Medicin de cultura en base al modelo de Schein

Medicin de Cultura en Base al Modelo de E. Schein

Pablo De Tezanos-PintoEsquema y Resumen del Modelo

I. CULTURALa cultura es un patrn de supuestos bsicos compartidos que el grupo ha aprendido al resolver sus problemas de adaptacin externa e integracin interna, que ha funcionado suficientemente bien para ser considerado vlido y, por lo tanto, para ser enseado a nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a estos problemas (p12).II. NIVELES DE LA CULTURA1) ArtefactosProcesos y estructuras organizacionales visibles (fciles de ver y difciles de descifrar).2) Valores

Estrategias, metas y filosofas3) Supuestos bsicos subyacentes

Creencias, percepciones, pensamientos y sentimientos inconscientes y dados por sentado.III. DIMENSIONES DE LA CULTURAEnfocadas en el proceso1) Sobrevivencia y adaptacin al ambiente externo:Al luchar por sobrevivir y adaptarse la empresa debe...i. Misin y estrategia: Obtener una comprensin conjunta de la misin primaria, la tarea principal y las funciones manifiestas y latentes.ii. Metas: Desarrollar consenso en las metas, derivadas de la misin.

iii. Medios: Desarrollar consenso en los medios que se utilizarn para obtener las metas, tales como la estructura organizacional, la divisin del trabajo, el sistema de recompensas y el sistema de autoridad.iv. Medicin: Desarrollar consenso en cuanto al criterio que se utilizar para medir cmo lo est haciendo el grupo en relacin al cumplimiento de sus metas, tales como los sistemas de informacin y de control.

v. Correccin: Desarrollar consenso en las estrategias remediales apropiadas para ser usadas si las metas no estn siendo cumplidas. 2) Gestionando la integracin interna:Para adaptarse al ambiente externo, un grupo debe ser capaz de desarrollar y mantener una serie de relaciones internas entre sus miembros.i. Creando un lenguaje comn y categoras conceptuales.ii. Definiendo las fronteras grupales y los criterios de inclusin y exclusin.iii. Distribuyendo el poder y el status.iv. Desarrollando normas de intimidad, amistad y amor.v. Definiendo y entregando recompensas y castigos.vi. Explicando lo inexplicable: ideologa y religin.IV. SUPUESTOS BSICOS SOBRE TEMAS MS ABSTRACTOS, GENERALES Y PROFUNDOS

