Módulo 3 – Del conocimiento a la innovación

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Contenido

3.1 Introducción al Módulo Pg. 3 Introducción Objetivos de la unidad

3.2 Modelo de innovación pública Pg.4 Por qué un modelo

Finalidades y valores El camino de la innovación Los niveles de intervención El modelo, llevado al gráfico

3.3 Gestión del conocimiento Pg. 6 Primer nivel de intervención: EQUIPOS Prender Aprender Emprender Gestión del conocimiento en red

3.4 Equipos para la innovación Pg. 9

El valor del equipo Comunidades de práctica en la administración pública Equipos de innovación

3.5 Resumen Pg. 13

Los conceptos claves de este módulo

3.6 Bibliografía y webgrafía Pg. 14 Autores

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Módulo 3 – Del conocimiento a la innovación

3.1 Introducción al Módulo

Introducción

La producción de la innovación, en el contexto de una organización pública, debe ser entendida como un sistema orientado a activar el conocimiento de las personas para obtener mayor valor público.

La innovación pública de nuestro tiempo se produce en el marco de una serie de valores, que pueden ser caracterizados como de “Gobierno abierto”. Esta relación entre la puesta en valor del conocimiento y la práctica de la acción pública con criterios de apertura y colaboración otorga su especificidad a la innovación pública.

Examinaremos un modelo que explica el camino de la innovación. Además, veremos alguna buena práctica respecto de la gestión del conocimiento orientada a la innovación.

Objetivos de la unidad

Esta acción formativa pretende que el alumnado consiga:

Ordenar actividades relacionadas con la innovación en un modelo explicativo.

Enmarcar la innovación pública en un sistema de valores.

Entender la secuencia que va de la actitud a la innovación, pasando por el conocimiento.

Situar la producción de innovación en el contexto del equipo de trabajo.

Diferenciar entre comunidad de práctica y equipo de trabajo.

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3.2 Modelo de innovación pública

Por qué un modelo

Para entender la innovación pública hay que entender el contexto en que surge y el proceso que la hace posible, en distintos escenarios. En este módulo les proponemos un modelo explicativo que reúne las piezas fundamentales en un esquema explicativo.

El modelo que proponemos se caracteriza por:

dar todo el protagonismo a las personas,

asumir los principios del gobierno abierto.

Estas dos características son coherentes con una visión de la innovación como una actividad que surge de la interacción entre personas cuando se dan circunstancias favorables, y añade los valores de la gestión pública del siglo XXI

Finalidades y valores

En primer lugar, vamos a explicar las piezas con las que vamos a construir el modelo.

En primer lugar hay que hablar de las finalidades. Necesitamos saber la meta a alcanzar, el para qué de la innovación pública.

Encontramos dos elementos finalistas:

Valor público. La piedra de toque de la innovación pública es generar valor público; esto es, progreso, bienestar, bienes comunes, oportunidades para las generaciones actuales y futuras.

Las personas. Las personas no son instrumentales. El mero hecho de activar la iniciativa de los equipos, de fortalecer las redes y de implicar a los distintos agentes en la solución es una finalidad en sí misma.

El segundo tipo de piezas son los valores, los principios que deben caracterizar una innovación pública en un escenario de gobernanza abierta.

Señalamos sólo dos valores conductores, para no hacer el modelo innecesariamente complejo.

Apertura. La innovación pública debe ser innovación abierta. Hay que abrir para transparentar, abrir para compartir, abrir para simplificar.

Colaboración. La innovación pública es asunto de todos. Debe aprovechar la inteligencia y el trabajo en red con personas de dentro y fuera.

El camino de la innovación

Para construir el modelo necesitamos además un camino que conduce desde la mera inquietud creativa a los resultados tangibles.

El camino de la innovación se dibuja como el eje horizontal de un plano cartesiano en nuestro modelo y consta de 3 pasos:

actitud – conocimiento – innovación

El camino de la innovación comienza despertando una actitud, un deseo por cambiar la

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manera en que se han hecho siempre las cosas. El primer paso es cultural y consiste en crear espacios de posibilidad, donde las personas se planteen probar algo nuevo.

Una vez que “se tienen las ganas”, el segundo paso es el de la generación y compartición del conocimiento. El conocimiento es la materia prima de la innovación. La hibridación de conocimiento produce buena parte de la innovación.

El conocimiento y la conversación que se genera en torno a la actividad de compartir, despierta ideas. Estas ideas deben ser refinadas, puestas a prueba y asentadas en innovaciones: nuevas políticas, nuevos servicios, nuevos métodos, que creen valor público o aumenten el existente.

