Mejoramientodeprocesos.pdf

8/18/2019 Mejoramientodeprocesos.pdf

1/34

Recopilación de textos para el estudio de

• Mejoramiento de los procesosadministrativos

Preparado por: cont. Carlos A. Murúa

Cátedra Sistemas Administrativos

Curso Dr. Jorge Rubén Vazquez

Facultad de Ciencias EconómicasCátedra: Sistemas Administrativos


2/34

Abreviaturas utilizadas

MPE. Mejoramiento procesos de la empresa.EMP. Equipo de mejoramiento del proceso.EEM. Equipo ejecutivo de mejoramiento.

ER. Equipo de revisión.H. HarringtonDF. Diagrama de flujo.EVA Evaluación valor agregadoVAE Valor agregado para la empresa.SVA Sin valor agregado.PB Proceso de benchmarking.

Mejoramiento de los procesos de la empresa.

Antes de reseñar los temas tratados por J.Harrington haremos referencia a algunos

conceptos para acercarnos al tema central de su libro.

Empresa.Cuando hablamos de empresa, ¿a qué nos estamos refiriendo? Una posible definiciónsería la siguiente:La empresa es una unidad económica en la que el capital, el trabajo y la dirección secoordinan para elaborar productos o prestar servicios que se suministran a terceros, confines lucrativos y con la consiguiente responsabilidad.Una vez ubicados en el concepto de empresa, seguimos avanzando en la introducción altema y definimos la estructura que requiere la empresa para poder funcionar.

Estructura.Es la forma de organización que adoptan los componentes de un conjunto o bien de unsistema.Desde el punto de vista de la empresa, estructura es la forma en que estáninterrelacionados los diversos componentes de la organización.La estructura responde a un diseño organizativo destinado a definir los sectores, misiones,funciones, dotación, nivel jerárquico de cada unidad componente del sistemaorganizacional.La estructura formal se identifica con los elementos visibles, susceptibles de serrepresentados mediante organigramas, diagramas de flujo, manuales de procedimiento, etc.

En los últimos tiempos se han producido modificaciones en la forma de diseñar laestructura de las empresas. Se derivó en un nuevo modelo orientado a los procesos con unavisión más horizontal y menos vertical.La organización por procesos se estructura alrededor de los procesos críticos de laempresa y tiende a privilegiarlos por encima de las estructuras funcionales o divisionales.Para poder llegar al esquema actual de empresa orientada a los procesos, Harringtonplantea que los grandes paradigmas que regían la vida del ser humano a comienzos delsiglo pasado se han modificado notablemente. Se cambió:a) el criterio de producir en grandes cantidades, a resaltar la importancia de la calidad decada unidad producida,b) de considerar que el consumidor debía someterse a la voluntad del productor, a la

necesidad permanente de escuchar al cliente


3/34

c) de considerar que los costos se referían a la utilización del menor número de recursos aconsiderar los costos como un resultado de identificar los verdaderos valores agregados delproducto en relación con quien los consume.

Aparece en las organizaciones un nuevo concepto de gran importancia que es el de

calidad y de gestión de la calidad. (desarrollo del tema en Anexo I)Hoy debemos reconocer que una gestión de la calidad es la columna central de laorganización. De lo contrario, nos encontraremos repitiendo viejas maneras de hacer lascosas que perdieron su validez, no tanto por ser viejas o malas, sino porque respondían aun contexto y a un ambiente que se han modificado sustancialmente.Harrington, en su libro, expone que las operaciones de diseñar, aplicar y mantener procesosdentro de la organización y, el mejoramiento de los procesos, forma parte de un todollamado mejoramiento continuo.Ahora bien, no se puede lograr el propósito de mejorar continuamente si éste no existe encada una de las personas que trabajan diariamente en la empresa.

Mejoramiento de los procesosConcepto.El Mejoramiento de los Procesos de la Empresa –MPE- es el desarrollo de un métodosistemático con la finalidad de ayudar a una organización a realizar avances significativosen la manera de dirigir sus procesos.El método propuesto, tal cual está expuesto y desarrollado, es válido y aplicable a grandesempresas. No obstante, los principios en los que se fundamenta y las etapas y pasos aseguir, son válidos para cualquier empresa, ya sea que comercialice productos o servicios.Para que el desarrollo del método tenga éxito, es necesario que la empresa tenga unaorientación de proceso, es decir, un determinado patrón de pensamiento.

Patrón de pensamientoCentrado en la organización Centrado en el proceso

Los empleados son el problema El proceso es el problemaEmpleados PersonasHacer mi trabajo Ayudar a que se hagan las cosasComprender mi trabajo Saber que lugar ocupa mi trabajo dentro

de todo el proceso.Evaluar a los individuos Evaluar el procesoCambiar a la persona Cambiar el proceso

Siempre se puede encontrar un mejor Siempre se puede mejorar el procesoempleado.Controlar a los empleados Desarrollo de las personasQuién cometió el error Qué permitió que el error se cometieraCorregir errores Reducir la variación

Tener un patrón de pensamiento identificado con una organización orientada a los procesosimplica –para muchas empresas- un cambio cultural muy difícil y requiere un replanteo enel manejo de la organización.Harrington brinda 10 normas que pueden tomarse como guía en un proceso de cambio.1. La organización debe creer que el cambio es importante y valioso para su futuro.

2.

Debe existir una visión que describa el cuadro del estado futuro deseado. Que esecuadro sea conocido y comprendido por todas las personas.


4/34

3. Toda la organización debe estar tras la estrategia de convertir en realidad la visión.4. Los líderes de la organización necesitan modelar el proceso.5. Deben identificarse y eliminarse las barreras reales y potenciales.6. Debe suministrarse capacitación para las nuevas técnicas.7. Debe suministrarse entrenamiento para corregir el comportamiento no deseado.

8.

Deben establecerse sistemas de evaluación, de manera que puedan cuantificarse losresultados.9. Debe suministrarse una retroalimentación continua.10. Deben establecerse sistemas de reconocimiento y recompensa para reforzar

efectivamente el comportamiento deseado.

Veamos entonces qué es un proceso.

Definición de procesoActividad o grupo de actividades que emplea uno o más insumos para agregarle valor ysuministrar un producto o servicio a un cliente externo o interno.

Actividad: es la acción que se requiere para generar un determinado resultado.

InternoInsumo Proceso Producto Cliente

ExternoAgrega valor

Cliente Interno: incluye a la totalidad de los integrantes de la empresa. Son aquellas áreasque reciben productos o servicios de otras áreas dentro de la misma empresa. Por ejemplo:• los presupuestos elaborados por el departamento contable•

los informes financieros preparados por el departamento financiero.• Los cursos de capacitación dictados por el departamento de personal.Cada cliente interno, es a su vez proveedor de productos o servicios de otras áreas. Porejemplo: el depto. de servicios jurídicos que brinda asesoramiento legal a los diversosdepartamentos de la empresa.Cliente externo: son aquellos que no forman parte de la empresa. Son las personas ocompañías que compran los productos o servicios brindados por la empresa. Incluye nosolo al consumidor final, sino también a los intermediarios y a los comerciantes.

Conforme la terminología empleada por Harrington podemos diferenciar los procesos de

producción de los procesos de la empresa.Los procesos de producción son los que están referidos a la transformación de la materiaprima en productos elaborados.Los procesos de la empresa son todos los procesos de servicio y los que respaldan a losde producción. Representan actividades que en la mayoría de los casos se realizandiariamente y son de carácter repetitivo. .Más del 80% son repetitivos. Ej.:RecepciónEmbarque,Almacenamiento,

Manejo de inventariosPago a proveedores

Proceso


5/34

Liquidación de sueldosRemisión de correspondenciaAutorización de comprasElección de proveedoresControl de presupuesto

Cálculo de costosServicios médicos.Registros de personal.Control horarioSi los quisiéramos visualizar dentro de las diferentes áreas de una empresa, podríamosproponer el siguiente esquema (considerando a título del ejemplo solo algunas de lasdivisiones que pueden formar parte de la organización).

Proc. Producción Procesos de la empresa

Producción

Los procesos de la empresa constituyen una parte importante de los costos de laorganización; por consiguiente, trabajar para obtener mejoras en las áreas administrativas yde servicios le permitirá a la empresa reducir sus costos, modernizarel flujo de trabajo y el control de las operaciones.

