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MEJORAMIENTO DEL PROCESO GERENCIAL DE PLANEACIÓN DE ADEVIA
LTDA, APOYADO EN LA METODOLOGÍA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y
MODELADO CON UN SISTEMA BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPMS)
TRABAJO DE GRADO
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2013
MEJORAMIENTO DEL PROCESO GERENCIAL DE PLANEACIÓN DE ADEVIA
LTDA, APOYADO EN LA METODOLOGÍA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y
MODELADO CON UN SISTEMA BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPMS)
MÓNICA VIVIANA GUEVARA GONZÁLEZ
TRABAJO DE GRADO
Director:
Diego Robledo Mejía
Ingeniero Industrial
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2013
“A mi mamita linda, Alba Luz González Martínez, quien me ha apoyado con su esfuerzo y amor en
cada una de las etapas de mi vida; comportándose como una mujer única y como la mejor de las
madres. El Alba más clara al amanecer y la Luz más fuerte en la oscuridad.
A mi esposo Esteban Corredor. El amor es una fuerza incondicional y gracias a la fuerza de Dios
se superan los obstáculos, roguemos a él, mantener siempre nuestra unión y no perdernos en las
dificultades, buscar la felicidad será siempre nuestro objetivo.
A mi hijo Samuel, mi hermoso bebé, tú eres la luz que ilumina mi camino, mis esfuerzos ahora
son para ti. Por siempre estarás en mi corazón y jamás importará cuán difícil sea el obstáculo,
porque si es por ti la recompensa será mi mayor felicidad.
A mi familia, Mauricio Vargas, Nicolás Fajardo, tios, ‘Luisca’, ‘abuelita’, ‘nellius’, ’Kika’, Alejandra
Gaitán Guevara y Ruth Vera gracias por darme su apoyo y brindarme ánimo en la continuación de
esta etapa de mi vida.
A todas las personas que con sus aportes colaboraron en la realización de este trabajo de grado”
Mónica Viviana Guevara González
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Población de jóvenes y adultos matriculados en educación formal. .................................. 14 Tabla 2. Población real de jóvenes y adultos en Colombia. ............................................................. 15 Tabla 3. Operaciones Empresas Colombianas 2006-2010 .............................................................. 16 Tabla 4. DOFA Aspectos de Operaciones ........................................................................................ 35 Tabla 5. DOFA Aspectos Financieros y Contables ........................................................................... 35 Tabla 6. DOFA Aspectos Académicos .............................................................................................. 36 Tabla 7. DOFA Aspectos de Psicología ............................................................................................ 36 Tabla 8. DOFA Aspectos Gerenciales .............................................................................................. 37 Tabla 9. Objetivos y Estrategias para la Gerencia de Adevia Ltda. .................................................. 44 Tabla 10. Indicadores Perspectiva Financiera de Adevia ltda. ......................................................... 47 Tabla 11. Indicadores Perspectiva Clientes de Adevia ltda. ............................................................. 48 Tabla 12. Indicadores Perspectiva Interna de Adevia ltda. ............................................................... 49 Tabla 13. Indicadores Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento de Adevia ltda. ................................ 50 Tabla 14. Caracterización del proceso gerencial .............................................................................. 53 Tabla 15. Criterios para elección de un BPMS de Adevia ltda. ........................................................ 57 Tabla 16. Costos de Recursos Humanos ......................................................................................... 71 Tabla 17.Costos de implementación de Bizagi ................................................................................. 73 Tabla 18. Costos de capacitación interna en Bizagi ......................................................................... 74 Tabla 19. Beneficios del Proyecto. .................................................................................................... 76 Tabla 20. VPN y TIR del proyecto. .................................................................................................... 79 Tabla 21. Proyección del proyecto. .................................................................................................. 80 Tabla 22. Relación de Stakeholders con Adevia ltda. ...................................................................... 82 Tabla 23. Matriz de Stakeholder Propietario. .................................................................................... 86 Tabla 24. Matriz de Stakeholder Empleados. ................................................................................... 87 Tabla 25. Matriz de Stakeholder Proveedores. ................................................................................. 88 Tabla 26. Matriz de Stakeholder Clientes. ........................................................................................ 89 Tabla 27. Matriz de Stakeholder Vecinos. ........................................................................................ 90 Tabla 28. Matriz de Stakeholder Autoridad. ...................................................................................... 91
LISTA DE GRÁFICAS
Gráfica 1. Estratificación social en Colombia. ................................................................................... 15 Gráfica 2. Diagnóstico Empresarial (AIFE – II 01-97) inicial de Adevia ltda por áreas. .................... 18 Gráfica 3. Diagnóstico Empresarial (AIFE – II 01 – 97) Adevia ltda. ................................................ 19 Gráfica 4. Evaluación de BPMS para Adevia ltda. ............................................................................ 59 Gráfica 5. Diagnóstico Empresarial (AIFE – II 01-97) final de Adevia ltda por áreas. ...................... 75 Gráfica 6. Flujo de efectivo del proyecto ........................................................................................... 77 Gráfica 7. Informe de evaluación de BPMS ................................................................................... 137 Gráfica 8. Gestión de los procesos del negocio (BPM) .................................................................. 138
LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Factores de implementación de un BPM. .................................................................... 26 Ilustración 2. Ejemplo de Proceso BPMN. ........................................................................................ 28 Ilustración 3. Modelo de Negocio ...................................................................................................... 30 Ilustración 4. El proceso de la planeación estratégica ...................................................................... 31 Ilustración 5. Análisis DOFA .............................................................................................................. 34 Ilustración 6. Matriz de la cartera de negocio. .................................................................................. 41 Ilustración 7. Mapa Estratégico de Adevia Ltda. ............................................................................... 42 Ilustración 8. Mapa de Procesos Adevia ltda. ................................................................................... 52 Ilustración 9. Modelo de negocio de Adevia ltda............................................................................... 55 Ilustración 10. Technology Evaluation Center ................................................................................... 58 Ilustración 11. BPMS potenciales para la aplicación del proyecto en Adevia ltda. ........................... 59 Ilustración 12.Evaluación de Bizagi vs Ultimus ................................................................................. 60 Ilustración 13. Icono de Bizagi Process Modeler .............................................................................. 61 Ilustración 14. Diseño del proceso control y seguimiento a la planeación estratégica en BPMN. ... 62 Ilustración 15. Icono de Bizagi Studio ............................................................................................... 63 Ilustración 16. Pantalla interactiva modelo de datos ......................................................................... 63 Ilustración 17. Modelo de Datos del proceso de control y seguimiento a la planeación estratégica
de Adevia ltda. ................................................................................................................................... 64 Ilustración 18. Formulario Plan de acción ........................................................................................ 65 Ilustración 19. Formulario informes de gestión ................................................................................ 65 Ilustración 20. Formulario indicadores Perspectiva Financiera ........................................................ 66 Ilustración 21. Formulario indicadores Perspectiva Cliente .............................................................. 66 Ilustración 22. Formulario Indicadores Perspectiva Interna .............................................................. 67 Ilustración 23. Formulario Indicadores perspectiva Aprendizaje y Crecimiento .............................. 67 Ilustración 24. Formulario Reconocimiento por Gestión ................................................................... 68 Ilustración 25. Formulario Incentivo Laboral ..................................................................................... 68 Ilustración 26. Formulario Informe de Cambios ................................................................................ 68 Ilustración 27. Reglas de Negocio .................................................................................................... 69 Ilustración 28. Definición de roles en el BPMS. ................................................................................ 70 Ilustración 29. Requerimientos de servidor para la implementación de Bizagi ............................... 72 Ilustración 30. Requerimientos de base de datos para la implementación de Bizagi ....................... 72 Ilustración 31. Requerimientos de Usuario final para la implementación de Bizagi ......................... 73 Ilustración 32. Cartera colectiva Fiducoldex ..................................................................................... 78 Ilustración 33. Depósitos a término fijo (DTF) ................................................................................... 78 Ilustración 34. Stakeholders de Adevia Ltda. .................................................................................... 81 Ilustración 35. Cursos externos de Bizagi ....................................................................................... 144 Ilustración 36. Capacitaciones en línea de Bizagi ........................................................................... 144
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1. Formato de Aprobación de los conceptos ........................................................................ 98 Anexo 2. Actas de encuentro con el gerente ................................................................................... 99 Anexo 3. Diagnóstico Empresarial (AIFE – II 01-97) inicial. ........................................................... 105 Anexo 4. Carta descriptiva: manual de cargos y funciones ............................................................ 118 Anexo 5. Manual de cargos y funciones para el cargo de Gerente ................................................ 119 Anexo 6. Encuesta Cultura Organizacional .................................................................................... 121 Anexo 7. Encuesta Satisfacción del cliente .................................................................................... 123 Anexo 8. Evaluación de Desempeño. ............................................................................................. 124 Anexo 9. Caracterización de Procesos. .......................................................................................... 126 Anexo 10. Proceso de evaluación de Technology Evaluation Center ........................................... 131 Anexo 11. Proveedores de BPMS en el mercado........................................................................... 139 Anexo 12. BPMS Bizagi Process Modeler ...................................................................................... 144 Anexo 13. Salarios de Ingeniero Industrial Junior........................................................................... 145 Anexo 14. Diagnóstico Empresarial (AIFE – II 01-97) final. ............................................................ 147 Anexo 15. Casos de éxito Bizagi..................................................................................................... 162 Anexo 16. Evaluación de Stakeholders. ......................................................................................... 165 Anexo 17. CD con la Modelación del proceso de Control y Seguimiento a la planeación
estratégica en BIZAGI EXPRESS .................................................................................................. 166
GLOSARIO
AEROCIVIL: Aeronáutica Civil Colombiana
Entidad especializada, de carácter técnico adscrita al Ministerio de Transporte.
DANE: Departamento Administrativo Nacional de Estadística
Entidad responsable de la planeación, levantamiento, procesamiento, análisis y difusión de las
estadísticas oficiales de Colombia.
BPM: Business Process Management.
Conocido como Gerencia de Procesos de Negocio cuya metodología puede ser administrativa o
tecnológica.
BPMS: Business Process Management System
El Sistema de Gerencia de Procesos de Negocio es una nueva categoría de software empresarial
que permite ‘modelizar’ y ejecutar los procesos organizacionales.
BPMN: Business Process Modeling Notation
Notación de Modelación de Procesos de Negocio. Es un lenguaje universal para cualquier
programa de BPM acerca del diseño de los procesos.
BPML: Lenguaje de Modelado de Procesos de Negocio
Es un lenguaje para modelar procesos de negocio, tal y como XML es un lenguaje para modelar
datos de negocio.
BPMI: Business Process Management Initiative
Iniciativa de Gerencia de Procesos de Negocio
ERP: Enterprise Resource Planning
Planificación de los recursos empresariales
PROCESO:
Según la norma ISO 9000 un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o
que interactúan las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
PROGRAMA ALCON:
Programa desarrollado por el Ingeniero Diego Robledo para Adevia Ltda, usando la herramienta
Acces, la cual permite integrar la información de estudiantes e instructores con los vuelos
programados y recursos en tierra y aire.
RAC: Reglamentos Aeronáuticos de Colombia.
Tiene como función normalizar las reglas del espacio aéreo colombiano y aspectos relacionados
con las aeronaves tales como mantenimiento, inspección, procedimientos aéreos,
almacenamiento y montaje para aeronaves civiles y militares.
SOA: Service Oriented Architecture
Arquitectura Orientada a Servicios
STAKEHOLDERS:
Grupo de personas que se encuentran directamente o indirectamente relacionadas con las
actividades de una empresa.
TEC: Technology Evaluation Center
Sitio Web que ayuda en la selección del mejor software empresarial para una organización.
UEN: unidad estratégica de negocio
UAEAC: Unidad Administrativa Especial de Aeronáutica Civil.
POI: Inspector principal de operaciones de vuelo
Tabla de contenido INTRODUCCIÓN............................................................................................................................... 12
1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ........................................................................................... 13
1.1 Reseña histórica ................................................................................................................ 13
1.2 Misión ................................................................................................................................ 13
1.3 Visión ................................................................................................................................. 14
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................................................... 14
2.1 Antecedentes ......................................................................................................................... 14
2.2 Formulación del problema ....................................................................................................... 17
3. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA .......................................................................................... 18
4. OBJETIVOS .............................................................................................................................. 21
4.1. Objetivo general ................................................................................................................ 21
4.2. Objetivos Específicos ........................................................................................................ 21
5. MARCO TEÓRICO .................................................................................................................... 22
6. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ................................................................................................. 31
6.1. Declaración de la visión. ................................................................................................... 31
6.2. Declaración de la misión y establecimiento de valores..................................................... 32
6.3. Análisis externo e interno de la empresa .......................................................................... 34
Análisis DOFA Aspectos de Operaciones ................................................................................. 35
Análisis DOFA Aspectos Financieros y Contables ................................................................... 35
Análisis DOFA Aspectos Académicos....................................................................................... 36
Análisis DOFA Aspectos de Psicología..................................................................................... 36
Análisis DOFA Aspectos Gerenciales ....................................................................................... 37
6.4. Objetivos Corporativos ...................................................................................................... 37
Objetivo Financiero.................................................................................................................... 38
Objetivo Servicio ....................................................................................................................... 38
Objetivo Formación y Crecimiento ........................................................................................... 38
Objetivo Procesos Internos ...................................................................................................... 38
6.5. Estrategias Corporativas ................................................................................................... 38
Estrategias Ofensivas o de crecimiento .................................................................................... 39
Estrategias Defensivas .............................................................................................................. 39
Estrategias Genéricas o Globales ............................................................................................. 39
6.6. Plan de cartera .................................................................................................................. 40
6.7. Mapa Estratégico............................................................................................................... 41
6.8. Objetivos y Estrategias Funcionales para la gerencia ...................................................... 43
6.9. Indicadores de Gestión ..................................................................................................... 45
7. MODELO DE NEGOCIO ........................................................................................................... 51
7.1 Mapa de procesos ................................................................................................................... 51
7.2 Caracterización de procesos ................................................................................................... 53
7.3 Diseño del modelo de negocio ................................................................................................ 55
8. PROCESO DE ELECCIÓN DE BUSINESS PROCESS MANAGEMENT SYSTEM ................ 57
9. MODELACIÓN DEL PROCESO DE CONTROL Y SEGUIMIENTO A LA PLANEACIÓN
ESTRATEGICA EN BIZAGI EXPRESS ........................................................................................... 61
10. ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO DEL PROYECTO .............................................................. 71
10.1. Análisis de costos .......................................................................................................... 71
10.2. Análisis de beneficios .................................................................................................... 75
10.3. Análisis Financiero ........................................................................................................ 76
11. IMPACTO DEL PROYECTO EN LOS STAKEHOLDERS .................................................... 81
12.1 Identificación de Stakeholders .............................................................................................. 81
12.2 Relación de Stakeholders con Adevia ltda. ....................................................................... 82
12.3 Impacto en los Stakeholders ................................................................................................. 84
12. CONCLUSIONES .................................................................................................................. 92
13. RECOMENDACIONES ......................................................................................................... 93
14. REFERENCIAS ..................................................................................................................... 94
ANEXOS ............................................................................................................................................ 97
12
INTRODUCCIÓN
La Planeación estratégica es una herramienta de dirección que genera beneficios en el
aumento de la productividad, rentabilidad y competitividad de una empresa. En este
trabajo se aplicó esta herramienta para el desarrollo de Adevia ltda, una empresa
dedicada a la formación de pilotos altamente profesionales y con miras al crecimiento en
el mercado, Para cumplir con dichos objetivos es necesario tener una visión clara del
modelo de negocio, una estructura empresarial sólida y plantear estrategias factibles que
le permitan la permanencia en el mercado, requisitos que fueron cubiertos con la
aplicación de dicha herramienta.
El modelo de negocio fue diseñado a partir del uso de la planeación estratégica, dejando
como resultados la documentación y el diseño de: cómo lo hace, qué hace y para dónde
va la empresa.
Mediante la metodología BPM, herramienta tecnológica que surge en la actualidad y es
indispensable para el desarrollo de las empresas, se genera una ventaja competitiva para
afrontar los cambios económicos, políticos, sociales y del mercado que surgen
espontáneamente.
Después de una evaluación de diferentes BPMS, se aprueba el uso de Bizagi para
modelar el proceso de control y seguimiento a la planeación estratégica, proceso
gerencial de planeación de la empresa. Si la empresa implementa correctamente esta
herramienta su toma de decisiones y la formulación de estrategias serán exitosas. Ello
garantizará la permanencia de Adevia ltda en el mercado, logrando dar un paso hacia el
liderazgo del sector.
Actuando con estas dos herramientas se busca una sinergia en la empresa, de modo tal
que se logré una correcta sincronía entre la estrategia corporativa, los procesos
organizacionales, el talento humano y la tecnología. Estos factores son los que soportan
la actividad empresarial de Adevia ltda.
Por último, se determinó el estado costo- beneficio del proyecto y el impacto positivo que
se genera en los stakeholders de la organización, aspectos importantes de un proyecto ya
que determinan la viabilidad económica y la responsabilidad social.
13
1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
1.1 Reseña histórica
En 1993, nace en el Aeropuerto de Palonegro de la ciudad de Bucaramanga, la Academia
de Pilotos de Aviación ADEVIA. Desde entonces ha operado de forma ininterrumpida en
la enseñanza de Pilotos Privados, Comerciales, Instructores de Vuelo, Copilotos de
Bimotores y Pilotos de Ultraliviano Clase I y II.
ADEVIA fue autorizada mediante Resolución Número 06451 del 28 de Septiembre de
1994 expedida por la Aeronáutica Civil de Colombia. Actualmente posee permiso de
funcionamiento vigente mediante Certificado de Operaciones UAEAC – CCI-012 del 26 de
Marzo de 2.004. La Academia hace parte de un grupo de empresas de amplia trayectoria
en el sector aeronáutico, destacadas en las áreas de fumigación, mantenimiento y taxi
aéreo, cuya experiencia, solidez y conocimiento les permiten el liderazgo del sector
aeronáutico en el País.
La primera adquisición fueron dos aeronaves tipo CESSNA 152 importadas de los
Estados Unidos. Actualmente ADEVIA LTDA. posee aeronaves de plano alto (CESSNA
152) y de plano bajo (PIPER PA-28, PA-38-112); las cuales permiten experimentar los
diferentes efectos aerodinámicos en vuelo a los futuros pilotos. También cuenta con una
aeronave bimotor tipo PIPER PA-34 SENECA III, para poder efectuar la transición hacia
un mercado laboral específico como el de las aerolíneas de pasajeros y carga.
Durante los catorce años en el mercado han pasado por sus aulas cientos de estudiantes
nacionales y extranjeros quienes en su mayoría ocupan excelentes puestos en empresas
tanto locales como internacionales.
1.2 Misión
ADEVIA Ltda., fundamenta su existencia en la formación de pilotos privados, pilotos
comerciales y demás talento humano y técnico relacionado con el transporte aéreo, en
beneficio del desarrollo económico de la región y el país.
Nuestra amplia experiencia en el campo aeronáutico y la capacidad certificada de
nuestros docentes, además del apoyo brindado por las últimas tecnologías educativas,
nos convierten en una institución que afronta el desafió de la “Era del Conocimiento” como
camino para estar a la vanguardia en el desarrollo de los mejores procesos de
capacitación.
Así mismo consideramos la seguridad como elemento esencial de formación y parte
primordial en la preservación de la vida de los alumnos e instructores, por lo cual nuestra
más alta prioridad, son los programas de seguridad preventiva y correctiva de aeronaves,
equipos e infraestructura física.
14
1.3 Visión
La Academia para Pilotos de Aviación ADEVIA LTDA., trabaja arduamente para
posicionarse a partir de la primera década del siglo XXI como institución líder en el
mercado aeronáutico, y ser reconocida por la calidad de sus servicios, la idoneidad del
talento humano y la seguridad que brinda en todos sus procesos, teniendo como objetivo
la formación integral de ciudadanos comprometidos con su desarrollo personal y
profesional, y con conciencia por el crecimiento de la región y del país.
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1 Antecedentes
Adevia ltda es una empresa perteneciente al sector educativo, ubicada como sede
principal en Bogotá en el kilómetro 16 aeropuerto Guaymaral. Cuenta con sedes
secundarias en Bucaramanga y Girardot, pero debido a que la mayoría de operaciones
se centralizan en Bogotá y que desde ahí se maneja el funcionamiento de las demás
ciudades, se realiza la propuesta de trabajo de grado en dicha sede.
Con respecto a la educación en Colombia es necesario tener en cuenta las estadísticas
estudiantiles, con el fin de tener una visión del campo educativo en que Adevia ltda. se
desenvuelve. Para este fin, se tiene como fuente al DANE (Departamento Administrativo
Nacional de Estadística), el cual registra como población total de 717.921 jóvenes y
adultos a nivel nacional referentes a alumnos en educación formal.
La siguiente tabla indica el mercado potencial dado que muestra a nivel geográfico la
cantidad de población de jóvenes y adultos matriculados en educación formal en los
sectores donde se encuentran ubicadas las sedes de Adevia ltda.
Tabla 1. Población de jóvenes y adultos matriculados en educación formal.
Fuente: DANE - Investigación de Educación Formal – Formulario C600.
Fecha de publicación: 31 de mayo de 2012
Bogotá Cundinamarca Santander
Población Total 56.412 34.857 32.827
Población Oficial 29.582 25.608 15.976
Población femenina 14.998 13.881 8.247
Población masculina 14.584 11.727 7.729
15
Gráfica 1. Estratificación social en Colombia.
Fuente: DANE
Por otro lado, teniendo en cuenta la estratificación social del DANE cuya división está
dada en cifras porcentuales como se ve en la gráfica 1, se halla la población real del
mercado la cual se ilustra en la tabla 2.
Tabla 2. Población real de jóvenes y adultos en Colombia.
Fuente: Autor
Dadas las anteriores cifras, se considera que la demanda del mercado es potencial. Por
otro lado, la oferta nacional de escuelas de instrucción de vuelo es limitada; la
Aeronáutica Civil de Colombia reconoce 38 empresas, de las cuales 12 tienen
funcionamiento de vuelo, incluida Adevia ltda.
Es importante que el servicio prestado por esta empresa se encuentre a un nivel
altamente competitivo, para cumplir adecuadamente con su objetivo social, la formación
altamente calificada de futuros pilotos. Por esto, es indiscutible que sea una estructura
sólida que opere adecuada y correctamente.
Una vez se determina que la oferta es limitada, la tabla 3 muestra 12 empresas que
cuentan con funcionamiento de vuelo en Colombia y la cantidad de operaciones
realizadas en el año 2006 al año 2010. Dados estos valores, se puede ver que
AeroAndes y Aeroclub son la principal competencia de Adevia ltda dado que son líderes
en operaciones, además, que estas empresas también quedan ubicadas
geográficamente en el aeropuerto Guaymaral. Sin embargo, es importante aclarar que
mientras dichas empresas operan en masa, Adevia ltda., maneja el concepto de
educación personalizada.
Bogotá Cundinamarca Santander
Población real estrato 4 2.366 2.048 1.278
Población real estrato 5 y 6. 1.479 1.280 798
16
Tabla 3. Operaciones Empresas Colombianas 2006-2010
Empresa Ops. Sigla Modalidad
AEROANDES 53.427 4AC PILOTAJE
AEROCLUB DE COLOMBIA
43.117 4AF PILOTAJE
IVIETA 26.833 4AD PILOTAJE
ACADAVI 10.286 4AE PILOTAJE
ADEVIA 7.011 4AB PILOTAJE
LOS HALCONES 6.367 4AL PILOTAJE
ACAHEL 6.204 4AA PILOTAJE
EAP 6.076 4AJ PILOTAJE
CENTAUROS 3.204 4AG PILOTAJE
PROTECNICA 2.334 4AM PILOTAJE
AEROCCIDENTE 1.359 4BC PILOTAJE
ESCATEC 276 4AI PILOTAJE
Fuente: AeroCivil Ofic. Transp. Aéreo - Empresas aéreas archivo tráfico de vuelos.
Dadas las oportunidades de mercado a nivel nacional y la limitación que tiene la oferta, es
necesario que Adevia ltda tenga una estructura sólida, sea una empresa altamente
competitiva y operé correctamente bajo el control y el conocimiento de sus procesos. Por
tal razón, es indispensable que sus actividades gerenciales estén formalmente
constituidas, se encuentren totalmente claras, documentadas y estandarizadas, para
todos los funcionarios de Adevia ltda puesto que de esto dependen todos los procesos
organizacionales de la empresa.
Manuel Pool, Integrante del Comité Nacional de Competitividad del IMEF (Instituto
Mexicano de Ejecutivos de Finanzas), afirma que la falta de planeación estratégica, es la
causa de que el 80% de las empresas no sean altamente competitivas y se vean
obligadas al cierre de sus actividades. Cuando una empresa no tiene claro para dónde va
y cómo va, es decir, no tiene claro su camino, no podrá llegar a ningún lado. Hablando
técnicamente, en aviación el concepto de saber en dónde se está y para dónde se va se
llama: Conciencia Situacional.
Por tanto, una organización que no tiene planeación estratégica se ve afectada en su
capacidad de acción-respuesta a situaciones externas inesperadas, puesto que esta será
nula; si en ocasiones no es posible dar respuesta a factores internos de carácter
endógeno, mucho menos será posible lidiar con la presión del mercado, que se generará
por situaciones externas con mayor grado de complejidad. Adicionalmente, no obtendrá la
habilidad de prever su futuro y adelantarse con acciones precisas a problemas
resultantes, de modo tal que no podrá adaptarse a su entorno y ello se verá reflejado en
las condiciones que afectan la ejecución y formulación de estrategias. Es decir, la falta de
17
esquemas de organización y de planeación de una empresa, ocasionará problemas en su
competitividad.
Entonces, para que Adevia ltda. sea una empresa altamente competitiva, dinámica y
sólida, es necesario llevar a cabo planeación estratégica con el fin de generar objetivos,
metas, estrategias y pronósticos que permitan planear, dirigir, organizar y controlar el
proceso gerencial con certeza, y por efecto los procesos organizacionales que dependen
del mismo.
En cuanto al concepto BPM (Business Process Management) el cual es un tema
prácticamente nuevo, pese que en investigaciones, desarrollos e implementaciones
superan algo más de una década. (Bizagi Business Agility)
La implementación en Colombia de BPM ha sido una alternativa positiva, que ha logrado
que empresas perfeccionen su modelo de negocio y se conviertan en fuertes
competidores del mercado nacional, debido a que optimiza operaciones con ayuda de
reducción de costos y actividades improductivas. Una experiencia de BPM en Colombia
es La unidad de Automóviles de Allianz-Colseguros. Antes de efectuar este cambio no
tenía algún recurso tecnológico para sus procesos y la ejecución de estos. Con la
implementación del BPMS la empresa notó instantáneamente un aumento de su
productividad, una de las ventajas que obtuvo al cambiar su modelo de negocio fue la
exportación a Venezuela de sus productos. Ellos afirman, “Si bien Bizagi es una
herramienta robusta, su uso es muy sencillo. Las empresas adquieren una mayor
eficiencia, control y flexibilidad sobre sus procesos logrando así una excelencia operativa
que redunda en importantes reducciones de costos e incrementos en la satisfacción de
los clientes, tanto internos como externos.”1
Por otro lado, se encuentra la experiencia de Banco Santander y BBVA quienes son
clientes de Bizagi y afirman que una vez implementado este BPMS en sus sucursales
encontraron mayor control y visibilidad en los procesos de admisión, compra y
comercialización de activos. Por ende, la implementación de un BPMS, es un proceso de
confianza y seguridad para que las organizaciones generen ventajas productivas.
2.2 Formulación del problema
¿Cómo se puede incrementar la productividad y el porcentaje de rentabilidad del negocio
al intervenir el proceso de planeación mediante la metodología de planeación estratégica
y modelado en un sistema BPM (Business Process Management System) para
documentar, controlar y estandarizar el proceso gerencial de Adevia ltda?
1 Disponible en internet, http://www.bizagi.com/docs/BizAgi+Allianz%5BColombia%5D.pdf / Fecha
de consulta: septiembre 8 de 2012.
18
3. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
La actividad principal de Adevia ltda es la instrucción de vuelo en la operación de
aeronaves. Actualmente, la empresa cuenta con cinco áreas estructurales: Gerencia,
financiero y contable, operaciones, académico y psicología (Este último es outsourcing).
Como primera medida se realizó una norma de diagnóstico con el fin de determinar la
situación actual de la empresa y tener claro el panorama a mejorar (ver anexo 3 para el
detalle del diagnóstico). Entonces, mediante el Diagnóstico Empresarial (AIFE – II 01-97)
se tiene como resultado los siguientes datos de las áreas evaluadas.
Gráfica 2. Diagnóstico Empresarial (AIFE – II 01-97) inicial de Adevia ltda por áreas.
Fuente: Autor
Analizando la gráfica 2, es notorio que la situación más alarmante se encuentra en el
departamento de Contabilidad y Finanzas con un porcentaje negativo del 87%, seguido
de Gerencia y Mercadeo con un porcentaje negativo de 63% cada uno. En Ingeniería,
cuando se realiza un diagnóstico, el principal objetivo es identificar el problema que más
esté afectando el proceso productivo de cualquier organización, en este caso lo
indispensable para cumplir con este criterio seria solucionar los problemas relacionados
con el departamento de Contabilidad y Finanzas. Pero, al analizar a fondo la situación de
esta empresa, es indiscutible que la razón por la cual la puntuación global del diagnóstico
empresarial AIFE sea un porcentaje negativo del 65%, se debe a la cabeza de la
estructura de Adevia ltda., la Gerencia.
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Gerencial
Mercadeo
Personal
Contabilidad y Finanzas
Información
Servicio
Puntuación Global
Positivo
Negativo
19
Por ende, lo indispensable en esta situación es solucionar los problemas gerenciales,
dado que es el departamento líder de Adevia ltda, y una vez solucionados dichos
problemas la ventaja más conveniente se da en que todos los procesos organizacionales
se afectan positivamente y el resultado esperado será la optimización del modelo de
negocios de Adevia ltda.
Gráfica 3. Diagnóstico Empresarial (AIFE – II 01 – 97) Adevia ltda.
Fuente: Autor
A B C D=d1+d2+d3... E F G H%
TEMA PRINCIPIO BASICO PTOS TOTAL DEMERITOS DEMERITOS PTOS % 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
1.1 Políticas, Objetivos Y Estrategias 36 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7+d8+d9+d10+d11+d12 33 3 8%
1.2. Adecuación De La Organización 27 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7+d8+d9 16 11 41%
1.3 Liderazgo Y Ejecución De La Autoridad 24 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7+d8 3 21 88%
1.4 Planeación 24 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7+d8 14 10 42%
1.5 Control Y Evaluación De Resultados 15 D=d1+d2+d3+d4+d5 14 1 7%
TOTAL 126 80 46 37%
2.1. Conocimiento Del Mercado 54D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7+d8+d9+d10+d11+d12
+d13+d14+d15+d16+d17+d18 36 18 33%
2.2. Planeamiento Del Producto 45D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7+d8+d9+d10+d11+d12
+d13+d14+d15 22 23 51%
2.3. Canales De Distribucion 21 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7 12 9 43%
2.4. Dirección De La Fuerza De Ventas51
D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7+d8+d9+d10+d11+d12
+d13+d14+d15+d16+d17 39 12 24%2.5. Relaciones Con El Cliente Y Servicio
Posventa 30 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7+d8+d9+d10 24 6 20%
2.6. Precios 18 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6 6 12 67%
2.7. Posibilidad De Exportación 0 N/A 0 0 0%
2.8. Desarrollo De Las Exportaciones 0 N/A 0 0 0%
TOTAL 219 139 80 37%
3.1. Gestión De Personal 39D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7+d8+d9+d10+d11+d12
+d13 25 14 36%
3.2. Comunicaciones 9 D=d1+d2+d3 2 7 78%
3.3 Entrenamiento 9 D=d1+d2+d3 9 0 0%
3.4 Salarios 15 D=d1+d2+d3+d4+d5 12 3 20%
3.5. Productividad Laboral 15 D=d1+d2+d3+d4+d5 10 5 33%
3.6 Relaciones Humanas 9 D=d1+d2+d3 1 8 89%
3.7 Seguridad Industrial 21 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7 12 9 43%
TOTAL 117 71 46 39%
4.1 Registros y libros. 30 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7+d8+d9+d10 20 10 33%
4.2 Creditos 24 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7+d8 20 4 17%
4.3 Costos 15 D=d1+d2+d3+d4+d5 15 0 0%
4.4 Fijacion De Precios 12 D=d1+d2+d3+d4 9 3 25%
4.5 Presupuesto Y Control 9 D=d1+d2+d3 6 3 33%
4.6 Análisis financiero. 66 D=d1+d2+d3+…+d22 63 3 5%
4.7 Sistema De Papeleo Y Oficina 18 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6 18 0 0%
TOTAL 174 151 23 13%
5.1 Fuentes De Información 9 D=d1+d2+d3 3 6 67%
5.2 Flujo De La Información Técnica 9 D=d1+d2+d3 1 8 89%
5.3 Uso De La Información 9 D=d1+d2+d3 2 7 78%
TOTAL 27 6 21 78%
6.1 Políticas, Objetivos Y Estrategias 27 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7+d8+d9 16 11 41%
6.2 Relación Con El Cliente 36 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7+d8+d9+d10+d11+d12 21 15 42%
6.3 Conceptos Asociados Al Servicio 18 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6 9 9 50%
6.4 Flexibilidad Del Servicio 18 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6 10 8 44%
6.5 Diferenciación Del Servicio 18 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6 3 15 83%
TOTAL 117 59 58 50%
. (1) 780 . (2) 274 PUNTUACION PORCENTUAL GLOBAL 35%
GE
RE
NC
IAM
ER
CA
DE
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SO
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L
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FIN
AN
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SIN
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A-
CIÓ
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VIC
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20
De acuerdo con la ilustración 1, los resultados obtenidos en el Diagnóstico Empresarial
AIIFE específicamente en el área gerencial que está a cargo de su propietario, determina
que el punto crítico de los procesos de gerencia es control y evaluación de resultados con
un porcentaje de 93% negativo, seguido de políticas, objetivos y estrategias con un
porcentaje negativo el 92%.
