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Mejores prácticas en 3 Minutos
Índice
AXELOS Global Best Practices Solutions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag . 3
ITIL en 3 minutos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag . 4
PRINCE2 en 3 minutos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag . 6
MSP en 3 minutos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag . 8
M_o_R en 3 minutos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag . 10
P3M3 en 3 minutos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag . 12
P3O en 3 minutos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag . 14
MoV en 3 minutos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag . 16
M_O_P en 3 minutos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag . 18
LEAN IT en 3 minutos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag . 19
ITIL, PRINCE2, MSP, M_o_R, P3M3, P3O, MoV y MoP y sus logos son marcas registradas por Axelos Limited.
AXELOS Global Best Practices Solutions
ITIL es el marco de mejores prácticas más
reconocido a nivel mundial para la gestión
de servicios de TI. Sin embargo, lo que no es
tan conocido, es que ITIL no está solo, y forma
parte de un conjunto de marcos (“frameworks”)
más amplio, con guías específicas para otros
aspectos relevantes para las organizaciones TI
(gestión de proyectos, gestión de riesgos,…).
En este ebook conoceremos un poco más quién
es AXELOS, y cuáles son las guías que nos
podemos encontrar dentro del “Best Practices
Framework”.
ITIL y PRINCE2 son sin duda los dos buques
insignia del “best practice framework”,
desarrollado por el gobierno británico desde
hace más de 20 años, y actualmente propiedad
de AXELOS.
Tras pasar por las manos de varios organismos
públicos británicos (CCTA, OGC, The Office
Cabinet) en 2013 el gobierno de la corona se une
a Capita para crear AXELOS, una joint-venture
que toma el relevo de APMG en el control del
marco de mejores prácticas.
pero este marco de “best practices” es mucho
más que itiL y prince2, realmente hay muchas
más guías, enfocadas en aspectos concretos
de gestión relevantes para las organizaciones
de ti, ya sean de servicios a terceros, o incluso
departamentos internos.
Con el objetivo de presentar los principales
actores del AXELO’s Best Practice Solutions,
este ebook pretende traducir al castellano los
excelentes resúmenes realizados por APMG
(propietario del framework hasta 2013), Van
Haren e incluso el propio AXELOS.
itiL (information technology infrastructure Library)
es el marco de mejores prácticas más aceptado
mundialmente para la gestión de servicios de TI,
centrado en ayudar a las organizaciones a proveer
servicios de TI de máxima calidad, totalmente alineados
a las necesidades corporativas.
prince2 (projects in controlled environmets)
se presenta como un método para guiar a las
organizaciones y profesionales en la ejecución de
proyectos de cualquier naturaleza y tamaño (no solo
proyectos de TI).
Msp (Managing successful programmes) proporciona
un marco en el que los grandes cambios pueden
dividirse y gestionarse como un programa de proyectos
interrelacionados más pequeños y manejables.
M_o_r (Management of risk) presenta una hoja de ruta
para ayudar a las organizaciones a identificar, evaluar
y controlar los riesgos, así como establecer marcos
eficaces para la toma de decisiones informadas.
p3M3 (portfolio, programme, and project Management
Maturity Model) proporciona un marco para que
las organizaciones puedan evaluar y comparar su
desempeño actual y desarrollar con eficacia planes de
mejora corporativos.
P3O (Portfolio, Programme and Project Offices) está
alineado con PRINCE2, MSP y M_o_R, y reúne en un solo
lugar un conjunto de principios, procesos y técnicas para
facilitar una gestión efectiva de carteras, programas y
proyectos.
MoV (Management of Value) proporciona un
conjunto de principios, procesos y técnicas para que
las organizaciones maximicen los beneficios de los
proyectos, complementando así otras prácticas como
PRINCE2, MSP y M_o_R.
Mop (Management of portfolios) trata de ayudar a las
organizaciones a asegurar que sus programas y proyectos
contribuyen realmente a los objetivos estratégicos y
maximizando el retorno de la inversión (ROI).