Objetivo del MPELas tareas a realizar tienen por finalidad garantizar que la organización tenga procesosque:a) Eliminen los errores.b) Minimicen las demorasc) Promuevan el entendimientod) Sean fáciles de empleare) Sean amistosos con el clientef) Proporcionen a la organización una ventaja competitiva

g)

Reduzcan el exceso de personal. Aunque no sea un objetivo buscado, suele ser unaconsecuencia del mejoramiento.h) Sean efectivosi) Apliquen eficientemente los recursos.

FASES del MPEEl plan de trabajo para implementar la metodología enunciada consta de 5 fases:1. Organización para el mejoramiento.2. Comprensión del proceso3. Modernización4. Medidas y controles.

5.

Mejoramiento continuo.

Fabricación Administrac. Finanzas

Logística Distribución

Ventas


6/34


7/34

1.4. Selección de los procesos para mejoramiento.Esta tarea forma parte del equipo ejecutivo. Para la selección de los procesos se pueden

manejar diferentes alternativas.a) Enfoque total. En este caso el plan de mejoramiento alcanza a la totalidad de los

procesos de la empresa. Por su magnitud no es la opción mas conveniente, máxime si

la organización es de gran tamaño.b) Enfoque de selección gerencial. La elección recae sobre aquellos procesos que sonpropuestos por los niveles gerenciales, según su criterio.

c) Enfoque con información. Es el método más aconsejable.Se trata de un método objetivo, orientado a establecer prioridades para los procesos dela empresa, con base en la importancia del proceso en función de su impacto en losclientes y el grado hasta el cual puede ser mejorado.

Se basa en la recolección de datos reales provenientes de los clientes y de las operacionesinternas. Después de reunir los datos sobre los procesos, el EEM procede a seleccionarpara su mejoramiento, a aquellos que resulten críticos y con grandes posibilidades demejoramiento

Los procesos críticos son aquellos que se consideran importantes y significativos para laempresa y son los que garantizan la calidad de los productos que se elaboran y/o de losservicios que se prestan.Los procesos críticos generalmente son interfuncionales y fluyen horizontalmente a travésde varias funciones o departamentos. Por regla general ninguna persona individualmentetiene la responsabilidad final de todo el proceso. Podemos mencionar:

• Desarrollo de nuevos productos,• Servicio de postventa• Compras• Análisis de las necesidades del cliente.

Las posibilidades de mejoramiento surgen del análisis de• los problemas y/o quejas de los clientes internos o externos• los procesos con costos altos• los procesos con tiempos de ciclo prolongados• la existencia de nueva tecnología.

Representación gráfica del método Enfoque con información.

ImpactoProcesos

Alto Críticos

en el Medio

Bajocliente

Baja Media Alta


8/34

Oportunidad de mejoramient

1.5. Conformación de los equipos de mejoramiento del proceso – EMPEn estos equipos debe haber representantes de los departamentos involucrados en elproceso a mejorar.

Los miembros del EMP deben realizar diversas funciones para las cuales es necesario queconozcan y utilicen las técnicas y herramientas adecuadas para trabajar como equipo,comprender el proceso, reunir y analizar datos, detectar las causas de los problemas ybuscar su solución. Las herramientas básicas para el análisis de datos a los fines deidentificar y analizar los problemas son:• Hojas de verificación.• Gráficas.• Histogramas• Diagramas de Pareto• Diagramas de dispersión• Diagramas de causa efecto• Diagramas de flujo• Controles estadísticos del proceso.

1.6. Límites del proceso.Una vez seleccionados los procesos a modernizar y conformados todos los equipos se estáen condiciones de comenzar a trabajar en los mismos, específicamente con cada equipoCon relación a cada proceso incluido en el proyecto se deberán realizar las siguientesactividades.a) definir los límites preliminares. Es decir, qué se incluye en el proceso y qué queda

fuera del mismo.

b)

Confeccionar un diagrama de bloque del procesoc) Determinar cuáles son las entradas del proceso. Implica definir los proveedores delproceso.

d) Determinar cuáles son las salidas del proceso. Implica definir a los clientes del proceso.Tal como se expresara anteriormente, un cliente es cualquier persona u organización querecibe, directa o indirectamente, el output del proceso. Comprende tanto a los clientesinternos como a los clientes externos.e)

Definir qué departamentos están incluidos en el proceso.

1.7. Medidas sobre los procesos que se quieren mejorar.Conformado el equipo y fijados los límites del proceso, la siguiente etapa es determinarqué es lo que se debe mejorar. El EMP debe reunirse con los clientes primarios paradeterminar qué requieren del proceso. Una vez que se ponen de acuerdo es convenientedejarlo asentado por escrito y fijar la forma de medir el cumplimiento de los criterios. Osea que, en forma concomitante con el objetivo a alcanzar, es necesario establecer unsistema de medidas para poder controlar el mismo.Las medidas son básicas. Si uno no puede medir lo que hace no puede controlarlo. Si nopuede controlarlo, no puede dirigirlo.El EMP requiere de las mediciones para

-

estimar el estado actual del proceso- establecer metas para el mejoramiento

Entradas Proceso Salidas


9/34

- controlar que se cumplan las metasExisten 3 medidas principales del proceso, que se desarrollan en el próximo capítulo, queson: la efectividad, la eficiencia y la adaptabilidad.

1.8. Establecer el plan del proyecto.

En base a los puntos precedentes el EMP debe fijar el plan de acción con:a) las metasb) las tareas a realizarc) las fechas en que se debe cumplir cada tarea de conformidad con el programa.La experiencia demuestra que una buena planificación, previendo todas las dificultades aresolver, junto con la consulta y la participación activa de las personas involucradas,acorta considerablemente el tiempo de ejecución.Si graficamos comparativamente un método con escasa planificación con un método conplanificación adecuada resultaría:

Métodos

_______________________________________________

Método 1 Planificación Ejecución_________________________________________

Método 2 Planificación Ejecución

Inicio Tiempo

2. COMPRENDER EL PROCESO

2.1. Características del proceso.Los procesos presentan ciertas características que es necesario conocer para poder afrontarcon éxito la tarea de mejoramiento. Se exponen a continuación las más importantes.

a) Flujo: indica los métodos que se aplican para transformar las entradas en salidas.

b) Efectividad: se refiere a la forma acertada en que los procesos cumplen los requisitosde sus clientes finales. O sea, que representa el grado hasta el cual las salidas del procesosatisfacen las necesidades o expectativas de sus clientes; es alcanzar los resultados

establecidos. Para lograr la efectividad se debe analizar desde la entrada hasta la salida delproceso a fin de verificar:- Si la entrada proporcionada por el proveedor cumple con los requerimientos del

proceso.- Si cada salida de un subproceso cumple con los requerimientos de entrada de los

clientes internos.- Si la salida del proceso cumple con los requerimientos del cliente externo. Para analizar la falta de efectividad se puede recurrir a algunos indicadores, comopor ejemplo:

• Quejas de los clientes• Productos y/o servicios inaceptables.

•

Altos costos de garantía• Acumulaciones de trabajo.


10/34

c) Eficiencia: es una característica que indica cuán acertadamente se utilizan los recursospara generar una salida.

Marca el punto hasta el cual los recursos utilizados se minimizan y se elimina eldesperdicio en la búsqueda de efectividad. Dicho de otra forma, una actividad es

eficiente cuando se optimiza el consumo de los recursos que necesita para sufuncionamiento.Entre otros se pueden mencionar los siguientes indicadores típicos de eficiencia:• Tiempo del ciclo por unidad o transacción.• Recursos por unidad de salida• Costo de la mala calidad por unidad de salida• Tiempo de espera por unidad.

d) Adaptabilidad: representa la flexibilidad del proceso para responder a las expectativasfuturas y cambiantes del cliente. Representa la capacidad de adaptación a nuevassituaciones normalmente diferentes o inesperadas.

e) Tiempo de ciclo: es la cantidad total de tiempo que se requiere para completar elproceso. Esto no solo incluye la cantidad de tiempo que se requiere para realizar el trabajo ,sino también el tiempo que se dedica a traslado, espera, almacenamiento, revisión y/orepetición del trabajo..La reducción del tiempo total de ciclo implica una serie de beneficios relacionados con laliberación de recursos y la reducción de costos y, en consecuencia, se pueden incrementarlas ventas.Por ejemplo, si se reduce el tiempo de ciclo de elaboración del producto se reducirá el

costo del inventario y se podrán mejorar los despachos

f) Costo del proceso: son los gastos correspondientes a la totalidad del proceso analizado.Es aceptable la utilización de costos aproximados, que se estiman utilizando lainformación financiera actual.Una forma de lograr la estimación del costo del proceso es obtener de los registrosfinancieros los costos mensuales totales de un departamento y hacer luego que el jefeasigne los costos al proceso en cuestión.Se trabaja con costos estimados dado que la obtención de costos exactos podría requerir ungran trabajo, sin mayores beneficios adicionales.

