CAPITULO 2

MEDICIÓN Y MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN MANUFACTURA

1

2.1 LAS NUEVAS TEORÍAS EN MANUFACTURA (TECNICAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD BASADAS EN LA TECNOLOGIA)

En esta sección se presentan las técnicas para el mejoramiento de la productividad basadas en Ia tecnología. Se advierte al lector que las técnicas descritas aquí son sólo las más conocidas. Además, se analizan primordialmente desde el punto de vista de la productividad.

Antes de seguir adelante, conviene aclarar el significado de Ia tecnología en el contexto de este capítulo. El término tecnología se ha definido de diversa maneras. Las definiciones van desde cualquier punto de la “ciencia aplicada” hasta la “manera de hacer las cosas” y “sistemas y artefactos que incorporan los conocimientos del mundo físico y social que afectan las actividades de la sociedad y las organizaciones”.

En esta sección hará referencia a la tecnología como la aplicación de nuevo(s) método(s) científico(s) para manejar problemas técnicos específicos.

En un estudio realizado por Morrison y McKee [1978], algunos expertos en productividad reconocidos, como Denison, Kendrick, Chistenson, Cummings y Jor gensen, consideran Ia tecnología un factor más significativo, en términos relativos, para Ia productividad que cualquier otro (läbla 14.1).

Son muchas las técnicas de mejoramiento de la productividad que dependen fuertemente de nuevas tecnologías. Las siguientes son las más conocidas. Cada una se presenta desde el punto de vista de su impacto en la productividad tanto parcial como total:

1. Diseño ayudado por Computadora (CAD)2. Manufactura ayudada por computadora (CAM)3. Manufactura integrada por computadora (CIM)4. Robótica 5. Tecnología laser6. Tecnología energética7. Tecnología de grupos8. Graficación por computadora9. Administración del mantenimiento10. reconstrucción de maquinaria vieja11. tecnología de conservación de la energía

2

2.1.1 DISEÑO AYUDADO POR COMPUTADORA (CAD)

Se refiere al diseño de productos, procesos o sistemas con la ayuda de una computadora. En un principio, cuando comenzó a popularizarse, el CAD se aplicaba al diseño de componentes, sub ensambles y productos en empresas orientadas a la manufactura. Se descubrió que era especialmente útil al manejar una geometría compleja y partes internas en tres dimensiones.

La industria de la aviación fue una de las primeras en aplicar CAD como una herramienta de mejoramiento de la productividad. Hoy en día es evidente que CAD se aplica en varias áreas. Como por ejemplo:

1. Diseño de chasis, partes del motor y suspensión de automóviles 2. Diseño de configuración de circuitos de tarjetas3. Diseño de instalaciones4. Diseño de la forma humana en diversas dimensiones 5. Diseño de componentes y ensambles de computadoras6. Diseño de herramientas militares7. Diseño de calculadoras electrónicas8. Diseño de maquinas9. Diseño de herramientas10.Diseño de moldes11.Diseño de motores eléctricos12.Diseño de equipo para movimiento de tierras13.Diseño de puentes

En esencia CAD reemplaza el diseño manual sobre los restiradores por el diseño interactivo en el monitor de la terminal de computadora, en donde se usa un mecanismo especial para hacer cambios a ese diseño. Este mecanismo especial es por lo general una “pluma”.

Con el paquete CAD el diseñador tiene la posibilidad de ver en tres dimensiones aquello que diseño, si es necesario. Con la ayuda de la computadora se ahorra un tiempo considerable en el trabajo de dibujo.

3

Algunas ventajas de CAD son las siguientes:

Evaluación rápida de alternativas: un ingeniero de diseño puede hacer preguntas como “¿Qué le ocurre al costo si disminuyo el peso y el volumen en este lugar de la parte?” y “¿Cuál sería el cambio en las propiedades físicas de la componente si modifico el diseño?” Con la computadora se puede realizar en unos cuantos minutos mientras que al ingeniero le tomaría unas cuantas horas.

Reducción de errores: como el CAD elimina la necesidad de que el diseñador tome decisiones que requiere mucho tiempo y son tediosas, y como además reduce los cálculos, se cometen menos errores.

Minimización del riesgo en el funcionamiento: al utilizar la computadora, se pueden evaluar con anticipación diferentes usos del producto evitando, con esto, fracasos posibles.

Alta tasa de rendimiento sobre la inversión: si la tarea de un diseñador es de naturaleza repetitiva, compleja y tardada, el CAD puede resultar muy útil.

El impacto del CAD sobre la productividad humana en las funciones de ingeniería puede ser positivo si la naturaleza del trabajo de diseño es altamente repetitiva, compleja y tardada. Según la cantidad que se invierta en la instalación de la técnica CAD, la productividad total de una unidad operacional en una empresa puede quedar afectada en forma positiva o negativa.

2.1.2 MANUFACTURA AYUDAD POR COMPUTADORA (CAM)

La manufactura ayudada por computadora incluye el uso de una computadora para diseñar y controlar el proceso de fabricación. Reemplaza muchos diseños manuales y muchas funciones de control en la manufactura. Algunas áreas representativas son:

Balanceo de líneas Programación de las máquinas y cargado Programación de partes Control de inventarios Planeación de capacidad Inspección automatizada Programación de operadores

4

a

Representacion del sistema CAM

La efectividad de CAM dependerá de la eficiencia y flexibilidad del software que se utiliza. Varias Organizaciones de investigación, empresas de consultoría y expertos internos en computación han desarrollado un buen número de paquetes de computadora. Por ejemplo, el IITR (Illinois Institute of Thchnology Research, 35 West Federal Street, Chicago, 1L60610) ha venido ofreciendo paquetes para CAM como CALB (balanceo de líneas ayudado por computadora), GALS (simulador de balanceo de líneas generalizado), CAMEL (carga de máquinas ayudada por computadora), CABS (programación por lotes ayudada por computadora) y otros. El CAD/CAM Digest ofrece una gran cantidad de información sobre hardware y software para CAM.

CAM es un desarrollo más reciente que CAD pero en muchas instalaciones actuales son sistemas inseparables, por lo que no es raro oír que se refieren a la combinación como CAD/CAM.3 La integración de CAD CAM evita reconstruir, volver a dar formato, volver a entrar y reproducir los datos que son comunes a todas las operaciones de la corporación.

5

Maquina 1

Maquina 2

Control calidad

Maquina 3

Control calidad

Cuarto de control computadora

Unidad control

Unidad impresión

Las principales ventajas de CAM son:

1. Mejor utilización de los recursos. Si se toma en cuenta que los empleados de producción, aun en las plantas bien organizadas, pasan entre 15 y 30% de su tiempo esperando que se les proporcionen refacciones, herramientas y las instrucciones del supervisor, CAM puede ayudar a reducir en forma drástica este tiempo ocioso programando mejor estas actividades.

2. Disminución de costos de inventarios. El sistema (Kanban) justo-a-tiempo de control de inventarios en la planta automotriz Toyota está basado en CAM; gracias a los ahorros logrados con Ia reducción en los costos dc inventario se han producido automóviles de precio altamente competitivo.

El Computer Aided Engineering and Manufacturing Council de la General Electric, al investigar a más de 300 organizaciones dentro de 160 negocios de GE determino la distribución de los beneficios primordiales de la aplicación de CAD/CAM: 56% a Ia productividad, 25% a la calidad, 17% a tiempo de ciclo y 2% al cumplimiento de los requisitos de contratos. Al usar CAD/CAM, el tiempo de proceso de diseño/dibujo/manufactura se ha reducido hasta 5 veces. En muchos casos se ha reducido el tiempo de computadora en sí hasta un 25%.

La Numerical Control Society (519 Senith Drive, Glenview, 1L60025) ha sido uno de los grupos profesionales fuertemente comprometidos en ofrecer seminarios y talleres de trabajo sobre el tema de CAD/CAM. Esta área está creciendo con rapidez. El camino a la automatización de las fábricas puede muy bien ser Ia gran aceptación de CAD/CAM en la industria.

Un estudio Delphi, patrocinado por la Society of Manufacturing Engineers (SMB)5 y llevado a cabo por Ia Universidad de Michigan reveló un futuro optimista para el CAM.

Algunos de los problemas más importantes al adaptar CAM han sido:

Falta de conocimientos sobre computación entre el personal interno Alto costo inicial Falta de habilidad para verificar una tasa de rendimiento adecuada sobre la

inversión Falta de disponibilidad de software apropiado Bases de datos inadecuadas sobre las operaciones dc la computadora Capacitación inadecuada del vendedor Dudosa confiabilidad del hardware (del equipo de cómputo) Miedo a la automatización

6

Según el tamaño de la compañía, la técnica CAM puede ser útil para mejorar las productividades parciales tanto como la total.

2.1.3 MANUFACTURA INTEGRADA POR COMPUTADORA (CIM)

La manufactura integrada por Computadora (CIM) es un sistema CAD/CAM totalmente integrado que proporciona ayuda computacional desde la comercialización hasta la distribución del producto. Abarca varias funciones, incluyendo el orden de entrada, lista de materiales de procesamiento, control de inventario y planeación de requerimiento de materiales; automatización del diseño, que incluye el dibujo, el diseño y la simulación; planeación de manufactura, que incluye planeación de procesos, rutas y jerarquización, diseño de herramientas y programación de componentes, y control de piso en la planta como control numérico, automatización de ensamble, pruebas y automatización de procesos.

Actualmente no se cuenta con documentos que prueben que existe un sistema CAD/CAM completa y realmente integrado que automatice por completo una fábrica. Sin embargo, el sistema CAM-I (desarrollado por CAM-I, mc), el sistema ICAM (manufactura integrada ayudada por computadora) (en desarrollo en la Fuerza Aérea de Estados Unidos), el ECAM (manufactura electrónica ayudada por computadora) (patrocinado en forma conjunta por el Ejército de Estados Unidos, la Marina y la Fuerza Aérea) y el STP (programa de tecnología de construcción de barcos) (patrocinado por la Marina de Estados Unidos) intentan lograr tal automatización con un costo de “arios cientos de millones de dólares en investigación.

Tanto el programa CAM-I como el ICAM requieren un periodo de 10 años para integrar las diferentes tecnologías que componen un sistema CIM, sin mencionar la instalación del sistema [Abraham 1982]. Más que la factibilidad técnica, el mayor obstáculo para instalar un sistema CIM puede ser la racionalización económica, al menos por algunos años más.

7

CIM

2.1.4 ROBÓTICA

La robótica es una técnica que usa robots y que se encuentra en una etapa de desarrollo rápido. El término robot proviene de la palabra checoslovaca robot a que significa esclavitud y trabajo sin descanso. Fue popularizada en 1920 por el escritor de teatro checoslovaco Karel Capek en su obra RUM (Rossums Universal Robots), en la que los trabajadores se representaban como robots (Alan, 19791.

Desde entonces ha surgido varias definiciones de robot; el Robotics Institute of America (RIA)6 da la siguiente definición formal:

Un robot industrial es un manipulador reprogramable multifuncional diseñado para mover material, componentes, herramientas o dispositivos especializados, a través de movimientos programados variables para lograr una variedad de tareas.

8

Los términos “reprogramable’, “multifuncional” “programado variable’ y ‘variedad de tareas” son las características importantes que diferencian un robot de la automatización fija o con un propósito especial. Un robot industrial, en su mayor Parte es un dispositivo de automatización para propósitos generales. En la actualidad. El Robot industrial, por lo general, es un brazo mecánico y no un “ser humano mecánico”

Esto quiere decir que este tipo de dispositivo no puede caminar ni supervisar máquinas, no puede controlar las computadoras ni realizar otras tareas que los seres humanos son capaces de llevar a cabo. No obstante, debe agregarse que puede llegar el día en que un robot tenga esas habilidades.

Un robot industrial consta de tres componentes básicas: manipulador, fuente de energía y sistema de control. El manipulador tiene varios ejes de movimiento incorporados y realiza el trabajo real del robot en cuanto a alcanzar, asir, mover, colocar y/o realizar la tarea de un operador sobre una componente. La fuente de energía proporciona y controla la energía para los activadores del manipulador (por ejemplo, cilindros hidráulicos o neumáticos, motores hidráulicos o eléctricos, etc.). El sistema de control es el “cerebro” del robot. Proporciona Ia secuencia y la combinación de movimientos de los ejes. También proporciona la comunicación con las máquinas y dispositivos externos.

Los robots no son sólo unidades independientes. Se pueden integrar con otros dispositivos y máquinas en sistemas de manufactura automatizados o flexibles. Debido a la importancia cada vez mayor de estos últimos, es probable que el uso de robots alcance proporciones sin precedentes. Sin duda el uso de robots es causa de problemas sociales. En Japón ocurrió un “accidente de robots” el 4 de julio de 1981 en la Kawasaki Heavy Industries, Ltd., cuando un trabajador del turno nocturno perdió la vida en un accidente con un robot [Loltr, 1981].

Desde el punto de vista de la ingeniería de métodos, ya se vislumbra que RTM (medición del tiempo de robots) se convertirá en una realidad puesto que los ingenieros han desarrollado el mejor diseño para el lugar de trabajo y los ciclos más cortos posibles para las tareas controladas por robots. La tecnología de robótica está destinada a un crecimiento rápido, no sólo debido a su potencial para mejorar las productividades parciales y totales, sino también porque existe cierta atracción y un gusto natural por los robots.

9

Algunas de las principales ventajas al usar robots son las siguientes:

1. los robots pueden trabajar tres turnos al día, las 24 horas ininterrumpidas, sin que se les pague horas extra.

2. Un robot puede realizar tareas que son arduas si no imposibles para un ser humano (ejemplos: manejo de partes pesadas, metales calientes, sustancias venenosas, radioactivas y otras atmósferas peligrosas).

3. Los robots pueden mejorar la calidad proporcionando uniformidad en las operaciones de manufactura.

4. Los robots pueden proporcionar ahorros sustanciales en salarios y prestaciones.

5. Los robots pueden ayudar a resolver el problema de escasez de trabajadores de nivel medio cuando la sociedad produce gran cantidad de universitarios graduados que no quieren trabajar en la planta.

6. Los robots pueden ayudar a integrar los sistemas automatizados de vehículos guiados CAD/CAM y sistemas flexibles de manufactura para preparar el camino y llegar a instalaciones de manufactura automatizadas totalmente integradas.

El efecto neto de los puntos anteriores puede ser un mejoramiento en las productividades totales y parciales. El grado de mejoramiento dependerá de varios factores que incluyen la inversión inicial, las cantidades de producción y Ia flexibilidad para diferentes usos.

En una operación común de fundición a troquel, los robots incrementaron Ia producción hasta en un 10% y disminuyeron los artículos rechazados en 15%. Son empleados altamente confiables con tiempos de descompostura de sólo 2% contra 10% de las máquinas automáticas fijas [kuhrt, 1980].

El uso de robots en Estados Unidos comenzó en 1969 cuando Ia General Motors instaló una línea dc soldadura avanzada con robots y proporcionó 28 robots para las operaciones automáticas dc línea de ensamble principal dcl auto Vega [Weisel, 1981].

10

Desde entonces la Ford Motor Companyy la Chrysler Corporation introdujo robots en las operaciones de puntos de soldadura en el chasis, sub ensambles y operaciones en línea principal, en 1975 y 1981, respectivamente. Los japoneses importaron su primer robot industrial en 1967 y la Kawasaki Heavy Industries, después de firmar un acuerdo de licencia dc tecnología con Unimation en noviembre de 1968, produjo el primer robot en 1969. Sin embargo, en Ia actualidad los japoneses son los primeros productores y usuarios de robots en cl mundo.

Las siguientes son algunas aplicaciones normales dc los robots en Ia industria:

1. Soldadura en puntos2. Pintura con pistola3. Soldadura dc arco4. Molido/quitado de rebabas5. Manejo de materiales (carga y transporte)6. Carga y descarga de maquinaria7. Ensamble (por ejemplo, ensamble de eje y ruedas delanteras)8. Inspección (verificación de etiquetas de contenedores, inspección de

componentes, calibración)9. Piscicultura (alimentación y control de peces)10.Apagado de incendios (cuando el calor y el humo evitan el despliegue de

los bomberos con el equipo convencional11.Fundición a troquel12.Llenado, sellado, empacado, engomado, pegado13.Almacenamiento14.Mezclado, cocinado y decorado de pasteles15.Operaciones en reactores nucleares16.Operaciones en restaurantes (por ejemplo, hacer el sushi)17.Moldeado (vaciado de metales calientes en moldes; inserción de

componentes en los hornos)18.Cortado/maqUinad019.Pulido y preparación de superficies

De hecho, la imaginación es el límite de las aplicaciones de los robots en Ia industria y los negocios.

La clasificación de robots se hace según criterios diferentes, muestra la que más se usa. La figura 14.5 muestra las formas esquemáticas de robots cartesianos, cilíndricos, polares y de revolución. Esta clasificación puede cambiar en unos cuantos años por el rápido desarrollo de la tecnología de robótica.

11

Hasta el momento en que se escribió este libro, la Sumitomo Electric Industry, LTD., de Japón informó sobre el desarrollo de un novedoso prototipo de “robot inteligente” equipado con movimiento completo de brazos y piernas y funciones visuales, auditivas y vocales. Tiene la capacidad de reconocimiento de un infante de 6 meses, la habilidad de habla

Figura 14.4 Clasificación de robots

De un niño de 2 años y las posibilidades de Caminar de un niño de 1 año en promedio tiene la movilidad e inteligencia de Ufl niño de 1 año y medio.7

La robótica es en realidad una tecnología incipiente y existen varios caminos para la investigación, 8 entre ellos los siguientes:

12

Estudios de aplicaciones

Programación de robots (lenguajes como AML, AL, MCL, RAIL) Mecanismos de control (servomecanismos, control jerárquico,

procesamiento sensorial) Sistemas de control de robots (descomposición de tareas, redes de

microcomputadoras) Visión de robots (umbrales, detección de características, reconocimiento de

objetos, flujo de imágenes) Sistemas sensoriales de robots (interfaces sensoriales, fuerza, tacto,

proximidad, imágenes 3-D, servo visión) Inteligencia artificial (planeación, solución de problemas, representación del

conocimiento, razonamiento con sentido común)

Figura 14.5 Representación esquemática de los robots de coordinación cartesiana, cilíndrica, polar y de revolución

13

Integración con las máquinas y otros dispositivos en sistemas de manufactura flexibles. Desempeño del robot (estudio de tiempos y movimientos, diseño del lugar de trabajo) mantenimiento de robots

En Japón, donde el empico para toda la vida garantiza la seguridad del trabajo, los robots han sido aceptados con mayor prontitud que en la mayoría de los países occidentales. Cuando llegaron las computadoras a la industria y los negocios, existía un gran esceptiCiSn0 sobre su utilidad, pero hoy sería difícil imaginar cuán grande sería el problema de desempleo si no hubiera habido computadoras y la industria relacionada para aliviarlo. Es posible que lo mismo sea cierto para los robots. Según una encuesta dc 60 industriales dc Estados Unidos, llevada a cabo por Robotics Internacional de la Society of Mechanical Engineers, 25 000 trabajadores serían reemplazados por robots durante los próximos 15 años, pero se necesitarían 50 000 empleados en la industria del robot principalmente en el diseño y la programación de las máquinas.1° (Nótese que 25 000 constituye cerca de 0.025% de la fuerza de trabajo de Estados Unidos y es relativamente pequeño.) Si en Estados Unidos se garantizara Ia seguridad del trabajo a los sindicatos, se podría propiciar una aceptación más rápida de los robots.

En cuanto a la cantidad real de robots en operación en varios países, existen diferencias en el número que comunican distintas fuentes. Según la definición de Estados Unidos sobre los robots industriales, las cifras son mucho menores que las proyectadas en el Paul Aron Report 25

Sin embargo, según los japoneses, su producción en 1978 fue de 42 000 robots [Brodsky, 1982]. En una “investigación mundial en 1981 sobre la población de robots industriales” llevada a cabo por el Robot Institute of America, se estimó un total de 4100 robots en uso en Estados Unidos contra 67435 en Japón (estos 67435 incluyen 53 189 dispositivos para asir y colocar.) Las investigaciones realizadas por la British Robot Association y la Japan Industrial Robot Association

14

difieren de las que se acaban de mencionar; pero una observación fundamental de todas las investigaciones es que Japón tiene más robots que cualquier otro país.

Respecto al impacto de la robótica sobre la productividad se puede esperar que Ia productividad del trabajo aumente. De cualquier manera, el impacta sobre la productividad total puede depender del aumento en el factor de insumo de capital como resultado de la instalación de robots.

2.1.5 TECNOLOGÍA LASER

La tecnología láser incluye el uso de un rayo láser (Light Amplification by Stimulated Emission of Radiation) para generar energía de calor que puede utilizarse de muy diversas maneras.

Una de las primeras aplicaciones de la tecnología láser fue en el cortado de metales o en el perforado, pero pronto las áreas de aplicación se extendieron a soldadura, endurecimiento, aleaciones y revestimientos de acero inoxidable. La inspección ayudada por láser es hoy una realidad. Actualmente se lleva a cabo investigación sobre maquinado con láser.

La tecnología láser se aplica ahora junto con las fibras ópticas en la comunicación. Existe un potencial de ahorro inmenso con los láseres, aunque el costo inicial de la tecnología láser es relativamente alto. Esta tecnología hace que los sistemas de manufactura flexibles tengan mayor factibilidad.

2.1.6 TECNOLOGÍA DE ENERGÍA

La tecnología de energía, según se usa el término aquí, implica el uso de nuevas fuentes de energía. Por ejemplo, el uso de energía química, energía solar, energía geotérmica y energía de hidrógeno caería dentro de esta categoría.

Al abrir nuevos caminos para la tecnología de energía deben tomarse en cuenta varios aspectos.

Estos incluyen:

Economía de la producción y distribución de la energía Efecto sobre el medio ambiente, ecológico y aspectos sociales de los

sistemas en los que la nueva tecnología de energía se utilizará tasa de desabastecimiento y tasa de abastecimiento (si la hay) del recurso energético

15

2.1.7 TECNOLOGÍA DE GRUPOS

La tecnología de grupos es una herramienta para el mejoramiento de la productividad con un rápido desarrollo que puede tener un impacto significativo sobre el desarrollo de instalaciones de manufactura totalmente integradas y de Sistemas de manufactura flexibles.

La tecnología de grupos incluye la organización y la planeación de la producción por lotes de componentes que tienen algunas similitudes geométricas y de secuencia en el proceso.

Esta técnica está enfocada a la clasificación y agrupación detallada de las componentes según su tamaño, forma, naturaleza de la operación a realizar, tolerancias de diseño y el tiempo de preparación requeridos.