i. Supuestos sobre la realidad, la verdad, el tiempo y el espacio.La naturaleza de la realidad y la verdad: Los supuestos compartidos que definen lo que es real y lo que no, lo que constituye un hecho en la realidad social o en la realidad fsica, como debe ser determinada la verdad y si sta debe ser revelada o descubierta.a. Alto contexto (paradigma multicausal) y bajo contexto (paradigma unidireccional): En una cultura de alto contexto, los eventos pueden comprenderse slo en un contexto, los significados pueden variar, las categoras pueden cambiar y la causalidad no puede establecerse de forma clara. b. Moralismo y pragmatismo. El moralismo valida la verdad por medio de la tradicin (ya sea filosofa, ciencia, religin, etc.) y el pragmatismo por medio de la propia experiencia.La naturaleza del tiempo: Los supuestos compartidos que definen las nociones bsicas de tiempo en el grupo, como se define y se mide, cuntos tipos de tiempo existen y la importancia del tiempo en la cultura.a. Orientacin temporal bsica: La organizacin puede estar centrada en el pasado, el presente, el futuro cercano y el futuro a largo plazo.b. Tiempo monocrnico y policrnico: El tiempo puede ser visto como una lnea infinitamente divisible, donde pueden organizarse reuniones y otras cosas pero donde slo puede hacerse una cosa a la vez. Esta forma, monocrnica, contrasta con una visin policrnica donde el tiempo se compone ms por lo que se logra que por minutos y segundos; y donde pueden realizarse varias actividades simultneamente. c. Tiempo planeado y tiempo de desarrollo: El tiempo planeado, ms relacionado con el tiempo monocrnico, se impone una marca en la lnea de tiempo para terminar una actividad. El tiempo de desarrollo, ms cercano a una visin biolgica y evolutiva del mundo, puede caracterizarse como las cosas van a tomar el tiempo que tengan que tomar, un beb humano no puede estar listo para nacer en 6 meses, aunque estemos apurados.d. Horizontes de tiempo: Dependiendo del contexto y de las tareas que se estn realizando, el significado dado a atrasado justo a tiempo en poco tiempo ms puede cambiar drsticamente. Lawrence y Lorsch notaron hace aos que una de las razones por las que los departamentos de Ventas y de I&D tienen problemas para comunicarse es que trabajan con horizontes de tiempo completamente diferentes. e. Simetra de las actividades temporales: Se refiere al grado de simetra que se genera en la organizacin en relacin a las visiones del tiempo (policrnica o monocrnica). La visin policrnica siempre tiene el potencial de frustrar a la persona que trabaje con una visin monocrnica, como puede ejemplificarse en la interaccin entre un controlador de trfico areo, y el piloto de un avin que espera permiso para aterrizar. La naturaleza del espacio: Los supuestos compartidos sobre el espacio y su distribucin, cmo se asigna el espacio y cmo se toma posesin de ste, el significado simblico del espacio que rodea a la persona y el rol del espacio en definir aspectos de las relaciones, tales como el grado de intimidad o las definiciones de privacidad.a. Distancia y posicin relativa: Se refiere a los supuestos compartidos en relacin a la distancia correcta para diferentes situaciones. Incluye la distancia de intimidad, la distancia personal (al conversar con alguien), distancia social (al conversar en grupo) y distancia pblica (al hablar hacia una audiencia indiferenciada). Tambin considera una distancia de intrusin (qu tan cerca se puede estar sin interrumpir una conversacin). b. El simbolismo del espacio: Las organizaciones desarrollan diferentes normas sobre quin debe tener cunto y qu tipo de espacio, junto a diferentes supuestos implcitos sobre el rol del espacio para lograr las tareas de la organizacin. ii. Supuestos sobre la naturaleza humana, la actividad y las relaciones.La naturaleza de la naturaleza humana: Los supuestos compartidos que definen lo que significa ser humano y qu atributos humanos son considerados intrnsecos o ltimos. Es la naturaleza humana buena, mala o neutra? Pueden perfeccionarse los seres humanos?La naturaleza de la actividad: Los supuestos compartidos que definen qu es lo que los seres humanos deben hacer al relacionarse con su ambiente basndose en los supuestos sobre la realidad y la naturaleza humana. En una orientacin bsica hacia la vida, Cules son los niveles bsicos de actividad o pasividad? En un nivel organizacional, Cul es la relacin de la organizacin hacia su ambiente? Qu es trabajo y qu es juego?a. Orientacin al hacer, al ser o al llegar-a-ser (being-in-becoming): La orientacin al hacer se relaciona fuertemente con 1) el supuesto de que la naturaleza puede ser controlada y manipulada, 2) una orientacin pragmtica hacia la naturaleza de la realidad y 3) la creencia en el perfeccionamiento humano. La orientacin al hacer se enfoca en la tarea, en la eficiencia y el descubrimiento. La orientacin al ser se encuentra en el otro extremo, y asume que la naturaleza es poderosa y subordina a los humanos, por lo que uno debe aceptar y disfrutar lo que tiene. Handy describe a este tipo de organizacin como Dionisiaca. Las organizaciones orientadas de esta forma buscaran un lugar cmodo dentro de su ambiente que les permita sobrevivir y aceptaran la realidad externa sin intentar cambiarla o dominarla. Una orientacin intermedia es la de llegar-a-ser, donde el individuo debe llegar a una armona con la naturaleza por medio del desarrollo de sus capacidades. Esta orientacin enfatiza todas las actividades que tienen como meta el desarrollo del ser como un todo integrado. En la tipologa de Handy, esto podra analogarse con una organizacin Apolnea, en la cual la perfeccin y la armona se logra por medio del control de los impulsos o instintos naturales. b. Orientacin de la actividad y definicin de roles: Referido a la naturaleza del trabajo y a las relaciones entre el trabajo, la familia y los asuntos personales. Puede que el trabajo sea primaria, o que la familia sea ms importante, o que el inters personal sea lo que cuenta, o que es posible y deseable una vida que integre todos estos aspectos, etc. Puede que estos supuestos incluyan diferencias para diferentes grupos de la organizacin, como hombres y mujeres por ejemplo.c. Relaciones entre la organizacin y su ambiente: Relacionado con las orientaciones explicadas en (a), la organizacin puede ver su relacin con el ambiente en base al supuesto de que puede ser subyugado y controlado, de que se debe armonizar con l, o de que la organizacin debe subyugarse a la naturaleza.La naturaleza de las relaciones humanas: Los supuestos compartidos que definen la forma correcta en que las personas deben relacionarse entre s, la distribucin de poder y de amor. Es la vida cooperativa o competitiva; individualista, colaborativa y grupal, o comunal? Cul es el contrato psicolgico apropiado entre empleadores y empleados? La autoridad se encuentra basada en la autoridad lineal tradicional, el consenso moral, la ley, o el carisma? Cules son los supuestos bsicos sobre cmo resolver los conflictos y tomar decisiones?a. Individualismo y grupismo.b. Participacin e involucramiento: Probablemente la tipologa ms general es la de Etzioni, donde se distingue entre sistemas coercitivos, sistemas utilitarios y sistemas basados en el consenso de metas entre lderes y seguidores. En el sistema coercitivo se asume que los miembros se encuentran alienados y dejarn la organizacin cuando sea posible; el sistema utilitario se basa en la norma de un buen da de trabajo por un buen salario diario; el sistema de consenso supone que los miembros se encuentran moralmente involucrados y se identifican con la organizacin. Enfocndose especialmente en cmo se utiliza la autoridad y el nivel de participacin esperada, Etzioni propone una tipologa ms especfica: incluye organizaciones 1) autocrticas, 2) paternalistas, 3) democrticas, 4) participativa y donde se comparte el poder, 5) delegativa y 6) abdicativa: que implica delegar no slo las tareas y responsabilidades, sino tambin el poder y el control. Algunas tipologas agregan una dimensin de relaciones profesionales, donde los individuos tienen muchos derechos y una orientacin moral hacia las metas organizacionales.c. Caractersticas de las relaciones de roles: Parson enumera las siguientes relaciones que se dan en todo sistema social.