Los niveles de intervención

No es lo mismo hablar de los procesos de innovación locales, centrados en individuos o pequeños equipos, que los procesos de innovación de una gran institución. Por eso el modelo se completa con 3 niveles de intervención, que se dibujan en el eje vertical.

equipo – institución – ciudadanía

Estos son los 3 niveles:

Los equipos, el nivel local donde interactúan los individuos.

Las instituciones, con el reto de colaborar entre ellas.

La ciudadanía (la sociedad), en una relación de corresponsabilidad con lo público.

El modelo, llevado al gráfico

Nos queda un grafo con 9 casillas.

Ilustración 1: Modelo Innovación Pública. Fuente: elaboración propia

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3.3 Gestión del conocimiento

Primer nivel de intervención: EQUIPOS

Vamos a explicar en mayor profundidad el primer nivel del modelo, que es donde mejor se visualiza la gestión del conocimiento para alcanzar la innovación. Además, cuando nos ceñimos al nivel del equipo, el Modelo de Innovación Pública puede ser visto como un modelo de intraemprendizaje. Para que se cumpla se precisa:

Nuevos sistemas de gestión: centrados en activar la iniciativa de las personas, en vez de en cumplir planificaciones de forma ciega.

Liderazgo transformador: líderes públicos que se ocupan de crear entornos donde las personas crecen, experimentan y son útiles.

Fomento de la libertad y la responsabilidad: un nuevo estilo de relaciones en el que las personas y los equipos son autónomas para perseguir el valor público, dentro de unas reglas de juego compartidas.

Si ponemos estas ideas sobre nuestro esquema, en el nivel del equipo, nos queda esto:

Ilustración 2: Modelo Innovación Pública – nivel equipos.

Fuente: elaboración propia

Lo que quiere expresar este grafo es que la tarea de construcción de un sistema de innovación en el nivel del equipo es, básicamente, un ciclo con 3 estadios. Hemos encontrado para él un juego de palabras sugerente: prender – aprender – emprender.

Prender

Promover debates: antes de “vender la moto” de que la innovación es buena, es necesario introducir nuevas materias de debate sobre asuntos mucho más tangibles, que puedan pulsar la tecla del interés de cada persona, aunque no sean materias directamente relacionadas con el trabajo actual. Es más, mejor si no lo son. Es importante que en las neutras estancias administrativas se hable de los asuntos que conforman la sociedad digital del siglo XXI. Nuevas ideas traerán nuevas inquietudes, al funcionariado y a los directivos públicos.

Movilizar voluntades: seguimos con la idea de “crear sentido de urgencia”. Aquí es donde se la

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juega el directivo público. Cada persona tiene una tecla diferente que tocar y cada equipo unas características propias. La clave es demostrar con impecable coherencia que se considera a todos y a todas capaces y responsables para llevar adelante el servicio.

Abrir posibilidades: cambiar actitudes no es algo que pueda hacerse directamente. Es importante crear nuevos entornos, retar las ideas preconcebidas, alterar el orden existente. Para que cada persona tenga la oportunidad de ser otra, debe involucrarse en vivencias diferentes de las que han constituido su rutina hasta el momento. Hay que empujar a la frontera de la zona de confort, sin pasar a la de stress.

Aprender

Nuevas materias: como ya dijimos anteriormente, el funcionariado necesita implicarse en los debates del siglo XXI. La mayor parte de los programas de formación en función pública se han quedado obsoletos. La dimensión digital es una de las relevantes. Otra dimensión relevante es la relacionada con los nuevos modelos de administración: Gobierno abierto e innovación pública. En cuanto a las habilidades, hay toda una nueva panoplia relacionada con la innovación abierta: análisis del valor público, creatividad, pilotaje de soluciones, proyectos ágiles…

Nuevos métodos: los cursos de formación, ya sean clásicos o virtualizados, no son suficientes. Se aprende haciendo, y equivocándose en entornos seguros. Mejor un aprendizaje guiado por la acción que por los planes de formación. Las comunidades de práctica son un ejemplo de entorno idóneo para el aprendizaje para la innovación, con el foco puesto en el conocimiento compartido y aplicado.

Emprender

Responsabilidad: la condición para que una persona se arriesgue a poner en tela de juicio el orden establecido es sentirse libre y responsable. Libertad y responsabilidad son dos caras de una misma medalla. Otorgar autonomía a los equipos suele ser difícil para mandos intermedios y directivos públicos, que se ven ante el abismo de perder poder y relevancia. Esta es la mayor barrera a afrontar.

