UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR FACULTAD DE INGENIERIA

“Mejoramiento de la productividad en una línea de

producción de cepillos dentales”

Tánchez Chinchilla, Herbert Samuel

Carné 5790196

Guatemala, noviembre de 2006

Campus Central

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I. INTRODUCCIÓN 1.1 Introducción General El presente trabajo se realizó en una empresa transnacional dedicada a la manufactura de cepillos dentales, producto esencial para el cuidado personal.

Dentro de la variedad de cepillos dentales que se fabrican se eligió los pertenecientes a la categoría clase económica, que está formada por los cepillos clásicos tradicionales.

Cuando se inició el estudio, se observó que estos cepillos se estaban

empacaban en cajitas que los cubrían en su totalidad, mediante un proceso de empaque manual. Surgió la idea de sustituir el empaque tradicional por uno que permita obtener un mejor desempeño en la línea, incrementando la productividad; llegando a considerar que podría ser éste un empaque tipo bobina.

Según estudios previos una de las opciones más viables es el empaque tipo

bobina debido a las limitantes existentes; tales como la operación manual de armado de la cajilla, la manipulación y la calidad de la cajilla y la poca libertad de operación, ya que es un proceso totalmente manual.

Por la creciente demanda de este producto y a la escasez de recursos humanos y económicos, se debe utilizar de mejor forma los recursos existentes para maximizar la producción.

Por tal motivo el cambio de presentación propuesto puede impactar

enormemente los índices de productividad y el margen que posee este producto líder en el mercado, no sólo en su categoría, sino a nivel general por volumen de venta. Se requirió hacer un análisis de mejora de productividad y otras variables con las que se pudiera determinar los beneficios y garantizar su éxito al implementar el cambio propuesto.(Baca, 1995).

Es por eso que el estudio para la mejora de productividad, ayudó a

determinar exactamente cuáles son los beneficios o consecuencias de realizar este proyecto de cambio de empaque, y a determinar si efectivamente ayudará a mejorar el índice de productividad y aumentar la producción del producto.

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Este estudio se realizó con la colaboración de los departamentos de empaque, ingeniería, costos, mercadeo, compras y la planta de cepillos; siguiendo las políticas corporativas de la compañía y buscando poder satisfacer la demanda del mercado con un producto atractivo a un precio competitivo. 1.2 Lo Escrito en Guatemala sobre el Tema:

En Guatemala, se han realizado varios análisis en torno al incremento de la productividad:

Chang (1999) en su proyecto de tesis titulado “Mejoramiento de la

Productividad de una Fábrica de helados” habla de cómo determinar un sitio óptimo para el equipo de la planta, facilitando así el manejo de materiales y del proceso. Concluyó que mediante un control sistemático y continuo de los factores productivos se puede lograr el incremento en la productividad de la fábrica.

Betsy Girón (2000) en su trabajo de tesis “Diseño para la mejora de la

Productividad en una Planta de Jabones Lavaplatos” realizó un análisis de una planta manufacturera, que produce jabón sintético. Planteó la propuesta de automatización de cambio de calidad del empaque, evaluándolo técnica y financieramente, llegando a la conclusión que sí es viable la solución propuesta, realizando mejoras en aspectos de calidad y productividad.

Pablo Girón (2001) enfoca su trabajo “Mejoramiento de la productividad en

una línea de llenado de Líquidos” en mostrar como se puede por medio de un buen análisis cualitativo y cuantitativo, evaluar la situación actual de una línea de llenado y poder así presentar las mejoras necesarias para el incremento de productividad, concluyendo que los cambios propuestos son la mejor forma para lograr el objetivo trazado.

Otro ejemplo lo muestra Jorge Castillo (2004) con el título “Mejora de

productividad mediante automatización de una máquina desmoldadora de veladoras” en donde explica que la solución más viable es la incorporación de una máquina desmoldadora, para elevar el índice productivo, logrando un mejor rendimiento en cuanto a tiempo y aprovechamiento de recursos, solucionando el cuello de botella que presentaba dicha línea.

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1.3 Marco Teórico

1.3.1 Definiciones Claves dentro del Campo de la Productividad

1.3.1.1 Productividad

Este término puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados (Niebel, 1996). En la fabricación, la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados.

Productividad, en términos de empleados, es sinónimo de rendimiento. En un enfoque sistemático, se dice que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos (Insumos) en un período de tiempo dado, si se obtiene el máximo de productos.

La productividad en las máquinas y equipos está dada como parte de sus características técnicas. No así con el recurso humano o los trabajadores. Deben considerarse factores que influyen.

Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran en juego otros aspectos muy importantes como: (Niebel, 1996)

• Calidad: Velocidad a la cual los bienes y servicios se producen, especialmente por unidad de labor o trabajo.

• Productividad = Salida/ Entradas • Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energía, Capital. • Salidas: Productos. • Misma entrada, salida más grande • Entrada más pequeña misma salida • Incrementar salida disminuir entrada • Incrementar salida más rápido que la entrada • Disminuir la salida en forma menor que la entrada

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1.3.1.2 Eficiencia

Este término se define como una medida de la correcta forma de utilización de los recursos asignados a las actividades. (Niebel , 1996)

Es por eso que normalmente se definen los indicadores de eficiencia como el grado de cumplimiento o no de un cronograma y presupuesto asignados. Y de forma más general se define como la capacidad para reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de una organización o empresa.

1.3.1.3 Eficacia

Es definida como la medida de la calidad y cantidad de los productos y resultados obtenidos contra los esperados, según la forma en que se mostraron en términos de referencia de las actividades. (Niebel, 1996)

La forma de definir los indicadores de eficacia deben ser binarios, es decir, se obtienen o no se obtienen los productos y resultados esperados; tienen o no tienen la calidad esperada.

1.3.2 Medición de Productividad

En las empresas que miden su productividad, la fórmula en unidades monetarias que se utiliza con más frecuencia es:

Productividad = Número de unidades producidas (Gasto) / Insumos empleados (Costos diretos)

Este modelo se aplica muy bien a una empresa manufacturera, taller o fábrica de un conjunto homogéneo de productos. Sin embargo, muchas empresas modernas manufacturan una gran variedad de productos. Estas últimas son heterogéneas, tanto en valor como en volumen de producción a su complejidad tecnológica, por lo que pueden presentar grandes diferencias. En estas empresas la productividad global se mide basándose en un número definido de centros de utilidades que representan en forma adecuada la actividad real de la empresa.

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La fórmula se convierte entonces en:

Productividad = (Producción a + producción b + producción N... ) / Insumos empleados

Finalmente, otras empresas miden su productividad en función del valor comercial de los productos.

Productividad = Ventas netas de la empresa / Salarios pagados

Todas estas medidas son cuantitativas y no se considera en ellas el aspecto cualitativo de la producción (un producto debería ser bien hecho la primera vez y responder a las necesidades de la clientela). Todo costo adicional (reinicios, refabricación, reemplazo o reparación después de la venta) debería ser incluido en la medida de la productividad.(Everett, 1991).

Un producto también puede traer consecuencias benéficas o negativas a los demás productos de la empresa. En efecto si un producto satisface al cliente, éste se verá inclinado a comprar otros productos de la misma marca; pero si el cliente ha quedado insatisfecho con un producto por lo general se verá inclinado a no volver a comprar otros productos de la misma marca. El costo relacionado con la imagen de la empresa y la calidad debería estar incluido en la medida de la productividad.

Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el Índice de Productividad (P) como punto de comparación:

P= 100*(Productividad Observada) / (Estándar de Productividad)

La productividad observada es la productividad medida durante un período definido (día, semana, mes, año) en un sistema conocido (taller, empresa, sector económico, departamento, mano de obra, energía, país). El estándar de productividad es la productividad base o anterior que sirve de referencia.

Con lo anterior se sabe que es posible obtener diferentes medidas de productividad, evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas, energía, entre otros.

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Pero lo más importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de índices de productividad a través del tiempo en la empresa, realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser más rentables.

Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa son, tanto el capital humano, como la inversión realizada por la organización para capacitar y formar a sus miembros; y el instructor de la población trabajadora, que son los conocimientos y habilidades que guardan relación directa con los resultados del trabajo.

De acuerdo con Domínguez (1995) los principales factores internos y externos que afectan la productividad son:

a) Factores Internos: * Terrenos y edificios * Materiales * Energía * Máquinas y equipo * Recurso humano

b) Factores Externos: * Disponibilidad de materiales o materias primas. * Mano de obra calificada * Políticas estatales relativas a tributación y aranceles * Infraestructura existente * Disponibilidad de capital e interés * Medidas de ajuste aplicadas

1.3.3 Ingeniería de Métodos y sus Herramientas

En cualquier sistema organizacional se habla, de trabajo, por lo que las empresas realizan estudios que tratan de optimizar sus recursos para obtener un bien y/o servicio. El trabajo representa la dinámica de la empresa, ya que ésta presenta un factor primordial para aumentar su productividad.

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Durante cualquier proceso en donde intervenga el hombre, se trata de ser lo más eficiente, es por ello que el estudio del trabajo o ingeniería de métodos, presenta varias técnicas para aumentar la productividad.

