué espera ser en ese momento, con una clara exposición de los valores y doctrinas que sostiene;

– Análisis y descripción del “escenario” donde concretará sus acciones la institución educativa, y que dará sentido y orientación a los cambios que se proponen en el Modelo Prospectivo;

– Desarrollo de las grandes líneas de acción y los grandes ámbitos que van a orientar la inserción de la institución educativa;

3) ¿Cómo iremos?

– Esbozo de fases, etapas, programas, proyectos, planes, etc.

– Definición de las probables actividades en función de los objetivos a ser alcanzados en cada fase, etapa, o proyecto.

Con estas preguntas comenzamos a esbozar los distintos aspectos de la configuración futura que deseamos plasmar. Aparecen los protagonistas, se describen sus interacciones, se caracteriza la “lógica” que los vincula, se enuncian los valores que los orientan, los propósitos que los movilizan y los roles que desempeñan. Lo que estamos bosquejando es un prototipo de institución social, generada y desarrollada por un grupo humano, que consideramos factible y realizable: sin sus fines y sus ventajas no

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podremos formular una estructura clara del futurable.

Perfilar fines y objetivos, delinearlos y explicitarlos lo mejor posible, es el aspecto más importante y difícil de este primer paso. La estructuración de los fines y de sus ventajas resulta fundamental porque sin ellos no podremos formular objetivos claros que faciliten nuestra adhesión.

Recordemos que la forma práctica y concreta de definir los objetivos de un proyecto prospectivo debe tener en cuenta, siempre, dos aspectos:

1) la definición de los objetivos propuestos, y

2) la viabilidad –física, social y económica– de esos objetivos.

Por ello también deberá tenerse en cuenta:

1) al conjunto de factores externos que condicionan al Proyecto: tendencias socio-económicas y socio-culturales, tendencias de la estructuración del empleo, o desempleo, aparición de la multiculturalidad, obsolescencia de infraestructura y equipamiento, y muchos otros factores no educativos de muy fuerte incidencia –pobreza, indigencia, reinserción laboral de jóvenes, o de adultos– a los que debe hacerse frente con una determinada propuesta socioeducativa, con métodos específicos, con determinado equipamiento escolar y cierto nivel tecnológico con sus requerimientos, todo lo cual implica determinados rendimientos y demandas sociales y económicas de personal y exigencias financieras también específicas.

2) todos estos aspectos tienen sus propias limitaciones, inercias y burocracias,

3) sus tendencias previsibles pueden ser muy diferentes, y a veces hasta opuestas, ya sea en el corto plazo como en el medio y largo plazo, y que no son independientes del entramado social y del contexto internacional del que forman parte.

4) lo anterior debe aplicarse no sólo al proyecto en su conjunto, sino a cada una de sus etapas, en cada uno de sus niveles y a cada una de sus unidades.

¿Cómo hacemos interactuar ese futurable con la situación presente?

¿Cómo especificamos los cambios en función de ese futuro?

Es conveniente recordar que en los objetivos consensuados de los proyectos institucionales hay, siempre, una matriz conceptual –una cosmovisión, una manera de percibir la realidad, un modelo mental, una ideología, o como deseemos llamarle–.

Debemos evitar que, en modos aparentemente neutros de presentar objetivos, se introduzcan factores que distorsionen al proyecto. Habitualmente hay dos intenciones, por lo menos, para omitir o no aclarar un objetivo:

- hacernos olvidar el contenido del objetivo. Ejemplo: presentar un objetivo cuantificado de crecimiento –sugiriendo que admiremos a tal institución porque tiene una alta tasa de ingreso a la universidad (o una baja tasa de repitentes), pero omitiendo decir que ello se produce con una alta tasa de deserción–, y

- hacernos olvidar el sentido del objetivo. Ejemplo: presentar un objetivo cuantificado de crecimiento –sugiriendo a tal institución por la “calidad”, o el “nivel” que tiene, pero omitiendo decir que se obtiene con cuotas que duplican el valor promedio–.