La producción en lotes pequeños tiene la desventaja inherente de pérdida de tiempo de producción debida a numerosas preparaciones de las máquinas y la consecuente pérdida de tiempo debida al arranque. Aun así, el 75% de las componentes maquinadas se producen en lotes pequeños. Por esto, cada vez es más importante encontrar Ia manera de minimizar los tiempos de preparación de las máquinas en este tipo de fabricación. La tecnología de grupos es una forma efectiva de hacerlo.

Las principales ventajas de la tecnología de grupos son las siguientes:

1. Se reduce el número de componentes nuevas.2. Las pocas nuevas componentes que son absolutamente necesarias se

diseñan para que se ajusten al sistema de manufactura y para que tengan un buen funcionamiento.

3. LOS estándares de fabricación se establecen para cada familia de componentes, minimizando así la proliferación de dispositivos, guías, moldes, rutas de flujo, etc.

4. 4. El tiempo total de preparación se reduce considerablemente. Esto, por supuesto se traduce en un número menor de “operadores de preparación.

Desde el punto de vista de la productividad, es muy probable que la tecnología de grupos aumente la productividad de la mano de obra; pero es posible que el efecto neto en la productividad total no siempre sea positivo.

16

2.1.8 GRAFICAS POR COMPUTADORA

Las gráficas por computadora, algunas veces llamadas graficas interactivas en computadora, son una técnica en rápido desarrollo aunque ya se conoce desde principios de la década de 1960.

Básicamente incluyen el uso de una computadora para generar graficas de objetos en la pantalla de un monitor de CRT Estas gráficas son tales que el objeto creado en Ia pantalla puede incluso mostrarse en tres dimensiones. La figura 14.7 es una representación esquemática de un escritorio para trabajar en gráficas por computadora.

El diseño ayudado por computadora (CAD) y CAM es quizá la aplicación más conocida dc Ia tecnología dc gráficas por computadora. En los últimos años, en particular desde los últimos años dc la década dc 1970, las gráficas por computadora han encontrado aplicación en los comerciales dc televisión, en programas de entretenimiento y, aún más en los estudios cinematográficos. En ¡a actualidad, el auge de esta tecnología se manifiesta en Ia gran cantidad de terminales de gráficas a color para uso de ejecutivos, en donde muestran gráficas de barras, histogramas/diagramas de distribución de frecuencias, gráficas en círculo dc porcentajes, gráficas de Gantt y otras herramientas sencillas para el análisis en los negocios.

Uno de los principales obstáculos contra una mejor aceptación de las gráficas por computadora es el software. Los administradores en la industria deben tener un lenguaje de comandos sencillo para pedir a Ia computadora que genere el análisis gráfico de lo que quieren. Sin duda, en unos cuantos años se verán computadoras para gráficas en muchas oficinas ejecutivas.

Las principales ventajas de las gráficas interactivas por computadora son:

1. Facilidad para crear, modificar y almacenar el dibujo de un objeto.2. Minimización (y si se usa de manera apropiada, la eliminación) de la

duplicación de datos sobre las características físicas, químicas, metalúrgicas y/o estéticas de un objeto.

17

3. Capacidad de rotar un objeto en tres dimensiones para estudios complejos.4. Eliminación virtual de la necesidad de almacenamiento costoso de dibujos

en pape o pinturas.

Las inversiones iniciales en gráficas por computadora se hacen en las terminales computadoras y en el software. En lo que se refiere a Ia productividad, el tiempo de diseño, dibujo y reproducción se reduce considerablemente. Por lo tanto, la más seguro que la productividad humana mejore aunque puede ocurrir lo contrario con la productividad total.

2.1.9 ADMINISTRACIÓN DE MANTENIMIENTO

Las tecnologías de administración del mantenimiento, reconstrucción de maquinaria vieja Y conservación de la energía son tres enfoques en el mejoramiento de la productividad que se refieren a los que una empresa ya tiene en términos de planta y equipo y no a nuevas tecnologías.

La administración del mantenimiento es un enfoque formal al mantenimiento de la maquinaria y equipo disponible actualmente para ayudar a que funcionen de acuerdo a las características de funcionamiento y confiabilidad. Se trata de una herramienta administrativa que con frecuencia se descuida pero puede ser un medio muy efectivo de disminuir los costos de mantenimiento y aumentar Ia productividad humana, Ia productividad del capital fijo y la productividad de Ia energía, en la mayor de los casos.

En plantas textiles y de metales ligeros los empleados de mantenimiento constituyen cerca 4% dela fuerza de trabajo, pero en las plantas de procesamiento, de industria pesada y aquellas con equipo complejo, el personal de mantenimiento puede representar hasta un 40% [Merrihew, 1971 j. La administración del mantenimiento aporta muchos beneficios, entre ellos los siguientes:

1. Se incrementa la disponibilidad de tiempo de máquina para la producción, lo que da una producción más alta y menores costos de máquina por hora.

2. Se incrementa Ia productividad de la mano de obra en las áreas de producción.

3. Se reduce el tiempo que paran las máquinas para mantenimiento y con esto el insumo humano en términos de dólares.

4. Debido a una reducción general en las horas extra, el costo de b operación dc mantenimiento en sí disminuye.

18

De hecho, en una ocasión, al aplicar controles computarizados para la administración del mantenimiento se incrementaron las reparaciones programadas, el mantenimiento por descomposturas y el tiempo de producción perdido se disminuyeron, la productividad del trabajador aumentó y el costo de las operaciones de mantenimiento bajó 30%.

La administración del mantenimiento es una técnica efectiva para obtener lo más Posible de la maquinaria y equipo existente por lo tanto, casi siempre es probable que aumente la producción Y disminuya el insumo humano.

2.1.10 RECONSTRUCCIÓN DE MAQUINARIA

Con frecuencia los administradores de las empresas no se dan cuenta del potencial para modificar la maquinaria existente y su herramental y optar por adquirir maquinaria nueva. Cuanto mayor sea el costo inicial de la máquina que se está remodelando, más grandes serán los ahorros en el insumo de capital fijo.

Muchas corporaciones grandes tienen sus propios departamentos de reconstrucción de maquinaria en donde Ia remodelación se hace en forma muy metódica. Esto sin duda se paga solo. Por supuesto, el esfuerzo de remodelación se puede facilitar si se anima a los trabajadores de piso a sugerir ellos mismo las modificaciones. Las empresas que tienen una administración participativa, con círculos de calidad por ejemplo, pueden llevar a cabo el rediseño de su maquinaria y herramental. Después de todo, los trabajadores en Ia planta saben más sobre las posibilidades de sus máquinas que nadie, al menos en la mayoría de los casos.

Esta técnica puede tener un efecto positivo a la larga (en su mayor parte) sobre la productividad total.

2.1.11 TECNOLOGÍA PARA LA CONSERVACIÓN DE LA ENERGÍA (TCE)

La técnica de tecnología de energía que se presentó antes se refería a la adopción de nuevas tecnologías de generación de energía; en cambio, la técnica para la conservación de la energía está más avocada a hacer un mejor uso de la tecnología existente en una empresa en cualquier momento dado.

19

Con frecuencia se designa esta técnica de conservación de la energía como administración de la energía, aunque esta última expresión es un término más amplio. Básicamente, nuestro objetivo es minimizar el consumo de energía en todas sus formas sin disminuir la cantidad o calidad de la producción.

La tecnología de conservación de la energía maneja varios aspectos de la administración de la energía, entre otros:

Decisiones y realización de auditorías de energía. Análisis económico de proyectos relacionados con la energía. Diseño Y efectividad de controlar informes de energía. Rediseño de los Productos Y procesos existentes para Un mejor

aprovechamiento de la energía y para la integración de dispositivos de conservación de la energía en los procesos de manufactura O en los servicios de reparto.

La tecnología de conservación de la energía es una técnica muy sistemática que Identifica las áreas potenciales para ahorro de energía en las operaciones de una instalación.

Proporciona un orden jerárquico de estas áreas potenciales en orden de magnitud de los posibles ahorros

Estudia y analiza con detalle estas áreas jerarquizadas Desarrolla un conjunto de medidas para la conservación de la energía para

cada una de ellas Instala los procedimientos de conservación Controla el progreso de los procedimientos instalados Informa al departamento de ingeniería de Ia productividad los cambios en

los insumos humanos, materiales, de capital, de energía y otros gastos que son el resultado de los procedimientos de conservación de energía.

L áreas potenciales que se pueden explorar con el fin de ahorrar energía varían según Ia naturaleza de las actividades e la instalación pero por lo general vale la pena estudiar las siguientes para obtener ahorros en uno más de los Cinco factores de insumo:

1. Equipo de manejo de materiales (Consumo excesivo de gasolina, Combustible diésel y electricidad; baterías mal cargadas; falta de Sistemas de medición, etc.)

2. Iluminación (de áreas no necesarias, durante periodos más largos de los necesarios y con consumos mayores a los necesarios)

20

3. Equipo de aire acondicionado y calefacción (falta de reemplazo de filtros, duetos o ventilación tapados, Colocación no apropiada de la ventilación, termómetros a temperaturas no apropiadas, distribución inadecuada de aire frío/caliente, balance inadecuado del aire, etc.)

4. Motores, calentadores de agua y otras fuentes primarias de energía (falta de mantenimiento preventivo, tasas de consumo más altas de lo necesario, falta de interruptores de tiempo para apagar los dispositivos; ausencia de precalentado del agua que entra a los calentadores, falta de Controles automáticos en calentadores, falta de equipo de corrección del Consumo, falta de aislamiento de líneas de agua condensada, enfriada o de vapor, etc.)

5. Entradas y salidas de áreas con aire acondicionado (falta de puertas dobles o puertas corredizas, falta de sellos acojinados ajustables, etc.)

6. Contaminación en la fuente (que causa problemas de limpieza en otras partes)

7. Rondas de automóviles 8. Controles de energía para maquinaria, etc.

Durante los últimos ocho años, en particular después del embargo petrolero de 1973, muchas fábricas, negocios, oficinas de gobierno y organizaciones educativas hicieron un sincero esfuerzo por no desperdiciar la energía. Y ese esfuerzo no debe cesar

14.9 Uso de la energía y mejoramiento

La 3M Company, con sede en Minnesota, comunicó grandes ahorros de energía y, en consecuencia, también mostró un mejoramiento en la eficiencia de sus operaciones (figura 14.9).

21

Kreft [19801 informa sobre el uso de gráficas estadísticas de control como un medio efectivo para conservar la energía.

Greenwood y Laabs [19801 demostraron la efectividad del uso de controles computarizados en la conservación de la energía. Un sistema computarizado de conservación de la energía en el Millersville State college, 14 Pensilvania, ahorro más de $200 000 en un año, permitiendo que el presupuesto destinado a la energía se reasignará necesidades académicas urgentes.

El efecto de la TCE sobre Ia productividad depende de la razón ahorros/inversión. Mientras más grande sea esta razón mayor será la oportunidad de tener un efecto positivo en la productividad total.

2.2 MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD DE PLANTA (El MODELO DE PRODUCTIVIDAD TOTAL)

2.2.1 MODELO (BÁSICO) DE PRODUCTIVIDAD TOTAL (MPT)

22

El modelo de productividad total (MPT) es un modelo básico a partir del cual se han derivado otras versiones. Está basado en una medida de “productividad total” y un conjunto de cinco medidas de productividad parcial. El modelo se puede aplicar en cualquier empresa manufacturera u organización de servicio. La productividad total, como se define en el MPT, está dada por:

Los elementos de la producción y los insumos tangibles de esta definición de productividad total se muestran en las siguientes figuras.

Por tangible se entiende inherentemente (o directamente) medibles. El número de automóviles ensamblados, el número de cheques procesados, las toneladas de acero producidas son ejemplos de producción tangible. Pero la cantidad de contaminación creada por una empresa es un producto medible sólo de manera indirecta que ocasiona algunos gastos en dispositivos anticontaminantes. La buena voluntad que genera una empresa es otro ejemplo de un elemento de producción que no es tangible. Los elementos de producción e insumos intangibles son relativamente pequeños comparados con el total de productos e insumos tangibles y pueden ignorarse en la práctica.

Debe hacerse notar que la producción en este caso se refiere a todos los artículos producidos y que los insumos se refieren a todos los recursos que se consumen o gastan.

23

Para fabricar esta producción. Tanto los insumos como los productos se expresan en moneda constante de un periodo base (periodo de referencia). En otras palabras, la producción y los insumos tangibles se tienen que expresar en

24

términos del valor ya que no todos los elementos están en las mismas unidades. Por ejemplo, los insumos humanos Y se pueden expresar en horas-hombre y kilowatts-hora. Además si la empresa fabrica más de un producto digamos, acero (en toneladas) y zapatos (en número de pares), Ia producción de unidades terminadas no se puede expresar come toneladas de acero + pares de zapatos. Más bien, su valor se puede expresar en dólares del periodo base, que se pueden agregar en una sola cantidad.

La mayor parte de las medidas de productividad propuestas en la literatura intentan proporcionar un índice de productividad total para una empresa completa.

El reconocimiento dado durante los últimos años a la importancia de medir la productividad total en las organizaciones sea a nivel de la empresa, es ya un inicio alentador. So obstante, Ia utilidad de una medida sólo a nivel empresa es limitada, porque no da información sobre cuál de los productos o servicios está causando una declinación en el crecimiento del índice de productividad total. Tampoco le dice que insumos específicos -humanos, material, capital, energía u otros gastos en sí que se utilizan en forma ine1ciente, para poder tomar las decisiones adecuadas.

Una medida agregada de productividad total no ayuda al gerente a discernir sobre la rentabilidad de sus productos o servicios.

Lo que se necesita, entonces, es un sistema de medidas de productividad que no sólo proporcione un Índice dc productividad total a nivel empresa, para indicar el grado de salud productiva y Ia rentabilidad de sus productos o servicios. El MPT es un sistema de este tipo. En seguida se enumeran algunas de sus características más importantes:

1. Proporciona Índices de productividad tanto agregados (nivel de la empresa) como detallada (nivel unidad operativa).

2. Señala qué unidades operativas tienen utilidades y cuáles no.3. Muestra en particular qué recursos de insumo se utilizan en forma

ineficiente de manera que se puedan llevar a cabo las acciones correctivas.4. Está basado en un tratamiento matemático, por lo que el análisis de

sensibilidad y la validación del modelo son bastante sencillos.5. Está integrado con las etapas de evaluación, planeación y mejoramiento del

ciclo de productividad. Esto quiere decir que el MPT ofrece, por primera vez, no sólo la manera de medir sino también de evaluar, planear y mejorar la productividad global de una organización como un todo y de sus unidades operativas.

25

6. Ofrece las ventajas de la administración por excepción proporcionando un medio para controlar más de cerca la productividad total de las unidades operativas más importantes, al mismo tiempo que proporciona una rutina de control para las unidades menos críticas.

7. Proporciona información valiosa para la planeación estratégica en la toma de decisiones relacionada con la diversificación y retiro de productos o servicios.

Se usa el término unidad para hacer referencia al producto o servicio.

Una unidad operativa podría ser un producto en el sentido literal de Ia palabra, Cómo un automóvil o un televisor; podría ser un grupo de productos como todos los Caros Compactos o todos los carros deportivos; podría ser un cliente o un grupo de clientes en una organización que mantiene sus registros contables por clientes o grupos de clientes; podría significar una planta o división de una compañía grande. Una unidad operativa podría ser también una unidad de servicio. Por ejemplo, en un banco, todas las transacciones de cuentas de cheques pueden formar una unidad operativa, todos los préstamos pueden ser otra y así sucesivamente. De igual manera, en una compañía de seguros todas las pólizas de vida pueden considerarse como una unidad operativa, todas las pólizas de daños como otra, etc. Por último, en un hospital, una unidad operativa puede estar formada por todos los pacientes internos y otra por los de consulta externa.

En un sentido más amplio, una unidad operativa puede ser una planta en una división de una empresa, una agencia del gobierno o cualquier centro lucrativo de una organización.

Lo que no debe ser es un departamento dentro de una organización. Por ejemplo, en una planta que fabrica máquinas de coser puede haber varios departamentos funcionales como el taller de maquinado, de fundición y moldes, inyección en moldes, de ensambles, de pintura, de control de calidad, etc. Todos estos departamentos tienen un objetivo: producir las máquinas de coser de la mejor calidad al menor costo posible.

Si cada uno de ellos trata de establecer la medida de productividad total en forma individual o compite con los otros, aun a costa de no lograr el mencionado objetivo, la planta se puede enfrentar a costos excesivos, mala calidad y baja moral de los trabajadores.

En mi propia experiencia como ingeniero de producción e ingeniero industrial, he visto como los distintos departamentos funcionales se vuelven hasta hostiles entre

26

si cuando olvidan por completo su objetivo común y también cómo el resultado es un producto tan costoso que deja de competir en el mercado. En este aspecto, el MPT proporciona a la organización una oportunidad indirecta para fomentar el trabajo de equipo y para orientar a su personal hacia las metas últimas.

2.2.2 NOTACIÓN PARA EL MODELO DE PRODUCTIVIDAD TOTAL

PPT = productividad parcial del producto j respecto al factor de entrada j

{J}= {H,M,C,E,X}

H = insumos humanos (incluye todos los empleados)

M = insumos de materiales y partes compradas (incluye materia prima y partes compradas que se usen en la fabricación y el ensamble)

C = insumos de capital (incluye el costo anual uniforme de capital tanto fijo como variable)

E = energía (incluye petróleo, gas, carbón, electricidad, etc.)

X = otros gastos de insumo (incluye impuestos, honorarios profesionales, gastos de procesamiento de información, gastos de material de oficina, gastos de viajes, etc.)

j = 1, 2, ..., N

N = Número total de productos manufacturados en el periodo bajo consideración (periodo actual)

O = producción del periodo actual del producto i en términos del valor (expresado en dólares constantes o cualquier otra unidad monetaria, del periodo base, usando el precio de venta como Ponderación)

0E = producción total de la empresa en el periodo actual en términos del valor (expresado en dólares constantes o cualquier otra unidad monetaria, del periodo base, usando el precio de venta como ponderación)

27

Ii = insumos totales del periodo actual para el producto i en términos del valor (expresado en dólares constantes o cualquier otra unidad monetaria del periodo base)

Ijj = insumos del pendo actual del tipo j para el producto t en términos del valor (expresado en dólares constantes o cualquier otra unidad monetaria del periodo base)

lE = insumos totales del periodo actual usados por Ia empresa en términos del valor (expresado en dólares constantes o cualquier otra unidad monetaria del periodo base)

Si O y t representan los subíndices correspondientes al periodo base y el periodo actual, respectivamente,

Se define el índice de productividad total para la empresa en el periodo (IPTE) como sigue:

De igual manera, el índice de productividad total para un producto j en el periodo t,

28

Con el fin proporcionar los detalles necesarios para calcular loa Índices de productividad en el MPT, se ofrecen descripciones de cada elemento de insumo y producción tangible.

Elementos de producción tangibles

1. Unidades terminadas producid as. Estas unidades se pueden expresar en términos físicos o del valor. Así, por ejemplo, se puede decir que la producción de un artículo en un periodo específico es 1000 toneladas o $7000, donde el precio de venta por tonelada es $7.

En otras palabras

29

Por periodo base, se entiende cualquier periodo normal en el que Ia producción no fue muy distinta de la promedio. Así, por ejemplo, no se puede considerar como periodo base aquel en que una empresa despide trabajadores debido a faltantes de materia prima sin precedentes.

Cuando una empresa fabrica productos que se expresan en ms de una unidad de medida, se tiene una situación de productos heterogéneos. En este caso, el valor total de las unidades terminadas que se produjeron es una suma ponderada correspondiente a los productos individuales.

Debe observarse que se consideran las unidades producidas y no las vendidas. Esto se hace para evitar tanto una producción exagerada (cuando algunas unidades vendidas puedan ser parte del inventario de productos terminados) como una producción inferior a la real (en caso de que se cuenten unidades producidas pero no vendidas)

30

Figura 8.5 El modelo de productividad total básico (M PT) dc Una empresa y sus productos individuales en el periodo t. IPTE, PTE1 I PTE0, en donde el subíndice O corresponde al periodo base.

2. Unidades parciales producidas. Además de las unidades terminadas, deben considerarse las unidades parcialmente terminadas al contar la producción tangible que se fabricó durante el periodo de interés. El inventario de productos en proceso forma parte de las unidades parciales.

3. Dividendos de valores. Este factor de producción aunque por costumbre ignorado, debe incluirse puesto que se produce empleando una parte de los insumos humanos y de capital.

4. Interés de bonos. Esto también debe incluirse como un factor de producción por la misma razón

5. Otros ingresos. Cualquier otro ingreso que Ia empresa produzca se incluye también como “producción”, ya que se consumen uno o más insumos para obtener y/o mantener otro ingreso.

En esta forma, se han considerado todos los productos que se producen y los insumos usados.

Elementos de insumo tangibles

1. Insumos humanos. En su mayor parte, por costumbre sólo se ha considerado la mano de obra. No obstante, aquí se consideran todos los recursos humanos empleados en la producción.

Según Becker y Gorda [1966], existen cuatro categorías de trabajadores en cualquier organización, según de Ia cantidad de trabajo de coordinación, la discreción a la que están obligados y del grado en que realizan la función productiva.

Discreción No discreciónCoordinadores Administradores BurócratasProductores Profesionistas Trabajadores

31

Los administradores se dedican principalmente al proceso de coordinación y tienen poder discrecional; los burócratas participan en el proceso de coordinación y muestran muy poca o ninguna discreción en la realización de sus funciones puesto que la mayoría de sus procedimientos están determinados Por los administradores. Los dependientes los ayudantes de contador, etc. caen en esta categoría. Los profesionales son en esencia productores más que coordinadores, empleando SU discreción para determinar sus propias actividades; por ejemplo, los ingenieros de diseño; los trabajadores son productores cuyas actividades deciden otros. Los operarios de las máquinas, los que manejan los materiales, los intendentes son un buen ejemplo.

Se usará esta clasificación de los insumos humanos en todos los análisis posteriores de la productividad total

Se calcularán las horas-hombre y los Sueldos/salarios promedio de cada uno de los cuatro tipos de empleados para cada producto en un periodo dado de análisis. Este fue un trabajo tedioso hace unos años pero las computadoras actuales lo han simplificado.

Si se calculan las horas-hombre y los sueldos/salarios promedio para cada producto que se fabrica, se obtiene una base de datos mucho más grande.