Se entiende por ingeniería de métodos, ciertas técnicas, y en particular el estudio de métodos y la medición del trabajo, que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan sistemáticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y economía de la situación estudiada, con el fin de efectuar mejoras. (Niebel, 1996)

Para Niebel el estudio del trabajo se divide en dos ramas que son las siguientes:

a) Estudio de tiempos: Se define como un análisis científico y minucioso de los métodos y aparatos utilizados para realizar un trabajo, el desarrollo de los detalles prácticos de la mejor manera de hacerlo y la determinación del tiempo necesario.

B) Estudio de movimientos: Consiste en dividir el trabajo en los elementos más fundamentales posibles estudiar estos independientemente y en sus relaciones mutuas, y una vez conocidos los tiempos que absorben ellos, crear métodos que disminuyan al mínimo el desperdicio de mano de obra.

1.3.3.1 Técnicas de los Estándares de Tiempo Por lo general se estudian cinco técnicas para el desarrollo de los estándares de tiempo:

Sistemas de estándares de tiempo predeterminados. Utilizado para definir actividades comunes con tiempos definidos por el sistema MTM que analiza un método o una operación manual en los movimientos básicos requeridos para su utilización y asigna a cada movimiento un estándar de tiempo para evaluar su naturaleza, utilizando la unidad TMU.

Estudio de tiempos con cronómetro. Define el tiempo de cada actividad por medio de la toma de tiempo con el instrumento llamado cronómetro.

Muestreo del trabajo. Se realizan observaciones del trabajo de las personas y se llega a conclusiones acerca de las mismas.

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Datos estándares. Por medio de datos históricos y de patrones, se definen los estándares de trabajo de las tareas estudiadas.

Estándares de tiempo de opinión experta y de datos históricos. Son asignaciones establecidas por personas conocedoras de un campo o área específica que definen por medio de su basto conocimiento y análisis, el tiempo necesario para realizar cada actividad establecida. Para fines de este estudio se definen únicamente las técnicas que se utilizarán; siendo éstas el muestreo de trabajo, estándares de tiempo de opinión experta y estudio de tiempo con cronómetros: 1.3.3.1.1 Muestreo del trabajo El muestreo del trabajo es el mismo proceso científico que se sigue en las mediciones de audiencia Nielsen, los sondeos Gallup, las encuestas de opinión y las estadísticas federales de desempleo. Se observa a las personas durante su trabajo y se llega a conclusiones. Cualquiera que haya trabajado alguna vez con otra persona ha llevado a cabo un muestreo del trabajo y tiene una opinión de cuánto se empeña la otra persona. Los supervisores, al hacer un muestreo informal del trabajo, se forman continuamente una opinión sobre los empleados. 1.3.3.1.2 Estándares de tiempo de opinión experta y datos históricos Un estándar de tiempo de opinión experta es una estimación hecha por una persona con mucha experiencia del tiempo requerido para hacer un trabajo específico. La naturaleza única de muchos trabajadores de planta y de servicio hace que establecer estándares de tiempo mediante las técnicas más tradicionales sea poco redituable. Los trabajadores de ingeniería, mantenimiento y algunos de oficina nunca hacen lo mismo dos veces, pero es necesario fijar metas (estándares de tiempo). El trabajo de mantenimiento se controla por orden de trabajo en las compañías bien dirigidas. Los nuevos proyectos de mantenimiento no se aprueban mientras no se haya hecho una estimación del trabajo. Estos estándares de tiempo se podrían aprovechar para programar y controlar los trabajos de mantenimiento, de la misma manera que se controla y programa el trabajo ejecutado por un operador de máquina. El perito en un sistema de estándares de tiempo de opinión experta es por lo general un supervisor. En los departamentos más grandes, es posible acudir a un especialista.

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1.3.3.1.3 Estudio de tiempos con cronómetro El equipo necesario para llevar a cabo un programa de estudios de tiempos con cronómetro comprende: un cronómetro, un tablero, formas impresas para estudio de tiempos y calculadora de bolsillo, por lo que no se incurre en gastos excesivos. La metodología del estudio de tiempos con cronómetro es poder medir de forma repetida la misma actividad, para poder definir un tiempo promedio o estándar de la misma; tomando como base a un trabajador promedio en condiciones normales de trabajo. Por esa razón al establecer quien será el trabajador al cual se le medirá el tiempo es muy importante para no tener sesgos en la información obtenida. 1.3.3.2 Herramientas de la Ingeniería de Métodos Según Niebel (1996) las herramientas o instrumentos utilizados en la ingeniería de métodos son vitales para llevar a cabo con éxito el análisis deseado. A continuación se definirán las herramientas que fueron utilizadas para los análisis del presente estudio, siendo estas el cronómetro y el plano aéreo del área de trabajo. 1.3.3.2.1 El Cronómetro Este instrumento de medición es la base para el estudio de tiempos con cronómetro; es necesario conocer algunos detalles del mismo, pues existen varios tipos de cronómetros, la mayoría de los cuales se hallan comprendidos en las clasificaciones siguientes:

o cronómetro decimal de minutos (de 0.01 min) o cronómetro decimal de minutos (de 0.001 min) o cronómetro decimal de horas (de 0.0001 de hora) o cronómetro electrónico

El cronómetro que se utilizó en el presente estudio fue el cronómetro electrónico, debido a su versatilidad y facilidad en la toma de datos.

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1.3.3.2.2 Vista Aérea del Área de Trabajo Esta herramienta permite observar el área de trabajo de forma global, dándonos una mejor idea de la ubicación de la maquinaria, del personal y de las áreas que se pueden emplear. Existes regularmente dos formas de obtener esta vista:

a) Los planos aéreos, se pueden obtener por medio de programas de computación, introduciendo los datos, de las mediciones previas y de las observaciones realizadas. Son muy útiles en la reubicación de la maquinaria, al hacer traslados para beneficiar el flujo del proceso, o al hacer nuevas adquisiciones de maquinaria, para poder definir su futura ubicación.

b) Las fotografías aéreas, se pueden tomar con cámaras de cualquier tipo,

aunque recientemente las cámaras digitales, por su versatilidad, pueden ser la mejor solución para definir una vista correcta, ya que tienen la facilidad de hacer acercamientos, para poder visualizar en forma específica ciertas áreas que normalmente no se podrían observar. En el presente estudio se utilizó el plano aéreo de la planta de cepillos

dentales. 1.3.4 Técnicas de Estudio de Movimientos Las técnicas de los estudios de movimientos identifican las operaciones

necesarias para la elaboración de un producto y proporcionan lineamientos para el estudio de los micro movimientos. Una vista panorámica es un estudio de los macro movimientos, ya que abarca todas las operaciones. Estas técnicas dejan comprender hasta el más mínimo detalle de cada operación. Las técnicas de análisis de las operaciones, economía de los movimientos,

diseño de estaciones de trabajo, patrones de movimiento y sistema de estándares de tiempo predeterminadas permiten diseñar una estación y un método de trabajo para lograr un costo de producción más bajo. No hay ningún límite a las posibilidades de reducción.

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De acuerdo con Niebel, las herramientas más comunes en la ingeniería de métodos son:

a. Diagrama y análisis de las operaciones: Muestra una secuencia cronológica de las actividades de un proceso.

b. Diagrama operador/máquina: Busca estudiar, analizar y mejorar solo una estación de trabajo cada vez.

c. Diagrama multimáquina: Su meta es encontrar la cantidad óptima de operadores para el manejo correcto de varias máquinas.

d. Diagrama de cuadrilla: Muestra de forma concreta las posibilidades de mejoría por la reducción de los tiempos muertos de hombre y de máquina.

e. Diagrama de mano izquierda/mano derecha: Su objetivo es definir detalladamente la forma correcta de llevar a cabo una operación.

f. Diagrama de recorrido. Muestra la evolución del proceso por medio de una secuencia gráfica del área específica de trabajo.

g. Diagrama de flujo. Presenta un análisis más detallado de las actividades realizadas mostrando una secuencia específica del proceso.

Estas técnicas tienen varios factores en común:

Cada una de las actividades está dividida en sus elementos. Una actividad es una unidad de producción.

El tiempo se mide linealmente. Se dibuja una escala descendente al costado de una actividad. Los elementos son divididos por una línea horizontal, que indica cuánto tiempo requieren.

Todas las técnicas de análisis de operaciones pueden utiliza un mismo formulario, sólo varía el número de actividades. El diagrama de análisis de operaciones utilizaría únicamente la mitad de un formulario

Todas esas técnicas de diagrama son visuales y son buenas herramientas de convencimiento. La duración de la operación se muestra con una escala sobre el diagrama. El método actual se puedo colocar a un lado del propuesto para que la elección sea obvia. A continuación se describirán las herramientas de la ingeniería de

métodos que se van a utilizar en el presente estudio, siendo estas el diagrama de flujo del proceso, el diagrama de operaciones y el diagrama de recorrido.