Jandro Castro
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3
ITIL en 3 minutos (I)
Como se comentaba en el capítulo anterior,
a modo introductorio, el marco de “Best
practices” es mucho más que ITIL y PRINCE2,
y que hay muchas más guías enfocadas en
aspectos concretos de gestión relevantes para
las organizaciones de TI. Iniciamos el primer
capítulo sobre AXELOS Global Best Practices
Solutions con ITIL.
1. la versión actual
—
ITIL (Information Technology Infrastructure
Library) Edición 2011.
[El nombre real de la única versión oficialmente
disponible a día de hoy es ITIL “a secas”, sin
número de versión, aunque para distinguirla
de la antigua v3 muchas veces se le pone la
“coletilla” de Edición 2011].
2. los fundamentos
—
ITIL es el enfoque más ampliamente aceptado
para la gestión de servicios en el mundo; se
centra en alinear los servicios de TI con las
necesidades del negocio.
3. resumen
—
ITIL fue creado en la década de 1980 por la CCTA
del gobierno del Reino Unido (Agencia Central
de Informática y Telecomunicaciones), con
el objetivo de garantizar un mejor uso de los
servicios y recursos de TI. ITIL es ahora propiedad
de Axelos. [Corporación que surge a partir de la
join-venture entre Capita -empresa privada- y
The Office Cabinet -gobierno británico-.]
La versión actual es ITIL 2011 edición (publicado
en julio de 2011), que actualiza ITIL v3.
ITIL aboga porque los servicios de TI deben estar
alineados con las necesidades del negocio y
sustentar los procesos de negocio. Proporciona
orientación a las organizaciones sobre cómo
utilizar las TI como una herramienta para facilitar
el cambio la transformación y el crecimiento
del negocio. Las mejores prácticas de ITIL se
describen en cinco guías básicas alineadas con
el “ITIL Service Lifecycle”, o “Ciclo de vida del
servicio según ITIL” (ver figura).
· estrategia del servicio: Su objetivo es
comprender quiénes son los clientes de TI,
las ofertas de servicios para satisfacer sus
necesidades, y las capacidades y recursos de
TI para prestar esos servicios.
· Diseño del servicio: Asegura que los servicios
nuevos y modificados se han diseñado
de manera efectiva para satisfacer las
expectativas del cliente, teniendo en cuenta
aspectos como la tecnología, la arquitectura
y los procesos que se necesitarán para
ofrecerlos.
· transición del servicio: El servicio se
construye, se prueba y se pone en producción
asegurando que el cliente del servicio puede
utilizarlo para alcanzar el valor deseado.
· operación del servicio: Ayuda a ofrecer el
servicio de forma permanente, incluyendo la
gestión de las interrupciones y el apoyo a los
usuarios finales.
· Mejora continua del servicio: Mide y mejora
los niveles de servicio, la tecnología y la
eficiencia y eficacia de los procesos. Incorpora
muchos de los conceptos articulados en el
Ciclo de Deming de Plan-Do-Check-Act.
Fuente: APMG (traducido al castellano por ProactivaNET)
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4
Figura: El ciclo de vida del servicio de ITIL (Fuente: AXELOS)
ITIL® en 3 minutos (II)
—
4. destinatarios
—
Los proveedores de servicios de TI, así como
los profesionales de TI en una amplia gama de
funciones.
5. alcance y limitaciones
—
El ciclo de vida cubre la gestión de los servicios
desde la estrategia, pasando por el diseño, la
transición y la operación, llegando a la mejora
continua. Se utiliza en organizaciones grandes
y pequeñas, en muchos sectores diferentes en
todo el mundo.
Cuenta con el apoyo de los servicios de máxima
calidad de un amplia grupo de proveedores,
incluyendo centros examinadores, proveedores
de formación acreditados, consultoras, así como
proveedores de software y herramientas.
ITIL está actualizado para reflejar los últimos
estándares internacionales relativos a la gestión
de servicios, incluyendo la edición 2011 de la
norma ISO / IEC 20000.
Fortalezas
· Universalmente aceptado como la guía de
buenas prácticas para la gestión de servicios,
centrándose en los procesos y el propio
servicio.