2. Insumos materiales. LOS insumos “materiales” son la materia prima y las partes que se compran.

El valor total de la materia prima se obtiene con un cálculo parecido para cada material consumido en un periodo y después sumando los valores individuales. Lo mismo se hace con las partes compradas. Entonces,

32

Si una empresa fabrica más de un producto, el valor total de los insumos materiales se obtiene sumando los valores correspondientes a cada producto individual.

Cuando en el periodo actual se fabrican uno o más productos que no se fabricaron en el periodo base, el cálculo de cada materia prima correspondiente a un producto es el siguiente:

Se puede realizar el mismo tipo de cálculo con la parte comprada.

3. Capital. Este es uno de los insumos más importantes y aun así uno de los más difíciles dc definir y calcular. Existe mucha controversia respecto a la teoría del capital como lo demuestra Harcourt [1969J.

En nuestro MPT se consideran tanto el capital fijo como el capital de trabajo. El capital fijo comprende terreno, planta (construcción y estructuras), maquinaria, herramientas y equipo, y los costos amortizados de investigación y desarrollo. Por otra parte, el capital de trabajo incluye cl dinero que se necesita para mantener el inventario, el efectivo, las cuentas por cobrar y las notas por cobrar.

Por tradición se empican dos métodos para medir el consumo del capital fijo. Uno es cl método dc depreciación en el que se utiliza la depreciación como una aproximación del capital fijo consumido. La dificultad para representar el consumo real de un bien es la mayor desventaja de este método. El otro es el. Método del equivalente de insumo dc mano de obra, en donde los cargos de capital se convierten en insumos de mano de obra equivalentes. Creemos junto con Craig y Harris [1973, pp.18-21] que el insumo de capital está compuesto por el valor de los servicios de capital que a su vez se determinan por un valor de renta.

Este concepto del valor de renta de un servicio supone que la empresa renta capital fijo y de trabajo dc una subsidiaria que espera un rendimiento sobre ellos. Así el insumo de capital que corresponde a cualquier concepto de capital fijo o de trabajo es un pago que se hace a Ia subsidiaria. La tasa de rendimiento requerida es el costo promedio ponderado dcl capital en cl periodo base. En suma, para una renta en la forma dc anualidad (pago anual)

33

En esta forma se puede calcular el insumo de capital para cualquier periodo de interés.

4. Energía. El insumo de energía es el costo dela energía en que se incurre al utilizar uno o mis de los recursos dc combustible, como petróleo, gas, carbón, electricidad Y agua. Si se consume energía solar, el costo de las celdas solares se considera como un Concepto de capital fijo, ya que Ia fuente real de combustible es el Sol de cuya flergf3 es puede disponer libremente.

5. Otros gastos. Este insumo incluye gastos de viaje, impuestos, honorarios profesionales, gastos de comercialización gastos de procesamiento de información, materiales de oficina, etc.

En una organización normal, puede haber apenas 20 conceptos bajo insumos de otros gastos, mientras que en otra puede haber hasta 250 categorías de conceptos distintos.

34

El título de insumos de Otros gastos abarca todos aquellos que los otros cuatro factores de insumo no incluyan; con esto quedan bajo consideración todos los elementos de insumo en el MPT.

Los valores de insumos y producción se recopilan primero para cada producto por separado y después se agregan para obtener los valores a nivel de la empresa. En una compañía que manufactura algunos cientos de productos se tienen dos alternativas para evitar los costos excesivos dc la recopilación y compilación de información. Un método considera sólo los productos más importantes. El concepto de 80-20 (ley de Pareto) señala que 20% de las actividades constituyen el 80% del total del negocio.

Así, por ejemplo, en una Compañía que fabrica 150 productos se puede encontrar que 30 de ellos son responsables del 80% de las ventas totales. Otro método sugiere la agrupación de productos de características similares y el cálculo de Ia productividad por grupos de productos y no por productos individuales.

Versiones del modelo básico de productividad total

El MPT básico tiene tres versiones asociadas:

1. Modelo de productividad total operativo (MPTO)2. Modelo de productividad total aproximado (MPTA)3. Modelo de productividad total comprensivo (MPTC)

El MPTO es una versión abreviada del MPT en el sentido de que se eliminan de Ia producción tangible total los tres últimos elementos, a saber, dividendos de valores, interés de bonos y otros ingresos. El MPTO es adecuado para una organización si se trata de analizar el aspecto operativo, cuando el impacto de estos tres elementos de producción financiera no tiene un efecto significativo sobre el consumo de recursos a nivel de unidad operativa.

35

2.2.3 RELACIONES ENTRE LAS PRODUCTIVIDAD TOTAL Y PARCIAL

Las medidas de productividad parcial, como productividad dc Ia mano de obra, por tradición han constituido Ia preocupación principal tanto de investigadores come, profesionistas. Con frecuencia, Sc utiliza sin entender su efecto sobre otras medidas y sobre la productividad total dc Ia empresa.

Por lo tanto, el primer paso que se dará es desarrollar las relaciones matemáticas entre las productividades parciales según lo siguiente:

1. Productividad total dc un producto en términos dc sus productividades parciales

2. Productividad total de una empresa en función dc las productividades totales de productos individuales que la empresa fabrica

3. Productividad total dc una empresa en función dc todas sus productividades parciales

El segundo paso consiste en introducir un teorema y su corolario respecto a las relaciones de la productividad total y las productividades parciales.

Es importante estudiar estas relaciones desde cl punto de vista tanto de los investigadores dc Ia productividad como dc los profesionistas. Los investigadores pueden entender mejor las dificultades para planear Ia productividad en las organizaciones si incorporan Ia comprensión de las relaciones entre la productividad total y parcial. Los ingenieros en productividad y los administradores dc Ia productividad deben estar conscientes dc estas relaciones en sus interpretaciones de los cambios de cada día en los índices dc productividad con el fin de realizar evaluaciones más exactas sobre las tendencias dela productividad total. Ala vez que Ia productividad total puede ser una herramienta dc diagnóstico valiosa a nivel dc unidad operativa o de Ia empresa, una familia de productividades parciales puede ser una herramienta prescriptiva para el mejoramiento de Ia productividad.

2.2.3.1 LA PRODUCTIVIDAD TOTAL DEL PRODUCTO I EN TÉRMINOS DE SUS PRODUCTIVIDADES PARCIALES

La productividad total del producto i se define como Ia razón del valor de Ia producción total dcl producto j entre el costo total de insumos en que Sc incurrió al fabricar esta producción. Entonces,

8.5

36

También, Se define Ia productividad parcial del producto i respecto a cualquier factor de insumo j como Ia razón del valor de Ia producción total de insumo del factor j. Entonces,

Es decir, Wij denota el peso correspondiente al factor de insumo j. En otras palabras, Wjj representa la fracción del factor de insumo j respecto a la suma de todos los insumos utilizados para fabricar el producto j. Obsérvese que w es menor que 1.0.

Ahora se puede escribir PT1 en términos de Wj y PPij

37

2.2.3.2 PRODUCTIVIDAD TOTAL DE UNA EMPRESA EN FUNCIÓN DE LAS PRODUCTIVIDADES TOTALES DE LOS PRODUCTOS INDIVIDUALES

Por definición, Ia productividad total dc una empresa es Ia razón dc la producción total de Ia empresa entre el total de insumos utilizados. Es decir,

Aquí, W representa Ia fracción de los insumos totales para el producto I respecto al total de todos los insumos combinados para los N productos manufacturados en Ia empresa.

Entonces, la expresión (8.9) significa que la productividad total de la empresa es la suma ponderada de las productividades totales que corresponden a cada producto.

38

2.2.3.3 PRODUCTIVIDAD TOTAL DE UNA EMPRESA EN FUNCIÓN DE LAS PRODUCTIVIDADES PARCIALES

Si Se sustituye Ia primera expresión de PTi en la segunda expresión, Se tiene,

Una vez más, estos significa que la productividad total de una empresa es la suma de las productividades parciales ponderadas y se puede expresar en tantas formas como factores de insumo haya.

39

Así, en nuestro caso, como se están considerando cinco factores, a saber, humanos Materiales, de capital, de energía y de Otros gastos, la PTE c puede expresar en cinco distintas pero equivalentes:

40

Esta es la expresión que relaciona la productividad total de una empresa Con las productividades parciales de los productos individuales respecto a cada uno de los cinco factores de insumo. En general,

41

2.3 MEJORAS SIMULTÁNEAS EN COSTO, CALIDAD, ENTREGAS Y FLEXIBILIDAD (TECNICAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD BASADAS EN LOS MATERIALES)

En esta sección se analizan algunas de las técnicas de mejoramiento de la productividad más conocidas y probadas que se basan en los materiales.

2.3.1 CONTROL DE INVENTARIOS

El control de inventarios se ocupa de los problemas básicos: cuándo ordenar y cuánto ordenar. Un sistema de control de inventarios efectivo logrará lo siguiente:

Asegurar que se disponga de bienes y materiales suficientes Identificar el exceso de productos así como los artículos con una rotación

rápida o lenta Proporcionar a la administración informes exactos, concisos y a tiempo Incurrir en el menor costo posible al cumplir con las tres tareas anteriores

Un sistema de control de inventarios completo incluye mucho más que un simple modelo de inventarios. Un sistema de este tipo debe incluir las seis áreas siguientes:

1. Desarrollo de pronósticos de demanda, manejo de los errores de pronóstico2. Selección de modelos de inventarios3. Medición de los costos de inventarios (almacenamiento, faltantes, órdenes)4. Métodos para registrar y llevar cuenta de los artículos5. Métodos para recibir, manejar, almacenar y dar salida a los artículos6. Procedimientos de información para comunicar excepciones

El grado de complejidad, precisión y sofisticación de los modelos de inventarios no contribuirá por sí solo a Ia operación eficiente de un sistema de control de inventarios, a menos que la información para alimentar estos modelos esté disponible a un costo aceptable. En muchas situaciones, se evitan sistemas de control complejos debido a la falta de datos exactos y recientes. De nuevo debe hacerse hincapié en que las seis áreas vitales que se enumeraron son importantes para que un sistema de control de inventarios dé por resultado ganancias en Ia productividad.

42

2.3.1 TIPOS DE SISTEMAS DE CONTROL DE INVENTARIOS

Aunque es difícil clasificar los sistemas de control de inventarios de una manera clara y sin ambigüedades, se puede hacer la distinción entre los sistemas que más se usan.

La siguiente figura muestra una clasificación.

1,2

Sistemas de tamaño de orden fijo (basados en Ia cantidad) Cantidad ordenada fija, periodo de revisión variable Por lo general se aplica a artículos terminados

3,4

Sistemas de intervalo de orden fijo (basados en el tiempo) Periodo de revisión fijo, cantidad a ordenar variable Por lo general se aplica a productos terminados

5

Sistemas de cantidad a ordenar derivada (basada en la producción) La cantidad a ordenar es variable El periodo de revisión puede ser fijo o variable Se aplica a materiales y componentes que se usan para producir un artículo

final

Los sistemas basados en la cantidad se verifican de manera continua con cada demanda para determinar si debe colocarse una orden. Los sistemas basados en el tiempo utilizan la cuenta periódica de lo almacenado (por ejemplo, en días preestablecidos para revisión). En los sistemas basados en la producción se hacen pedidos únicamente siguiendo los programas de producción planeados.

En seguida se hará una breve presentación de estos cinco sistemas de control de inventarios.

43

Sistema de inventarios perpetuo (continuo). Con este sistema, siempre que el inventario baja al punto de reordena o más se coloca un pedido por una cantidad igual a la cantidad ordenada (EOQ). La figura 15.2 muestra las fluctuaciones del inventario del sistema perpetuo.

.

Las ventajas de este sistema son las siguientes:

44

1. Tamaño de la orden significativo y eficiente2. Inventario de seguridad necesario sólo para los periodos de entrega3. Relativamente poca sensibilidad a los cambios en el pronóstico y los

parámetros4. Menos atención a los artículos de baja rotación5. Excelente para artículos de alto costo

Las desventajas del sistema son las siguientes:

1. Si los administradores no dedican tiempo al estudio de los niveles de inventario de los artículos Individuales, las cantidades a ordenar tienden a quedar establecidas por los encargados.

2. Los puntos de reordena, las cantidades a ordenar y los inventarios de seguridad pueden no estudiarse de nuevo ni modificarse durante años.

3. Los retrasos en iniciar las transacciones pueden hacer que el sistema sea ineficiente.

4. Los errores de los encargados al realizar las transacciones pueden anular la validez del sistema.

1. 5 Un gran número de órdenes independientes pueden dar por resultado altos costos de transporte y flete.

5. Deben abandonarse pedidos grandes y combinados, por los que con frecuencia se obtienen descuentos de los proveedores con base en el valor del dinero.

Sistema de Inventarios de dos depósitos. Es una versión simplificada del sistema perpetuo, y tiene las siguientes ventajas:

1. Se reduce el papeleo en forma considerable.2. No se llevan registros de cada transacción.3. El punto de reordena se determina por observación visual (cuando se

acaba el inventario en un depósito se coloca una orden y en adelante Ia demanda se satisface del segundo depósito).

4. El sistema se puede operar aun con un solo depósito usando las marcas apropiadas.

5. Es adecuado para artículos de poco valor, de uso más o menos continuo y con tiempos de entrega cortos (por ejemplo, material de oficina, tuercas, tomillos, roldanas, etc.).

Sistema de inventarios periódico. En este sistema, a diferencia del sistema perpetuo, se verifica la posición del inventario sólo a intervalos específicos. En la

45

figura 15.3 se muestra el comportamiento del inventario con este sistema. Sus ventajas son:

1. Es posible que se obtenga una reducción en los Costos de ordenar debido a que los artículos se procesan en una sola orden.

2. El vaciar varios artículos en una sola orden hace posible obtener los descuentos de los proveedores.

3. Los costos de envío pueden reducirse mucho con la orden múltiple.

4. Es adecuado cuando son pocos los proveedores o cuando la fuente de abastecimiento es un almacén Central.

Las desventajas son las siguientes:

46

1. Se requieren inventarios de seguridad más grandes que con el sistema perpetuo, ya que este inventario debe absorber las fluctuaciones de la demanda tanto en el periodo de revisión como en el de entrega, mientras que en el sistema de inventarios perpetuo el inventario de seguridad sólo absorbe las fluctuaciones de demanda durante el tiempo de entrega.

2. El inventario de seguridad adicional hace que este sistema sea más costoso que el perpetuo, a menos que las ventajas de los descuentos y los menores costos de transporte compensen los costos de mantener los artículos adicionales.

Sistema de inventarios de reabastecimiento opcional. Este sistema también se conoce como el sistema min-máx. Es un híbrido entre el sistema perpetuo y el periódico. También se llama sistema. (s, S) (En Ia notación que aquí se usa, B = s, E = S).

En este sistema, se revisan los niveles de inventario a intervalos regulares, pero no se hacen pedidos hasta que el nivel baja a un punto de reordena predeterminado. La figura 15.4 muestra el comportamiento del sistema para un solo artículo. El máximo nivel de inventario E se establece para cada artículo y, si en el día de la revisión el nivel se encuentra por encima del punto de reordena, no se hacen pedidos; de lo contrario se coloca una orden. La cantidad a ordenar será el máximo nivel de inventario menos el nivel del mismo al momento de la revisión.

47

El sistema de reabastecimiento opcional se define por tres parámetros: longitud del periodo de revisión (t), el nivel máximo de inventario (E) y el punto de reorden (B).

Las ventajas de este sistema son las siguientes:

1. Los pedidos se pueden hacer por cantidades eficientes, reduciendo con ello los costos de ordenar (se colocan menos Órdenes pero más grandes).

2. Incorpora las mejores características de los sistemas perpetuo y periódico.

La desventaja es:

1. Los inventarios de seguridad son altos ya que deben satisfacer las fluctuaciones de la demanda durante dos periodos más un tiempo de entrega.

Sistema de inventarios de planeación de requerimientos de materiales (MRP). Este sistema funciona de atrás hacia adelante a partir de las fechas de terminación de los productos finales o de los ensambles mayores para determinar las fechas y cantidades de los componentes y materiales que deben ordenarse. El sistema es adecuado cuando a) Se conoce de antemano la demanda específica de un artículo y b) la demanda de cierto artículo depende de manera predecible de la demanda de otros artículos.

2.3.2 EL ANÁLISIS ABC

Debido a que puede haber varios cientos de miles de transacciones de inventario cada año, aun en empresas medianas, es poco económico y quizá improductivo aplicar un sistema detallado de control de inventarios a todos los artículos que se almacenan. El análisis ABC ayuda a clasificar los artículos en tres categorías: A, B y C, en donde A representa artículos de alto valor, B artículos de valor medio y C los de valor bajo. De esta manera, se puede llevar un estricto control de inventario sobre los artículos A, un control moderado sobre los artículos B y poco control sobre los artículos C. Así, el análisis ABC separa esos “pocos vitales” de los “muchos triviales”. En la figura 15.5 se muestra un análisis ABC común. Los artículos A representan entre el 15 y el 20% del total de artículos, mientras que significan entre el 75 y el 80% del valor total del inventario. Los artículos B significan entre el 10 y el 15% del valor del inventario y representan de 20 a 25% de los artículos. Los artículos C tienen un valor del 5 al 10% del valor total pero suman entre 60 y 65% del número de artículos. Debe observarse que el análisis ABC es sólo una clasificación arbitraria; se pueden hacer más grupos o divisiones.

48

El análisis ABC fue diseñado primordialmente para artículos finales que se caracterizan por una demanda independiente de la de otros artículos finales. Por ello, no se aplica a artículos de demanda dependiente que se controlan mediante un sistema MRP.

También debe hacerse hincapié en que, antes de poder clasificar los artículos en categorías arbitrarias, deben tomarse en cuenta otros factores distintos a los financieros, a saber:

Problemas para obtener un artículo (tiempos de entrega largos e impredecibles)

Posibilidades de robo

Dificultades para obtener pronósticos (grandes cambios en la demanda) Vida corta en almacén (debido a deterioro y obsolescencia) Requerimientos de espacio de almacén muy grande (muy engorroso) Operacionalmente el artículo es crítico

49

2.3.3 PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP)

La planeación de requerimientos de materiales (MRP) ha sido una tífica popular para el control administrativo de las operaciones de manufactura. Sin embargo, a menos que el sistema MRP se planee con todo detalle antes de su instalación, el gasto, el tiempo y el esfuerzo pueden parecer demasiado altos.

MRP es otro término que no está definido con claridad, en particular silo manejan los no profesionistas. No es sólo una lista de explosión de materiales para obtener los requerimientos de materiales con sus tiempos, a fin de que los pedidos se hagan dentro de los tiempos de entrega adecuados. Más bien, El MRP es una técnica de planeación y control administrativo. Su función de procesamiento inicial es trabajar de atrás para adelante a partir de las cantidades planeadas y de las fechas de terminación para los productos finales, dentro de un programa maestro de producción para determinar qué y cuándo deben ordenarse las componentes individuales.

Algunas veces se hace referencia al MRP como la “planeación de requerimientos por etapas”, porque “por etapas” implica trabajar con los requerimientos hacia atrás basándose en los tiempos de entrega de cada artículo.

Aunque cualquier empresa que desee llevar un mejor control de las prioridades y capacidad de los materiales puede usar el MRP, el sistema es ideal para compañías que fabrican ensambles complejos. Entonces, el MR? puede ser muy efectivo en las industrias farmacéutica, textil y química, que no tienen operaciones de “ensamble”, pero la técnica puede ser muy poderosa en las industrias automotriz, electrónica y otras del tipo ensambladoras.

El MRP trabaja Con los tres datos siguientes:

1. La demanda de los artículos terminados (un artículo terminado puede ser un producto final, un producto modular o un ensamble mayor) se programa para cierto número de periodos y se registra en un programa maestro de producción. El programa maestro nos dice cuántos artículos y cuándo se necesitan. Se desarrolla a partir de los pronósticos y los pedidos de los clientes. Debe proyectar un plan realista dc producción para ajustar Ia capacidad disponible. Así, el programa maestro no es lo mismo que el pronóstico porque a) el pronóstico puede exceder la capacidad de Ia planta, b) puede ser Conveniente aumentar o disminuir los niveles de inventario o c) el pronóstico puede fluctuar mientras que la empresa puede decidir operar de manera uniforme usando el inventario como compensador.

50

2. Los registros de las listas de materiales que también se conocen como “registros de estructura del producto” contienen la lista de materiales para el producto final en niveles que representan la forma en que de hecho se producen: desde la materia prima hasta los productos terminados pasando por los subensambles y los ensambles. La lista de materiales se guarda en un archivo de datos en una computadora.

3. Los “registros del estado del inventario” son la tercera fuente de datos para el MRP. Contienen los últimos saldos de artículos en inventario, los pedidos por surtir, los tamaños de lotes, os tiempos de entrega y los inventarios de seguridad.

A partir del programa maestro de producción para los productos finales, el MRP determina las cantidades brutas de componentes que se requieren usando los registros de estructura del producto (lista de materiales), en donde esas cantidades se obtienen haciendo una “explosión” de los registros de estructura de los artículos finales hasta el nivel más bajo de requerimientos En seguida, con los registros del estado del inventario se determinan las cantidades netas restando las cantidades disponibles en inventario de los requerimientos brutos. Por último, se determinan “por etapas” los tiempos en que las componentes deben estar disponibles según los tiempos de entrega de cada artículo.

El MRP produce una “relación de Órdenes planeada” para que se puedan preparar las órdenes de compra, las órdenes de trabajo y los avisos de reprogramación. EI MRP es una herramienta de planeación y programación excelente que puede evitar faltantes y sobrantes al predecirlos. Intenta minimizar el costo de la inversión en inventario. Mantiene las prioridades de las órdenes actualizadas.

51

2.3.4 ADMINISTRACION DE MATERIALES

La administración dc materiales abarca ms que el control de inventarios o el MRP. La administración de materiales se ocupa de controlar cl tipo, Ia cantidad, la localización, el movimiento y los tiempos de los bienes que las industrias usan en Ia producción y esto incluye específicamente el manejo de materiales [Riggs, et al., 1979J.

La complejidad dc los productos y procesos actuales necesita una técnica formal como la de administración de materiales para mejorar la productividad total en las plantas dc manufactura, en las instalación de abastecimiento y en los almacenes de distribución. El amplio horizonte de la administración de materiales ayuda a integrar las funciones de compra, almacenaje, manufactura y distribución mediante sistemas de información controlados por computadora. La complejidad de proceso de administración de materiales en una empresa depende del tipo de producto, los niveles de calidad y confiabilidad demandados, el porcentaje del producto que se fabrica dentro de la empresa y el porcentaje del producto que se obtiene de los proveedores, las capacidades de almacén para componentes compradas y fabricadas, para subensambles y productos terminados, del nivel de conocimientos de los usuarios del sistema de administración de materiales, etc.