No estamos en contra de las cosmovisiones, modelos mentales, ideologías, o como deseemos llamarle, pero sí que se intente introducir objetivos “de contrabando” con posiciones previas no explícitas. Consecuentemente, los objetivos deben expresarse

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con toda claridad –deben definir a esa matriz conceptual en términos concretos–. Por ello, estos objetivos no pueden estar dados sólo por tres, cuatro o diez indicadores cuantitativos globales y de corto plazo –o por expresiones de deseo–, sino que deben expresar todos los aspectos cualitativos del proyecto o modelo prospectivo: ¿cómo será la modalidad de educación, la participación de los docentes, la gestión de los directivos, la planificación económica, la posición socio-cultural?

Con ello se percibirán con claridad las diferencias entre proyectos aparentemente similares. Para facilitarnos algunas ideas, fijamos dos criterios (O. Varsavsky, 1971):

Criterio 1: entendemos que un modelo prospectivo no debe plantearse en términos de tasas de crecimiento, u otros indicadores cuantitativos globales, sino en términos de cumplir –a lo largo de un período apreciable de tiempo– un conjunto de objetivos fundamentales simultáneos que expresen con claridad. Para ello, esos objetivos fundamentales deben definirse primero en sus características cualitativas y sólo después cuantificarse para los distintos grupos, sectores o ámbitos.

Esto significa, además, que los diversos objetivos simultáneos: 1) no son intercambiables unos por otros, y 2) no son reducibles a unidades monetarias, o valores económicos

homogéneos –matrículas, costos, sueldos, relación costo-beneficio–, a la manera de las teorías usuales de la utilidad, o de preferencia del consumidor. Ejemplos: La educación para una ciudadanía responsable no es comparable con una buena capacitación informática, o con la mejor conexión a Internet. Tampoco la igualdad de oportunidades es comparable con una mejor capacitación en idiomas, o con un buen campo de deportes. Cada una de ellas es un objetivo en sí mismo.

Para evitar estas “confusiones” de entrada, el Criterio 1 merece ser tenido en cuenta con la mayor precisión posible, pero tiene un inconveniente: no nos dice a qué nivel, ni con qué detalle y amplitud deben darse los objetivos. Por ello, es necesario tener en cuenta otros criterios que lo complementan. Criterio 2: No confundir objetivos con propósitos y metas intermedias.

Ejemplo: La construcción de un aula no es un objetivo en sí mismo, sino un propósito, un paso necesario para alcanzar otros objetivos. Siempre es útil tener más aulas, pero no vamos a llenar la institución de aulas por esa razón. Nuestro Modelo Prospectivo debe darnos criterios para saber, por ejemplo, cuándo es necesario construir y cuándo capacitar.

Son propósitos: prevenir “peligros”, corregir rumbos, subsanar decisiones erróneas, superar la falta de visión, combatir el “miedo a”, fortalecer la proactividad, evitar la desorientación, reducir el retroceso, evitar el estancamiento, favorecer la mejora, generar el crecimiento, facilitar la innovación, etcétera, Es lo que haremos con los resultados del análisis prospectivo y su probable planificación.

Los objetivos son aquellos que definen a nuestro proyecto: lo que haremos en la institución durante los años siguientes. El tema no se agota con estos ejemplos. Seguramente a la hora de definir nuestros objetivos surjan nuevas dudas respecto a estos dos conceptos. Recordar que son palabras distintas con significados distintos.

Como puede apreciarse, nuestro modelo prospectivo plantea:

1) problemas de coherencia cualitativa y cuantitativa con su entorno social, y

2) problemas de coherencia interna con los objetivos a desarrollar.

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Todos estos problemas, a su vez, están afectados por la constante transformación de un conjunto amplio de factores condicionantes.

Es muy probable que este proceso nos invite a vivir un proyecto predecible –es decir, diseñado desde el presente hacia el futuro (no importa si con un nivel alto o bajo de complejidad)–.

Si el proyecto ya está psicológicamente prefijado y si el patrón de comportamientos ya está establecido, entonces el núcleo de los objetivos ya ha cristalizado y lo que tenemos que analizar ya está predefinido: veremos exactamente aquello que estamos programados para ver, y viviremos la experiencia planificada. Lo conocido tiene la ventaja de las rutinas transitadas, lo prospectivo, no.