Es una situación preocupante para Adevia ltda ya que no tiene definida su estructura
interna, por ende, el gerente no tiene una visión clara de su empresa que le permita
actuar correctamente. Es decir, no preverá si la empresa se encuentra en riesgo y hay
factores externos que interfieran directamente con sus actividades, hasta llevarla al cierre.
Por otro lado, si el Departamento de Gerencia no tiene sus procesos estructurados, los
demás procesos organizacionales de la empresa no tendrán sus procesos estructurados
ya que todo su funcionamiento depende de dicha área.
En cuanto a otros procesos gerenciales, como adecuación de la organización, con un
porcentaje negativo del 59% y planeación con un porcentaje negativo del 58%, se
demuestra que el gerente está laborando empíricamente sin tener ningún proceso
documentado. Existe un gran inconveniente al no poseer control de sus procesos. Por
otro lado, la empresa no debe ser manejada a ciegas sin conocer realmente el
funcionamiento de los procesos, sin conocer los costos, sus funciones y sin tener claro el
prospecto de lo que pueden ser sus procesos organizacionales.
Por último, se obtiene liderazgo y ejecución de la autoridad, con un porcentaje negativo
del 13%, lo que indica que el gerente realmente tiene la autoridad en Adevia ltda y posee
el perfil para comportarse como un líder ante sus funcionarios, generando un excelente
clima laboral, por ejemplo, la funcionaria que ocupa el cargo de gerente de Operaciones
dice “el gerente es como un amigo”.
De esta forma, se observó el panorama del área gerencial, que alcanzando en términos
productivos un porcentaje del 37% , demuestra que es muy visionaria y estratégica, pero,
a la vez pierde el foco en el momento de ejecución y obtención de resultados. Estos
indicadores muestran que existen cosas positivas dentro de Adevia ltda. Sin embargo, no
es lo suficiente para un buen funcionamiento y no indica que se esté siendo altamente
productivo ni competitivo, ítems esenciales para desarrollar un escenario óptimo.
Adicionalmente, se debe mencionar que hasta el momento ningún proceso organizacional
de Adevia ltda., se encuentra formalmente constituido, es decir, no se encuentran
diseñados ni documentados, por tanto se menciona que en este momento se opera
informalmente o por experiencia. Dado que las condiciones de la empresa demuestran
que ningún proceso organizacional se encuentra diseñado, la propuesta de trabajo de
grado se enfoca en el diseño de un proceso gerencial llamado planeación, y como
anteriormente se mencionó con un porcentaje negativo del 58%, se escoge este proceso
con el objetivo que la empresa dé inicio a una dirección adecuada.
El diseño del proceso de planeación gerencial se apoyará de la metodología de
planeación estratégica y se modelará en un BPMS. De esta forma, la empresa tendrá
21
conocimiento de conceptos y metodologías que a futuro cambiarán el modelo de negocio,
generando una estructura más sólida y rentable.
Seguido a esto, el siguiente paso es el manejo del concepto BPM, que normalmente
abarca dos puntos de vista, el primero como disciplina administrativa y el segundo como
disciplina tecnológica. Este último cuyo objetivo, como herramienta tecnológica se
identifica como un sistema de modelamiento y ejecución de procesos, que involucra
interacciones entre humanos y sistemas o aplicaciones que requieren capacidad de
integración, se utilizará en el trabajo de grado para modelar el proceso de control y
seguimiento a la planeación estratégica.
4. OBJETIVOS
4.1. Objetivo general
Diseñar una propuesta al proceso gerencial de planeación de Adevia ltda apoyado en
la metodología de planeación estratégica y modelado en un BPMS (Business Process
Management System)
4.2. Objetivos Específicos
1. Diseñar, documentar y estandarizar el proceso gerencial de planeación de la empresa
aplicando planeación estratégica.
2. Modelar el proceso gerencial de planeación de la empresa por medio de BPMN
(Business Process Management Notation).
3. Realizar la modelación del proceso gerencial de planeación propuesto mediante un
BPMS.
4. Determinar el estado de costo beneficio del proyecto para evaluar su viabilidad.
5. Mostrar el impacto positivo que tiene en los stakeholdres la propuesta de diseño al
proceso gerencial de Adevia ltda.
22
5. MARCO TEÓRICO
RAC (REGLAMENTOS AERONÁUTICOS DE COLOMBIA).
El ente oficial encargado de las operaciones de vuelo en el país colombiano es la
Aeronáutica Civil, quien utiliza dicho reglamento para controlar todas las actividades
pertinentes de vuelo en Colombia ya sea empresas aéreas, talleres aeronáuticos, centros
de instrucción aeronáutica, aeroclubes, explotadores o concesionarios de aeródromos,
empresas de servicios aeroportuarios especializados, etc. Este reglamento cuenta con
veinticuatro capítulos los cuales pueden ser consultados por Internet y deben ser
cumplidos por todas las empresas pertenecientes al sector como mínimo requisito para
poder operar.
A su vez, el RAC es una guía para toda persona natural o jurídica, nacional o extranjera
que desee estar en el espacio aéreo colombiano ya que indica el debido funcionamiento
de las aeronaves, la manera de operarlas y la forma de mantenerlas en el estado
adecuado, así se previene incidentes y accidentes que puedan ocurrir. Además, es una
referencia para construir y constitucionalizar una empresa perteneciente en el sector de
las aeronaves ya que cuenta con la información necesaria para que una empresa entre en
funcionamiento.
Lar normas contenidas en el RAC son de carácter obligatorio sin excepción alguna y la
ignorancia de la existencia de esta reglamentación no es una excusa para su debido
cumplimiento y funcionamiento. Por ello, es obligatorio para la formación de las empresas,
que el reglamento se encuentre en manera física en las instalaciones de cada empresa, al
menos una copia actualizada y vigente del RAC o en las cantidades suficientes para que
todo el personal conozca también la reglamentación obligatoria. Así mismo, en los sitios
de educación en instrucción de vuelo deben existir más ejemplares de la norma, en la
biblioteca de la empresa, debido a que debe estar al alcance de los alumnos.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
En la actualidad, la palabra competencia tiene un poder absoluto en el mercado ya que
sólo perduran aquellas empresas que son competitivas. Por ello, este concepto, según
Michael Hitt debe estar presente en los modelos de negocio de las actuales
organizaciones. Entonces, la planeación estratégica es la principal herramienta que una
empresa puede tener para lograr ser competitiva. Por ejemplo, en el 2001 cuando todas
las empresas se vieron afectadas y no reportaron utilidades debido a la recesión
económica del momento, empresas como Brinker International, eBay y Southwest
Airlines son tres casos del éxito de esta herramienta, puesto que fueron las únicas
empresas del sector que registraron utilidades mientras que sus competidores registraban
situaciones críticas. Este hecho no fue un golpe de suerte para las tres empresas, se
23
debía a que tenían implementada la herramienta de planeación estratégica, por ende,
tenían una ventaja competitiva que les ayudó a actuar de la forma adecuada frente a la
amenaza externa de la crisis económica, haciendo nula su afectación.
Según Michael Hitt la planeación estratégica es “el conjunto de compromisos, decisiones
y actos que una empresa necesita llevar a cabo para alcanzar la competitividad
estratégica y obtener utilidades superiores al promedio” (Michael Ireland Hitt, 2004).
También, indica que para emplear esta herramienta es fundamental dos modelos,
organización industrial y los recursos. En otras palabras, el entorno externo y el ambiente
interno que definen el objetivo de la estrategia, lo que el autor llama misión estratégica.
Una vez desarrollado este proceso y combinados ambos modelos, la empresa conocerá
sus recursos y sus capacidades lo que es un nexo crítico con la competitividad estratégica
y que tiene como resultado lograr utilidades superiores al promedio, tal como sucedió en
los tres anteriores ejemplos. Entonces, se podrán formular estrategias y las medidas para
aplicarla.
Por otro lado, Humberto Serna, autor colombiano, considera que la planeación estratégica
es un proceso necesario donde se obtiene, procesa y analiza información en ambientes
internos y externos con el fin de determinar la situación actual de la empresa (diagnóstico
empresarial) y su nivel competitivo. Por último, para Serna, la planeación estratégica se
da con el propósito de predecir el futuro y anticiparse a este. Adicionalmente, para dirigir
adecuadamente la empresa hacia ese futuro, lo cual es una ventaja para cualquier
empresa en el mercado.
A la vez, encontramos a David Fred, quien hace una similitud con la historia de dos
gerentes y un oso. Fred dice que dos gerentes se fueron de campamento a un bosque,
donde se encontraron con un oso pargo que gruñó y se paró en sus dos patas, entonces,
el primer gerente sacó de su maleta unos tenis y se los puso rápidamente, pero el otro
gerente le cuestionó que no podía correr más rápido que el oso. Así, el primer gerente le
respondió que efectivamente no podía correr más rápido que el oso, pero sí más rápido
que él. Se puede entender esta historia afirmando que el primer gerente capta el concepto
de planeación estratégica, la cual abarca el lograr y mantener una ventaja competitiva.
Fred define la planeación estratégica es sinónimo de dirección estratégica y que se
entiende como “el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través
de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos.” (Fred R., 2003) Lo
cual, es justamente lo que buscamos para el trabajo de grado puesto que integra los
procesos gerenciales con los demás procesos organizacionales de la empresa afectando
el modelo de negocio y lo lleva al éxito.
Como dato adicional, Fred recomienda el sitio web www.strategyclub.com para
información exclusiva del tema de planeación estratégica y como fuente de información
para estudiantes dado que es un tema de actualidad utilizado en escuelas y
universidades.
24
Como proceso de dirección estratégica, David Fred propone un proceso a seguir dividido
en tres etapas: formulación de la estrategia, implantación de la estrategia y evaluación de
la estrategia.
La primera etapa correspondiente a la formulación de la estrategia tiene que ver con todos
los aspectos internos y externos con los que cuenta la empresa, puesto que, incluye la
creación de una misión, una visión, objetivos, debilidades, fortalezas, amenazas y la
creación y elección de estrategias a alcanzar. Es decir, en términos generales que se
identifica el camino a continuar y se define la forma de cómo se seguirá dicho camino.
La segunda etapa, corresponde a la implantación estratégica donde todos los recursos de
la empresa interactúan; entonces se debe generar una cultura que afecta a los empleados
de forma positiva con incentivos y motivaciones tales que tengan efecto en la
colaboración con la organización y el cumplimiento de las estrategias formuladas.
También, en esta etapa se deben establecer objetivos anuales y se considera como la
etapa que genera valor agregado a la planeación estratégica, dado que si no funciona el
proceso será un fracaso.
Por último, se tiene la etapa de evaluación estratégica, la cual evalúa el proceso de las
estrategias e indica las acciones a seguir, dado que en varias ocasiones deben ser
modificadas las estrategias, debido a que factores externos e internos cambian
paulatinamente. Además, es importante realizar la evaluación para conocer los resultados
obtenidos con la planeación estratégica puesto que las empresas complacientes que no
realizan proceso de evaluación son las que tienden a desaparecer. Para realizar esta
etapa, Fred recomienda los siguientes tres pasos: La revisión de los factores externos e
internos en que se basan las estrategias actuales, la medición del rendimiento y la toma
de medidas correctivas.
En conclusión, con la implementación de la planeación estratégica se logra organizar y
controlar los procesos mediante aspectos tales como, la definición de estrategias, la
utilización adecuada de recursos, direccionamiento acertado, evaluación de indicadores
de gestión, seguimiento de los procesos organizacionales de la empresa de manera
sistemática y deliberada, entre otros. Por ende, es indispensable la aplicación de
planeación estratégica a las empresas de hoy, para activar y fortalecer la competitividad,
de forma tal que se conviertan en empresas sólidas del mercado.
BPM (Business Process Management).
La historia del BPM surgió en Estados Unidos a partir de la evolución de la planificación
de recursos empresariales (ERP) tales como SAP, Peoplesoft y sus similares nacionales:
Microsiga, Datasul etc., cuyo término de acuerdo con Gartner, Inc., en la década de los 90
representó bastantes riesgos generando que todos los proyectos que se implementaron
fallaron. " “BPM proporciona beneficios tangibles tanto para la empresa y el ejecutivo,"
continuó Schiff. "De nuevo, a diferencia de ERP, que es más de carácter operativo, los
25
proyectos BPM abordan los objetivos estratégicos corporativos.".2 De esta manera, se
defiende la evolución de los ERP al BPM, el cual no tiene los mismos riesgos que
generaron los ERP en la década de los 90.
Hasta el 2003, se utilizó a gran escala el concepto de BPM en las empresas
estadounidenses interesadas en herramientas para la implementación y el control de sus
estrategias. Adicionalmente, se encontró que las empresas tienen la necesidad de
mejorar continuamente sus procesos “mejora continua”. Pero, en muchas ocasiones, se
ven imposibilitadas debido a que no están las aplicaciones y sistemas correctos en el
mercado, ya que no tienen flexibilidad de cambios de forma ágil. No obstante, el BPM ha
vencido dichos obstáculos porque su tecnología de punta le permite reaccionar en el
mercado con flexibilidad y agilidad a nuevos cambios y nuevas oportunidades.
Respecto al concepto formal de BPM existen diversas opiniones, en primera instancia
para el club-bpm el concepto de BPM es “un conjunto de herramientas, tecnologías,
técnicas, métodos y disciplinas de gestión para la identificación, modelización, análisis,
ejecución, control y mejora de los procesos de negocio.” (Club-BPM, 2009). En segunda
instancia, para KHAN Rashid, es “la disciplina de modelar, automatizar, manejar y
optimizar procesos para incrementar la rentabilidad de un negocio.” (Maldonado, 2004).
Por último, para Smith Howard BPM es “una nueva aproximación para abordar y
gestionar procesos de innovación en las compañías que construye el mejoramiento, a
partir del estado actual de un proceso en un momento determinado y que plantea una
diferencia radical frente a la reingeniería; la cual construye el mejoramiento desde la
redefinición total del proceso.” (Maldonado, 2004)
Dadas las anteriores definiciones del concepto BPM, se puede entender que todas las
versiones identifican el BPM como una herramienta tecnológica que diseña, controla,
mejora y estandariza el proceso organizacional de la empresa, generando como valor
agregado la optimización del modelo de negocio y aportando una mayor rentabilidad.
2 Business Performance Management Industry Experts Articulate Career Benefits for BPM Champions /
http://search.proquest.com/docview/446257635/1393BF41B8D593396D9/13?accountid=13250 /Fecha de
consulta: Septiembre 17 de 2012.
26
Implementación de un BPM
Ilustración 1. Factores de implementación de un BPM.
Fuente: Autor
La correcta implementación de BPM identifica tres factores indispensables que trabajan
juntos: Tecnología, Procesos y Estrategia (Maldonado, 2004). Estos factores son los
encargados de generar valor a las actividades del negocio, por ende, deben trabajar como
un engranaje para mejorar la productividad de la empresa. Entonces, alineando de
manera controlada los aspectos estratégicos mediante la identificación y articulación de
los proceso de negocio, los cuales son automatizados por componentes tecnológicos que
automatiza los procesos y flexibiliza los cambios internos que se presentan en los
procesos organizacionales, se identifica la relación de los tres factores.
Al momento de implementar un BPM es muy importante y se requiere de un pensamiento
dirigido, donde todas las acciones de cambio dentro de los procesos del negocio deben
ser evaluadas y planeadas con anterioridad, teniendo en cuenta la importancia de cada
una dentro de la empresa, para eliminar aquellas que no generan valor o que no van
acorde con el direccionamiento de la estructura del modelo de negocio.
De igual manera, se deben tener en cuenta los recursos de talento humano de la
empresa para actuar de forma adecuada con la cultura al cambio, con el fin de coordinar
áreas, jerarquías y dependencias que influencian el éxito de un BPM. Este factor es de
gran importancia, puesto que su dominio es determinante en cualquier actividad del
negocio y de este depende en gran parte la mejora o reducción del valor de la
implementación.
También, se encuentra el factor de la estructura de la organización, donde la
infraestructura de información y las comunicaciones son examinadas para identificar el
manejo de las actividades, información del proceso, modelado del proceso e ilustración
del proceso medianteo el BPMS.
En conclusión, la identificación de dichas interfaces genera el éxito correspondiente en la
implementación de proyectos referentes a automatización, debido a que los mayores
27
esfuerzos están generalmente en la ejecución de plataformas tecnológicas. Además,
dimensionan el alcance de las diferentes fases del proceso de mejora que requiere de
tecnología para actuar con agilidad y facilitar cambios.
Ventajas de un BPM.
Los beneficios de la implementación de BPM son bastantes, algunos de ellos son:
Visibilidad y control de los procesos organizacionales.
Reducción del lead time de los procesos.
Disponibilidad de mecanismos para una mejor gestión y optimización de procesos.
Mejoría de atención y servicio al cliente.
Eliminación de esfuerzos en duplicidad
Seguridad en el cumplimiento de las reglas del negocio.
Aumento de la ventaja competitiva de la empresa.
Integración de procesos e información del negocio.
Disminución “drástica” del tiempo de transferencia de trabajo, información y
documentos entre actividades.
Asegura la continua participación y colaboración de todo el personal en el proceso.
Mayor flexibilidad y agilidad para adaptación al cambio.
Dirigir los esfuerzos de la empresa de una manera planeada y alineada con los objetivos estratégicos.
Adquirir una ruta de mejoramiento y eficiencia continua al convertir actividades ineficientes en menores costos a través de uso de tecnología enfocada en procesos.
Optimiza la utilización de los recursos.
Como podemos ver los beneficios generados por BPM son bastantes, así las empresas actuales podrán competir de manera inteligente en reducción de costos, aumento de ventas y mayor cantidad de clientes satisfechos, por ende, contará con procesos ampliamente controlados.
Notación para modelamiento de procesos de negocio (BPMN) En el 2001, la organización BPMI desarrolló BPML (Lenguaje de Modelado de Procesos de Negocio, un lenguaje XML de ejecución de procesos), donde surgió la necesidad de un lenguaje en representación gráfica, que representará directamente el lenguaje de ejecución de los procesos en un formato de flujo de trabajo (workflow). En ese entonces existía un compuesto de 35 compañías que crearon la primera versión de BPMN, la cual se llamó BPMN 1.0 y cuyo objetivo principal fue el desarrollo de la notación entendible para todos los usuarios. En abril de 2011 se crea la versión 2.0 de BPMN, dado que se fusionó la organización BPMI con OMG (Object Management Group) la función principal de esta versión busca asegurar compatibilidad entre los sistemas BPM mediante la integración de XML (eXtensive Markup Language) en los flujos de proceso y los diferentes servicios Web.
28
Entonces, ya que se conoce el principal objetivo de BPMN, el cual es brindar a todos los stakeholders un lenguaje estándar y entendible para ilustrar diferentes tipos de diagramas de procesos, a continuación se tiene un ejemplo que ilustra la teoría de BPMN.
Ilustración 2. Ejemplo de Proceso BPMN.
Fuente: Guía de Referencia y Modelado BPMN (STEPHEN A.WHITE, 2009)
Para modelar un proceso de negocio es necesario representar como una empresa realiza sus objetivos centrales, los cuales no son directamente captados por BPMN debido a que esté solo tiene como fin modelarlos. Los diferentes niveles de modelado de procesos son:
“Mapas de Procesos: simples diagramas de flujo de las actividades; un diagrama de flujo sin más detalle que el nombre de las actividades y tal vez la condiciones de decisión más generales.
Descripción de Proceso: proporcionan información más extensa acerca del proceso, como las personas involucradas en llevarlo a cabo (roles), los datos, información, etc.
Modelos de Proceso: diagramas de flujo detallados, con suficiente información como para poder analizar el proceso y simularlo. Además, esta clase de modelo más detallado permite ejecutar directamente el modelo o bien importarlo a herramientas que puedan ejecutar ese proceso (con trabajo adicional).” (STEPHEN A.WHITE, 2009)
Service Oriented Architecture (SOA) Este concepto surge desde la década de los 80, encierra la arquitectura de software entre los servicios y el proceso de negocio. El objetivo principal de este concepto está en la creación de sistemas de información que reflejen el modelo de negocio de la organización en los diferentes servicios (servicios web). SOA identifica los componentes principales de la organización y su relación para lograr cumplir los objetivos de esta misma, actúa como integrador de aspectos de planificación y operación del negocio con los aspectos tecnológicos. Así, es un estilo de arquitectura que permite una interacción simple entre componentes de software que actúan recíprocamente.
29
Un nuevo enfoque de la gestión
El concepto de Balanced Scorecard ha evolucionado con el fin de que ahora los directivos
puedan medir la manera en que sus unidades estratégicas de negocio crean valor para
los clientes actuales y futuros. Unido de los resultados financieros, el balanced scorecard
revela las causas de una actividad superior, competitiva y que crea valor a largo plazo.
Además, este concepto es un nuevo marco para medir la actividad y los resultados de una
organización.
El balance Scorecard proporciona un marco que considera la estrategia utilizada en la
creación de valor desde cuatro perspectivas; Financiera, Cliente, Proceso interno,
Aprendizaje y crecimiento.
1. Financiera: la estrategia del crecimiento, la rentabilidad y el riesgo vista desde la
perspectiva del accionista.
2. Cliente: la estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva del
cliente.
3. Proceso interno: las prioridades estratégicas de distintos procesos que crean
satisfacción en los clientes y accionistas.
4. Aprendizaje y crecimiento: las prioridades para crear un clima de apoyo al cambio,
la innovación y el crecimiento de la organización. (Robert S. Kaplan, 2001)
5.
Modelo de negocio
El modelo de negocio o diseño de negocio es la planificación que debe realizar una
empresa con la definición de ingresos, clientes, beneficios, entre muchas otras
cuestiones referentes a los recursos de la compañía.
En la actualidad es posible encontrar distintos tipos de modelo de negocio, el modelo más
antiguo es el modelo tendero, que consiste en investigar donde se encuentran los clientes
potenciales, y allí colocar las instalaciones para desplegar la oferta del producto o
servicio.
El modelo del cebo cuya estrategia se fundamenta en la oferta de un producto básico a un
bajo precio, aunque sea pérdida económica, para luego implementar el modelo del
anzuelo que cobrará precios excesivos por los recambios o insumos asociados.
El modelo escrito por Tim Clark en colaboración Yves Pigneur y Alexander Ostewalder
es un modelo moderno que recibe el nombre del lienzo de modelo de negocio, cuya
descripción se basa en nueve aspectos fundamentales que deben definirse para pintar el
cuadro de funcionamiento de la empresa; Clientes, valor añadido, canales, relaciones con
cliente, ingresos, recursos clave, actividades clave, relaciones clave y costos.
30
Ilustración 3. Modelo de Negocio
Fuente: (Tim Clark, 2012)
De esta forma, este diagrama es una herramienta de innovación estratégica que ilustra de
forma simplificada el funcionamiento de la organización para analizar la empresa como un
todo, ya que define de forma gráfica la forma en que una empresa crea, ofrece y da valor.
31
6. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Lo mejor sería pensar en la planeación como la locomotora que conduce un tren de
actividades organizativas, de liderazgo y de control. O tal vez, deberíamos concebir la
planeación como las raíces de un magnifico roble, de donde brotan las ramas de la
organización, el liderazgo y el control.
Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los
recursos; pueden que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan
organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros lo sigan.
(Stoner, 1994)
La planeación estratégica es un proceso que incluye el estudio de las condiciones
internas y externas de la organización, analiza aspectos de mercado, sociopolíticos,
legales, económicos, tecnológicos, recursos tangibles y recursos intangibles con los
cuales la organización cuenta. En la práctica, es indispensable que los planes
estratégicos se compongan de aspectos internos y externos para decidir la misión,
objetivos, estrategias y el plan de cartera de la organización.
Ilustración 4. El proceso de la planeación estratégica
Fuente: (James H. Donnelly, 1999)
6.1. Declaración de la visión.
La razón de establecer la visión de una empresa, es que ésta sirva como guía que
permita enfocar los esfuerzos de todos los miembros de la empresa hacia una misma
dirección, es decir, lograr que se establezcan objetivos, diseñen estrategias, tomen
decisiones y se ejecuten tareas, bajo la guía de ésta; logrando así, coherencia y orden.
(Crece Negocios, 2011)
32
Visión propuesta:
La Academia de Aviación Adevia ltda, trabaja arduamente para posicionarse en el 2017
como institución líder en el sector aeronáutico, y ser reconocida por la calidad de sus
servicios, la idoneidad del talento humano y la seguridad que brinda en todos sus
procesos.
Hay que tener en cuenta algunos factores claves al momento de aprobar la visión de la
organización.
Debe ser una visión realizable y medible en un periodo no superior de los cinco
años, ya que debe ser una aspiración posible.
La motivación es un factor clave para el cumplimiento de esta, por lo tanto debe
ser atractiva, positiva y comprometedora con todo el talento humano de la
organización para que brinden sus esfuerzos en alcanzarla.
Ser clara, entendible y divulgada en la organización.
Una vez analizados los anteriores factores la dirección de Adevia ltda aprueba la visión.
6.2. Declaración de la misión y establecimiento de valores
En primera instancia es notorio que la actual misión de la empresa no es concreta y es
muy larga, por ende es necesario realizar una nueva misión. Para esto, se definirá lo que
es el negocio y qué debe ser, para así declarar una misión que proporcione dirección y
significado para todos los miembros de la empresa.
La misión se puede dividir en dos grandes niveles: el primario y el segundario. La misión
primaria indica en términos muy generales la categoría de los negocios a los que se
dedica la compañía, mientras que la segundaria soporta a la primera en términos y
situaciones más concretos, involucrando, en algunos casos, a sus actores más
importantes. (Gomez, 1992)
Actividad primaria: Adevia ltda. forma excelente personal técnico- profesional
relacionado con el sector aéreo.
Actividad segundaria: realiza programas de seguridad preventiva y correctiva en
aeronaves, equipos e infraestructura física.
Es preciso identificar el mercado objetivo y el factor diferencial que genera la empresa.
Entonces, como factor diferencial la empresa se caracteriza por brindar una educación
personalizada y como mercado objetivo se tiene a jóvenes y adultos de educación
formal. Por último, se genera la misión propuesta dado que ya se tiene claro el papel que
la empresa desempeña en el entorno.
33
Misión propuesta:
“Adevia ltda forma jóvenes y adultos en personal técnico- profesional altamente
calificado, mediante educación personalizada y orientada en programas de seguridad
preventiva de aeronaves, equipos e infraestructura física del sector aeronáutico.”
Una vez, revisada y analizada por la dirección de Adevia ltda. se verifica que la misión
cumpla con: 1. Enfoque hacia el mercado más que hacia el producto, 2. Realizable,
3.motivadora, 4. Específica, por ende es aprobada la misión propuesta.
Valores Corporativos
La formulación de la misión debe conducir a la identificación de un conjunto de valores
que soporten la ‘operacionalización’ e interiorización de la misión por parte de los
miembros de la organización. Así mismo, estos valores deberán ser la base y el
fundamento de la cultura corporativa de la empresa. (Gomez, 1992).
Responsabilidad social: en Adevia ltda nos comprometemos a mantener y mejorar
las condiciones ambientales favorables para que nuestras familias y la sociedad
vivan en un mejor entorno.
Respeto: en las actividades diarias de Adevia ltda se respetan las creencias,
valores y derechos universales de cada miembro, se respeta al prójimo
brindándole un excelente trato ya que se reconoce a todo ser humano.
Productividad: Adevia ltda tiene talento humano que trabaja con compromiso para
cumplir con las metas organizacionales propuestas mediante la realización de
actividades de alto rendimiento para la empresa.
Calidad: la calidad en Adevia ltda. es un comportamiento, una responsabilidad y
un compromiso para cada miembro con el fin de ofrecer siempre un mejor servicio.
Servicio: cada estudiante es parte fundamental de Adevia ltda, orientaremos
nuestros esfuerzos para cumplir con sus expectativas y brindar una formación
integral a nuestros estudiantes por medio de una educación personalizada.
Una vez revisados y analizados por la dirección de Adevia ltda., los valores corporativos,
estos son aprobados.
34
6.3. Análisis externo e interno de la empresa
La formulación y el direccionamiento estratégico parten de la identificación, la descripción
y el análisis de la situación actual de la empresa. Es responder a las preguntas ¿en dónde
estábamos? y ¿dónde estamos hoy?.
Para ello, es indispensable obtener y procesar información sobre el entorno
(oportunidades y amenazas), las condiciones internas de la organización (fortalezas y
debilidades) y así poder realizar adecuadamente el análisis DOFA (debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas). (Gomez, 1992)
Ilustración 5. Análisis DOFA
Fuente: (Marcelo López Trujilo, 2007)
Esta herramienta tiene como objetivo ayudar a definir diferentes tipos de estrategias, tales
como, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas,
estrategias de fuerzas y debilidades y estrategias de debilidades y amenazas.
Para que el trabajo realizado en Adevia ltda sea efectivo por medio del análisis DOFA es
necesario tener una capacidad de observación a partir de juicios sólidos y un pensamiento
estratégico y sistemático.
35
Análisis DOFA Aspectos de Operaciones
Tabla 4. DOFA Aspectos de Operaciones
Fuente: Autor
Análisis DOFA Aspectos Financieros y Contables
Tabla 5. DOFA Aspectos Financieros y Contables
Fuente: Autor
FORTALEZAS DEBILIDADES
Seguimiento a estudiantes Direccionamiento en situaciones académicas
Entienden al cliente Disponibilidad de aviones
Comunicación con personal Falta de estandarización
Experiencia en instrucciones de vuelo
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Estandarización del programa de entrenamiento de
alumnos y profesores
Dependencia de recursos humanos, no hay backup de
cargos críticos
Funcionamiento de programa Alcon Error de procedimiento, puede terminar en accidente.
La adquisición de nuevas aeronaves Falta de aviones
Documentación y seguimiento de los procesos. Aspecto climático
Fatiga de vuelo
FORTALEZAS DEBILIDADES
No existen fortalezas. Generación de informes
Llevar el proceso de nomina
Generación de indicadores financieros y análisis de
información
No se tienen claro los costos
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Contratar un nuevo contador Cierre de empresa.
Reducción de costos con programa Alcon por personal
y efectividad de informaciónMultas
Estandarización de procesos Procesos Judiciales
Documentación del proceso y de actividades
Manejo de información por formatos
36
Análisis DOFA Aspectos Académicos
Tabla 6. DOFA Aspectos Académicos
Fuente: Autor
Análisis DOFA Aspectos de Psicología
Tabla 7. DOFA Aspectos de Psicología
Fuente: Autor
FORTALEZAS DEBILIDADES
Atención personalizada Estandarización de programa
Pensum Organizado Indicar contenido de clase a profesor
Programa de corto plazo Agilidad de control de documentos
Ofrecen mayor experiencia en hora de vuelo a tierra
Eficacia y eficiencia en información "solicitud de
certificados, notas o documentos estudiantiles"
Clima laboral bueno Archivo es débil en seguimiento de alumnos
Personal proactivo
Organización de documentos de alumnos " se pierden
recibos de pago"
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Manejo de tecnología Falta de instructores capacitados
Implementación de nuevas estrategias para el pensumFalta de actualización de información, se puede tener
mala información
Reconocimiento por calidad Cierre del funcionamiento
Documentación y estandarización de procesos Multas
Manejo de programa Alcon Penalidades de aerocivil
Fatalidades
FORTALEZAS DEBILIDADES
Aerocivil presta este servicio Seguimiento a alumnos
La dirección presta este servicio y le da importancia Cargo vacante
Seguimiento a empleadosAyuda inmediata en resolución de conflictos de clima
laboral
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Crear el departamento de psicología Fatiga de vuelo
Acompañamiento y seguimiento a alumnos problema Accidentes
Estandararización del proceso Mal rendimiento de personal y estudiantes
Llevara archivos de estudiantes y determinar
condiciones min. Contar con personal no apto para la empresa
Crear políticas de recursos humanos
Gestión del conocimiento
Generar documento y proceso de selección,
reclutamiento y seguimiento del personal
37
Análisis DOFA Aspectos Gerenciales
Tabla 8. DOFA Aspectos Gerenciales
Fuente: Autor
El hallazgo de los problemas en este análisis DOFA y la norma de diagnóstico AIFE
tienen una relación directa, ya que son notarias las mismas fallas; falta de planeación
estratégica, falta de estandarización, falta de control, no existe documentación de
procesos, no existe el área de recursos humanos y falta de desarrollo del área financiera
y contable. También, se encuentra que no existe la adecuada comunicación entre los
procesos organizacionales, los cuales deberían formar un proceso continuo y de sinergia.
6.4. Objetivos Corporativos
La función de la planificación empieza con el establecimiento de los objetivos futuros, los
cuales deben satisfacer las expectativas de muchos grupos frecuentemente conflictivos
en el ambiente de la organización. Los objetivos son las metas de la misión de una
organización, las cuales trata de lograr por medio de las operaciones en proceso a largo
plazo de la organización.