Es obvio que determinar el impacto de la administración de materiales sobre la productividad total no es una tarea sencilla debido al traslape natural de los elementos en cuestión. Antes de presentar un ejemplo de la administración de materiales como herramienta para mejorar la productividad, parece apropiado dar una lista de algunas de las actividades primordiales que implica:

1. Selección de los componentes y subensambles que se deben comprar fuera (ya sea de otra planta o división de la misma empresa o de otros vendedores/proveedores), y de los que deben fabricarse.

2. Determinación de las capacidades de producción y abastecimiento de las instalaciones internas y de las fuentes externas para cumplir con los requerimientos especificados.

3. Coordinación del abastecimiento de componentes y subensambles a tiempo.

4. Control de inventarios de materias primas y componentes semi terminadas5. Planeación y control del movimiento de toda la materia prima, trabajos en

proceso y productos terminados.

52

2.3.5 CONTROL DE CALIDAD

El control de calidad se ocupa del diseño medición y control de Ia calidad de Ia materia prima, las Componentes, los subensambles y los productos o servicios terminados.

Una definición más formas la da Feigenbaum [1961]:

El control de calidad es un sistema eficiente para el creciente trabajo dedicado al desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad de los distintos grupos dentro de una organización, para permitir que Ia producción y los servicios se realicen en los niveles más económicos que lleven a Ia Satisfacción completa del cliente.

Tres aspectos de la calidad son importantes:

Calidad del diseño. Calidad del cumplimiento Calidad del desempeño

La calidad del diseño de un producto o servicio se establece mediante la especificación del nivel, grado o estándar de la calidad. Depende del uso que se intente dar al producto o servicio. No todos los productos o servicios se diseñan con un alto nivel de calidad debido al trueque que debe hacerse entre el costo y el valor (Fig. 15.6).

A un nivel de calidad cero y al nivel de calidad máximo ocurren dos extremos respecto a Ia satisfacción del cliente y a los Costos de producción. En el nivel

53

óptimo de calidad el beneficio es máximo tanto para el cliente como para el fabricante. Aquellos que diseñan un producto o servicio en una organización pueden usar este concepto para desarrollar las especificaciones que logren este nivel óptimo de calidad.

Pongamos un ejemplo: una navaja de rasurar. Existen varias características de calidad que deben especificarse para lo que puede parecer un artículo sencillo. Por ejemplo, longitud, ancho, grueso, ángulo de corte, dureza y terminado de la superficie son unas cuantas de las muchas características que se deben establecer para cumplir con cierto nivel de calidad en el diseño mismo. El establecer los niveles de calidad deseados depende de varios factores que incluyen aspecto sociales, legales y políticos, económicos y tecnológicos [Johnson, 1980, p. 1]. Así que no es una decisión fácil, pero de cualquier manera debe tomarse en cada producto o servicio que ofrece una empresa.

La calidad del cumplimiento se refiere al grado en el que se satisfacen las especificaciones de la calidad del diseño al fabricar el producto o al proporcionar el servicio.

Tomando de nuevo el ejemplo de la navaja de rasurar, si se cumplen todas las especificaciones en la manufactura, la calidad del cumplimiento será alta.

Considérese otro ejemplo, el de una organización de servicio como un hospital. Si uno de los servicios que el hospital ofrece es, digamos el servicio de urgencia para pacientes, supongamos que la calidad del diseño se estableció como alta si se cumple con las siguientes especificaciones:

1. Debe atenderse todo tipo de urgencias

2. La ambulancia del hospital debe responder a un llamado de emergencia los siguientes tres minutos.

3. Los primeros procedimientos de urgencia debe ser administrados dentro del primer minuto en que se recibe al paciente.

Si el hospital estudia el desempeño de esta sala de urgencias durante un mes y descubre que las tres especificaciones anteriores se cumplen al 95% del tiempo, esto debe implicar un cumplimiento de Ia calidad relativamente bueno.

54

La calidad del desempeño, o confiabilidad, se controla mediante pruebas de vida útil sobre una muestra de la producción. El equipo de defensa, como misiles, cohetes y vehículos espaciales son los artículos que más son sometidos a pruebas exhaustivas de vida útil. Los motores de automóviles y aviones son otros ejemplos. De hecho, siempre que se desee que el desempeño sea alto todo el tiempo con Ia mayor probabilidad de funcionamiento exitoso, la calidad del desempeño se vuelve importante.

Por ejemplo, los focos están diseñados para ciertas lámparas, watts y horas de operación. Las pruebas de vida útil sobre una muestra de los focos ayudan a determinar la probabilidad de que operen con éxito durante el tiempo establecido. Los circuitos integrados y los módulos en televisores, juegos electrónicos, computadores y otros también se diseñan y prueban para que cumplan con cierto nivel de confiabilidad.

Para tener acceso a la calidad del cumplimiento es necesario medirla. Esto se logra por inspección. La inspección puede ser de dos formas básicas: inspección del 100% inspección por muestreo.

Siempre que se inspeccionan todos los artículos (materias primas, componentes, subensamble o productos terminados), se hace una inspección del 100%. Es evidente que ésta es una forma costosa de detectar el incumplimiento con las especificaciones aunque puede ser que psico1ogjcarne llame la atención a aquellos que son responsables de los defectos.

La inspección por muestreo se hace verificando una o varias muestras de un lote de producción. Un nombre formal de la inspección por muestreo es muestreo de aceptación. El muestreo de aceptación se realiza por atributos o variables. EI muestreo de aceptación por atributos implica una decisión como seguir o no seguir, bueno o malo, sí o no, defectuoso O no defectuoso. Ejemplos de esto son Ia verificación de carnes, legumbres, fruta, terminado de muebles, fotografías, piezas de hardware y papel para escribir. El muestreo de aceptación por variables requiere mediciones reales. Por ejemplo, la longitud, el grueso y el diámetro de un pistón; el terminado de la superficie y la dureza de un cigüeñal; el paso de un engrane. ¿Puede aplicarse el muestreo de aceptación, tanto por atributos Como por variables, a un mismo artículo? La respuesta es sí. Por ejemplo, la longitud de un tornillo metálico se puede verificar con un calibrador de vernier; esto es inspección por variables. Con un calibrador de hilos se pueden verificar los pasos, el diámetro y Ia aspereza del tornillo.

55

Esto es inspección por atributos. Si el lado de aceptación del calibrador recibe el tornillo y el otro lado lo rechaza, se considerará que tiene las especificaciones correctas. De lo contrario, el tornillo se rechazará.

El muestreo de inspección por atributos en general se hace primero diseñando un plan de muestreo. Algunos de los planes de muestreo más comunes en los libros son los siguientes:

1. Plan de muestreo sencillo, en el que se toma una muestra de tamaño n1 al azar de un lote. El número de productos defectuosos x en esta muestra se compara con el número de productos defectuosos c Six c, el lote se acepta; Six c, entonces el lote se rechaza.

2. Plan de muestreo doble, en donde se toma una muestra de tamaño n de un lote. Si contiene c1 productos defectuosos o menos, se acepta; si contiene más de C2 defectuosos se rechaza; si el número de defectuosos es mayor que c1 pero no más de C2, se toma una segunda muestra de tamaño n2. Si en las muestras combinadas, el número de defectuosos es c3 o menos, el lote se acepta. En caso contrario se rechaza. El pian de muestreo doble puede reducir la cantidad total de inspección, en comparación con el plan de muestreo sencillo. Además, proporciona una ventaja psicológica al dar al lote una segunda oportunidad.

3. Plan de muestreo múltiple, que es una extensión del muestreo doble en el que se pueden tomar muchas muestras, si es necesario.

4. Plan de muestreo secuencial, que requiere la observación de artículos de un lote, uno a la vez. La secuencia de muestras es tal que el número de muestras se determina por completo según el resultado del proceso de muestreo. Se cuenta con varios planes de muestreo secuencial.

5. Planes de muestreo continuo, los cuales difieren de los anteriores en que se aplican a un flujo de artículo y no a lotes.

Una base teórica excelente de estos planes se encuentra en el libro de Duncan

[1965].

El Military Standard 105D es un catálogo de los planes de muestreo por atributos para los diferentes niveles de calidad. Es uno de los estándares mejor conocido y usado con más frecuencia en el muestreo por atributos.

56

En el muestreo de aceptación por variables, como ya se mencionó, se lleva a cabo la medición real de las características y con base en ella se aceptan o rechazan de los lotes. El Military Standard 414 es un catálogo de los planes de muestreo por variaba para obtener el plan de muestreo cuando se conoce el nivel de calidad aceptable.

El control de calidad estadístico es una técnica comprobada para controlar la calidad de los artículos. Las cartas de control son un medio importante para lograr el control estadístico de Ia calidad. De hecho, se dice que el control estadístico de calidad es una de principales razones del éxito de la calidad japonesa. Deming y Juran fueron de Estados Unidos a Japón a principios de Ia década de 1950 a impartir cursos sobre control estadístico de calidad. Los japoneses pusieron en práctica en seguida lo que aprendieron en estos cursos e incluso instituyeron el más alto honor otorgado por calidad con el nombre de Deming. Las empresas japonesas trabajan mucho para ganar el premio Deming cada año.

Una carta de control es una herramienta gráfica que se usa como ayuda para alcanzar un estado de control estadístico al identificar cuando una causa asignable produce una variabilidad excesiva ya sea muy alta o muy baja. Una vez que se detectan las causas asignables y se toman medidas para eliminarías, Ia carta de control se usa para detectar cualquier variación poco usual que casi siempre es el resultado de una causa asignable recién introducida.

Las cartas se han utilizado ampliamente en procesos de control. Están disponibles ya sea por variables (carta-R, carta-x) y por atributos (carta-p, carta-c). La aplicación de las cartas de control es mucho más que para el proceso de control. Se pueden aplicar en cualquier sistema que deba mantener un control estadístico. Por ejemplo, se pueden usar para determinar si el número de órdenes que se surten cada dos horas en un almacén está dentro del control estadístico o no; si no lo está, una de las razones puede ser un gran número de órdenes atrasadas. Otro ejemplo es el uso de cartas de control en el trabajo de reparación de un técnico. Si un técnico que trabaja para una empresa que instala computadoras quiere determinar si las descomposturas en las instalaciones de los clientes se deben al cliente o a la computadora en sí, puede establecer cartas de control. En general, las cartas de control se pueden emplear siempre que deban determinarse las causas de que un operador, máquina o sistema no se encuentre bajo control estadístico.

57

Por naturaleza, las personas quieren realizar un trabajo de alta calidad. Una manera de motivar a los empleados es enseñarles a controlar la calidad de su trabajo por sí mismos. Tener un gran departamento de inspección y aseguramiento de la calidad con muchos empleados que verifiquen el trabajo hecho no mejora la calidad a un costo razonable. Prevenir los “rechazos” o productos defectuosos debe ser el objetivo, ¡no detectarlos! Fabricar un producto o dar un servicio correctamente desde la primera vez puede significar ahorros de miles y aun de millones de dólares. Esto puede tener también un impacto importante en la productividad total.

El control de calidad debe ser una parte esencial de toda Organización. La administración y los empleados en todos los niveles deben tener conciencia, adquirir un compromiso y ponerlo en práctica día a día, no sólo cuando llegan las quejas de los clientes o cuando la competencia se vuelve dura. La Continuidad de este compromiso con la calidad dará beneficios a la larga.

2.3.6. MEJORAMIENTO EN LOS SISTEMAS DE MANEJO DE MATERIALES

El objetivo primordial de un sistema eficiente de manejo de materiales es el movimiento de materia prima, componentes compradas, componentes de manufactura interna, subensambles y productos terminados hacia el sitio apropiado en el momento apropiado.

El manejo de materiales se aplica a cualquier tipo de operación, no sólo a la manufactura. Por ejemplo, en un hospital, las recetas que prescriben los médicos se mueven mediante sistemas de manejo de materiales como tubos neumáticos; las sábanas se lavan y se transportan en carritos, los alimentos se traen de la cocina en sistemas de monorriel y así sucesivamente.

Para muchos productos y servicios, el costo del manejo de materiales constituye una parte sustancial de los costos totales. Dicho de otra manera, la productividad total de una unidad operacional puede quedar afectada por la forma en que está diseñado, instalado y en que se mantiene el sistema de manejo de materiales.

Las tres emes (M) del manejo de materiales son: material, movimiento y método. El manejo de materiales implica el movimiento del material utilizando algún método.

58

El manejo de materiales y la distribución de planta están estrechamente interrelacionadas. Por lo tanto, siempre que se busca el mejoramiento de la productividad a través de mejoras en el sistema actual de manejo de materiales, se debe tener cuidado de evaluar los cambios esperados en la configuración de la distribución de las instalaciones, que a su vez pueden afectar uno o más de los cinco factores básicos de insumo en la expresión de la productividad total.

Apple [1972] presenta con detalle los objetivos del manejo de materiales y la planeación de la distribución de planta, los factores que deben considerarse en el análisis del problema de manejo de materiales, los tipos de equipo, los principios del diseño, etc. Recomendamos al lector que lea el libro de Apple.

EI efecto del mejoramiento de los Sistemas de manejo de materiales sobre la productividad total no siempre es Positivo, en particular cuando las inversiones de capital en equipo moderno sea proporcionalmente más grande que los factores de insumo humano, material, de capital, energía y otros gastos.

2.3.7 MATERIALES REUSABLES Y RECICLABLES

Según el producto o servicio, el insumo de material varía de 5 a 60%. Cada vez es un reto mayor reducir este insumo cuando ya existe un buen sistema de control de calidad para las componentes que llegan, la materia prima y los subensambles. En muchos casos, una buena parte del costo directo de materiales se puede reducir usando la técnica de ingeniería del valor. Sin embargo, más allá de tales acciones, existe una oportunidad que con frecuencia se pasa por alto: el reúso o reciclado de la materia prima.

Uno de los ejemplos ms comunes de reciclado es el fundido de las latas de aluminio y uno de los casos más comunes de reúso es el mezclado de los recortes de aluminio del moldeado con metal “virgen” para reducir el costo directo del material.

59

2.4 TRABAJO ESTANDAR EN EL FUTURO (TECNICAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD BASADAS EN LA TAREA)

En esta sección se presentan siete técnicas conocidas de mejoramiento de la productividad, relacionadas con la tarea desde Ia perspectiva dc Ia productividad total.

1. Ingeniería de métodos / simplificación del trabajo2. Medición del trabajo3. Diseño del trabajo4. Evaluación del trabajo5. Diseño de la seguridad en el trabajo6. Ingeniería de factores humanos (ergonomía)7. Programación de la producción

Por tradición estas técnicas se han usado para mejorar la productividad humana en general y la productividad de la mano de obra directa en particular. Al estudiar cada una de ellas se tendrá en mente que no se puede pasar por alto su impacto sobre los otros cuatro factores de insumo (capital, materiales, energía y otros gastos) si se espera evaluar con certeza el cambio en el costo total de manufactura de un producto o de proporcionar un servicio. Siguiendo entonces la filosofía de este libro, se presentarán ejemplos que tomen en cuenta el efecto de los otros factores siempre que se analicen estas técnicas y se usará la perspectiva de la productividad total para hacerlo.

2.4.1 Ingeniería de métodos / Simplificación del trabajo

La ingeniería de métodos es un procedimiento sistemático para eliminar, combinar o reducir el contenido de la tarea en el trabajo. La simplificación del trabajo es lo mismo que la ingeniería de métodos excepto que por lo general la realizan los supervisores o trabajadores después de un breve periodo de entrenamiento, mientras que la ingeniería de métodos requiere personal con entrenamiento profesional, casi siempre un ingeniero industrial o ingeniero en métodos.

En su mayor parte, el objetivo primordial al aplicar la ingeniería de métodos/simplificación del trabajo es reducir el tiempo que toma llevar a cabo una tarea. Por supuesto, con frecuencia surgen otros beneficios de la aplicación de esta técnica. Estos beneficios son Ia eliminación de componentes innecesarias, la reducción en el consumo de energía, la reducción de costos de capital y la reducción del insumo de otros gastos.

60

La ingeniera de métodos/simplificación del trabajo consiste en seis pasos conocidos, que se abrevian SREDIM:

Seleccionar una operación Revisar cada tarea incluida en la operación Evaluar las alternativas para eliminar, combinar o reducir el contenido de

trabajo de las tareas Desarrollar un procedimiento mejor para realizar la operación Instalar el nuevo procedimiento Mantener el nuevo procedimiento hasta que se desarrolle un método aún

mejor

En seguida se dará un procedimiento paso a paso más formal. Para encontrar “la mejor manera” los siguientes pasos se deben llevar a cabo uno a la vez. No se debe pasar al siguiente hasta completar el paso anterior.

I. Pasó uno: SELECCIONAR Se elige un trabajo queA. Sea necesarioB. Valga la pena mejorarC. Tal vez dé problemas

1. Cuello de botella2. Sea lento3. Requiera recolectar materiales, herramientas y otros4. Tenga costos demasiado altos

II. Paso dos: DESCRIBIR: Se hace una gráfica y un diagrama del método actual:

A. Se reúnen todos los hechos sobre el método actualB. Se usan las herramientas de simplificación del trabajo

1. Gráficas de proceso y diagramas de flujo

2. Diagrama hombre máquina

3. Diagrama mano derecha-mano izquierda y diagrama del lugar de trabajo

C. Se grafica el caso real sobre el trabajo, no se confié en la memoria

61

III. Paso tres: ANALIZAR: Se pone en duda cada detalle, se desarrollan sugerencias de mejoramiento:

A. Mantener una mente abiertaB. No se intente pensar en este paso por qué algo no funcionará; sólo

cómo pueden funcionar otras posibilidadesC. Procedimiento

1. Primero se pone en duda todo el trabajo2. Después se trabaja en los detalles de “hacer”3. Después se pone en duda cada detalle

D. En cada paso1. Primero se intenta eliminar2. Después se intenta cambiar3. Después se intenta cambiar la secuencia4. Por último se intenta simplificar

E. No se deje este paso hasta agotar todas las posibilidades

IV. Paso cuatro: INNOVAR: Desarrollar un método mejorA. Se intentan todas las sugerenciasB. Se llega a un acuerdo en cuanto a la “mejor manera” hasta ahoraC. Se hacen gráficas y diagramas del nuevo métodoD. Se repiten los pasos dos y tres sobre el nuevo métodoE. Se escribe la sugerencia para la administración.

V. Fuso cinco: INSTALAR: Aplicar el nuevo métodoA. Este paso trata con el problema humanoB. Recuérdense dos grandes dificultades con las personas

1. Resentimiento por Ia críticaa) A No debe haber asomo de crítica hacia nadieb) B A la gente no le gusta que le digan que lo hace mal

2. Resistencia al cambioa) Nadie se opondrá a un cambio que él o ella ha originado

C. Se requiere una venta real de ideas1. La administración no “comprará” la sugerencia mientras la idea no se

haya “vendido”2. Se deben utilizar dispositivos, gráficas, dibujos, fotografías,

diagramasD. El trabajo no está terminado hasta que todos estén usando el nuevo

método

62

AI aplicar la ingeniería de métodos/simplificación del trabajo, existen ciertos principios de economía de movimiento que deben observarse. Estos se dan a continuación como una referencia rápida:

1. Las operaciones se deben realizar con los movimientos más sencillos, fáciles y menor número posible de ellos.

2. Las dos manos deben iniciar y terminar sus movimientos al mismo tiempo.3. No deben estar ociosas las dos manos Ia mismo tiempo, excepto en

periodos de descanso.4. El movimiento de manos y brazos se debe hacer en direcciones opuestas y

al mismo tiempo.5. Las herramientas Y materiales se deben localizar cerca y directamente al

frente del operador de manera que se encuentren al alcance de las manos.6. Los materiales deben tener un lugar fijo y definido7. Se deben proporcionar dispositivos de alimentación por gravedad para

hacer llegar los materiales cerca del punto en que se usan.8. Se debe permitir la disposición del producto terminado mediante

dispositivos de “dejar caer” o de expulsión sin que el operador tenga que hacer movimientos difíciles o tardados.

9. Se debe quitar a las manos todo el trabajo que se pueda hacer mejor con los pies.

10.Los movimientos suaves en curvas continuas son mejores que los movimientos en línea recta o en zigzag.

11.Siempre que sea posible deben usarse dispositivos sencillos como cajas, guías, sujetadores, etc.

12.El ritmo es esencial para la realización continua y automática.

2.4.2 MEDICIÓN DEL TRABAJO

La medición del trabajo es la técnica que se usa Con más frecuencia en la Industria y los negocios hoy en día. Implica la medición del trabajo asignándole un valor.

En un sentido más formal, la técnica de medición del trabajo determina el tiempo que se requiere para realizar una Operación con un método específico bajo las Condiciones específicas del lugar de trabajo.

La estrategia general de Ia medición del trabajo es dividir una operación en elementos distintos y bien definidos y después asignar a cada uno un valor dc tiempo.

63

La medición del trabajo sigue, por lo general, a la ingeniería de métodos/simplificación del trabajo. A menos que se hayan hecho mejoras en los métodos para una operación, no hay razón para medir el tiempo requerido para realizarla. Esto se debe a que, si se mide el contenido del trabajo para una operación antes de establecer los métodos, es posible que el tiempo estándar al que se llegue sea demasiado holgado; esto es, se puede especificar un valor de tiempo más alto del necesario. Aunque con frecuencia se hace hincapié en este punto en el mundo real, las fechas de entrega mal planeadas pueden causar que se haga una medición del trabajo basada en presiones que puede llevar a toda clase de desacuerdos más adelante. La medición del trabajo se parece a un explosivo: Si se usa en forma adecuada, un explosivo puede ser constructivo en Ia demolición de un edificio viejo; sin embargo, también se puede usar con fines destructivos como guerras y confrontaciones. Si Ia medición del trabajo la practica un individuo que ha sido ampliamente capacitado puede dar resultados útiles que pueden ayudar a la planeación de los niveles de empleados, a la programación dc la producción, al costeo estándar, a obtener los presupuestos y a estudiar las tareas. Por otra parte, si la técnica la aplica alguien que no esté bien capacitado ni tiene la suficiente experiencia, entonces puede surgir cualquier cosa desde disputas laborales menores hasta problemas mayores, huelgas y cierres. A veces se pierden cientos y miles de dólares por la incompetencia del analista de medición del trabajo que sólo “conoce Ia mitad” sobre la técnica. Las organizaciones no se pueden dar el lujo de ser “listo con los centavos y tonto con los pesos”, al menos cuando se trata de utilizar esta técnica.