Comprender las características enunciadas es esencial para identificar las áreas con

problemas, que a su vez constituyen la base para tomar decisiones sobre los aspectos amejorar y fijar los objetivos

2.2. Las personas y el proceso.En el análisis de los procesos, además de los procedimientos, diagramas de flujo ytécnicas, hay que incorporar al personal de la empresa. El personal de la empresa hace queel proceso funcione. Por lo tanto, el éxito de las actividades centradas en el mejoramientodel mismo, dependerá del punto hasta el cual los empleados adopten los cambiosrealizados en el proceso.Sólo existe una forma de lograr la comprensión que se requiere sobre la sensibilidadhumana del proceso, y consiste en involucrarse en el ambiente laboral. Hay que hablar con

el personal, pedir sus opiniones e ideas y poner en práctica todas sus sugerencias que seconsideren aceptables.


11/34

2.3. Revisión del proceso.Es un seguimiento personal del flujo de tareas del proceso, analizando y observando sudesarrollo.Puede ocurrir que el diagrama de flujo que elaboró el EMP en base a documentación no se

corresponda con lo que realmente acontece en la organización.Los desvíos se pueden originar porque los empleados:a) malinterpretan los procedimientos.b) desconocen los procedimientos.c) adoptaron una mejor forma de desarrollar la actividadd) no cuentan con las herramientas o el entrenamiento necesario para cumplir con los

procedimientos.e) recibieron instrucciones de hacer las cosas en forma diferente.Para realizar una revisión el EMP debe hacer un seguimiento físico del proceso como seha documentado en el diagrama de flujo, desde el inicio hasta el fin. Se debe observar elproceso a nivel de tareas.

El EMP debe preparar un cuestionario de revisión del proceso para reunir la informaciónnecesaria acerca de éste. (Es conveniente aclarar a los empleados que la cumplimentacióndel cuestionario no significa una tarea de contralor de su actividad).El cuestionario debe cumplimentarse mediante entrevistas realizadas a los empleados.A medida que el ER realiza la revisión, puede reunir información adicional acerca de losproblemas y los obstáculos existentes para cambiar y hacer sugerencias de mejoramiento.Los resultados de la revisión del proceso deben incluir:a) Diferencias detectadas entre el proceso documentado y la práctica.b) Identificación de los empleados que requieren capacitación para realizar en forma

adecuada las tareas asignadas.c) Mejoramientos que se requieren para el proceso (propuestas por parte de los EMP)d)

Problemas del proceso.e) Obstáculos para el mejoramiento del proceso.f) Tiempo del ciclo transcurrido y tiempo del ciclo de la actividad.g) Diagrama de flujo de las tareas.Como consecuencia de la revisión deberán desarrollarse planes de acción para lograrcambiar el procedimiento o para que la actividad se desarrolle según las instrucciones enlos casos de discrepancias.Conforme los problemas detectados, deberán emprenderse las acciones necesarias parasolucionarlos.2.4 Representación gráfica del proceso. Diagramas de flujo

Es una herramienta para entender el funcionamiento interno y las relaciones entre losprocesos. Es un método para describir gráficamente un proceso mediante la utilización desímbolos, líneas y palabras simples, demostrando las actividades y su secuencia en elproceso.Existen diferentes tipos de diagramas de flujo. Los más utilizados son:2.4.1. Diagrama de bloque.

Se indican a continuación las principales características de este tipo de diagrama:• Proporciona una visión rápida del proceso, no una visión detallada.• Los diagramas de bloque se utilizan al principio para documentar la magnitud del

proceso y luego se utiliza otro tipo de DF para analizar el proceso en formapormenorizada.

•

En los diagramas de bloque se usan pocos símbolos, principalmente el rectángulo y lalínea con flecha.


12/34

• El rectángulo indica las actividades. Dentro del rectángulo se describe la actividadmediante frases cortas. Generalmente la frase se inicia con un verbo que indica laactividad.

• Las líneas con flechas que conectan los rectángulos indican la dirección que tiene elflujo de información.

•

La representación gráfica puede ser horizontal o vertical.• En el diagrama de bloque también se puede representar la asignación de responsables

para las actividades mediante símbolos de notación. Se utiliza un rectángulo abiertoconectado al rectángulo de la actividad mediante una línea punteada con flecha.


13/34

DIAGRAMA DE BLOQUE DE UNA OPERACIÓN DE VENTA EN CTA. CTE.

INICIO

Formalizar la ventaVendedor

Verificar condicionesy darle curso Administración de

Ventas

Verificar los límites decrédito del cliente Créditos y Cobranzas

Verificar el stockdisponible Expedición

Facturar si la

operación seconcretará Facturación

Registrar la venta en lacta. cte. e inventario

Cuentas Corrientes yresponsable stock

Despachar el pedidoExpedición

Entrega del pedido alcliente Distribución

Recepcióndocumentación y

controlContaduría (controles

cruzados)

FIN


14/34

2.4.2.Diagrama de flujo standard. Grafica el proceso en detalle. En nuestro país, el IRAM (Instituto Argentino deNormalización) mediante la aprobación de diversas normas estableció los símbolos ylas técnicas de representación gráfica de los procedimientos administrativos.

2.4.3. Diagrama de flujo funcional de la línea de tiempo.Este diagrama muestra el movimiento entre diferentes unidades de trabajo,indicando el tiempo de procesamiento y el tiempo del ciclo completo.Se suele utilizar cuando se quiere analizar el costo de la mala calidad en una

organización o cuando se quiere mejorar el proceso.El tiempo se monitorea de dos maneras.a) el tiempo que se requiere para realizar la actividad específica se denomina “tiempo

de procesamiento” y se consigna en una columna de igual nombre que se agrega allado del gráfico del diagrama de flujo funcional.

b) el tiempo del ciclo indica la sumatoria de los tiempos del proceso completo desdeque se inicia la primera actividad vinculada con el proceso hasta que finaliza la

última actividad.La diferencia entre ambos son los tiempos de espera y transporte.En general cuando se quiere mejorar un proceso es conveniente trabajar sobre ambostiempos, pero prestarle mayor atención al tiempo del ciclo que normalmente permitelos mayores ahorros.

Ver figura diagrama de flujo funcional de la línea de tiempo en la próxima hoja


15/34

LLENAR

SOLICITUD DELPUESTO

APROBARSOLICITUD Y

PRESUPUESTO

REALIZARINVESTIGACIÓN

CANDIDATOS

ENTREVISTARCANDIDATOS

EVALUARCANDIDATOS

OFERTAR EMPLEOCANDIDATO

ELEGIDO

ESPERAR DECISIÓNDEL

CANDIDATO

DISPONERINCORPORACIÓN AL

TRABAJO

ACTIVIDADINICIO

TIEMPO DEPROCESAMIENTO

(horas)

TIEMPO DELCICLO (horas)

1 2 2

2 0,6 48

3 6 72

4 3 48

5 2 12

6 0,2 24

7 0,2 48

8 1 48

15 hs. 302 hs.FIN FIN


16/34

2.4.4. Diagrama de flujo geográfico.Analiza el flujo físico de las actividades, lo cual permite identificar elexceso en los desplazamientos y las demoras de almacenamiento de losproductos resultantes del trabajo y/o de los recursos.El diagrama de flujo geográfico sirve para analizar los patrones de tráfico en áreas

muy congestionadas como archivos, computadores y fotocopiadoras.