i. Emocionalmente cargadas o emocionalmente neutras.ii. Difusas o especficas (referido al nmero de dimensiones en que se establece la relacin).

iii. Universalistas o particularistas (si la relacin se establece con un individuo nico o con un representante de una categora mayor indiferenciada).iv. Orientada a la adscripcin o al logro.v. Orientadas al individuo o a la colectividad.

iii. Reglas de interaccin: El efecto conjunto de los supuestos de tiempo, espacio y relaciones humanas.En la seccin sobre el espacio vimos como la intimidad es definida por la distancia y la posicin. Si combinamos estos supuestos con los supuestos sobre el tiempo y sobre la forma apropiada de relacionarse con otros tenemos, en efecto, el set de supuestos que especifica lo que en la mayora de las culturas sera denominado como las reglas de interaccin.V. PARADIGMAS CULTURALES COMO SETS DE SUPUESTOS INTERRELACIONADOSLa cultura no slo es profunda (en relacin a los niveles especificados en II); tambin es extensa. En un grupo maduro la cultura cubre todos los aspectos de la vida, lo que la hace ms difcil de analizar. El aspecto final y probablemente el ms difcil del anlisis de un set de supuestos tan amplio se relaciona con el grado en que stos llegan a agruparse en un patrn o paradigma coherente.

No todos los supuestos son compatibles o consistentes con el resto. Si esto es frecuente, probablemente nos encontramos con una cultura que se encuentra an en perodo de formacin, o estamos presenciando un conflicto entre varias subculturas. Si, por el contrario, el grado de articulacin de los supuestos es alto, nos encontramos con una cultura fuerte. El describir una cultura por medio de la articulacin de sus supuestos bsicos permite una mayor comprensin que las tipologas que se utilizan normalmente, ya que muchas veces una organizacin, democrtica por ejemplo, se basa en diferentes sets de supuestos bsicos.Metodologa Propuesta

1. Marco metodolgico generalEn contraposicin a un modelo etnogrfico para el estudio de la cultura, Schein propone un modelo clnico, en el sentido de que se hace necesario establecer una relacin de ayuda por parte del agente externo con el fin de que los miembros de la organizacin se encuentren motivados para entregar y buscar informacin que puede ser conflictiva y para participar en un proceso que requiere de considerable esfuerzo y tiempo. La aproximacin descrita a continuacin se basa principalmente en los siguientes supuestos:i. La cultura es un set de supuestos compartidos; por lo que obtener los datos iniciales en un setting grupal es apropiado y vlido.ii. El significado contextual de los supuestos culturales slo puede ser comprendido completamente por los miembros de la cultura; por lo que el crear un vehculo para su comprensin es ms importante para el investigador o consultor que obtener dicha comprensin.iii. No todos los aspectos de la cultura son relevantes para cualquier tema que la organizacin est enfrentando; por lo que intentar estudiar una cultura completa en todas sus facetas no slo es poco prctico sino tambin usualmente inapropiado.iv. Los miembros de la organizacin son capaces de comprender y de hacer explcitos los supuestos tcitos que conforman la cultura, pero necesitan la ayuda de un externo en este proceso. El investigador debiera por lo tanto trabajar desde un modelo de consultora de procesos y evitar todo lo posible ser un experto en el contenido de la cultura de cualquier grupo dado.v. Algunos supuestos culturales sern percibidos como ayudando a que la organizacin logre sus metas estratgicas, o facilitando la resolucin de sus conflictos actuales, mientras que otros sern percibidos como obstculos; por lo tanto es importante que los miembros del grupo cuenten con un proceso que los ayude a agrupar los supuestos culturales en estas categoras. vi. Los cambios en las prcticas organizacionales para resolver el problema que inici el anlisis cultural frecuentemente pueden ser logrados a partir de los supuestos existentes. Es decir, el proceso de descifrar la cultura frecuentemente revela que pueden derivarse nuevas prcticas a partir de la cultura existente. vii. Los cambios en los supuestos culturales, en caso de que sean necesarios, casi nunca involucran a toda la cultura. Normalmente bastar con cambiar uno o dos supuestos en un contexto cultural mayor. Solo raramente el paradigma bsico debe cambiar, pero si este es el caso, el grupo se enfrenta a un gran proceso de cambio que involucrar muchos aos.