· Dispone del apoyo de una amplia comunidad
de profesionales, reunidos alrededor de
itSMF (IT Service Management Forum).
restricciones
Durante la aplicación de los procesos de
Gestión de Servicios de TI basados en ITIL en
una organización, los errores más comunes son:
· Centrarse en la perspectiva de la tecnología
y procesos de TI para obtener mejoras
incrementales (la organización realmente
se debería embarcar en una transformación
radical para hacer funcionar TI como un
negocio en sí mismo).
· No poder hacer una evaluación antes de la
implementación de ITIL (analizar la estructura
actual de la organización y compararla con
el marco ITIL, identificando los cambios
organizativos y culturales que serán
necesarios).
· Tener expectativas a corto plazo (la implantación
de ITIL no es algo rápido que se solucione
solo con personal capacitado y la compra de
herramientas).
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5
PRINCE 2 en 3 minutos (I)
PRojetcs IN Controlled Environmets (PRINCE2)
se presenta como un método para guiar a las
organizaciones y profesionales en la ejecución
de proyectos de cualquier naturaleza y tamaño
(no solo proyectos de TI).
1. la versión actual
—
PRINCE (PRojects IN Controlled Environments)
fue desarrollado para la gestión de proyectos
específicos de IT por el UK Central Computer and
Telecommunications Agency (CCTA) y lanzado por
primera vez en 1989. Su nombre fue cambiado
a PRINCE2 con la revisión de 1996, que hizo el
marco aplicable a todo tipo de proyectos.
PRINCE2 es ahora propiedad de AXELOS, y su
última revisión fue realizada en 2009, dividiendo
el marco en 2 volúmenes:
· “Éxito en la Gestión de Proyectos con
PRINCE2” (Managing Successful Projects with
PRINCE2) para las personas que trabajan en
el día a día de la gestión de proyectos.
· “Éxito en la Dirección de Proyectos con
PRINCE2” (Directing Successful Projects with
PRINCE2) para las personas que dirigen o
patrocinan los proyectos.
2. los fundamentos
—
PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments,
Proyectos en entornos controlados) es un
acercamiento basado en procesos para la
gestión de cualquier tipo de proyecto. Es un
estándar de facto para la gestión de proyectos
en los organismos gubernamentales del reino
unido, y también ampliamente reconocido y
utilizado en el sector privado (tanto en el Reino
Unido como a nivel internacional).
3. resumen
—
Las principales características de PRINCE2 son:
· Se enfoca en la justificación desde el punto de
vista del negocio.
· Define una estructura organizativa específica
para el equipos de gestión de proyectos.
· Su planificación está enfocada al producto.
· Se centra en la división del proyecto en fases
manejables y controlables.
· Dispone de flexibilidad para adaptarse a las
necesidades concretas del proyecto.
PRINCE2 comprende un conjunto de principios,
un conjunto de “temas de control” (control
themes), la definición de los ciclos de vida y
guías de orientación para la adecuación del
método al entorno real del proyecto. Los temas
Autor: Van Haren (traducido al castellano por ProactivaNET)
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6
Figura: Modelo de procesos de PRINCE2 (Fuente: AXELOS)
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7
de control son aquellos aspectos de la gestión
de proyectos que necesitan ser abordados
continuamente durante todo el ciclo de vida
del proyecto y proporcionan orientación sobre
cómo deben realizarse los procesos. Estos temas
describen:
· Cómo se establecen líneas base para el control
de beneficios, riesgos, alcance, calidad, coste
y plazos.
· Cómo el equipo de proyecto monitoriza y
controla el trabajo durante el avance del
proyecto.
El tema de organización apoya a los otros temas
con la estructura de roles y responsabilidades
con estrategias claras la delegación y escalado.
PRINCE2 también proporciona un modelo
basado en procesos para la gestión de todo el
proyecto (ver figura). Este modelo consiste en un
conjunto de actividades que se necesitan para
dirigir, gestionar y entregar el proyecto.
4. destinatarios
—
Jefes de proyecto, miembros del equipo del
proyectos, altos directivos que participen en las
actividades de toma de decisiones del proyecto.
5. alcance y limitaciones
—
PRINCE2 presenta un enfoque de gestión
genérico, que puede ser utilizado para cualquier
tipo de proyecto, ayudando a complementar las
guías MSP (Managing Successful Programmes).