Conclusión-• El diagrama de flujo es una herramienta clave y eficaz para analizar el impacto de los

cambios propuestos.• Los diagramas de flujo cumplen un propósito importante: documentar un proceso con

el fin de identificar áreas que requieren mejoramiento.• La elaboración de los diagramas de flujo permite que las personas adquieran

comprensión mutua de sus labores, favoreciendo así, la integración de equipos detrabajo.


17/34

3. MODERNIZACIÓN DEL PROCESO.

Es la denominación bajo la que se agrupan las herramientas esenciales para elmejoramiento de los procesos de la empresa.Identifica los métodos que generan un cambio positivo en lo que se refiere a eficacia,

eficiencia y adaptabilidad.Modernización implica reducción de despilfarros y excesos, y atención a cada uno de losdetalles que conducen a mejoras en el rendimiento y en la calidad.Harrington menciona 12 herramientas para aplicar en la modernización

3.1. Eliminación de la burocracia.Max Weber publicó en 1922 el libro “Economía y Sociedad” donde expone un modelo desistema administrativo denominado burocracia. El sistema se sustenta en las siguientescaracterísticas:a) Una estructura piramidal que ejerce autoridad formal a través de canales formales.b) División del trabajo funcional, cada tarea se encuentra especificada, normalizada y

exige capacidades técnicas que guardan relación directa con el puesto ocupado.c) El orden prevalece en este tipo de organización. Prevalece tanto el orden como la

disciplina, el control y la subordinación de los intereses particulares al interés general.d) El comportamiento individual se encuentra preestablecido; sólo se deben seguir las

rutinas y procedimientos estandarizados.El modelo burocrático de Weber, al regular todas las actividades dentro de la organización,facilita la estandarización de rutinas, métodos, procedimientos, tareas, generación deinformación, etc. Al proponer precisión y certidumbre en las tareas a realizar se produceuna reducción en los costos y aumentos en la productividad.Su principal desventaja es la carencia de flexibilidad y de capacidad de respuesta frente ala iniciativa particular.La deformación que se va produciendo con el transcurso del tiempo hace que normalmentese identifique a la burocracia con la realización tareas que se consideran inútiles, normasrígidas y complejas, revisión y firmas de distintas personas que casi nunca se encuentran.Llegado a este extremo, la organización origina factores psicológicos que retroalimentanel sistema.

a) Entrenamiento deficiente.b) Desconfianzac) Manía de revisar y encontrar pequeños errores.d) Miedo a ser culpado de los errores.e) Incapacidad de delegar.

f)

Necesidad de controlar en exceso y no compartir información.g)

Falta de atención rápida y eficaz en la base para solucionar los problemas.Lo que se debe atacar es la burocracia innecesaria, buscar reducir los tiempos totales de losciclos de los procesos y eliminar cualquier actividad sin valor agregado que retarde losprocesos. Es decir, suprimir tareas administrativas, aprobaciones y papeleos innecesarios.

3.2. Eliminación de la duplicación. Suprimir actividades idénticas que se realizan endiferentes partes del proceso.Generalmente se duplica información. En distintas áreas se genera la misma información osemejante. Esto no sólo representa mayores costos, sino también la posibilidad de obtenerdatos con diferencias, lo cual contribuye a crear confusión. .En el medio competitivo de

hoy no se puede sostener estas duplicaciones.Se requiere buscar la integridad de la información unificando las fuentes.


18/34

Ej.: impresión de un mismo listado en diferentes sectores.En algunas empresas, sobre todo pequeñas y medianas, se llevan sistemas computarizadosy la misma información se registra también en fichas o cuadernos porque esto le resultamás práctico para algunas personas que las quiere consultar.

3.3. Simplificación.Se refiere a reducir la complejidad del proceso realizando las actividades de la manera mássencilla. Los procesos se diseñan acorde con las metas y volúmenes que se han fijado;pero, en el transcurso del tiempo, las metas, los requerimientos o las cantidades cambian ylos procesos se van adecuando a las nuevas situaciones. Esto, normalmente, trae comoconsecuencia mayor cantidad de pasos, más personas, más interdependencias, más tareas.En síntesis mayor complejidad.Por dicho motivo, es necesario hacer la revisión del proceso buscando su simplificación.Por ejemplo:a) Eliminar los datos o informes que no se utilizan.b) Utilizar formatos estándar en las hojas o en los informes.

c) Organizar las reuniones con anticipación fijando horario y el temario a tratar, de modotal que todos los asistentes estén preparados para el desarrollo de la reunión.d) Eliminar las copias de los informes o de los formularios en uso que ya no sonnecesarias.

3.4. Evaluación del valor agregado.Cadena de valor: es el conjunto coordinado de actividades de una empresa para satisfacerlas necesidades del cliente. Se comienza por las relaciones con los proveedores y elabastecimiento, se sigue con la fabricación, transformación o elaboración de servicios, lacomercialización y la entrega o distribución al cliente.Cada eslabón de la cadena de valor está unido a la fase siguiente. En cada eslabón se debeprocurar obtener una ventaja competitiva, ya sea mediante un costo inferior al que tienenlos eslabones correlativos de la competencia o agregando un mayor valor mediante unamejor calidad que sea percibida por el cliente.Entonces, la evaluación del valor agregado implica verificar cada actividad de los procesosde la empresa para determinar su contribución a la satisfacción de las necesidades de losclientes.El valor agregado representa un incremento del valor por encima del costo inicial a lo largode cada etapa del proceso. En consecuencia, el valor agregado es el valor después delprocesamiento, menos el valor antes del procesamiento. Cada paso de un proceso involucraun costo para la empresa, en mano de obra, materiales, gastos indirectos, almacenamiento,

transporte, etc. que es necesario examinar para controlarlo.La evaluación del valor agregado – EVA – es un análisis de cada una de las actividades delproceso con el objetivo de detectar: a) las actividades de valor agregado real – VAR - que son aquellas que son necesarias

para satisfacer los requerimientos del cliente.b) Las actividades sin valor agregado para el cliente pero que la empresa requiere para

satisfacer sus propios requerimientos – VAE – (Valor agregado para la empresa)Ej.: almacenamiento, informes estadísticos.

c) Las actividades sin valor agregado - SVA – que son aquellas que no contribuyen asatisfacer las necesidades del cliente o los requerimientos de la empresa y que sepueden eliminar sin alterar en lo más mínimo la funcionalidad del producto o del

servicio.


19/34

El objetivo del EVA es optimizar las actividades con valor agregado para el cliente y parala empresa y minimizar o eliminar las actividades sin valor agregado.Por consiguiente, los equipos de trabajo deben analizar cada una de las actividades que serealizan dentro del proceso y hacer la correspondiente evaluación y clasificación.Como resultado de la evaluación se deben proponer soluciones, teniendo en cuenta que:

a)

El movimiento de los documentos y la información pueden minimizarse combinandooperaciones, colocando a las personas más cerca unas de otras o por medio de laautomatización.

b) El tiempo de espera puede minimizarse combinando operaciones, equilibrando cargasde trabajo o por medio de la automatización.

c) Los problemas sólo pueden reducirse identificando y eliminando las causas que losoriginan.

d) Las revisiones y aprobaciones pueden modificarse o suprimirse mediante cambios enlas políticas y los procedimientos.

3.5. Reducción del tiempo del ciclo del proceso.

El objetivo de esta actividad es reducir el tiempo del ciclo. Se tiene que prestar especialatención a aquellos procesos que tienen ciclos de tiempo real prolongados y a aquellasactividades que hacen lento el proceso. Es muy útil, en esta etapa, utilizar comoherramienta el diagrama de flujo de línea de tiempo. Ejemplo de reducción:a) Actividades en serie versus actividades paralelas. Con frecuencia las actividades que

se realizan en serie pueden efectuarse en forma paralela. Un proyecto que debe pasarpor diferentes instancias para su aprobación, en vez de llevarse a un sector para suverificación y una vez aprobado pasa al sector siguiente y así sucesivamente, puedeser revisado en forma simultánea cargándolo en una PC en red.

b) Reducción de interrupciones. Las actividades críticas deben tener prioridad. A aquellaspersonas afectadas a los procesos importantes, se les debe facilitar las tareas buscandola ubicación geográfica adecuada (zona de poco tránsito) y tratando de que puedanrealizar su trabajo en forma continua, sin interrupciones constantes.

c) Análisis de locación. Se debe responder a la siguiente pregunta¿Las actividades se están realizando en el lugar adecuado? (considerando como lugargeográfico el piso, edificio, ciudad o provincia).Muchas veces, la ejecución de las tareas en un lugar de condiciones inferiores a lasnecesarias origina mayores inconvenientes, costos de almacenamiento, menoreconomía de escala, etc.Por regla general, cuanto más cerca esté el proceso del cliente, mucho mejor será elresultado.