La medición del trabajo puede ser de tres formas básicas:

1. Estudio de tiempos con cronómetro2. Sistema de tiempos y movimientos predeterminado3. Muestreo del trabajo

Además de estos, la programación de intervalos cortos y el análisis de regresión comienzan a tener una creciente aplicación en la medición del trabajo.

2.4.2.1 ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONÓMETRO

En el estudio de tiempos con cronómetro, se toma el tiempo de los elementos de una operación usando un cronómetro que puede ser mecánico o electrónico, siendo éste el último desarrollo. Los cronómetros mecánicos y carátulas con 1/60 y /y) de minuto son los que se usan más, mientras que en los de tipo electrónico se pueden leer tiempos con varios decimales.

64

2.4.2.2 SISTEMAS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS PREDETERMINADOS

Un segundo enfoque para la medición del trabajo son los sistemas de tiempos y movimientos predeterminados. Como su nombre lo indica, el estándar se puede obtener aún antes de que en realidad se inicie una operación. Esto se logra mediante Ia simulación de los movimientos básicos de los distintos elementos de la operación y asignándoles unidades de tiempo a cada uno. Este enfoque no requiere la lasa de desempeño ya que se eliminan las observaciones personales.

Existen varios sistemas de tiempos predeterminados, incluyendo docenas que se han desarrollado como trabajo individual de quienes desarrollan paquetes, de compañías de consultoría y de organizaciones. A continuación se enlistan algunos de los sistemas más conocidos:

1. Sistema de medición de tiempos y métodos (MTM) (desarrollado por las MTM Association)MTM1MTM2MTM3

2. Sistema de factor de trabajo (desarrollado por la Work Factor Company)3. MTM—GDP (MTM — General-purpose-data) (con apoyo de Ia MTM

Association)4. MOST (desarrollado por Maynard and Co.)5. Macro standard data6. MODAPTS (desarrollado por Austrian Association for Predetermined

Time Standards)7. MCD8. MSD9. Otros sistemas de propiedad reservada

2.4.2.3 MUESTREO DEL TRABAJO

El muestreo del trabajo es una técnica basada en la estadística para determinar, mediante Ia observación directa pero sin cronómetro, la proporción del tiempo total que se dedica a las distintas tareas de una operación.

Dos tipos de métodos son convencionales, el muestreo del trabajo (que no incluye tasa de desempeño) y el muestreo del trabajo con tasado (que utiliza las tasas de desempeño). Los siguientes son los pasos básicos para establecer los estándares de tiempo en el muestreo del trabajo con tasas de desempeño:

65

1. Decidir qué condición (o estado) se quiere definir como “trabajando” y “sin trabajar”. El elemento “sin trabajar” se puede subdividir según sea necesario (por ejemplo, tiempo ocioso evitable, tiempo ocioso inevitable, etc.).

2. Observar la operación a intervalos seleccionados aleatoriamente, registrando si se está realizando la operación o no. Si no, cuál es la razón (digamos, operador fuera de su lugar de trabajo o máquina descompuesta). tomar un número suficiente de lecturas, según la exactitud deseada.

3. Calcular la proporción (p) de tiempo en que se realiza o no una operación.

4. Registrar el número de unidades producidas durante el periodo de estudio.5. Establecer la tasa de desempeño para cada observación o para grupos de

observaciones.6. Determinar el tiempo estándar ÇIE) a partir de las ecuaciones (18.1) y

(18.2). La AT en este caso está dada

1 Estudio de tiempos con cronómetroA. Ventajas

1. Oportunidad para observar el método completo y sugerir mejoras2. Registra los tiempos reales que se toman al operador3. Tiende a asegurar al trabajador que se abarcan los elementos del ciclo

completo4. Es sencillo explicarlo y aprenderlo5. El método básico se usa para determinar el tiempo del trabajo

controlado por máquinasB. Desventajas y problemas

1. Requiere la tasa de desempeño del esfuerzo y la habilidad del trabajador

2. No exige un registro detallado de la distribución del lugar de trabajo, de los patrones de movimiento o de las condiciones del material, las herramientas o el producto

3. Puede no proporcionar una evaluación exacta del trabajo que no es cíclico o de los retrasos

66

4. El estándar se determina con el método aplicado a un trabajador y con el paso o rasa de un trabajador, por un observador

5. En realidad el trabajo se debe realizar mediante un método estándar para establecer el tiempo estándar

II. Sistema de tiempos y movimientos predeterminados

A. Ventajas1. Exige una descripción detallada y exacta de Ia distribución del lugar de

trabajo, el patrón de movimientos y Ia forma, tamaño y ajuste de las componentes y herramientas

2. Impulsa la simplificación del trabajo para reducir el tiempo estándar3. Elimina la tasa de desempeño4. Permite establecer métodos y estándares antes de la construcción de

dispositivos y antes de la producción real5. Permite ajustes sencillos y exactos de los estándares de tiempo para

hacer cambios menores en los métodos6. Proporciona estándares de tiempo con el fin de obtener mayor exactitud

y consistencia7. Es una fuente de datos ideal para desarrollar los elementos de datos

estándar (macro)B. Desventajas y problemas

A. La exactitud del estándar de tiempo depende de la descripción completa y exacta de los movimientos requeridos

B. Es más difícil capacitar la analistaC. Es más difícil explicar a los trabajadores, supervisores y líderes

sindicalesD. El nivel de habilidad y esfuerzo que el sistema considera “normal” debe

compararse con el nivel requerido de los estándares dc tiempo existentes

E. Puede requerir más horas-hombre para establecer los estándares de operaciones con ciclos medianos y largos, a menos que se desarrollen datos están al macro

F. Debe usarse un cronómetro o fórmulas para los elementos controlados por el proceso o por una máquina.

67

Ill. Muestreo del trabajo

A. Ventajas1. Elimina Ia tensión que causa Ia observación constante del

trabajador (cuando se usa estudio de tiempos con cronómetro)2. Representa las condiciones normales o promedio a lo largo de un

periodo en el que las condiciones cambian de una hora a otra o de un día a otro

3. Permite el desarrollo simultáneo de estándares para muchas operaciones

4. Es ideal para estudios de utilización de máquinas, análisis de actividades y análisis de retrasos personales e inevitables

5. Se puede usar con tasas de desempeño para desarrollar los estándares de tiempo al igual que los tiempos normales.

B. Desventajas y problemas1. Supone que el trabajador usa métodos estándar (o aceptables) el

realizar sus tareas (no hay una observación continua del método)2. Es necesario que el observador identifique y clasifique fácilmente

todos los tipos de trabajo y retrasos que pueda observar3. Las observaciones aleatorias por lo general se hacen en un

periodo de varias semanas, de manera que las actividades estudiadas deben forman casi una población constante (conjunto de obligaciones)

4. Es más difícil evaluar Ia tasa de desempeño del trabajador con observaciones cortas

5. La exactitud de los estándares de tiempo depende del número de observaciones hechas al igual que de lo adecuado de la clasificación y registro de cada observación

6. Requiere registros separados por día de las horas trabajadas y de las unidades producidas (para establecer los estándares de tiempo)

68

IV. Tipos de estudios que mejor se adecúan a cada técnica

A. Estudio de tiempos con cronómetro1. Ciclos de trabajo repetitivos de mediana a larga duración2. Cuando las operaciones nuevas se puedan realizar sin

estándares hasta que se haga el estudio3. Cuando se realiza una amplia variedad de tareas con poca

similitud de operaciones (el desarrollo de datos estándar macro no es factible)

4. Para establecer los tiempos de ciclos o elementos controlados por el proceso o por una máquina

B. Sistema de tiempos y movimientos predeterminados1. Ei trabajo lo controla en su mayor parte el operador (más que una

máquina o proceso)2. Ciclos de trabajo repetitivos de corta a mediana duración o

cuando se puede desarrollar datos estándar macro para ciclos más largos

3. permite un diseño cuidadoso de métodos de trabajo, balanceo de líneas y capacitación del operador antes de operar en realidad

4. Fuente ideal para el desarrollo de datos estándar macro cuando existe (o existirá) un número grande de operaciones realizadas par Ia misma máquina o proceso

5. Siempre que haya habido mucha controversia entre observador y trabajador o entre el sindicato y los administradores sobre las tasas de desempeño

6. Cuando son indispensables la exactitud y la consistencia en los estándares de tiempo

C. Muestreo del trabajo1. Cuando es casi esencial establecer con exactitud holguras

permitidas para varios departamentos o procesos2. Cuando existe una diferencia considerable en la constante de

trabajo en cada ciclo (como en embarques, manejo de materiales y actividades de atención al público)

3. Cuando se necesitan estudios de actividades para obtener la utilización de máquinas o espacio, o el porcentaje de tiempo que se gasta en la distintas actividades

4. Cuando se necesitan estándares para actividades de brigadas que varían de un ciclo a otro, de una hora a otra o de un día a otro.

5. Cuando existen objeciones para la observación continua (estudio de tiempos con cronómetro)

69

Vale Ia pena estudiar también conceptos como la fotografía de intervalos entre las técnicas de medición del trabajo [Cyr, 1979].

2.4.3 DISEÑO DEL TRABAJO

El diseño del trabajo implica Ia creación de una pieza completa de trabajo con todas las decisiones y control posibles, al igual que la retroalimentación directa y frecuente sobre el desempeño individual.

Los tres pasos necesarios [se encuentran más detalles en McGee, 1981] en el diseño del trabajo son:

1. Determinar las dimensiones de la tarea (variedad de habilidades, importancia de la tarea, identidad de la tarea, autonomía y retroalimentación)

2. Realizar una investigación de diagnóstico del trabajo, un análisis de computadora, para comparar con los estándares de los buenos trabajos respecto a las dimensiones de la tarea, para determinar las estrategias necesarias para mejorar los trabajos actuales.

3. Utilizar los conceptos de instalación (análisis de contenido, combinación de tareas, unidades de trabajo naturales, relaciones con el cliente y carga vertical)

Además de esto, es muy importante la participación de Ia administración.

I

2.4.4 EVALUACIÓN DEL TRABAJO

La evaluación del trabajo se ocupa del establecimiento del valor relativo de los distintos trabajos dentro de la organización. En el contexto de esta técnica, se define un trabajo como una o más posiciones que incluyen Ia misma tarea o una similar. Una posición es un grupo de tareas asignadas a un empleado; una tarea es el logro de un objetivo por un operador (o una brigada). Algunos ejemplos de tareas son: mecanografiar una carta, pulir una piedra y archivar un documento. Recepcionista y capturista son dos ejemplos de una posición. La operación de una prensa, el llenado de dispositivos, mecanografiar, recibir clientes o proveedores, son ejemplos de trabajos. Así, se dice que en una oficina que tiene un gerente, cinco mecanógrafas y tres dependientes hay 1 + 5 + 3 = 9 posiciones, pero sólo tres trabajos.

70

Existen cuatro métodos básicos para la evaluación del trabajo:

Método de jerarquización Método de clasificación Método de factor de comparación Método de tasas por puntos

2.4.4.1 MÉTODO DE JERARQUIZACIÓN

Este es un método no cuantitativo que incluye los seis pasos siguientes:

1. Elegir una categoría amplia de trabajos (por ejemplo, personal que no hace trabajo de supervisión en una fábrica).

2. Dar una lista de todos los trabajos por su título, con descripciones de consulta para cada uno

3. Elegir un comité de evaluación, cuyos miembros tienen que conocer los trabajos

4. Hacer que cada miembro del comité haga una lista de trabajos por jerarquía, de la más alta a la más baja.

5. Hacer una comparación de jerarquías y llegar a un consenso en el grupo sobre las jerarquías finales.

6. Asignar salarios a los trabajos de acuerdo a su jerarquía

El método de jerarquización tiene dos ventajas:

Es sencillo Es más rápido que otros métodos

Sin embargo, sus principales desventajas son:

Es muy subjetivo No proporciona distinción alguna entre los niveles de los trabajos

2.4.4.2 MÉTODO DE CLASIFICACIÓN (DESCRIPCIÓN POR GRADOS)

71

Este también es un método no cuantitativo de evaluación del trabajo. Los pasos a seguir

Son:

1. Definir, en términos generales, un número de clases (o grados) de trabajos. Una forma es elegir trabajos con características y tasas de salarios muy diferentes

2. Asignar un comité de evaluación3. Colocar cada descripción de tral5ajos en una clase (grado) apropiada4. Comparar los trabajos en cada grado para ver si realmente pertenecen

ahí o deben colocarse en un nivel más alto o más bajo. Repetir este pasó hasta llegar a un consenso.

Las ventajas de este método son:

Se pueden manejar con agilidad un número grande de trabajos, una vez escritas las descripciones de cada grado.

Es sencillo vender el método ya que la gente puede hacer relaciones en términos de grados con facilidad.

Las desventajas son:

Requiere más tiempo y dinero que el método de jerarquización. Es menos exacto que el factor de comparación y el método de tasas por

puntos.

2.4.4.3 MÉTODO DE FACTOR DE COMPARACIÓN

Este es un método cuantitativo. Se parece al método de clasificación en que se definen los niveles o grados para factores clave. Después se obtiene una calificación compuesta para todos los factores.

Los pasos son los siguientes:

1. Seleccionar un número de trabajos clave, digamos de 15 a 25. Estos trabajos clave deben ser tales que Abarquen en forma adecuada todo el rango de salarios Varíen según el tipo de trabajo Las personas afectadas este familiarizadas con la evaluación del trabajo

2. Elegir los factores críticos, los más importantes son: Requerimientos mentales

72

Requerimientos físicos Requerimientos de habilidades Condiciones de trabajo Responsabilidades

3. Ordenar cada uno dc los trabajos clave dentro de cada factor y asignar a cada factor un salario. (Nora: Las jerarquías pueden ser diferentes entre los factores.)

4. Colocar los distintos trabajos clave en una escala de salarios para cada factor. Así, por ejemplo, uno de los trabajos clave, digamos, maquinista, aparecerá bajo cada factor, quizá con un nivel diferente en la escala de salarios.

5. Determinar Ia tasa dc salarios para cada trabajo agregando los salarios a cada factor para este trabajo.

6. Una vez establecida Ia escala de comparaciones usando los trabajos existentes, se puede analizar un nuevo trabajo de Ia misma manera.

Una ventaja de este método es que, aunque es cuantitativo, su aplicación es sencilla, una vez que se han escogido los factores y los niveles.

Las desventajas son:

Es costoso y tardado Cada vez que cambian las tasas, se tiene que revisar el plan

2.4.4.4 MÉTODO DE TASAS POR PUNTOS

Este método fue considerado el más popular según una encuesta realizada por Akalin et al. [1968].

EI método (o plan) de tasas por puntos se parece al método de factor de comparación en que existen varios factores sólo que por lo general hay muchos más que cinco.

Es similar al método de clasificación en que los trabajos se comparan con y se incluyen en ciertos niveles. Los planes por puntos están disponibles en forma comercial.

Los pasos son los siguientes

73

1. Elegir el tipo de trabajos que se va a evaluar (por ejemplo, fábrica, oficina, Súper visión, administración)

2. Elegir un Conjunto apropiado de factores; existen doce que se usan con frecuencia: Educación Conocimiento Requerimientos mentales. Exactitud Esfuerzo Entrenamiento y experiencia Responsabilidad sobre la seguridad de otros Peligros Responsabilidad de herramientas y equipo Efectos de error Contactos personales Condiciones de trabajo

3. Definir cada factor4. Dividir cada factor en grados (por lo general de cinco a ocho); definir cada

grado5. Asignar rangos de puntos para cada grado de mano de obra (es claro que

habrá un valor puntual máximo para cada factor)6. Desarrollar rangos de puntos para cada grado de mano de obra7. Con un comité de evaluación del trabajo, el supervisor, el empleado y el

representante sindical deciden a qué grado pertenece cada factor específico en el caso de un trabajo dado.

Las ventajas son:

Este es el método más cuantitativo y quizá el más exacto No tiene que revisarse cada vez que cambia las tasas base, como cuando

se aumentan las tasas de salarios Es muy flexible y puede usarse en organizaciones muy diversas.

Las desventajas son:

Es un método costoso y tardado. Es ms difícil explicarlo a los trabajadores y supervisores.

La intención al describir estos cuatro métodos es proporcionar suficientes antecedentes sobre lo que, en realidad, es Ia evaluación del trabajo para que pueda analizarse de qué manera afecta a Ia productividad total. Se cuenta con

74

excelentes referencias que Contienes ejemplos numéricos sobre los mismos [Thrner et al., 1978 y Beicher, 1962].

2.4.5 DISEÑO DE LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO

El diseño de la seguridad en cl trabajo es una técnica formal para mejorar los aspectos de seguridad de un trabajo. Incluye todas las consideraciones de seguridad relacionadas con el trabajo. Un lugar de trabajo seguro para un operador es un factor importante para mantener una actitud positiva hacia cl mismo.

Además, un ambiente dc trabajo más seguro y saludable debe dar con resultado una disminución en los salarios perdidos, una reducción en los costos de los seguros, menores gastos médicos y una productividad más.

En Estados Unidos, la Occupational Safety and Health Act (OSIIA) exige que una organización tenga buenos programas de seguridad y que mantenga registros confiables de seguridad.

Las organizaciones pueden no estar dc acuerdo con el grado de lo que se llama “sobre reglamentación” que algunas oficinas dcl gobierno imponen para la seguridad y salud de los trabajadores. El aspecto de seguridad tiene implicaciones sociales muy importantes en algunas situaciones. Por ejemplo, los peligros dc Ia exposición a la radiactividad de las plantas nucleares han sido motivo de preocupación dc mucha gente en muchos países. Es muy probable que un empleado que trabaja en un ambiente peligroso tenga un profundo sentido de inseguridad que puede significar una baja moral. A la larga, esto puede afectar de manera negativa la productividad total.

2.4.6 INGENIERÍA DE FACTORES HUMANOS (ERGONOMÍA)

La ingeniería de factores humanos se ocupa de una actividad multidisciplinaria para diseñar Ia interface entre el equipo y el hombre de manera que se ajuste el medio ambiente de trabajo a las capacidades humanas.

Ei objetivo principal de esta técnica es balancear en forma adecuada Ia tarea y los requerimientos dc máquina/equipo con la capacidad anatómica, fisiológica, perceptiva y de procesamiento de información del operador.

Muchos investigadores [Kapur y Lues, 1982], [McGee, 1981] y [Sweetland, 1982] sostienen que el impacto de esta técnica sobre la productividad es importante.

La ergonomía se ha aplicado en una gran variedad de áreas incluyendo las siguientes:

75

Diseño de gabinetes electrónicos compatibles con el operador Diseño de sillas5 Diseño visual de tableros en automóviles, aviones, vehículos espaciales,

máquinas herramienta y sin duda en donde quiera que haya un tablero de control o de instrumentos.

Diseño del lugar de trabajo para personas con deficiencias físicas [Kroemer y Price,

1982] y [Smith y Smith, 1982] Diseño del lugar de trabajo en oficinas con terminales Con pantallas de

ayuda visual o con unidades de video que requieran trabajo de procesamiento, comunicación interactiva, programación y actividades de diseño ayudado por computadora (CAD)/manufactura ayudada por computadora (CAM) [Latham, 1981].

Se han realizado varios estudios interesantes para determinar el efecto del contenido de alcohol en la sangre sobre las tareas de ensamble manual [WI, 1980], el efecto de las tareas de carga manual sobre el dolor de espalda6, el efecto de la tensión en el trabajo sobre la productividad, y el efecto de los factores ambientales como iluminación, humedad y calor sobre la productividad.

El impacto dela ergonomía sobre la productividad total depende de cada situación específica.

2.4.7 PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

76

La programación de la producción o, en forma más general, Ia programación de operaciones es la planeación de la secuencia y tiempo de trabajo. Es un proceso sistemático y formal para

Asignación de equipo Asignación de trabajos Asignación de materiales Asignación del trabajo del cliente

El objetivo primordial de la programación de la producción es tener los materiales, componentes, documentos y cualquier otro artículo necesario en el lugar adecuado y en el momento oportuno. En este objetivo está implícito el deseo de lograr un equilibrio entre las situaciones extremas de tener demasiado o muy poco. Si se mantienen cantidades excesivas de inventario en una estación de trabajo, se tendrán costos excesivos de mantener ese inventario. Por otro lado, si no se dispone de Ia cantidad suficiente, la producción se puede retrasar y aun detenerse. Es obvio que el logro del objetivo está vinculado al control de inventarios. Según la naturaleza del producto o servicio y el tamaño de la empresa, la programación de Ia producción puede aplicarse en cualquier lado, desde un artículo de rutina de alta prioridad a la agenda diaria de las operaciones administrativas de la organización.

Durante los últimos años, Ia programación de la producción Kanban o “justo a tiempo” (JIT -just in rime) desarrollada por la Toyota Motor Company de Japón ha recibido la atención general tanto de los académicos como de los profesionistas. La técnica ha tenido un efecto positivo sobre la productividad de la mano de obra.

El concepto JIT requiere que las componentes Y subensambles estén disponibles en la estación de trabajo sólo cuando se necesitan. Esto implica un alto nivel de calidad de las partes y subensambles. Este concepto también requiere que los proveedores se encuentren relativamente cerca de la planta de ensamble. En Estados Unidos no se han podido cumplir todos estos requerimientos, pero algunas plantas automotrices están intentando la técnica JIT.

La secuencia es muy importante en la programación de Ia producción. Existen varias reglas para obtener la secuencia, como la regla del tiempo más corto de procesamiento y la regla del primero en llegar, primero en ser servido.

2.5 MEDICION EN DIFERENTES DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA (TECNICAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD BASADAS EN LA MANO DE OBRA)

77

En esta sección se presentaran algunas técnicas de mejoramiento de la productividad desde el punto de vista de la productividad humana y la productividad total. Más específicamente se consideran 26 técnicas de este tipo.

2.5.1 INCENTIVOS FINANCIEROS (INDIVIDUALES)

Las empresas, negocios y otras organizaciones han empleado varios planes de incentivos financieros individuales para incrementar la productividad de la mano de obra.

Algunos de los planes más conocidos son:

1. Plan por pieza trabajada

2. Plan de horas estándar

3. Plan del día de trabajo medido

4. Plan Emerson

5. Plan Halsey

6. Plan de Taylor de tasas diferenciales de piezas

7. Sistema de Merrick de tasas múltiples de piezas

8. Plan del 100%

9. Plan de Bedeaux

10. Plan de Rowan

De estos planes, el de Thylor (6), el de Merrick (7) y el Rowan (10) no se usan en la actualidad.

