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CASO PRCTICO MDICOS O GERENTES?
Introduccin En el presente caso se describe la situacin de una
institucin hospitalaria ficticia, el Centro Policlnico Vida (CPV).
El CPV fue fundado en 1966 por el Dr. Guillermo Martnez, eminente
cirujano, como accionista principal y un grupo de mdicos amigos
como accionistas minoritarios. El CPV fue concebido como un centro
de alta calidad y con los mejores servicios de la medicina.
Inicialmente funcion en dos casas contiguas con 30 camas para la
hospitalizacin. En 1972, dado el crecimiento experimentado, se
decidi incorporar otros mdicos accionistas y construir un edificio
propio con capacidad para 65 camas y con los equipos ms avanzados
del momento. El proyecto fue diseado con miras al futuro ya que el
terreno disponible permita la ampliacin. De hecho en 1980 se
iniciaron las obras para llevar la capacidad del Centro Policlnico
Vida a 80 camas. En 1982 la Junta Directiva recibi una buena oferta
para la adquisicin de otro terreno contiguo a la clnica y decidi
aprovecharla para futuros crecimientos, que podan anticiparse desde
aquella fecha. Hoy en da, a mediados de 1986, la clnica est
considerando la posibilidad de crecer nuevamente hasta 110 camas.
Pero la situacin ya no es tan holgada; varias cosas han ido
cambiando en el pas y en la clnica donde, junto con el tamao y la
elevada tasa de ocupacin (ms del 85%), han crecido tambin los
problemas. MEDICOS O GERENTES? -Buenos das Esteban, Sabes la
ltima?- saluda el Dr. Amlcar Gutirrez, Jefe del Servicio de
Emergencias del Centro Policlnico Vida (CPV). Y, como
habitualmente, se sienta a la mesa del cafetn donde el Dr. Esteban
Camacho toma su desayuno, antes de iniciar su consulta privada como
mdico internista. -Cul, otra cura para el resfriado comn?- responde
el Dr. Camacho, y Gutirrez contina: -No, pero casi! Ayer la seora
Ortega, de Administracin, me visit en Emergencia. Vena casi de
emergencia! Quera mostrarme unos datos de la revisin administrativa
que estn realizando. Segn ella, mi unidad produce prdidas! T has
visto? Yo no s cmo sacarn esos nmeros. Pero lo que todo el mundo
sabe es que emergencia le produce mucho al Policlnico. El Dr.
Camacho, levantndose apurado de la mesa dice -clmate viejo. Ahora
con las ideas de expansin todo el mundo anda como loco sacando
cuentas. Menos mal que lo mo es slo el consultorio y el quirfano.
Nunca he querido enredarme en esos asuntos administrativos. Para
eso estn los gerentes, yo soy mdico! -Si -responde Gutirrez- pero
pronto t tambin vers las consecuencias. o cmo crees que van a
conseguir el dinero para aumentar el nmero de camas de 80 a 110 y
para ampliar el estacionamiento?. Gustavo Larsen (un consultor
externo de la Junta Directiva) siempre anda diciendo que el
Policlnico no tiene un cntimo. Que si todos los mdicos accionistas
del Centro ganan bien, eso no significa que la clnica est dando
ganancias y si sta va mal, no puede cumplir con sus planes de
crecimiento. -Mira Amlcar, ahora estoy apurado. Por qu no vienes a
almorzar el sbado a mi casa y
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hablamos con ms calma. Estoy confundido. Cmo es eso que la
clnica est perdiendo si yo, que soy accionista, estoy ganando?
Bueno, hablamos luego, nos vemos - dice Camacho alejndose. El Dr.