3.6. Prueba de errores.Su objetivo es dificultar la realización incorrecta de la actividad .Es muy fácil incurrir en un error, debemos procurar que sea difícil cometerlo. Por ej:a) para evitar remitir correspondencia a un destinatario equivocado en vez de tipear

nuevamente los datos en un sobre, utilizar los sobres con ventanas.b) El uso de los colores para diferenciar documentación o en las carpetas de archivo para

individualizar su contenido. En los Bancos, por ej. el diseño de las boletas de depósitode diferentes servicios responde a distintos diseños para que al cajero le resulte muchomás práctico su clasificación.

c) La incorporación del último dígito para control en las claves de los CUIT.

d)

Fomentar la comunicación efectiva, solicitando a los subalternos que repitan lasinstrucciones recibidas para tener la seguridad de que las han comprendido.


20/34

e) Utilizar el análisis negativo, o sea preguntarse Si quisiera hacer mal este trabajo¿cómo lo haría? Elaborar una lista de las cosas que se podrían hacer mal y utilizarlapara evitar o minimizar la posibilidad de cometer esos errores.

3.7. Eficiencia en la utilización de los equipos. La eficiencia del equipo y del ambiente de trabajo tiene gran importancia, tanto en losprocesos de manufactura, como en los procesos administrativos.Algunos ejemplos son:a) Asegurar el correcto funcionamiento de los instrumentos y equipos para evitar demoras

(caso concreto de las fotocopiadoras, computadoras, impresoras).b) Proporcionar audífonos a las telefonistas y a las personas que hacen un uso intensivo

del teléfono para poder aprovechar sus manos libres.c) Utilizar teléfonos de discado rápido que ahorran una gran cantidad de tiempo y reducen

los errores en los números que se discan con frecuencia.d) Proveer a los vendedores de teléfonos celulares para mantenerse en contacto estrecho

con los clientes.e) Utilizar computadoras con los diseños mejores y actualizados.f) Disponer de sala de conferencias para las reuniones.g) Preparar centros de capacitación con el equipamiento necesario para los cursos de

entrenamiento del personalh) Simplificar los sistemas de archivo y almacenamiento de documentación.

3.8. Lenguaje simple.En el mundo actual de ritmo acelerado es muy importante la información precisa yoportuna. En muchas ocasiones el lenguaje oral o escrito es vago o complejo.Se debe procurar:a)

Reducir la complejidad de la manera en que hablamos y escribimos para que todas laspersonas que nos escuchan o usan nuestros documentos los comprendan fácilmente.

b) Determinar el nivel de lectura y comprensión de las personas a las cuales va dirigida lainformación para lograr que todas comprendan fácilmente el mensaje.

c) Siempre que se utilicen abreviaturas definirlas previamente en el formato.d) Dedicarle el tiempo de análisis necesario al formato de los documentos, formularios,

informes, etc., para que sean de fácil cumplimentación o elaboración. Hoy en día, enmuchos casos, un formulario puede ser diseñado, completado e impreso directamenteen una PC

3.9. Estandarización. Se trata de elegir una forma sencilla de realizar una actividad y hacer que todos losempleados lleven a cabo esa actividad, del mismo modo todas las veces.En otras palabras, estandarización del proceso de trabajo significa que la documentaciónindique cómo va a efectuarse el proceso, los procedimientos y las instrucciones a seguir,qué entrenamiento requiere el personal y en qué consiste el desempeño aceptable.Por consiguiente, se deben redactar los manuales de procedimiento con las instruccionespor escrito e incluir los diagramas de flujo de los procesos más importantes. Laestandarización de las tareas rutinarias, bajo ningún punto de vista significa anular lalibertad de discernimiento para la resolución de todas aquellas situaciones que requieran dela iniciativa personal.

3.10. Alianza con proveedores.


21/34


22/34

mejorado y hay poco que ganar de correcciones posteriores, o cuando los cambios noprosperan por restricciones de la organizaciónEn estos casos, es aconsejable emplear la técnica del marco general, que requiere que elEMP se salga del proceso que se sigue hoy y defina como sería el proceso si no existieranlas restricciones de la organización actual y/o del proceso, desarrollando nuevos conceptos

y nuevas opciones.

CONCLUSIÓNLa modernización origina efectos beneficiosos para la organización por aplicación de las

herramientas mencionadas precedentemente. Podemos mencionara) La eliminación o disminución de la burocracia excesiva reduce los costosb) La reducción de las actividades sin valor agregado disminuye el número de tareas

ineficaces y los costos.c) La simplificación de los procesos y de los subprocesos facilita el trabajo y la

comprensión, se acortan los tiempos de procesamiento y se reducen los costos.d) La estandarización, la simplificación, la automatización y, en general, casi todos los

pasos relacionadas con la modernización traen aparejada una reestructuración en lacantidad y calidad de los puestos de trabajo

• Se tiende a disminuir los niveles organizacionales y, por ende, la estructura jerárquica,ya sea a nivel gerencial como de jefaturas.

• Se tiende a disminuir el número de profesionales experimentados y a incrementar lacantidad de profesionales principiantes.

• El personal requiere un proceso de adaptación mediante el entrenamiento adecuado.Como valor muy importante a tener en cuenta hay que apreciar que la mayor ventajacompetitiva de una empresa es la fuerza de trabajo correctamente capacitada e identificadacon los objetivos de la organización. En consecuencia, el entrenamiento y la capacitacióndel personal constituyen una inversión.


23/34

4. MEDICION, RETROALIMENTACION Y ACCION.

La implantación de un sistema de medición tiene por finalidad garantizar que el productofinal será bueno.

Las medidas en el proceso son ventanas a través de las cuales se lo puede observar ycontrolarLa empresa debe asegurar, por una parte, que la salida de los procesos sea buena y, porotra, proporcionar a los empleados retroalimentación sobre su desempeño para motivar sumejoramiento.La medición permite el control.

4.1. Comprensión de las mediciones.El sistema de mediciones debe establecer:a) Por qué se debe medir.

- Las medidas y un buen sistema de recompensas estimulan al individuo y al equipo

a realizar esfuerzos adicionales en beneficio de la organización. Da a los empleadosun sentimiento de logro.

- Las mediciones ayudan a fijar las metas y a monitorear las tendencias.b) Dónde se va a medir.

- Los puntos de medida deben establecerse lo más próximo a la finalización decada actividad, de manera que las personas que la realizan reciban unaretroalimentación directa, inmediata y pertinente.

c) Cuándo se va a medir.- Las mediciones de deben efectuar tan pronto como se haya finalizado la tarea.

Posponer las mediciones favorece la posibilidad de que se incrementen los errores.d) Qué se debe medir

-

Se debe medir la eficacia, eficiencia y adaptabilidad, tanto del proceso totalcomo de cada una de las operaciones. Se realiza mediante la cumplimentaciónde informes con estadísticas o porcentajes de desvíos respecto de losobjetivos establecidos.

e) Quién va a medir. Se pueden desarrollar dos criterios:- La autoinspección. Se amplía el tema al final del punto- Las auditorías.

f) A quién se debe medir.- Implica identificar qué cosas son importantes. Por ejemplo, mediante los

diagramas de flujo se puede identificar aquellas actividades que tienen un impacto

trascendente sobre la eficacia y la eficiencia del proceso total. Una segunda opciónes identificar las actividades que no satisfacen las expectativas de los clientesinternos. La tercera alternativa puede ser dedicarse a medir los procesos queinsumen recursos significativos.

g) Quién debe suministrar la retroalimentación.- La persona que recibe cada salida debe proporcionar la retroalimentación, tanto

positiva como negativa a la persona que proporciona el producto o servicio.h) Quién debe fijar los objetivos de la empresa.