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1.3.4.1 Diagrama de Flujo del Proceso El diagrama de flujo del proceso muestra el camino recorrido por un componente de la recepción, a los almacenes, la fabricación, el subensamble, el ensamble final, el empaque final, el almacén y el embarque. Cada trayectoria se traza sobre la disposición física de la planta. En el diagrama se pueden mostrar varios componentes, pero quizá hagan falta muchas páginas, por lo que resulta útil realizarlo en hojas transparentes que se superponen. El diagrama de flujo del proceso revelará problemas como los siguientes: A. Tráfico cruzado El tráfico cruzado ocurre cuando se atraviesan las líneas de flujo. No es una situación deseable, y con una mejor disposición se cruzarían menos trayectorias. Todo cruce de tráfico es un problema, debido a consideraciones de congestión y seguridad. Una colocación adecuada del equipo de los servicios y de los departamentos eliminará la mayor parte del tráfico cruzado. B. Regresos Los regresos suceden cuando el material retrocede en la planta. El material siempre debe moverse hacia el extremo de embarques de la planta. Los movimientos hacia atrás cuestan tres veces más que el flujo correcto. La fórmula de reducción de costos llama a esto “redireccionar”. C. Recorrido en distancia Recorrer distancias cuesta dinero. Mientras menos distancias se recorran mejor. El diagrama de flujo del proceso se traza sobre una disposición física, y ésta puede ponerse fácilmente a escala para calcular la distancia del recorrido. Es posible que mediante la reorganización de máquinas o departamentos seamos capaces de reducir las distancias recorridas. D. Procedimiento Dado que los diagramas de flujo de proceso se trazan sobre la disposición física de cada planta, no hay una forma única de hacerlos. Con todo, algunas convenciones restringen al diseñador. El objetivo es mostrar todas las distancias recorridas por cada uno de los componentes y encontrar maneras de reducirlas.

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Éste se elabora a partir de la información de las hojas de ruta, balanceos de línea de ensamble y planos. La hoja de ruta proporciona la secuencia de fabricación de cada componente de un producto. La secuencia de los pasos requeridos para fabricar un componente es práctica y da cierta flexibilidad. Un paso puede hacerse antes o después de otro, dependiendo de ciertas condiciones. Cuando sea posible, hay que modificar la secuencia de los pasos de modo que corresponda a la disposición física, esto solamente requiere de cambios en la documentación. Pero si la secuencia de las operaciones no puede ser modificada y el diagrama de flujo muestra regresos, pudiera ser necesario mover equipo. El objetivo será hacer un componente de calidad de la manera más económica y eficaz. Este diagrama utiliza los símbolos siguientes:

Tabla No. 1 “Símbolos utilizados en el diagrama de flujo del proceso”

Símbolo Nombre Descripción

Operación Cualquier tipo de operación manual o hecha por alguna máquina.

Inspección Todo tipo de examen, observación, lectura, que se le realice a algún

material o producto.

Transporte Cualquier movimiento o traslado

realizado que no le agregue valor al material o producto.

Almacenamiento Mantener el material o producto a la espera de su utilización.

Demora Cualquier tipo de retraso o tiempo

muerto, debido a procesos ajenos al estudiado.

Fuente: Niebel, (1996)

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Otros requisitos indispensables que debe de incluir este diagrama lo constituyen las indicaciones a la derecha del símbolo de transporte, mencionando una breve descripción del movimiento; además de que se debe colocar a la izquierda de todo símbolo el tiempo requerido para lograr dicho evento, registrando la distancia recorrida (cuando se trata de algún transporte), indicando siempre el sentido de la circulación. La rotulación del mismo debe incluir en el encabezado el título del proceso, el nombre de la persona que lo elaboró, el número de dibujo, la fecha de elaboración y los datos de la empresa a la que se le está realizado el diagrama; y en la parte de abajo un resumen de todas las actividades, indicando cantidad de las mismas y el tiempo total que conllevan.

1.3.4.2 Diagrama de Operaciones del Proceso (DOP) El diagrama de operaciones del proceso consiste en un análisis de las actividades que se realizan dentro de un proceso, definiendo únicamente los procesos e inspecciones del mismo y mostrando en forma práctica y sencilla las tareas básicas de todo proceso. Es importante mencionar que aunque el diagrama de operaciones del proceso es una análisis fácil de entender, es una herramienta muy útil para definir mejoras sensibles a todo proceso, pues en un esquema muestra todo el proceso productivo, lo que conlleva a que se debe ser muy cauteloso y preciso en la realización el mismo. El diagrama de operaciones del proceso utiliza un círculo para representar cada operación requerida para fabricar cada uno de los componentes, para armar el ensamble final y para empacar el producto terminado. En este diagrama se incluyen todos los pasos de la producción, todas las tareas y todos los componentes.

Los diagramas de operaciones muestran la introducción de las materias

primas en la parte superior del diagrama, sobre una línea horizontal. Una vez trazados los pasos de fabricación de cada uno de los componentes, éstos se unen en el ensamble. Algunos componentes no requieren pasos de fabricación y se conocen como comprados. Los componentes comprados se introducen sobre la operación en la cual se utilizarán.

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El diagrama de operaciones es diferente para cada uno de los productos, por lo que una forma estándar no resulta práctica. El círculo se acepta de manera universal como símbolo para las operaciones; de ahí el origen del nombre del diagrama. La simbología utilizada en este diagrama se muestra en la siguiente tabla: Tabla No. 2 “Símbolos utilizados en el diagrama de operaciones del proceso”

Símbolo Nombre Descripción

Operación

Cualquier tipo de operación manual o

hecha por alguna máquina.

Inspección

Todo tipo de examen, observación, lectura,

que se le realice a algún material o producto.

Fuente: Niebel, (1996) Para demostrar cronológicamente la secuencia de las operaciones e inspecciones, este debe incluir como registros indispensables, las entradas de de todos los componentes y subconjuntos al conjunto principal, así como los detalles de fabricación. Estos se recopilan a través de la observación y medición directa. 1.3.4.3 Diagrama de Recorrido Aunque el diagrama de flujo del proceso suministra la mayor parte de la información pertinente relacionada con un proceso de fabricación, no es una representación objetiva del plano del curso del trabajo. Cuando se realiza este diagrama, el analista representa las actividades por símbolos y números que correspondan a los que aparecen en el diagrama de flujo del proceso. El sentido del flujo se indica colocando periódicamente pequeñas flechas a lo largo de las líneas de recorrido. Si se desea mostrar el recorrido de más de una pieza se puede utilizar un color diferente para cada una

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Es evidente que el diagrama de recorrido es un complemento valioso del diagrama de curso del proceso, pues en él puede trazarse el recorrido inverso y encontrar las áreas de posible congestionamiento de tránsito, y facilita así el poder lograr una mejor distribución de la planta. 1.3.5 Cepillos Dentales

Un cepillo dental es un instrumento de higiene personal, que se utiliza en la boca para la limpieza de los dientes. Está formado regularmente por una paleta, que en un extremo tiene un pequeño grupo de filamentos (cerdas), los cuales ayudan a remover los desechos de las comidas que se ingieren.

En la actualidad existe una gran variedad de cepillos, los cuales están

diseñados acorde a las necesidades de las personas, aunque las partes primordiales (el mango o paleta y el grupo de filamentos o cerdas) están dentro del mismo. Y a decir verdad, las variaciones realmente se han dado en los componentes que forman dichas partes. Pues dependiendo de la complejidad de los diseños y las funciones que estos van a producir, así se define el nombre y el costo de cada cepillo. La siguiente gráfica presenta una ilustración de los cepillos dentales de una marca conocida:

Grafico No. 1 “Tipos de cepillos dentales”

Fuente: www.colgate.com

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1.3.5.1 El Mango o Paleta La paleta del cepillo es la base del mismo, es la parte en la cual una persona lo sostiene, en pocas palabras es el cuerpo. Dicho cuerpo está formado por uno o varios componentes, aunque realmente esta base está hecha por una resina, puede llegar a tener resinas de varios tipos. En la actualidad es posible mezclar componentes no tradicionales, tales como el látex y en algunos casos puede contener conductos eléctricos, tal es el caso de los cepillos eléctricos. La siguiente gráfica muestra las paletas de los cepillos dentales. Gráfica No. 2 “Paletas de cepillos dentales”

Fuente: www.colgate.com 1.3.5.2 Los Filamentos o Cerdas Las cerdas, son fibras en su mayoría vírgenes, las cuales son utilizadas en los grupos de varias unidades, llamados mechones, los cuales llenan los agujeros que se encuentran en el mango, los cuales ayudan a remover los restos de comida y en algunos casos dar masaje a las encías. Existen dos tipos principales de cerdas, las cerdas vírgenes, que son filamentos extraídos por primera vez; y las cerdas recicladas, que son filamentos reprocesados de las cerdas vírgenes. Ambos son totalmente higiénicos, y su diferencia radica en el proceso de reciclaje que se sigue en las cerdas recicladas, aunque en términos de costo, la cerda reciclada es más barata que la cerda virgen.

Paleta

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Gráfica No. 3 “Cerdas del cepillo dental”

Fuente: www.gillete.com 1.3.5.3 Proceso de Producción de un Cepillo Dental El proceso de producción del cepillo es relativamente sencillo, el primer paso se realiza con la elaboración de la paleta, en donde en una máquina inyectora de plástico se funde la resina y el colorante, creando las paletas, las cuales a su vez son colocadas en la entrada de la encerdadora, donde esta máquina, por medio de las grapas de alambre de níquel, coloca las cerdas en los orificios y luego pasa a las áreas de corte y redondeo, las cuales les dan la forma de corte requerida y le proporcionan a las puntas de las cerdas, una forma más circular, para que estas no lastimen las encías.