[MSP es otra guía de mejores prácticas que
forma parte del AXELO’s Global Best Practices, y
que proporciona un marco en el que los grandes
cambios pueden dividirse y gestionarse como
un programa de proyectos interrelacionados
más pequeños y manejables].
Fortalezas
· PRINCE2 puede aplicarse a cualquier tipo de
proyecto.
· Proporciona un enfoque y vocabulario común.
· PRINCE2 se integra fácilmente con otros
modelos específicos de la industria.
· El enfoque hacia el producto clarifica lo que
entregará el proyecto, acordando estándares
de calidad.
restricciones
PRINCE2 no es una solución completa para la
gestión de proyectos, ya que no contiene temas
como el liderazgo u otras “habilidades blandas”,
ni tampoco incluye técnicas para la planificación
de redes ni generación de diagramas de Gantt
(aunque pueden incorporarse otros métodos y
técnicas para cubrir estas carencias sin ningún
problema).
PRINCE 2 en 3 minutos (II)
—
MSP en 3 minutos (I)
MSP, Managing Successful Programmes
proporciona un marco en el que los grandes
cambios pueden dividirse y gestionarse como
un programa de proyectos interrelacionados
más pequeños y manejables.
1. la versión actual
—
MSP (Managing Successful Programmes, Gestión
de Programas Exitosos) Edición 2011.
Fue publicado por primera vez en 1999 por la
Oficina Británica de Comercio (OGC).
2. los fundamentos
—
MSP (Gestión de Programas Exitosos) es
un enfoque sistemático para la gestión de
programas de cambio corporativo, con el
objetivo último de garantizar que se obtienen
beneficios de importancia estratégica para el
negocio.
3. resumen
—
MSP describe las mejores prácticas para la
gestión de los programas de cambio corporativo.
Dentro de MSP, un programa se define como una
cartera de proyectos y actividades (de negocio)
que son coordinadas y administradas como
unidades. El objetivo es lograr resultados y
obtener los beneficios que son de importancia
estratégica.
El marco MSP se basa en tres conceptos
fundamentales (ver figura): principios,
temas de gobierno corporativo y de flujo de
transformación.
· principios (anillo exterior): Se derivan de
las lecciones aprendidas en programas con
resultados positivos y negativos. Representan
factores comunes que sustentan el éxito de
cualquier programa de cambio.
· temas de gobierno (anillo medio): Muestran
cómo se debe definir, medir y controlar el
enfoque de la organización para la gestión de
programas. Los temas de gobierno permiten
a las organizaciones poner en marcha el
liderazgo adecuado, equipos de entrega,
estructuras organizativas sólidas, controles e
información de control (por ejemplo, modelos
de negocio, niveles de aseguramiento de
calidad), mejorando la probabilidad de entrega
de los resultados previstos y consecución de
los beneficios deseados.
· Flujo de transformación (círculo interno):
Proporciona una ruta a través del ciclo de vida
de un programa desde su concepción hasta la
entrega de la nueva capacidad, la transición a
los resultados deseados, dándose cuenta de
los beneficios y, finalmente, el cierre de los
programas.
Autor: APMG (traducido al castellano por ProactivaNET)
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8
Figura: Marco MSP (Fuente: AXELOS)
4. destinatarios
—
El principal público objetivo son los altos
ejecutivos, gerentes y directores de programas
de cambio corporativos. Sin embargo, todos los
roles involucrados en el cambio empresarial
(por ejemplo, las empresas y los gerentes
funcionales así como otros grupos de interés)
pueden encontrarlo útil para comprender los
principios de la gestión del programa.
5. alcance y limitaciones
—
El alcance del método comprende todos los
procesos y actividades dentro del ciclo de vida
de la gestión del programa.
Fortalezas
MSP se presenta como un marco de mejores
prácticas en la gestión de programas que aporta:
· Un enfoque hacia el logro de resultados y la
obtención de beneficios.
· Un enfoque hacia el valor generado y la
gestión de riesgos.
· Una buena descripción de las características y
conceptos sobre la gestión de los programas
de cambio corporativo.