Al igual que la declaración de la misión, los objetivos de la organización son algo más que
buenas intenciones, ya que si son propuestas adecuadamente:
1. Pueden convertirse en acciones especificas
FORTALEZAS DEBILIDADES
Actitud positivaNo existen procedimientos documentados ni
estrategias
Respeto Ausencia de planeación
Comunicación directa No existen criterios establecidos ni políticas
Memoria del gerente, es organizadoNo hay indicadores efectivos ni seguimiento a los
procesos
Abierto al cambio y a oportunidades Falta de control estructurado y delegación de tareas.
le falta formalidad a las comunicaciones
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Documentación escrita de planeación, procesos y
estrategiasDescuentos sin aval de rango, concepto que realiza
el gerente a estudiantes
Manuales de convivencia Decisiones erróneas puesto q son a la l igera
Estandarización de procesos Llevar la empresa a la quiebra
Manual de función de cargos Falta de planeación
Control de tareas Falta de publicidad
Falta de promociones que no atenten contra el punto de
equilibrio
Comunicación formal.
38
2. Proporcionan dirección: sirven de referencia para proponer objetivos más
específicos y detallados en los niveles inferiores de la organización, por lo que
cada gerente sabe cómo sus objetivos se relacionan con los objetivos de niveles
superiores.
3. Establecen prioridades a largo plazo para la organización.
4. Facilitan el control de la gerencia, debido a que sirven como modelo para evaluar
el rendimiento total de la organización.
(James H. Donnelly, 1999)
Objetivo Financiero
Adevia ltda., se interesa en el crecimiento y permanencia, por tanto debe alcanzar altos
niveles de rentabilidad generando estrategias que permitan un retorno de la operación
total.
Objetivo Servicio
El cliente es considerado como un patrimonio fundamental donde se deben cumplir a
cabalidad sus expectativas y necesidades con la mejor calidad para fidelizarlos con
Adevia ltda.
Objetivo Formación y Crecimiento
Adevia ltda. se preocupa por la productividad laboral. Para ello, selecciona su personal
con ética y profesionalismo con el fin de obtener resultados competitivos. También,
incentiva su personal por la responsabilidad, el respeto y los valores que contemplan la
vida organizacional.
Objetivo Procesos Internos
Adevia ltda cuenta con procesos funcionales que permiten alcanzar niveles óptimos de
productividad mediante el cumplimiento de sus obligaciones, la diferenciación del servicio
y la implementación de nuevas tecnologías con la mínima inversión.
Una vez revisados y analizados por la dirección de Adevia ltda. los objetivos corporativos,
son aprobados.
6.5. Estrategias Corporativas
Cuando una organización toma la decisión de definir sus estrategias, se encuentra frente
a un amplio y variado conjunto de opciones por seguir. Sin embargo, la teoría
administrativa ha identificado cuatro estrategias básicas que pueden servir de guía para
definir las estrategias corporativas: Ofensivas, defensivas, genéricas y concéntricas.
(Gomez, 1992)
39
Estrategias Ofensivas o de crecimiento
Para definir este tipo de estrategia se debe considerar el tipo de negocio que maneja la
empresa, en este caso se utiliza una medida de concentración puesto que Adevia ltda se
especializa en una línea de servicio; academia de pilotos. Es decir, la empresa direcciona
todos sus esfuerzos en educar personal técnico- profesional con altos niveles de
productividad.
Estrategias Defensivas
Este tipo de estrategia se da para anticipar los problemas y reaccionar a estos de forma
tal, que se evite la situación que propiamente podría afectar gravemente a la empresa.
Adevia ltda., tendrá como estrategia defensiva la recuperación, es decir, que utilizará
estrategias dirigidas a suspender el declive de la organización y cambiar dicha situación
en beneficio de modo tal que produzca utilidades.
Adevia ltda., deberá estar preparada para disminuir el número de actividades como
estrategia de reducción en dado caso que se vea obligado en reducir costos o personal
para poder mantenerse con eficiencia y eficacia dentro del mercado.
Estrategias Genéricas o Globales
1. Productividad laboral
Para Adevia ltda cada empleado es de vital importancia, para generara una mayor
productividad laboral y teniendo en cuenta cada proceso organizacional de la
empresa se descentralizaran, es decir, que cada nivel organizativo será
responsable por la actividad competente, de esta forma se incrementará la
eficiencia y eficacia.
2. Modernización tecnológica
El aspecto tecnológico es de vital importancia para el sector aeronáutico por tanto
Adevia ltda., debe estar actualizando sus sistemas de información o renovando
sus recursos tecnológicos, de modo tal que vaya de la mano con la innovación.
3. Orientación al mercado
Se debe dar importancia a las actividades de mercadeo de modo tal que se tenga
pleno conocimiento del cliente, el mercado y el servicio.
40
Adevia ltda debe tener un sistema de mercadeo interno creando un sistema de
divulgación y comunicación corporativa con el objetivo de informar oportunamente
a todos los miembros de la organización de políticas, objetivos y decisiones
tomadas.
Estrategias Concéntricas.
1. Calidad
Para Adevia ltda., el cliente es patrimonio fundamental, por ello se vigilará cada
proceso estudiantil con el fin de que estos controles de calidad evalúen el servicio
y generen altos estándares de calidad.
2. Servicio
Adevia ltda., se enfocará en el proceso de mejora continua para el servicio puesto
que se considera como la ventaja competitiva de la empresa, por consiguiente, se
ejecutarán las estrategias de servicio acordadas.
3. Capacitación y Desarrollo.
La capacitación y Desarrollo del talento humano de la organización es una
estrategia prioritaria para Adevia ltda., puesto que el desempeño laboral se verá
reflejado en sus actividades.
6.6. Plan de cartera
La fase final de la planeación estratégica es el plan de cartera. El primer paso consiste en
identificar cada unidad estratégica de negocio UEN que puede ser un producto en
particular, una línea de producto, una división o un departamento.
Mediante la matriz de la cartera de negocio se puede identificar un indicador vertical y otro
horizontal; El vertical se refiere a la tasa de crecimiento del mercado en la cual se localiza
el producto. El indicador horizontal se refiere a la participación relativa en el mercado, la
cual ilustra la relación con el competidor con mayor éxito.
41
Ilustración 6. Matriz de la cartera de negocio.
Fuente: (James H. Donnelly, 1999)
La opción estratégica para Adevia Ltda es ‘mantener’, dado que se cuenta con una UEN
referente a una tasa de crecimiento baja y una alta participación en el mercado. Por tal, el
programa académico de personal técnico- profesional debe ser preservar o aumentar la
participación en el mercado para que la organización obtenga las mejores ventajas de
flujo de efectivo.
6.7. Mapa Estratégico
El mapa estratégico es un diagrama que describe a los directivos, los temas estratégicos
que anteriormente fueron descritos. Dicho mapa permitirá comprender y ejecutar las
estrategias a un nivel operativo.
Dadas las cuatro perspectivas de la organización, se representa visualmente cada
vínculo existente entre estas y su relación causa-efecto entre los componentes
estratégicos de la empresa, dado este panorama se facilitará la gestión de los objetivos e
indicadores. Así, las estrategias generadas tendrán claridad y enfoque tanto en su
formulación como ejecución.
42
Ilustración 7. Mapa Estratégico de Adevia Ltda.
Fuente: Autor
43
6.8. Objetivos y Estrategias Funcionales para la gerencia
Con la herramienta de planeación estratégica se logró estructurar objetivos y estrategias
para la organización. Ahora, se desarrollará a nivel funcional los objetivos y estrategias
correspondientes al proceso gerencial siguiendo la temática correspondiente a planeación
estrategia.
1. Plan estratégico: Diseñar un plan estratégico para ejecutar la estrategias y
alcanzar las meta, de esta forma, se pretende alcanzar la excelencia operativa.
2. Control de recursos: Verificar el desempeño de los recursos humanos y los
proceso organizacionales de la empresa.
3. Comunicación: Desarrollar el potencial del talento humano, mediante la oportuna
comunicación interna y la creación de un clima laboral, adecuado y motivado que
alcance la visión de la organización.
Ahora, dados los objetivos funcionales se procede a desarrollar las estrategias del
proceso gerencial. Para esto, se toma el análisis DOFA realizado anteriormente y
correspondiente a dicho proceso. Inicialmente, se relacionan las cuatro variables del
análisis; debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, para así generar una
estrategia correspondiente a cada ítem e indicar a que objetivo funcional apuntan.
Dado este proceso a continuación se ilustra las estrategias resultantes en la siguiente
tabla.
44
Tabla 9. Objetivos y Estrategias para la Gerencia de Adevia Ltda.
Fuente: Autor
OPORTUNIDADES DEBILIDADES ESTRATEGIA RESULTANTE OBJETIVO AL QUE APUNTA
Documentación escrita de planeación, procesos y
estrategias
No existen procedimientos documentados ni
estrategias
Caracterizar los procesos organizacionales y emplear
planeación estratégica
Plan estratégico
Manuales de convivencia No existen criterios establecidos ni políticas Afianzar las normas con ánimo de identificar posibles faltas
del personal, y generar armonía laboral.
Control de recursos, Comunicación
Estandarización de procesos Ausencia de planeación Otorgar a cada uno de los funcionarios, sus funciones
especificas, generando mayor compromiso y
responsabilidad al desarrollo de sus facultades
Plan estratégico
Control de tareas No hay indicadores efectivos ni seguimiento a los
procesos.
Crear indicadores y auditorías internas Control de recursos
Manual de función de cargos Falta de control estructurado y delegación de
tareas.
Crear herramientas precisas q permitan la delegación y
posterior evaluación del desempeño de cargo
Control de recursos
AMENAZAS DEBILIDADES ESTRATEGIA RESULTANTE OBJETIVO AL QUE APUNTA
Descuentos sin aval de rango, concepto que realiza
el gerente a estudiantes
Falta de promociones que no atenten contra el
punto de equilibrio
Decisiones erróneas tomadas a la ligera No existen procedimientos documentados ni
estrategias
Generar un plan de acción que se evalué periódicamente Plan estratégico
Llevar la empresa a la quiebra Ausencia de planeación Potencializar al máximo la operación de todas las funciones
de la empresa a partir del recurso de planeación gerencial.
Plan estratégico
Falta de planeación No existen procedimientos documentados ni
estrategias
Dirigir la compañía hacia un futuro solido y preciso, con
criterios cuantificables, que permitan superar cualquier
barrera del mercado.
Plan estratégico, Control de recursos
FORTALEZAS OPORTUNIDADES ESTRATEGIA RESULTANTE OBJETIVO AL QUE APUNTA
Actitud positiva
Respeto
Comunicación directa
Memoria del gerente, es organizado Control de tareas Poseer dominio total del correcto ejercicio de la empresa, y
otorgar facultad de sanción por falla de proceso.Plan estratégico, Control de recursos
Abierto al cambio y a oportunidades Documentación escrita de planeación, procesos y
estrategias
Fortalecer el plan estratégico de forma oportuna y precisa
"casi inmediata", manteniendo la sinergia del plan maestro
Plan estratégico
FORTALEZAS AMENAZAS ESTRATEGIA RESULTANTE OBJETIVO AL QUE APUNTA
Actitud positiva
Respeto
Comunicación directa
Memoria del gerente, es organizado
Abierto al cambio y a oportunidades
Falta de planeación Motivar al gerente para que organice los procesos
organizacionales de ADEVIA Ltda. E implemente
adecuadamente la planeación estratégica debido a que le
generara una mayor productividad y rentabilidad.
Plan estratégico, Control de recursos
Manuales de convivencia
Comunicación formal.
No hay indicadores efectivos ni seguimiento a los
procesos de reclutamiento de estudiantes.
Generar una política de precio basada en el punto de
equilibrio para incrementar el top of mind de la marca en los
potenciales estudiantes
Desarrollar la sana convivencia y el espíritu de
compañerismo empresarial.
Realizar reuniones periódicas con los gerentes, con el
objetivo fundamental de retroalimentar al equipo de trabajo,
frente a la evaluación de los indicadores propuestos, o
resultados de las auditorias a realizar, donde se mantenga
una gestión estratégica de la comunicación interna; se
realice debate de aquellas cosas que observan sobre el
manejo cotidiano de la empresa y se premie a alguno de los
empleados
Aumentar la rentabilidad del negocio
Control de recursos, Comunicación
Plan estratégico, Control de recursos,
Comunicación
45
6.9. Indicadores de Gestión
El objetivo de los indicadores de gestión, es cumplir con la misión, objetivos, metas y
estrategias determinadas en el proceso de planeación estratégica. Por tanto, se puede
indicar que está información cuantitativa genera valor a la organización, debido que, al ser
procesada, evidencia el cumplimiento de lo que está haciendo la organización y sobre los
efectos de sus actividades, para asimismo, generar nuevas estrategias, metas, planes de
acción, acciones preventivas y correctivas de forma tal, que alimente el proceso de
mejora continua.
Los indicadores deben cumplir con unos requisitos y elementos para poder apoyar la
gestión en el cumplimiento de los objetivos institucionales. Las características más
relevantes son las siguientes:
Oportunidad: deben permitir obtener información en tiempo real, de forma
adecuada y oportuna. Medir con un grado aceptable de precisión los resultados
alcanzados y los desfases con respecto a los objetivos propuestos, que permitan
la toma de decisiones para corregir y reorientar la gestión antes de que las
consecuencias afecten significativamente los resultados o estos sean irreversibles.
Excluyentes: cada indicador evalúa un aspecto específico único de la realidad, una
dimensión particular de la gestión. Si bien, la realidad en la que se actúa es
multidimensional, un indicador puede considerar alguna de tales dimensiones
(económica, social, cultural, política u otras), pero no puede abarcarlas todas.
Prácticos: que se facilite su recolección y procesamiento.
Claros: ser comprensible. Tanto para quienes lo desarrollen, como para quienes lo
estudien o lo tomen como referencia. Por tanto, un indicador complejo o de difícil
interpretación que sólo lo entienden quienes lo construyen debe ser replanteado.
Explícitos: definir de manera clara las variables con respecto a las cuales se
analizará para evitar interpretaciones ambiguas.
Sensibles: reflejar el cambio de la variable en el tiempo.
Transparente/Verificable: su cálculo debe estar adecuadamente soportado y ser
documentado para su seguimiento y trazabilidad. (Trámites, 2012)
En esta sección se definen los indicadores de gestión de Adevia ltda con el fin de evaluar
y controlar los procesos organizacionales. Los indicadores han sido diseñados a fin con
todo el proceso de planeación estratégica, de forma tal que se han vinculado al
cumplimiento de objetivos, estrategias y metas anteriormente descritas para las cuatro
perspectivas organizacionales correspondientes.
46
Por otro lado, la socialización de los indicadores en la organización, es un tema
indispensable para la implementación del proyecto, ya que las personas son la estructura
de cualquier organización y de ellas depende la eficiencia y productividad de los procesos.
La primera medida de la socialización debe empezar por el gerente, quien debe
concientizarse que sus empleados pueden hacer las actividades bien y por tal, deben ser
recompensados, generando una motivación positiva. Una vez generada en la empresa
una cultura de motivación, es necesario alimentar dos aspectos, el desarrollo y la
compensación. En el primero, el personal debe ser estimulado con capacitaciones y
delegación de responsabilidades en proporción. En cuanto a la compensación, se puede
generar un premio, este puede ser un aumento salarial o aumento en pago de especies.
Es fundamental que los empleados no sientan que la medición de los indicadores es un
castigo o que van a ser medidos personalmente. Para esto, se les debe aclarar que este
proceso traerá beneficios a toda la empresa y por efecto ellos también gozaran de estos.
Con la cultura de motivación y concientización se determina cómo afecta este proceso a
los empleados de Adevia ltda.
47
Tabla 10. Indicadores Perspectiva Financiera de Adevia ltda.
Fuente: Autor
EMPRESA: ELABORADO POR:
FECHA: REVISADO POR:
VERSIÓN: APROBADO POR:
meta periocidad
Rentabilidad del activo ROA
Indica el rendimiento que se esta
obteniendo sobre la inversión. Utilidad antes de impuestos e intereses/Activos Estados Financieros Gerente Financiero 20% Trimestral
Rentabilidad del patrimonio ROE
Mide la rentabilidad que están
obteniendo los inversionistas Utilidad antes de impuesto / patrimonio Estados Financieros Gerente Financiero 20% Trimestral
Margen Bruta
Mide la porción del ingreso que
permitirá cubrir todos los gastos
diferentes a los costo de ventas Utilidad Bruta / Ventas netas Estados Financieros Gerente Financiero 60% Trimestral
Margen Operativo
Mide si la empresa esta generando
suficiente utilidad para cubrir sus
actividades de financiamiento Utilidad operacional /ventas netas Estados Financieros Gerente Financiero 40% Trimestral
Margen Neto
Mide el porcentaje que esta quedando
a los propietarios por operar la
empresa. Utilidad neta / ventas netas Estados Financieros Gerente Financiero 25% Trimestral
Rendimiento sobre el capital de
trabajo
Mide la rentabilidad que se esta
obteniendo sobre los recursos o
inversión neta a corto plazo Utilidad neta/ capital de trabajo Estados Financieros Gerente Financiero 20% Trimestral
Cargo que provee
datosRegistro o FuenteFormula de calculoDescripción del indicadorNombre del indicador
Pe
rsp
ecti
va
Fin
an
cie
ra
Monica Viviana Guevara Gonzalez
Alfredo Contreras
Alfredo Contreras
Adevia Ltda.
Marzo de 2013
1.0
Medición Optima
48
Tabla 11. Indicadores Perspectiva Clientes de Adevia ltda.
Fuente: Autor
Ver Anexo (7) para encontrar la encuesta de Satisfacción al cliente.
EMPRESA: ELABORADO POR:
FECHA: REVISADO POR:
VERSIÓN: APROBADO POR:
meta periocidad
Eficacia Mensual en ventas
Mide la eficacia de las ventas,
relacionando las ventas exitosas del
total de clientes interesados en
adquirir el servicio.
(total clientes que compraron/total clientes que
visitaron)*100 %
Numero de estudiantes
activos, formato de
visitas de clientes Gerente Académico
95%
Mensual
Eficiencia Mensual en ventas
Mide el grado porcentual de
cumplimiento de las ventas del grupo
con respecto a la cantidad de visitas
programadas
(total clientes que visitaron / total de clientes esperado
) * 100 %
Formato de visitas de
clientes, numero de
clientes programados
por visitar Gerente Académico
95%
Mensual
Evaluación de la satisfacción
Mide el grado porcentual de la
satisfacción de los estudiantes
(∑calificaciones / total de estudiantes encuestados ) *
100 % ; Tabulación de la percepción del cliente
sobre el servicio recibido
Tabulación de la
encuesta de satisfacción
Gerente Recursos
Humanos
80%
Trimestral
Aumento de ventas
Mide la participación en el mercado con
relación al aumento de ventas
(total de nuevos estudiantes / total de estudiantes de
la empresa ) * 100 %
Numero de estudiantes
activos, nuevos
estudiantes. Gerente Académico
20%
Mensual
Pe
rsp
ect
iva
Clie
nte
s
Adevia Ltda. Monica Viviana Guevara Gonzalez
Marzo de 2013 Alfredo Contreras
1.0 Alfredo Contreras
Nombre del indicador Descripción del indicador Formula de calculo Registro o Fuente Cargo que provee datosMedición Optima
49
Tabla 12. Indicadores Perspectiva Interna de Adevia ltda.
Fuente: Autor
EMPRESA: ELABORADO POR:
FECHA: REVISADO POR:
VERSIÓN: APROBADO POR:
meta periocidad
Presentación oportuna de
informes
Mide el tiempo de entrega oportuna de
los informes de gestión Número de días para la entrega
Fecha de entrega del
informe Gerentes
3 días
Max. Mensual
tecnologías de información
Mide la actualización de los recursos
informáticos
((Total de recursos periodo 2 -Total de recursos periodo
1)/ Total de recursos periodo 1)*100% Inspección de recursos
Gerente Recursos
Humanos 50% bimensual
vuelos exitosos
Mide la calidad de los vuelos
programados
(Numero de vuelos / numero de vuelos programados)*
100% Registro de vuelos Gerente Operaciones 100% Mensual
Servicio Conforme
Vigila si los estudiantes se encuentran
conformes con el servicio y mide la
cantidad de estudiantes que
abandonan el programa
(total de estudiantes en etapa inscripción -total de
Estudiantes que abandonan el proceso / total de
estudiantes en etapa inscripción) * 100 %
Registro de estudiantes
que se graduaron,
registro de estudiantes
que abandonaron el
programa Gerente Académico 90% Mensual
Productividad
Mide la productividad total de la
empresa producción total / recursos total Estados financieros Gerente Financiero 85% Mensual
Tasa de accidentes Mide la frecuencia de los accidentes
(Numero de accidentes /total de horas trabajadas ) *
100 % Informe de accidentes Gerente Operaciones, Gerente de Recursos Humanos5% Mensual
tasa de incidentes Mide la frecuencia de los incidentes
(Numero de incidentes /total de horas trabajadas ) *
100 % Informe de incidentes Gerente Operaciones, Gerente de Recursos Humanos5% Mensual
Costos de un vuelo
Mide los costos de transporte por
movimiento de un avión total de costos por vuelo * total de vuelos Registro de vuelos Gerente Operaciones 40% Mensual
Costos de transporte
Mide los costos de transporte por
movimiento de los aviones
((costos de vuelo periodo 2- costos de vuelo periodo 1)
/ costos de vuelo periodo 1)*100% Registro de vuelos Gerente Operaciones 40% Mensual
Pe
rsp
ecti
va
In
tern
a
Adevia Ltda. Monica Viviana Guevara Gonzalez
Marzo de 2013 Alfredo Contreras
1.0 Alfredo Contreras
Nombre del indicador Descripción del indicador Formula de calculo Registro o Fuente Cargo que provee datosMedición Optima
50
Tabla 13. Indicadores Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento de Adevia ltda.
Fuente: Autor
Ver Anexo (6) para encontrar la encuesta de cultura organizacional.
Ver Anexo (8) para encontrar el formato de desempeño laboral.
EMPRESA: ELABORADO POR:
FECHA: REVISADO POR:
VERSIÓN: APROBADO POR:
meta periocidad
Desempeño personal
Mide el desempeño laboral de cada
trabajador de acuerdo a la evaluación
periódica
Promedio de evaluaciones general
Formato de evaluación
profesional
Gerente de recursos
humanos 80% Trimestral
Satisfacción de empleados
Mide el grado porcentual de la
satisfacción de los trabajadores
(∑calificaciones / total de trabajadores encuestados ) *
100 % ; Tabulación de la percepción de los trabajadores
Tabulación de la
Encuesta Organizacional
Gerente de recursos
humanos 90% Trimestral
Desarrollo de capacitación
Mide el crecimiento de capacitaciones
para los trabajadores
((Total de planes periodo 2 -Total de planes periodo 1)/
Total de planes periodo 1)*100%
Registro de
capacitaciones
Gerente de recursos
humanos 30% Anual
Índice de Capacitación
Mide el nivel en que los trabajadores
asisten a las capacitaciones.
(Total de horas de capacitación en el periodo/ total de
horas contratadas en el periodo)*100 %
Registro de
capacitaciones
Gerente de recursos
humanos 95% Anual
Ausentismo
Mide el nivel de ausentismos de los
trabajadores.
(Total de horas ausentes/ total de horas contratadas) *
100 %
Registro diario de
trabajadores
Gerente de recursos
humanos 1% Mensual
Índice de incentivos
Mide el nivel de incentivos a
trabajadores.
((Total de incentivos periodo 2 -Total de incentivos
periodo 1)/ Total de incentivos periodo 1)*100% Registro de incentivos
Gerente de recursos
humanos 5% Bimensual
Registro o Fuente Cargo que provee datosMedición Optima
Pe
rsp
ecti
va
Ap
ren
diz
aje
y C
recim
ien
to
Adevia Ltda. Monica Viviana Guevara Gonzalez
Marzo de 2013 Alfredo Contreras
1.0 Alfredo Contreras
Nombre del indicador Descripción del indicador Formula de calculo
51
U Una vez finalizado el proceso de planeación estratégica, se plantea que el proceso de
implementación comience con un focus group, con el objetivo de dar a conocer el
contenido del proyecto y que se tenga en cuenta el criterio de los empleados. Así, se
generar un compromiso corporativo para frenar la tendencia de resistencia al cambio.
También, se considera mantener el compromiso de los empleados, para ello se estable
recordatorios o reuniones constantes acerca del proceso de implementación, ya que se
tiende a perder el compromiso con el tiempo.
7. MODELO DE NEGOCIO
El objetivo de este capítulo es diseñar y plasmar todo el modelo de negocio, el cual es
una representación simplificada de la lógica del negocio. Se definirán, caracterizarán y
documentarán los procesos organizacionales de Adevia ltda, con el fin de tener plena
claridad de lo que la empresa quiere, ofrece, hace y se relaciona en el mercado, es decir,
se establecerá su estructura interna.
7.1 Mapa de procesos
Un mapa de procesos es la representación gráfica de los procesos estratégicos,
operativos y de apoyo de una empresa, los cuales al interrelacionarse buscan cumplir con
la misión y los objetivos de la organización.
En Adevia ltda el proceso gerencial corresponde a un proceso estratégico que emplea la
metodología de la planeación estratégica y realiza una revisión gerencial a los demás
procesos.
El proceso operativo de un mapa de procesos indica los procesos que inciden
directamente en el servicio prestado y la satisfacción del cliente. Estos son los
encargados de generar el servicio y valor a los accionistas y el cliente. Adevia ltda tiene
dos procesos operativos, Operaciones y Académico.
Por último, Adevia ltda tiene como procesos de apoyo a Financiero, Recursos Humanos,
Mantenimiento, Calidad y Orden y Aseo que son los procesos que ayudan al
funcionamiento de los procesos operativos.
52
Ilustración 8. Mapa de Procesos Adevia ltda.
Fuente: Autor
53
7.2 Caracterización de procesos
Tabla 14. Caracterización del proceso gerencial
Fuente: Autor
NOMBRE DEL PROCESO: PROCESOS GERENCIALES
RESPONSABLE: GERENTE
PROVEEDOR ENTRADA SALIDAS CLIENTE
Informes de gestión (1- 5) Planeación estratégica (2)
Mejoramiento continuo (5-6-7)Estado de Acciones correctivas / Acciones
preventivas (6-11)
Informes de gestión (3- 5) Resultados de revisión por la
Programación de auditorias (5-10) gerencia (6)
Resultados de auditorias (5- 6-7) Seguimiento a procesos (5)
Acciones correctivas / Acciones preventivas (1- 5-
11)5. Revisión por la Dirección 2.Ejecutar planeación estratégica
Estado de Acciones correctivas / Acciones
preventivas (1-5)
3. Realizar planificación del SGC Plan de mejora (5-7)
Calificación de Personal (1- 5) 10. Realizar auditorias internas 4. Asignar recursos Sol. contratación personal (4-5)
Programa de capacitación (4-5-7-8) 7. Ejecutar planes de mejora Sol. Capacitación (5-8)
Desempeño Salud Ocupacional (5- 8) Informe necesidades Salud Ocupacional (5-8)
Registro de estudiantes en proceso (1-4-5-9) Seguimiento de procesos (5)
Registro de instructores activos (1-4-5-9) 9.Aprobación o firma documentos Informe de funciones o tareas designadas (4)
Informes financieros y de gestión (2- 5)11. Ejecutar acciones preventivas y
Correctivas
Acciones a tomar de los informes financieros y de
gestión (6)
Documentos aprobados y revisados para firma (5-
9)Doc. firmados y aprobados (5-9)
Informe de Operaciones (1-5) Seguimiento a procesos (5)
Informe de estado de aviones (1-5) Decisión de rumbo de aviones (4-5)
DOCUMENTOS
RECURSOS
CALIDAD CALIDAD
Definir y establecer la planeación estratégica, planificación del SGC,
asignación de Recursos y revisión de la eficacia y funcionamiento de los
procesos organizacionales de Adevia Ltda.
RECURSOS HUMANOS
FINANCIERA
RECURSOS HUMANOS
FINANCIERA
TODOS LOS PROCESOS
ACTIVIDADES
TODOS LOS
PROCESOS
8. Detectar y comunicar necesidad de
capacitaciónACADEMICO ACADEMICO
OBJETIVO DEL PROCESO
Oficina
Teléfono
Presupuesto
REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001:2000
REQUISITOS LEGALES
5.0 Responsabilidad por la dirección
N.A
Software
OPERACIONES
Manual de calidad
Procedimiento Acciones correctivas / Acciones preventivas
Equipo de computo – Internet
PARTICIPANTES
Gerente
Sub-Gerentes
Indicadores de gestión
formatos de estado de aviones
Objetivos de calidad, Indicadores y metas.
Revisión por la gerencia
Comités Internos
Auditorias Internas
Informe de desempeño del proceso
Planeación estratégica
MEDICIÓN
Informe de Revisión por la dirección
6. Generar acciones de mejora 1.Planeación estratégica
Matriz de Indicadores de Gestión
Planes de mejora
SEGUIMIENTO
OPERACIONES
REGISTROS
A P
V H
54
Para continuar con la metodología del modelo de negocio, se realizó la caracterización de
los procesos funcionales de la empresa tales como el proceso gerencial, operativo y
académico; y para los procesos de apoyo como Financiero y Recursos humanos.
La caracterización de los procesos es importante, puesto que identifica los factores que
intervienen y que deben ser controlados en un proceso. Al adquirir una visión integral del
proceso con la definición de objetivos, participantes, actividades, proveedores y clientes
se genera un orden a los componentes y se fortalece el trabajo en equipo y la
comunicación.
La caracterización del proceso se realizó de acuerdo a la norma ISO 9001:2008 donde se
involucra el círculo de Edwards Deming P-H-V-A para las actividades del proceso, las
cuales significan Planear, Hacer, Verificar y Actuar correspondientemente.
Anteriormente, encontramos la caracterización del proceso gerencial para ver la
caracterización de los otros procesos (ver el anexo 9). También, fue indispensable
generar un perfil del cargo gerencial, el cual se puede ver en el anexo (5) y se dejó un
formato estándar para los demás cargos de la empresa en el anexo (4).
55
7.3 Diseño del modelo de negocio
Ilustración 9. Modelo de negocio de Adevia ltda
Fuente: Autor
56
El diseño del modelo de negocio ha sido la ilustración de la lógica del negocio y se explica cada ítem a continuación:
1. Segmento de Mercado: el objetivo es agrupar y describir a qué tipo de cliente se dirige la empresa. El cliente de Adevia ltda., está definido como Jóvenes y Adultos que estén interesados en adquirir educación formal.
2. Propuesta de Valor: es el núcleo del modelo de negocio puesto que define el servicio más importante que se ofrece al segmento de mercado. Adevia ltda. tiene como principal propuesta de valor el brindar a sus estudiantes una educación de tipo personalizada y en un programa a corto plazo.
3. Canales de distribución: para cada servicio que se ha identificado hay que definir
el canal de su distribución adecuado. Adevia ltda., utiliza como estrategia voz a voz, adicionalmente, cuenta con recursos en Internet, con una página web y cuenta de Facebook, que permite al segmento de mercado ser informado. Por último, el cliente puede acercarse a las instalaciones de la empresa para conocer la infraestructura física y ser atendido personalmente.
4. Relaciones con clientes: aquí identificamos cuáles recursos de tiempo y
monetarios utilizamos para mantenernos en contacto con nuestros clientes. Adevia ltda., maneja una relación muy cercana con sus estudiantes, brinda asesoría personalizada y total seguimiento a su proceso.
5. Flujos de ingresos: este Ítem está relacionado con la aportación monetaria o las
entradas rentables a la empresa. En Adevia ltda., la aportación monetaria se debe al pago de cada venta del programa estudiantil.
6. Recursos claves: son aquellos recursos requeridos para ser capaces de entregar
la oferta. Para Adevia ltda., los simuladores y los instructores son los que brindan el conocimiento y la práctica a cada estudiante para obtener un proceso altamente profesional.
7. Actividades claves: utilizando la propuesta de valor y los recursos claves se
define las actividades necesarias para entregar la oferta. Adevia ltda., goza de recursos tecnológicos, innovadores y con instructores altamente profesionales como actividades claves para brindar un excelente servicio a sus estudiantes.
8. Relaciones clave: se describen las relaciones clave o proveedores, es decir, con
quienes trabajan y quienes complementan las funciones de la empresa. Adevia ltda., hace presencia en ferias estudiantiles y colegios para informar a los estudiantes de su servicio, adicionalmente, el portal de Internet comunica acerca de la empresa y es muy importante porque este medio electrónico abarca gran parte del mercado.
9. Estructura de costos: especifica los costos en los que debe incurrir la empresa
para lograr entregar la propuesta de valor al segmento de mercado. Adevia ltda., incurre en costos operacionales tales como gasolina, gastos de oficina, impuestos, inversiones en aeronaves ya sea para adquisición o mantenimiento y las inversiones en capacitaciones a empleados.
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De esta forma, se ha plasmado el modelo de negocio propuesto por Tim Clark el cual es denominado el Lienzo del Negocio.
8. PROCESO DE ELECCIÓN DE BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
SYSTEM
En este capítulo se analizará que herramienta tecnológica es la más apropiada para
cumplir con los objetivos planteados. En primera instancia, debe identificarse sus
componentes, funcionalidades, beneficios y el alcance de cada BPMS disponibles en el
mercado.
Gartner y Forrester son compañías estadounidenses que publican estudios de este
mercado; el Magic Quadrant for Business Process Management Suites y The Forrester
Wave: Business Process Management Suites respectivamente, son las publicaciones que
proporcionan información sobre el estado actual de proveedores y las herramientas más
destacadas.