Luego de tener el cepillo ya terminado, se coloca en el área de empaque para que éste sea empacado con un empaque de protección tipo blister o de empaque en cajilla. El proceso de un cepillo dental se puede dividir en tres áreas de trabajo, las cuales son el área de inyección, el área de encerdado y el área de empaque; aunque las mismas puede realizarse en una misma maquinaria, las actividades y el manejo de cada una es diferente.

a) Área de Inyección El área de inyección de las paletas, esta constituida normalmente por una

máquina de inyección, por medio de la cual se introduce la resina con el colorante en un molde de la forma del mango; la máquina funde la resina con el colorante aproximadamente a 70 °C, y luego inyecta esta mezcla dentro del molde, el cual al llenarse se separa y por medio de una corriente de agua, enfría el molde para poder realizar de nuevo el proceso de inyección.

b) Área de Encerdado En el área de encerdado luego de tener las paletas, estas son introducidas a la máquina, que se encarga de colocar los mechones de cerda por medio de un mecanismo electrónico y los prensa por medio de una grapa, la cual

Cerdas

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sujeta la cerda con el mango, haciendo esto a una velocidad promedio de 0.08 segundos por agujero, dependiendo de la capacidad de la máquina. Para luego salir el cepillo dental listo para ser empacado.

c) Área de Empaque Existen varias alternativas dentro del área de empaque, ya que se pueden empacar de forma manual o automática, dependiendo de la presentación y de las necesidades del producto. Las posibles alternativas de empaque las cuales pueden ser de forma manual o automática se presentan a continuación:

• Empaque en cajilla. Tipo utilizado en cepillos convencionales y puede estar hecha con cartón o cartulina de diferentes tipos de grosores o calibres. • Empaque en bolsa celofán. Aunque se utiliza en cepillos de bajo costo, guarda perfectamente la integridad del cepillo dental, y pueden estar hechos con resina de polipropileno o propileno, metálicas o combinación entre las anteriores.

• Empaque en PVC (blister). Se utiliza en cepillos modernos y de costo más alto, brindan un aspecto muy impactante y ayudan a presentar de mejor forma el cepillo que llevan dentro, se puede utilizar en combinación con una parte trasera hecha de cartón o cartulina. Están hechos con PVC y puede variar su grosor o calibre.

1.3.6 Ingeniería Económica y Financiera

1.3.6.1 Tasa Mínima Atractiva de Retorno (TMAR)

Se refiere a la tasa mínima de aceptación o ganancia de una inversión que se ha

hecho. Se cree comúnmente que la tasa inicial de la TMAR se refiere a la tasa

máxima de interés que ofrece un banco, por una inversión a plazo fijo, esto

debido básicamente a que los riesgos de este tipo de inversión son nulos. Es por

lo mismo que los bancos ofrecen este tipo de interés a una tasa muy baja, en

comparación con las diferentes alternativas de inversión. La tasa de rendimiento

bancario es siempre menor al índice inflacionario vigente, produciendo una

perdida en el poder adquisitivo del dinero depositado.(Guajardo, 1992).

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1.3.6.2 Valor Actual Neto (VAN)

Es una herramienta económica-financiera que define el valor de una inversión a

través del tiempo, en un valor presente. Esta herramienta es utilizada con

frecuencia para evaluar los costos finales de una inversión de cualquier tipo. Por

ejemplo, en la compra de una maquina a largo plazo, en la cual se realizaran

pagos mensuales, con cierta tasa de interés, se puede definir el valor real al

día de hoy. Para estos efectos se analizan las inversiones o gastos (los cuales

estarán en la formula como números negativos) y los ingresos (los cuales serán

positivos y pueden incluir ventas netas, venta de equipo, etc.), además que todos

estos datos se deben de llevar a un análisis presente, utilizando factores de

interés relacionados con el tiempo, como por ejemplo, P/F que es la abreviación

de un valor presente dado un valor que tendrá en el futuro, según Blank y

Tarkin.

1.3.6.3 Tasa Interna de Retorno (TIR)

Es una herramienta económico-financiera que ayuda a determinar la tasa de

interés que cierta inversión nos va a generar. Su uso es muy común dentro de

inversiones en las que se necesita un análisis concreto del retorno que el mismo

creara en un plazo definido, según Blank y Tarkin.

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II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1 Descripción

La población en Centroamérica en los últimos años ha crecido de forma impactante; las necesidades y los servicios básicos han aumentado proporcionalmente a este incremento poblacional y los recursos de la población se han visto más limitados, por lo que el consumo per cápita de los productos de consumo masivo como los cepillos dentales ha aumentado.

Los productores se han visto en la ardua tarea de buscar no sólo

satisfacer las necesidades higiénicas de la población, sino también satisfacer las necesidades económicas, brindado la mejor calidad al mejor precio. Las proyecciones de ventas del departamento de mercadeo de la empresa en estudio, muestran que con la producción actual, no se podrá cubrir la demanda proyectada y que será necesario buscar otras alternativas, tales como comprar cepillos a otras subsidiarias o buscar opciones internas de incrementos en la producción. Por estos motivos el cepillo dental de mayor venta en el mercado, se analiza constantemente para poder definir las mejores estrategias para lograr el aumento en la productividad.

El cepillo dental presenta actualmente un empaque manual de tipo cajilla, lo cual hace el proceso lento, ya que los trabajadores tienen que armar la cajilla, introducir el cepillo dental y cerrar la cajilla; haciendo del empacado la parte más lenta del proceso, convirtiéndolo en un cuello de botella.

Según algunos estudios previos, la automatización en el tipo de empaque

es una alternativa para crear mejoras en la productividad de las líneas de producción, por lo que se decidió hacer un análisis que determine si el cambio del empaque tipo cajilla al empaque tipo bobina logrará resultados satisfactorios.

De acuerdo a la situación anterior, se plantea la siguiente interrogante: ¿Podrá el cambio del empaque tipo bobina ayudar a mejorar la productividad de la línea de cepillos de dientes tradicionales?

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2.2 Objetivos 2.2.1 Objetivo General

Mejorar la productividad de la línea de empacado del cepillo tradicional por medio del cambio del empaque tradicional manual tipo cajilla a uno tipo bobina.

2.2.2 Objetivos Específicos

Realizar un diagnóstico de la actual situación de la planta de cepillos dentro de la empresa en estudio.

Elaborar una medición actualizada de productividad y eficiencia de la planta de cepillos dentales en estudio.

Proponer cambios para el aumento de la productividad en la línea de empaque de la planta de cepillos dentales en la empresa de estudio.

Medir la productividad después de implementados los cambios propuestos.

Medir la reducción de costos, como consecuencia de la implementación del cambio propuesto.

2.3 Hipótesis

Por tratarse de una investigación descriptiva no es necesario elaborar una hipótesis. (Achaerandio, 1996 ).

2.4 Variables de Estudio A continuación se definen las variables del presente estudio. Tabla No. 3 “Variables de Estudio”

Variable Definición Conceptual Definición Operacional Productividad Relación entre la

cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados (Niebel, 1996)

Razón de cantidad de cepillos classic duro empacados por dinero invertido.

Costos Fijos Son los costos que no Serán los costos

23

cambian con las variaciones de producción. (Lockyer, 1995)

administrativos del personal de producción, de mantenimiento, encargados de supervisión, control de calidad y de otros servicios.

Costos Variables Son los costos que cambian acorde a las variaciones de producción. (Lockyer, 1995)

Serán los costos de materiales, mano de obra, supervisión, tales como corrugados y cajilla.

Eficiencia Relación entre la actuación (producción) real y la actuación (producción) estándar.(Niebel, 1996)

Índice de la línea envolvedora Doboy.

Empaque Material utilizado para proteger o resguardar un producto. (Niebel, 1996)

Utilización de un empaque tipo cajilla para reemplazarlo por uno de tipo bobina.

2.5 Alcances y Límites

2.5.1 Alcances Se realizó un diagnóstico de la situación actual de la planta de cepillos, el

cual abarca un análisis de las operaciones actuales, capacidad de la planta, costos de los materiales y de mano de obra. Con esta recolección de información se estableció el nivel actual de productividad.

Luego se elaboró una propuesta de empaque automatizado, con el fin de

dar solución a los problemas actuales de producción y con el objetivo de incrementar la productividad y por ende la rentabilidad de la misma. Dejando la implementación final en manos de la División Regional.

24

2.5.2 Límites Como el presente es un estudio de mejora de productividad, el proceso

de automatización que se propone para sustituir la cajilla es una propuesta cuya implementación final dependerá de la decisión que tome la gerencia divisional de la empresa en estudio. Las velocidades de producción serán determinadas multiplicando la capacidad máxima de la máquina por un factor de eficiencia y tolerancia, el cual será obtenido con la comparación al equipo similar que la planta de cepillos dentales ya cuenta.

Al ser este un estudio realizado dentro de una empresa transnacional, los

datos han sido alterados por un factor, para salvaguardar los intereses de la empresa, sin manipular los resultados finales.

Otra limitación la constituye el espacio, debido a que al ampliar la planta

de cepillos totalmente, debería de cambiar el espacio físico de la planta, o realizar una reubicación de la planta, lo cual crearía un costo adicional al estudio realizado. Los materiales de los cuales se realizó el análisis son los materiales que se utilizan en el área de empaque, pues no se hará ningún análisis de los costos de las demás materias primas, ya que estas no forman parte del presente estudio.

Y por último, las limitaciones de tipo económico, las cuales restringen la

compra de tecnología y la velocidad del equipo a utilizar debido a los presupuestos aprobados para las adquisiciones de equipos.

25

2.6 APORTES

Dentro de los aportes de la presente investigación se tiene:

Ayudará a decidir cual será el giro de este importante producto terminado dentro de la comercialización del mismo en Centroamérica y los demás países a los que exporta la empresa en estudio.