Se hará una breve presentación de los planes de piezas de trabajo, de horas estándar y del día de trabajo medido, ya que son los que se usan con más frecuencia.

2.5.1.1 PLAN POR PIEZAS TRABAJADAS (PPT)

Este pian tiene dos características principales:

EL pago es directamente proporcional al número de unidades producidas.

78

La tasa mínima diaria está garantizada (en la mayoría de los Casos).

Los ingresos generadas en el PPT están dados por

2.5.1.2 PLAN DE HORAS ESTÁNDAR

El plan de horas estándar Supera los problemas del plan por piezas trabajadas al utilizar horas estándar por pieza en lugar de dólares por pieza.

Los ingresos en este plan están dados por

Las ventajas del plan de horas estándar son:

1. Los estándares nunca se cambian (mientras no cambien los métodos), aunque cambie la tasa de salario base.

2. Es fácil calcular los ingresos; además este plan ayuda a otorgar mérito diferencial ya que puede haber distintas tasas de salarios para el mismo estándar.

La única desventaja es:

1. El incentivo individual no es tan alto como en el plan por pieza trabajada.

79

2.5.1.3 PLAN DE DÍA DE TRABAJO MEDIDO

El plan de día de trabajo medido se introdujo en Estados Unidos a principios de la década de 1930 cuando el trabajo organizado intento eliminar el estudio de tiempos y las tasas de piezas trabajadas.

Hoy en día existen muchas modificaciones al plan. Todas son similares al plan del día de trabajo excepto que se usan estándares.

Sea T = cualquier periodo y TBi = tasa base en el periodo t. Entonces, en el plan del día de trabajo medido,

2.5.2 INCENTIVOS FINANCIEROS (GRUPALES)

El segundo tipo de sistemas de incentivos financieros es el plan de incentivos en grupo.

Algunos planes grupales conocidos son:

1. Plan Scanlon2. Plan Rucker3. Plan Kaiser4. Plan por tonelaje5. Plan de dólares de venta6. Reparto de utilidades7. Plan Improshare

Ahora se hará una breve descripción de cada uno de estos planes.

2.5.2.1 PLAN SCANLON

80

El plan Scanlon2 fue desarrollado por Joseph Scanlon, un líder del sindicato de comercio que trabajó para una acerera en Ia década de 1930. Su plan, que fomenta la participación del trabajador en la solución de problemas de producción, recibió una gran publicidad. Muchas empresas lo han usado a través de los años. Tens’Matic, Midland Ross, Herman Miller, Atwood Vacuum y American Valve and Hydrant son unos cuantos de los usuarios del plan Scanlon. Este plan consiste en lo siguiente:

1. Se establece una razón meta (o norma),

VVDP = valor de venta de la producción

= valor de factura de bienes vendidos + valor de bienes almacenados.

2. Cada mes, se calcula el valor de venta de Ia producción (VVDP) según del precio de venta.

3. Se calcula el costo de mano de obra permitido: (RM)(VVDP)4. Se calcula el costo de mano de obra real.5. Se calculan los ahorros en mano de obra: Costos de mano de obra

permitidos — costos de mano obra reales.6. Se reparten los ahorros en costos de mano obra en la proporción

convenida. (Una proporción usual es 25/75; es decir 25% para Ia empresa y 75% para los trabajadores.) De la participación de los trabajadores, por lo general se paga 75% en efectivo. El 25% restante se queda en lo que se llama fondo de reserva para los trabajadores.

7. Al final del año, si el balance de la reserva es positivo, se paga a los empleados, sino la deficiencia se contrarresta usando el fondo de reserva.

El plan es popular, pero una de sus principales desventajas es ésta: Si los trabaja dores sugieren automatización e inversión de capital, entonces habrá una sustitución de capital por mano de obra y Ia administración deberá ajustar la razón meta. Si no se cuenta con estándares, tal ajuste se vuelve difícil.

Se puede sugerir que el porcentaje de rendimiento sobre el capital adicional se deduzca de los ahorros totales antes de determinar la cantidad de reparto.

Otro problema de este plan es que la razón meta no necesariamente es fija a través del tiempo. Los cambios en los precios del producto final o en los precios de

81

la materia prima o en Ia razón capital/mano de obra pueden hacer necesario un cambio en la norma.

Para administrar el plan Scanlon

1. Se establece un comité que abarque toda la planta, por lo general de siete miembros elegidos de un comité de producción Y siete de la administración.

2. Se forman comités de producción para cada departamento con una persona asalariada y dos personas pagadas por honorarios (una elegida por el sindicato y el departamento respectivo).

3. Se discuten las ideas que sugieren los miembros del grupo para el mejoramiento de Ia productividad. Se lleva a cabo una junta al menos una vez al mes.

2.5.2.2 PLAN RUCKER

El plan Rucker es un plan de incentivos de grupo parecido al Scanlon. Fue desarrollado por Allen W Rucker en 1932 cuando encontró que las nóminas de los empleados tasados por hora en una empresa manufacturera eran prácticamente una fracción constante de su valor de producción. Algunos usuarios actuales del plan Rucker son: Buck-Knives, Morse Borg-Warner, Black-Clawson Teledyne, y Universal Cyclops.

El plan establece una relación entre los ingresos totales de los empleados tasados por hora y los valores de Ia producción neta creada en la planta. Esto es, los ingresos de los empleados se relacionan con el valor agregado de la producción. El plan funciona de la siguiente manera:

1. Se calcula el porcentaje estándar (meta) del costo de mano de obra a partir de los datos históricos. La meta está dada por

2. Se calcula el porcentaje real del costo de mano de obra dado por

3. Se paga un bono sobre los ahorros.

82

Las ventajas del plan de Rucker son las siguientes:

Toma en cuenta no sólo los ahorros en el costo de mano de obra sino también los ahorros en materiales y abastecimientos.

No se necesitan estándares de tiempo. El plan puede cubrir tanto costos de mano de obra directos como indirectos. El plan es muy apropiado para talleres de trabajo intermitente, en donde es

difícil establecer estándares. Su instalación es sencilla.

Este plan protege mejor la administración que el plan Scanlon, al menos en cuanto a los materiales, partes compradas y servicios intermedios que se pagan. Sin embargo, adolece de las siguientes desventajas:

El éxito del plan depende de que lo empleados estén dispuestos a creer en las cifras que presente la administración.

Los sindicatos no aceptan abiertamente el plan porque no es tan generoso como el Scanlon.

De todas maneras no protege contra ganancias que no se toman en cuenta debidas a mecanización y automatización.

2.5.2.3 PLAN KAISER

El plan Kaiser fue presentado en 1962. Proporciona a los empleados un 32.5% de participación en los ahorros por mejoramiento de la productividad sobre los costos de Ia mano de obra del año base más materiales. Esta participación está garantizada aun cuando la empresa no tenga utilidades. Da garantías contra la pérdida de trabajo ingresos cundo se introducen mejoras en los métodos o tecnológicas.

Este plan casi no se practica, al menos si se compara con el de Scanlon o el Rucker.

2.5.2.4 PLAN DE TONELAJE

EI plan de tonelaje es otro plan de incentivos de grupales que utilizan algunas empresas y fundidoras de acero. Este plan se basa en su “estándar” sobre las

83

toneladas de material producidas por hora-hombre. La norma es un periodo base establecido según datos históricos y toda Ia fuerza de trabajo tiene una participación en el porcentaje de aumento en los periodos sucesivos. Por ejemplo, si hay un 10% de aumento en el tonelaje, habrá un bono correspondiente del 10% para los trabajadores. El tonelaje de producción puede aumentar no por una mejora en Ia productividad de la mano de obra sino porque el peso de los moldes aumentó. Es evidente que esto causará problemas para dar el crédito apropiado a Ia fuente real.

2.5.2.5 PLAN DE DÓLARES DE VENTA

EI plan de dólares de venta, también un sistema de incentivos grupales, está basado en el volumen de bienes vendidos o embarcados en el periodo anterior. Siempre que aumente el volumen de ventas o embarques, la participación del trabajador en el porcentaje aumentará. Pero si las ventas o embarques disminuyen, esta participación disminuirá aunque su productividad aún sea alta. Este plan nunca fue bien aceptado.

2.5.2.6 PLAN DE PARTICIPACIÓN DE UTILIDADES

La participación de utilidades, como la define el Council of Profit Sharing Industries, es “cualquier procedimiento bajo el cual un patrón paga a todos los empleados, además de buenos sueldos normales, cantidades especiales actuales o diferidas basadas no sólo en el desempeño sino también en la prosperidad del negocio.” Existen varios planes de participación de utilidades en uso, pero todos son más o menos una variante de Ia definición anterior.

La participación de utilidades anima a todos los miembros de una empresa a trabajar para aumentar las ganancias. Como las ganancias se pueden mejorar aun simplemente aumentando los precios de venta (lo que causa inflación), no es un enfoque directo hacia el mejoramiento de la productividad. No obstante, si las ganancias se generan debido a una reducción global en los costos totales de manufactura, sin duda será un reflejo de una buena administración de la productividad.

La distribución de las ganancias puede tomar una de tres formas:

84

1. Plan de efectivo, en el que las ganancias se pagan directamente a los trabajadores en determinados periodos.

2. Plan diferido, en el que el patrón invierte las ganancias y las paga al empleado cuando se retira o se separa de Ia empresa.

3. Plan combinado, que utiliza las dos formas anteriores 1) y 2).

2.5.2.7 PLAN IMPROSHARE

Ei plan Improshare4 es otro plan de incentivos grupales. Fue desarrollado por Mitchell Fein, un famoso consultor, y se ha aplicado en muchas empresas desde 1974. Algunas de ellas son: General Electric, Firestone Tire, Columbus Auto Parts, Hackney & Sons, Hinderliter, Prestolite, Ingersoll-Rand, Universal Cyclops y otras.

El plan Improshare está diseñado para compartir las ganancias entre los empleados y Ia administración sin intentar determinar Ia fuente de las ganancias o el grado en el que cada uno contribuye. El plan opera sobre Ia premisa de que los trabajadores y la administración se interesarán en elevar la productividad cuando ambos ganen con el aumento.

Las reglas básicas del plan son las siguientes [Fein, 1976]:

1. Los incrementos en la productividad de los grupos se comparten por los emplea dos miembros del grupo.

2. El nivel promedio anterior de la productividad se usa como la medida base. El promedio de horas-hombre requeridas para producir una unidad de producto durante el periodo base se establece como estándar. Esto incluye todos los tiempos llamados no productivos como el trabajo de manejo de materiales, de preparación de máquinas, inspección y otros que involucran a los miembros del grupo.

3. El valor de la producción del grupo es el total de unidades producidas multiplica das por el promedio anterior de horas-hombre estándar. Cuando se trata de productos múltiples, la producción total es la suma de todos los productos terminados multiplicada por sus respectivos estándares.

4. Todos en la planta o departamento están incluidos en el plan. El insumo es el total de hora-hombre trabajadas por el grupo.

5. El mejoramiento de la productividad se comparte al 50% entre empleados y administradores.

85

6. Las ganancias se calculan cada semana con promedios móviles para tomar en cuenta varias semanas con el fin de crear un nivel de producción estable. La productividad se comparte y paga cada semana. Las pérdidas se absorben en el promedio móvil.

7. Las horas-hombre estándar se congelan al promedio anterior. El estándar no se cambiará cuando los empleados o los administradores cambien las operaciones, excepto en casos de inversión en bienes de capital o cambios tecnológicos, específicamente definidos. Los incrementos en la productividad se compartirán sin intentar señalar si los empleados o los administradores crearon el cambio.

8. Se establece un tope acordado sobre el reparto de utilidades. El exceso se conservará para semanas futuras y con el tiempo se “comprará” a los empleados mediante pagos en efectivo.

Las principales limitaciones de este plan son:

1. Los costos totales de horas-hombre unitarios en este plan no pueden exceder los costos unitarios anteriores. Los costos deben disminuir al aumentar la productividad.

2. Los derechos administrativos no cambian. Todos los cambios en métodos y calidad deben ser aprobados por la administración. Los niveles de producción, programas, asignación de empleados, etc. se establecen en la administración, como antes.

3. Los acuerdos contractuales sindicales no se alteran.

2.5.3 PRESTACIONES

Muchas organizaciones encuentran que es necesario dar incentivos a la administración y a las personas en supervisión igual que en el caso de los trabajadores. Sin embargo, en muchos casos, además de los bonos normales o de Ia participación de utilidades, las empresas logran algún medio intangible de premiar y animar al empleado administrativo. Estos beneficios por lo general se conocen como “prestaciones”

86

Algunas formas comunes de prestaciones incluyen las siguientes:

1. Seguro médico2. Seguro por incapacidad3. Gastos en diversiones4. Gastos de relocalización5. Subsidios para compra o renta de vivienda6. Boletos aéreos gratis para familiares y empleados7. Carro de la empresa, teléfono, periódico y/o chofer8. Subsidio para casarse9. Viajes educacionales gratis al extranjero10.Educación superior gratis o subsidiada

En el nivel administrativo más alto las prestaciones toman una forma novedosa.

Además de las anteriores, un gerente general de una compañía o un director ejecutivo de una empresa puede recibir un automóvil muy caro, un yate o una casa móvil. Vacaciones alrededor del mundo por cuenta de la empresa es otra forma de reconocimiento y premio para la alta administración. Todas estas son buenas formas de motivación para los administradores siempre y cuando esas prestaciones se den dentro de límites razonables, asegurándose que el insumo por otros gastos no crezca en forma indebida en comparación con un incremento proporcionalmente menor de la productividad total.

2.5.4 PROMOCIÓN DE EMPLEADOS

La promoción de empleados es tanto una forma financiera como no financiera de motivación para reforzar la productividad humana. Involucra elevar la posición de un empleado y es una forma natural de reconocimiento de sus habilidades, conocimientos, perfeccionamiento y esfuerzo en su trabajo actual.

En el nivel de los trabajadores, la promoción puede ser de operador de máquina a preparador de máquinas o a capataz; en el nivel de empleados de oficina, puede ser de dependiente a asistente administrativo; en el nivel administrativo, puede ser de gerente de producción a vice presidente de producción; y así sucesivamente.

Según la teoría de Maslow sobre la jerarquía de las necesidades [1954] sólo las necesidades no satisfechas pueden motivar a un trabajador a lograr mayor productividad humana. También el nivel más bajo de necesidades no satisfechas se convierte en un factor importante. Así, por ejemplo, si las necesidades psicológicas, de seguridad y de pertenencia de un empleado están satisfechas pero su autoestima (auto aprobación, prestigio) no lo está, entonces las

87

necesidad de autoestima se convierte en Ia preocupación más importante y mejorando esta necesidad, su productividad puede mejorar.

El nivel más alto en la jerarquía de necesidades es la actualización personal (realización del potencial propio).

Mientras que muchos pensaron que la teoría de Maslow era demasiado simple, la teoría de dos factores de Herzberg fue controvertida, Lawler, Vroom y otros propusieron sus propios conceptos motivacionales. No existe en el mundo contemporáneo, un consensó en cuanto a cuál es la “mejor”.

Al mismo tiempo que la promoción de empleados es sin duda una herramienta para el mejoramiento de Ia productividad, puede ser tan controvertida como algunas de las teorías motivacionales. No obstante, al menos por un tiempo después de la promoción del empleado, puede haber un incremento en el entusiasmo de un individuo para realizar mejor su trabajo, pero es necesario que se haga más investigación en esta área.

En el estilo japonés de administración, el empleado es promovido estrictamente según su antigüedad y se da por sentado que todos ellos están motivados para un buen desempeño. Un ingeniero brillante de 25 años puede tener que esperar para ser promovido no por sus habilidades y conocimientos sino por los años que haya trabajado en la compañía. No es necesario decir que en Estados Unidos y otros países occidentales esto no ocurre. No se ha establecido con exactitud si es sólo el elemento “cultural” o algo más lo que hace que la administración japonesa funcione así. También se necesita más investigación en esta área.

16.5 ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO

El enriquecimiento del trabajo es una técnica de motivación no financiera que proporciona

Variedad en las tareas asignadas Autonomía y discreción del empleado al realizar sus tareas Retroalimentación en el desempeño

La satisfacción de terminar una porción completa identificable del trabajo que se pueda asociar con el producto o servicio final.

La teoría de dos factores de Herzberg [1968] se aplica al enriquecimiento del trabajo. Sostiene que los factores para la satisfacción en el trabajo son distintos e independientes de los que llevan a la insatisfacción.

88

Los factores que conducen a Ia satisfacción se llaman “motivadores”, y aquellos que llevan a la insatisfacción se conocen como factores de “higiene’1. Los motivadores incluyen logros, reconocimiento, naturaleza del trabajo, responsabilidad y crecimiento o avance. Los factores de higiene incluyen políticas de la empresa y la administración, supervisión, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo, salario, posición y seguridad.

Algunos estudios realizados usando la metodología de investigación de Herzberg han podido apoyar esta teoría pero ha habido otros que no han podido avalarla si se usa otra metodología de investigación. De esta forma, la teoría de Herzberg es controvertida. Aquellos que no han podido obtener resultados similares a los de Herzberg Con otras metodologías creen que el efecto de los motivadores y los factores de higiene sobre la motivación del empleado y la productividad no se separan ni son distintos. Piensan que ambos tipos de factores deben tomarse en cuenta en el diseño del trabajo para lograr la satisfacción en el trabajo del empleado, una mayor motivación y productividad más alta.

Stinson y Johnson [1977] demostraron que los empleados con altas necesidades (los que logran altas necesidades y se afilian a altas necesidades) tienden a responder mejor a los programa de enriquecimiento del trabajo que los empleados con necesidades bajas. Entonces, al aplicar la teoría de dos factores al enriquecimiento del trabajo, es posible que existan diferencias individuales.

2.5.6 ENGRANDECIMIENTO DEL TRABAJO

El engrandecimiento del trabajo involucra el engrandecimiento de las responsabilidades asociadas con un trabajo.

Los defensores del engrandecimiento del trabajo argumentan que los trabajos, cuando son muy especializados y específicos, se vuelven tan rutinarios que llegan a ser monótonos y aburridos, esto causa un alto ausentismo, alta rotación de personal y baja moral con la consecuente baja productividad.

La planta automotriz Volvo en Suecia se cita con frecuencia como la primera aplicación de la técnica de engrandecimiento del trabajo. En esta planta, los operadores de ensamble tenían un panorama más amplio de acción y mayor responsabilidad con su trabajo; en consecuencia, la identificación con su trabajo tendía a mejorar. Los trabajadores podían poner su nombre sobre las máquinas que construían; éstas se convertían en su “bebé”. Todo esto aumentó la productividad y la calidad en las líneas de ensamble.

89

2.5.7 ROTACIÓN DEL TRABAJO

La rotación del trabajo implica rotar a los trabajadores en distintos trabajos durante periodos cortos.

A la larga, este método puede proporcionar un grupo de “todos rotados” en una empresa ya que se da al trabajador la oportunidad de aprender y realizar tareas y operaciones para las que no fueron contratados.

La rotación del trabajo no es exactamente lo mismo que recapacitar. La necesidad de esto último por lo general surge cuando se quiere desplazar a un empleado de su trabajo actual, mientras que la rotación del trabajo es un esfuerzo consciente Y continuo para dar la oportunidad al trabajador de ejercitar su libertad de quedarse en una tarea durante cierto tiempo.

La rotación del trabajo se puede controlar de manera formal cuando un grupo de trabajadores decide por sí mismo qué, quién y cuándo deben realizarse las tareas. O cuando el capataz o supervisor junto con los operadores pueden decidir el programa de intercambio. Así, la rotación del trabajo incluye el intercambio de operadores y tareas a intervalos específicos.

La rotación del trabajo alivia el aburrimiento al proporcionar flexibilidad en la asignación de tareas. Todos los empleados en un grupo deben tener conocimiento detallado de las diferentes tareas en su plan dc trabajo, los que significa que podrán compensar bien el ausentismo.

Un estudio realizado por Miller et al. [1973J indica que tanto la eficiencia del operador (productividad) como Ia actitud mejoraron al instalar el programa de rotación del trabajo. Este estudio fue llevado a cabo en dos líneas de ensamble de una planta de manufactura dc equipo dc tratamiento dc aguas.

2.5.8 PARTICIPACIÓN DEL TRABAJADOR

La participación es un enfoque que trata de vencer Ia resistencia al cambio al hacer que el trabajador intervenga en Ia plancacic5n y la instalación dcl cambio. Es el compromiso mental y emocional con una Situación dc grupo el que anima a una persona a contribuir para lograr las metas dcl grupo y a compartir Ia responsabilidad [Davis, 1975].

90

Existen varios enfoques de participación para mejorar Ia productividad total o parcial, a saber:

Círculos de calidad (CC) Equipos de calidad de la productividad Equipos de acción en productividad Círculos de productividad Grupos de mantenimiento de Ia productividad Grupos de participación de empleados (OPE)

El principio en el que se basan estos enfoques es Ia premisa básica de que Ia sabiduría del grupo es mejor que el conocimiento individual y que el empleado conoce su trabajo mejor que nadie.

Los círculos de calidad han sido una técnica muy popular en Japón desde 1962 y en Estados Unidos desde 1977.

2.5.9 ENRIQUECIMIENTO DE HABILIDADES

El enriquecimiento de habilidades es una técnica formalizada para aumentar las habilidades necesarias para realizar un trabajo. La capacitación o entrenamiento pueden ser necesarios para un empleado cuando su actitud hacia el trabajo es positiva pero sus habilidades son pocas [Peelle, 1981].

Existe un costo de capacitación siempre que debe implantarse el enriquecimiento de habilidades. Además, esta técnica pude conducir al mejoramiento de la productividad más a largo plazo que a corto. Por lo tanto, el insumo de otros gastos puede elevarse en términos de gastos de capacitación aunque deberá haber un Incremento correspondiente en la producción.

Con el advenimiento de las computadoras, la robótica, las fibras ópticas y otras tecnologías avanzadas, existe una gran necesidad de enriquecimiento de las habilidades a todos los niveles de administración y operación de una empresa, no sólo para capacitar nuevos empleados en estas tecnologías sino también para enseñar a aquellos que fueron desplazados de su trabajo al introducirlas.

2.5.10 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

91

La administración por objetivos (APO) es una técnica de motivación administrativa que ha atraído la atención del mundo entero. El proceso de APO ayuda a motivar a todos los que participan al hacer que jefes y subalternos identifiquen juntos las metas comunes, las definan con cuidado y juntos den seguimiento al progreso hacia el logro de los resultados [Odiorne, 1965].