Beta permanente: la experimentación debe convertirse en rutina del servicio. Con óptica de Lean Management, todo es perfectible y no hay día que no sea una ocasión para mejorar. La principal tarea es implantar sistemas de pilotaje y cambios productivos y bien alineados con las necesidades de los beneficiarios finales, para trabajar en aumentar el valor público y no en manierismos administrativos en los que tan fácilmente caen los proyectos públicos.

Gestión del conocimiento en red

Podemos ver a nuestras Administraciones públicas como holdings de empresas, cada uno de los cuales abarcan una enorme variedad de sectores, de la cultura a la agricultura, de la sanidad a la seguridad. Por cada una de las actividades en que ejerce competencias, suelen existir uno o dos técnicos ultraespecializados. Por ejemplo, tenemos a alguien que lo sabe todo sobre el control de aguas, sobre la seguridad alimentaria o sobre la gestión pesquera. Decenas de nichos profesionales.

Al dedicarse a materias tan especializadas, la mayor parte de esas personas carecen de un entorno profesional adecuado para compartir conocimiento, carecen de una red con la que

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poder conversar de las materias de su trabajo. Son únicos en su género.

Esta especificidad es también una soledad profesional. Difícilmente van a encontrar compañeros que compartan sus intereses profesionales. Para la institución, es muy difícil programar formación adecuada a sus perfiles y construir un entorno donde crezcan profesionalmente. Cada cual debe buscarse la vida. Muchas veces, encuentran a sus almas gemelas en empresas externas proveedoras de servicios, lo que establece extrañas afinidades.

Internet, como ecosistema donde se desarrollan redes de personas, ofrece la solución. Tal como se formula en “The Long Tail1” (la larga cola), internet permite organizar comunidad en torno a intereses minoritarios. Aquel técnico de control de aguas probablemente tiene un homólogo en otras Administraciones, de aquí y de cualquier otro lugar del mundo. La única barrera es el idioma.

El sector público debe llevar a cabo un cambio cultural para entender que sus profesionales necesitan funcionar en red con profesionales de otras administraciones. La estructuración de las Administraciones se basa en competencias, territorio y jerarquía. Hacen falta nuevos métodos de gestión para incorporar esta visión interadministrativa.

Por otra parte, internet provee de numerosas herramientas para la gestión de la información y del conocimiento, que no se están aplicando con suficiente intensidad y sentido en las Administraciones. Cualquier persona puede mantener su propio observatorio, puede compartir lecturas y experiencias y puede debatir y cocrear con otros profesionales. Las herramientas están ahí: lo que falta son procesos de trabajo para el conocimiento que hagan de ellas un uso eficaz.

A continuación, un grafo, adaptado de Tíscar Lara, para entender el ciclo información > conocimiento > comunicación, en distintos escenarios, en relación con algunas herramientas presentes en internet.

Ilustración 3: El Ciclo Información > Conocimiento > Comunicación

Fuente: elaboración propia (adaptado de un gráfico de Tíscar Lara)

1 https://es.wikipedia.org/wiki/Larga_cola

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3.4 Equipos para la innovación

El valor del equipo

En módulos anteriores hemos expresado que la innovación se activa cuando activamos la creatividad y la voluntad de las personas, en un contexto organizacional menos jerárquico, con la confianza como valor central.

Las personas trabajan en un contexto social. Las actitudes y las aptitudes de cada uno encuentran un entorno donde expresarse en el equipo. El equipo de trabajo, ya sea permanente o creado para la ocasión, proporciona una espacio con sentido, con objetivos y ritos que dan sustancia al hecho de ir a trabajar cada día, al tiempo que funciona de regulador de los excesos y defectos de cada componente.

La diversidad del equipo es uno de los factores clave. Un equipo absolutamente homogéneo puede ser tan inteligente, como mucho, como el más inteligente de sus miembros. Un equipo diverso, en cambio, puede combinar talentos para conseguir resultados que cada individuo no alcanzaría por sí mismo.

La función pública tiende a dos patologías:

equipos demasiado homogéneos y no enfocados a la misión,

puestos de trabajo ultraespecializados, en cada uno de los sectores que la componen.

Hay dos soluciones que están ayudando a construir equipos creativos:

proyectos multidisciplinares, en torno a materias complejas y con sentido,

comunidades de práctica para poner en común el conocimiento.

La idea es habilitar metaestructuras no jerárquicas sobre los cimientos jerárquicos de la Administración pública, para facilitar el intercambio transversal de conocimiento y posibilitar que surja la innovación.

Comunidades de práctica en la administración pública

Un mecanismo anti-jerárquico que está demostrando una gran utilidad para activar el conocimiento y generar innovación -y satisfacción- dentro la Administración pública es la puesta en marcha de las llamadas comunidades de práctica.