En el caso de poner en marcha definitiva el cambio propuesto de empaque en el cepillo de dientes tipo económico, se podrá satisfacer de mejor forma la demanda del producto y podrá mantener un precio competitivo dentro del mercado nacional e internacional.

Beneficiará a los estudiantes de la Universidad Rafael Landivar, que busquen un mejor entendimiento de la forma de proyectos de aumento de productividad, sirviéndoles como base o ejemplo para sus futuras investigaciones.

26

III. EL MÉTODO

3.1 Sujetos y Unidades de Análisis

a) Área de Trabajo: El área de trabajo para el presente estudio es la planta de cepillos, en específico el proceso de empaque del cepillo tradicional, la cual comprende la parte final del proceso de elaboración de los cepillos. Se enfocó en las operaciones de empaque, debido a que se trata del área donde se está teniendo problemas de cuello de botella. Dicho cuello de botella se comprobara en el presente estudio. b) Personal: El personal de apoyo administrativo, lo integran, el ingeniero planificador, el ingeniero de planta y el ingeniero supervisor. Estas personas son las conocedoras de los datos que se utilizaron en el estudio.

La planta de cepillos dentales cuenta con ciento catorce personas las cuales trabajan 8 horas diarias, divididas en tres turnos para cubrir todo el día. Los datos se presentan en la tabla siguiente:

Tabla No. 4 “Información del personal en la planta de cepillos dentales”

Total Personal por área

de Inyección Personal por área de

Encerdado

Personal por área de

Empaque

Área de Producción 107 16 52 39

Área de Mecánicos 4 1 2 1

Personal de Apoyo Administrativo 3

Rango de edades del personal 18 a 60 años

Personal de sexo masculino 60%

Personal de sexo femenino 40%

c) Producto: El producto regular está formado por 14 cepillos de dientes, que se encuentran dentro de un dispensador, que a su vez posee 14 cajitas en donde van puestos individualmente los cepillos.

27

3.2 Instrumentos

Se utilizó la observación libre, la cual contribuyó a conocer de mejor

forma cómo se llevaban a cabo las operaciones actualmente y por medio de entrevistas no estructuradas se recopiló el nivel de productividad, calidad y servicio que consideran los miembros del personal de apoyo administrativo que tiene la planta hoy en día.

La observación libre permitió analizar los puntos clave del proceso que

requieren una modificación para lograr los objetivos trazados y se definió como libre debido principalmente a que fue de forma espontánea y no sistemática, siendo más real la captación física, evitando así subjetividad de las personas que participan directamente en la elaboración de este producto.

Se utilizaron el diagrama de operaciones y de recorrido de actividades,

así como también un esquema del plano aéreo de la planta, el cual ayudó a identificar el lugar en donde se puede colocar la nueva línea de producción.

Se utilizó un cronómetro, para la toma de tiempos de las actividades

realizadas en el proceso productivo del cepillo de dientes.

3.3 Procedimiento A continuación se detallan las actividades que se realizaron durante la

investigación:

• Recopilación de datos para el marco teórico. Se determinaron las bases teóricas a utilizar, por las necesidades típicas de los estudios de productividad, además de las necesidades internas de la compañía y los beneficios que se definieron en los objetivos.

• Evaluación de la situación actual de la planta de cepillos dentales. Por medio de una observación libre se establecieron los pasos del proceso y se identificaron las variables a estudiar.(Ver Anexo 2).

• Análisis de la productividad y eficiencia de la planta de cepillos

dentales.

28

Con la información recolectada se elaboraron los diagramas de operaciones y de flujo, se midieron los tiempos de operación y la eficiencia de la línea de producción, así como también aspectos de costos de materiales.

• Elaboración de propuesta o prueba piloto. Tomando en cuenta las necesidades de la compañía y las limitaciones de la misma, se pudo definir la mejor forma de resolver el problema de la productividad de la línea de producción del cepillo dental tradicional, haciendo las investigaciones necesarias del material a utilizar y las características de la maquinaria y las nuevas variables que se podrían establecer.(Ver Anexo 3).

• Medición de la propuesta o prueba piloto. Se elaboró un diagrama de de distribución de la línea, se realizaron pruebas con el material propuesto donde se midieron los tiempos de operación y la eficiencia de la nueva línea de producción, así como también aspectos de costos de materiales asociados al proceso tradicional y el propuesto, incluyendo el plano mecánico del corte de bobina.(Ver Anexo 1).

• Análisis de Costos Se establecieron los costos comparativos de las propuestas y se obtuvieron ventajas para realizar el cambio.

• Conclusiones Con los resultados del estudio se pudo establecer las conclusiones correspondientes a la viabilidad de cambiar definitivamente el empaque tipo cajilla por el empaque de tipo bobina.

• Recomendaciones Luego de establecer las conclusiones se adjuntaron recomendaciones para poder llevar a cabo una mejor implementación de la propuesta y que la misma no presente mayores obstáculos.

29

IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

4.1 Descripción de la Empresa La empresa en estudio es una fábrica trasnacional de productos de consumo masivo que cuenta con más de 50 años de operar en Guatemala y 100 años a nivel mundial. La empresa está enfocada en las áreas del cuidado bucal y del hogar, la cual cuenta con varias subsidiarias alrededor del mundo, muchas de ellas solamente se dedican a la importación de los productos y algunas otras como el caso de Guatemala, se dedican a la manufactura de algunos de los productos, tal es el caso del cepillo dental tradicional, el cual es el objeto del presente estudio. La compañía cuenta con varios departamentos, entre los cuales se encuentran: mercadeo, ventas, servicio al cliente, manejo de datos, costos, presupuestos, contabilidad, recursos humanos, empaque, logística, tráfico, distribución, compras, ingeniería, seguridad, técnico, líquidos, crema dental, cepillos, jabones; los cuales tiene sus funciones bien definidas y están dirigidos por gerentes de departamento, los cuales, a su vez tienen un director por área, los cuales son los enlaces directos con las autoridades de la división en la compañía central.(Ver Anexo 4). Al ser una empresa, creada y dirigida desde Estados Unidos, posee también muchas de las leyes que rigen a este país, alineadas a las leyes de cada uno de los países en donde tiene sucursales. Por lo que en las aprobaciones de los proyectos grandes se debe de contar con autorizaciones de los altos niveles gerenciales, no sólo del país en donde se realizarán los proyectos, sino también de la casa matriz.

30

4.2 Diagrama FODA

Se elaboró un análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, de la empresa con respecto a la categoría de cepillos dentales, tomando en cuenta la situación actual, estudiando la interacción de la compañía y su entorno inmediato que es el área Centroamericana.

Los factores claves en Guatemala para éxito de la empresa se describen en la tabla siguiente:

Tabla No. 5 “Diagrama FODA para el mercado de cepillos dentales en Guatemala”

Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas Tiene la mayor

participación (85%) del mercado de

cepillos dentales en Centroamérica

Utilizar recursos en proyectos de mejoras

indispensables

Poca inversión en campañas

publicitarias en la categoría de cepillos

dentales

Compra del competidor mas agresivo de otra empresa

dedicada a los cepillos dentales

La marca es reconocida por los

consumidores a nivel mundial

Utilizar el conocimiento de las

personas de la planta de cepillos para lograr mejoras

Poca información en las ventajas del uso

de los cepillos dentales

Pocos proveedores avalados de materia prima de cepillos

dentales

Cuenta con un amplio conocimiento de su

cartera

Utilizar de mejor forma el

benchmarking con otras subsidiarias

sobre la categoría de cepillos dentales

Las tácticas utilizadas son reactivas a las ofertas de los competidores

Largos tiempos de entrega de materiales y de cepillos dentales no producidos en

Guatemala

Posee lineamientos mundiales en

seguridad y calidad

Utilizar equipos multifuncionales en

todas las áreas de la empresa

Atrasos en los lanzamientos de nuevos cepillos

dentales

Ventas de cepillos dentales baratos y de poca calidad

provenientes de Asia

Personal calificado y con bastante

conocimiento de la maquinaria actual

Promocionar los cepillos dentales en

las categorías económicas

Poca búsqueda de nuevas alternativas

para llegar a consumidores lejanos

Inflación acumulada del país y devaluación de la moneda

guatemalteca

Se cuenta con apoyo técnico de las

subsidiarias y de los proveedores

Tratados de libre comercio entre

Estados Unidos y Centroamérica

Cuello de botella en el área de empaque

Crecimiento del mercado

31

4.3 Resultados de la Observación Libre

Se describe el proceso de producción del cepillo dental tradicional, tomando en cuenta que actualmente se trabajo bajo el sistema pull para los inventarios de materiales y de producto terminado, además se cuenta con tres estaciones o áreas de trabajo que son: el área de inyección, el área de encerdado y el área de empaque, poniendo especial atención al proceso de empaque, el cuál es el objeto del presente estudio.

4.3.1 Proceso de Inyección de Paleta Para iniciar el proceso de debe de contar con dos materias primas que son la resina y el colorante, ambas materias debe de cumplir al menos con las condiciones de temperatura definidas por los proveedores de las mismas, siendo el rango de temperatura aceptable no menor a 15 °C y no mayor a 35°C , que es el rango de la temperatura ambiente en el territorio guatemalteco. El proceso inicia con la mezcla de la resina con el colorante en un tonel, para que la paleta tenga las mismas propiedades de la resina, con el color deseado del master.