· Términos de referencia claros para todas las
funciones dentro de la estructura organizativa
encargada de la gestión de programas.
· Un enfoque basado en procesos: describe
todos los procesos y actividades dentro de
los procesos para la gestión de los programas.
MSP se puede además combinar perfectamente
con el enfoque de la gestión de proyectos
PRINCE2.
[PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environmets)
se presenta como un método para guiar a las
organizaciones y profesionales en la ejecución
de proyectos de cualquier naturaleza y tamaño
(no solo proyectos de TI).]
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9
MSP en 3 minutos (II)
—
M_o_R en 3 minutos (I)
La guía M_o_R, Management of Risk, presenta una
hoja de ruta para ayudar a las organizaciones a
identificar, evaluar y controlar los riesgos, así
como establecer marcos eficaces para la toma
de decisiones informadas.
1. la versión actual
—
M_o_R (Manage of Risk, Gestión de Riesgos)
Edición 2010.
2. los fundamentos
—
La Gestión de Riesgos M_o_R es un marco
estructurado que proporciona un proceso para
tomar decisiones informadas acerca de los
riesgos que afectan a la organización, tanto a
nivel de estrategia, como de programa, proyecto
o incluso nivel operativo.
3. resumen
—
M_o_R fue publicado por primera vez en 2002,
aunque su versión actual es la edición de 2010.
El enfoque fue originalmente diseñado para
el uso por el gobierno del Reino Unido, pero
actualmente es ampliamente utilizado tanto en
el sector público como en el privado.
La Gestión de Riesgos es un aspecto relevante
para toda la organización, y se puede aplicar a
tres elementos fundamentales (ver figura):
· estrategia – A nivel de la propia dirección de
la organización.
· cambio – Convirtiendo la estrategia en
acción, incluyendo programas, proyectos y la
propia gestión del cambio.
· operación – Tareas del día a día para la
operación y soporte del negocio.
De esta forma, la estrategia para la gestión del
riesgo debe ser gestionada desde la jerarquía
superior de la compañía, pero calando en las
rutinas de trabajo y actividades del día a día de
la organización.
Hay ocho compañías, que son consistentes
con los principios de gobierno corporativo y el
estándar internacional para la gestión de riesgos
ISO 31000:2009. Los principios son:
1. Alinear con los objetivos.
2. Adaptarse al contexto.
3. Involucrar a las partes interesadas.
4. Proporcionar orientación clara.
5. Informar de la toma de decisiones.
6. Facilitar la mejora continua.
7. Crear una cultura de apoyo.
8. Lograr un valor medible.
Un marco estratégico general, incluyendo la
definición de la política, es también de vital
importancia para la correcta gestión de riesgos.
Debe incluir al menos los siguientes elementos:
· Identificación y evaluación de riesgos.
· Establecimiento de niveles aceptables de riesgos.
· Identificación de respuestas adecuadas a los riesgos.
· Asignación de propietarios a los riesgos.
· Implementación de respuestas a los riesgos.
· Garantías sobre de la efectividad de las respuestas.
· Informes de revisión.
Una vez que el marco está implantado, se
puede utilizar un enfoque común para toda la
organización, reuniendo disciplinas y funciones
dispares en torno a un enfoque consolidado y
consistente.
Figura: Los tres elementos básicos de negocios donde se puede aplicar M_o_R
Autor: APMG (traducido al castellano por ProactivaNET)
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10
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11
4. destinatarios
—
Los gerentes de negocio, técnicos de gestión de
riesgos, técnicos de seguridad de la información,
CIOs, directores de proyecto.
5. alcance y limitaciones
—
M_o_R es apropiado para cualquier tipo de
organización, independientemente de su
tamaño, complejidad, ubicación o sector.
Fortalezas
· Mejora la toma de decisiones corporativas
a través de la comunicación efectiva de la
exposición al riesgo.
· Enfoque abierto que facilita la identificación,
análisis y comunicación de riesgos.