2. La entrevista clnica iterativa

La aproximacin bsica propuesta puede ser descrita como una entrevista clnica iterativa, una serie de encuentros y exploraciones conjuntas entre el investigador y varios informantes motivados que viven en la organizacin y encarnan su cultura. El supuesto es que slo un esfuerzo conjunto entre la organizacin y el investigador externo puede descifrar los supuestos esenciales y sus patrones de interrelaciones. La determinacin de la esencia cultural debe ser un esfuerzo conjunto por dos razones bsicas: para evitar el sesgo de subjetividad del investigador externo y para superar la falta de conciencia de los informantes con respecto a su cultura.

El investigador externo no puede experimentar las categoras de significado que utilizan los miembros de la organizacin porque no ha vivido suficiente en su cultura para comprender las sutilezas semnticas, cmo se relaciona un set de categoras con otro, como se traslada el significado al comportamiento, cmo se aplican situacionalmente las reglas de comportamiento. Por otra parte, el investigador externo inevitablemente impone su propio set de categoras a lo que observa, y no se sabe en qu sern incorrectas estas interpretaciones. Slo si los miembros de la organizacin y el investigador externo hablan las cosas de forma explcita pueden corregirse las percepciones e interpretaciones del investigador.

Los miembros de la organizacin no pueden decirle al investigador cules son los supuestos que conforman su cultura (ni menos cmo se relacionan estos supuestos) ya que son dados por sentado y no se puede acceder a ellos fcilmente. Un miembro de la organizacin puede darse cuenta de los supuestos slo al intentar explicar al investigador porqu ocurren ciertas cosas en la organizacin que llaman la atencin del investigador o al corregir las interpretaciones que el investigador est haciendo. Los pasos considerados en el mtodo propuesto se describen a continuacin.Paso 1: Entrando a la organizacin y enfocndose en las sorpresas

El externo interesado entra en la organizacin a ser descifrada y comienza a experienciar la cultura, tanto de forma activa (a travs de la observacin sistemtica) como pasiva (a travs del encuentro de artefactos que lo sorprenden). Estas sorpresas o aspectos que son diferentes a los que el investigador externo esperaba son importantes sntomas o artefactos de los supuestos culturales bsicos.Paso 2: Observacin sistemtica

El investigador comienza una observacin sistemtica para calibrar de la mejor forma posible las experiencias que lo sorprendieron y para comprobar que estos eventos son de hecho eventos repetitivos y no un hecho aislado.Paso 3: Localizar un miembro motivado de la organizacin

El investigador debe encontrar a alguien en la organizacin que tenga la capacidad analtica suficiente para descifrar lo que est ocurriendo y que se encuentre motivado para hacerlo. Frecuentemente miembros de la organizacin inician el proyecto al buscar ayuda externa con respecto a un tema y luego se involucran como participantes para contribuir a revelar aspectos de la cultura.Paso 4: Revelando las sorpresas, enigmas y presentimientos

Una vez establecida una relacin con un miembro de la organizacin, el investigador puede comunicar sus observaciones, sorpresas, reacciones e incluso proyecciones, teoras y presentimientos sobre lo que est ocurriendo en la cultura. El investigador debe generar un ambiente en el cual el miembro de la organizacin con quin est conversando no responda de forma defensiva a sus observaciones. Para hacer esto, Schein recomienda no hablar de estos temas de forma muy abstracta, sino apegndose a los hechos que se han observado. De esta forma, se da la posibilidad al miembro de la organizacin de pensar que lo referido por el investigador no necesariamente se relaciona con la cultura, sino que puede ser un hecho aislado.Paso 5: Exploracin conjunta para encontrar explicacionesEn esta etapa, el entrevistado intenta explicar al investigador el significado de los eventos que lo sorprendieron, o si el investigador ha comunicado un presentimiento, el entrevistado elabora esta interpretacin o la corrige. Ambos deben sondear sistemticamente los supuestos subyacentes y las relaciones entre ellos. En este punto las categoras tericas revisadas, los temas que cada grupo debe enfrentar y las categoras de los supuestos bsicos, se hacen relevantes como un checklist mental para asegurarse el cubrir todo el terreno cultural. En este proceso el investigador debe asumir el rol de un entrevistador clnico que est ayudando al entrevistado a buscar los niveles ms profundos de explicacin que pueden ayudar a ambos a descifrar los supuestos culturales bsicos. Ya que los datos relevantes se encuentran en la mente del entrevistado, el proceso debe ser diseado para hacer visible lo que ste da por sentado. El entrevistador debe ser sensible a la forma de dirigir la entrevista sin provocar reacciones defensivas por parte del entrevistado, inducir explicaciones superficiales (que no hacen sentido al entrevistado al ser muy tericas o estar muy alejadas de la realidad organizacional), o cansar al entrevistado.Paso 6: Formalizando las hiptesisAl finalizar el paso 5, se obtienen explicaciones que hacen sentido en la forma de supuestos bsicos subyacentes. Pero en este punto, estos supuestos deben entenderse slo como pistas o presentimientos y deben generarse hiptesis formales a partir de ellos. Tanto el investigador como los miembros de la organizacin deben determinar qu datos serviran como una prueba vlida de que un determinado supuesto cultural est operando en la organizacin. Estos datos pueden tener la forma de valores operacionales que debieran derivarse de los supuestos culturales o de conductas que debieran observarse. Paso 7: Revisando y consolidando sistemticamente