- Fijar los objetivos significa establecer los estándares dentro del proceso.- Establecer un estándar significa fijar el desempeño mínimo aceptable para la

persona que realiza determinada actividad, entendiéndose que dicha persona ha

recibido el entrenamiento adecuado para llevar a cabo el trabajo, que tiene lasherramientas necesarias y que cuenta con la capacidad para ejecutarlo. Para


24/34

determinar un estándar se deben tener en cuenta las medidas de eficacia yeficiencia.

- El nivel gerencial usualmente fija los estándares.-

Autocontrol: La persona más indicada para realizar la medición es la misma que efectúa la

actividad, dado que es la que tiene el mejor conocimiento del trabajo y además existe unaretroalimentación inmediata. Para que exista el autocontrol se requiere que el personaldisponga de:• medios de saber cuáles son los objetivos del producto y del proceso.• Medios de actuar si se produce alguna diferencia.Para verificar si se ha logrado el estado de autocontrol se puede armar un cuestionario con

las siguientes preguntas:1. ¿Se ha provisto al personal de los medios necesarios para que sepa qué es lo que se

supone que ha de hacer?1.1. Se han desarrollado procedimientos escritos1.2. Se han desarrollado normas de calidad

1.3.

El personal tiene acceso a las normas y procedimientos y ha entendido perfectamentecomo se usan.

1.4. Sabe a quien consultar cuando tiene problemas de interpretación.1.5. Sabe cuáles son las consecuencias de las deficiencias de su tarea.1.6. Sabe cuál es la actitud a adoptar cuando las entradas que se reciben contienen errores

u omisiones2. ¿Se ha provisto al personal de los medios necesarios para verificar su trabajo?2.1. Se le ha dicho con qué frecuencia debe muestrear su trabajo.2.2. Se le ha asignado tiempo para realizar el control.2.3. Se le ha indicado que debe registrar los resultados del control.2.4. Tiene retroinformación sobre la calidad de su trabajo.2.5.

Se han previsto controles periódicos para determinar la exactitud de los registrospreparados por el personal.

2.6. Se han diagnosticado las causas que producen errores.2.7. Se han diagnosticado las acciones que previenen errores.

No obstante, si como resultado de la autoinspección el resultado de error es muy alto sepueden establecer mediciones a cargo de personas ajenas a la actividad que deben tenerun buen entrenamiento y conocimiento para evaluar las salidas.

Auditorías.

Conforme con la estructura de la empresa, es conveniente que la gerencia de cada árearealice auditorías regulares, formales y documentadasLa finalidad de las auditorias es garantizar la concordancia de las actividades con losprocedimientos establecidos. Los auditores deben brindar informes con los resultadosobtenidos y las correspondientes acciones correctivas propuestas.Las auditorías pueden ser internas o externas.

En síntesis, el sistema de medición en si mismo carece de sentido si no va acompañado deun sistema de retroalimentación que permite al empleado tomar contacto con los datos ycorregir los posibles problemas, y por otra parte, los puntos de medida deben estarpróximos a la actividad y a su finalización, para que las personas que las realizan reciban

una retroalimentación directa e inmediata.


25/34

4.2. Tipos de datos de medición.Anteriormente habíamos expresado que para poder controlar los objetivos propuestos eranecesario establecer medidas. El sistema de medición normalmente trabaja con dos tipos

de datos:

a) Datos de atributos: los datos se cuentan pero no se miden .Este tipo de datos tiene porfinalidad obtener respuestas del tipo: si – no, proceder – no proceder, aceptar orechazar. Ej.:– ¿Se remitió la correspondencia correctamente a los destinatarios?- ¿Se cumplieron las metas del proyecto?- ¿Se atendieron la totalidad de los reclamos?- ¿Se escribió la carta sin errores?- ¿Se entregó a tiempo el informe?

Para obtener este tipo de datos se recurre a muestras de gran tamaño.

La muestra consiste en seleccionar determinada cantidad de elementos de un total deelementos homogéneos denominado población.

b) Datos de variables: suministran una historia más detallada de los procesos de laempresa. Abarca la recolección de datos numéricos que cuantifican la medición. Ej.:- Cantidad de días de ausentismo por enfermedad.- Cantidad de minutos en que se excede el tiempo estándar de una actividad.- Cantidad de reclamos atendidos.- Cantidad de días que los empleados se toman al año por enfermedad.- Cuál es la variación entre gastos reales y presupuesto.

4.3. Objetivos de la medición. Las medidas que se toman tienen como objetivos:

a) Medidas de efectividad: analizar los resultados que se obtienen de los recursosempleados. Estos están relacionados con los clientes internos y/o externos e indican elacierto con que la salida de una actividad satisface las expectativas del cliente. Lasmedidas de efectividad normalmente hay que buscarlas en aquellos puntos en que lasalida cambia de manos o de departamento.

Si sabemos que los clientes desean• exactitud•

puntualidad• confiabilidad• responsabilidaddebemos buscar información adecuada para verificar en qué medida se cumple con losrequerimientos precedentes.

b) Medidas de eficiencia: reflejan los recursos que las actividades consumen paragenerar una salida que satisfaga los requerimientos de un cliente interno y/o externo. Elproceso eficiente, tal cual se mencionó precedentemente, es aquél en el cual losrecursos se han minimizado y el desperdicio se ha eliminado. Las medidas deeficiencia es conveniente ubicarlas en aquellos puntos del proceso que insumen gran

cantidad de recursos (mano de obra, materiales, horas de trabajo) y en los subprocesoso actividades que generan un tiempo prolongado del ciclo total.


26/34

c) Medidas de adaptabilidad: reflejan cuán bien responden las personas y los procesosfrente a pedidos específicos de los clientes o a los cambios en el medio ambiente.La flexibilidad y la adaptabilidad por parte del personal de una empresa para solucionarproblemas a los clientes frente situaciones no previstas o ante peticiones específicasson criterios apreciados.

Con demasiada frecuencia se recurre a las normas como excusa para no hacer unesfuerzo extra y dar una respuesta satisfactoria al cliente. En otros casos, el apego a larigidez en los procedimientos es resultado de directivas impartidas por los nivelessuperiores que se reservan para sí el derecho a desviarse de las normas.Siempre que el personal cuente con la confianza de sus superiores, es conveniente

otorgarle el poder para tomar las decisiones acertadas que se requieran, a fin de

satisfacer las solicitudes específicas de los clientes.

4.4. Retroalimentación.El sistema de retroalimentación debe tener como objetivo lograr, mediante el sistema demediciones, que los empleados tomen conocimiento de los desvíos o errores cometidos a

efectos de corregirlos y mejorar la actividad.La medición es la cerradura y la retroalimentación es la llave. Sin tal interacción, no sepuede abrir la puerta hacia el mejoramiento.En un ambiente de mejoramiento, la búsqueda de errores debe ser efectuada para evitar surepetición y no para individualizar al culpable y castigarlo.Un buen sistema de retroalimentación debe basarse tanto en los datos positivos como enlos negativos. Los positivos alimentan la autoestima, el deseo de seguir haciendo las cosasbien. Los negativos sirven para mejorar las actividades en las cuales se cometen errores.En el caso específico de los clientes externos hay que tener en cuenta que a la mayoría delas personas no les gusta suministrar información negativa, por consiguiente, en numerosasoportunidad no le harán conocer a la empresa que se encuentran insatisfechos. Porconsiguiente, es conveniente alentar los reclamos por parte de los clientes para detectar losproblemas y corregirlos.

4.5. Informe de las mediciones.La mejor retroalimentación es la directa, en la cual los empleados ven los errores que sehan cometido y pueden corregirlos por sí mismos. No obstante, la información diaria dedatos en forma rutinaria hace que se pierda eficacia. Para que los resultados de lasmediciones no se pierdan en la rutina diaria, es preciso elaborar un sistema queproporcione información sobre las tendencias para que los trabajadores puedan observar suprogreso.

Se puede seleccionar la información proveniente de una medida de eficacia y otra deeficiencia y volcarla en un diagrama situado en un lugar donde los empleados puedanverla. Mediante estos indicadores, el personal puede apreciar si se están cumpliendo losobjetivos planteados.Una vez que los indicadores hayan sido ubicados en el lugar apropiado es muy importantemantenerlos actualizados, dado que es factor de desmoralización la exhibición de unindicador de desempeño con información obsoleta. El planteo es: si la gerencia no sepreocupa lo suficiente para mantener actualizado un indicador ¿por qué habría depreocuparse el personal por la excelencia de su trabajo?