Se toman 97 kilogramos de resina de polipropileno y se agregan 3 kilogramos de colorante del color deseado, los cuales se colocan en este orden en el premezclador, para lograr una mezcla más homogénea; el cual a medida que la máquina lo necesita va enviando la cantidad necesaria de mezcla. Esta mezcla ingresa a la inyectora que eleva la temperatura a 200 grados centígrados y funde la resina con el colorante e inyecta dicha mezcla en un molde con la forma de la paleta, a través de unos puntos de inyección, luego se abre el molde y se deja caer la paleta ya formada, en un recipiente receptor de paleta; luego el operador separa la paleta del residuo, manda el residuo a reproceso y luego se vuelve a realizar el mismo procedimiento hasta terminar el lote de carga mezclado.

Las paletas son almacenadas en cajas de cartón, donde se identifican con una muestra y la información adecuada, para ser almacenadas en bodega de producto en proceso.

32

4.3.2 Proceso de Encerdado Luego de haber obtenido la paleta o mango, a la misma se le traslada a

una máquina, en donde un ordenador de paletas, se encarga de colocar las paletas de forma horizontal (acostadas) con la cabeza del cepillo, del lado donde están los agujeros, viendo hacia fuera, para pasar a un dispensador de paleta el cual deja caer la paleta por medio de la gravedad, para luego pasar al área donde se encarga de colocar los mechones de cerda en los agujeros de la cabeza del cepillo donde son asegurados por medio de una grapa de alambre de níquel. Este proceso es muy rápido y las máquinas que lo elaboran poseen programas electrónicos los cuales según la posición del agujero, le dictan que tipo de cerda debe utilizar; en este caso del cepillo tradicional, las cerdas de colores azul o blanco; además que las mismas nos dan una certeza de precisión y calidad.

Luego, dentro de la misma máquina, esta pasa por puntos de chequeo que

ayudan a establecer la calidad del encerdado y la posición de la paleta de forma centrada; luego pasa por las piedras redondeadoras, las cuales poseen puntas de diamante, cuyo fin es darle una forma redonda a la punta de las cerdas para que estas no lastimen las encías; luego pasan por un sello que le colocan el número de batch específico de la paleta, el cual refleja el año, el día, la planta, el número de turno y línea en que se elaboró el cepillo. Luego pasa por los últimos puntos de chequeo y sale el cepillo ya encerdado a las manos de la persona encargada de empacarlos.

4.3.3 Proceso de Empaque Este proceso se realiza de forma manual, pues luego de obtener el cepillo

encerdado de la máquina, se utilizan a tres personas las cuales toman el cepillo dental recién encerdado, van doblando la cajilla, colocan el cepillo de forma manual dentro de la cajilla y la cierran, hasta lograr cierta cantidad, para luego al tener 14 cepillos dentales empacados en cajilla; estos los colocan dentro de un dispensador, el cual ellos mismos se encargan de desplegar y de cerrar, para luego colocarlo sobre la mesa de trabajo y al tener 6 dispensadores, estos son colocados en un cartón corrugado para que sean llevados a una tarima, la cual van colocando de acuerdo al esquema predeterminado por el proveedor y al contar con 125 cajas, son llevadas como producto terminado a la bodega. Para que luego sean trasladadas al Centro de Distribución, el cual se encarga de enviar dicho producto a los países, según el requerimiento de los mismos.

33

Para obtener una mejor idea del proceso de empaque, se elaboró un

Diagrama de Proceso, en el cual se reflejan los tiempos de operación y cada una de las operaciones que lleva el proceso. Este se presenta en la gráfica siguiente.

Gráfica No. 4 “Diagrama de operaciones de proceso del empaque del cepillo tradicional”

34

En el diagrama se puede notar que se llevan 5 segundos por cepillo

tradicional para empacarlo en cada cajilla, y cada caja de producto tiene 84 cepillos dentales, en total por caja se llevan 420 segundos en el empaque de la cajilla, que corresponde al 72% del tiempo de empaque total. Por lo que definitivamente esta es el área a enfocarse para la mejora de la productividad en esta línea.

4.4 Costos Actuales del Empaque del Cepillo Tradicional

Las materiales objeto del presente estudio de costos, son la cajilla, el dispensador, el corrugado o cartón y la mano de obra, los cuales son expuestos en la tabla siguiente, con los cuales se describe la forma en la que actualmente se está realizando este proceso: Tabla No. 6 “Costos de Materiales del Empaque del cepillo tradicional”

Material Costo Q/millar Costo Mensual (Q)

Cajita 118.99 99,952

Dispensador 436.03 26,162

Corrugado 1,188.76 11,888

Mano de obra 2916 29,160

Total 167,162

El consumo mensual corresponde a 10,000 cajas de producto terminado, correspondientes a un millón de cepillos empacados. El costo por cada caja armada de mano de obra y material de empaque es de Q 16.72.

4.5 Distribución Actual de la Planta de Cepillos Dentales

La planta de cepillos dentales ubicada en Guatemala cuenta con el

siguiente plano, que refleja la vista área de la misma, el cual muestra como está conformada la misma y cuáles son sus áreas funcionales.

35

Gráfico No. 5 “Plano aéreo de la planta de cepillos dentales” Escala 1:200 Elaborado por el Departamento de Ingeniería de Proyectos

UP

Área de Empaque

36

Diagrama de Recorrido Actual del Proceso de Cepillo Tradicional

A continuación se presenta el diagrama de recorrido actual del proceso de cepillo tradicional, donde se muestra en trabajo de empaque sobre las líneas de encerdado.

Gráfica No. 6 “Diagrama de recorrido actual en el área de empacado”

Encerdadoras B - C

EncerdadorasD

-E

Encerdadora H Encerdadoras F - G

Paletizado

Vista del área de empacado

Bodega de Paleta

Encerdadora A

0

1 -11

12

13

Elaborado por : H. Tánchez

La gráfica muestra que la mayoría de las operaciones están concentradas cerca de las encerdadoras, lo cual conlleva problemas de espacio y se debe de colocar a tres personas cerca de la máquina para poder realizar de mejor forma la tarea.

37

4.6 Productividad y Eficiencia Actual de la línea de

empaque del cepillo dental

Se hicieron 21 mediciones de los tiempos a las personas que realizan el trabajo de empacado el cepillo dental tradicional, ya que se pudo determinar que el cuello de botella se encontraba únicamente en el área de empacado, pues esta operación es manual y los demás procesos son semiautomáticos; para determinar la eficiencia de la línea en una semana regular de trabajo, con los resultados que se presentan en la tabla siguiente: Tabla No. 6 “Eficiencia actual del área de empacado del cepillo tradicional”

Eficiencia

Diaz Tiempo

Disponible (min)

Tiempo Perdido

(min) Eficiencia

Día 1 1320 200 85% Día 2 1320 156 88% Día 3 1320 215 84% Día 4 1320 187 86% Día 5 1320 163 88% Día 6 1320 220 83% Día 7 1320 105 92% Total 9240 1246 87%*

*Eficiencia promedio. Nota: La eficiencia total se obtuvo por medio del cálculo del promedio acumulado que se refiere a la suma de los tiempos disponibles de todos los días (total disponible) menos la suma de los tiempos perdidos de todos los días(tiempo real), para dividir el tiempo real sobre el total disponible. La productividad se midió de la siguiente forma: Tomando en cuenta, que la producción promedio mensual es de 14,250 cajas y el costo de estas es de Q. 24 por caja. El costo de los materiales de empaque, en total son de Q 138,002 por mes, los cuales corresponden a las 14,250 cajas.

38

Tabla No 7 “Productividad de la línea de empaque del cepillo tradicional”

Productividad

Producto Insumos

(quetzales) Costo

(quetzales) Productividad Cepillo en

cajilla 138002 342000 2.48

4.7 Resultados de la Propuesta Se determinó que el problema en la velocidad del empacado del

cepillo, se debe al trabajo manual de abrir y cerrar la cajilla, lo cual hace el proceso totalmente dependiente de la velocidad o pericia de los empacadores. Un empacador se tarda en promedio 5 segundos en realizar estas operaciones. Para poder empacar un millón de cepillos mensuales que es la demanda promedio según el departamento de mercadeo, tomará 1389 horas, por lo que se deben de tener al menos tres operadores para cumplir dicha cuota en un mes de trabajo. Por este motivo se presentó la siguiente alternativa , en la cual se detallan las ventajas y los resultados obtenidos del análisis de la misma.

4.8.1 Inversión Inicial La inversión inicial será de Q 350,000.00, costo que incluye la nueva

envolvedora Doboy de empaque de 72 unidades por minuto, la instalación por parte de los técnicos de la Máquina Doboy, y los costos de instalación (conexiones eléctricas, guardas protectoras, imprevistos, etc). Especificaciones Técnicas ver Anexo 9.5 4.8.1.1 Tipo de Financiamiento

Este proyecto será financiado de forma interna, es decir que este desembolso lo hará la casa matriz, que busca la excelencia y mejora de las subsidiarias, que conlleva un incremento en la productividad y produce una reducción significativa en los costos. Este procedimiento esta acorde a las políticas corporativas, las cuales incluyen la evaluación y autorización de proyectos.