A travs de nuevas observaciones o entrevistas, el investigador y los miembros de la organizacin buscan nuevas evidencias. Ahora corresponde entrevistar sistemticamente a los informantes, ya que el investigador tiene una idea sobre qu preguntas hacer. En esta etapa del proceso el investigador debiera saber suficiente sobre donde buscar, qu buscar y a quin preguntar. Es ahora cuando pueden utilizarse cuestionarios, anlisis de documentos, de historias y otros artefactos, entrevistas formales, observaciones sistemticas y todas las otras tcnicas para reunir datos sociales. Paso 8: Buscando supuestos compartidos

Uno de los pasos ms difciles en este proceso es ir ms all de los valores articulados e intentar comprender los supuestos tcitos compartidos que estn as la base de estos valores. La esencia de este paso es tomar las hiptesis confirmadas y definir claramente qu supuesto est operando y cmo afecta el comportamiento dicho supuesto. Paso 9: Recalibracin perpetua

A medida que surgen nuevos datos y el investigador conoce mejor la cultura, ste puede refinar o modificar el modelo de cultura que ha comenzado a construir, y puede probar este modelo con otros miembros interesados de la organizacin. Pero estos miembros deben estar interesados y poseer la capacidad analtica suficiente, de otra forma pueden no reconocer algunos de los supuestos o ponerse defensivos. En otras palabras, una interpretacin correcta de la cultura no es necesariamente aceptada por todos los miembros de la organizacin. Paso 10: Escribir una descripcin formal

Como una prueba final para nuestra comprensin de los supuestos de una cultura organizacional, es necesario escribir los supuestos y mostrar cmo se relacionan en un patrn significativo para articular el paradigma. Es fcil asumir que comprendemos una cultura y tenemos una sensacin intuitiva de lo que est ocurriendo, pero a menos que seamos capaces de escribir claramente lo que pensamos y sentimos no podemos decir si realmente comprendemos. El anlisis escrito puede modificarse perpetuamente a medida que surgen nuevos datos, pero este escrito es fundamental en el proceso. 3. Metodologa de la entrevista consultivaSi se ha establecido una relacin de ayuda con los miembros de la organizacin y se tiene la oportunidad de conducir entrevistas sistemticas, Como se entrevista a un informante interesado para llegar a los supuestos culturales?

El principio bsico de la entrevista es no preguntar directamente sobre los valores o supuestos. No slo es probable que estas preguntas produzcan lo que el informante piensa que es socialmente deseable y aceptable, sino que, incluso si el entrevistado no se encuentra afectado por la deseabilidad social es poco probable que logre enfocarse en estas categoras.