4.6. Controles estadísticos de los procesos de la empresa.

Las estadísticas usadas adecuadamente nos permiten comprender como funciona nuestroproceso. El control estadístico es un concepto simple que cualquier persona puede


27/34

comprender y utilizar. Si bien es de uso intensivo en los procesos de producción,normalmente es de poca utilización en los procesos administrativos.El control estadístico es una herramienta poderosa que nos permite.

a) Resumir los datos: lo cual favorece las evaluaciones y facilita la toma de decisiones.

b)

Suministrar una percepción de variabilidad: la salida del proceso siempre presentaalguna variación generada por las personas, materiales, máquinas, métodos y ambienteque integran ese procedo determinado.

c) Facilitar la toma de decisiones: los datos deben revelar los hechos esenciales, serconfiables y deben estar organizados dentro de un formato de fácil interpretación.

Los datos provenientes del control estadístico del proceso frecuentemente se presentan enforma de:

- histogramas- diagramas de barra- diagramas de control.- diagramas de Paretto.

4.7. Uso de los datos de medición.La recolección, análisis y almacenamiento de datos deben cumplir con los objetivos decontrolar, documentar o mejorar un proceso. El valor de todo el sistema de medición estáen la forma como se emplean los datos.Una de las razones fundamentales para tener un sistema de medición consiste enidentificar y establecer prioridades para el mejoramiento de los procesos y oportunidadesde cambio.En el desarrollo de un proyecto de mejoramiento del proceso se consideran dos nivelesprincipales:

Nivel 1: cumplir las expectativas de la empresa (objetivo) en lo que se refiere a garantizarque la salida satisfaga los requerimientos del cliente, mediante el uso eficiente de losrecursos, tanto para el proceso total como para los subprocesos y actividades en general.El EMP debe garantizar que el proceso proporcione un output que satisfaga lasexpectativas del cliente continuamente. Una vez que esto se logre, el equipo debe centrarsus esfuerzos en el objetivo de la empresa relacionado con la eficiencia para la totalidaddel proceso. Se debe controlar que el proceso no consuma demasiados recursos encomparación con el contenido del valor agregado del proceso. Logrado este objetivo lastareas de mejoramiento deben enfocarse en los subprocesos, en cada departamento y encada actividad.

Nivel 2: alcanzar la excelencia en el trabajo. Una vez alcanzado el objetivo del nivel l, laempresa se debe preparar para optimizar al máximo sus actividades. El objetivo es lograrque el proceso en el día de hoy sea mejor que ayer, y mañana mejor que hoy. Para lograresta meta Harrington propone utilizar un esquema que denomina anillo de la calidad El procedimiento consiste en lo siguiente:a) Elaborar un plan de mejoramiento de determinados procesos, en base a una revaluación

de los indicadores del diagrama de mejoramiento del proceso. Se fijan objetivos dedesafío.

b) Establecer el plazo para alcanzar la meta definida.c) Involucrar a los empleados que realizan las actividades incluidas en el objetivo.

d)

Poner en ejecución el plan llevando a la práctica las acciones determinadas.


28/34

e) Modificar el plan siempre que sea necesario, cuando una actividad no sea tan efectivacomo se estimó inicialmente, para asegurar el objetivo propuesto.

f) Recompensar el éxito, según el sistema de premios instituido por la organización, unavez cumplido los objetivos de desafío. El nivel de reconocimiento debe serproporcional al éxito obtenido.

g)

Después de manifestar el reconocimiento por el cumplimiento de los objetivosalcanzados hay que fijar nuevos y más estrictos objetivos. Objetivos de desafío queestán por encima de los objetivos estándar.

h) Reiniciar el ciclo. Los equipos de trabajo giran continuamente alrededor del anillo de lacalidad hasta alcanzar la meta final de un desempeño libre de errores.

Poner en práctica el plan

Recompensar eléxito

Establecer nuevos objetivos

Elaborar un plan demejoramiento

ANILLO DE LA CALIDAD


29/34

5. PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO.

5.1. Concepto. El mejoramiento continuo se fundamenta en el hecho de no estar nuncaconforme con la forma en que marchan las cosas. Día a día hay que tratar de mejorar.

En mercados altamente competitivos, el concepto de mejora continua contribuye a que unaempresa mantenga su posición competitiva y permanezca en el mercado.El concepto de mejora continua se basa en que:a) todos los días surgen nuevos métodos, programas y equipos.b) El ambiente de la empresa sigue cambiando, por lo cual los procesos eficientes se

hacen obsoletos de la noche a la mañana.c) Las expectativas del consumidor y del cliente cambian rápidamente.d) Los procesos descuidados o no atendidos se degradan con el transcurso del tiempo.e) Independientemente de lo bueno que hoy sea el proceso, siempre hay un camino mejor;

solo hay que descubrirlo.Las mejores oportunidades para eliminar el desperdicio, incrementar la satisfacción del

cliente y la calidad de nuestra vida laboral radican en mejorar continuamente los procesosde la empresa. O sea girar continuamente alrededor del anillo de la calidad.La metodología del MPE ayuda a mejorar cualquier organización, pero para alcanzarresultados óptimos y duraderos se debe contar con el apoyo de un proceso de mejoramientocompleto que abarque a toda la organización.Se aplican los conceptos expuestos anteriormente relacionados con el anillo de la calidad,siempre mejorando y progresando

5.2. La rueda de la fortunaHarrington representa gráficamente este proceso denominándolo la rueda de la fortuna.a) El anillo exterior de la rueda lo constituye la gerencia que lidera un proceso de cambio

interminable orientado hacia un mejoramiento continuo.b) El eje de la rueda representa a la organización que busca ser más eficaz y eficiente.c) Los radios de la rueda son los principios que se requieren para lograr el mejoramiento

continuo.• Centrado en el cliente. Comprender las necesidades y expectativas del cliente es

esencial para mantenerse en el negocio. Es el principio más importante.• Planeación. El plan debe ser adoptado por todos y debe estar basado en una visión

compartida de cómo funcionará la organización para entregarle al cliente un outputque supere sus expectativas mejorando, al mismo tiempo, la calidad de vida laboral.

• Confianza. Tanto el nivel gerencial como los empleados deben tenerse confianza

mutua. Nadie propondrá mejoras si piensa que como consecuencia de ellas seeliminarán sus puestos de trabajo.• Centrarse en el proceso. El proceso de mejoramiento debe definir qué aspecto

inadecuado del proceso permitió que ocurriese un problema, de manera que puedacambiarse para evitar que vuelva a presentarse.

• Participación total. Se necesita la colaboración y las ideas de todos los integrantes delequipo para alcanzar la excelencia. Todas los integrantes de la organización debeninvolucrarse y ser activamente estimulados.

• Entrenamiento. El activo más valioso que tienen las empresas hoy en día es elpersonal. El entrenamiento es una inversión en el futuro de la organización ygeneralmente no es costoso. Los cambios deben contar con el respaldo de un programa

dinámico de entrenamiento que refuerce los cambios y proporcione oportunidadesde crecimiento a los empleados.


30/34

• Relaciones internas. La organización es “nosotros”. El eje fundamental es lograr laalianza de todos, dejando de lado los enfrentamientos de los gerentes contra losempleados o a la inversa.

• Pensamiento estadístico, Se debe dirigir la empresa contando con datos concretos. Lasdecisiones deben estar basadas, no solo en el juicio crítico, sino también en datos que

permitan cuantificar los riesgos.• Recompensa. Las recompensas y el reconocimiento son parte fundamental del proceso

de mejoramiento. El premio debe tener como base la magnitud de la contribución. Enocasiones un sencillo “gracias” será suficiente; en otras será mejor una recompensaeconómica.