Gutirrez sigue pensativo tomando su caf. Efectivamente l tambin
estaba confundido. Cmo se contabilizaban las ganancias y prdidas de
su unidad? Cmo se analizaban las cifras de la clnica? 'El problema
administrativo comenzaba a preocupar a ms de un mdico en funcin de
direccin en el CPV. Y l, Coordinador del Servicio de Emergencia y
miembro de la Junta Directiva, se senta en medio del problema. La
situacin del pas, con el dlar por las nubes, haca costossimo
mantener la clnica al da, con los equipos y la tecnologa en
continua evolucin. Recadi todava otorgaba dlares preferenciales
para los nuevos equipos, pero stos no eran suficientes; cada vez
era ms difcil conseguirlos y no se saba hasta cundo durara. Para
Gutirrez no era un capricho el estar al da con los ltimos equipos,
como algunos reclamaban. La tecnologa haba avanzado tanto que
algunos aparatos se volvan obsoletos en cuatro aos y ni siquiera se
lograba venderlos a clnicas pequeas, ni a clnicas del interior, por
lo que se perdan al adquirir los nuevos. Los altos costos no eran
nicamente por los equipos; la inflacin tambin afectaba los
materiales de uso cotidiano: guantes, sondas, catteres, que en su
mayora eran importados. Como si fuera poco, ya empezaba a sentirse
la competencia de las nuevas clnicas y de las que se estaban
modernizando. Atraan al mismo tipo de paciente que tradicionalmente
acuda al Centro Policlnico Vida. El Dr. Gutirrez comprenda que la
situacin requera de nuevos planes. Para cubrir los costos actuales
y mantenerse, haba que atender a ms pacientes, lo que haca
necesario la ampliacin de los servicios del CPV. El problema era
cmo planificar y controlar una organizacin en estas condiciones.
Cmo producir ganancias para poder reinvertirlas sin tener que
recurrir cada vez a nuevos mdicos accionistas o a nuevos aportes de
los accionistas actuales? En definitiva, parte de la ganancia que
como mdicos obtenan deba ser reinvertida. Y no era fcil dar grandes
aportes de una sola vez. Gutirrez esperaba se aclarase lo referente
a las cuentas de su unidad en la prxima reunin de la Junta
Directiva. El paciente est mal La Junta Directiva del CPV
acostumbraba reunirse con cierta periodicidad, pero ltimamente las
reuniones se haban hecho ms frecuentes y los temas eran cada vez
ms- diferentes a los habituales. Con la presencia del consultor
externo contratado haca cuatro meses, Gustavo Larsen, las reuniones
eran ms administrativas. Algunos comentaban que pareca la Junta
Directiva de una empresa cualquiera y no la de una clnica.
Escuchaban palabras nuevas: flujo de caja, ganancias y prdidas,
inventarios, planificacin, evaluacin del personal, y esto les
resultaba extrao. Pero, el Dr. Amlcar Gutirrez intua que la
respuesta a muchas de las interrogantes que le preocupaban se
encontraba por este nuevo camino. A su juicio, algunos de los
problemas actuales podran convertirse en serias amenazas para el
funcionamiento y aun para la imagen que la clnica, desde sus
inicios hace veinte aos, haba logrado consolidar. No todos los
miembros de la Junta Directiva opinaban lo mismo. El Dr. Joseph
Merck, mdico cirujano, uno de los fundadores del CPV, ya haba
manifestado su incomodidad por la decisin de la Junta Directiva de
contratar al consultor y gastar dinero y tiempo en discusiones
administrativas. Inclusive no estaba convencido de la necesidad de
ampliacin y de los cambios sobre los que se empezaba a hablar. Segn
l, la clnica es para los mdicos ellos conocen la problemtica y las
necesidades de los pacientes. A l todas esas ideas le parecan
palabrera. La productividad no era ms que una palabra de moda. La
clnica iba muy bien y el servicio era de alta calidad. La gente
haca cola para ser atendida, la clnica tena buen nombre, tena
mdicos con mucha experiencia y todos ganaban bien. No haba de qu
preocuparse. El Sr. Csar Martnez se irritaba al escuchar esas
opiniones, que el llamaba "tpicamente
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mdicas". El, como accionista principal, estaba en una posicin
difcil; no era mdico y haca aproximadamente un ao haba heredado las
acciones del Centro Policlnico Vida. Mantena su cargo de Gerente de
Produccin en una empresa manufacturera a la vez que presida la
Junta Directiva del CPV. Sus ingresos como accionista se vean
diludos por los problemas administrativos del Centro Clnico. Los
dems accionistas, todos mdicos, perciban sus ganancias
principalmente como honorarios mdicos. Por eso, segn Martnez, para
ellos las ganancias y los dividendos del CPV no eran importantes.