Para las necesidades empresariales de Adevia ltda., se asignaron los siguientes criterios,
cada uno tiene un valor porcentual correspondiente al nivel de importancia, la asignación
de cada valor se realizó en un proceso de socialización, cuyos participantes fueron: el
gerente, el director del trabajo de grado y el autor del trabajo de grado.
Tabla 15. Criterios para elección de un BPMS de Adevia ltda.
40% Accesibilidad 30% Libre uso
10% fácil de adquirir
20% diseño 10% modelado de procesos
10% interactivo
20% presentación 5% manejo de seguridad
10% análisis de procesos
5% tecnología del producto y soporte
20% colaboración 10% validaciones Fuente: Autor
La accesibilidad es el criterio más importante debido a que se debe encontrar un BPMS
de libre uso y fácil de adquirir en el mercado, que se encuentre disponible en este sector
geográfico, ya que debe ser un proyecto de mínima inversión.
El diseño indica el modelado de procesos y la interactividad del sistema. El primero es la
facilidad generada por la herramienta para el diseño gráfico: eventos, workflow, reglas de
58
negocio, elaboración de formularios y modelado de datos. En cuanto a la segunda, debe
ser una herramienta fácil de usar para cualquier usuario, con facilidad de diseño,
elaboración y uso.
El criterio de presentación indica manejo de seguridad, donde el usuario tenga la
posibilidad de crear roles, usuarios, perfiles con autenticación y autorización. En análisis
de procesos, la herramienta debe generar métricas que apoyen el análisis del proyecto
tales como datos de desempeño y análisis de tendencia. En cuanto a tecnología del
producto y soporte, se refiere al soporte técnico y de estándares brindados por la
herramienta.
Por último, la colaboración revela aspectos de colaboración entre usuarios en la ejecución
de un proyecto check in-out, versiones y validaciones de diferentes programas para
exportar o importar el proceso en el estándar BPMN.
En el medio electrónico, existe una herramienta cuyo servicio es evaluar las diferentes
herramientas tecnológicas y de acuerdo a las necesidades empresariales generar un
resultado óptimo, idóneo e imparcial. Technology Evaluation Center, es la organización
que presta este servicio mediante la dirección electrónica
http://www.technologyevaluation.com/software/.
Ilustración 10. Technology Evaluation Center
Fuente: (Technology Evaluation Centers Inc)
Mediante Technology Evaluation Center, se realiza el proceso de evaluación de las
BPMS potenciales, que deben cumplir con las necesidades y requerimientos de la
empresa, dicha evaluación constará de varias etapas las cuales se pueden encontrar de
forma detallada en el anexo (10) Proceso de evaluación de Technology Evaluation
Center, en cuanto a los resultados de la evaluación se encuentran a continuación.
59
Ilustración 11. BPMS potenciales para la aplicación del proyecto en Adevia ltda.
Fuente: (Technology Evaluation Centers Inc)
De acuerdo a la evaluación de TEC, indica que Bizagi es la herramienta más completa
para la elaboración del proyecto, seguida por Ultimus BPM Suite, Savvion Business
Manager, Polymita BPM-Suite y Automate BPM.
La siguiente gráfica está basada en la comparación de las respuestas que se dieron en
este sitio web, contra las funcionalidades de los productos seleccionados, además
presenta los puntajes generales.
Gráfica 4. Evaluación de BPMS para Adevia ltda.
Fuente: (Technology Evaluation Centers Inc)
Como podemos ver en la anterior gráfica, Ultimus BPM Suite y Bizagi tienen un promedio
ponderado muy cercano, por tal es necesario que TEC indique una evaluación específica
de estos dos BPMS potenciales para definir cuál de ellos es el más acertado para este
proyecto.
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Ilustración 12.Evaluación de Bizagi vs Ultimus
Fuente: (Technology Evaluation Centers Inc)
En la anterior ilustración TEC indica que Bizagi obtiene un promedio de 93,06 frente a
Ultimus que tiene un valor de 92,97. De acuerdo, a esta evaluación que se realizó con la
herramienta “TECHNOLOGY EVALUATION CENTER” y los criterios establecidos para la
elección de un BPMS se puede concluir que Bizagi es el sistema BPM adecuado para
modelar, controlar, documentar y automatizar el proceso de control y seguimiento a la
planeación estratégica de Adevia ltda.
Adicionalmente, en el anexo 11 se puede encontrar la descripción de varios proveedores
de BPMS disponibles en el mercado.
61
9. MODELACIÓN DEL PROCESO DE CONTROL Y SEGUIMIENTO A LA
PLANEACIÓN ESTRATEGICA EN BIZAGI EXPRESS
La modelación del procesos de control y seguimiento a la planeación estratégica, se
realizará por medio del sistema de Bizagi Express, el cual está orientado en la
automatización y optimización de los proceso críticos de una empresa por medio de un
ambiente gráfico.
Este BPMS es una herramienta que ayudará a visualizar el proceso y controlarlo; también,
a un futuro se puede integrar con los demás proceso operativos y de apoyo de la
empresa, con el fin de tener una sinergia en tiempo real del funcionamiento de esta. Así
será indicado el proceso de toma de decisiones y se optimizarán los procesos
organizacionales.
Esta herramienta exige siete pasos fundamentales que deben cumplirse para modelar y
automatizar el proceso, estos pasos son:
1. Modelamiento del proceso: mediante la notación de BPM, el lenguaje universal de
diagramación de procesos, se modela el proceso en el software de Bizagi.
El modelado de los procesos en Bizagi es sencillo, a partir del BPMN se define un
diagrama de procesos de negocio, el cual puede tener varios procesos o
subprocesos anidados. En esta parte, se puede definir entidades, fases, momentos
de proceso y fechas especificas de inicio o fin del proceso.
Esta etapa del proceso se realiza en Bizagi Process Modeler el cual permite
exportar e importar archivos.
Ilustración 13. Icono de Bizagi Process Modeler
Fuente: (Bizagi Business Agility)
El modelado del proceso de control y seguimiento a la planeación estratégica se podrá
visualizar en el anexo (16) que incluye un CD con la versión académica de Bizagi donde
se realizó todo el proceso, ahí se podrá ver de forma detallada el diagrama.
62
Ilustración 14. Diseño del proceso control y seguimiento a la planeación estratégica en BPMN.
Fuente. Autor
63
2. Modelo de datos: esta etapa es muy importante puesto que define el éxito del
proceso a modelar. Esta estructura, por medio de interfaces de usuario será
utilizada por el programa para acceder a la información necesaria, puesto que será
procesada y creará los documentos pertinentes.
Existen diferentes tipos de entidades:
Entidades maestras: donde se almacena la información exclusiva del proceso.
Entidades paramétricas: solamente se llenan a través de la aplicación Web. En
esta entidad es donde se procede a crear los catálogos.
Entidades del sistema: Bizagi interviene agregando los modelos de datos.
Desde esta etapa, el proceso se realiza en Bizagi Studio donde debe importarse el
workflow realizado en la anterior etapa.
Ilustración 15. Icono de Bizagi Studio
Fuente: (Bizagi Business Agility)
La pantalla interactiva de este programa se muestra en la siguiente ilustración, allí
se selecciona el ítem relacionado a modelo de datos y se procede a desarrollar
esta etapa.
Ilustración 16. Pantalla interactiva modelo de datos
Fuente: Bizagi Studio
64
Ilustración 17. Modelo de Datos del proceso de control y seguimiento a la planeación estratégica de Adevia ltda.
Fuente: Autor
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3. Definición de formas (formularios): es el diseño interactivo del programa con el
usuario, estas formas o pantallas serán desplegadas al usuario para que sean
llenadas por este con la información de las actividades del proceso.
Ilustración 18. Formulario Plan de acción
Fuente: Autor
Ilustración 19. Formulario informes de gestión
Fuente: Autor
66
Ilustración 20. Formulario indicadores Perspectiva Financiera
Fuente: Autor
Ilustración 21. Formulario indicadores Perspectiva Cliente
Fuente: Autor
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Ilustración 22. Formulario Indicadores Perspectiva Interna
Fuente: Autor
Ilustración 23. Formulario Indicadores perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Fuente: Autor
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Ilustración 24. Formulario Reconocimiento por Gestión
Fuente: Autor
Ilustración 25. Formulario Incentivo Laboral
Fuente: Autor
Ilustración 26. Formulario Informe de Cambios
Fuente: Autor
69
4. Definición de las reglas de negocio: las reglas de negocio se definen para las
decisiones disyuntivas, que responden a un aspecto verdadero o falso.
La principal condición que debe determinar el gerente es si el proceso
organizacional analizado ha cumplido o no con los indicadores y las metas
propuestas. Una vez definida dicha situación, el deberá proceder con el
procedimiento requerido.
Ilustración 27. Reglas de Negocio
Fuente: Autor
Cada indicador es una regla de negocio, por ello debe cumplir la condición: ¿el
valor del indicador es igual al de la meta?
De acuerdo a la respuesta el proceso a ejecutar es uno de los siguientes:
SI: realiza informe de reconocimiento por gestión
NO: realiza un plan de acción.
5. Definición de participantes en el proceso: indica quienes son los participantes del
proceso. Estos roles se incluyen descritos a continuación y deben ser ingresados al
sistema en el momento de modelar el proceso.
Los participantes del proyecto son:
El Gerente de Adevia ltda., quien controla el proceso de planeación estratégica y es
responsable de todos los procesos gerenciales.
La secretaria, quien asume tareas delgadas por el gerente y soporta aquellas
funciones secretariales del departamento gerencial.
70
Sub-Gerentes de la organización, gerente de operaciones, gerente académico,
gerente financiero y gerente de recursos humanos. Son encargados de su
respectiva área y deben cumplir con la función de generar informes de gestión para
entregar al gerente con la periodicidad determinada por este.
Ilustración 28. Definición de roles en el BPMS.
Fuente: Autor
6. Integración con otros procesos: para la etapa de implementación se debe tener en
cuenta que Bizagi tiene la posibilidad de integrar varias plataformas de información
y los procesos que hayan sido modelados por este software se podrán fusionar.
7. Ejecución del proceso: Una vez finalizado el proceso de diseño cualquier usuario
puede ejecutar el flujo de proceso haciendo clic en el símbolo verde de reproducir
que se encuentra en la parte superior izquierda del modelador.
Los procesos son ejecutados en una aplicación WEB la cual ejecuta por casos. Un
caso es correspondiente a un ciclo del proceso y para acceder a esto es necesario
estar conectado a Internet o Intranet.
71
10. ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO DEL PROYECTO
10.1. Análisis de costos
Para la definición de los costos, se deben tener en cuenta los recursos que intervienen en
el proyecto y qué incidencia económica tienen en el desarrollo de este.
En primera instancia se tienen los costos relacionados con el desarrollo del proyecto. El
primer recurso involucrado es el gerente, puesto que se tiene en cuenta el tiempo que
este brindó para el desarrollo del proyecto: dar información y aprobar los cambios
generados en la empresa.
Por otro lado, se tiene cuenta a los empleados, específicamente al gerente de
operaciones y al gerente académico de Adevia ltda., los cuales suministraron algún tipo
de información necesaria para el desarrollo del proyecto.
El autor del proyecto fue el encargado de diseñar el proceso de planeación estratégica, diseñar y modelar el proceso de control y seguimiento a la planeación estratégica en el BPMS, por tal, se tiene en cuenta el costo de su actividad y el cobro se determina mediante un promedio de salarios de consultores junior en el mercado colombiano. En el anexo (13) se puede ver algunos ejemplos de esta oferta laboral.
Tabla 16. Costos de Recursos Humanos
Fuente: Autor
E programa de Bizagi, es el recurso fundamental para la elaboración del proyecto, sin
embargo, es de libre adquisición, por ende no genera un costo económico.
En segunda instancia, se tiene la implementación del proyecto donde se debe adquirir un
BPMS corporativo llamado Bizagi Enterprise. Net, que es una versión disponible para
empresas. Para el caso de Adevia ltda., que tiene 23 empleados, se necesita una versión
de 32 Bit con los siguientes requerimientos.
Valor Hora Total Horas Valor total
Gerente 33.654$ 50 1.682.692$
Gerente Académico 9.615$ 10 96.154$
Gerente de Operaciones 9.615$ 25 240.385$
Autor 12.019$ 300 3.605.769$
5.625.000$ total
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Ilustración 29. Requerimientos de servidor para la implementación de Bizagi
Fuente: (Bizagi Business Agility)
Ilustración 30. Requerimientos de base de datos para la implementación de Bizagi
Fuente: (Bizagi Business Agility)
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Ilustración 31. Requerimientos de Usuario final para la implementación de Bizagi
Fuente: (Bizagi Business Agility)
Dados los anteriores requerimientos del programa, se determinan los costos de la implementación del proyecto.
Tabla 17.Costos de implementación de Bizagi
Fuente: Autor
ELEMENTO DESCRIPCIÓN CANTIDADCOSTO
UNITARIO
COSTO
TOTALOBSERVACIÓN
Licencia BIZAGI Licencia BPM Suite perpetua 4 $ 1.001.550 4.006.200$
(incluye 1 licencia perpetua + primer
año de mantenimiento) por usuario
Procesador de Xeon dual-core of 2,66 Ghz
Ram: 8 GB
Disco duro de 80 gb - RAID 1
Sistema operativo : Windows Server 2008
64 bits
Servidor Web IIS 5.0
Servidor de Base de datos Microsoft SQL Server 2008 1 -$ -$
Procesador Pentium IV de 2 Ghz
RAM de 2 Gb
Disco duro de 10 gb
Navegador Internet Explorer, Chrome,
Safari o Firefox
La empresa ya cuenta con estos
equipos, por lo cual no tendria que
invertir en esto.
La empresa ya cuenta con estos
equipos, por lo cual no tendria que
invertir en esto.
Servidor
Usuario final
total 4.006.200,00$
5 -$
-$ 1 -$
-$
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La Suite BPM de Bizagi BPM Suite, se utiliza para ejecutar/automatizar Procesos. La
Suite BPM de Bizagi requiere de licenciamiento y le permite transformar sus procesos en
ejecución (workflows). La Suite BPM no ofrece capacidades adicionales de modelamiento:
se especializa en la ejecución de procesos. Si únicamente está buscando documentar y
modelar sus procesos, sólo necesita el Modelador gratuito.
El modelo de licenciamiento de Bizagi BPM Suite es muy sencillo: se basa en usuarios
nombrados. Usted necesita una CAL (Licencia de Acceso Cliente) independiente para
cada usuario individual. Una CAL no es un producto de software; es una licencia que le da
al usuario el derecho a participar de un proceso en ejecución y a acceder o utilizar los
servicios del Servidor Bizagi BPM. El servidor como tal no requiere de licencias. (Bizagi
Business Agility)
Se indican cuatro licencias para el gerente, gerente de operaciones, gerente académico y
gerente financiero, ya que son los procesos operativos de la empresa y el proceso de
apoyo más importante. Gracias a Adriana M. Sandoval B., Channel Account Manager de
Bizagi, se determina el costo de las cuatro licencias. Ella indica que el precio de la licencia
perpetua tiene un costo de 550 dólares3 por cada CAL.
Tabla 18. Costos de capacitación interna en Bizagi
Fuente: Autor
Las capacitaciones interna se pueden realizar directamente en el sitio oficial de Bizagi sin
costo adicional, se estima que cada empleado utilizara 15 horas para realizar este
proceso.
En cuanto al costo de capacitaciones externas, se considera un costo de 800 dólares, en
pesos colombianos es un valor de 1’456.800, este valor es cobrado por la compañía de
Bizagi, donde los profesores son consultores de Bizagi. Estos cursos son programados
por ciudades y su duración es de tres días. En el anexo (12) se indica la oferta de cursos.
3 Valor de tasa representativa del dólar $1.821 del día 12 de Abril de 2013.
Cargo Salario mensual Horas de
capacitación BIZAGICosto Hora Costo total
Gernte 7.000.000$ 15 33.654$ 504.808$
Gerente Operaciones 2.000.000$ 15 9.615$ 144.231$
Gerente Academico 2.000.000$ 15 9.615$ 144.231$
Gerente Financiero 2.000.000$ 15 9.615$ 144.231$
Gerente Recursos Humanos 2.000.000$ 15 9.615$ 144.231$
1.081.731$ Total
CARG OS CAN TIDAD SALARIO M EN SU AL
HORAS DE
CAPACITACION
BIZAG I
COSTO HORA
HOM BRE COSTO TOTAL
G e re nte de
m e rcade o y ve ntas 1
$10,603,600 15 $60,247.73 $903,715.91
Dire ctor com e rcial 1 $7,574,000 15 $43,034.09 $645,511.36
Ase sor com e rcial 16 $5,150,320 15 $29,263.18 $7,023,163.64
Auxiliar de carte ra 3 $3,332,560 15 $18,935.00 $852,075.00
Auxiliar de
Facturación.2
$817,992 15 $4,647.68 $139,430.45
Je fe s de áre a 3 $5,604,760 15 $31,845.23 $1,433,035.23
Dire ctor de com pras. 2 $3,484,040 15 $19,795.68 $593,870.45
G e re nte G e ne ral 2 $14,390,600 15 $81,764.77 $2,452,943.18
Dire ctor de planta 2 $7,876,960 15 $44,755.45 $1,342,663.64
Je fe s de planta 5 $5,604,760 15 $31,845.23 $2,388,392.05
Dire ctor de
program acion 1
$1,200,000 15 $6,818.18 $102,272.73
Je fe de de spachos 1 $2,575,160 15 $14,631.59 $219,473.86
Coordinador de
de spachos4
$908,880 15 $5,164.09 $309,845.45
$18,406,392.95TOTAL
75
10.2. Análisis de beneficios
Gráfica 5. Diagnóstico Empresarial (AIFE – II 01-97) final de Adevia ltda por áreas.
Fuente: Autor
Una vez desarrollada la propuesta, se procede a realizar la norma de diagnóstico utilizada
al comienzo del trabajo, con el objetivo de evaluar la situación final de la empresa. Para
ver a detalle la norma de diagnóstico puede dirigirse a anexo (14).
Como medidas contundentes, se disminuye el número de reproceso para el cliente interno
y externo de la organización, generando una puntuación global del 75 %, en relación al
estado inicial incremento un 50%.
En particular, el área gerencial tiene un aumento del 52%, lo que indica que ahora el
gerente tiene un mayor control de su proceso, generando la toma efectiva y más acertada
de decisiones financieras, productivas, utilización de recursos y de planeación que
generará como principal resultado un mejor efectivo en las ventas.
La planeación también trae beneficios de flujo de efectivo, se pueden mover inversiones
de largo y mediano plazo mediante la economía de escala. El gerente, tendrá
conocimiento del efectivo y podrá planear sus activos de forma más rentable.
Mejora la obtención de efectivo con las ventas, ya que internamente incrementa la
eficiencia en términos de trabajo y disminución de costo, con la proporción de
satisfacción al cliente, valorización de marca y eficiencia en la atención del cliente.
En términos cuantitativos, el beneficio del proyecto se proyecta con la fuerza de ventas en
el estado inicial, estado de desarrollo y estado de implementación de BPMS del proyecto.
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Gerencial
Mercadeo
Personal
Contabilidad y Finanzas
Información
Servicio
Puntuación Global
Positivo
Negativo
76
Tabla 19. Beneficios del Proyecto.
Fase del Proyecto
Número de estudiantes atendidos
Costo de programa de estudiante
Inicial 12 $ 1.236.000.000
Desarrollo 18 $ 1.854.000.000
implementación 22 $ 2.224.800.000
Aumento de $ 988.800.000 Fuente: Autor
Se aumenta la fuerza de ventas en un 50% por medio del desarrollo del proyecto,
mientras que para la fase implementación de BPMS se podrá dar un incremento en la
fuerza de ventas del 20 %, de esta forma se obtiene un beneficio de $988’800.000.
Hasta la fecha no existe el proceso de implementación, por ende se estima un porcentaje
mediante el promedio de varios casos de éxito de Bizagi, en anexo (15) se podrá ver a
detalle algunos ejemplos de los casos.
10.3. Análisis Financiero
A continuación, se calculará la viabilidad del proyecto en términos financieros, el primer
paso se muestra a continuación con el cálculo del flujo de caja del proyecto:
El periodo cero de la gráfica flujo de efectivo, corresponde al primer semestre del año
2013, fecha en que se desarrolló la propuesta, y cuenta con una inversión de $ 5.625.000.
En el periodo 1, se evidencia una inversión de $ 4.066.200, referentes a las CAL de
Bizagi, y un beneficio de $ 1.854.000.000. Esta fase del proyecto corresponde a la
implementación de Bizagi.
En el periodo 2, se tiene una inversión de $ 2.538.531, referentes a las capacitaciones
internas y externas de los gerentes, y un beneficio de $ 2.224.800.000. Este periodo
corresponde a la fase de madurez del proyecto, donde el BPMS Bizagi estará
completamente implementado en la empresa.
77
Gráfica 6. Flujo de efectivo del proyecto
Fuente: Autor
Ahora, se procede a evaluar el VPN y la TIR cuyas ecuaciones son:
R Representa el flujo de caja constante.
i Representa la tasa de oportunidad o rentabilidad mínima
n Es el número de periodos.
I Es la Inversión inicial necesaria para llevar a cabo el proyecto.
F Flujos en el periodo establecido
78
La tasa representativa se toma de una cartera colectiva, cuyo valor representa los últimos 30 días. De acuerdo a Fiducoldex, la tasa de oportunidad es equivalente a un valor de 4,42%.
Ilustración 32. Cartera colectiva Fiducoldex
Fuente: (Fiducoldex, 2013)
Según, el Banco de la República en colaboración con información proveniente de la Superintendencia Financiera, se determina el depósito a término fijo. La tasa DTF se refiere a la tasa promedio ponderada por monto de las captaciones por CDT a 90 días para los Bancos, corporaciones y compañías de financiamiento comercial. El cálculo se realiza con información diaria de las captaciones realizadas el viernes de la semana anterior y de lunes a jueves de la semana vigente. (Banco de la República)
Ilustración 33. Depósitos a término fijo (DTF)
Fuente: (Banco de la República)
La tasa de oportunidad o rentabilidad mínima del proyecto será la suma de la cartera colectiva, el DTF y la inflación correspondiente a la fecha.
79
La siguiente tabla indica el valor de VPN y la TIR del proyecto para el flujo de efectivo.
Tabla 20. VPN y TIR del proyecto.
4
Fuente: Autor
A continuación, se realiza una proyección del flujo de efectivo, la inversión que se debe realizar, es el cubrimiento al mantenimiento de la plataforma de Bizagi y los costos de capacitación del sistema.
4 Según el Fondo Monetario Internacional (FMI) el valor de la Inflación para el 2014 en
Colombia será de 4,5%. (EFE, America Economia, 2013)
0 1 2
Ingresos 1.854.000.000$ 2.224.800.000$
Inversión (5.625.000)$
Costos operacionales 1.668.600.000$ 2.002.320.000$
Costos del proyecto 4.066.200$ 2.538.531$
FLUJO DE CAJA (5.625.000)$ 181.333.800$ 219.941.469$
VPN 1.011.047.916$
DTF 4,25%
Costo Oportunidad 4,42%
DTF+ inflación+ costo
oportunidad 13,17%
TIR 32%
Inflación 4,5%
VPB 14.041.628.227$
VPC 12.643.230.373$
B/C 1,1106
80
Tabla 21. Proyección del proyecto.
Fuente: Autor
Una vez definidos los indicadores financieros, se establece que la propuesta debe aceptarse. El valor del VPN, indica que el proyecto produce ganancias, devolviendo no solo la tasa de interés de oportunidad sino los flujos superiores a cero. La TIR es mayor que el costo de oportunidad, lo que indica que el proyecto es viable y representa una rentabilidad mayor a la requerida Por último, la relación beneficio- costo, implica que los ingresos son mayores que los egresos, por tanto este indicador también aprueba el proyecto.
0 1 2 3 4 5 6 7
Ingresos 1.854.000.000$ 2.224.800.000$ 2.324.916.000$ 2.429.537.220$ 2.538.866.395$ 2.653.115.383$ 2.772.505.575$
Inversión (5.625.000)$
Costos operacionales 1.668.600.000$ 2.002.320.000$ 2.092.424.400$ 2.186.583.498$ 2.284.979.755$ 2.387.803.844$ 2.495.255.017$
Costos del proyecto 4.066.200$ 2.538.531$ 1.174.936$ 1.227.808$ 1.283.059$ 1.340.797$ 1.401.133$
FLUJO DE CAJA (5.625.000)$ 181.333.800$ 219.941.469$ 231.316.664$ 241.725.914$ 252.603.580$ 263.970.741$ 275.849.424$
VPN 1.011.047.916$
DTF 4,25%
Costo Oportunidad 4,42%
DTF+ inflación+ costo
oportunidad 13,17%
TIR 32%
Inflación 4,5%
VPB 14.041.628.227$
VPC 12.643.230.373$
B/C 1,1106
Proyección
Dado el análisis de los indicadores financieros el proyecto es viable y aceptado.
81
11. IMPACTO DEL PROYECTO EN LOS STAKEHOLDERS
Los stakeholders, son aquellos grupos internos o externos involucrados directa o
indirectamente con las actividades de una organización y por tal tienen el poder de influir
notablemente en su rendimiento.
Los stakeholders internos, conforman la estructura interna de la organización y están
encargados de cooperar con el funcionamiento de esta. En este grupo encontramos a los
propietarios, administradores, empleados, sindicato, miembros, etc. Dentro de la
organización, el departamento de recursos humanos y calidad, son los encargados de
evaluar y realizar el debido seguimiento a esta clase de stakeholders.
Los stakeholders externos, son aquellos grupos que se relacionan indirectamente con la
organización, se pueden ver influenciados por las actividades organizacionales y/o influir
en estas. Este grupo no es tan evidente a simple vista y está compuesto por un gran
número de personas, entre ellos están los clientes, socios comerciales, proveedores,
competidores, gobierno, vecinos, autoridades, entes reguladores, etc.
12.1 Identificación de Stakeholders
Ilustración 34. Stakeholders de Adevia Ltda.
Fuente: Autor
Como se puede ver en la ilustración Adevia ltda cuenta con seis grupos de stakeholders,
de los cuales cuatro son de carácter externo y dos internos; Los accionistas y empleados
son los funcionarios cuyas acciones y actividades influyen directamente en los procesos
82
organizacionales de la empresa, estos grupos son de vital importancia ya que son los
generadores del proceso operativo de la empresa.
Los grupos internos, accionistas y empleados deben ser tenidos en cuenta para el
desarrollo de cualquier proyecto, ya que del rendimiento de sus acciones depende el
éxito de implementar nuevos procesos, por tanto, es indispensable analizar variables
como la cultura organizacional y la cultura frente al cambio.
Por otro lado, se tienen los proveedores, clientes, vecinos y la autoridad que conforman
los grupos externos que influyen en las actividades de la empresa. Tener en cuenta este
grupo de personas es indispensable para la empresa debido a que coadyuva a alcanzar
las metas trazadas por la empresa, genera toma de decisiones, ayuda al posicionamiento
y reconocimiento de la imagen corporativa y permite la creación de sinergias y alianzas.
Adicionalmente, es válido mencionar que la correcta construcción de estas relaciones
ayuda a la organización a obtener una mayor rentabilidad.
12.2 Relación de Stakeholders con Adevia ltda.
Una vez identificados los principales grupos de stakeholders que afectan a la empresa,
se procede a determinar la pertinente relación con el modelo de negocio de Adevia Ltda.
Para esto, se realiza una tabla que muestra de forma concisa cuál es el interés
relacionado de cada grupo; adicionalmente se define el tema de responsabilidad social el
cual está ligado con esta temática.
Se determina un porcentaje de participación para cada uno de los grupos que participan
con las actividades de la empresa. De acuerdo al nivel de influenza y de interés se asigna
el valor porcentual. Como existe un grupo interno y uno externo se determina que el valor
correspondiente para el primer grupo será del 66% dado que constituye 2/3 de la
empresa, por ende el segundo grupo asumirá un valor del 34%.
Tabla 22. Relación de Stakeholders con Adevia ltda.
Stakeholder
Identificación Temas de responsabilidad
social
Interés del stakeholder
Interés de la empresa
% de Participación
Accionistas Propietario
Derechos de
accionistas
Revelación de
información
Auditorias,
cuentas
Remuneración
Maximizar la
rentabilidad.
Generar
confianza,
margen de
actuación
33 %
Empleados Gerentes
Instructores
Generación de
Empleo
Empleo seguro
Remuneración
Buena
prestación
33%
83
Trabajo infantil,
forzado
Libertad de
asociación
Negociación
colectiva
No discriminación
Salud y
seguridad
Horarios
Medidas
disciplinarias
Acoso sexual
Capacitación
Instalaciones
Protección social
adecuada
Incentivos
laborales
Desarrollo de
competencias
Capacitaciones
Participación
Seguridad y
salud en el
trabajo
laboral
Motivación
Productividad
Proveedores Colegios
Ferias
estudiantiles
Plataforma de
Internet
(Hosting - web
Master)
Comercio justo
Garantías de
compras
Compromisos a
largo plazo
Relaciones a
largo plazo
Exigencias de
calidad
Pago puntual
Participación
de los eventos
de ferias
estudiantiles
Reconocimien
to
Buena calidad
Precios bajos
Abastecimient
o garantizado
3%
Clientes Estudiantes Servicios
beneficiosos
socialmente
Productos
seguros y fiables
Brindar
Información
adecuada y
pertinente
Propaganda
Marketing
Garantía del
servicio
Privacidad del
consumidor
Servicio de
Buena
Calidad
Servicio
Personalizado
Excelente
conocimiento
profesional
Oportunidade
s laborales
Precios
cómodos
Buena
imagen del
servicio y de
la empresa
Fidelización
Calidad
profesional
altamente
competitiva
lucro
suficiente
20%
Vecinos Academias
de vuelo
Colegios
Clubes
campestres
Infraestructura
Adecuada
Cuidado del
medio amiente
Desplazamiento
Mínimo ruido
Mínima
contaminación
ambiental
No perjudique
Buenas
relaciones
de vecindad
Buena
aceptación
1%
84
Hangar de
Policía
Nacional
Hangar de
Aerocivil
de población
Impuestos
Respeto de los
derechos
humanos
Prevención de
conflicto
Capacidad de
negocio en área
de conflicto
Competencia
justa
sus
actividades
regulares
No se
generen
conflictos
de la
empresa en
el entorno
social
Sana
competencia
Autoridad Aerocivil Prevención de
accidentes e
incidentes
Corrupción
Conflicto de
interés
Equidad
competitiva
Cumplimiento
de efectivo de
la
reglamentació
n y
normatividad
(RAC)
Evaluación
justa y
coherente
Premiación
No se
generen
multas
10%
Fuente: Autor
12.3 Impacto en los Stakeholders
Evaluar el impacto y la influencia que tienen estos grupos internos y externos es
indispensable para la realización de este trabajo de grado, ya que la implementación de
estos conceptos depende del desempeño y el compromiso de estos.
Stakeholders engagement, es un concepto aplicado a este tema, su significado es
compromiso de stakeholders y tiene como fin recolectar información, fortalecer las
relaciones, mejorar la reputación, facilitar la toma de decisiones y generación de
estrategias, pues la sostenibilidad de la empresa depende del desempeño de los
stakeholder, el cual debe tener un compromiso efectivo.
La norma de auditoría, AccountAbility 1000* (AA1000) es una norma de compromiso de
stakeholders, la cual describe los principios básicos para implementar un proceso de
rendición de cuentas transparentes. Además, es la única norma internacional monográfica
que indica los pasos que una organización debe seguir para fomentar el compromiso con
sus grupos de interés y así poder beneficiarse de su aplicación en el esfuerzo de una
organización para ser sostenible. (GRUP V&H , 2012)
Para mostrar el impacto positivo que tiene el proyecto en los stakeholders, se utiliza como
herramienta la matriz de stakeholders, la cual evidencia no sólo el impacto positivo, sino
también el impacto negativo, el nivel de interés, el nivel de influenza, la estrategia clave
para el stakeholder y la conclusión de dicho proceso.
85
Respecto al impacto negativo, se describen los aspectos negativos que se pueden
generar al no implementar el proyecto o son las actividades que el stakeholder puede
llegar a tomar en contra de la empresa y el proyecto.
La matriz se desarrolla para cada grupo de forma individual para tener mayor control y
claridad del impacto generado por el trabajo de grado a cada uno de estos.
En el anexo (16) se puede encontrar un formato de evaluación para los stakeholders.
86
Tabla 23. Matriz de Stakeholder Propietario.
Matriz de Stakeholder Proyecto: Trabajo de grado MEJORAMIENTO DEL PROCESO GERENCIAL DE PLANEACIÓN DE ADEVIA LTDA, APOYADO EN LA
METODOLOGÍA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y MODELADO CON UN SISTEMA BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPMS)
Elaborado por: Mónica Viviana Guevara González
Fecha: 01/04/2013
Stakeholder: Propietario/ Director
Tipo: Interno
Objetivo o Resultados
Nivel de Interés
Nivel de Influencia
Acciones Posibles Estrategias
De impacto positivo De impacto negativo
Definir y establecer la planeación estratégica, asignación de Recursos y revisión de la eficacia y funcionamiento de los procesos organizacionales de Adevia Ltda.
Alto Alta
* Comprende y actúa para el mejoramiento de la gestión de los procesos administrativos de Adevia Ltda.
* Administración insuficiente o incorrecta de la empresa
* Mantener informada a los empleados a fin de que comprenda los procesos existentes y su impacto en el presupuesto del programa y de la empresa.
* Asume, estimula a sus funcionarios en el concepto de gestión de resultados.