5.3. BENCHMARKINGEl propósito del proceso del benchmarking -PB- es comprender lo que otros hacen yutilizar esta experiencia y este conocimiento combinados para desarrollar aún más nuestroproceso. Consiste en la labor de definir sistemáticamente los mejores sistemas, los mejoresprocesos, los mejores procedimientos y las mejores prácticas para integrarlas a laorganización.El PB proporciona varias percepciones sobre la manera como otras empresas se hanconvertido en las mejores. El propósito es descubrir como las organizaciones de categoríamundial han desarrollado sus procesos y sistemas para asegurar un desempeño superior.Se trata de buscar y analizar el conocimiento, las formas, los procesos y los métodosresponsables de convertir una organización, un proceso o una actividad en la mejor de suclase.¿Por qué pretender ser el mejor?Porque la excelencia genera:• Satisfacción.•

Reconocimiento• Mayores recompensas• Clientes• Respeto• Poder• Dinero

Para convertirse en el mejor hay que:a) conocerse a uno mismob) reconocer y comprender las organizaciones líderes del área en las que se espera

alcanzar la excelencia.c) Utilizar los mejores procesos existentes.

d)

Construir sobre estos procesos para crear otros aún mejores.Cumplido el objetivo de ser el mejor habrá que estar preparado para afrontar la envidia, lacrítica frecuente y los intentos de destrucción.

Tipos de benchmarking.Básicamente existen 4 tipos genéricos de benchmarking1. Interno. Involucra la tarea de mirar hacia adentro de la organización para determinar si

en otras áreas se están desarrollando tareas similares y para definir las mejoresprácticas observadas.La aplicación de este modelo es el menos costoso, permite obtener informacióndetallada y no hay que superar obstáculos de seguridad y confidencialidad

2.

Competitivo. Conocido también como ingeniería de reversa es la investigación deproductos, servicios y procesos de un competidor. La manera más común de llevarlo a


31/34

cabo es comprar productos de la competencia para desarmarlos y analizar su diseño,materiales empleados, sistemas de ensamble, resistencia de los elementos empleados,etc. También se analiza la información relacionada con el empaque, manuales defuncionamiento, instrucciones de servicio y métodos de despacho.

3. Benchmarking en operaciones de categoría mundial.

Está referido al PB que amplía su radio de observación y va más allá de laorganización y de su competencia directa, para involucrar distintas organizaciones. Elbenchmarking de industrias disímiles permite descubrir procesos innovadores enprocesos de la empresa que, por su naturaleza, son similares. Por ej. relaciones conproveedores, publicidad, almacenamiento, etc.

4. Por actividad tipo. El PB se centra específicamente en determinados pasos delproceso o en las actividades particulares del mismo, como el control del cambio deingeniería, ingreso de pedidos, facturación, cobro de cuentas por pagar, etc.

El PB requiere las siguientes etapas.

a)

Diseño y planeación del proceso de benchmarking.Lo primero que hay que hacer es identificar qué cosas serán objeto de benchmarking.Luego, evaluar los elementos que componen el proceso para identificar aquellos quepresentan puntos débiles, tienen un alto potencial de mejoramiento, son fuente deproblemas u originan fuertes demoras.

b) Identificación de las locaciones y organizaciones para el benchmarking.En el caso de una organización que tenga diversas locaciones en el mundo se trata deubicar, en una primera instancia, la mejor de todas las operaciones internas de laorganización. De esta forma se facilita el acceso a la información y se reducen costos.También se pueden analizar aquellas operaciones internas que, aunque no sean iguales,utilizan procesos similares, como ser: atención de las quejas a los clientes, solicitudesde compra. etc.En el caso de buscar fuera de la organización, se deben ubicar aquellas empresas quetengan reputación y prestigio a nivel nacional o internacional

c) Recolección de datos. Las dos formas más conocidas son:- Mediante la recolección de datos publicados que son de dominio público:revistas, libros, informes técnicos, publicaciones de asociaciones profesionales ycomerciales, consultores, conferencias, bibliotecas, universidades.

-

Mediante investigaciones particulares: encuestas, entrevistas, visitas a distintasFiliales en el caso de los grupos corporativos, grupos foco.Las encuestas preparadas por personal idóneo en la materia presentan una serie debeneficios como ser: obtener la información deseada mediante un diseño adecuado y,al brindar tiempo para la respuesta, que los datos brindados sean mejor elaborados ymás precisos.

El sistema de recolección de datos debe centrarse primero en recolectar datos dentro de laorganización antes de ir en busca de las organizaciones externasEl PB es una actividad de descubrimiento continuo. La recolección de datos establecidaprecedentemente genera una base de datos con un alto volumen de información, que se

vuelve obsoleta sino se actualiza periódicamente.


32/34

d) Análisis de datos. Implica la tarea de organizar los datos, ya sea numéricos o endeclaraciones, obtenidos mediante los informes. En la mayoría de los casos esconveniente planificar el tipo de información que se desea obtener.Los datos pueden ser- Cuantitativos: números, porcentajes.

-

Cualitativos: descripciones de palabrasPara el análisis de los datos cuantitativos se pueden utilizar matrices que pueden adoptar laforma siguiente.

Organización_______________________________

A B C Nuestra empresa_______________________________

Conceptos relevados Datos obtenidos1. ....................................................... ........ ........ ........ ........2. ........................................................ ........ ........ ........ ........

3. ........................................................ ........ ........ ........ ........

Para el análisis de datos cualitativos pueden utilizarse técnicas como los• Diagramas de palabras.• Diagramas de flujo de las palabras de trabajo.• Diagramas de flujo de los procesos.

Se deben utilizar todos los datos que se han reunido para investigar lo mejor de cadaactividad dentro del proceso que se estudia. A menudo será conveniente combinaractividades de las diferentes organizaciones estudiadas, para establecer un proceso nuevo ymejor.

e)

Fijación de objetivos y desarrollo de los planes de acción.Una vez que se analizó la información, se deben priorizar los cambios potencialesprocediendo con cautela para no causar impactos negativos.La siguiente etapa es la de ejecutar el plan poniendo en práctica los cambios. Esconveniente efectuar los cambios de alta prioridad en forma paulatina, uno por vez,para poder evaluar sus resultados en forma independiente.

Conclusión.El proceso de benchmarking, utilizado en forma sistemática, puede ser de enorme utilidadpara mejorar en forma continua los procesos de la empresa llevándolos a niveles óptimosde eficacia, eficiencia y adaptabilidad.


33/34

CUADRO RESUMEN DEL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LAEMPRESA

OBJETIVOS DEL MPEEl MPE es una metodología sistemática que se desarrolla con el fin de ayudar a una

organización a mejorar la forma de dirigir sus procesos, simplificando y modernizando susfunciones y asegurando al mismo tiempo que sus clientes, tanto los internos como losexternos, reciban productos de excelente calidad.

FASES DEL MPE

1. ORGANIZACIÓN- Conformación de los diferentes equipos para la realización del trabajo.- Designación de los responsables.- Capacitación de los miembros de los equipos de trabajo en las técnicas y

herramientas a aplicar.

-

Identificación de los procesos críticos- Selección de los procesos a mejorar.- Definición de los límites de los procesos a mejorar.- Medición de los procesos a mejorar.

2. COMPRENSION DEL PROCESO.- Características del proceso.- Revisión del proceso- Diagramas de flujo. Representación gráfica del proceso.- Tiempo de procesamiento- Tiempo del ciclo del proceso-

Costo- Eficacia- Eficiencia.

3. MEJORAMIENTO. HERRAMIENTAS. - Eliminación de la burocracia.- Eliminación de la duplicación- Evaluación del Valor Agregado- Simplificación.- Reducción del tiempo del ciclo.

-

Prueba de errores.-

Eficiencia en el uso de los equipos.- Lenguaje simple.- Estandarización- Alianzas con proveedores.- Automatización y mecanización.- Mejoramiento del marco general

4.

MEDICIONES Y CONTROLES.- Por qué hacer mediciones.


34/34

- Dónde y cuando hay que medir.- Qué se debe medir.- Quién debe medir y a quién.- Quién debe proporcionar retroalimentación.- Diseñar un sistema de retroalimentación.

-

Auditorías.- Sistema de mediciones.- Controles estadísticos.- Anillo de la calidad.

5. MEJORAMIENTO CONTINUO.- Concepto de mejora continua.- Rueda de la fortuna.- Benchmarking.

Bibliografía.H.James Harrington. Mejoramiento de los procesos de la empresa.

Documents

Mejoramientodeprocesos.pdf