De hecho, en toda la historia del Centro Policlnico slo haban
repartido tres millones de bolvares en dividendos; una cifra
irrisoria segn l. Este ao la situacin haba empeorado. La clnica
daba prdidas a pesar de producir ganancias operativas. Los gastos
de mantenimiento, servicios generales y administracin eran ms de
doce millones de bolvares. Adems, haba un monto acumulado de
cuentas por cobrar de ms de once millones de bolvares, y Martnez
sospechaba que buena parte resultara incobrable. En los ltimos
cinco aos, las cuentas por cobrar generadas anualmente casi se
haban duplicado (Ver Cuadro 1).
Cuadro 1
Cuentas por Cobrar 1981-1985
(millones de bolvares)
1981 1982 1983 1984 1985
6,5 8,0 7,7 8,6 11,7
Fuente: Estados Financieros del Centro Policlnico Vida, 1981-85.
Martnez haba propuesto suspender el servicio a los pacientes
remitidos por algunos organismos pblicos y sistemas de seguros
creados recientemente, que se atrasaban mucho en los' pagos. Ya la
clnica no poda soportar el financiar a empresas y pacientes
morosos; los palos a los mdicos tambin comenzaban a acumularse y el
malestar aumentaba. Sin embargo, por ~ una parte, los mdicos de la
Junta Directiva se oponan a la idea ya que teman que se afectase el
nombre del CPV y bajasen los ingresos, pero por otra parte, se
quejaban de que se subvencionaba a los pacientes y criticaban el
-sistema de cobranzas. Martnez arga que, aparte de los pacientes de
instituciones morosas, los dems llegaban a la clnica por medio de
los mdicos. Esto indicaba fallas no slo en las cobranzas sino en el
sistema de relaciones y confianza entre mdico-paciente-clnica. Segn
Martnez, la insatisfaccin de los pacientes con la atencin recibida
poda ser una de las causas del retraso en los pagos. El mdico con
responsabilidades directivas deba actuar como gerente antes que
como mdico; establecer controles para garantizar la satisfaccin del
paciente y la calidad del servicio prestado por la clnica,
incluyendo la labor de sus colegas en funciones nicamente mdicas.
Martnez entenda lo delicado de estas situaciones y que deba
evitarse el enfrentamiento de mdicos vs. gerentes-mdicos, pero
alguien tena que "ponerle el cascabel al gato". Quin poda decidir
normas sobre la calidad del servicio y hacerlas respetar,
sancionando a los mdicos que las incumpliesen? Martnez consideraba
que faltaba orden en el funcionamiento del CPV. Para el control
administrativo que haba empezado a introducir, se elabor un
cuestionario qu permita verificar los montos que la clnica le deba
a cada mdico por pacientes insolventes. Nadie llevaba control de
sus cuentas; slo el 10 por ciento de los mdicos tena una idea
aproximada de cunto se le deba. Algunos, incluso, ya le haban
cobrado sus honorarios al paciente' directamente, quedndole a la
clnica su parte de la deuda. Este aspecto del problema resultaba an
ms delicado. Un decreto oficial obligaba a las clnicas a cobrar los
honorarios mdicos superiores a mil bolvares. Para Martnez este
procedimiento contribua a controlar el nivel de deudas por cobrar
de la clnica. Pero para
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algunos mdicos, en particular los doctores Merck y Camacho, este
requisito legal atentaba contra la tica profesional y contra la
relacin personal mdico-paciente, que deba, segn ellos, incluir el
cobro directo de los honorarios profesionales. El problema se
extenda, ya que en la medida en que aumentaban las cuentas, por
cobrar aumentaban las cuentas por pagar y los proveedores empezaban
a reclamar. En medio de esta situacin la clnica preparaba un
proceso de expansin. Martnez estaba molesto. Segn l vea las cosas,
cada quien protega exclusivamente su posicin. Se extiende el mal?