El análisis prospectivo es no sólo una manera técnica de ver lo que ya se ha visto, sino también una nueva forma de expresar, mediante una percepción distinta, lo que ya habíamos visto. 4.1. Análisis de situaciones probables

El análisis de situaciones probables incluye los siguientes atributos:

1) tiene que ver con lo que ocurra en el futuro,

2) implica un cambio, e

3) involucra una elección.

1) tiene que ver con lo que ocurra en el futuro (pero condicionados por los hechos que realizamos en el pasado):

¿Cuáles son los riesgos probables del futuro que pueden hacer que fracase nuestro proyecto, como consecuencia de los hechos del presente?

2) implica un cambio, que se da por cambios de opiniones, acciones o lugares: ¿Cómo afectarán los cambios al éxito global y a los plazos en los requisitos

del proyecto, en las tecnologías en desarrollo, en las personas y en todas las demás entidades relacionadas con el proyecto?

3) lleva a una elección, y la incertidumbre de que sea la correcta.

¿Qué “herramientas” debemos usar, qué personas deben involucrarse, cuánta importancia hay que darle a la formulación del proyecto?

Se pueden clasificar a los riesgos de las situaciones probables de muchas formas diferentes: riesgos del proyecto, riesgos técnicos, y riesgos empresarios, etcétera. Estos riesgos identifican potenciales problemas de agenda, de institución y asignación de personal, de recursos tecnológicos y presupuestarios, así como su impacto sobre el proyecto. Pero además, permiten percibir que también son factores de riesgo la ambigüedad en la especificación del proyecto, la calidad de sus objetivos, los recursos humanos que lo llevarán adelante, más delicados que la obsolescencia técnica y que la incertidumbre que generan las tecnologías que emergerán próximamente.

¿Se dispone del mejor personal docente?

¿Tiene este personal el conjunto de habilidades adecuado?

¿Está comprometido este grupo de personas con el proyecto?

El análisis de riesgos probables consta de cuatro etapas diferentes: 1) identificación del riesgo probable, 2) ámbitos del riesgo probable, 3) volumen del riesgo probable, y 4) gestión del riesgo probable.

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4.3. Análisis de congruencia

Para medir niveles de congruencia en el análisis prospectivo se aplican diferentes criterios, cuya adopción también tiene distintas connotaciones, ya que suponen sustentar una determinada matriz conceptual frente a los logros o impactos que se esperan, y son los que determinan las correcciones a realizar en el futurable.

Los criterios más usuales para el análisis de congruencia, son:

1) Efectividad: La selección de un curso de acción se realiza en función de los indicadores fijados para el servicio a prestar, o producto a producir. Su racionalidad debiera ser no sólo técnica y cuantitativa, sino que también debería contemplar aspectos cualitativos, tanto en los resultados como en las “hipótesis de impacto”.

2) Idoneidad: Permite identificar la capacidad que tiene el proyecto prospectivo para dar coherencia a las actividades previstas, con las metas y objetivos propuestos. Su racionalidad es científico-tecnológica.

3) Relevancia: Criterio que se orienta a la atención de las expectativas, intereses y demandas de todos los sectores sociales y con vistas a promover la calidad de la vida humana asociada con el sistema educativo y con la comunidad de la cual provienen. Su racionalidad es socio-cultural.

4) Equidad: Satisface expectativas de carácter ético y social. Este criterio está referido a la distribución de los efectos y los esfuerzos organizacionales entre los diferentes grupos de una sociedad determinada. Un curso de acción es equitativo cuando los efectos (servicios o productos y beneficios que se generan como consecuencia –los impactos–) y los esfuerzos (financieros, técnicos, humanos) se distribuyen con un sentido de justicia entre los diferentes grupos sociales. Su racionalidad es socio-política.

5) Pertinencia: Está vinculado con el monitoreo del curso de las acciones en relación con las necesidades, intereses y valores de los implicados y la adecuación de la institución del proyecto prospectivo de la institución para satisfacerlas. Su racionalidad es técnica.

6) Congruencia: Este criterio está vinculado a la relación entre los niveles de eficiencia (volumen del esfuerzo requerido) y la efectividad y la oportunidad, necesidad o valor (que deriva directamente del contexto: demandas, expectativas, requerimientos de los involucrados). Su racionalidad es fundamentalmente socio-política.