39

4.8.2 Tasa Mínima Atractiva de Retorno (TMAR) Para el cálculo de la tasa mínima atractiva de retorno se utilizó como

costo de oportunidad la tasa de interés pasiva promedio en Guatemala en el año 2006 que ha sido del 9.7 %, por ser la primera alternativa de inversión. Como prima de riesgo se estableció la tasa normal de aceptación de proyectos en la compañía, la cual es del 15 %.

TMAR (proyecto) = 0.097 + 0.15 + (0.15)(0.097) = 0.2615 = 26.15 % 4.8.3 Determinación de Valor Actual Neto (VAN) Dada la inversión inicial de Q. 350,000 y las cantidades de venta

esperadas según el departamento de mercadeo que serán de 14250 cajas al mes, siendo el margen de ganancia de Q 7.76 por caja vendida de este producto, y tomando un año (12 meses) como el período de análisis, el VAN es: Inicial = 350,000 Ingresos por ventas (margen) = 14250 cajas x 12 meses x Q 7.76 = 1328000

VAN = -350,000 + 1,328,000 * P/F (26.15,1) = Q. 978,000 P/F = se refiere a que utilizará la fórmula de ingeniería económica de presente dado un futuro.

4.8.4 Determinación de la Tasa Interna de Retorno (TIR) Ahora podremos definir la tasa interna de retorno:

Inversión Inicial = 350,000 Ingresos por ventas = 1,328,000 TIR = 350,000 / 1,328,000 * P/F = 42 %

4.8.5 Determinación del Período de Recuperación (PR) El período de recuperación es de:

PR = 350,000 / 1,093,750 = 0.32 años = 3.84 meses

40

4.8.6 Mano de Obra: Para la realización de este proyecto se redistribuirá al personal

operativo de las líneas actuales para formar tres turnos de la nueva línea (3 personas por turno). Debido a los incisos anteriores se presentó un nuevo proceso productivo, para poder aumentar la velocidad de empacado del cepillo. Los procesos y sus modificaciones se explican a continuación:

4.8.7 Proceso de Inyección de Paleta

Se propone que se continúe de la misma forma que actualmente se hace debido a que este proceso no ha afectado la velocidad del línea de empacado.

4.8.8 Proceso de Encerdado Se propone que este proceso se modifique en su parte final, pues

ahora se enviará directamente a bodega de encerdado, sin empacar en este mismo punto. Debido a que esto le resta velocidad al proceso productivo, crea desorden y provoca conflicto entre los operadores.

4.8.9 Proceso de Empacado Se propone cambiar completamente este proceso, puesto que en lugar

de hacerlo manualmente, una máquina envolvedora empacará el cepillo de forma automática. El proceso iniciará con la alimentación de la envolvedora con cepillo dental tradicional, la cual hará el trabajo que anteriormente hacían tres personas; luego un operador tomará 14 cepillos empacados en celofán y los colocará dentro de un dispensador y luego otro operador se encargará de colocar 6 dispensadores en un cartón corrugado, para que los lleve a la selladora, y después sea llevado a una tarima en donde lo agrupan, hasta tener 125 cajas, cuando llevadas a la bodega. Al tener 125 cajas estas son llevadas como producto terminado a la bodega. Se elaboró un nuevo diagrama de proceso de empaque, para ejemplificar de mejor forma el cambio; éste se presenta en la gráfica siguiente:

41

Gráfica No. 7 “Diagrama de operaciones del proceso propuesto del cepillo tradicional”

4.9 Personal Productivo Propuesto

Dentro del personal operativo, existirán al igual que ahora, 4 personas por turno encargadas del área de inyección, junto con ellas se encuentra un mecánico asignado, para un total de 17 personas asignadas. En el área de encerdado estarán asignadas 9 personas por turno y dos mecánicos, lo que da un total de 38 personas; y en el área de empaque habrán 16 personas por turno y un mecánico, lo que da un total de 49 personas.

42

A continuación se presenta una comparación entre la distribución actual del personal de la planta y la distribución propuesta:

Tabla No. 8

“Comparación entre distribución actual y propuesta de la planta de cepillos dentales”

Área Personal actual de la planta de cepillos

Personal propuesta de la planta de cepillos

Inyección 17 17 Encerdado 54 38 Empaque 40 49

Total 111 104

Los cambios en la cantidad de personal se observan en las áreas de encerdado y empaque, pues en la distribución actual se cuenta con 54 personas, las cuales se reducirán a 38 en el área de encerdado y en el área de empaque se cambiará de 40 personas en la distribución actual a 49 en la distribución propuesta. Este aumento se debe a que al crear una línea nueva de empacado, se tendrá que colocar 3 personas para cada turno de trabajo (9 personas en total) y así cubrir las vacantes creadas por la adición de esta línea de empacado. A las 7 personas restantes se les reubicará en otras áreas operativas de la empresa o se prescindirá de sus servicios, dependiendo de las necesidades de la empresa.

4.10 Costos Asociados a la Propuesta Los materiales analizados son los materiales que se utilizarán para la

implementación de la propuesta, tomando como base los materiales actuales, se hicieron algunos cambios en la dimensiones del dispensador y el corrugado, los cuales serán más pequeños; esto tendrá impacto positivo en el costo de los mismos.

Los costos de los materiales objeto de esta propuesta, son la bobina

para el empaque del cepillo en forma individual, el dispensador y el corrugado o cartón, los cuales se presentan en la siguiente tabla:

43

Tabla No. 9

“Costos de Materiales Propuestos en el empaque del cepillo tradicional”

Material Costo Q/millar Costo Mensual (Q)

Celofán a color 24.06 20,208

Dispensador 414.23 24,854

Corrugado 950.78 9,508

Mano de obra 2333 23,330

Total 77,900

El consumo mensual corresponde a 10,000 cajas de producto terminado, correspondientes a un millón de cepillos empacados. El costo por cada caja armada de mano de obra y material de empaque será de Q 7.79 quetzales. Tabla No 10 “Comparación de costos entre el proceso actual y el propuesto de cepillo dental”

Material Costo Q/millar

actual Costo Q/millar

propuesto Diferencia

Cajilla / Celofán 118.99 24.06 94.93 Dispensador 436.03 414.23 21.8

Corrugado 1,188.76 950.78 237.98

Mano de obra 2916 2333 583

Total 937.71 La diferencia en costo por millar será de Q 937.71 quetzales por millar.

44

4.11 Distribución Propuesta de la Planta La vista aérea propuesta de la planta de cepillos dentales se presenta en la siguiente gráfica.

Gráfica No. 8 “Plano aéreo propuesto de la planta de cepillos dentales” Escala 1:200

UP

45

Por espacio y facilidad de manejo de los materiales se propuso colocar la nueva máquina dentro del área del empacado, la cual ayudará a tener un mejor control y a mantener orden dentro del área.

4.12 Diagrama de Recorrido Propuesto para el cepillo tradicional Diagrama No. 8 “Plano aéreo propuesto del área de empacado de cepillo dental” El flujo de materia prima y de producto terminado son constantes en el proceso de empacado.

Encerdadoras B - C

EncerdadorasD -

E

Encerdadora H Encerdadoras F - G

Paletizado

Vista del área de empacado

Bodega de Paleta

Encerdadora A

0

1 -9

10

11

46

4.13 Productividad y Eficiencia Propuestas Se hicieron 21 mediciones de los tiempos para determinar la eficiencia

de la línea nueva de empaque, con los resultados que se presentan en la tabla siguiente:

Tabla No. 12 “Eficiencia de la línea de empacado propuesta”

Eficiencia

Dia Tiempo Disponible

Tiempo Perdido Eficiencia

Dia 1 1320 110 92% Dia 2 1320 120 91% Dia 3 1320 93 93% Dia 4 1320 88 93% Dia 5 1320 102 92% Dia 6 1320 79 94% Dia 7 1320 86 93% Total 9240 678 93%*

*Eficiencia promedio

Nota: La eficiencia total se obtuvo por medio del cálculo del promedio acumulado que se refiere a la suma de los tiempos disponibles de todos los días (total disponible) menos la suma de los tiempos perdidos de todos los días(tiempo real), para dividir el tiempo real sobre el total disponible. Los presentes datos fueron obtenidos mediante las pruebas finales que se realizaron en forma conjunta con el departamento de Ingeniería de Empaque. La productividad se calculó de la siguiente manera:

Se tomó de base, la producción promedio mensual es de 14,250 cajas, con el mismo costo de Q. 24 por caja.

El costo de los materiales de empaque, en total es de Q 54,567 por mes, que corresponde a las 14,250 cajas. Tabla No. 13 “Productividad de la línea propuesta de empacado de cepillo dental”

Producto Insumos

(quetzales) Costo

(quetzales) Productividad Cepillo en celofán 54567 342000 6.27

47

V. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN

5.1 Análisis y Discusión

Tomando en cuenta los resultados obtenidos en el marco 4, se pudieron establecer las mejoras necesarias y los resultados esperados, si se llegara a implementar el proyecto.

5.1.1 Necesidad de automatización Se pudo determinar que el problema por el cual la productividad de la

línea no ha podido mejorar se debe a que el empaque manual lleva demasiado tiempo, 1389 minutos, para empacar un millón de cepillos mensuales y la única forma de mejorarlo es por medio de una máquina envolvedora, la cual lo podrá hacer en 536 minutos.

Esta máquina no sólo aumentará la velocidad de la línea, sino también

creará un ahorro de materiales de Q. 61,719.54 al año, equivalente al 60.43% del costo actual y un ahorro en mano de obra de Q. 48,972 quetzales al año, equivalente al 20% del costo actual, al eliminar personal operativo dentro del proceso.