y, an as, se alarm. El manejo del inventario de materiales era un
desastre. Las compras se realizaban sin criterio. Si algn proveedor
ofreca dos mil catteres a buen precio, se compraban sin, saber
cunto costaba mantenerlos en los depsitos. Se compraba por escasez;
cuando un mdico avisaba que faltaba algo, se corra a comprarlo. A
veces, se compraba suero a los proveedores especiales nocturnos, lo
cual resultaba mucho ms costoso. No haba planificacin ni informacin
oportuna para realizar las compras, en mejores condiciones, a los
proveedores originales en horas de oficina. Martnez haba propuesto
la contratacin del consultor, con la idea de que le sirviera de
apoyo para convencer a los dems miembros de la Junta Directiva de
la necesidad de cambios en la conduccin del CPV, a nivel
administrativo, organizativo y de concepcin del CPV como una
empresa productiva. Saba que, con algunos ajustes y controles, la
situacin econmico-financiera podra mejorar mucho y el Centro
Policlnico sera ms rentable para todos. Pero era necesario
disminuir las prdidas y corregir las fallas administrativas. Adems,
Martnez haba enviado a la Sra. Claudia Ortega, la Gerente de
Administracin, a actualizarse en un curso de administracin en el ms
prestigioso instituto de gerencia del pas. Ella, con la orientacin
del consultor, haba comenzado una revisin administrativa general en
cada unidad para detectar dnde estaban los mayores problemas.
Conoca la clnica, trabajaba en ella haca aos. Los mdicos
argumentaban que en la prestacin de servicios de salud el consumo
de materiales no es predecible, por lo que preferan tener siempre
exceso de disponibilidad, aun cuando esto significaba mucha plata
estancada en inventario y riesgo de obsolescencia. Segn la Sra.
Ortega, haba otro problema grave en la venta de medicinas. Por
decreto oficial, la clnica estaba obligada a vender las medicinas a
sus pacientes con un descuento de 30% sobre el, precio de venta al
pblico. Esta regulacin del gobierno era tal, que se poda incurrir
en multas onerosas si no se seguan las constantes fluctuaciones de
los precios para aplicar el descuento correcto en la facturacin. Si
alguien reclamaba al Ministerio por uno o dos cntimos de
diferencia, se poda recibir una multa de hasta cuarenta mil
bolvares. Para evitar esto, deba realizarse un control continuo de
los precios de adquisicin y venta de las medicinas en inventario.
Cosa que, dado el volumen y movimiento de medicinas en el Centro
Policlnico, era imposible de realizar adecuadamente con el sistema
manual que se utilizaba. Entre las unidades mdicas que la Sra.
Ortega revis, emergencia le llam la atencin. Produca
aproximadamente 770 mil bolvares al ao y los gastos que se le
atribuan eran de 970 mil bolvares por lo que, obviamente, generaba
prdidas. Emergencia! Esta afirmacin fue la que ocasion la reaccin
del Dr. Amlcar Gutirrez, quien no iba a dejar pasar la reunin de la
Junta Directiva sin plantear el problema. Se senta acusado
injustamente de ineficiencia, siendo que no existan criterios para
una gestin eficiente. Se preocup por revisar, alguna literatura
sobre gerencia hospitalaria y haba consultado con un administrador
amigo y sacado algunas cuentas. Pareca haberle perdido el miedo al
nuevo lenguaje y se defenda:
-
-No todos los gastos que se le asignan a mi unidad son directos.