Se puede observar que una persona es más entusiasta cuando ve claramente hacia dónde va y es más fácil medir su progreso. Al coordinar o unir las metas personales de los empleados con las de la empresa, es probable que los empleados mejoren su productividad más que cuando las metas de los empleados y las de Ia empresa no son congruentes.

Las metas que establece Ia estrategia de la APO son de cuatro tipos básicos: metas de rutina, metas de solución de problemas, metas de innovación y metas de desarrollo personal. Para cada una de estas metas se escribe un objetivo.

Al establecer las metas se debe tener cuidado de no

Establecer metas simplistas Establecer metas sin los recursos adecuados Establecer metas imposibles que causen resentimiento

Sí se administra con propiedad, la APO puede crear objetivos conjuntos y puede ayudar a la formación de equipos. Las metas de la APO proporcionan Justicia a empleados y patrones. La APO puede también ayudar a evaluar el desempeño del grupo. La técnica de APO se ha citado con frecuencia como una de los más utilizados para el mejoramiento de Ia productividad.

2.5.11 CURVAS DE APRENDIZAJE

La suposición básica de las curvas de aprendizaje es que la gente, ya sea en forma individual o como miembros de un equipo, adquiere habilidad con la repetición de la misma tarea o proyecto. Las personas pueden ver cómo progresan al pasar el tiempo y por lo tanto se motivan para hacerlo mejor.

El aprendizaje depende del tiempo. La propiedad del fenómeno de aprendizaje es que siempre que la cantidad total de unidades producidas se duplica el tiempo que se necesita para producir una unidad disminuye a una tasa constante (conocida como tasa de aprendizaje).

2.5.12 COMUNICACIÓN

92

La comunicación se refiere al flujo adecuado y oportuno de la información con un mecanismo de retroalimentación. El propósito de una comunicación efectiva es lograr el entendimiento mutuo entre los empleados y la administración, y ayudar a establecer las condiciones sociales que motivarán al empleado a mejorar la productividad.

Cuando los empleados y la administración de una organización se comunican siempre, abiertamente y con confianza mutua, se desarrolla cierta lealtad, y esta lealtad no es algo que se pueda comprar con sólo pagar un salario más alto. Se ha hecho hincapié en los términos “siempre”, “abiertamente” y “confianza mutua” con toda intención, ya que muchos programas de productividad han fracasado debido a que el entusiasmo inicial por la comunicación entre la alta administración, la media, la baja y los trabajadores se desvanece después de algunas semanas o meses. Para “vender” un programa, Ia administración está dispuesta aún a mostrar los estados financieros de la compañía; pero cuando las ganancias en Ia productividad se comienzan a dar, Ia administración duda en publicar el buen estado de las cosas por miedo a que los empleados pidan aumentos de salarios. Por supuesto, para Ia administración que realmente predica y practica la distribución de Ia productividad, Ia apertura a Ia comunicación no es un problema. La confianza mutua entre empleados y administradores y dentro de las jerarquías administrativas puede reforzarse sólo cuando ambas partes hacen un sincero esfuerzo para definir las metas de la organización y ajustarlas a las de los empleados con el fin de hacerlas congruentes. Si las metas no son las mismas, será como ir en dos direcciones tratando de alcanzar el mismo destino.

Una característica diferente de muchas empresas japonesas que han tenido éxito es que mantienen, aun a los niveles más bajos, bien informados sobre sus estados financieros, pues se dan cuenta de que todos los empleados y administradores son parte de una compañía-familia cuyo objetivo es fabricar productos o servicios al precio más competitivo y con la mejor calidad posible. Los empleados saben que, si esto no se logra, no habrá empresa y ellos no tendrán trabajo.

No se tiene que ir hasta Japón para aprender esta filosofía de administración. ¡Está aquí mismo! La Lincoln Electric Company en Cleveland paga quizá uno de los salarios más altos a sus empleados, usando sistemas de incentivos que tienen una distribución de Ia productividad equitativa. Su administración sigue una filosofía: todo empleado estará seguro en su trabajo mientras la compañía mantenga los niveles .de calidad y Ia productividad más altos.

La empresa ha sido visitada por muchos otros, pero las administraciones no han tenido el valor de intentar el estilo de Ia Lincoln Electric, que Cree en una

93

comunicación constante, abierta y de mutua confianza. Las técnicas de comunicación pueden no tener un impacto a corto plazo sobre la productividad total, pero sin duda, a la larga, ejercerán un efecto positivo sobre ella.

2.5.13 MEJORAMIENTO DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO

Mejorar las condiciones de trabajo es otra técnica de mejoramiento de la productividad basada en los empleados, que con frecuencia se destaca pero que rara vez se aplica en forma continua. Esta técnica incluye

Una auditoria detallada de las condiciones de trabajo en cada una de las operaciones.

El diseño de mejores condiciones de trabajo La instalación y mantenimiento de mejoras en las condiciones de trabajo.

Los factores que se deben auditar para evaluar las condiciones actuales en el área de trabajo son:

1. temperatura, iluminación y humedad2. Ruido3. Colores dcl medio ambiente4. Grado en que se manejan materiales, componentes o productos dañinos5. Grado en que se manejan manualmente artículos pesados

EI nivel de seguridad de los operadores depende del grado en que estos cuatro factores se encuentren en la zona satisfactoria.

Con el advenimiento de la robótica, las condiciones de trabajo de los empleados de Ia planta en un medio de manufactura deben mejorar en forma considerable. Por ejemplo, los robots pueden operar en situaciones severas de temperatura, humedad, ruido y manejo de cosas pesadas. No sólo pueden soportar estas condiciones, también pueden hacerlo 24 horas al día, 365 días al año sin fatiga o accidentes.

Todo esto se traduce en una mayor productividad humana y además en una mayor productividad de energía y materiales, en vista dc que se reduce el desperdicio de materiales por trabajo en condiciones peligrosas, lo mismo que el uso de energía ya que los robots no necesitan iluminación, aire acondicionado u otros gastos de servicios. El efecto neto de esto debe ser una mejor productividad total.

2.5.14 CAPACITACIÓN

94

La capacitación busca mejorar Ia productividad humana incrementando los niveles de habilidad de la fuerza dc trabajo. Busca cumplir con las demandas de crecimiento y de Cambio [Jucius, 1963].

Algunas de las formas más comunes de capacitación son

Capacitación en el lugar de trabajo Capacitación de aprendiz Capacitación interna Cursos externos Capacitación por visitas (esto es, visitas a otras organizaciones tanto

nacionales como extranjeras)

La capacitación debe ser una característica continua si ha de mejorarse Ia productividad total en todo momento.

La necesidad de entrenamiento aumenta mucho cuando surgen nuevas tecnologías. De nuevo, el mejor ejemplo es la robótica. Cuando la tecnología de las computadoras comenzó a tomar forma en Ia década de 1950, existía el miedo a perder el trabajo; pero hoy se crean millones de empleos por medio de la industria de la computación y las relacionadas que usan tecnología de computadoras. Una situación similar existe en la actualidad con la robótica.

Aunque existe el temor de que los robots quitarán el trabajo a muchos, a la larga habrá más trabajo creados debido a la industria de Ia robótica que los que se pierdan por su causa. El nivel de complejidad y la capacidad de los robots que se fabriquen dependerán del grado en que se use la tecnología de las computadoras en estos robots.

Habrá una gran necesidad de capacitación en la programación de robots para que se puedan usar con eficiencia. Los administradores que planeen con tiempo esa capacitación (y quizá, recapacitación) estarán en una posición mejor si se absorben con rapidez las últimas tecnologías.

De hecho, la capacitación puede disminuir la productividad total en un principio (porque el insumo de otros gastos aumentará mientras se incurra en los gastos de capacitación), sin ofrecer un incremento inmediato en la producción. Sin embargo, el efecto a largo plazo sobre la productividad humana y Ia total deberá ser favorable.

2.5.15 EDUCACIÓN

95

La educación se refiere al nivel medio superior, a la universidad o al entrenamiento técnico que adquiere un empleado. Se piensa que un trabajador que ha adquirido educación buena y suficiente y que puede aplicarla es más capaz de llevar a cabo un cambio positivo en la productividad. Una empresa u organización puede contribuir de manera muy importante a elevar el nivel de educación de sus empleados proporcionando programas que los apoyen mientras trabajan para Ia compañía. Los programas de este tipo por lo general se instalan en la forma de cursos nocturnos en las escuelas o universidades locales.

Aunque no se tiene una evidencia real de que el nivel de educación y Ia productibilidad total tengan relación, puede existir un impacto definitivo de Ia educación sobre la productividad humana debido a la facilidad de aprendizaje de nuevos procedimientos, métodos o técnicas como resultado de la base educativa. Después de todo, un resultado importante de la educación es el desarrollo de la habilidad analítica para resolver problemas o detectar una situación. Los empleados, ya sea los trabajadores en Ia planta o los ingenieros en Ia administración cuentan, con cierto nivel de educación formal o informal. Tienen, sin embargo, distintos niveles de habilidades analíticas, y eso marca la diferencia al analizar un problema o situación específica. Personas distintas proponen soluciones diferentes a un problema dado debido a su nivel de ‘educación’. Esta educación es el nivel de conocimientos que una persona posee, desde la observación visual, la lógica mental y la percepción del mundo que la rodea.

Algunas de las llamadas personas sin educación (desde el punto de vista formal) han desarrollado algunos de los más grandes objetos en belleza Y Utilidad. Desde el punto de vista filosófico, todos, humanos y animales, desde la niñez, reciben educación sobre el ambiente y lo que les rodea. Es sólo que algunos tienen distintos niveles de clasificación al utilizar el conocimiento adquirido, a través de la educación, según sus deseos o necesidades en una situación dada.

El término educación que se usa en nuestro contexto como una técnica de mejoramiento de la productividad se refiere más a la educación formal. La pregunta que debe hacerse es la siguiente: ¿Van juntos el nivel de educación formal y la productividad humana? Que yo sepa, no existe evidencia empírica para poder contestar esta pregunta. A veces, en la industria, se encuentran personas en la planta que se alejan de aquellos que dicen ser graduados de una universidad con grados de maestría o con doctorados. En su opinión, “demasiada educación no es bueno”. El que la productividad humana mejore o decline depende de cuán bien se relacionen la educación y la tarea que se realiza.

Si se pide a alguien con grado de doctor que opere la prensa durante ocho horas al día 300 días al año, podría no mejorar la productividad humana en el largo

96

plazo. De cualquier manera, la relación entre la educación formal y la productividad total no se ha establecido con una base científica. Mientras no se logre eso, intentemos educar a las personas con las que trabajamos, con la suposición de que podemos mejorar la productividad humana y la productividad total.

2.5.16 PERCEPCIÓN DE FUNCIONES

La percepción defunciones se refiere a la manera en que un individuo define su trabajo; el tipo de esfuerzo que el empleado piensa que es esencial para la realización efectiva de su trabajo. Según Sutermeister [1969] si los trabajadores ven una alta (o baja) productividad como medio de lograr uno O más de sus metas personales en la situación de trabajo, tenderán a ser altos (o bajos) productores.

Esta afirmación refuerza la importancia de la congruencia entre las metas de Ia corporación y las del empleado. Desafortunadamente, es más frecuente que estas metas no coincidan y que esto cause fricción entre los administradores y los empleados. Todos los administradores deben preguntarse qué harían si se encontraran en la misma situación que sus empleados. Asimismo, los trabajadores deberla imaginarse a sí mismos en la posición de sus jefes, con el fin de analizar las situaciones críticas. El grupo de trabajo más armonioso es aquel cuyos objetivos y metas de productividad coinciden con sus metas personales en el trabajo y fuera de él. El trabajo en una empresa no termina ahí. El efecto del trabajo acompaña al empleado a su casa, con su familia, amigos y relaciones sociales. Existe un sistema de retroalimentación en todas estas interacciones. Los empleados responden favorablemente a sus superiores cuando éstos los tratan bien no sólo en la empresa, también fuera de ella. Por ejemplo, el que un jefe visite a un empleado en su casa porque está enfermo puede significar mucho para ese empleado. Este dudará en desilusionar al jefe en cuanto a mejorar la productividad y la calidad de su trabajo.

En esencia, si la percepción de las funciones de un empleado se puede orientar Positivamente hacia la productividad al igual que hacia sus objetivos personales, el mejoramiento de la productividad será una consecuencia.

2.5.17 CALIDAD DE LA SUPERVISIÓN

97

La supervisión se ocupa de crear y mantener el ambiente en el que las personas puedan lograr las metas en forma eficiente y adecuada [Albanese, 1975].

Nótense las palabras clave “crear” y “mantener”. La calidad de Ia supervisión depende de que ocurra esa creación y mantenimiento. Un supervisor puede crear una atmósfera ya sea placentera u hostil en el lugar de trabajo. Si se crea una ambiente “agradable” para el trabajo y esto es Continuo, habrá un efecto positivo sobre la productividad humana; si no, será negativo. Mantener siempre un ambiente de trabajo agradable es igualmente importante.

Con el fin de mejorar la calidad de la supervisión, se debe capacitar a los supervisores en habilidades interpersonales, manejo de personal, dinámica de grupos y otras herramientas del Comportamiento. Sólo las habilidades para ser un buen ingeniero o técnico no bastan. Recalcar nada más Ia tecnología significaría dar un peso más fuerte a los insumos de capital, energía, materiales y otros gastos que a Ia productividad humana. Como los cinco factores de insumo (humanos. materiales, de capital, energía y otros gastos) son parte del insumo total en la expresión de productividad total, no debe descuidarse ninguno de ellos. Todos son importantes. Por lo tanto, Las ciencias del comportamiento y sus herramientas son tan importantes como cualquiera de las habilidades de ingeniería. Sería poco inteligente y aun pueril subestimar la disciplina que practican otros cuando se puede tomar lo mejor de todas las disciplinas para mejorar Ia productividad total y reducir el costo total.

2.5.18 RECONOCIMIENTO

El reconocimiento es un proceso mediante el cual la administración muestra que reconoce el desempeño sobresaliente de un empleado (en términos de una mejor productividad, de ideas o cualquier acto como buen trabajador). Puede tomar varias formas: aumento de salario, bono, diploma, certificado de apreciación, una nota especial en el boletín de Ia empresa, un lugar especial de estacionamiento, su nombre grabado en una placa en la cafetería. De hecho, el reconocimiento puede tomar cualquier forma de prestación. El reforzamiento positivo es una forma eficaz de reconocimiento, ya que promueve el mejoramiento en el desempeño individual o de grupo.

2.5.19 PENALIZACIÓN

98

Aunque parezca que penalizar no es una técnica de mejoramiento de Ia productividad pues suena difícil de manejar con empleados adultos, puede usarse con buenos resultados para eliminar o suprimir ciertos tipos de comportamiento o para no reforzarlos.

Una situación de castigo intenta disminuir Ia posibilidad de que ocurra un comportamiento, en particular haciendo que Ia sanción sea una cuota sobre el comportamiento.

Algunas penalizaciones que se usan en organizaciones de trabajo incluyen:

Despidos disciplinarios Disciplina por infracción de las reglas Transferencia a trabajos no deseables Retención de incrementos de salario

Sin lugar a dudas, la penalización es un último recurso; no debe ser lo primero en que se piense. Por supuesto, una empresa u organización que aplica la mayoría de las técnicas mencionadas en Las secciones 2.5.1 a la 2.5.18 ni siquiera debería pensar en esta alternativa.

La sanción puede o no aumentar Ia productividad; puede no tener un efecto importante en el insumo. En casos extremos, es claro que el insumo puede aumentar si hubiera un sabotaje y la producción puede disminuir drásticamente.

2.5.20 CÍRCULOS DE CALIDAD

Loa círculos de control de calidad, o círculos de calidad, son grupos de empleados que cooperan voluntariamente para resolver problemas relacionados con Ia producción, la calidad, el ambiente de trabajo, el mantenimiento, la programación o cualquier cosa que afecte estas áreas.

El concepto de círculo de calidad surgió en Japón a principios de la década de 1960. De hecho, el primer círculo se formó en 1962 y todavía hoy operan más de un millón de ellos. En Estados Unidos, los círculos de calidad comenzaron por 1977, y ahora varios cientos de compañías los usan. Otros países comienzan a interesarse en el concepto.

Este concepto aplica muchas de las teorías motivacionales propuestas por investigadores norteamericanos.

99

La siguiente técnica, los equipos de productividad y calidad, es una extensión de los círculos de calidad. Al describirla hablaremos de las principales características de los círculos de calidad.

2.5.21 EQUIPOS DE PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD

Los equipos de productividad y calidad7 Son pequeños grupos de personas (que realizan tareas similares) que se reúnen con regularidad para seleccionar, investigar y resolver problemas relacionados con el lugar de trabajo, los productos y los servicios.

Los miembros de un equipo se unen a él voluntariamente después de una breve Presentación hecha por el líder (que puede ser un supervisor o uno de los empleados aunque es preferible tener uno de los supervisores como líder del equipo para preservar la estructura de autoridad actual). Si es necesario se pueden formar subgrupos para mantener el tamaño del equipo cerca de 10.

Los equipos de productividad y calidad son un medio efectivo para mejorar la moral, Ia calidad y la productividad de los empleados en una organización. Tienen Sólo un propósito en mente: hacer surgir los talentos de los individuos que trabajan en la organización en su máxima extensión posible proporcionando el entrenamiento especializado y el apoyo administrativo necesario para lograr esto.

El espíritu del equipo, cl pensamiento positivo y la filosofía para lograr Ia excelencia son tres características importantes de los equipos de productividad que los hacen eficientes en el logro dcl mejoramiento dc la moral, la comunicación, Ia lealtad, la productividad y Ia calidad, además de volverlos eficientes en el logro de las metas de Ia organización.

Los equipos de productividad y los círculos de calidad tienen muchas características en común:

1. Ambos mejoran Ia moral y Ia satisfacción en el trabajo2. Ambos mejoran la comunicación de los empleados a todos los niveles de Ia

organización3. Ambos mejoran Ia calidad y Ia productividad4. Ambos seleccionan, investigan y resuelven problemas a través de una

capacitación formal

Sin embargo, los equipos de productividad tienen algunas ventajas sobre los círculos de calidad:

100

1. Mientras que los círculos dc calidad se han aplicado casi siempre a nivel operadores, los equipos de productividad pueden dar buenos resultados a todos los niveles de la organización (operadores, supervisores, administración media y alta).

2. Los equipos de productividad tienden a preocuparse no sólo por sus miembros, sino también por sus supervisores inmediatos. El espíritu del equipo, que une a sus miembros, es un factor predominante. También, el líder del equipo actúa en forma parecida al capitán de un barco, sin dejar de ser un miembro activo.

3. El objetivo del equipo es exaltar y ganar todo lo posible. La armonía y Ia competitividad son también características importantes.

4. El tiempo de capacitación en el proceso del equipo de productividad es muy corto comparado con el de los círculos de calidad.

5. Los equipos de productividad dan mayor importancia a la productividad y a Ia calidad.

La figura 16.3 muestra los beneficios de los equipos de productividad.

Efecto sinergetico de los equipos de productividad

La motivación positiva que surge a partir del uso de los equipos dc productividad hace que los miembros adquieran un sentimiento de equipo. Esto favorece un mejor entendimiento no sólo entre sus compañeros de trabajo, también entre los miembros del equipo y cl siguiente nivel administrativo. Además alienta el desarrollo individual y crea una mejor auto-imagen que lleva a un compromiso más fuerte con Ia calidad y la productividad, esto a su vez causa que los miembros se vuelvan más entusiastas soba Ia participación en los equipos de productividad. Así, todo se regenera y se Crea un efecto sinergetico que se representa en forma esquemática en Ia figura 16.4

En la figura 16.5 se resume el enfoque de los equipos de productividad. En problema de selección se usan técnicas como lluvia de ideas o el análisis de Pareto. Para determinar las causas del problema, se emplean técnicas como la de análisis de causa y efecto, análisis de histogramas, cartas de control, gráficas, diagramas de flujo y hojas de verificación. Entonces, los “equipos de productividad” son esencialmente un concepto de administración que integra las herramientas de solución de problemas de la ingeniería industrial con las teorías participativas de las ciencias del comportamiento.

101

102

La premisa básica al formar y poner a funcionar los equipos de productividad en cualquier tipo de organización (empresa de manufactura, organización de servicio, dependencia del gobierno) es que un grupo de personas, si tienen como guía un conjunto común de metas organizacionales y sociales basadas en el respeto mutuo y la armonía y están apoyadas por una buena capacitación, pueden lograr mejorar la calidad de los productos, servicios y condiciones de trabajo, y apoyar la productividad.

Este concepto significa que con el tiempo, los ingenieros industriales y los de ciencias del comportamiento trabajarán juntos en una organización para crear equipos con una alta motivación y grupos capacitados de empleados, competentes en la solución de muchos de los problemas referentes a los productos, los servicios o el trabajo, que normalmente no detectan ni siquiera los administradores mejor intencionados. Este enfoque beneficia a todos: empleados, la organización y consumidores o clientes, y también a Ia sociedad como un todo.

2.5.22 CERO DEFECTUOSOS

Los programas de cero productos defectuosos intentan mejorar la calidad cambiando la actitud de los trabajadores. El lema “hazlo bien la primera vez” subraya el desempeño sin errores. Se basa en que los trabajadores identifiquen las situaciones con posibilidad de error, bajo la suposición de que las personas mejor preparadas para eliminar los errores son aquellas que los crean. En este programa, se anima a los empleados a firmar una tarjeta de compromiso que significa la intención de reducir los errores. Se piden sugerencias para ayudar a identificar las áreas en que puede haber equivocaciones. La buena calidad a través de menos errores conduce al incremento de la producción y a una productividad más alta.

103

2.5.23 ADMINISTRACION DEL TIEMPO

La administración del tiempo es una técnica poderosa en particular para los trabajadores en la planta, los supervisores y el personal administrativo.

La administración del tiempo involucra la minimización de los elemento en el trabajo administrativo. Algunos elementos específicos incluyen los siguientes

1. Interrupciones de visitantes que pasan por ahí (sin cita)2. Asistencia a juntas largas e innecesarias en las que se logra muy poco3. La falta de habilidad para decir ‘no’ a algunas tareas4. Demoras y falta de decisión5. Falta de habilidad para delegar trabajo6. tomar más trabajo del que se puede realizar7. Falta de responsabilidad y autoridad para hacer ciertos trabajos8. Información retrasada, poco confiable o inadecuada9. Recibir órdenes de demasiadas personas10.Manejo dc demasiadas situaciones de “crisis”11.Falta de organización en las tareas según sus prioridades o fechas límite12.Falta de determinación para terminar las tareas asignadas13.Falta de organización en Ia oficina14.Socialización innecesaria15.Sistema de archivo malo16.Realizar viajes no necesarios a Ia copiadora, a otro departamento o para

ver a alguien17.Tiempo excesivo de conversación18.Demasiadas juntas reprogramadas, demasiados compromisos personales,

etc.