5.1.2 Conclusiones preliminares del análisis financiero

Al analizar los resultados financieros obtenidos en la sección número

cuatro, se puede concluir lo siguiente:

a) Se obtuvo un valor actual neto mayor que cero siendo el VAN de Q. 978,000, y al ser un valor positivo si es rentable.

b) Comparando la tasa interna de retorno contra la tasa mínima

atractiva de retorno se determina que TIR = 42 % y TMAR = 26.15, dado que TIR > TMAR, el proyecto también es rentable para las necesidades de la compañía.

c) Calculado el PR se establece que la inversión se recuperará al cabo de

3.82 meses, que es un período corto y hace más atractivo el proyecto.

48

5.2 Análisis de Sensibilidad

Cabe mencionar que en los análisis realizados, se establecieron valores reales que han tomado las variables a lo largo del año, y aunque la probabilidad de ocurrencia no se conocía, los datos históricos han podido dar un grado mayor de confianza, por lo que los resultados obtenidos tendrán un bajo valor de incertidumbre, dado que el crecimiento de la demanda ha sido constante y de manera estadística bajo control. Este se debe a que la cantidad de exportaciones se define acorde a la cantidad demandada en el mercado nacional y el producto restante es exportado a diferentes paises, dejando asi con un margen tendiendo casi a cero la variabilidad de la cantidad demandada.

5.3 Discusión Final

Como se ha podido observar, con el cambio de empaque automatizado se logró reducir a siete el número de personas, en comparación con las que realizaban el trabajo en forma manual, creando ahorro no sólo en el pago de mano de obra de Q. 48,972; equivalente al 20% del costo actual, incluyendo prestaciones, sino también, creando un significativo aumento en la productividad de la línea de un 2.48 a un 6.27. Esta máquina no sólo aumentará la velocidad de la línea, sino también creará un ahorro de materiales de Q. 61,719.54 al año equivalente al 46.59% del costo actual. Una gran ventaja es que se cuenta ya con una máquina de la misma marca, la cual se utiliza para empacar dos diferentes tipos de presentaciones, que son paquetes promocionales que incluyen cepillo dental y crema dental. Esta máquina posee funciones similares, por lo que ayudará a que la curva de aprendizaje de los operadores sea menor y podrá contarse con personas capacitadas que ya pueden manejar este tipo de maquinaria. El diseño del empaque al igual que el diseño del dispensador deberá cambiarse debido a la reducción del tamaño de los mismos. Dichos cambios los coordinará el departamento de mercadeo con el departamento de empaque, previa aprobación acorde con los estándares corporativos, siguiendo el enfoque de conveniencia del cliente, dando realce al producto que lleva. El empaque propuesto no sólo crea un ahorro significativo total de Q. 110,691.54 al año correspondientes a las ventas anuales esperadas proporcionadas por el departamento de ventas, sino también brinda una garantía de higiene y presentación más conveniente.

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VI. CONCLUSIONES

Se pudo establecer que al realizar la automatización se puede

mejorar significativamente la productividad de la línea en un 252.82 % (de un índice de 2.48 a 6.27).

Realizando las mejoras propuestas se podrá satisfacer la demanda de

este producto debido al aumento en la velocidad de la línea, y al aumento en el índice de productividad arriba mencionado.

El costo del producto al hacer realidad las propuestas, se reducirá en

un 53.41% por lo que el precio será más competitivo y se podrá dar el producto con la misma calidad.

El procedimiento propuesto muestra una reducción de 7 personas en

la cantidad de personal con el que se cuenta en la actualidad, lo cual aunque no reduce el número de estaciones de trabajo, ya que se está agregando una línea, presenta un ahorro del 20% de costo variable asociado a mano de obra, siendo el ahorro de Q 48,972 al año.

El empaque actual ha traído complicaciones en su armado, ya que

presenta varios problemas de pegado que no se han podido corregir con el proveedor, lo que ha dado un 5% de desperdicio, creando ineficiencias en la línea.

El sistema propuesto da una mejor solución en cuanto a lineamientos

de calidad, siendo menor su porcentaje de desperdicio, el cual se reduce al 2%.

El análisis actual de la planta muestra, las grandes oportunidades de

mejora que existen, siendo estos:

Utilizar recursos en proyectos de mejoras indispensables Utilizar el conocimiento de las personas de la planta de

cepillos para lograr mejoras Utilizar de mejor forma el benchmarking con otras

subsidiarias sobre la categoría de cepillos dentales Utilizar equipos multifuncionales en todas las áreas de la

empresa

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Promocionar los cepillos dentales en las categorías económicas

Tratados de libre comercio entre Estados Unidos y Centroamérica los beneficios que se puede obtener por medio de la automatización.

Además se pueden obtener los siguientes beneficios: Aumento de la velocidad en la línea de empacado. Aumento del índice de productividad de la línea de empacado. Reducción de costos de mano de obra. Reducción de costos de materiales de empaque.

Todo esto es lo que se puede obtener por medio de la automatización.

Los datos obtenidos demuestran, que la decisión adecuada para

solucionar el problema es la automatización y la simplificación del trabajo.

Se concluye que el cambio propuesto es la mejor solución, no sólo en

términos de cambios de productividad, sino en ahorro de materiales y reducción de Mano de Obra.

51

VII. RECOMENDACIONES

• Buscar asesoría técnica, para determinar las necesidades adicionales que recomendase el técnico y los detalles específicos, que puedan ser de vital ayuda.

• Velar por que el estado de la envolvedora tenga las mismas

condiciones de la actual envolvedora, para evitar problemas de arranque, de uso y manejo de la misma.

• Dado que el egreso o gasto no es grande, se debe buscar

financiamiento interno y tratar de establecer exactamente los nuevos requerimientos en cuanto a costos.

• Debido a las reuniones que se mantienen dentro de la planta, es

importante pedir retroalimentación a los operarios, que son las personas encargadas de la maquinaria y los que se encuentran con el manejo diario de ellas, por lo que ellos podrán dar algunas ideas que puedan facilitarles el trabajo.

• Será necesario impartir un curso a los nuevos operarios de la línea,

para que sepan el uso adecuado de la misma, y de esta forma también se les estará notificando a todo el personal del cambio, para que ellos estén involucrados y puedan optar a las nuevas plazas que se dispondrá.

• Es importante evaluar constantemente los puestos de trabajo,

buscando la optimización del trabajo, del espacio físico y la ergonomía del mismo.

• Se deben pedir los estimados de ventas, donde pueda presentarse un

crecimiento a mediano plazo de la demanda y así poder justificar de mejor forma el proyecto de automatización.

• Será beneficioso realizar análisis complementarios, que abarquen

temas del ambiente laboral debido al cambio y el de costos de no calidad, con los cuales se puede, desde un principio, evitar problemas y hacer el proceso de automatización rápido y efectivo.

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. Referencias Textuales

• Baca Urbina, Gabriel. (1996) “Evaluación de Proyectos” México: MacGraw Hill.. • Blank, Leland, Tarquin A. (2002) “Ingeniería Económica” 4ta. Edición" Mexico: MacGraw Hill. • Castillo, Jorge (2004) “Mejora de la Productividad mediante automatización de una máquina desmoldadora de veladoras" Tesis. Guatemala: Universidad Rafael Landívar. • Chang, Doris (1999) “Mejoramiento de la Productividad en una Fábrica de Helados” Tesis. Guatemala: Universidad Rafael Landívar. • Domínguez, José (1995) “Dirección de Operaciones, Aspectos tácticos y operativos en la producción y los servicios” España: MacGraw Hill. • Girón, Betsy (2000) “Diseño para la Mejora de la productividad en una Planta de Jabones Lavaplatos” Tesis. Guatemala: Universidad Rafael Landívar. • Girón, Pablo. (2001) “Mejoramiento de la productividad en una línea de llenado de Líquidos" Tesis.Guatemala: Universidad Rafael Landívar. • Lockyer, Keith (1995) “La Producción Industrial, su administración” México: ediciones Alfaomega. • Niebel, Benjamín (1996) “Ingeniería Industrial, Métodos, Tiempos y Movimientos” (9a Edición) México: Ediciones Alfaomega.

2. Referencias de la red • www.colgate.com

• www.gillette.com

• Otras Fuentes Consultadas

• Achaerandio, Luís (1996) “Metodología de la Investigación” Guatemala: Universidad Rafael Landívar. • Buffa E., Sarin Rakesh (2000) “Administración de la Producción y las Operaciones” México: Limusa. • Guajardo, Gerardo (1995) “Contabilidad Financiera” México: MacGraw Hill.

• www.eumed.net/cursecon/5/productividad.htm

• www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml

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ANEXOS 1. Plano Mecánico del corte de la Bobina

2. Cajita con datos (empaque actual):

223 mm

190mm

16.5 mm

80 mm

25 mm

20 mm

15 mm

6mm

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3. Cepillo en celofán (Empaque propuesto)

4. Organigrama de la Empresa

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5. Especificaciones Técnicas de la Maquinaria

Marca: Doboy

Linea: Stratus

Modelo: 1997

Empresa Manufacturadora: SIG Pack Inc.

Serie: 97-19867

Velocidad: 75 productos por minuto

Indicaciones Electricas: Alimentacion monofasica 220V

Peso: 408 kg

Ruido: Maximo 80 decibeles