Pero si me quieren atribuir gastos indirectos, deberan entonces
contabilizar como ingresos tambin los que mi unidad produce
indirectamente al Centro Policlnico. He estimado que los pacientes
que entran por emergencia y son atendidos por otros servicios de la
clnica como laboratorio y radiologa generan aproximadamente 450 mil
bolvares al ao. Estos ingresos son producidos por la estada de los
pacientes en la unidad de emergencia, por lo que indirectamente
produce ganancias considerables. Yo propondra que se manejaran las
cuentas de las unidades con criterios de administracin
independientes, para saber los resultados reales de cada unidad. En
la reunin de la Junta Directiva, el Sr. Larsen asumi el papel de
mediador. No se trataba de generar conflictos entre las unidades,
ni entre la administracin y los mdicos en funciones directivas. Los
criterios para los registros contables deban ser analizados,
discutidos y aprobados por la Junta Directiva, para garantizar el
reflejo ms adecuado de la realidad administrativa del CPV. Haba
muchos problemas y el principal quizs era la adecuada definicin de
los mismos. Su labor como consultor era compleja, las dificultades
eran diferentes y a distintos niveles. Incluso la organizacin no
estaba definida claramente, y l haba tenido que reconstruir el
organigrama con el que aparentemente funcionaba el Centro
Policlnico Vida (Ver Anexo 1). Adems, l no era mdico y necesitaba
ganarse la confianza y el respeto de los miembros de la Junta. Quin
manda aqu? Haba confusin. La Junta Directiva tena injerencia
directa y poder total en la administracin y en los problemas
mdicos. No haba intermediario entre el Director Mdico y el Gerente
de Administracin. Ambos reportaban a la Junta Directiva, la cual
asuma el papel de rbitro entre las dos perspectivas. Con las ideas
de ampliacin y mejoras, aparecieron las diferencias una vez ms. El
Director Mdico planteaba que, si se aprobaba la ampliacin, se diera
prioridad a las instalaciones mdicas. Para l eran urgentes la
ampliacin del saln mdico al lado del quirfano y la solicitud del
Dr. Gutirrez de Emergencia, que requera una zona de observacin
clnica para los pacientes que necesitaban perodos de hospitalizacin
menores de 24 horas. Para la administracin, sin embargo, eran
prioritarias la ampliacin del nmero de camas y la mejora de la
lavandera, donde se necesitaba cambiar algunos equipos y ms
espacio. A Larsen le pareca, en principio, que. el problema de la
jerarqua era uno de los ms urgentes. En su opinin, el papel de
rbitro debera re lo un Director General y no toda la Junta
Directiva. Pero deba ser un mdico o un ejecutivo? La contradiccin
entre las funciones gerenciales y mdicas pareca tener variantes
segn el nivel al cual se analizaban. Naturalmente, pensaba Larsen,
las actividades presenciales implcitas en un servicio de emergencia
eran menos complejas que las de un Director Mdico. Pareca claro que
la coordinacin del Servicio de Emergencia deba estar a cargo de un
mdico, que a la vez dirigiera y administrara la unidad, para lo
cual requera de conocimientos gerenciales mnimos. Pero Larsen no
estaba seguro de que se necesitara un mdico para la Direccin
General. Podra serlo, de tener una formacin gerencial, pero debera
serlo? Y, de ser mdico el Director General, sera aconsejable que
ejerciera las dos funciones en el Centro Policlnico, de gerente y
de mdico, un "administrador administrado", juez y parte?. Estas
reflexiones, entre otras, ocupaban la mente del Sr. Larsen,
mientras se diriga a una reunin con el Sr.. Martnez. . Ms males El
Sr. Martnez haba convocado al Sr. Larsen a una reunin en su
oficina, necesitaba desahogarse. La situacin en el Centro
Policlnico est bien complicada -expresa el Sr. Martnez a solas
con
-
el Sr. Larsen- adems de los problemas de estrategia, organizacin
y administracin, la cantidad de pequeos problemas cotidianos nos
agobia. Martnez contina - La enfermera que programa el uso del
quirfano se la pasa peleando por el cupo de las camas con la