Según Iñaki Ortiz2, las comunidades de práctica se originan en un contexto determinado, donde aportan soluciones:

Tiempos líquidos: todo cambia, nada es previsible. Las sociedades actuales complejas plantean problemas que desbordan la capacidad de reacción de nuestras administraciones públicas.

Las administraciones públicas son organizaciones del conocimiento. El adecuado funcionamiento de las administraciones depende, sobre todo, del conocimiento de sus profesionales y de su voluntad de desplegarlo en la realización de su trabajo.

Organización basada en las personas. Caracterizadas por generar entornos de confianza que promuevan la autonomía personal y la de los equipos de trabajo, donde

2 Ortiz, Iñaki (2012): “Comunidades de Práctica y Equipos de Innovación”, en Conferencia Expo Learning 2012. Accesible en [http://www.slideshare.net/balapiaka/pipejgvcops1]

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la información y el conocimiento fluyen.

Organización en red. Modelo organizacional que facilite y promueva que el conocimiento se genere, se comparta y despliegue.

Las comunidades de práctica se estructuran en torno a personas que desean compartir conocimiento, de manera voluntaria. Así, crean estructuras líquidas que complementan, o incluso desvanecen, los niveles jerárquicos preestablecidos.

Las comunidades de práctica, aunque puedan parecerse a otras formas de organización, no aparecen como tales hasta la llegada del siglo XXI. Wenger3, su primer formulador, las define así:

Las Comunidades de Práctica son grupos de personas que comparten una pasión sobre algo que saben cómo hacer e interaccionan de forma regular para aprender cómo hacerlo mejor. Las Comunidades de Práctica están formadas por gente que se compromete en un proceso de aprendizaje colectivo en un dominio compartido.

En la Administración pública es posible generar comunidades de práctica en torno a las distintas profesiones que la componen, pero también en torno a otros intereses que no están representados en la división del trabajo, como puede ser el uso de la tecnología, la mejora de los procesos, el ahorro energético, la formación... o la innovación.

Tal como explicamos en la sección “3.3 Gestión del conocimiento/Gestión del conocimiento en red”, una buena parte de los profesionales públicos pertenecen a lo que hemos llamado la larga cola del talento. Esto es, no encuentran a su alrededor otros profesionales que se dediquen a su área de conocimiento. También para estas personas, la comunidad de prácticas ofrece una solución que, en este caso, pasa frecuentemente por la constitución de comunidades con personas de otras instituciones o, simplemente, con cualquiera que comparta sus intereses, haciendo uso de internet.

En todo caso, no todo grupo que comparte conocimiento es una comunidad de prácticas. Para empezar, no se puede considerar como tal a las personas que forman parte de un equipo funcional. Esto es, las personas que, por su función, están obligadas a formar parte de un equipo no componen una comunidad de práctica, sino una unidad funcional. Ya dijimos que estamos hablando de una estructura al margen del organigrama.

Estas son las diferencias entre un equipo de trabajo y una comunidad de práctica:

equipo de trabajo comunidad de práctica

lo crea la dirección

para un proyecto específico

selección de miembros

autoridad formal

estructura fija

fronteras organizacionales

objetivos de la organización

necesidad de consenso

recurso a la autoridad

la crean los propios miembros

para un área de interés

entrada voluntaria

meritocracia

flexibilidad

interorganizacional

objetivos de las personas

permite la discrepancia

recurso a la coordinación

Tabla 1: equipo vs.CoP

3 Wenger, Etienne (1998). Communities of Practice: Learning, Meaning, and Identity. Cambridge University Press, Cambridge.

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Fuente: elaboración propia

Podemos distinguir, según Dale4, cuatro tipos en función de su propósito:

De ayuda y apoyo mutuo. Los miembros se ayudan entre ellos en temas cotidianos, pudiendo solicitar la asistencia de expertos externos.

De buenas prácticas. Desarrollo y diseminación de buenas prácticas, guías y procedimientos, dictados para proveer acceso instantáneo a conocimiento e información actualizada y aprobada colectivamente.

De supervisión del conocimiento. Organizar, gestionar y supervisar un cuerpo de conocimiento del cual se puedan nutrir las personas que componen la comunidad de práctica.

De innovación. Para crear ideas, conocimiento y prácticas innovadoras.

Ya que las comunidades de práctica se caracterizan por compartir conocimiento de forma voluntaria y entusiasta, están muy emparejadas con la idea del intraemprendizaje. De hecho, las personas que componen libremente una comunidad dedicada a la innovación son, por definición, intraemprendedores. Y los otros tipos de comunidad ponen las bases para generar una cultura emprendedora.