El investigador, en cambio, debiera hacer preguntas que produzcan una historia natural, que acceda a los pensamientos y recuerdos del entrevistado en la forma en que se encuentran naturalmente organizados, es decir, de forma cronolgica. La mejor forma de hacer esto es obtener una historia de cmo el grupo fue resolviendo sus problemas principales de adaptacin externa e integracin interna y enfocarse en qu soluciones funcionaron de forma repetida y se fueron encarnando en la organizacin. Puede preguntarse por incidentes crticos de la historia de la organizacin, nuevamente utilizando las categoras vistas como una lista mental para asegurarse de cubrir todo el terreno. Por ejemplo:a. Volvamos a la historia de su organizacin. Podra decirme cundo fue fundada y describir los eventos que ocurrieron en ese tiempo?i. Quin estuvo involucrado? (Intente localizar figuras fundadoras importantes o lderes que pueden haber sido los creadores de la cultura y descubrir cules eran sus valores, supuestos, metas, sesgos, etc.)ii. Cules fueron los problemas crticos que enfrent la organizacin al comenzar? (Intente averiguar cules eran los temas relevantes para la sobrevivencia y cmo fueron manejados).iii. Cul era la misin bsica del grupo en ese tiempo? (Intente tener una idea de la razn de ser ltima de la organizacin).iv. Haban metas especficas y formas de trabajar que emergieron en ese tiempo? (Investigue conflictos de metas y prioridades).b. Hubo algn incidente crtico que ocurriera temprano en la historia de su organizacin? (Un incidente crtico es un evento importante que amenaza la sobrevivencia de la organizacin, o genera una reevaluacin o reformulacin de las metas o de la forma de trabajar, o involucra temas de membresa o inclusin. Para descubrir un incidente crtico, el entrevistador puede pedir al entrevistado que recuerde eventos que causaron problemas para los que la organizacin no tena una solucin inmediata, o eventos que amenazaron las normas o soluciones existentes, tales como una insubordinacin o cualquier evento interpersonal que fuera inusual o que provocara algn tipo de tensin y requiriera de algn tipo de respuesta). i. Dgame, Cmo se sentan las personas cuando ocurri esto? Estaban ansiosos, enojados, felices o qu?ii. Qu se hizo finalmente? Quin lo hizo? (Aqu el entrevistador intenta aclarar en detalle la naturaleza de la respuesta y los actores principales que fueron responsables de sta. Por ejemplo, si el entrevistado dice Nos enfrentamos a una fuerte baja en los ingresos, pero en vez de echar a la gente todos trabajamos menos horas y asumimos una reduccin del salario, el entrevistador puede preguntar: A quin se le ocurri esta idea? Cmo fue implementada?)iii. Qu ocurri finalmente? Funcion la solucin implementada? Cmo se sintieron las personas despus de esto? Continu ocupndose esta solucin? (El entrevistador pregunta luego sobre la siguiente crisis o evento crtico, utilizando nuevamente la misma serie de preguntas).A medida que se van conociendo incidentes, sentimientos, lo que se hizo y cmo funcion, el investigador debiera buscar e imaginar los supuestos y valores subyacentes que podran estar involucrados en las respuestas y comenzar a buscar patrones entre ellos. Esta es la actividad analtica que acompaa los pasos cinco y seis en la secuencia descrita. No podemos argumentar que nos encontramos ante un elemento cultural hasta que veamos alguna repeticin de respuesta, algunos comportamientos, valores y supuestos que son claramente compartidos y continan siendo usados en situaciones nuevas. Se necesita elicitar suficiente historia para comenzar a ver este patrn. 4. Entrevistas de grupo

Las entrevistas grupales pueden ser utilizadas adems de las entrevistas individuales como una fuente primaria de datos si se cuenta con personas motivadas e interesadas en discutir su organizacin en un contexto grupal. En una situacin grupal se pueden obtener los supuestos compartidos de una forma ms directa y pueden enfocarse dimensiones ms especficas de la cultura con preguntas ms especficas, en caso de que se considere relevante.

Comenzar con una reunin grupal como la que se describe a continuacin (reunin de medio da con un grupo grande) puede ser de mucha utilidad ya que, a travs de ella, puede obtenerse informacin que facilitar enormemente el proceso descrito en el punto 2. Una reunin grupal como la descrita a continuacin se insertara en el paso 5 de este proceso. Si el investigador tiene hiptesis sobre dimensiones especficas, pueden disearse preguntas que se enfoquen en esas reas. Por ejemplo, si pareciera que supuestos culturales importantes estn determinando la forma en que la organizacin define su misin y sus metas, el investigador puede pedir al grupo que hable sobre su misin, y preguntar cmo se lleg a ella, si se asoci con individuos especficos, qu tanto consenso hay en la misin, qu tanto determina el comportamiento, etc.

Si se quiere investigar una dimensin ms profunda, como la naturaleza de la verdad, el investigador puede pedir al grupo que identifique varias decisiones estratgicas que se hayan hecho en tiempos recientes y explorar cmo fueron tomadas estas decisiones. Quin estuvo involucrado, qu tipo de informacin fue utilizada, cul fue el proceso que se sigui, etc. El material conceptual, con respecto a la dimensin pragmatismo-moralismo por ejemplo, puede ser compartido con el grupo, y puede pedirse a sus miembros que ubiquen a la organizacin en relacin a esta dimensin en trminos de cmo se toman las decisiones.