enfermera jefe de hospitalizacin que se encarga del proceso de
admisin. Ambas se quejan de que todos las presionan y de que no
tienen a tiempo la informacin necesaria para organizarse, de lo
cual ambas culpan a los mdicos. En la Unidad de cuidado intensivo
el enfermero es el que ordena las compras de materiales. Estas
decisiones son claves! En buena parte la eficiencia de la clnica
depende de esas cosas. Aqu las enfermeras graduadas son ms gerentes
que los mdicos y para colmo hay un buen nmero de ellas que fueron
enviadas a tomar cursos de perfeccionamiento en enfermera! Yo no
digo que no hagan falta esos cursos, pero quin decide qu cursos,
cuntos, para quines? Aqu parece que sobra gente: hay un gento en
cursos y otro en la clnica. Si podemos mantener a tanto personal,
yo no s qu por qu el servicio de limpieza se contrata fuera. Habr
que sacar unos numeritos al respecto. Quizs sea mejor hacer la
limpieza nosotros y contratar el servicio de enfermera fuera, en
vez de comprar ms equipo, y ampliar ms bien el espacio necesario
para la atencin- al paciente, que es nuestro verdadero negocio. Ms
an, con la cantidad de sbanas que al parecer se estn robando! Segn
me dicen, esas sbanas deberan aguantar al menos veinte lavadas y
pareciera que no llegan a diez. Esa es otra rea que hay que
investigar. El Sr. Larsen responde -S, hay problemas de fondo y no
pueden resolverse todos de golpe y porrazo. Recuerda que aunque
eres el principal accionista no eres el nico y que, sin los otros,
las cosas pueden ser ms difciles. Como mdicos ellos tienen otra
perspectiva; la clnica debe ser moderna antes que rentable. La
tecnificacin, estar al da en todo, ha privado ms que la
rentabilidad del Centro Policlnico desde su fundacin. Esto ha
llegado hasta el punto que, segn me contaron, aos atrs se adquiri,
por decisin unilateral del Director Mdico de aquel entonces, un
equipo de dilisis renal a pesar de que la clnica no trabajaba en
esa rea. Cost por el orden de los 80 mil bolvares (cuando el dlar
estaba a 4,30) y se utiliz una sola vez, para un examen por el que
se cobr mil bolvares. Por supuesto parece que, despus de estar aos
guardado, el adminis-trador logr venderlo a un mdico especialista
por 50 mil bolvares. Larsen contina -Hay que hacerles ver que la
rentabilidad no est reida con la calidad. Si el anlisis de
factibilidad indica que directamente la inversin en un determinado
equipo no es rentable, hay que hacer otro tipo de anlisis;
considerar las implicaciones para la empresa, si es que el equipo
es realmente necesario para el CPV. A lo mejor con lo que genera en
imagen y prestigio, en atraccin de nuevos pacientes, en servicios
colaterales, termina justificando la inversin. Adems, puede haber
muchas formas de adquisicin de equipos; algunas clnicas los
facilitan a. grupos de mdicos especialistas que los necesitan para
su ejercicio, mediante contratos de arrendamiento. Lo que hay que
hacer es lograr que los distintos grupos se entiendan, dialoguen y
lleguen a acuerdos. La verdad es que los puntos de vista son
diferentes -contina el Sr. Martnez- Fjate otros ejemplos: el
material importado que utilizamos diariamente es casi todo
desechable. No sera preferible comprar material reusable? Lo que
pasa es que algunos mdicos por ser accionistas se sienten y actan
como dueos, con derecho a mandar y a .tomar decisiones en cualquier
rea, as no sea de su incumbencia. Una organizacin no puede ser
eficiente as. Aqu todo el mundo se paga y se da el vuelto! No te
quejes tanto -responde Larsen- yo he visto cosas peores. En algunos
hospitales pblicos lo que se paga en nmina es dos veces el salario
del personal regular; se le paga al que est de reposo y al suplente
que el sindicato se encarga de nombrar. Hay equipos que duran ms de
un ao daados por una pieza que cuesta cincuenta mil bolvares. Los
pacientes son enviados a otros centros privados para las
exploraciones, con la prdida de tiempo y recursos que esto implica.