* Poco apoyo al mejoramiento administrativo y el talento humano
* Identificar puntos clave de control para garantizar el adecuado funcionamiento de los procesos organizacionales para que no se presenten errores u omisiones.
* Diseña un plan estratégico para ejecutar estrategias y alcanzar las metas corporativas.
*Falta de planeación estratégica y proceso inadecuado de toma decisiones
* Implementar Planeación estratégica y realizar el proceso de mejora continua.
Conclusiones: Es un actor interno clave; si no se toman acciones positivas puede disminuir la eficacia de la empresa y el proyecto, generar dificultades con otros actores clave (autoridad, competidores, empleados y demás), y la gestión de pleno cumplimiento de metas y presupuesto de la entidad puede quedar afectado severamente.
Fuente: Autor
87
Tabla 24. Matriz de Stakeholder Empleados.
Matriz de Stakeholder Proyecto: Trabajo de grado MEJORAMIENTO DEL PROCESO GERENCIAL DE PLANEACIÓN DE ADEVIA LTDA, APOYADO EN LA
METODOLOGÍA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y MODELADO CON UN SISTEMA BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPMS)
Elaborado por: Mónica Viviana Guevara González
Fecha: 01/04/2013
Stakeholder: Empleados
Tipo: Interno
Objetivo o Resultados
Nivel de Interés
Nivel de Influencia
Acciones Posibles Estrategias
De impacto positivo De impacto negativo
Realizar cada actividad con compromiso y productividad para mejorar el rendimiento de los procesos organizacionales de Adevia Ltda.
Alto Alta
* Comprende y actúa de manera adecuada para cumplir con sus funciones y las metas del proceso, puesto que estarán totalmente claras
* Resistencia al cambio * Mantener un alto nivel de comunicación mediante la realización de reuniones informativas donde se dé a conocer los cambios establecidos
* Compromiso generado con la implementación del proyecto y desarrollo de sus competencias
* Hacer partícipes a los empleados del proceso y demostrar cómo sus actividades influyen directamente en el éxito del proyecto.
* Tendrá incentivos laborales. * Motivar el desempeño de los empleados de forma tal que acepten los cambios.
Conclusiones: Es un actor interno clave; Su rendimiento laboral afecta directamente la realización de proyecto, es necesario comprometer a los empleados.
Fuente: Autor
88
Tabla 25. Matriz de Stakeholder Proveedores.
Matriz de Stakeholder Proyecto: Trabajo de grado MEJORAMIENTO DEL PROCESO GERENCIAL DE PLANEACIÓN DE ADEVIA LTDA, APOYADO EN LA
METODOLOGÍA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y MODELADO CON UN SISTEMA BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPMS)
Elaborado por: Monica Viviana Guevara Gonzalez
Fecha: 01/04/2013
Stakeholder: Proovedores
Tipo: Externo
Objetivo o Resultados
Nivel de Interés
Nivel de Influencia
Acciones Posibles Estrategias
De impacto positivo De impacto negativo
Complementar las actividades de la empresa, son generadores de clientes potenciales.
Medio Medio
*Fortalecimiento de relaciones * Terminación de relaciones comerciales
* Mantener relación profesional y abierta con la prevención de conflictos.
* Generación de imagen corporativa
* Decadencia de la imagen corporativa.
* Comunicación directa y constante.
* Mayor reconocimiento y posicionamiento en el mercado
* Falta de contribución con información necesaria.
* Generación de confianza
* Fidelidad de sus clientes
Conclusiones: Es un actor externo clave; si no se tiene una adecuada y permanente relación con este grupo la captación de clientes potenciales se dificultara y generara inconvenientes económicos para la empresa de forma tal que pueda perder participación en el mercado.
Fuente: Autor
89
Tabla 26. Matriz de Stakeholder Clientes.
Matriz de Stakeholder Proyecto: Trabajo de grado MEJORAMIENTO DEL PROCESO GERENCIAL DE PLANEACIÓN DE ADEVIA LTDA, APOYADO EN LA
METODOLOGÍA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y MODELADO CON UN SISTEMA BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPMS)
Elaborado por: Monica Viviana Guevara Gonzalez
Fecha: 01/04/2013
Stakeholder: Clientes
Tipo: Externo
Objetivo o Resultados
Nivel de Interés
Nivel de Influencia
Acciones Posibles Estrategias
De impacto positivo De impacto negativo
Recibir directamente el servicio prestado por la empresa, evidenciar el estado de esta y asumir los cambios generados.
Alto Media
* Adevia Ltda. Brindara un servicio más apropiado, productivo y rentable.
* Resistencia al cambio * Evidenciar las fortalezas de la empresa y dar a conocer los aspectos de mejora del proyecto.
* Eliminación de procesos inoficiosos
* Realizar evaluaciones de satisfacción y retroalimentar.
* Mejora la calidad del programa y se forman profesionales altamente competitivos.
Conclusiones: Este grupo de personas recibe directamente el servicio debe tenerse en cuenta para cumplir con sus requisitos con los mejores estándares de calidad.
Fuente: Autor
90
Tabla 27. Matriz de Stakeholder Vecinos.
Matriz de Stakeholder Proyecto: Trabajo de grado MEJORAMIENTO DEL PROCESO GERENCIAL DE PLANEACIÓN DE ADEVIA LTDA, APOYADO EN LA
METODOLOGÍA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y MODELADO CON UN SISTEMA BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPMS)
Elaborado por: Monica Viviana Guevara Gonzalez
Fecha: 01/04/2013
Stakeholder: Vecinos
Tipo: Externo
Objetivo o Resultados
Nivel de Interés
Nivel de Influencia
Acciones Posibles Estrategias
De impacto positivo De impacto negativo
Mantener relaciones humanas con la empresa puesto que se encuentran geográficamente cerca.
Bajo Bajo
*Fortalecimiento de relaciones * Terminación de relaciones comerciales
* Generación de confianza
* Generación de competencia sana y justa
*Perturbación de la tranquilidad
* Comunicación directa y constante.
* No se vean interrumpidas sus actividades cotidianas
* Multas por incumplir reglas de convivencia.
* Mantener informados acerca de los proyectos
*Reconocimiento por buen comportamiento, no se genere algún conflicto o intromisión que incomode la convivencia.
* Mantener una mentalidad abierta a la resolución de conflictos.
Conclusiones: Es un actor externo; el éxito de esa relación depende la armonía de las instalaciones y la reputación generada en el entorno.
Fuente: Autor
91
Tabla 28. Matriz de Stakeholder Autoridad.
Matriz de Stakeholder Proyecto: Trabajo de grado MEJORAMIENTO DEL PROCESO GERENCIAL DE PLANEACIÓN DE ADEVIA LTDA, APOYADO EN LA
METODOLOGÍA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y MODELADO CON UN SISTEMA BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPMS)
Elaborado por: Monica Viviana Guevara Gonzalez
Fecha: 01/04/2013
Stakeholder: Autoridad
Tipo: Externo
Objetivo o Resultados
Nivel de Interés
Nivel de Influencia
Acciones Posibles Estrategias
De impacto positivo De impacto negativo
Vigilar, evaluar y controlar los procesos de la empresa con el fin de obtener un adecuado funcionamiento.
Medio bajo
* Excelente cumplimiento con la reglamentación
* Generación de multas por procedimientos incorrectos
* Realizar auditorías internas
* Exactitud en los datos * Estar al día con la documentación necesaria.
* Prevención de accidentes e incidentes
*Comunicación inadecuada * Realizar procedimientos estandarizados y controlados
* Equidad competitiva * Presentación de malos procedimientos
Conclusiones: Es un actor externo; evaluar el desempeño de la empresa es importante para que este grupo de personas no afecte negativamente el funcionamiento de la empresa.
Fuente: Autor
92
12. CONCLUSIONES
La ingeniería industrial es una herramienta fundamental para cualquier organización, que
ayuda a optimizar e incrementar la productividad de sus procesos y recursos, generando
como principal resultado estructuras competitivas en el mercado globalizado.
A partir del diagnóstico inicial, se pudo comprender la situación de la empresa, escenario
preocupante, ya que el promedio global de la empresa fue de 35%. Se identificaron
oportunidades de mejora en todos los procesos organizacionales. Pero, se determinó que
al mejorar la cabeza del negocio, la empresa mejoraría su rendimiento global. Por tal
motivo, se planteó el proceso de planeación estratégica, de esta forma se mejoró el
promedio global en un 50%.
Modelar el proceso de control y seguimiento a la planeación estratégica en un sistema
BPM, genera procesos competitivos que facilitan la dirección de la empresa, la toma de
decisiones, reducción en el tiempo de procesos, mayor capacidad de análisis sobre el
desempeño organizacional, lo que genera un beneficio promedio del 20% para Adevia
ltda.
La modelación del proceso de control y seguimiento a la planeación estratégica en
notación BPM, estándar mundial, permitirá a la empresa comprender de forma clara y
precisa el proceso. Adicionalmente, permitirá la interacción con cualquier sistema BPM.
Indispensable, en cualquier proyecto identificar el análisis financiero, por medio de los
indicadores financieros se determinó la viabilidad del proyecto, se determinó un beneficio
en los ingresos de $988’800.000, por lo cual es aprobado financieramente.
Los stakeholders son indispensables e importantes en cada proyecto que desarrolle la
empresa, ya que la eficiencia y la productividad de este dependen de ellos. Para esto, es
indispensable aclarar siempre el cómo y la forma de desarrollar las actividades, puesto
que el éxito del proyecto se define por medio del impacto positivo que se genere para
cada grupo de stakeholder.
El poder de la ingeniería industrial se evidencia en el desarrollo del trabajo de grado,
lograr que una empresa desorganizada se proyecte hacia un futuro elaborado a nivel
administrativo, con la simplicidad de ideas y recursos.
93
13. RECOMENDACIONES
Implementar este trabajo de grado en su totalidad con el cumplimiento de los procesos
definidos, calcular los indicadores de gestión con la periocidad indicada, con el fin que
sea provechoso para la empresa y no quede solamente como medio escrito.
Implementar la disciplina BPM en todos sus procesos funcionales, de forma tal que
esta disciplina administrativa fusione todos los procesos con el fin de que los
resultados obtenidos en la organización se vean evidenciados con un mayor
rendimiento e incremento de la productividad. También, tendrá la capacidad de tener
información en tiempo real y la sinergia de todas sus actividades, lo cual es
beneficioso para la toma de decisiones y el rendimiento de los procesos
organizacionales.
Se recomienda la realización de auditorías al proceso gerencial de planeación
estratégica y, si es posible, a todas las actividades de la empresa, con el fin de
garantizar un alto rendimiento, vigilar y controlar el estado de los procesos, implantar
acciones correctivas y de mejora y verificar el cumplimiento de metas.
Los formatos realizados en este trabajo de grado y su estructura se realizaron
cumpliendo los requisitos de la norma de Icontec ISO 9001: 2008, con el objetivo de
tener procesos más claros y controlados, manejo de documentación y registros y
estandarización de formatos. Así, la empresa tendrá un beneficio que podrá
aprovechar en un futuro si desea realizar la certificación de esta norma.
La empresa debe tener presente el concepto de mejora continua, pensar que debe
evolucionar cada día y garantizar su permanencia en el mercado. Por tal, se
recomienda estar desarrollando concepto como estandarización y documentación de
todos sus procesos organizacionales, definición de cargas laborales y actualización
constante de temas gerenciales.
Se recomienda formalizar el departamento de Recursos Humanos. En este trabajo se
elaboró la caracterización de dicho proceso, por lo cual sería efectivo contratar al
personal calificado para dichas tareas, así como se contrató personal para el
Departamento Financiero y Contable durante el desarrollo del trabajo de grado.
Se recomienda generar como estrategia de mercadeo, la generación de una marca de
amor, donde se genere en el cliente, sensaciones de respeto y amor por la empresa,
con esto la fidelidad será óptima.
94
14. REFERENCIAS
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97
ANEXOS
98
Anexo 1. Formato de Aprobación de los conceptos
Este formato está diseñado con el ánimo de documentar su decisión de aprobación respecto a los conceptos
desarrollados en este trabajo.
Firma: Alfredo Contreras
Empresa Adevia LTDA Empresario Alfredo Contreras
Dirección Aeropuerto Guaymaral Km 16 Teléfono (1)6761192
Sector económico Educación Estudiante Monica Guevara
Tipo de Empresa: Pyme Microempresa X
Aprobación de conceptos
No. ítem Acepta No acepta Observación
1 Declaración de la visión
2 Declaración de la misión
3Establecimiento de valores
corporativos
4Análisis externo e interno de la
empresa
5 Objetivos Corporativos
5.1 Objetivo Financiero
5.2 Objetivo Servicio
5.3Objetivo Formación y
Crecimiento
5.4 Objetivo Procesos Internos
6 Estrategias Corporativas
6.1Estrategias Ofensivas o de
crecimiento
6.2 Estrategias Defensivas
6.3Estrategias Genéricas o
Globales
6.4 Estrategias Concéntricas.
7 Plan de cartera
8 Mapa Estratégico
9Objetivos y Estrategias
Funcionales para la gerencia
10Objetivos y Estrategias
Funcionales para la gerencia
11 Indicadores de Gestión
11.1Indicadores Perspectiva
Financiera
11.2Indicadores Perspectiva Clientes
11.3Indicadores Perspectiva Interna
11.4Indicadores Perspectiva
Aprendizaje y Crecimiento
12 Modelo de Negocio
13 Mapa de procesos
14 Caracterización de procesos
15 Diseño del modelo de negocio
16
Modelación del proceso de
control y seguimiento a la
planeación estrategica en
BIZAGI EXPRESS
Indique con una X su decisión.
Total
99
Anexo 2. Actas de encuentro con el gerente
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
TRABAJO DE GRADO
ACTAS DE ENCUENTRO
NOMBRE DE LA EMPRESA: Adevia ltda.
NUMERO DE ACTA: 1
DESCRIPCIÓN ACTIVIDAD REALIZADA EN LA FECHA
Se da a conocer al gerente el desarrollo del trabajo, se solicita información previa acerca del funcionamiento de la empresa, datos importantes para el arranque del proyecto. Se procede a desarrollar la norma de diagnóstico inicial y se identifican los principales problemas dentro de los procesos internos de la empresa.
OBSERVACIONES
NOMBRE EMPRESARIO NOMBRE DEL ESTUDIANTE
ALFREDO CONTRERAS Mónica Viviana Guevara González
FIRMA EMPREASARIO FIRMA ESTUDIANTE
100
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
TRABAJO DE GRADO
ACTAS DE ENCUENTRO
NOMBRE DE LA EMPRESA: Adevia ltda.
NUMERO DE ACTA: 2
DESCRIPCIÓN ACTIVIDAD REALIZADA EN LA FECHA
Se informa acerca de los principales resultados de la norma de diagnóstico inicial, se selecciona como proceso a mejorar el proceso gerencial, y como marco de referencia el proceso de planeación gerencial ya que se considera el proceso de mayor soporte organizacional. Se genera una conversación donde se informa el real funcionamiento de la empresa, las necesidades latentes, lo que hace la empresa, cómo lo hace y para dónde quiere ir. Es decir, se realizó recolección de información. Se deja consignado en esta acta la colaboración del gerente, gerente de operaciones y gerente académico con el desarrollo y documentación del proceso de planeación estratégica.
OBSERVACIONES
NOMBRE EMPRESARIO NOMBRE DEL ESTUDIANTE
ALFREDO CONTRERAS Mónica Viviana Guevara González
FIRMA EMPREASARIO FIRMA ESTUDIANTE
101
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
TRABAJO DE GRADO
ACTAS DE ENCUENTRO
NOMBRE DE LA EMPRESA: Adevia ltda.
NUMERO DE ACTA: 3
DESCRIPCIÓN ACTIVIDAD REALIZADA EN LA FECHA
El objetivo de esta reunión es dar a conocer el adelanto del trabajo al gerente, quien verifica y acepta los procedimientos realizados de planeación estratégica, y genera cambios de redacción de algunas etapas. El gerente expresa estar satisfecho con el trabajo hasta ahora desarrollado e indica que la implementación de este proyecto debe dar inicio en Julio de 2013, fecha importante para la empresa puesto que decide realizar el cambio estructural.
OBSERVACIONES
NOMBRE EMPRESARIO NOMBRE DEL ESTUDIANTE
ALFREDO CONTRERAS Mónica Viviana Guevara González
FIRMA EMPREASARIO FIRMA ESTUDIANTE
102
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
TRABAJO DE GRADO
ACTAS DE ENCUENTRO
NOMBRE DE LA EMPRESA: Adevia ltda.
NUMERO DE ACTA: 4
DESCRIPCIÓN ACTIVIDAD REALIZADA EN LA FECHA
Una vez aceptado el proceso de planeación estratégica se procede a diseñar y documentar el modelo de negocio. Para esto se recolecta información pertinente en la empresa con los gerentes de operaciones, académico y general. Adicionalmente, el gerente colabora en el desarrollo de este proceso. Cuando se finaliza la documentación escrita del modelo de negocio, se presenta al gerente, se examinan las variables y se acepta dicho diseño después de realizar los cambios sugeridos por él.
OBSERVACIONES
NOMBRE EMPRESARIO NOMBRE DEL ESTUDIANTE
ALFREDO CONTRERAS Mónica Viviana Guevara González
FIRMA EMPREASARIO FIRMA ESTUDIANTE
103
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
TRABAJO DE GRADO
ACTAS DE ENCUENTRO
NOMBRE DE LA EMPRESA: Adevia ltda.
NUMERO DE ACTA: 5
DESCRIPCIÓN ACTIVIDAD REALIZADA EN LA FECHA
Se presenta el modelamiento del proceso de control y seguimiento a la planeación estratégica, el gerente tiene profunda claridad del proceso pero indica que debe ser implementado poco a poco con el fin de adaptarse fácilmente a los cambios sugeridos. El propósito del modelamiento, es que el gerente tenga una visión clara y precisa del proceso de forma tal que pueda controlarlo y evaluarlo, además que note la importancia de implementar BPM en su empresa. Una vez informado de estos beneficios, queda sujeto a pensar la situación a futuro para su debida implementación.
OBSERVACIONES
NOMBRE EMPRESARIO NOMBRE DEL ESTUDIANTE
ALFREDO CONTRERAS Mónica Viviana Guevara González
FIRMA EMPREASARIO FIRMA ESTUDIANTE
104
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
TRABAJO DE GRADO
ACTAS DE ENCUENTRO
NOMBRE DE LA EMPRESA: Adevia ltda.
NUMERO DE ACTA: 6
DESCRIPCIÓN ACTIVIDAD REALIZADA EN LA FECHA
Se presenta el trabajo final al gerente, el cual aprueba, queda como acuerdo presentar la propuesta de implementación del trabajo con el costo total correspondiente a la implementación. Esta negociación se llevará a cabo una vez aprobado él trabaja de grado por los jurados de la universidad.
OBSERVACIONES
NOMBRE EMPRESARIO NOMBRE DEL ESTUDIANTE
ALFREDO CONTRERAS Mónica Viviana Guevara González
FIRMA EMPREASARIO FIRMA ESTUDIANTE
105
Anexo 3. Diagnóstico Empresarial (AIFE – II 01-97) inicial.
APLICACIÓN GUÍA EVALUACIÓN AIFE – UU 001.97
1. GERENCIA
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 El microempresario ha fijado objetivos generales o específicos para la microempresa 3
D.2 Existen políticas escritas que muestran su relación con los objetivos 3
D.3 El microempresario tiene claras las políticas generales y las de cada área. 3
D.4 Existen objetivos, por lo menos a un año en términos de ganancias a lograr, ventas por
realizar, mercados por cubrir, productos por lanzar (Volumen y variedad), ampliación de
planta, etc.
3
D.5 Tiene objetivos generales definidos respecto a como será la microempresa por lo menos
por tres años.
3
D.6 Los objetivos y las políticas están escritos y se ejerce un control de los resultados 3
D.7 Es fácil medir el verdadero aporte del personal directivo y técnico por haber una clara
delimitación de las áreas de responsabilidad y líneas de autoridad
3
D.8 Existen políticas y objetivos con respecto a la competencia, las materias primas, a las
tecnologías presentes y futuras, en su ramo de la industria y al desarrollo de productos
3
D.9 Existen metas con respecto al desempeño general futuro, al desarrollo de los directivos
para administrar la microempresa por lo menos a tres años.
3
D.10 Se emplean gráficas de control 3
D.11 La microempresa tiene definida su misión y su visión . 0
D.12 Se ejerce un control de los resultados obtenidos en relación con los objetivos y
politicas definidas
3
TOTAL = 0 0 0 33
1.1. Fijación de políticas, objetivos y estrategias
La microempresa cuenta con una gerencia que define las políticas generales, los objetivos, responsabilidades y los
implementa por medios tales como planeación, control, aseguramiento y mejoramiento de la calidad tomando las
medidas necesarias para asegurar que son comprendidas e implementadas.
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 La microempresa tiene un organigrama. 2
D.2 Hay equilibrio en la organización. Se presenta la misma importancia a las áreas de la
producción , ventas, finanzas y personal.
1
D.3 La estructura formal de la microempresa responde realmente a los objetivos generales y
específicos.
3
D.4 Existen líneas de autoridad definidas y son respetadas 0
D.5 Existe coordinación entre las diferentes áreas 3
D.6 La organización formal de la microempresa corresponde con la estructura de poder 0
D.7 Los niveles jerárquicos son los necesarios para el tamaño de la microempresa 2
1.2 Adecuación de la organización
La microempresa posee una estructura formal con líneas de autoridad definidas y descripciones detalladas de lo que
debe hacer cada área.
D.8 Existe una descripción de lo que debe hacer y lograr cada departamento 3
D.9 La microempresa tiene una estructura formal definida 2
TOTAL = 0 1 6 9
106
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 Está definido claramente quién(es) toma(n) las decisiones . 0
D.2 El gerente tiene una relación amigable con los empleados 0
D.3 Los subordinados tiene solo un jefe. 0
D.4 El liderazgo esta realmente en manos del gerente 0
D.5 Se utilizan los medios necesarios y adecuados para hacer conocer las decisiones a los
subordinados
0
D.6 Se hacen juntas, reuniones de equipo directivo, o de directivos y subalternos 0
D.7 El clima organizacional es adecuado y satisfactorio ( cultura organizacional, motivación,
programas de incentivos, integración, etc.)
0
D.8 La microempresa cuenta con un manual de convivencia 3
TOTAL = 0 0 0 3
1.3. Liderazgo y ejecución de la autoridad
La microempresa tiene un estilo de liderazgo en función del grupo donde el líder es capaz de dar autonomía, de
comunicarse y transmitir ideas a los subordinados creando un ambiente organizacional adecuado para el desarrollo de
las personas y del grupo.
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 En el proceso de toma de decisiones importantes se determinan los factores implicados,
se identifican alternativas, se consideran pros y contras.
0
D.2 Se conocen cuáles son las oportunidades y las amenazas provenientes del medio externo
en cuanto a: competencia mercado potencial, políticas y disposiciones gubernamentales,
situación social y económica, materias primas proveedores, mano de obra, tecnología.
2
D.3 Existen o se desarrollan estrategias, planes y objetivos con base en el análisis de la
información previa.
3
D.4 Se sabe como se requiere que sea la microempresa en : un año, tres años, cinco años,
diez años.
3
D.5 Hay planes de expansión y diversificación a corto o largo plazo 3
D.6 Existe una mentalidad de cambio en la microempresa según las condiciones que exige el
mercado encontrandose abierta a la innovación y preparada para ella.
0
D.7 Se reacciona a tiempo a problemas imprevisto. 0
D.8 La gerencia tiene un plan estrategico definido o plan de acción. 3
TOTAL = 0 0 2 12
1.4 Planeación
La microempresa establece metas por un proceso de análisis de información previa identificando oportunidades y
amenazas, considerando pros y contras, determinando los factores implicados.
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 Existen controles necesarios para medir los resultados alcanzados por cada área de la
microempresa.
3
D.2 Son efectivos estos controles. 3
La microempresa tiene por escrito los procedimientos o métodos necesarios para determinar si las actividades y
resultados cumplen con lo preestablecido y determinar la eficiencia.
1.5 Control y evaluación de resultados
D.3 Existen patrones de medida para evaluar la cantidad y la calidad de los métodos y
procesos empleados.
3
D.4 Se hacen correctivos pronta y efectivamente, con base en la información de control
recibida.
3
D.5 Existen estadísticas y reportes de ventas, producción, estados financieros. (Indicadores
de Gestión)
2
TOTAL = 0 0 2 12
107
2. MERCADEO
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 La microempresa tiene definidas sus estrategias de mercado. 3
D.2 Es fácil obtener el volumen total de ventas. 0
D.3 Se determina a tiempo y con claridad que vender, donde vender y cuando vender 1
D.4 Se conoce el patrón cíclico de las ventas (hasta 2 años pasados) 2
D.5 Es fácil proyectar las ventas para los próximos dos años 3
D.6 Se tiene el record de ventas de los dos años pasados
D.7 Se puede conocer el porcentaje que posee la microempresa de ventas totales de la
industria
3
D.8 Desagregación de ventas por areas geográficas 3
D.9 Saben como afrontar la competencia y el cubrimiento de nuevos mercados 3
D.10 Conoce los competidores directos de la microempresa 0
D.11 Conoce los productos de la competencia 1
D.12 Esta al tanto de las actividades promocionales de su competencia 2
D.13 La microempresa conoce las políticas de precios de la competencia (plazos,
descuentos,etc.)
2
D.14 Se sabe quiénes son los consumidores 1
D.15 Los consumidores están clasificados de acuerdo a edad, ingresos, poder de compra,
etc. (segmentación de mercado)
3
D.16 Se conocen sus hábitos de compra 3
D.17 La información de ventas de la microempresa permite establecer ventas vs.
Clasificación de los consumidores
3
D.18 La microempresa conoce las políticas gubernamentales y legislativas que contribuyen
positivamente al mejoramiento de la industria como un todo
3
TOTAL = 0 3 6 27
2.1 Conocimiento del mercado
La microempresa tiene documentación suficiente sobre la demanda y la oferta de su mercado, conoce las oportunidades
y amenazas de éste, y están definidas las estrategias para penetrar el mercado.
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 El microempresario tiene claro cuáles son los productos de la microempresa 0
D.2 Están definidas las marcas, especificaciones y características de los productos 0
D.3 Tiene enumerado los puntos de venta de los productos de la microempresa 3
D.4 Los productos estan clasificados de acuerdo a su rentabilidad 3
D.5 Saben qué cambios se requieren para mejorar los actuales productos 0
2.2 Planeamiento del producto.
La microempresa ha reducido las necesidades del cliente en especificaciones para producto y procesos.
108
D.6 El grupo de productos que ofrece la compañía está de acuerdo con la demanda de cada
producto
0
D.7 La microempresa se esfuerza para saber qué productos o servicios se pueden eliminar 3
D.8 Los procedimientos y las estrategias para introducir el producto al mercado son las
adecuadas
3
D.9 Hay políticas escritas sobre marcas y patentes 3
D.10 Existen estándares de calidad para los productos de la microempresa 3
D.11 Existen planes para desarrollar productos y servicios nuevos 0
D.12 Es fácil hacer un presupuesto de ventas por producto 3
D.13 El diseño del producto se hace internamente, no son copias de otros productos 1
D.14 La microempresa conoce las políticas gubernamentales o legislativas que afectan el
diseño y especificaciones
0
D.15 El microempresario sabe qué otros productos puede fabricar para otros mercados con
maquinaria y destrezas disponibles en la microempresa
0
TOTAL = 0 1 0 21
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 El microempresario conoce a fondo cómo llegan los productos al consumidor final 0
D.2 Los canales son los más efectivos para llegar al usuario final 0
D.3 Los puntos geográficos de ventas son los más adecuados 0
D.4 La microempresa mantiene contratos formales de ventas con los distribuidores 3
D.5 Es fácil determinar la penetración del mercado de cada producto 3
D.6 Los costos de distribución son claros y están bien determinados 3
D.7 Cambios posibles en la efectividad de los canales de distribución son difíciles de llevar a
la práctica
3
TOTAL = 0 0 0 12
2.3 Canales de Distribución
La empresa posee canales adecuados de distribución que aseguran la entrega oportuna del producto al cliente.
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 El número de vendedores es suficiente en relación con el área geográfica, volumen de
producción o por las diferentes líneas de productos
3
D.2 Poseen un archivo y una cualificación de los vendedores (calificación, tiempo de
servicio, educación, etc.)
3
D.3 Existe una política de selección y entrenamiento de los vendedores y un procedimiento
escrito para hacerlo
3
D.4 Existe una conciencia y una política clara para la capacitación de los vendedores 3
D.5 Los vendedores en términos generales estan altamente motivados 3
D.6 Existen incentivos adecuados para los vendedores 3
D.7 Los vendedores conocen a fondo y tienen confianza en las cualidades del producto 0
D.8 Existen controles adecuados y efectivos para controlar el trabajo de los vendedores 3
D.9 Estan establecidas zonas para cada vendedor 0
D.10 Se conoce el potencial real de cada zona 3
D.11 Existen estadísticas que permiten comparar los pedidos reales de los vendedores con
los planeados
3
2.4 Dirección de la Fuerza de Ventas
La microempresa cuenta con un equipo de vendedores calificados, motivados y direccionados que garantizan una
oportuna atención al cliente.
109
D.12 El contacto del microempresario con los vendedores es adecuado (frecuencia, tipo de
contacto)
0
D.13 El estilo para conducir las reuniones es el adecuado y existen formatos para
registrarlas
3
D.14 Existen formatos para registrar los acontecimientos y las conclusiones de estas
reuniones
3
D.15 Se sabe cuántas visitas o llamadas hace el vendedor al dia 3
D.16 Hay una política y un procedimiento escrito para medir la eficiencia de los vendedores 3
D.17 Los vendedores y la microempresa en general consideran al cliente como la persona
más importante para la organización
0
TOTAL = 0 0 0 39
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 Los productos son empacados adecuadamente
D.2 El empaque presenta y promueve el producto y la microempresa
D.3 El empaque protege bien el producto y lo preserva
D.4 La microempresa emplea folletos y literatura para promover sus productos 0
D.5 La microempresa se anuncia en medios de comunicación 3
D.6 La microempresa tiene contrato formal con agencias de publicidad 3
D.7 Existen objetivos y criterios claros sobre la publicidad de la microempresa 3
D.8 La micromicroempresa mide la efectividad de su publicidad 3
D.9 La microempresa y sus productos tienen imagen y son reconocidos 0
D.10 La microempresa tiene establecido un programa de cómo y dónde hacer promociones o
publicidad
3
D.11 La microempresa es consciente y mide el tiempo de respuesta en el ciclo que va desde
el diseño del producto hasta su venta
3
D.12 La microempresa ha realizado o realiza alianzas estratégicas con microempresas con el
fin de promover las ventas de sus productos.
3
D.13 La microempresa tiene definido un servicio posventa para la atención al cliente 3
TOTAL = 0 0 0 24
2.5 Relaciones con Clientes y Servicio Posventa
La microempresa tiene procedimientos documentados que permiten conocer la utilización que el cliente hace del
producto y su satisfacción con la calidad para generar acciones por parte de la microempresa para el mejoramiento del
producto, oferta de nuevos productos y un servicio posventa efectivo.
no aplica
no aplica
no aplica
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 Las políticas de precios de la microempresa son claras y precisas. 0
D.2 Los precios con plazos de pago de 30,60,90 dias de crédito 0
D.3 La microempresa tiene definida una política de descuentos 0
D.4 La microempresa utiliza estrategias de precio 3
D.5 Se conocen las políticas de gobierno que afectan la fijación de precios de los productos 0
D.6 Se tiene conocimiento por parte de la microempresa que el precio es rentable 3
TOTAL = 0 0 0 6
2.6 Precios
La microempresa posee políticas de precios y descuentos que garantizan la eficiencia en la captura de mercados.
110
3. PERSONAL
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 Los productos de la microempresa se orientan hacia la exportación.
D.2 Aparecen en los listados y catálogos de productos de exportación.
D.3 Saben si sus competidores exportan parte de su producción.
D.4 La microempresa conoce las características especiales del comercio exterior (calidades
requeridas, transporte, volúmenes, etc..).
D.5 La microempresa tiene la posibilidad de convenios estudiantiles en el exterior
TOTAL = 0 0 0 0
2.7 Posibilidades de Exportación
La microempresa orienta sus productos a la exportación y orienta sus esfuerzos a la penetración de mercados
extranjeros.
no aplica
no aplica
no aplica
no aplica
no aplica
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 La microempresa tiene definidas políticas de exportación.
D.2 La microempresa utiliza estrategias de exportación
D.3 Se conocen todas las políticas de importación de todos los paises a los que se accede
D.5 Se conoce la competenica internacional y sus políticas
D.6 Las entregas de los pedidos al exterior son hechas a tiempo
D.7 Se tienen calculados los retrasos y rechazos por zonas a donde se exporta
TOTAL = 0 0 0 0
no aplica
no aplica
no aplica
2.8 Desarrollo de las Exportaciones
La microempresa tiene contactos de ventas con compañías en el exterior, estudiando las variables del mercado
en dichos países.
no aplica
no aplica
no aplica
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 Hay una persona encargada de la administración del personal 3
D.2 Las funciones de cada cargo están claramente definidas mediante cartas descriptivas
que son revisadas periodicamente
3
D.3 La microempresa ha diseñado programas de capacitación interna para el personal. 3
D.4 Existen procedimientos escritos para la selección y el reclutamiento de personal. 3
D.5 Se llevan índices o registros de ausentismo, rotación, enfermedad, accidente y quejas. 0
D.6 El índice de la rotación promedio de empleados al año es baja. 0
D.7 Existen programas de entrenamiento y capacitación para desarrollar el potencial del
personal al máximo.