Equipos de innovación

Tal como hemos explicado, las comunidades de práctica se orientan al interés profesional de las personas que las componen. Actúan sobre el conocimiento y contribuyen a un entorno más propicio para la innovación. Sin embargo, no se dirigen a cumplir con la agenda de innovación establecida por una institución.

Hemos comentado anteriormente la importancia de extender la función innovación al conjunto de la institución, junto con la necesidad de habilitar mecanismos transversales y multidisciplinares a la hora de abordar problemas complejos. Los equipos de innovación son estructuras temporales que vienen a solucionar estos problemas.

Básicamente, un equipo de innovación es un equipo de proyecto, pero con las características y valores que incorpora la innovación. Algunas características:

a) Dirigido a la agenda de innovación: Los objetivos del equipo vienen fijados por la institución, en relación a las prioridades de su agenda de innovación.

b) Orientado a proyecto: Persiguen un resultado concreto –un producto- en un tiempo determinado.

c) Duración corta: Un proyecto de innovación se caracteriza por plazos cortos, con resultados tangibles, para poder experimentar con ciclos de ensayo y error.

d) Composición multidisciplinar: El abordaje de proyectos de innovación requiere de un equipo no muy numeroso de personas de las diversas unidades que forman parte del problema y de la solución.

e) Sistema de información: El equipo necesita actuar en base a evidencias y a evaluaciones, por lo que será un demandante de datos a toda la organización.

4 Leído en Salido, María Jesús (2012): Comunidades de Práctica. Una Metodología para Construir, Desarrollar y Fortalecer Redes de Conocimiento. Bubok.

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f) Empoderamiento: El equipo de innovación debe recibir poder delegado para actuar y lanzar prototipos que traten de solucionar las necesidades definidas.

g) Presencia del usuario: Para poder experimentar las propuestas, es necesario introducir al usuario en el proyecto, ya sea de manera literal, o mediante otros mecanismos como la analítica web, las pruebas de usabilidad o las encuestas.

h) Reconocimiento: Es importante asegurar que el equipo de innovación recibe el reconocimiento por la solución propuesta, para reforzar la motivación.

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3.5 Resumen

Los conceptos claves de este módulo

La innovación pública: o debe tomar en cuenta dos valores: apertura y colaboración o debe atender a dos finalidades: valor público y protagonismo de las personas o puede analizarse en 3 niveles: el equipo, la institución, la sociedad o sigue un camino en 3 pasos: actitud, conocimiento,

innovación.

La diversidad del equipo es uno de los factores clave.

El equipo de trabajo proporciona un espacio con sentido, objetivos y ritos que dan sustancia al hecho de ir a trabajar cada día, al tiempo que funciona de regulador de los excesos y defectos de cada componente.

Para la innovación, debemos instalar metaestructuras no jerárquicas sobre la matriz jerárquica tradicional.

Las comunidades de práctica se estructuran en torno a personas que desean compartir conocimiento, de manera voluntaria.

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3.6 Bibliografía y webgrafía

AA.VV., coordinado por Martínez, J., Soteras, J y Vives, N.: El trabajo colaborativo en la

Administración: Aportaciones del programa Compartim. Generalitat de Catalunya. Barcelona,

2010. Accesible en:

[http://justicia.gencat.cat/web/.content/documents/gestio_coneixement/trabajo_colaborativ

o_compartim.pdf ]

Latorre, J.A., et alii: Las comunidades de aprendizaje de la Diputación de Alicante. Accesible en

[http://bit.ly/CoPAlicante]

Eguizábal, Ana: La actitud innovadora. Creatividad e Innovación en el puesto de trabajo en la

Administración Pública. Colección Innap Innova. Ed. NetBilbo, 2013.

Cortés, O.: i-public@ [blog]. [http://i-publica.blogspot.com.es/]

Gobierno Vasco: Talleres de innovación Pública. Accesible en: [http://bit.ly/TalleresGVasco]. A

destacar: “Participar para crear”, “Gestión ágil de proyectos”, “El trabajo colaborativo en la

Administración”.

Ortiz, I. y Ortiz de Zárate, A.: Administraciones en red [blog].

[http://eadminblog.net/category/innovacion/]

Ortiz de Zárate, A.: Intraemprendizaje público. Por una Administración innovadora y abierta.

Colección Innap Innova. Ed. NetBilbo, 2013.

Ortiz, Iñaki (2012): “Comunidades de Práctica y Equipos de Innovación”, en Conferencia Expo

Learning 2012. Accesible en [http://www.slideshare.net/balapiaka/pipejgvcops1]

Autores

Alberto Ortiz de Zárate / David Osimo