Al punto que con lo que gastan en pasar esos servicios hubieran
podido comprar los repuestos. Sin contar lo que se deja de
producir.
-
En algunos centros de salud pblica hay pacientes que por un
examen que cuesta 700 bolvares esperan quince das ocupando una
-cama, que le cuesta al hospital aproximadamente 700 bolvares
diarios. Eso da dolor. All s hacen falta, de emergencia, criterios
gerenciales! -Mal de muchos, consuelo de tontos -concluye Martnez.
Operar? El. Sr. Larsen vea la oportunidad de introducir cambios en
la gestin del CPV ligados a los planes de ampliacin que se
discutan. La ampliacin era necesaria. El nmero de camas era
insuficiente no slo en el Centro Policlnico Vida sino en toda la
Ciudad. El porcentaje de ocupacin era mayor del 85% recomendado por
la Organizacin Mundial de la Salud, por lo que casi no haba camas
disponibles para emergencia. Los mdicos tenan que operar hasta
tarde y tambin los sbados y domingos. Haba personas esperando, con
sus maletas en los pasillos, que se desocupara una habitacin. El
sistema de admisin no poda con la situacin y se quedaba gente sin
poder ser atendida. Segn l, al contrario de lo que opinaba el Dr.
Merck, la imagen de la clnica empezaba a verse afectada, a la par
que los costos aumentaban. La discusin de estos hechos, se Larsen,
era una buena ocasin no slo para hacer algunos ajustes urgentes
funcionamiento del Centro sino para tratar de convencer a quienes
ms se resistan a los cambios. El Dr. Merck principalmente, quien
tena mucha influencia en el Cuerpo Mdico del CPV y en particular
sobre el Director Mdico, quien haba sido su pupilo. Para algunos
las cosas estaban bien como estaban y podan seguir as. Haba
funcionado veinte aos as. Por qu cambiar? Slo porque haba llegado
un "intruso", como alguien llamaba a Martnez, a querer "gerenciar"
la clnica como si fuese una fbrica? Larsen saba que la presencia de
Sr. Martnez era conflictiva. Era como si los mdicos y l hablaran
idiomas diferentes, pero en el fondo haba razn de ambas partes.
Larsen contaba con algunos mdicos como aliados. El Dr. Gutirrez se
mostraba muy interesado- en los temas gerenciales, y poda ayudarlo
a convencer al Dr. Merck, y servir de puente entre ste y Martnez.
El Dr. Camacho tambin poda contribuir; era amigo de ambos y su
posicin era abierta y constructiva. Le haba escuchado decir: "La
medicina es una profesin de ayuda. La atencin individual al
paciente es la preocupacin principal para un mdico la salud no es
slo ausencia de enfermedad: es el goce completo de bienestar,
fsico, mental y social. Hay que mantener ese trato personal con el
enfermo, pero ste se da cuenta cuando, adems, es atendido
eficientemente. No se deja de ser humano por ser eficiente."
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APROXIMACION ELABORADA POR LARSEN Y ASOCIADOS
ANEXO 1 ORGANIGRAMA DEL CENTRO POLICLINICO VIDA
ASAMBLEA DE
ACCIONISTAS
JUNTA DIRECTIVA
ADMIS
ION
ASESOR
MEDICO
DIRECTOR MEDICO
ASESOR
LEGAL
GERENTE DE ADMINISTRACION
ENFER
MERIA
MANTENI
MIENTO
COMPRAS NUTRI
CION
RAYOS
X
QUIRO
FANO
SERV.
GENERAL
ES
PERSONAL CAFETIN
EMERGEN
CIA
LABORAT
ORIO
CUIDADOS
INTENSIVOS
ANESTESIA
CONTABILIDAD Y
FACTURACION
LAVANDERIA CAMARERAS COCINA