3
D8. Hay un programa de evaluación de personal. 3
D9. Hay políticas de promoción .
D10. La legislación laboral se conoce y se aplica apropiadamente 1
D11. Existe un reglamento interno de trabajo. 3
D.12 Existe un archivo de personal que incluye: edad, experiencia, salario y educación. 0
D.13 Hay posibilidades de capacitación fuera de la microempresa; los programas existentes
son conocidos por el personal y los aprovechan.
3
TOTAL = 0 1 0 24
Las condiciones dentro de la microempresa que facilitan el desarrollo del talento humano, su mejoramiento, superación
buscando una unidad armónica en la microempresa.
3.1 Gestión de Personal.
111
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 Existen líneas de comunicación adecuadas entre la dirección y los empleados. 0
D.2 Hay comunicación horizontal entre secciones y vertical en doble vía. 0
D.3 No existen problemas en la comunicación. 2
TOTAL = 0 0 2 0
3.2 Comunicaciones.
El establecimiento de una correspondencia entre los individuos pertenecientes a la microempresa; acopiando
información a nivel técnico, de coordinación y de motivación para su análisis buscando disminuir la insatisfacción.
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 La microempresa ha diseñado programas de capacitación para el personal 3
D.2 Hay posibilidades de entrenamiento fuera de la microempresa, y estos programas
existentes son conocidos por el personal quien los aprovecha
3
D.3 La microempresa le exige al empleado realizar capacitaciones y estar actualizando su
hoja de vida.
3
TOTAL = 0 0 0 9
3.3 Entrenamiento
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 Existe una escala salarial que refleja lógica y racionalidad en su estructuración. 3
D.2 La escala salarial es competitiva con el sector industrial. 3
D.3 La microempresa cumple con lo estipulado en el régimen laboral. 0
D.4 La escala salarial es conocida por el personal de la microempresa. 3
D.5 Existe una separación entre los gastos del microempresario y los ingresos de la
microempresa.
3
TOTAL = 0 0 0 12
3.4 Salarios.
Renta que percibe el trabajador por el cumplimiento de una tarea encomendada por la microempresa y se determina
dentro de los parámetros que estipula la ley.
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 La productividad es alta en consistencia con la motivación de los trabajadores. 2
D.2 La productividad es alta por razones técnicas. 0
D.3 La productividad es alta porque se cuenta con trabajadores calificados. 3
D.4 La productividad es alta por la existencia de incentivos. 2
D.5 La productividad es alta por la buena comunicación entre áreas. 3
TOTAL = 0 0 4 6
3.5 Productividad laboral.
Se mide en función de la eficiencia del trabajo y la producción, hay que tener en cuenta factores como: tecnología,
métodos, condiciones ambientales, calificación del personal, motivación, etc..
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 NO existen relaciones tensas. 0
D.2 No hay relaciones tensas con el sindicato. 0
D.3 No existe insatisfacción. 1
TOTAL = 0 1 0 0
La conducta interpersonal de los miembros de una organización y su relación con la microempresa.
3.6 Relaciones humanas.
112
4. CONTABILIDAD Y FINANZAS
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 La microempresa tiene un panorama de riesgos. 3
D.2 Existen equipos de extinción de incendios, son los adecuados y se encuentran en buen
estado.
0
D.3 El ruido no excede los límites de tolerancia. 3
D.4 La iluminación es adecuada. 0
D.5 La ventilación es adecuada. 0
D.6 Los empleados tienen entrenamiento sobre la reacción correcta a emergencias 3
D.7 Existe rutas de evacuación 3
TOTAL = 0 0 0 12
3.7 Seguridad Industrial
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 Existe Registros y Libros 3
D.2 El sistema existente es el adecuado para las condiciones de la microempresa 3
D.3 La información contable y financiera es veraz y oportuna, sirve para la toma de
decisiones
3
D.4 Existe una oficina de contabilidad 0
D.5 Existe un contador 2
D.6 Se dedica el tiempo suficiente para llevar la contabilidad 3
D.7 La microempresa conoce y cumple con la legislación comercial 3
D.8 La microempresa tiene N.I.T. 0
D.9 La microempresa cumple con sus obligaciones tributarias 0
D.10 Se puede exigir y entregar un informe del estado financiero en el momento solicitado 3
TOTAL = 0 0 2 18
4.1 Registros y libros.
Permite conocer donde está el dinero, el movimiento monetario y a dónde va la microempresa; debe dar datos precisos
de la situación económica de la microempresa.
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 La microempresa maneja un presupuesto de efectivo 3
D.2 Están bien definidas las políticas de Endeudamiento 3
D.3 Los créditos tienen plazos adecuados en relación con su monto 3
D.4 Se conceden créditos razonables a los clientes 3
D.5 Se tienen establecidas políticas de cartera 2
D. 6 Se conoce el monto de las deudas 3
D.7 Se manejan relaciones favorables con las entidades financieras 0
D.8 Se tiene establecido el programa de pagos de las deudas 3
TOTAL = 0 0 2 18
Préstamos que otorga una entidad financiera de acuerdo con la capacidad con el flujo de caja del deudor para
de esa manera reducir el riesgo para el prestamista.
4.2 Créditos.
113
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 Se conoce el margen de utilidad de cada producto . 3
D.2 se calculan los costos de materiales, mano de obra, maquinaria, gastos generales. 3
D.3 Existe un formato estandarizado para el cálculo de los costos (fijos, variables, gastos
personales, depreciación, punto de equilibrio).
3
D.4 El sistema de costos está actualizado y se revisa periódicamente. 3
D.5 Se tienen estrategias para controlar y disminuir costos 3
TOTAL = 0 0 0 15
4.3 Costos.
Capital que emplea la microempresa para generar ingresos a través de la producción de bienes o servicios.
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 Hay un precio mínimo o básico de acuerdo a los costos. 3
D.2 Hay políticas de precios existentes y son las adecuadas. 3
D.3 Se conocen los precios de los competidores para productos similares 3
D.4 Se conoce si el precio es competitivo en el mercado 0
TOTAL = 0 0 0 9
4.4 Fijación de precios.
La variable que determina la decisión del cliente y que resulta del análisis de costos y al que se le adiciona el beneficio
esperado. Debe ser flexible y existir políticas de descuentos.
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 Se preparan presupuestos para la microempresa. 0
D.2 Se ejerce un control sobre lo presupuestado. 3
D.3 Se evalúan los resultados. 3
TOTAL = 0 0 0 6
4.5 Presupuesto y control.
Instrumentos para la toma de decisiones a través de un plan, expresado en forma numérica, de los resultados previstos.
Marcando límites a los gastos, inversiones e ingresos de la organización.
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 Se realizan análisis financiero sobre los estados financieros 2
D.2 Se realizan pruebas de liquidez 3
D.2.1 Indice de Liquidez 3
D.2.2 Prueba Acida 3
D.2.3 Capital de Trabajo Neto 3
D.3 Se realizan pruebas de rentabilidad 3
D.3.1 Margen Bruto de Utilidad 3
D.3.2 Margen de Utilidad Operacional 3
D.3.3 Margen de Utilidad Neta. 3
D.3.4 Rendimiento de los activos 3
D.3.5 Rendimiento sobre el patrimonio 3
D.3.6 Rendimiento del Capital 3
4.6 Análisis financiero.
Es el análisis de la microempresa a través de sus estados financieros.
114
5. INFORMACIÓN
D.4 Se realizan pruebas de mercado 3
D.5 Se realizan razones de Endeudamiento 3
D.5.1 Razón de Endeudamiento 3
D.5.2 Razón de Pasivo a Patrimonio 3
D.5.3 Razón cobertura de Intereses 3
D.6 Se realizan razones de actividad 3
D.6.1 Rotación de Inventarios 3
D.6.2 Rotación de Activos Fijos 3
D.6.3 Rotación de Cuentas por pagar 3
D.7 Se tiene un archivo de los historicos de los estados financieros de la microempresa 1
TOTAL = 0 1 2 60
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 Hay un sistema de papeleo separado para ventas, producción, sueldos y control
financiero.
3
D.2 El sistema existente está estandarizado, interrelacionado y se pone en práctica siempre. 3
D.3 Los formatos utilizados son adecuados al igual que la información que suministran. 3
D.4 El sistema de papeleo se encuentra codificado. 3
D.5 Es entendible para el usuario el formato utilizado. 3
D.6 Es ordenado la codificación del papeleo. 3
TOTAL = 0 0 0 18
4.7 Sistema de papeleo y oficina.
Suministra ayuda racional para el control y la toma de decisiones en la organización a través de formatos
estandarizados.
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 El microempresario utiliza fuentes de información técnica interna (personal
especializado, revistas especializadas, estadísticas).
0
D.2 El microempresario utiliza fuentes de información técnica externa. 0
D.3 El microempresario se encuentra suscrito a microempresas especializadas o a entidades
gremiales que le presten información.
3
TOTAL = 0 0 0 3
5.1 Fuentes de información.
Deben proveer a la microempresa información apropiada y oportuna en aspectos técnicos de sus procesos
productivos.
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 La microempresa posee una persona responsable del manejo de la información técnica. 0
D.2 La información técnica existente se pone a disposición del personal de la
microempresa.
0
D.3 Existe una biblioteca o núcleo organizado para la información técnica. 1
TOTAL = 0 1 0 0
5.2 Flujo de la información técnica.
La Información técnica se encuentra en las instalaciones de la microempresa a disposición de la consulta de todos.
115
6. SERVICIO AL CLIENTE
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 La información técnica es consultada por quienes la requieren 0
D.2 La información técnica existente en la microempresa es la adecuada y es importante
para el desarrollo de la microempresa.
0
D.3 La información es archivada adecuadamente. 2
TOTAL = 0 0 2 0
5.3 Uso de la información.
La información técnica es conocida por las personas involucradas en los procesos productivos.
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 Existen estrategias establecidas para garantizar la calidad del servicio que brinda la
microempresa.
3
D.2 Tiene políticas escritas que definan la importancia del servicio, como parte de la cultura
organizacional.
3
D.3 Existe un documento donde están consignados los procedimientos, las herramientas y
los objetivos del servicio ofrecido por la microempresa.
3
D.4 Está claramente definido el papel de la gerencia dentro del desarrollo de la prestación
del servicio ofrecido por la microempresa.
0
D.5 Se tiene claro el futuro del servicio que actualmente presta la microempresa. 1
D.6 Se conocen las oportunidades que brinda el mercado de servicios en que se desenvuelve
la microempresa.
3
D.7 Existe una convicción real por parte de todos los miembros de la organización, con
respecto a la necesidad de participar activa y oportunamente en la prestación del servicio al
cliente.
0
D.8 Toda la organización entiende el concepto de servicio. 0
D.9 Se tienen objetivos que garantice la total satisfacción del cliente 3
TOTAL = 0 1 0 15
6.1 Politícas, objetivos y estrategias
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 Se maneja una relación cordial con todos los clientes. 1
D.2 Se hace el apropiado seguimiento a los requerimientos de los clientes fijos. 3
D.3 Existen mecanismos para efectuar un seguimiento de los clientes ocasionales. 3
D.4 Existe una actitud, por parte de la organización, que garantice una óptima prestación del
servicio.
3
D.5 La microempresa conoce el nivel de satisfacción de sus clientes. 2
D.6 Existen mecanismos que estimulen a los clientes a expresar su inconformidad con el
servicio recibido.
0
D.7 La microempresa procura una pronta respuesta frente a los problemas expuestos por los
clientes.
0
D.8 La microempresa trabaja constantemente para asegurar relaciones a largo plazo con sus
clientes.
0
D.9 Se brinda una atención personalizada a los clientes. 0
D.10 La microempresa tiene dispuestos unos horarios y lugares con el fin de efectuar
reuniones periódicas con los clientes.
3
6.2 Relación con el cliente.
La microempresa esta orientada al cliente
116
D.11 A partir de las reuniones se desarrollan documentos que contengan las prioridades
reales de cada cliente.
3
D.12 Se mantiene informados a los clientes de los planes de la microempresa. 3
TOTAL = 0 1 2 18
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 La microempresa realiza proyecciones que permitan tener un horizonte claro del
rendimiento de cada uno de sus servicios.
3
D.2 La organización es consciente de la importancia del servicio como inversión. 0
D.3 Se promueve un servicio que supere las expectativas del cliente, brindándole un mayor
valor agregado.
3
D.4 El servicio es el resultado del aprovechamiento de los recursos utilizados para su
desarrollo.
3
D.5 Se ofrecen servicios atractivos que motiven realmente a los clientes. 0
D.6 Se efectúan reuniones periódicas, a nivel interno, para analizar posibles alternativas
para un mejoramiento continuo del servicio.
0
TOTAL = 0 0 0 9
La microempresa hace un seguimiento de la prestación del servicio al cliente
6.3 Conceptos asociados al servicio
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 Toda la organización es conciente de la importancia de tener una mentalidad abierta
frente al cambio.
3
D.2 Se busca mantener actualizadas las habilidades del personal relacionados con la
administración, diseño y desarrollo de la prestación del servicio.
1
D.3 Se manejan las expectativas progresivas del cliente. 3
D.4 Se conocen y manejan apropiadamente los momentos de verdad. 0
D.5 Se da prioridad a los intereses del cliente por encima de algunas políticas de la
organización.
3
D.6 La empresa reconoce el servicio como una estrategia organizacional 0
TOTAL = 0 1 0 9
6.4 Flexibilidad del servicio
La microempresa tiene la capacidad de adaptarse a los cambios de acuerdo a las necesidades de los clientes
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 La microempresa tiene claramente definida una estrategia que le permita diferenciar sus
servicios de los de la competencia.
0
D.2 Se garantiza una competencia eficaz que permita aumentar la demanda y mejorar el
servicio.
0
D.3 Se promueven de forma apropiada las características del servicio que lo diferencian de
la competencia.
0
D.4 Se preocupa periódicamente por la capacitación del personal que interactúa
permanentemente con los clientes.
3
D.5 Se aprovecha la tecnología como herramienta para garantizar la satisfacción de las
necesidades del cliente.
0
D.6 Se ofrece un servicio innovador y espontáneo. 0
TOTAL = 0 0 0 3
6.5 Diferenciación del servicio
117
EMPRESA Adevia LTDA Empresario Alfredo Contreras
Municipio Bogotá, D.C
Dirección Aeropuerto Guaymaral Km 16 Teléfono (1)6761192
Convenio
Fecha Agosto de 2012 Sector económico Educación
Tipo de Empresa: Pyme Microempresa X
DIAGNOSTICO EMPRESARIAL AIFE-II 003.98
FICHA DE EVALUACION INICIAL
A B C D=d1+d2+d3... E F G H%
TEMA PRINCIPIO BASICO PTOS TOTAL DEMERITOS DEMERITOS PTOS % 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
1.1 Políticas, Objetivos Y Estrategias 36 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7+d8+d9+d10+d11+d12 33 3 8%
1.2. Adecuación De La Organización 27 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7+d8+d9 16 11 41%
1.3 Liderazgo Y Ejecución De La Autoridad 24 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7+d8 3 21 88%
1.4 Planeación 24 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7+d8 14 10 42%
1.5 Control Y Evaluación De Resultados 15 D=d1+d2+d3+d4+d5 14 1 7%
TOTAL 126 80 46 37%
2.1. Conocimiento Del Mercado 54D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7+d8+d9+d10+d11+d12
+d13+d14+d15+d16+d17+d18 36 18 33%
2.2. Planeamiento Del Producto 45D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7+d8+d9+d10+d11+d12
+d13+d14+d15 22 23 51%
2.3. Canales De Distribucion 21 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7 12 9 43%
2.4. Dirección De La Fuerza De Ventas51
D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7+d8+d9+d10+d11+d12
+d13+d14+d15+d16+d17 39 12 24%2.5. Relaciones Con El Cliente Y Servicio
Posventa 30 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7+d8+d9+d10 24 6 20%
2.6. Precios 18 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6 6 12 67%
2.7. Posibilidad De Exportación 0 N/A 0 0 0%
2.8. Desarrollo De Las Exportaciones 0 N/A 0 0 0%
TOTAL 219 139 80 37%
3.1. Gestión De Personal 39D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7+d8+d9+d10+d11+d12
+d13 25 14 36%
3.2. Comunicaciones 9 D=d1+d2+d3 2 7 78%
3.3 Entrenamiento 9 D=d1+d2+d3 9 0 0%
3.4 Salarios 15 D=d1+d2+d3+d4+d5 12 3 20%
3.5. Productividad Laboral 15 D=d1+d2+d3+d4+d5 10 5 33%
3.6 Relaciones Humanas 9 D=d1+d2+d3 1 8 89%
3.7 Seguridad Industrial 21 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7 12 9 43%
TOTAL 117 71 46 39%
4.1 Registros y libros. 30 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7+d8+d9+d10 20 10 33%
4.2 Creditos 24 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7+d8 20 4 17%
4.3 Costos 15 D=d1+d2+d3+d4+d5 15 0 0%
4.4 Fijacion De Precios 12 D=d1+d2+d3+d4 9 3 25%
4.5 Presupuesto Y Control 9 D=d1+d2+d3 6 3 33%
4.6 Análisis financiero. 66 D=d1+d2+d3+…+d22 63 3 5%
4.7 Sistema De Papeleo Y Oficina 18 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6 18 0 0%
TOTAL 174 151 23 13%
5.1 Fuentes De Información 9 D=d1+d2+d3 3 6 67%
5.2 Flujo De La Información Técnica 9 D=d1+d2+d3 1 8 89%
5.3 Uso De La Información 9 D=d1+d2+d3 2 7 78%
TOTAL 27 6 21 78%
6.1 Políticas, Objetivos Y Estrategias 27 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7+d8+d9 16 11 41%
6.2 Relación Con El Cliente 36 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7+d8+d9+d10+d11+d12 21 15 42%
6.3 Conceptos Asociados Al Servicio 18 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6 9 9 50%
6.4 Flexibilidad Del Servicio 18 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6 10 8 44%
6.5 Diferenciación Del Servicio 18 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6 3 15 83%
TOTAL 117 59 58 50%
. (1) 780 . (2) 274 PUNTUACION PORCENTUAL GLOBAL 35%
GE
RE
NC
IAM
ER
CA
DE
OP
ER
SO
NA
L
CO
NT
AB
ILID
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FIN
AN
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A-
CIÓ
NS
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VIC
IO
ADEVIA LTDA. Código:M002
MANUAL DE CARGOS Y FUNCIONES
Fecha: Marzo
2013
Version: 1.0
118
Anexo 4. Carta descriptiva: manual de cargos y funciones
Para estandarizar los diferentes formatos y para poder conocer con mayor facilidad las funciones y tareas de los diferentes cargos se sugiere a la empresa crear para cada cargo una carta de descriptiva bajo el siguiente formato:
ANALISTA GESTIÓN DOCUMENTAL
Código del Cargo:
Fecha de elaboración:
Fecha de actualización:
I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
Cargo:
Área a la cual pertenece:
Cargo jefe inmediato:
Cargo del que depende su jefe inmediato
II. MISIÓN DEL CARGO
III. FUNCIONES
IV. REQUISITOS
Educación formal:
Cursos complementarios:
Experiencia:
Toma de decisiones
Competencias necesarias:
V. IMPACTO
Relaciones:
Por supervisión de equipos de trabajo:
Número de personas que dirige:
Por manejo de maquinaria y equipo
VI. ESFUERZOS
Esfuerzo físico:
VII. CONDICIONES DE TRABAJO
Manejo de elementos de seguridad
Lugar de trabajo:
Riesgos a los que está expuesto:
ADEVIA LTDA. Código:M002
MANUAL DE CARGOS Y FUNCIONES
Fecha: Marzo
2013
Version: 1.0
119
Anexo 5. Manual de cargos y funciones para el cargo de Gerente
ANALISTA GESTIÓN DOCUMENTAL
Código del Cargo: 001
Fecha de elaboración: Marzo 2013
Fecha de actualización: Marzo 2013
I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
Cargo: Gerente de Adevia ltda.
Área a la cual pertenece: Gerencia
Cargo jefe inmediato: N.A.
Cargo del que depende su jefe inmediato
N.A.
II. MISIÓN DEL CARGO
Planear, controlar y evaluar los procesos organizacionales de Adevia ltda. Teniendo en cuenta que debe maximizar las utilidades de los accionistas con una mínima inversión.
III. FUNCIONES
Administrar, Controlar y evaluar el trabajo y los procesos organizacionales de Adevia ltda. Total dirección de personal. Gestiona la producción y las operaciones de Adevia ltda.
IV. REQUISITOS
Educación formal: Profesional en Administración de Empresas o carrera afin.
Cursos complementarios: Formación de Piloto, cursos de administración.
Experiencia: Experiencia mínima de tres años en un cargo similar.
Toma de decisiones
Debe tener habilidad para toma de decisiones rápidas, eficientes y eficaces, puesto que todas las decisiones de Adevia ltda. Son tomadas o aprobadas por este cargo.
Competencias necesarias:
Habilidades humanas Habilidades técnicas Habilidades conceptuales Habilidades de liderazgo Habilidades de negociador
V. IMPACTO
Relaciones: Debe manejar excelentes habilidades humanas para que sus relaciones interpersonales no se vean afectadas negativamente, debido a que debe relacionarse con los recursos humanos, clientes, Proveedores y Competidores de Adevia ltda.
Por supervisión de equipos de trabajo:
Debe ser un supervisor de primera línea ya que debe supervisar a todo el personal de la organización y es el encargado de verificar que se cumplan todos los objetivos y funciones de cada proceso organizacional.
Número de personas que dirige: Dirige todo el personal de Adevia ltda, tiene autoridad sobre cada recurso humano. En Adevia ltda se cuenta con un personal de 23 personas
Por manejo de maquinaria y equipo Tiene acceso a recursos tecnológicos como computadores los cuales debe saber interactuar correctamente con estos.
VI. ESFUERZOS
Esfuerzo físico: Debe manejar un alto esfuerzo intelectual.
VII. CONDICIONES DE TRABAJO
Manejo de elementos de seguridad Debe conocer manejo de extintores como prevención
ADEVIA LTDA. Código:M002
MANUAL DE CARGOS Y FUNCIONES
Fecha: Marzo
2013
Version: 1.0
120
a algún accidente.
Lugar de trabajo: Instalaciones Administrativas de Adevia ltda.
Riesgos a los que está expuesto: Susceptible a riesgos de ergonomía organizacional por manejar una postura prolongada en el puesto de trabajo.
ADEVIA LTDA.
Código:A001
ENCUESTA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Fecha: Marzo 2013
Version: 1.0
121
Anexo 6. Encuesta Cultura Organizacional
Cargo que actualmente desempeña:
_______________________________________________________________________________
A qué área/ departamento de la empresa pertenece su cargo:______________________________
A continuación se presentan ciertas preguntas que le pedimos el favor que responda con sinceridad. 1. Conoce usted la misión de la empresa? 2. Conoce usted la visión de la empresa?
3. Toma usted decisiones? 4. Describa usted el proceso que desarrolla para la solución de conflictos dentro de la empresa?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
5. Conoce usted con claridad sus tareas a desarrollar? 6. Están las tareas establecidas dentro de un manual? Cual?_____________________________________________________________________ 7. Al realizar sus tareas dentro de la empresa acertadamente recibe alguna recompensa? Cual?_____________________________________________________________________________________________________________________________________________ 8. Está usted motivado en el momento de realizar su trabajo? 9. Dentro de la empresa existe algún mecanismo de motivación que lo incentive a trabajar? 10. Cuando se presenta un daño en el momento de ejecutar sus tareas usted:
Involucra a sus compañeros de trabajo
Informa lo sucedido a superiores
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
ADEVIA LTDA.
Código:A001
ENCUESTA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Fecha: Marzo 2013
Version: 1.0
122
Trata de arreglar el daño
Calla lo sucedido
11. Cuál ha sido o es su aporte a las metas de la empresa con la realización de sus tareas?
12. Considera usted que es escuchado por sus superiores? 13. Como califica su relación con la de sus superiores. 1 es la más baja, 3 es neutra y 5 es la más
alta. 14. Considera que pueden existir mejoras en sus funciones, las de sus compañeros o de la
empresa?
Gracias por su colaboración.
Si
No
1 2 3 4 5
Si
No
ADEVIA LTDA. Código:A002
ENCUESTA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Fecha: Marzo
2013
Version: 1.0
123
Anexo 7. Encuesta Satisfacción del cliente
Buenos días/ tardes/ noches, Adevia ltda., actualmente le está prestando o presto un servicio. Esta
encuesta se hace para realizar investigación de mercados y estudios de satisfacción de clientes, su
opinión sincera es de mucho valor y sus comentarios servirán para orientar los esfuerzos para
satisfacer sus expectativas, le agradecemos enormemente su colaboración y le recordamos que sus
respuestas solo se utilizaran de forma estadística.
Informante________________________________________________________Género: F___ M___ tel.____________Ciudad______________fecha______________Proyecto:______________________ 1. ¿Usted considera que es exitoso el servicio prestado por Adevia ltda.? Si ( ) No ( )
2. ¿Considera bueno el trato que le brindan los funcionarios de Adevia ltda.? Si ( ) No ( )
3. ¿Recomienda los servicios prestados por Adevia ltda.? Si ( ) No ( ) 4. ¿Cree usted que los servicios prestados por Adevia ltda. le han ayudado? Si ( ) No ( ) 5. ¿Considera usted que Adevia Ltda. podría mejorar la calidad de sus servicios? Si ( ) No ( )
6. ¿Qué tan satisfecho esta con el desempeño de los funcionarios de Adevia ltda.? Nada ___ ___ ___ ___ ___ muy Satisfecho satisfecho
7. ¿Cómo evalúa usted el servicio que se le brindo en Adevia ltda.? Deficiente ___ ___ ___ ___ ___ Excelente 8. ¿Usted tiene alguna queja o reclamo acerca de Adevia ltda.? Si ( ) No ( )
¿Cual?_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
9. ¿Usted tiene alguna sugerencia o comentario acerca de Adevia ltda.? Si ( ) No ( )
¿Cual?_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Gracias por su colaboración.
ADEVIA LTDA. Código:A003
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Fecha: Marzo
2013
Version: 1.0
124
Anexo 8. Evaluación de Desempeño.
Procedimiento: Asigne un puntaje teniendo en cuenta la siguiente escala.
Nombre
Cargo
El propósito de esta evaluación es reconocer de manera conjunta las fortalezas y
debilidades de cada funcionario, para establecer acciones de mejoramientoObjetivo
Fecha de Evaluación
Resultado
1 2 3 4 N.A
NuncaAlgunas
VecesCasi Siempre Siempre No Aplica
No. ítemAuto
evaluación
Evaluación
Responsable
Evaluación
gerente
1.1 Se apropia de los objetivos y valores de la empresa.
1.2 Conoce las estrategias y metas de la empresa
1.3 Participa con interés en las actividades de actualización
1.4Colabora en la búsqueda e implementación de soluciones a los
problemas de la empresa
1.5 Promueve un ambiente de trabajo sano y positivo
1.6Reconoce su labor como aporte al cumplimiento de la formación de
estudiantes profesionales
1.7 Conoce el pensum académico en su integridad
No. ítemAuto
evaluación
Evaluación
Responsable
Evaluación
gerente
2.1 Conoce el perfi l y nivel de competencia de su cargo
2.2 Planifica su trabajo
2.3 Aplica los programas a su cargo de manera metódica y rigurosa
2.4Evaluar su trabajo periódicamente de acuerdo con los parámetros
que se le dan
2.5Mantiene registros actualizados de su trabajo y de los resultados del
mismo
2.6 Sigue el Manual de Procedimientos en forma rigurosa
No. ítemAuto
evaluación
Evaluación
Responsable
Evaluación
gerente
3.1 Es solidario con sus compañeros
3.2 Maneja adecuadamente las relaciones interpersonales
3.3Participa activa y asertivamente en el análisis de los problemas y la
búsqueda de soluciones
3.4 Tiene habilidades para el trabajo en equipo
3.5 Es discreto y prudente en el manejo de información
3.6 Se adapta con facil idad a los cambios que requiere la empresa
3.7 Reconoce sus fallas y se esfuerza para superarlas
3.8 Evidencia respeto y afecto hacia los estudiantes.
No. SeccionesTotal
posible
Promedio
obtenido %
1 28
2 44
3 32
104
Promedio
Resultados
Promedio
Sección 3: Valores y Actitudes
Resumen
Sección 1: Compromiso con la empresa y el programa estudiantil
Sección 2: Aspectos Ejecutivo os y administrativos
Resultados
Promedio
Resultados
ADEVIA LTDA. Código:A003
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Fecha: Marzo
2013
Version: 1.0
125
Gracias por su colaboración.
No. ítemAuto
evaluación
Evaluación
Responsable
Evaluación
gerente
3.1 Es solidario con sus compañeros
3.2 Maneja adecuadamente las relaciones interpersonales
3.3Participa activa y asertivamente en el análisis de los problemas y la
búsqueda de soluciones
3.4 Tiene habilidades para el trabajo en equipo
3.5 Es discreto y prudente en el manejo de información
3.6 Se adapta con facil idad a los cambios que requiere la empresa
3.7 Reconoce sus fallas y se esfuerza para superarlas
3.8 Evidencia respeto y afecto hacia los estudiantes.
No. SeccionesTotal
posible
Promedio
obtenido %
1 28
2 44
3 32
104
Resultados
Promedio
Sección 3: Valores y Actitudes
Resumen
ADEVIA LTDA.
Código:M001
CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS Fecha: Marzo 2013
Version: 1.0
126
Anexo 9. Caracterización de Procesos.
NOMBRE DEL PROCESO: PROCESOS GERENCIALES
RESPONSABLE: GERENTE
PROVEEDOR ENTRADA SALIDAS CLIENTE
Informes de gestión (1- 5) Planeación estratégica (2)
Mejoramiento continuo (5-6-7)Estado de Acciones correctivas / Acciones
preventivas (6-11)
Informes de gestión (3- 5) Resultados de revisión por la
Programación de auditorias (5-10) gerencia (6)
Resultados de auditorias (5- 6-7) Seguimiento a procesos (5)
Acciones correctivas / Acciones preventivas (1- 5-
11)5. Revisión por la Dirección 2.Ejecutar planeación estratégica
Estado de Acciones correctivas / Acciones
preventivas (1-5)
3. Realizar planificación del SGC Plan de mejora (5-7)
Calificación de Personal (1- 5) 10. Realizar auditorias internas 4. Asignar recursos Sol. contratación personal (4-5)
Programa de capacitación (4-5-7-8) 7. Ejecutar planes de mejora Sol. Capacitación (5-8)
Desempeño Salud Ocupacional (5- 8) Informe necesidades Salud Ocupacional (5-8)
Registro de estudiantes en proceso (1-4-5-9) Seguimiento de procesos (5)
Registro de instructores activos (1-4-5-9) 9.Aprobación o firma documentos Informe de funciones o tareas designadas (4)
Informes financieros y de gestión (2- 5)11. Ejecutar acciones preventivas y
Correctivas
Acciones a tomar de los informes financieros y de
gestión (6)
Documentos aprobados y revisados para firma (5-
9)Doc. firmados y aprobados (5-9)
Informe de Operaciones (1-5) Seguimiento a procesos (5)
Informe de estado de aviones (1-5) Decisión de rumbo de aviones (4-5)
DOCUMENTOS
RECURSOS
CALIDAD CALIDAD
Definir y establecer la planeación estratégica, planificación del SGC,
asignación de Recursos y revisión de la eficacia y funcionamiento de los
procesos organizacionales de Adevia Ltda.
RECURSOS HUMANOS
FINANCIERA
RECURSOS HUMANOS
FINANCIERA
TODOS LOS PROCESOS
ACTIVIDADES
TODOS LOS
PROCESOS
8. Detectar y comunicar necesidad de
capacitaciónACADEMICO ACADEMICO
OBJETIVO DEL PROCESO
Oficina
Teléfono
Presupuesto
REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001:2000
REQUISITOS LEGALES
5.0 Responsabilidad por la dirección
N.A
Software
OPERACIONES
Manual de calidad
Procedimiento Acciones correctivas / Acciones preventivas
Equipo de computo – Internet
PARTICIPANTES
Gerente
Sub-Gerentes
Indicadores de gestión
formatos de estado de aviones
Objetivos de calidad, Indicadores y metas.
Revisión por la gerencia
Comités Internos
Auditorias Internas
Informe de desempeño del proceso
Planeación estratégica
MEDICIÓN
Informe de Revisión por la dirección
6. Generar acciones de mejora 1.Planeación estratégica
Matriz de Indicadores de Gestión
Planes de mejora
SEGUIMIENTO
OPERACIONES
REGISTROS
A P
V H
ADEVIA LTDA.
Código:M001
CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS Fecha: Marzo 2013
Version: 1.0
127
NOMBRE DEL PROCESO: PROCESO OPERACIONES
RESPONSABLE: GERENTE DE OPERACIONES
PROVEEDOR ENTRADA SALIDAS CLIENTE
Informes de funciones o tareas asignadas (2-5-6) Informe de gestión (2-5-6)
Documentos aprobados y revisados de rumbo de
aviones (5-9)
Informe de estado de aviones (5-6-13)
Programación de auditorias (12) Informes de gestión (2-7-8-12-13)
Resultados de auditorias (7-8-12) Informe de Accidentes o incidentes (2-7-8-12-13)
Acciones correctivas / Acciones preventivas (1-13) Reporte de inspecciones (4-7-8-11-12-13)
Registro de Estudiantes activos (10) 9. Controlar y auditar la
estadística de vuelo física y
digital.