Para minimizar estas “pérdidas de tiempo” Ia administración simplemente aplica el sentido común y reglas de programación muy efectivas a cada pieza de trabajo; una de ellas es: “Nunca manejes el mismo papel dos veces”.

La administración del tiempo siempre mejora la productividad humana. Es una herramienta que con frecuencia se ignora, en especial lo hacen las personas que predican sobre productividad a sus subordinados.

104

2.5.24 TIEMPO FLEXIBLE

EI tiempo flexible8 es un sistema personal de horarios en el que se da al empleado cierta libertad y responsabilidad al determinar sus horas de trabajo. El concepto de tiempo flexible fue desarrollado por la economista Christine Kammeral en Alemania. Sin embargo, el concepto no se hizo popular hasta 1967, cuando la empresa alemana Mcsscrschrnidt Bolkow Blohm desarrollo un sistema de tiempo flexible como un medio para reducir la congestión de tráfico. El tiempo flexible es un método usado por muchas industrias europeas y norteamericanas.

Existen varios sistemas de tiempo flexible, pero todos contienen dos elementos básicos:

1. Tiempo conjunto (las horas en que todos los empleados deben estar en el trabajo)

2. Tiempo flexible (las horas en que los empleados varían sus tiempos de llegada o de salida)

La rigidez asociada con los horarios tradicionales de trabajo, la crisis de energía, los altos costos de la mano de obra, el creciente número de mujeres en la fuerza de trabajo y varios factores más han creado la necesidad de estilos modernos de programación de personal. El tiempo flexible es uno de ellos.

El tiempo flexible afecta Ia productividad de un individuo al aprovechar el tiempo biológico de una persona.

105

Una de las formas más comunes del tiempo flexible consiste en Ia flexibilidad en Ia hora de entrada y salida por periodos antes y después de las horas de tiempo conjunto. En la mayor parte de los sistemas de tiempo flexible el tiempo de inicio determina el tiempo de irse. Por ejemplo, con un tiempo conjunto de 9:30 AM. A 3:00 P.M., un empleado puede elegir entrar dentro del periodo flexible de Ia mañana entre las 6:30 A.M. y las 9:30 AM. (Fig.16.6)

Por lo tanto, con el fin de completar una jornada de 81/2 horas, los empleados pueden llegar a trabajar a las 6:30 AM. E irse a las 3:00 P.M. o llegar hasta las 9:30 AM. E irse a las 6:00 P.M.

Se puede diseñar un sistema con más flexibilidad si se da un periodo flexible para el tiempo de comida (Fig. 16.7). En este caso, toda Ia fuerza de trabajo debe estar presente entre las 9:00 AM. Y las 11:00AM. Y de nuevo de la 1:00 P.M. a las 3:00

El tiempo flexible tiene varias ventajas [véase también Coppey, 1977] que incluyen las siguientes:

1. Disminuye las horas extras sustancialmente; una empresa informó haber disminuido 18% el tiempo extra de 1977 a 1978.

2. Los retrasos virtualmente se eliminan.3. Es un mecanismo de reclutamiento efectivo para atraer y retener a los

mejores solicitantes.4. Lo más importante, mejora la productividad humana ya que el empleado se

vuelve más autónomo y auto-dirigido en su trabajo.

106

2.5.25 SEMANA DE TRABAJO COMPRIMIDA

El concepto de semanas, de trabajo comprimidas [Nollen, 1981] surgió como un estruendo a principios de la década de 1970 pero su crecimiento desde 1975 ha sido muy bajo. Es bueno para algunas empresas, pero no para todas.

Las semanas de trabajo comprimidas implican trabajar las mismas 40 horas a la semana pero durante menos días. Por ejemplo, es común el trabajo 10 horas diarias durante cuatro días.

El efecto sobre la productividad total dependerá de cuánto los ahorros en servicios (luz, agua, etc.) compensen costos como el pago adicional de los trabajadores por el cuidado de los niños. La ley del trabajo vigente en Estados Unidos sigue restringiendo la innovación en los turnos de trabajo que usan horarios comprimidos.

2.5.26 ARMONIZACIÓN

Buscar la armonía en la operación de una organización no debe ser sólo una filosofía; puede ser una herramienta práctica para incrementar la productividad total. La armonización, como la llama el autor, implica la integración de los intereses de los accionistas (dueños), del consejo directivo, de la administración a todos los niveles y de los empleados tanto dentro como fuera de las instalaciones físicas de una organización. Esta última parte de la definición hace hincapié implícitamente en que la armonía debe buscarse, darse entrenamiento para ella y nutrirse. Aunque con frecuencia se usa la “cultura” como justificación de la falta de armonía en las relaciones laborales en las sociedades occidentales, a diferencia de (digamos) Japón, el hecho real es la armonía va mucho más allá de las consideraciones culturales. Tiene que ver con la forma en que se moldea Ia naturaleza humana básica en un medio ambiente corporativo para que un empleado(a) se involucre emocionalmente con su trabajo.

En Japón, Wa [Riggs y Seo, 1979], que quiere decir armonía, es algo que toda organización lucha por lograr. La búsqueda de Wa parece ser una filosofía de la cultura nacional. El arreglo de un empleo de por vida que abarca casi un tercio de la fuerza de trabajo japonesa es el resultado de esa filosofía. Como los trabajadores consideran a Ia empresa una extensión de su familia, tienen un gran sentido de lealtad a la compañía para la que trabajan. Saben qué deben hacer para que su empresa sea altamente competitiva y tener una vida asegurada, sin miedo de despidos o de cierre. La estructura administrativa, la sindicalización y toda la filosofía de trabajo en Ia empresas japonesas parece hacer posible la práctica de la armonización. Los efectos a corto y largo plazo de la armonización deben ser un mejoramiento en la productividad humana y en la productividad total.

107

2.6 SIMPLIFICACION DE PROCESOS A TRAVÉS DE REDUCCION DEL TIEMPO DE CICLO (TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD BASADAS EN EL PRODUCTO)

En esta sección se examinarán brevemente algunas técnicas de mejoramiento de la productividad que están basadas en el producto, es decir, aquellas técnicas que afectan el nivel de productividad total en forma positiva al reducir los costos de diseño, manufactura, distribución o venta de un producto. Todas las técnicas que se presentan se pueden aplicar por igual en organizaciones orientadas a servicios ya que pueden reducir el costo de diseño, de prestar o de promover el servicio.

Para dar al lector una idea de la gama de técnicas con que se mejora la productividad de un producto o servicio se explican las siguientes:

1. Análisis del valor/ingeniería del valor2. Diversificación de productos3. Simplificación del producto4. Estandarización del producto5. Investigación y desarrollo6. Mejoramiento de la confiabilidad7. Emulación (imitación)8. Publicidad y promoción

2.6.1 ANÁLISIS DEL VALOR/INGENIERIA DEL VALOR

Aunque análisis del valor e ingeniería del valor se usan como sinónimos, existe una diferencia sutil entre ellos.

El análisis del valor (AV) trata de la modificación del diseño existente de un

Producto o servicio con el objeto de reducir el costo global de manufactura de dar el servicio por otro lado, la ingeniería del valor (IV) se ocupa del desarrollo de un nuevo diseño para un producto o servicio con hincapié específico en la facilidad para usarlo y el costo de manufactura o de dar el servicio.

En ambos casos, el objetivo primordial es diseñar teniendo presente el valor funcional. Es más probable que las mejoras al diseño de productos o servicios sin sacrificar el valor funcional en términos de Ia calidad, la confiabilidad y Ia capacidad funcional disminuyan el insumo total y conserven la misma cantidad de producción.

108

En el análisis del valor, el gerente de compras trabaja junto con el ingeniero industrial o de diseño. En la ingeniería del valor, el papel del ingeniero de diseño es más importante. Según el tipo de producto al que se aplica la ingeniería del valor, puede ser que el equipo de trabajo conste de uno o dos individuos o de un grupo grande de personas que incluyan gente de ingeniería de diseño, de investigación y desarrollo, de comercialización y de compras.

El análisis del valor y la ingeniería del valor tienen dos características básicas:

1. Eliminación de componentes2. Sustitución de materiales

Por ejemplo, en un estudio realizado por Anderson y Sury [1979], al aplicar las técnicas de análisis del valor y de ingeniería del valor a una grúa móvil, el tiempo promedio de proceso se redujo aproximadamente un 48%. Esto se logró mediante la eliminación de subensamble corredizo y de dos subensambles con tornillos transversales

La sustitución de una pieza de acero por una de plástico reforzado; de acero prensado por un molde; de roldanas ciegas por roldanas maquinadas

2.6.2 DIVERSIFICACIÓN DEL PRODUCTO

La diversificación del producto incluye agregar nuevos tipos o modelos de productos a los ya existentes. En términos generales, las razones de la diversificación pueden incluir una o más de las siguientes:

1. La competencia introdujo recientemente un nuevo producto2. Los modelos existentes de productos no sostienen los porcentajes de

mercado3. La percepción de los Consumidores sobre la calidad de los productos

existentes ha sido pobre en los últimos meses o años4. Las materias primas, las componentes o el abastecimiento de energía de

pronto se volvió escaso5. La empresa ha desarrollado un producto que está por encima de la

competencia6. El nuevo producto se necesita para la defensa nacional7. Nadie ofrece el nuevo producto en la actualidad8. Es necesaria la penetración del mercado internacional9. Es esencial la penetración del mercado de la competencia para sobrevivir y

crecer10.La empresa ganó un contrato de exclusividad para ofrecer el nuevo

producto

109

Aunque cada una de las razones anteriores puede ser lo suficientemente importante para justificar la diversificación del producto en un sentido tradicional, los administradores deben tomar en cuenta otro factor: el potencial de crecimiento de la productividad total.

En la sección 2.2 se demostró que la productividad total de una empresa es la suma ponderada de las productividades totales de cada uno de o productos o servicios que ofrece. Esto es,

Si la empresa ofrece n productos o servicios.

Una empresa debe intentar su diversificación en productos o grupos de productos que puedan generar los niveles más altos de productividad total para un horizonte de planeación específico. Por ejemplo, si hace poco se agregaron tres productos, la empresa debe haberlos analizado y debió encontrar que tenían un alto potencial para mejorar la productividad total de empresa.

La introducción de la dimensión de productividad en las decisiones estratégicas sobre la diversificación de productos puede proporcionar información valiosa que puede ser muy importante en particular cuando tales decisiones pueden tener efectos a largo plazo en el desempeño financiero de una empresa.

2.6.3 SIMPLIFICACIÓN DEL PRODUCTO

La simplificación del producto implica en esencia la eliminación de líneas, tipos y modelos de productos marginales o no convencionales [Riggs et al., 1979]. Incluye una reducción en el número de materiales y componentes que se usan y una reducción en la complejidad de los métodos y procesos de manufactura.

En la evolución de una organización durante un periodo de varios años, se acumulan líneas, modelos y materiales “innecesarios”, quizá no por razones técnicas sino porque son Ia creación de personal “clave” en la organización.

Los ingenieros de producto tienden a tener sus propias líneas de productos y sus propios proyectos que se convierten en “elefantes blancos”. Según la influencia y el poder que tengan con la alta administración, quizá algunos de estos productos o servicios se ofrezcan con perdida debido a que los “altos jefes” no quieren que estas creaciones mueran mientras los ingenieros trabajen para la organización. Por supuesto esas compañías invariablemente tienen otras líneas de productos que dan ganancias y que compensan estos “elefantes blancos”.

110

2.6.4 ESTANDARIZACIÓN DE PRODUCTOS

Con frecuencia se pasan por alto los ahorros en los costos de procesamiento y en inventarios que se pueden obtener con la estandarización de productos, una poderosa técnica para el mejoramiento de la productividad.

La estandarización de productos es un esfuerzo sistemático por parte de los ingenieros de diseño, de los ingenieros industriales y de los gerentes de comercialización para crear una mezcla de productos que minimice los costos de manufactura, distribución, venta y mantenimiento.

Uno de los famosos fabricantes europeos de trineos tiene un trineo que consiste en varios cientos de componentes, pero todo el trineo se puede armar y desarmar usando llaves de menos de cuatro tamaños diferentes. ¡La estandarización es tan grande como esto! Pero, ¿qué significa esto en lo que se refiere al mejoramiento de la productividad?

Primero, es más fácil y menos costoso hacer las herramientas y dispositivos de fabricación. Segundo, los inventarios de componentes se controlan a menor costo.

Tercero, los distribuidores pueden tener refacciones disponibles con mayor agilidad y a menor costo unitario. Por último, los clientes pueden mantener su producto a menor costo debido a la facilidad en la reparación y en encontrar las refacciones.

La estandarización de productos no ocurre de manera sistemática a menos que la alta administración ponga interés en esta técnica como una filosofía permanente de su operación.

.

2.6.5 INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

La investigación y desarrollo pueden ser de dos formas: básica y aplicada. La investigación básica tiende a centrarse en el desarrollo de los conocimientos fundamentales, mientras que la investigación aplicada intenta explorar las aplicaciones potenciales de esos conocimientos fundamentales desarrollados. Aunque las organizaciones de negocios dan más importancia a la investigación aplicada, existen muchas empresas que invierten sumas considerables en la investigación básica.

111

Si se quiere que el mejoramiento de Ia productividad sea un proceso competitivo y continuo para la supervivencia y el crecimiento de una organización, la investigación y desarrollo se convierte en una técnica importante y efectiva que se debe introducir formalmente. Los compromisos a medias con la investigación y desarrollo equivalen a una presunción y no conducen a un crecimiento competitivo y firme. Mientras que hay empresas que gastan en investigación y desarrollo hasta el 5% de sus ventas en dólares, son muchas las que invierten muy poco, si lo hacen. En general, las compañías que tienen una fuerte dependencia en los nuevos descubrimientos tecnológicos están más dispuestas a invertir en esto.

Cuando se amortiza la inversión en investigación y desarrollo sobre un periodo de, digamos 10 a 20 años, el factor de insumo de otros gastos en la razón de productividad total se debe expresar con propiedad. Los incrementos en la producción y las reducciones (si los hay) en otros factores de insumo también deben tomarse en cuenta para mostrar los cambios conducentes en un periodo dado, con el fin de indicar los cambios positivos o negativos en la productividad total.

2.6.6 MEJORAMIENTO DE LA CONFIABILIDAD.

La confiabilidad se refiere a la probabilidad de que un producto, componente o sistema funcione con éxito a los largo de un periodo.

El mejoramiento de la confiabilidad es, por lo tanto, una técnica que se refuerza con toda intención desde la primera etapa de desarrollo de un producto, componente o sistema, a saber, Ia etapa de diseño. Cuando se diseña un producto con una confiabilidad intrínseca, es más probable que funcione sin fallar durante un periodo más largo.

Respecto a la confiabilidad de un sistema o producto, deben señalarse los siguientes puntos:

1. La confiabilidad casi siempre mejora con un número menor de componentes debido a que la posibilidad de falla aumenta cuando se tiene un número grande de componentes.

2. No sólo debe lucharse por tener menos componentes, también debe tratarse dentro de lo posible tener componentes menos complejas. Esto es, un producto o sistema con un número grande de partes sencillas es preferible a un conjunto de menos componentes complejas.

3. La flexibilidad del diseño debe ir de la mano con la confiabilidad intrínseca en lugar de hacer un diseño demasiado inflexible.

112

4. Aquellas componentes que pueden ser más vulnerables a fallar deben quedar apoyadas por redundancia interna para aumentar la confiabilidad global del sistema.

5. Deben proporcionarse, con el sistema, algunos mecanismos que indiquen la posibilidad de llegar al estado de falla.

6. Se deben tomar precauciones que absorban situaciones de desastre.

Existen tres sistemas básicos que pueden mejorar la confiabilidad de un producto o sistema. En seguida se describen.

2.6.6.1 SISTEMA EN SERIE

Sea

Pi = probabilidad de un elemento j de un sistema funcione en un momento dado

K = número de elementos conectados en serie, que funcionan en forma independiente uno de otro

R3 = confiabilidad del sistema en serie (probabilidad de que el sistema funcione)

El sistema en serie se representa mediante la siguiente configuración, en donde las componentes se colocan en serie:

Se puede observar fácilmente que, si uno de los elementos (es decir, si cualquier Pi= O para i = 1,2,...,k),R3 = O, lo que implica que todo el sistema falla. Por el contrario, si se aumenta la confiabilidad de uno solo de los elementos, mejora la confiabilidad de todo el sistema.

113

2.6.6.2 SISTEMA EN PARALELO

En un sistema en paralelo (se muestra en la figura), el sistema falla si todos sus elementos fallan al mismo tiempo. En otras palabras, la carga de trabajo puede ser tomada por cualquiera de sus elementos.

Si pi = probabilidad de cualquier elemento i funcione en un momento dado

1 - pi = probabilidad de que el elemento j falle en el sistema

Entonces

La probabilidad de que todos los elementos fallen

= (1-pi) x (1-p2) x….x (1-pi) x…..x (1-pk)

Suponiendo que existen K elementos en paralelo. Así, la probabilidad de que un sistema en paralelo funcione en un momento dado está dada por

Rp = 1 [(1- p1) x (1-p2) x….x (1-pi) x…..x (1-pk)]

114

2.6.6.3 SISTEMAS EN SERIE Y EN PARALELO

Esta es una combinación de sistemas en serie y en paralelo como se muestra en seguida:

Cuando se tiene un sistema que incorpora elementos tanto en serie como en paralelo se analiza primero reduciendo los sistemas en paralelo a componentes equivalentes en serie y después manejando el sistema como uno que tiene sólo elementos en serle.

2.6.7 EMULACIÓN (IMITACIÓN)

Según Burnham [1979], la emulación se refiere a copiar las mejores ideas de otras empresas del mismo ramo. Las compañías no tienen que ser los originadores o inventores de nuevos métodos para tener éxito en el mejoramiento de su productividad.

Copiar las mejores ideas incluye productos, procesos, materiales, tecnología y políticas de administración. Sin embargo, respecto a los productos, Ia emulación es una técnica muy eficaz para mejorar Ia productividad simplemente por el tiempo que por lo general lleva perfeccionar un producto desde su inicio, operando con ventaja al tomar las ideas desarrolladas por los competidores.

115

Las técnicas de emulación pueden y deben aplicarse sistemáticamente, como se sugiere a continuación:

1. Obtener los productos de los competidores que sea posible, pero al menos tres, con especificaciones técnicas similares. El competidor debe ser el de mayor reputación en el mundo si se vende en el mercado internacional.

2. Un grupo pequeño de ingenieros de diseño o de producto debe registrar con toda meticulosidad las similitudes y diferencias en componentes de cada uno de estos productos. Para las componentes críticas se deben registrar todas las características importantes, incluyendo las físicas, químicas, metalúrgicas, estéticas, funcionales, de calidad, grado de dificultad de manufactura, grado de disponibilidad de tecnología del competidor para producirla y grado de estandarización.

3. En una corrida piloto, se deben incorporar las mejores características de los productos de los competidores al producto con el que se está Comparando.

4. De manera normal, se determina el impacto del paso 3 para aumentar Ia productividad o disminuir el costo total unitario de producción

5. Si el paso 4 es favorable desde el punto de vista de la productividad total o del costo unitario total, se incorpora el “producto emulado” a la producción normal.

6. La búsqueda de la perfección en la calidad del producto y el costo de manufactura debe ser un proceso continuo.

2.6.7 PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN

La publicidad y promoción son una técnica eficaz para el mejoramiento de la productividad total dc un producto o servicio. Aunque, en su mayor parte, las organizaciones Ia utilizan cuando sus ventas bajan o cuando introducen un nuevo producto o servicio por primera vez, su impacto potencial sobre la productividad rara vez se entiende en los departamentos dc comercialización.

Uno de los mayores impactos de la publicidad y promoción para un producto existente es cl aumento en Ia demanda, que a su vez es probable que mejore la capacidad de utilización de las operaciones de manufactura y servicio. El mejoramiento de la utilización de la capacidad en general debe tener un impacto positivo tanto en la productividad del capital fijo como en la productividad total. Además, puede evitarse el despido de empleados si hay más trabajo por Ia creciente demanda lograda a través de Ia publicidad y promoción. Al minimizar tos despidos a la larga se beneficia la organización porque si se despiden empleados y después no se pueden contratar a todos de nuevo, las contrataciones nuevas implican costos adicionales de contratación y capacitación.

116

Por otro lado, el estado de ánimo de los empleados que no fueron despedidos queda afectado cuando ven que sus colegas salieron debido a una mala utilización de la capacidad. Así, cl efecto neto de Ia publicidad y promoción puede ser una reducción a largo plazo en el factor de insumo humano en Ia ecuación de la productividad total.

Otro beneficio obtenido de la publicidad y promoción cuando se tiene un problema grave de utilización de la capacidad es que se evitan los costos excesivos de volver a preparar y de mantenimiento. Por ejemplo, una empresa puede cerrar una parte de sus instalaciones de manufactura por largos periodos, a veces hasta seis meses o un año, ante la falta de suficiente demanda. Cuando, más tarde, la posición de la demanda mejora y tiene que abrirse de nuevo esta parte de Ia planta, las brigadas de mantenimiento dedican más tiempo y mucho esfuerzo a poner Ia planta en marcha. Es obvio que todo esto se traduce en términos de costo, aumentando el insumo total.

En tiempos de baja demanda y largos periodos de cierre de una planta, crecen los inventarios de materia prima, componentes compradas y productos terminados que no se venden, lo que dc nuevo significa dinero guardado sin usar. Y esto, eleva el factor de insumo de capital de trabajo en la ecuación de Ia productividad total.

Es evidente que la publicidad y promoción, si se planea y lleva a cabo en tiempos de baja demanda y baja utilización de la capacidad, puede ser una herramienta efectiva para mejora la productividad total y la posición de las utilidades. Muchas empresas suelen gastar entre el 3y el 5% de las ventas totales en publicidad y promoción. Cuando la demanda baja en forma drástica, la tendencia genera) es gastar profusamente en publicidad y promoción durante un tiempo corto; si la demanda no se recupera en forma notoria, existe Ia tendencia a suspender la actividad de promoción. Con el resultado de que se pierde el porcentaje de mercado y la utilización de Ia capacidad se reduce todavía más.

117