Reunin con un Grupo Grande

Esta reunin debiera comenzar con un resumen realizado por alguien que se perciba como con un rol de lder o de autoridad en relacin al asunto que motiv la reunin. El consultor es presentado como un externo que ayudar al grupo a producir un anlisis de cmo la cultura de su organizacin es una ayuda o un obstculo para resolver la temtica planteada. A. Dando una pequea introduccin sobre cmo pensar sobre la cultura

En aproximadamente 30 minutos, debe intentarse que el grupo vea a la cultura como un set de supuestos aprendidos basados en la historia compartida de la organizacin. Estos supuestos son compartidos y son dados por sentado por los miembros de la organizacin, pero se manifiestan en diferentes niveles: (1) el nivel de los artefactos, (2) el nivel de los valores, y (3) el nivel de los supuestos compartidos subyacentes. Esto debe ser explicado de forma clara, con ejemplos, y posteriormente debe hacerse un resumen de las actividades programadas para la sesin.B. Dando lugar a la descripcin de los artefactos

Se le dice al grupo que se comenzar describiendo la cultura a travs de los artefactos. Una buena forma de comenzar es averiguar quin se uni al grupo ms recientemente y preguntarle cmo fue entrar a la organizacin y qu fue lo que le llam ms la atencin. Debe escribirse en un papelgrafo todo lo que sea mencionado, dejndolo en un lugar visible para el grupo.

Si los miembros del grupo son activos y proveen suficiente informacin, el facilitador debiera permanecer en silencio. Si el grupo necesita algo de ayuda, pueden proponerse, a modo de ejemplo ciertas categoras, como cdigos de vestimenta, modos de comportamiento deseado al dirigirse a un superior, la configuracin fsica del lugar de trabajo, etc. Todos los contenidos explicados en la primera parte de este documento pueden utilizarse para buscar artefactos, pero es importante no dar esta lista antes de que se produzca una discusin espontnea por parte del grupo, ya que podra sesgar la percepcin del grupo sobre lo que es importante. Una persona externa no conoce cules de estas reas son especialmente importantes en una cultura determinada, por lo que no debiera sesgar el proceso de discusin.

Este proceso debiera continuar durante aproximadamente 1 hora, o hasta que el grupo claramente se quede sin nuevas ideas, y debiera producir una larga lista de artefactos cubriendo muchas reas de la vida del grupo. Estar rodeado visualmente por la descripcin de sus propios artefactos es una condicin necesaria para que el grupo comience a estimular sus capas ms profundas de pensamiento sobre los supuestos bsicos que comparten. C. Identificando los valores compartidos

La pregunta que gatilla la descripcin de los artefactos es Qu est ocurriendo aqu? La pregunta por los valores, en cambio, es Por qu hacen lo que estn haciendo?. Tpicamente, puede escogerse un rea de artefactos por la cual el grupo muestre alto inters y se puede pedir a los participantes que articulen las razones por las cuales hacen esto de esta forma. A medida que se expresan los valores o creencias, debe evaluarse si existe acuerdo en el grupo o no. Si existe acuerdo, los valores o creencias enunciados son escritos en una nueva serie de papelgrafos, si los miembros del grupo no estn de acuerdo debe explorarse si esto est dado por la existencia de subgrupos o por una genuina falta de consenso, si se da esto ltimo, el tem puede ser escrito en el papelgrafo con un signo de interrogacin hasta que sea esclarecido. Debe promoverse que el grupo revise todos los artefactos en busca de los valores que los sustentan, si el consultor ve valores obvios que el grupo no ha notado, puede proponerlos como posibilidades, pero siempre en un espritu de investigacin conjunta; no como un analista experto. Una vez conformada una lista de valores que el grupo pueda tener a la vista, lo que normalmente ocurre en aproximadamente otra hora, puede pasarse a la bsqueda de los supuestos subyacentes. Por otra parte, si el grupo comienza a nombrar supuestos antes de tiempo, stos deben ser considerados y escritos en otra serie de papelgrafos. D. Haciendo un primer corte a los supuestos bsicos compartidos

La clave para llegar a los supuestos bsicos es revisar si todos los valores que han sido identificados explican realmente todos los artefactos, o si los artefactos descritos no son explicados o entran en conflicto con los valores enunciados. Frecuentemente los supuestos reconcilian lo que los miembros del grupo haban considerado un conflicto entre dos valores. Esta fase del ejercicio termina cuando el grupo y el consultor consideran que han identificado los supuestos de la mayora de las reas crticas. Usualmente, si el grupo es mayor a 10 personas, es necesario continuar el anlisis en subgrupos.E. Identificando, en subgrupos, ayudas y obstculos culturales