3. Elaboración, expedición y control
de certificaciones de estudiantes
de vuelo.
Informe de vencimiento de vuelo por estudiantes (2-
3-5-9-10)
Registro de Estudiantes inactivos (10) 10. Control de saldos de
estudiantes y alertas de
vencimientos de vuelo.
4. Atención de inspecciones y
auditorias por parte del POI
Informe de vuelos de estudiantes e instructores (2-3-
5-9-10)
Retroalimentación del procesos de operaciones (2-5-
8-11-13)
11. Seguimiento y control de
trámites ante la UAEAC de
instructores y estudiantes.
5. Mantener un alto nivel de
comunicación con las áreas de
Gerencia, Financiera y Académica.
Informe de operaciones de vuelo (2-5-8-12)
Programación de entrega de indicadores (2-12) 12. Realizar auditorias internas 6. Funciones administrativas
asignadas por Gerencia.
Informe de Accidentes o incidentes (2-5-7- 8-12-13)
Petición de vuelo (3-9-10) 7. Ejecutar planes de mejora Programación de vuelo (2-9-10)
Petición de certificado (3-9-10) 13. Ejecutar acciones preventivas y
Correctivas
Entrega de certificados de vuelo (3-9-10)
Informe de estado emocional de estudiantes e
instructores (2- 3- 9- 10)
Calificación de personal (2-8)
Informe de Accidentes o incidentes (2-5-7- 8-12-13)
DOCUMENTOS
Gerente de Recursos Humanos
RECURSOS
REQUISITOS LEGALES
Teléfono
7.2.3 Comunicación con el Cliente
7.1 Planificación de la realización del producto
8. Medición análisis y mejora Auditorias internas y externas
N.AIndicadores de gestión
Certificados de alumnos de vuelo Gerente Financiero
Oficina 7.5 Producción y prestación del Servicio Seguimiento a la programación
Internet MEDICIÓN
Satisfacción del cliente.
REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001:2000 SEGUIMIENTO
Equipo de computo
ACADEMICO ACADEMICO
FINANCIERA FINANCIERA
OBJETIVO DEL PROCESO
Establece las operaciones de vuelo para los estudiantes e instructores de
Adevia Ltda.
ACTIVIDADES
GERENCIA
8. Generar acciones de mejora
GERENCIA
CALIDAD CALIDAD
2. Programación de vuelo para
estudiantes e instructores.
CLIENTE CLIENTE
Informe de accidentes o incidentes Gerente Académico Registro de estudiantes activos
Informe de gestión Estudiantes Registro de Inspecciones externas
RECURSOS HUMANOS RECURSOS HUMANOS
REGISTROS
Planilla de programación de vuelo Gerente Registro de vuelos
PARTICIPANTES
Revisión por la gerencia
Software Revisión, verificación y Validación
Formatos de estado de aviones Instructores
Inspectores internos y externos
A P
V H
ADEVIA LTDA.
Código:M001
CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS Fecha: Marzo 2013
Version: 1.0
128
NOMBRE DEL PROCESO: PROCESO ACADEMICO
RESPONSABLE: GERENTE ACADEMICO
PROVEEDOR ENTRADA SALIDAS CLIENTE
Informes de funciones o tareas asignadas (1-7-8) Informe de gestión(2-7-8-11-12-13)
Documentos aprobados y revisados de instructores
y estudiantes (2-11-12-13)
Informe de estado de instructores (12-13)
Programación de auditorias (9-10-11) Informes de gestión(2-7-8-11-12-13)
Resultados de auditorias (5- 9-10) Informe de Accidentes o incidentes (9-10)
Acciones correctivas / Acciones preventivas (9-10) Reporte de inspecciones (9-10-13)
Informe de vencimiento de vuelo por estudiantes (3-
5-8-11-12)
Registro de Estudiantes activos (2-3-8-11)
Informe de vuelos de estudiantes e instructores (3-
5-8-11-12)11.Control de Archivo de
estudiantes
2. Proceso de inscripción de
estudiantes
Registro de Estudiantes inactivos (2-3-8-11)
Retroalimentación del proceso académico (2-8-11-
12-13)12.Controla Instructores
activos
3. Enviar copia de alumnos
admitidos con documentación
completa a Operaciones.
Registro de estudiantes e instructores activos (2-3-
8-11-12)
Programación de entrega de indicadores (2-4-11-12) 13. Seguimiento y control de
trámites ante la UAEAC de
instructores y alumnos.
4. Funciones comerciales de
atención al cliente
Informe de Accidentes o incidentes (9-10)
5. Elaboración, expedición y control
de certificaciones y documentación
de estudiantes
Informe de gestión (2-7-8-11-12-13)
Petición de certificados académicos (5-11) 6. Elaboración de manuales y
tramites ante la UAEAC.
Certificados Académicos (1-5-11)
Petición de vuelos tierra (14) 7. Funciones secretariales
asignadas por el jefe inmediato.
Programación de vuelos tierra (14-15)
Datos de inscripción (2-4) 8. Mantener un alto nivel de
comunicación con las áreas de
Gerencia, Financiera y Operaciones.
Orden de pago (2-4)
Informe de estado emocional de estudiantes e
instructores (9-10-11-12)
9. Ejecutar planes de mejora Informe de Accidentes o incidentes (9-10)
Informe de evaluaciones de instructores (9- 10-12) 15. Hace programación de vuelos en
simuladores
Encuestas de satisfacción cliente y cultura
organizacional (9-10-11-12)
Registro de estudiantes e instructores activos (2-3-
8-11-12)
DOCUMENTOS
Gerente de Recursos Humanos
RECURSOS
N.ASatisfacción del cliente.
Indicadores de gestión
Datos de inscripción de estudiantes
Programa Académico
Oficina 7.5 Producción y prestación del Servicio Seguimiento a la programación
Teléfono Auditorias internas y externas
Internet MEDICIÓN
REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001:2000 SEGUIMIENTO
Equipo de computo Revisión por la gerencia
Software Revisión, verificación y Validación
7.1 Planificación de la realización del producto
OPERACIONES OPERACIONES
RECURSOS HUMANOS RECURSOS HUMANOS
FINANCIERAFINANCIERA
CLIENTE CLIENTE
OBJETIVO DEL PROCESO Encargado de proceso de inscripción, formación y graduación de los
estudiantes de Adevia Ltda.
ACTIVIDADES
GERENCIA GERENCIA
CALIDAD CALIDAD
10. Generar acciones de
mejora
1. Programa Académico
14. Programa vuelos tierra
Informe de accidentes o incidentes Gerente Operaciones Registro de estudiantes activos
Informe de gestión Estudiantes Registro de Inspecciones externas
PARTICIPANTES REGISTROS
Certificados de alumnos Gerente Registro de vuelos
8. Medición análisis y mejora
REQUISITOS LEGALES
Ordenes de Pago Instructores Registro de instructores activos
Gerente Financiero
Inspectores internos y externos
7.2.3 Comunicación con el Cliente
A P
V H
ADEVIA LTDA.
Código:M001
CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS Fecha: Marzo 2013
Version: 1.0
129
NOMBRE DEL PROCESO: PROCESO FINANCIERO Y CONTABLE
RESPONSABLE: GERENTE FINANCIERO
PROVEEDOR ENTRADA SALIDAS CLIENTE
Acciones a tomar de los informes financieros y de
gestión (1-2-3-15-16)
1. Planeación de presupuesto Informes financieros y de gestión (1-2-3-10-11-12-13-
14-15-16)
Doc. firmados y aprobados (1-2-3-4-5-7-8-9-15-16-
17)
2. Programación de recursos Documentos aprobados y revisados para firma (1-
2-3-15-17-18-19-20)
Planeación estratégica (1-2-4-15-16-20) Solicitud de recursos (3-7-10-11-12-14-20)
Planes de mejora (1-2-15-16-20) 17. Verificación del
presupuesto
3. Elaboración presupuesto Gral.
Asignación de Recursos(1-2-5-7-15) 18. Verificar cuentas por cobrar 4. Creación y ejecución de centros
de costos
Programación de auditorias (1-2-15-16-20) 19. Revisión y verificación de
estado de resultados y
balances
5. Recaudo cuentas por cobrar Estado de Acciones correctivas / Acciones
preventivas (4-15-16-20)
Resultados de auditorias (1-2-15-16-20) 20. Verificar costos 6. Facturación Informe de gestión (1-2-3-10-11-12-13-14-15-16)
Acciones correctivas / Acciones preventivas (4-15-
16-20)
7. Recaudo de cartera Mejoramiento continuo del proceso (15-16-20)
Informe de operaciones de vuelo (1-2-4-7-10-11-12-
14-19-20)
8. Orden de pago nómina Retroalimentación del procesos de operaciones (4-
14-15-16)
Informe de Accidentes o incidentes (1-2-4-7-10-11-
12-14-19-20)
9. Liquidación de aportes, vacaciones,
cesantías y del personal.
Programación de entrega de indicadores (2-15-16)
Registro de estudiantes e instructores activos (2-8-
10-11-12)
10. Elaboración de flujo de caja Retroalimentación del proceso académico (4-14-15-
16)
Informe de Accidentes o incidentes (1-2-4-7-10-11-
12-14-19-20)
11. Elaboración de balances, estado
de resultados
Programación de entrega de indicadores (2-15-16)
Informe de gestión (1-2-4-7-10-11-12-14-19-20) 12. Calcular indicadores de gestión
CLIENTEOrden de pago (6) 13. Recepción de solicitud de
Recursos
Certificado de vinculación con Adevia Ltda.(6)CLIENTE
MANTENIMIENTO,
ORDEN Y ASEO
Solicitud de recursos (3-7-10-11-12-20) 14. Elaborar informe de gestión Entrega de recursos (2-3-7-10-11-12-20) MANTENIMIENTO,
ORDEN Y ASEO
Reporte de instructores y personal activo (2-8-10-11-
12)
15. Ejecutar Plan Estratégico y
planes de mejora
Comprobantes de pago de nomina (6-8)
Reportes de vacaciones (1-2-7-8) Entrega de recursos (2-3-7-10-11-12-20)
Reportes de liquidaciones (1-2-7-8) Liquidación de personal (7-8)
Gerente de Recursos Humanos
RECURSOS
DOCUMENTOS
16. Generar acciones de
mejora
Teléfono Auditorias internas y externas
Internet REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001:2000 MEDICIÓN
Acceso a Cuentas bancarias Presentación oportuna de informes
Recursos Financieros Indicadores de gestión.
6. Gestión de los recursos
REQUISITOS LEGALES SEGUIMIENTO
Equipo de computo Régimen tributario Revisión por la gerencia
Software Contable
Archivos de contabilidad Gerente Académico
Decreto 2649 y 2650 del 93 Control Presupuestal
Oficina Código Sustantivo del Trabajo Indicadores Financieros
Facturas Instructores
Formularios de impuestos Gerente Financiero
Inspectores internos y externos
ACTIVIDADES
GERENCIA GERENCIA
CALIDAD CALIDAD
Presupuesto General Gerente Registros contables
Informe de gestión Financiera Gerente Operaciones
OPERACIONES OPERACIONES
ACADEMICO ACADEMICO
RECURSOS HUMANOS RECURSOS HUMANOS
PARTICIPANTES REGISTROS
OBJETIVO DEL PROCESO
Presentar la Imagen fiel del patrimonio de Adevia Ltda., de su situación
Financiera, de sus resultados, de las operaciones diarias. Y a la Consecución
de estos objetivos se encaminan los principios contables.
A P
V H
ADEVIA LTDA.
Código:M001
CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS Fecha: Marzo 2013
Version: 1.0
130
NOMBRE DEL PROCESO: PROCESO RECURSOS HUMANOS
RESPONSABLE: GERENTE DE RECURSOS HUMANOS
PROVEEDOR ENTRADA SALIDAS CLIENTE
Sol. contratación personal (1-6) 1. Recibir requerimientos de personal Calificación de Personal (19)
Sol. Capacitación (4) 2. Definir el perfil del personal Programa de capacitación (4-12)
Informe necesidades Salud Ocupacional (5-14-20)3. Programar plan de mejoramiento
Desempeño Salud Ocupacional (5-14)
Programación de auditorias (3-14-15) Estado de Acciones correctivas / Acciones
preventivas (3-14-15)
Resultados de auditorias (3-14-15) 16. Verificar requisitos del perfil 4. Programar capacitación Informe de gestión (15-19)
Acciones correctivas / Acciones preventivas (3-14-
15)
17. Evaluar candidato
entrevistado
5. Programa Salud Ocupacional Mejoramiento continuo del proceso (3)
Calificación de personal (13-19) 18. Verificar docum. Hoja de
vida
6. Realizar reclutamiento de Personal Informe de estado emocional de estudiantes e
instructores (4-8-19)
Informe de Accidentes o incidentes (3-13-15) 19. Evaluar desempeño
personal y eficiencia de la
capacitación
7. Recibir y preseleccionar hojas de
vida
Informe de Accidentes o incidentes (3-13-15) 20. Realizar seguimiento
programa capacitación, Salud
Ocupacional y proveedores
8. Realizar entrevista Informe de estado emocional de estudiantes e
instructores (4-8-19)
Encuestas de satisfacción cliente y cultura
organizacional (13-15-19)
9. Enviar a examen médico Informe de evaluaciones de instructores ()-19-20)
Registro de estudiantes e instructores activos (1-
16)
10. Realizar Inducción y
Entrenamiento.
CLIENTEEncuesta satisfacción del cliente (13-15) 11. Afiliar a seguridad social y hacer
Contrato
Retroalimentación de satisfacción del cliente.(8-9)CLIENTE
Hoja de vida con registro de competencias (6-7-17-
18)
12. Realizar capacitación Personal contratado (8-9-10-11)
13. Ejecutar plan de mejora Registro de afiliación seguridad social (5-14)
14. Desarrollar programa Salud
Ocupac.
Programa de capacitación (12)
Comprobantes de pago de nomina (4-5) 21. enviar al personal a vacaciones y
entregar comprobantes de Pago
liquidación de personal
Reporte de instructores y personal activo (19)
Entrega de recursos (1-3-11) Reportes de vacaciones (21)
Liquidación de personal (1-4-6) Reportes de liquidaciones (21)
Convocatoria a capacitaciones REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001:2000 MEDICIÓN
Reforma laboral Ley 789 de 2002 Presentación oportuna de informes
Código Sustantivo del trabajo Indicadores de gestión.
Software Contable 6.4 Ambiente de trabajo Entrevistas, pruebas psicotécnicas
Oficina Evaluación de desempeño
Teléfono Auditorias internas y externas
RECURSOS REQUISITOS LEGALES SEGUIMIENTO
Equipo de computo - Internet 6.2 Recursos Humanos Verificación de perfiles
Carpetas de información de instructores Estudiantes Contrato de trabajo
Carpetas de información de estudiantes Inspectores internos y externos
Encuestas
DOCUMENTOS PARTICIPANTES REGISTROS
Manual de cargos y funciones Gerentes Preselección de trabajadores, e inducción.
Manual de convivencia Instructores Afiliaciones al sistema general de seguridad social
GERENCIA GERENCIA
CALIDAD CALIDAD
OPERACIONES OPERACIONES
ACADEMICO ACADEMICO
FINANCIERO FINANCIERO
OBJETIVO DEL PROCESO
Definir las actividades necesarias para asegurar que el personal que afecta la
calidad del servicio se encuentre dentro de los requisitos de competencia
laboral. Asegurar el bienestar integro de los estudiantes de Adevia Ltda.
ACTIVIDADES
Ley 100.
CANDIDATO CANDIDATO
15. Generar acciones
correctivas y preventivas
A P
V H
131
Anexo 10. Proceso de evaluación de Technology Evaluation Center
El proceso de evaluación en este sitio web se comienza definiendo el objetivo de la
evaluación, el cual es la evaluación de un sistema de software para la futura adquisición.
Se debe determinar el tipo de software que se quiere evaluar, en este caso se refiere a
dirección de información y colaboración, que refiere a BPM.
132
Adevia ltda pertenece al sector industrial educativo, por esto se selecciona este ítem.
Como se puede ver en la parte derecha se muestra un ranking de los BPMS que cumplen
con las características seleccionadas, a medida que se contestan las preguntas este se
actualiza.
En el siguiente paso, TEC indaga sobre las funcionalidades comunes requeridas por el BPMS, las cuales son determinadas por la necesidad del proceso. En este caso, el proceso de planeación gerencial necesita de las funciones administrativas, gestión de procesos de negocio, comunicación y colaboración entre los procesos, planificación y moldeamiento de procesos, entre otras.
133
TEC pregunta sobre la ubicación geográfica del proyecto, puesto que implica conocer si el
BPMS posee cobertura y soporte en el país de destino.
Se debe indicar los idiomas que se necesitan para la comunicación del sistema con el
usuario.
Teniendo en cuenta que Adevia ltda cuenta con 23 empleados, se escoge el intervalo
correspondiente a este dato.
134
El ranking situado en la parte derecha de la página, indica desde este momento que es
Bizagi el BPMS de preferencia.
El modo de entrega, se refiere al modelo de implementación para el sistema, en este caso
la aplicación será instalada en los sistemas de la empresa, por tal motivo la elección
correspondiente es el sitio.
TEC pregunta sobre el tipo de servidor que utiliza, se escogen varias opciones para tener
un programa con diversidad y no tener inconvenientes con este aspecto a un futuro.
Dados los planes gerenciales, la implementación de ese sistema se desea realizar desde
Julio de 2013, por tal es el intervalo de tiempo correspondiente para satisfacer este
requerimiento.
135
Respecto al presupuesto asignado a este proyecto se tiene como criterio la mínima
inversión, por ello, se selecciona esta categoría ya que entre menos costoso sea el BPMS
será más apetecido.
La última etapa consiste en asignar un valor de importancia a los requerimientos,
definiendo el nivel de asistencia que el sistema debe asumir.
Una vez finalizado el proceso de evaluación, TEC informá de los resultados de la
evaluación, indica el ranking generado y las opciones de comparar uno a uno de forma
detallada.
136
137
Gráfica 7. Informe de evaluación de BPMS
Fuente: (Technology Evaluation Centers Inc)
138
Los productos certificados por TEC, han cumplido con los estrictos requisitos establecidos
por nuestros analistas. La siguiente gráfica, contiene las generalidades de las debilidades
y fortalezas de los productos seleccionados, basadas sus respuestas al cuestionario. Los
números fuera de la gráfica corresponden a los números de las preguntas del
cuestionario. Los números en el medio (0, 20, 40, 60, 80, 100) representan la habilidad del
producto para satisfacer sus necesidades, expresado en términos porcentuales.
Gráfica 8. Gestión de los procesos del negocio (BPM)
Fuente: (Technology Evaluation Centers Inc)
139
Anexo 11. Proveedores de BPMS en el mercado.
Algunos de los principales proveedores se encuentran mencionados a continuación.
POLYMITA BPM- SUITE Polymita Technologies offers a business platform that fully integrates the automation and management of business processes, content, and portals, through one integrated and scalable business suite. Polymita offers business solutions to ease process management in organizations where people interaction plays a crucial role. Privately held, PolymitaTechnologies has headquarters in Barcelona (Spain), with offices in Madrid (Spain) and New York, New York (US). It also has sales activity in Latin America through partners and Spanish customer subsidiaries. Polymita BPM-Suite® 5.0 is a powerful tool that allows an organization to completely manage the lifecycle of its processes, organizing the people team work, and the related content and business information. It includes integrated components for: Process Modeler - BPMN, on Microsoft Visio, Process Configurator - Process Studio, Process and rules engine, Data process Modeler - BPM Content Studio, Content Modeler, Electronic Forms Modeler, Content Management, BPM portal modules, Task list, Task follow up, Process audit and monitoring, Java application interfaces (API’s). For more information visit company's web site: http://www.polymita.com/ or product homepage: http://www.bpm-suite.com/
AUTOMATE BPM
Founded in 2002, Macronetics invented a better way to build highly sophisticated software applications that can handle extremely complex and dynamic business processes in a simple way. The vendor's patent-pending technology bypasses fundamental limitations in legacy business process management (BPM) technologies, and enables users to quickly build powerful applications that previously required extensive and expensive customization and maintenance. ItsAutomate BPM platform has been deployed successfully in the public sector as well as in the health care, energy, and financial services verticals. Its main offices are located in the Washington DC (US) metropolitan area and in Houston, Texas (US). Automate BPM combines a forms engine, a rules engine, and a state-based workflow engine in a tightly integrated application development and deployment platform. Automate BPM forms can display standard data fields as well as graphical components such as meters, traffic signals, bar charts, pie charts, x/y plots, and polar plots. Rules can be defined to reconfigure a form based on user inputs, workflow status, or external conditions. The rules engine allows complex business rules to be decomposed into simple, atomic rules and then manages their interactions to give rise to the application's dynamic behavior. The state engine tracks workflow status and automatically generates relevant user tasks. Similarly, obsolete tasks are automatically removed without requiring manual intervention or customization. As a result, business processes can adapt in real time to changes in the business environment. By removing the need to define tasks and their complex interdependencies up front, this new approach significantly speeds up application development and reduces total cost of ownership. Customers have usedAutomate BPM to build and deploy solutions including help desk management, executive decision support, US Department of Defense (DoD) action tracking, US Securities and Exchange Commission (SEC) reporting, and supply chain optimization. With Design Studio IDE, an entire application can be built through drag-and-drop operations. Automate BPM is fully web-based and service-oriented architecture (SOA)-ready, and supports all major operating systems, databases, and web browsers.
140
For more information, visit the company web site http://macronetics.com or the product homepage http://macronetics.com/automate_overview.jsp
TEAMWORKS Founded in 2000, Lombardi provides business process management (BPM) software and services to its customers and partners around the world. The company's customers include the American Association of Retired Persons (AARP), Aflac, Allianz Group, Applied Materials, Banco Espirito Santo, Barclays Global Investors, Chiquita Brands International, Dell, Financial Services Authority, Ford Motor Company, Hasbro, ING Direct, Intel, Jaguar Land Rover, Mirant, National Bank of Canada, National Institutes of Health, OAD Groep, Pfizer, PHH Arval, SIRVA, Symantec, University College London Hospital (UCLH), Wells Fargo, Yale University, and numerous governmental agencies. Lombardi is headquartered in Austin, Texas (US) and has US regional offices in Atlanta, Georgia; Boston, Massachusetts; Chicago, Illinois; Houston, Texas; New York, New York; and San Jose, California. The company's European headquarters is in London, England, with additional offices in Paris, France and Frankfurt, Germany. Lombardi offers two products that address BPM challenges: Lombardi Blueprintand Lombardi Teamworks. Lombardi Teamworks is a full-featured business process management system (BPMS) platform that allows users to design, implement, execute, manage, and improve processes. Teamworks add-ons are available for Microsoft Office and Microsoft SharePoint. The Teamworks shared model architecture allows users to aggregate all aspects of process design, implementation, and historical performance measures in a single process model. The entire process definition is implemented graphically in the unified development environment. Lombardi Blueprint is an on-demand, collaborative process documenting tool that enables companies to map processes, identify problems, and prioritize improvement opportunities. Processes documented in Blueprintcan be exported to Teamworks for implementation. Together, Teamworks and Blueprint provide a unified BPM environment that enables: process discovery, mapping, and alignment to strategic business goals; collaboration in the definition, execution, and control of processes by business and IT stakeholders; fine-grained visibility to understand process and team performance; and flexibility to make changes. For more information, visit the company’s Web site http://www.lombardi.com or the product homepage http://www.lombardisoftware.com/bpm-software-products.php
SAVVION BUSINESS MANAGER Savvion provides business process management (BPM) solutions to over 350 companies-including 22 of the Fortune 100-in industries such as communications and media, financial services, life sciences, health care, and manufacturing, as well as business practice areas, such as customer management, supply chain management (SCM), case management, order management, product management, etc. Savvion is headquartered in Santa Clara, California (US). The company has US offices in New York, New York; Chicago, Illinois; and Atlanta, Georgia, and international offices in Rome (Italy), Tokyo (Japan), and Mumbai (India).
141
Savvion BusinessManager is a BPM solution that includes the following components:
Savvion Process Modeler: a process modeling tool that helps translate business process improvement ideas into an online format. Users can map out current business processes, analyze process, simulate results, and identify improvements.
Savvion Process Asset Manager: a version-controlled repository designed to help users socialize and share the ideas they've designed in SavvionProcess Modeler. It includes search functionality so that cross-functional teams can find and reuse their own ideas and those of their colleagues.
BPM Studio: a development environment for technical business analysts and IT professionals. BPM Studio incorporates wizard-driven features, which can make it easier for users to assemble and roll out process-driven solutions.
BPM Server: a scalable set of Java-based engines that manage running process applications. The server provides a set of services for executing and managing business process applications, including integration, workflow, and business rules.
BPM Portal: BusinessManager's online task management and monitoring system. It includes dashboards and many reporting, analysis, and exception intervention options for managers, as well as task management interfaces for day-to-day activities.
Savvion Business Expert: an add-on product to the BusinessManagersuite designed to help business users identify key performance indicators (KPIs), analyze problems, triage short-term solutions, and optimize long-term solutions.
For more information, visit the company’s Web site http://www.savvion.com/ or the product homepage http://www.savvion.com/business_manager
ULTIMUS BPM SUITE Ultimus is a global business process management (BPM) software company that delivers the shortest time to value for business process automation and improvement. Headquartered in Cary, NC, the company is ranked by industry research firms Gartner and Forrester as one of the leading vendors in the BPMmarket. Ultimus has business operations and sales offices throughout North America, Europe, Asia, South America, and the Middle East. Through these offices and a network of more than 100 partners in 61 countries, more than 1,300 customers, including Carnival Cruise Lines, Citizens Bank, McKessonHBOC, Microsoft, Newell Rubbermaid, Black and Decker, Rexam do Brasil, and Cable & Wireless Panama have deployed the Ultimus BPM Suite to automate and improve a wide range of business processes. The Ultimus BPM Suite has been recognized by eWeek magazine with the 2004 eWeek Excellence Award. In addition, Ultimus is a three-time recipient of the Technology Fast 500 Award from Deloitte & Touche and many other awards. Powered by Adaptive Discovery™, the Ultimus BPM Suite is a BPM solution that enables automated business processes to be deployed without complete maps.Ultimus changes the dynamics of process discovery and provides a short time to value for business process automation solutions that involve people, systems, and organizations.
142
The BPM Suite includes models to address all phases of the process life cycle, including modeling, automating, managing, and optimizing. The BPM Suite runs on Microsofot platforms and supports connecting to external systems via web services, XML, and .NET. For more information visit the company web site www.ultimus.com
AQUALOGIC BPM SUITE Fundada en 1977, Oracle Corporation (NASDAQ: ORCL) ofrece software para la gestión de la información. La empresa tiene ingresos anuales de más de 10,900 millones de dólares americanos y ofrece su base de datos, sus herramientas y sus productos de aplicaciones, al igual que consultoría, capacitación, educación y servicios de soporte relacionados en más de 145 países en todo el mundo. Con sus oficinas generales den Redwood Shores, California, Oracle desarrolla y despliega software empresarial habilitado por Internet en toda su línea de productos, que incluye base de datos, servidor, aplicaciones empresariales, desarrollo de aplicaciones y herramientas de soporte a la toma de decisiones. Oracle es capaz de implementar soluciones completas globales de e-business que van desde la gestión en ventanilla de las relaciones con los clientes hasta las aplicaciones de operaciones de oficina de gestión y la infraestructura de las plataformas. BEA AquaLogic BPM Suite is a comprehensive business process management suite for assisting with the creation, execution and optimization of business processes. The suite fosters collaboration between business and IT with specialized design environments that promote efficient iterations by those involved in the process lifecycle. BEAAquaLogic BPM Suite is also a critical component for enterprises looking to realize benefits from deploying a SOA by providing a unified, standards-based process modeling environment, which can leverage services created using otherAquaLogic, WebLogic or Tuxedo product families, as well as third-party services. For more information, visit product homepage: http://www.oracle.com/bea/index.html?CNT=index.htm&FP=/content/products/aqualogic/business/. or company web site: http://www.oracle.com AURAPORTAL BPMS AuraPortal is a Spanish company formed in 2001 to develop a business process management system (BPMS) named AuraPortal. With over 300 customers,AuraPortal is headquartered in Spain, with an affiliate office in Benelux. The company has partner offices in Europe, Central America, and South America, and a presence in 39 countries. AuraPortal is business management software that integrates six separate components, including • a business process management (BPM) suite with a service-oriented architecture (SOA) and a system for business rules; • a customer relationship management (CRM) system for marketing and service automation; • supply chain management (SCM); • an intranet/extranet workflow platform ; • a document management system (DMS), based on Microsoft SharePoint; and • portals for publishing content and interacting with customers, suppliers, and other agents. AuraPortal supports industry standards such as business process modeling notation (BPMN) adopted by the Object Management Group (OMG). The product is currently available in English, Spanish, Portuguese, Dutch, French, Italian, and Catalan, and will soon be available in German and Euskera. For more information, visit the company’s Web site http://www.auraportal.com/
143
or the product homepage http://www.auraportal.com/EN/EN-PRODUCTS-AP.aspx
BUSINESS FIRST
We are a European leader in business process management (BPM) and model-driven engineering (MDE) with an established base of more than 300 customers worldwide. Convinced that real performance comes from focusing on human values, for the past 15 years we have been providing our customers with applications that are perfectly tailored to their business, culture, and needs, by placing people at the very heart of the business process. Our goal is to reconcile man and machine, to value the human aspect of collaborative work between the different stakeholders by making them the central players in business growth. Headquartered in France, we rely on a network of partnerships around the world to assist our customers in their international development. BUSINESS FIRST is a software suite to compose and execute tailor-made business process-enabled applications. For more information, visit the company's Web site www.w4.eu or the product homepage http://www.w4global.com/business-process-products.htm
144
Anexo 12. BPMS Bizagi Process Modeler
El sitio oficial de este BPMS es http://www.bizagi.com, sitio web donde se puede adquirir
libremente este programa y donde se puede acceder a los tutoriales. Adicionalmente, se
puede tener información de noticias, actualizaciones, capacitaciones, cursos y demás
acerca de este proveedor.
En la sección de servicios se puede acceder a cursos BPM, donde ilustra los siguientes
cursos disponibles por Bizagi, el valor de cada curso es de 800 dólares.
Ilustración 35. Cursos externos de Bizagi
Fuente: (Bizagi Business Agility)
En la sección de servicios se encuentran las capacitaciones en línea, las cuales se pueden adquirir libremente, e indican paso a paso el funcionamiento del programa al usuario.
Ilustración 36. Capacitaciones en línea de Bizagi
Fuente: (Bizagi Business Agility)
145
Anexo 13. Salarios de Ingeniero Industrial Junior
Tomado de:
http://www.lared.com.co/buscarempleo/consvacnf.asp?ventana=3&clave=&vacantes=457855 /
Fecha de consulta: Abril 17 de 2013
Tomado de:
http://co.jobomas.com/ingeniero-industrial
urgente_iid_4079492?utm_source=Opcionempleo&utm_medium=xml&utm_campaign=xml&utm_co
ntent=xml-avisos/ Fecha de consulta: Abril 17 de 2013
146
Tomado de:
http://www.lared.com.co/buscarempleo/consvacnf.asp?ventana=3&clave=&vacantes=460463/
Fecha de consulta: Abril 17 de 2013
Tomado de:
http://co.jobomas.com/ingeniero-industrial-analista-de-
proyectos_iid_2510504?utm_source=Opcionempleo&utm_medium=xml&utm_campaign=xml&utm_
content=xml-avisos/ Fecha de consulta: Abril 17 de 2013
147
Anexo 14. Diagnóstico Empresarial (AIFE – II 01-97) final.
APLICACIÓN GUÍA EVALUACIÓN AIFE – UU 001.97
1. GERENCIA
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 El microempresario ha fijado objetivos generales o específicos para la microempresa 0
D.2 Existen políticas escritas que muestran su relación con los objetivos 0
D.3 El microempresario tiene claras las políticas generales y las de cada área. 1
D.4 Existen objetivos, por lo menos a un año en términos de ganancias a lograr, ventas por
realizar, mercados por cubrir, productos por lanzar (Volumen y variedad), ampliación de
planta, etc.
0
D.5 Tiene objetivos generales definidos respecto a como será la microempresa por lo menos
por tres años.
0
D.6 Los objetivos y las políticas están escritos y se ejerce un control de los resultados 0
D.7 Es fácil medir el verdadero aporte del personal directivo y técnico por haber una clara
delimitación de las áreas de responsabilidad y líneas de autoridad
0
D.8 Existen políticas y objetivos con respecto a la competencia, las materias primas, a las
tecnologías presentes y futuras, en su ramo de la industria y al desarrollo de productos
0
D.9 Existen metas con respecto al desempeño general futuro, al desarrollo de los directivos
para administrar la microempresa por lo menos a tres años.
0
D.10 Se emplean gráficas de control 3
D.11 La microempresa tiene definida su misión y su visión . 0
D.12 Se ejerce un control de los resultados obtenidos en relación con los objetivos y
politicas definidas
0
TOTAL = 0 1 0 3
1.1. Fijación de políticas, objetivos y estrategias
La microempresa cuenta con una gerencia que define las políticas generales, los objetivos, responsabilidades y los
implementa por medios tales como planeación, control, aseguramiento y mejoramiento de la calidad tomando las
medidas necesarias para asegurar que son comprendidas e implementadas.
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 La microempresa tiene un organigrama. 0
D.2 Hay equilibrio en la organización. Se presenta la misma importancia a las áreas de la
producción , ventas, finanzas y personal.
0
D.3 La estructura formal de la microempresa responde realmente a los objetivos generales y
específicos.