7) Eficiencia: Este criterio orienta fundamentalmente a seleccionar un curso de acción de acuerdo con el volumen de esfuerzo –técnico, financiero, humano, etcétera–, requerido para obtener determinados resultados. Su racionalidad es eminentemente económica (una decisión es eficiente cuando permite alcanzar mayores niveles de efectividad con igual o menor esfuerzo).

Con estas ideas –que modifican nuestras percepciones–, debemos ahora confrontar –comparar, seleccionar y decidir– a la situación actual con el futurable elegido, para crear esa serie de situaciones diferentes a desarrollar a partir de mañana...

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5. Síntesis integradora El método de nuestro tiempo consiste en usar no uno,

sino múltiples modelos de exploración

Marshall McLuhan

En principio, nos interesa reiterar la diferencia entre prognosis y prospectiva:

1) En las técnicas de proferencia la planificación proferente se basa en la extrapolación de series históricas. El planificador elabora sus proyecciones apoyándose en experiencias pasadas: percibe el futuro desde el presente.

2) En la planificación prospectiva el planificador debe desarrollar una reflexión prospectiva con percepciones y elementos predominantemente cualitativos: percibir el presente desde el futuro.

Debemos ser conscientes de las diferencias entre las dos perspectivas, tanto en sus enfoques como en las hipótesis en las que se sustentan, lo que evitará "mezclar" indebidamente procedimientos y técnicas, y acotará los intentos de creatividad, heterodoxia y eclecticismo, deseables desde lo prospectivo, pero no siempre posibles, y que exagerados pueden llevar a modelos difíciles de explicar y de interpretar.

Como dijimos anteriormente, la prospectiva crea una planificación con una vaguedad manejable, y no por ello es menos restrictiva que la planificación tradicional, pero además debe ser más flexible ya que se espera que el análisis prospectivo facilite la planificación en el tiempo. Pero la diferencia fundamental del análisis prospectivo con los procedimientos clásicos de diagnóstico y planificación radica en que el proyecto prospectivo no se inicia desde el análisis exhaustivo de la realidad actual, sino por la dilucidación y diseño del futurable –el propósito prospectivo y sus fines–.

El enfoque prospectivo de cualquier institución ha existido siempre: el hombre se ha empeñado en ver el futuro con una determinada óptica –optimista, pesimista o monótonamente inamovible–, y en cualquiera de estos casos la actitud presente está fuertemente influenciada por esas percepciones. Pero no basta con “soñar” el futuro, se impone construirlo, aún con la mirada incierta del cómo, dónde y cuándo.

También hemos visto, y cabe reiterarlo, que el análisis prospectivo no debe tomarse como una verdad absoluta, fija e inamovible, que deba cumplirse necesariamente. En cualquier caso, y desde un orden práctico, las razones a favor del análisis prospectivo se resumen en los siguientes puntos:

– Proporciona una guía sobre lo que estamos tratando de lograr. – Hace que estemos más alertas frente a las nuevas oportunidades y al

desarrollo de amenazas. – Brinda referencias para la asignación eficaz de los recursos, centrándolos

en las áreas que enriquecen el futurable. – Ayuda a unificar las numerosas decisiones relacionadas con el futurable. – Crea una actitud personal más proactiva.

También brinda probables respuestas para aspectos como: – Grado de conocimiento entre sus destinatarios potenciales. – Presencia e imagen ante la sociedad. – Situación frente a la aparición y presencia de otras instituciones. – Grado de coincidencia de la oferta con la demanda de los destinatarios.

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– Ventajas e inconvenientes de las diferentes modalidades de enseñanza ofertadas y de los títulos a que conducen cada una de ellas.

En síntesis, nos ofrece indicadores hacia dónde podemos dirigirnos, teniendo como objetivo genérico el largo plazo.

Como vemos, en el análisis prospectivo están implícitas no sólo las ideas de proyecto y de expectativa, sino también las de estrategia, complejidad e incertidumbre que –mal que nos pese– hacen a la realidad misma, enriqueciendo el desafío que nos propone este conjunto de conocimientos. 6. Bibliografía Atala Riffo, J. (2001): Teoría psicoprospectiva. Editorial Universitaria. Santiago de Chile.

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