La tarea para los subgrupos depender en parte de cul sea la temtica a resolver en la organizacin, de si se identificaron subculturas en el ejercicio, y de cunto tiempo se disponga. Por ejemplo, si existe evidencia de la existencia de subculturas el consultor puede generar grupos que reflejen estas subculturas para que exploren en mayor detalle su propio set de supuestos. Si el consultor considera que existe un relativo consenso en cuanto a los supuestos, puede componer los grupos al azar o de la forma en que lo estime conveniente (por unidad de negocios, por ejemplo) considerando la temtica que la organizacin quiere solucionar. En cualquier caso, la tarea de los subgrupos consta de dos partes: (1) pasar un tiempo (aproximadamente una hora) refinando los supuestos e identificando otros supuestos que no hayan sido vistos en la indagacin anterior y (2) categorizar los supuestos en relacin a si se consideran una ayuda o un obstculo para lo que se quiere lograr en la organizacin. Se les pide a los subgrupos que listen los 3 supuestos que ms ayudan a lograr el objetivo que la organizacin se ha propuesto y los 3 supuestos que presentan mayores obstculos para la consecucin de dicho objetivo, preparando una exposicin al grupo total. Es de la mayor importancia requerir a los participantes que miren los supuestos desde este punto de vista dual, ya que existe una tendencia a ver la cultura nicamente como un obstculo, por lo que se recarga demasiado esta categora. De hecho, el cambio cultural probablemente se facilita ms a partir de la identificacin de los supuestos que ayudan a la organizacin que de intentar cambiar los supuestos que se consideran un obstculo, pero normalmente es difcil para los grupos ver cmo la cultura puede contribuir y facilitar un cambio. F. Reportando los supuestos y haciendo un anlisis conjunto

El propsito de esta cuarta parte de la reunin es alcanzar algn nivel de consenso en relacin a cules son los supuestos compartidos importantes y cules son las implicancias de estos supuestos para lo que la organizacin pretende lograr. El proceso comienza cuando los subgrupos reportan sus anlisis al grupo completo. Si existe un alto grado de consenso, el consultor puede ir directamente al anlisis de las implicancias. Pero probablemente habr algunas variaciones, posiblemente desacuerdos, que requerirn de una mayor indagacin por parte del grupo con la ayuda del consultor. En este punto el grupo puede estar de acuerdo en declarar que existen fuertes subculturas en la organizacin que deben ser tomadas en cuenta. O que algunos de los supuestos deben ser reexaminados en busca de niveles ms profundos que puedan resolver el desacuerdo. O el grupo puede llegar a reconocer que por diversas razones no tiene muchos supuestos compartidos. En cada caso, el rol del consultor es generar preguntas, forzar la clarificacin, poner a prueba las percepciones, y facilitar que el grupo logre una visin tan clara como sea posible del set de supuestos compartidos que dirige las percepciones, pensamientos, sentimientos y conducta del grupo. Una vez que hay cierto grado de consenso en relacin al set de supuestos compartidos, la discusin pasa al tema de cules son los supuestos que ayudan y los que obstaculizan la consecucin del objetivo que el grupo se ha propuesto. En este punto el facilitador debe encargarse de balancear la discusin, dado el sesgo, mencionado ms arriba, por los aspectos que representan un obstculo. Como se explic, uno de los mayores insights para el grupo es ver cmo algunos de los supuestos compartidos pueden ser de gran ayuda para conseguir el objetivo propuesto, generando la posibilidad de que su energa sea dirigida al fortalecimiento de estos supuestos positivos en vez de preocuparse por los que se perciben como obstculos. Sin embargo, en caso de que se identifiquen obstculos realmente importantes, la discusin grupal se enfocara ahora en un anlisis de cmo puede gestionarse la cultura y de qu posibilidades existen de superar los supuestos considerados como obstculos. En este punto, una pequea exposicin puede ser necesaria para revisar algunos de los mecanismos de cambio cultural que estn implicados, y pueden dividirse nuevamente en subgrupos para generar una estrategia de cambio. Tpicamente, esto requiere como mnimo de otro medio da, por lo que si se requiere llevar a cabo un cambio cultural se requiere de tiempo adicional a la reunin de un da.5. Otras fuentes de datos culturales

Entre stas fuentes se cuentan la estructura organizacional; los sistemas de informacin, control y recompensas; mitos, leyendas, historias y publicaciones; encuestas y cuestionarios, etc. Todas estas fuentes pueden ser tiles, pero deben ser analizadas con cautela en tanto son artefactos, y por lo tanto para su interpretacin correcta ya es necesario conocer la cultura en base al proceso descrito en las pginas anteriores.Adaptacin Externa

Misin y Estrategia

Metas

Medios

Mtodos de medicin

Mtodos de correccin

Integracin Interna

Lenguaje comn

Fronteras grupales

Distribucin del poder

Normas de intimidad

Recompensas y castigos

Ideologa y religin

Supuestos Bsicos

Sobre la realidad, la verdad, el tiempo y el espacio.

Sobre la naturaleza, la actividad y las relaciones humanas.

Valores

Artefactos

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