0
D.4 Existen líneas de autoridad definidas y son respetadas 0
D.5 Existe coordinación entre las diferentes áreas 0
D.6 La organización formal de la microempresa corresponde con la estructura de poder 0
D.7 Los niveles jerárquicos son los necesarios para el tamaño de la microempresa 0
D.8 Existe una descripción de lo que debe hacer y lograr cada departamento 2
D.9 La microempresa tiene una estructura formal definida 0
TOTAL = 0 0 2 0
1.2 Adecuación de la organización
La microempresa posee una estructura formal con líneas de autoridad definidas y descripciones detalladas de lo que
debe hacer cada área.
148
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 Está definido claramente quién(es) toma(n) las decisiones . 0
D.2 El gerente tiene una relación amigable con los empleados 0
D.3 Los subordinados tiene solo un jefe. 0
D.4 El liderazgo esta realmente en manos del gerente 0
D.5 Se utilizan los medios necesarios y adecuados para hacer conocer las decisiones a los
subordinados
0
D.6 Se hacen juntas, reuniones de equipo directivo, o de directivos y subalternos 0
D.7 El clima organizacional es adecuado y satisfactorio ( cultura organizacional, motivación,
programas de incentivos, integración, etc.)
0
D.8 La microempresa cuenta con un manual de convivencia 3
TOTAL = 0 0 0 3
La microempresa tiene un estilo de liderazgo en función del grupo donde el líder es capaz de dar autonomía, de
comunicarse y transmitir ideas a los subordinados creando un ambiente organizacional adecuado para el desarrollo de
las personas y del grupo.
1.3. Liderazgo y ejecución de la autoridad
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 En el proceso de toma de decisiones importantes se determinan los factores implicados,
se identifican alternativas, se consideran pros y contras.
0
D.2 Se conocen cuáles son las oportunidades y las amenazas provenientes del medio externo
en cuanto a: competencia mercado potencial, políticas y disposiciones gubernamentales,
situación social y económica, materias primas proveedores, mano de obra, tecnología.
0
D.3 Existen o se desarrollan estrategias, planes y objetivos con base en el análisis de la
información previa.
0
D.4 Se sabe como se requiere que sea la microempresa en : un año, tres años, cinco años,
diez años.
1
D.5 Hay planes de expansión y diversificación a corto o largo plazo 2
D.6 Existe una mentalidad de cambio en la microempresa según las condiciones que exige el
mercado encontrandose abierta a la innovación y preparada para ella.
0
D.7 Se reacciona a tiempo a problemas imprevisto. 0
D.8 La gerencia tiene un plan estrategico definido o plan de acción. 0
TOTAL = 0 1 2 0
1.4 Planeación
La microempresa establece metas por un proceso de análisis de información previa identificando oportunidades y
amenazas, considerando pros y contras, determinando los factores implicados.
149
2. MERCADEO
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 Existen controles necesarios para medir los resultados alcanzados por cada área de la
microempresa.
0
D.2 Son efectivos estos controles. 1
D.3 Existen patrones de medida para evaluar la cantidad y la calidad de los métodos y
procesos empleados.
0
D.4 Se hacen correctivos pronta y efectivamente, con base en la información de control
recibida.
1
D.5 Existen estadísticas y reportes de ventas, producción, estados financieros. (Indicadores
de Gestión)
0
TOTAL = 0 2 0 0
La microempresa tiene por escrito los procedimientos o métodos necesarios para determinar si las actividades y
resultados cumplen con lo preestablecido y determinar la eficiencia.
1.5 Control y evaluación de resultados
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 La microempresa tiene definidas sus estrategias de mercado. 1
D.2 Es fácil obtener el volumen total de ventas. 0
D.3 Se determina a tiempo y con claridad que vender, donde vender y cuando vender 0
D.4 Se conoce el patrón cíclico de las ventas (hasta 2 años pasados) 2
D.5 Es fácil proyectar las ventas para los próximos dos años 0
D.6 Se tiene el record de ventas de los dos años pasados 3
D.7 Se puede conocer el porcentaje que posee la microempresa de ventas totales de la
industria
0
D.8 Desagregación de ventas por areas geográficas 1
D.9 Saben como afrontar la competencia y el cubrimiento de nuevos mercados 1
D.10 Conoce los competidores directos de la microempresa 0
D.11 Conoce los productos de la competencia 0
D.12 Esta al tanto de las actividades promocionales de su competencia 1
D.13 La microempresa conoce las políticas de precios de la competencia (plazos,
descuentos,etc.)
2
D.14 Se sabe quiénes son los consumidores 0
D.15 Los consumidores están clasificados de acuerdo a edad, ingresos, poder de compra,
etc. (segmentación de mercado)
3
D.16 Se conocen sus hábitos de compra 3
D.17 La información de ventas de la microempresa permite establecer ventas vs.
Clasificación de los consumidores
3
D.18 La microempresa conoce las políticas gubernamentales y legislativas que contribuyen
positivamente al mejoramiento de la industria como un todo
0
TOTAL = 0 4 4 12
2.1 Conocimiento del mercado
La microempresa tiene documentación suficiente sobre la demanda y la oferta de su mercado, conoce las oportunidades
y amenazas de éste, y están definidas las estrategias para penetrar el mercado.
150
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 El microempresario tiene claro cuáles son los productos de la microempresa 0
D.2 Están definidas las marcas, especificaciones y características de los productos 0
D.3 Tiene enumerado los puntos de venta de los productos de la microempresa 0
D.4 Los productos estan clasificados de acuerdo a su rentabilidad 0
D.5 Saben qué cambios se requieren para mejorar los actuales productos 0
D.6 El grupo de productos que ofrece la compañía está de acuerdo con la demanda de cada
producto
0
D.7 La microempresa se esfuerza para saber qué productos o servicios se pueden eliminar 1
D.8 Los procedimientos y las estrategias para introducir el producto al mercado son las
adecuadas
0
D.9 Hay políticas escritas sobre marcas y patentes 3
D.10 Existen estándares de calidad para los productos de la microempresa 1
D.11 Existen planes para desarrollar productos y servicios nuevos 0
D.12 Es fácil hacer un presupuesto de ventas por producto 1
D.13 El diseño del producto se hace internamente, no son copias de otros productos 1
D.14 La microempresa conoce las políticas gubernamentales o legislativas que afectan el
diseño y especificaciones
0
D.15 El microempresario sabe qué otros productos puede fabricar para otros mercados con
maquinaria y destrezas disponibles en la microempresa
0
TOTAL = 0 4 0 3
2.2 Planeamiento del producto.
La microempresa ha reducido las necesidades del cliente en especificaciones para producto y procesos.
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 El microempresario conoce a fondo cómo llegan los productos al consumidor final 0
D.2 Los canales son los más efectivos para llegar al usuario final 0
D.3 Los puntos geográficos de ventas son los más adecuados 0
D.4 La microempresa mantiene contratos formales de ventas con los distribuidores 3
D.5 Es fácil determinar la penetración del mercado de cada producto 2
D.6 Los costos de distribución son claros y están bien determinados 2
D.7 Cambios posibles en la efectividad de los canales de distribución son difíciles de llevar a
la práctica
2
TOTAL = 0 6 0 3
2.3 Canales de Distribución
La empresa posee canales adecuados de distribución que aseguran la entrega oportuna del producto al cliente.
151
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 El número de vendedores es suficiente en relación con el área geográfica, volumen de
producción o por las diferentes líneas de productos
3
D.2 Poseen un archivo y una cualificación de los vendedores (calificación, tiempo de
servicio, educación, etc.)
0
D.3 Existe una política de selección y entrenamiento de los vendedores y un procedimiento
escrito para hacerlo
1
D.4 Existe una conciencia y una política clara para la capacitación de los vendedores 0
D.5 Los vendedores en términos generales estan altamente motivados 0
D.6 Existen incentivos adecuados para los vendedores 1
D.7 Los vendedores conocen a fondo y tienen confianza en las cualidades del producto 0
D.8 Existen controles adecuados y efectivos para controlar el trabajo de los vendedores 0
D.9 Estan establecidas zonas para cada vendedor 0
D.10 Se conoce el potencial real de cada zona 0
D.11 Existen estadísticas que permiten comparar los pedidos reales de los vendedores con
los planeados
2
D.12 El contacto del microempresario con los vendedores es adecuado (frecuencia, tipo de
contacto)
0
D.13 El estilo para conducir las reuniones es el adecuado y existen formatos para
registrarlas
2
D.14 Existen formatos para registrar los acontecimientos y las conclusiones de estas
reuniones
2
D.15 Se sabe cuántas visitas o llamadas hace el vendedor al dia 3
D.16 Hay una política y un procedimiento escrito para medir la eficiencia de los vendedores 0
D.17 Los vendedores y la microempresa en general consideran al cliente como la persona
más importante para la organización
0
TOTAL = 0 2 6 6
La microempresa cuenta con un equipo de vendedores calificados, motivados y direccionados que garantizan una
oportuna atención al cliente.
2.4 Dirección de la Fuerza de Ventas
152
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 Los productos son empacados adecuadamente
D.2 El empaque presenta y promueve el producto y la microempresa
D.3 El empaque protege bien el producto y lo preserva
D.4 La microempresa emplea folletos y literatura para promover sus productos 0
D.5 La microempresa se anuncia en medios de comunicación 1
D.6 La microempresa tiene contrato formal con agencias de publicidad 3
D.7 Existen objetivos y criterios claros sobre la publicidad de la microempresa 3
D.8 La micromicroempresa mide la efectividad de su publicidad 3
D.9 La microempresa y sus productos tienen imagen y son reconocidos 0
D.10 La microempresa tiene establecido un programa de cómo y dónde hacer promociones o
publicidad
3
D.11 La microempresa es consciente y mide el tiempo de respuesta en el ciclo que va desde
el diseño del producto hasta su venta
1
D.12 La microempresa ha realizado o realiza alianzas estratégicas con microempresas con el
fin de promover las ventas de sus productos.
0
D.13 La microempresa tiene definido un servicio posventa para la atención al cliente 3
TOTAL = 0 2 0 15
no aplica
2.5 Relaciones con Clientes y Servicio Posventa
La microempresa tiene procedimientos documentados que permiten conocer la utilización que el cliente hace del
producto y su satisfacción con la calidad para generar acciones por parte de la microempresa para el mejoramiento del
producto, oferta de nuevos productos y un servicio posventa efectivo.
no aplica
no aplica
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 Las políticas de precios de la microempresa son claras y precisas. 0
D.2 Los precios con plazos de pago de 30,60,90 dias de crédito 0
D.3 La microempresa tiene definida una política de descuentos 0
D.4 La microempresa utiliza estrategias de precio 0
D.5 Se conocen las políticas de gobierno que afectan la fijación de precios de los productos 0
D.6 Se tiene conocimiento por parte de la microempresa que el precio es rentable 1
TOTAL = 0 1 0 0
2.6 Precios
La microempresa posee políticas de precios y descuentos que garantizan la eficiencia en la captura de mercados.
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 Los productos de la microempresa se orientan hacia la exportación.
D.2 Aparecen en los listados y catálogos de productos de exportación.
D.3 Saben si sus competidores exportan parte de su producción.
D.4 La microempresa conoce las características especiales del comercio exterior (calidades
requeridas, transporte, volúmenes, etc..).
D.5 La microempresa tiene la posibilidad de convenios estudiantiles en el exterior
TOTAL = 0 0 0 0
no aplica
no aplica
no aplica
no aplica
no aplica
2.7 Posibilidades de Exportación
La microempresa orienta sus productos a la exportación y orienta sus esfuerzos a la penetración de mercados
extranjeros.
153
3. PERSONAL.
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 La microempresa tiene definidas políticas de exportación.
D.2 La microempresa utiliza estrategias de exportación
D.3 Se conocen todas las políticas de importación de todos los paises a los que se accede
D.5 Se conoce la competenica internacional y sus políticas
D.6 Las entregas de los pedidos al exterior son hechas a tiempo
D.7 Se tienen calculados los retrasos y rechazos por zonas a donde se exporta
TOTAL = 0 0 0 0
no aplica
no aplica
no aplica
2.8 Desarrollo de las Exportaciones
La microempresa tiene contactos de ventas con compañías en el exterior, estudiando las variables del mercado
en dichos países.
no aplica
no aplica
no aplica
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 Hay una persona encargada de la administración del personal 1
D.2 Las funciones de cada cargo están claramente definidas mediante cartas descriptivas
que son revisadas periodicamente
2
D.3 La microempresa ha diseñado programas de capacitación interna para el personal. 1
D.4 Existen procedimientos escritos para la selección y el reclutamiento de personal. 2
D.5 Se llevan índices o registros de ausentismo, rotación, enfermedad, accidente y quejas. 0
D.6 El índice de la rotación promedio de empleados al año es baja. 0
D.7 Existen programas de entrenamiento y capacitación para desarrollar el potencial del
personal al máximo.
1
D8. Hay un programa de evaluación de personal. 0
D9. Hay políticas de promoción . 0
D10. La legislación laboral se conoce y se aplica apropiadamente 0
D11. Existe un reglamento interno de trabajo. 2
D.12 Existe un archivo de personal que incluye: edad, experiencia, salario y educación. 0
D.13 Hay posibilidades de capacitación fuera de la microempresa; los programas existentes
son conocidos por el personal y los aprovechan.
1
TOTAL = 0 4 6 0
Las condiciones dentro de la microempresa que facilitan el desarrollo del talento humano, su mejoramiento, superación
buscando una unidad armónica en la microempresa.
3.1 Gestión de Personal.
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 Existen líneas de comunicación adecuadas entre la dirección y los empleados. 0
D.2 Hay comunicación horizontal entre secciones y vertical en doble vía. 0
D.3 No existen problemas en la comunicación. 1
TOTAL = 0 1 0 0
3.2 Comunicaciones.
El establecimiento de una correspondencia entre los individuos pertenecientes a la microempresa; acopiando
información a nivel técnico, de coordinación y de motivación para su análisis buscando disminuir la insatisfacción.
154
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 La microempresa ha diseñado programas de capacitación para el personal 1
D.2 Hay posibilidades de entrenamiento fuera de la microempresa, y estos programas
existentes son conocidos por el personal quien los aprovecha
1
D.3 La microempresa le exige al empleado realizar capacitaciones y estar actualizando su
hoja de vida.
2
TOTAL = 0 2 2 0
3.3 Entrenamiento
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 Existe una escala salarial que refleja lógica y racionalidad en su estructuración. 0
D.2 La escala salarial es competitiva con el sector industrial. 3
D.3 La microempresa cumple con lo estipulado en el régimen laboral. 0
D.4 La escala salarial es conocida por el personal de la microempresa. 1
D.5 Existe una separación entre los gastos del microempresario y los ingresos de la
microempresa.
1
TOTAL = 0 2 0 3
3.4 Salarios.
Renta que percibe el trabajador por el cumplimiento de una tarea encomendada por la microempresa y se determina
dentro de los parámetros que estipula la ley.
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 La productividad es alta en consistencia con la motivación de los trabajadores. 1
D.2 La productividad es alta por razones técnicas. 0
D.3 La productividad es alta porque se cuenta con trabajadores calificados. 2
D.4 La productividad es alta por la existencia de incentivos. 1
D.5 La productividad es alta por la buena comunicación entre áreas. 1
TOTAL = 0 3 2 0
3.5 Productividad laboral.
Se mide en función de la eficiencia del trabajo y la producción, hay que tener en cuenta factores como: tecnología,
métodos, condiciones ambientales, calificación del personal, motivación, etc..
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 NO existen relaciones tensas. 0
D.2 No hay relaciones tensas con el sindicato. 0
D.3 No existe insatisfacción. 1
TOTAL = 0 1 0 0
La conducta interpersonal de los miembros de una organización y su relación con la microempresa.
3.6 Relaciones humanas.
155
4. CONTABILIDAD Y FINANZAS
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 La microempresa tiene un panorama de riesgos. 3
D.2 Existen equipos de extinción de incendios, son los adecuados y se encuentran en buen
estado.
0
D.3 El ruido no excede los límites de tolerancia. 3
D.4 La iluminación es adecuada. 0
D.5 La ventilación es adecuada. 0
D.6 Los empleados tienen entrenamiento sobre la reacción correcta a emergencias 3
D.7 Existe rutas de evacuación 3
TOTAL = 0 0 0 12
3.7 Seguridad Industrial
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 Existe Registros y Libros 2
D.2 El sistema existente es el adecuado para las condiciones de la microempresa 2
D.3 La información contable y financiera es veraz y oportuna, sirve para la toma de
decisiones
2
D.4 Existe una oficina de contabilidad 0
D.5 Existe un contador 0
D.6 Se dedica el tiempo suficiente para llevar la contabilidad 1
D.7 La microempresa conoce y cumple con la legislación comercial 0
D.8 La microempresa tiene N.I.T. 0
D.9 La microempresa cumple con sus obligaciones tributarias 0
D.10 Se puede exigir y entregar un informe del estado financiero en el momento solicitado 1
TOTAL = 0 2 6 0
4.1 Registros y libros.
Permite conocer donde está el dinero, el movimiento monetario y a dónde va la microempresa; debe dar datos precisos
de la situación económica de la microempresa.
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 La microempresa maneja un presupuesto de efectivo 1
D.2 Están bien definidas las políticas de Endeudamiento 1
D.3 Los créditos tienen plazos adecuados en relación con su monto 1
D.4 Se conceden créditos razonables a los clientes 0
D.5 Se tienen establecidas políticas de cartera 2
D. 6 Se conoce el monto de las deudas 0
D.7 Se manejan relaciones favorables con las entidades financieras 0
D.8 Se tiene establecido el programa de pagos de las deudas 1
TOTAL = 0 4 2 0
4.2 Créditos.
Préstamos que otorga una entidad financiera de acuerdo con la capacidad con el flujo de caja del deudor para
de esa manera reducir el riesgo para el prestamista.
156
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 Se conoce el margen de utilidad de cada producto . 1
D.2 se calculan los costos de materiales, mano de obra, maquinaria, gastos generales. 1
D.3 Existe un formato estandarizado para el cálculo de los costos (fijos, variables, gastos
personales, depreciación, punto de equilibrio).
1
D.4 El sistema de costos está actualizado y se revisa periódicamente. 1
D.5 Se tienen estrategias para controlar y disminuir costos 0
TOTAL = 0 4 0 0
4.3 Costos.
Capital que emplea la microempresa para generar ingresos a través de la producción de bienes o servicios.
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 Hay un precio mínimo o básico de acuerdo a los costos. 1
D.2 Hay políticas de precios existentes y son las adecuadas. 0
D.3 Se conocen los precios de los competidores para productos similares 1
D.4 Se conoce si el precio es competitivo en el mercado 0
TOTAL = 0 2 0 0
4.4 Fijación de precios.
La variable que determina la decisión del cliente y que resulta del análisis de costos y al que se le adiciona el beneficio
esperado. Debe ser flexible y existir políticas de descuentos.
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 Se preparan presupuestos para la microempresa. 0
D.2 Se ejerce un control sobre lo presupuestado. 2
D.3 Se evalúan los resultados. 1
TOTAL = 0 1 2 0
4.5 Presupuesto y control.
Instrumentos para la toma de decisiones a través de un plan, expresado en forma numérica, de los resultados previstos.
Marcando límites a los gastos, inversiones e ingresos de la organización.
157
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 Se realizan análisis financiero sobre los estados financieros 1
D.2 Se realizan pruebas de liquidez 1
D.2.1 Indice de Liquidez 1
D.2.2 Prueba Acida 1
D.2.3 Capital de Trabajo Neto 1
D.3 Se realizan pruebas de rentabilidad 1
D.3.1 Margen Bruto de Utilidad 1
D.3.2 Margen de Utilidad Operacional 1
D.3.3 Margen de Utilidad Neta. 1
D.3.4 Rendimiento de los activos 1
D.3.5 Rendimiento sobre el patrimonio 1
D.3.6 Rendimiento del Capital 1
D.4 Se realizan pruebas de mercado 1
D.5 Se realizan razones de Endeudamiento 1
D.5.1 Razón de Endeudamiento 1
D.5.2 Razón de Pasivo a Patrimonio 1
D.5.3 Razón cobertura de Intereses 1
D.6 Se realizan razones de actividad 1
D.6.1 Rotación de Inventarios 1
D.6.2 Rotación de Activos Fijos 1
D.6.3 Rotación de Cuentas por pagar 1
D.7 Se tiene un archivo de los historicos de los estados financieros de la microempresa 1
TOTAL = 0 22 0 0
Es el análisis de la microempresa a través de sus estados financieros.
4.6 Análisis financiero.
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 Hay un sistema de papeleo separado para ventas, producción, sueldos y control
financiero.
2
D.2 El sistema existente está estandarizado, interrelacionado y se pone en práctica siempre. 2
D.3 Los formatos utilizados son adecuados al igual que la información que suministran. 0
D.4 El sistema de papeleo se encuentra codificado. 0
D.5 Es entendible para el usuario el formato utilizado. 0
D.6 Es ordenado la codificación del papeleo. 0
TOTAL = 0 0 4 0
Suministra ayuda racional para el control y la toma de decisiones en la organización a través de formatos
estandarizados.
4.7 Sistema de papeleo y oficina.
158
5. INFORMACIÓN
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 El microempresario utiliza fuentes de información técnica interna (personal
especializado, revistas especializadas, estadísticas).
0
D.2 El microempresario utiliza fuentes de información técnica externa. 0
D.3 El microempresario se encuentra suscrito a microempresas especializadas o a entidades
gremiales que le presten información.
3
TOTAL = 0 0 0 3
5.1 Fuentes de información.
Deben proveer a la microempresa información apropiada y oportuna en aspectos técnicos de sus procesos
productivos.
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 La microempresa posee una persona responsable del manejo de la información técnica. 0
D.2 La información técnica existente se pone a disposición del personal de la
microempresa.
0
D.3 Existe una biblioteca o núcleo organizado para la información técnica. 1
TOTAL = 0 1 0 0
5.2 Flujo de la información técnica.
La Información técnica se encuentra en las instalaciones de la microempresa a disposición de la consulta de todos.
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 La información técnica es consultada por quienes la requieren 0
D.2 La información técnica existente en la microempresa es la adecuada y es importante
para el desarrollo de la microempresa.
0
D.3 La información es archivada adecuadamente. 2
TOTAL = 0 0 2 0
5.3 Uso de la información.
La información técnica es conocida por las personas involucradas en los procesos productivos.
159
6. SERVICIO AL CLIENTE
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 Existen estrategias establecidas para garantizar la calidad del servicio que brinda la
microempresa.
0
D.2 Tiene políticas escritas que definan la importancia del servicio, como parte de la cultura
organizacional.
0
D.3 Existe un documento donde están consignados los procedimientos, las herramientas y
los objetivos del servicio ofrecido por la microempresa.
1
D.4 Está claramente definido el papel de la gerencia dentro del desarrollo de la prestación
del servicio ofrecido por la microempresa.
0
D.5 Se tiene claro el futuro del servicio que actualmente presta la microempresa. 0
D.6 Se conocen las oportunidades que brinda el mercado de servicios en que se desenvuelve
la microempresa.
0
D.7 Existe una convicción real por parte de todos los miembros de la organización, con
respecto a la necesidad de participar activa y oportunamente en la prestación del servicio al
cliente.
0
D.8 Toda la organización entiende el concepto de servicio. 0
D.9 Se tienen objetivos que garantice la total satisfacción del cliente 0
TOTAL = 0 1 0 0
6.1 Politícas, objetivos y estrategias
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 Se maneja una relación cordial con todos los clientes. 0
D.2 Se hace el apropiado seguimiento a los requerimientos de los clientes fijos. 0
D.3 Existen mecanismos para efectuar un seguimiento de los clientes ocasionales. 1
D.4 Existe una actitud, por parte de la organización, que garantice una óptima prestación del
servicio.
0
D.5 La microempresa conoce el nivel de satisfacción de sus clientes. 0
D.6 Existen mecanismos que estimulen a los clientes a expresar su inconformidad con el
servicio recibido.
0
D.7 La microempresa procura una pronta respuesta frente a los problemas expuestos por los
clientes.
0
D.8 La microempresa trabaja constantemente para asegurar relaciones a largo plazo con sus
clientes.
0
D.9 Se brinda una atención personalizada a los clientes. 0
D.10 La microempresa tiene dispuestos unos horarios y lugares con el fin de efectuar
reuniones periódicas con los clientes.
2
D.11 A partir de las reuniones se desarrollan documentos que contengan las prioridades
reales de cada cliente.
2
D.12 Se mantiene informados a los clientes de los planes de la microempresa. 2
TOTAL = 0 1 6 0
6.2 Relación con el cliente.
La microempresa esta orientada al cliente
160
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 La microempresa realiza proyecciones que permitan tener un horizonte claro del
rendimiento de cada uno de sus servicios.
3
D.2 La organización es consciente de la importancia del servicio como inversión. 0
D.3 Se promueve un servicio que supere las expectativas del cliente, brindándole un mayor
valor agregado.
1
D.4 El servicio es el resultado del aprovechamiento de los recursos utilizados para su
desarrollo.
0
D.5 Se ofrecen servicios atractivos que motiven realmente a los clientes. 0
D.6 Se efectúan reuniones periódicas, a nivel interno, para analizar posibles alternativas
para un mejoramiento continuo del servicio.
0
TOTAL = 0 1 0 3
La microempresa hace un seguimiento de la prestación del servicio al cliente
6.3 Conceptos asociados al servicio
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 Toda la organización es conciente de la importancia de tener una mentalidad abierta
frente al cambio.
0
D.2 Se busca mantener actualizadas las habilidades del personal relacionados con la
administración, diseño y desarrollo de la prestación del servicio.
1
D.3 Se manejan las expectativas progresivas del cliente. 0
D.4 Se conocen y manejan apropiadamente los momentos de verdad. 0
D.5 Se da prioridad a los intereses del cliente por encima de algunas políticas de la
organización.
3
D.6 La empresa reconoce el servicio como una estrategia organizacional 0
TOTAL = 0 1 0 3
6.4 Flexibilidad del servicio
La microempresa tiene la capacidad de adaptarse a los cambios de acuerdo a las necesidades de los clientes
Aspectos a Valorar B R M I
D.1 La microempresa tiene claramente definida una estrategia que le permita diferenciar sus
servicios de los de la competencia.
0
D.2 Se garantiza una competencia eficaz que permita aumentar la demanda y mejorar el
servicio.
0
D.3 Se promueven de forma apropiada las características del servicio que lo diferencian de
la competencia.
0
D.4 Se preocupa periódicamente por la capacitación del personal que interactúa
permanentemente con los clientes.
1
D.5 Se aprovecha la tecnología como herramienta para garantizar la satisfacción de las
necesidades del cliente.
0
D.6 Se ofrece un servicio innovador y espontáneo. 0
TOTAL = 0 1 0 0
6.5 Diferenciación del servicio
161
EMPRESA Adevia LTDA Empresario Alfredo Contreras
Municipio Bogotá, D.C
Dirección Aeropuerto Guaymaral Km 16 Teléfono (1)6761192
Convenio
Fecha Abril de 2013 Sector económico Educación
Tipo de Empresa: Pyme Microempresa X
DIAGNOSTICO EMPRESARIAL AIFE-II 003.98
FICHA DE EVALUACION FINAL
A B C D=d1+d2+d3... E F G H%
TEMA PRINCIPIO BASICO PTOS TOTAL DEMERITOS DEMERITOS PTOS % 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
1.1 Políticas, Objetivos Y Estrategias 36 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7+d8+d9+d10+d11+d12 4 32 89%
1.2. Adecuación De La Organización 27 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7+d8+d9 2 25 93%
1.3 Liderazgo Y Ejecución De La Autoridad 24 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7+d8 3 21 88%
1.4 Planeación 24 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7+d8 3 21 88%
1.5 Control Y Evaluación De Resultados 15 D=d1+d2+d3+d4+d5 2 13 87%
TOTAL 126 14 112 89%
2.1. Conocimiento Del Mercado 54D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7+d8+d9+d10+d11+d12
+d13+d14+d15+d16+d17+d18 20 34 63%
2.2. Planeamiento Del Producto 45D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7+d8+d9+d10+d11+d12
+d13+d14+d15 7 38 84%
2.3. Canales De Distribucion 21 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7 9 12 57%
2.4. Dirección De La Fuerza De Ventas51
D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7+d8+d9+d10+d11+d12
+d13+d14+d15+d16+d17 14 37 73%2.5. Relaciones Con El Cliente Y Servicio
Posventa 30 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7+d8+d9+d10 17 13 43%
2.6. Precios 18 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6 1 17 94%
2.7. Posibilidad De Exportación 0 N/A 0 0 0%
2.8. Desarrollo De Las Exportaciones 0 N/A 0 0 0%
TOTAL 219 68 151 69%
3.1. Gestión De Personal 39D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7+d8+d9+d10+d11+d12
+d13 10 29 74%
3.2. Comunicaciones 9 D=d1+d2+d3 1 8 89%
3.3 Entrenamiento 9 D=d1+d2+d3 4 5 56%
3.4 Salarios 15 D=d1+d2+d3+d4+d5 5 10 67%
3.5. Productividad Laboral 15 D=d1+d2+d3+d4+d5 5 10 67%
3.6 Relaciones Humanas 9 D=d1+d2+d3 1 8 89%
3.7 Seguridad Industrial 21 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7 12 9 43%
TOTAL 117 38 79 68%
4.1 Registros y libros. 30 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7+d8+d9+d10 8 22 73%
4.2 Creditos 24 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7+d8 6 18 75%
4.3 Costos 15 D=d1+d2+d3+d4+d5 4 11 73%
4.4 Fijacion De Precios 12 D=d1+d2+d3+d4 2 10 83%
4.5 Presupuesto Y Control 9 D=d1+d2+d3 3 6 67%
4.6 Análisis financiero. 66 D=d1+d2+d3+…+d22 22 44 67%
4.7 Sistema De Papeleo Y Oficina 18 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6 4 14 78%
TOTAL 174 49 125 72%
5.1 Fuentes De Información 9 D=d1+d2+d3 3 6 67%
5.2 Flujo De La Información Técnica 9 D=d1+d2+d3 1 8 89%
5.3 Uso De La Información 9 D=d1+d2+d3 2 7 78%
TOTAL 27 6 21 78%
6.1 Políticas, Objetivos Y Estrategias 27 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7+d8+d9 1 26 96%
6.2 Relación Con El Cliente 36 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7+d8+d9+d10+d11+d12 7 29 81%
6.3 Conceptos Asociados Al Servicio 18 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6 4 14 78%
6.4 Flexibilidad Del Servicio 18 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6 4 14 78%
6.5 Diferenciación Del Servicio 18 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6 1 17 94%
TOTAL 117 17 100 85%
. (1) 780 . (2) 588 PUNTUACION PORCENTUAL GLOBAL 75%
INF
OR
MA
-
CIÓ
NS
ER
VIC
IOG
ER
EN
CIA
ME
RC
AD
EO
PE
RS
ON
AL
CO
NT
AB
ILID
AD
Y
FIN
AN
ZA
S
162
Anexo 15. Casos de éxito Bizagi
Caso Allianz
Fuente: http://www.club-bpm.com/Noticias/cex0054.htm/ fecha de consulta: abril 15 de 2013.
Caso Banco León
163
Fuente:
http://www.leapsimple.com/clientes/bizagi/esp/descargas/BizAgi+Banco%5Bwebview%5D.pdf
Caso Banco León
Fuente: http://www.leapsimple.com/clientes/bizagi/esp/noticias/exito/cartaleon.html
Caso Generali PPF.
164
Fuente: http://www.bizagi.com/docs/Generali-CaseStudy-Esp.pdf
Caso Banesco S.A
Fuente: http://www.bizagi.com/docs/Banelco-CaseStudy-Esp.pdf
ADEVIA LTDA. Código:A004
EVALUACIÓN DEL STAKEHOLDERS
Fecha: Marzo
2013
Version: 1.0
165
Anexo 16. Evaluación de Stakeholders.
Gracias por su colaboración.
Diligenciado por:
Cargo: Resultado:
Nombre y estatus del stakeholder tratado
Fecha de Evaluación :
SI NO
SI NO
SI NO
b. La empresa?
¿Cuál?
¿Cuales?
a. El stakeholder?
9. ¿Como es la calidad de la relación?
5. ¿Cuál es el impacto de esta influencia sobre el stakeholder? Describir.
7. ¿Cómo influye la empresa al stakeholder? Describir.
8. ¿Cuál es el impacto de esta influencia sobre el stakeholder? Describir.
11. ¿Existe algún evento crucial de la relación? P.ej. huelgas, quejas,
cancelación de contrato, multas, manifestaciones, visitas, auditorias, noticias en
la prensa
12. ¿Que expectativas tiene de la relación:
10.¿Existe algún contacto con el stakeholder?
6. ¿Cuál es el grado de interés/dependencia relacionado con el desarrollo
económico que tiene la empresa con el stakeholder?
EMPRESA STAKEHOLDER
BAJO ALTO
4. ¿Cómo influye el stakeholder a la empresa? Describir.
1. Se pueden distinguir sub-grupos de este stakeholder?
3. ¿Cuál es el grado de poder/influencia que tiene el stakeholder sobre el
desarrollo económico de la empresa?
STAKEHOLDER EMPRESA
BAJO ALTO
Si existe, describirlos: Si es necesario llenar un formulario para cada sub-grupo
2. ¿Cómo estima el nivel o la aptitud de organización del stakeholder?
1 2 3
Mala Buena Excelente
1 2 3
Baja Buena Excelente
166
Anexo 17. CD con la Modelación del proceso de Control y Seguimiento a la planeación estratégica en BIZAGI EXPRESS