· Mejora el conocimiento del personal sobre
la repercusión de costes y beneficios de sus
acciones.
restricciones
En la práctica, a menudo es difícil asegurar que
todas las disciplinas relacionadas con el riesgo
y las tareas resultantes son capturadas dentro
de una visión consolidada, ya que puede haber
una tendencia a trabajar en áreas funcionales
separadas (especialmente en organizaciones de
gran tamaño).
M_o_R en 3 minutos (II)
—
P3M3 en 3 minutos (I)
P3M3 (Portfolio, Programme, and Project
Management Maturity Model), proporciona
un marco para que las organizaciones puedan
evaluar y comparar su desempeño actual
y desarrollar con eficacia planes de mejora
corporativos.
1. la versión actual
—
P3M3 (Portfolio, Programme, and Project
Management Maturity Model) fue lanzado al
mercado en Junio de 2008, y posteriormente
revisado en Febrero de 2010, generando la
versión 2.1.
2. los fundamentos
—
P3M3 se ha convertido en un estándar clave
entre los modelos de madurez, proporcionando
un marco con el que las organizaciones pueden
evaluar su rendimiento actual y generar los
planes de mejora oportunos.
3. resumen
—
El modelo de madurez P3M3 contiene tres
sub-modelos, organizados en una jerarquía de
elementos que describen las características de
procesos eficaces:
· PfM3 – Gestión de la Cartera (Portfolio
Management).
· PgM3 – Gestión de Programas (Programme
Management).
· PjM3 – Gestión de Proyectos (Project
Management).
P3M3 permite una evaluación de los procesos, las
competencias de las personas, las herramientas
desplegadas y la información de gestión que
se utiliza para gestionar y entregar mejoras.
Esto permite a las organizaciones determinar
sus fortalezas y debilidades en los procesos de
cambio.
No hay interdependencias entre los sub-modelos,
por lo que una evaluación puede realizarse
utilizando uno, dos o todos ellos. Es posible por
tanto que, por ejemplo, una organización sea
mejor en la gestión del programa de lo que es en
la gestión de proyectos.
niveles de madurez
P3M3 usa 5 niveles de madurez:
· Nivel 1 – Carencia de procesos
· Nivel 2 – Procesos repetibles
· Nivel 3 – Procesos definidos
· Nivel 4 – Procesos gestionados
· Nivel 5 – Procesos optimizados
perspectivas de los procesos
Cada uno de los sub-modelos se centra en 7
puntos de vista, que pueden ser evaluados
conforme a los 5 niveles de madurez anteriores:
· Control
· Gestión de los beneficios
· Gestión financiera
· Participación de las partes interesadas
(stakeholders)
· Gestión de riesgos
· Gobernabilidad
· Gestión de los recursos
Existen una serie de atributos relacionados con
las perspectivas de los procesos, que pueden
ser específicos (afectan sólo a una perspectiva
en particular) o genéricos (afectan a todos las
perspectivas del proceso en un determinado nivel
de madurez).
Autor: APMG (traducido al castellano por ProactivaNET)
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12
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13
P3M3 en 3 minutos (II)
—
4. destinatarios
—
El principal público objetivo son los altos
ejecutivos, así como directores de programas
de proyectos. Sin embargo, cualquier otro rol
que intervenga en la madurez de la gestión de la
cartera, programa o proyecto individual, puede
encontrar útil obtener una mejor comprensión
de sus fortalezas y debilidades con el fin de
favorecer la mejora continua de los procesos.
5. alcance y limitaciones
—
P3M3 es un modelo de madurez para evaluar la
gestión de proyectos, la gestión de los programas,
o la gestión de la cartera en una organización,
pero no es una herramienta de evaluación de
proyectos o programas individuales (evalúa el
propio proceso de gestión).
Fortalezas
Conforme las organizaciones se esfuerzan
por identificar ventajas competitivas y de
rendimiento, y aprovecharlas para la mejora de la
eficiencia y la entrega, los modelos para evaluar
el desempeño e identificar oportunidades
de mejora son cada vez más importantes. Los
modelos de madurez, en particular, se han
convertido en una herramienta esencial en la
evaluación de las capacidades actuales de las
organizaciones, y ayudarles a implementar el
cambio y la mejora de una manera estructurada.
La flexibilidad de P3M3 permite a las
organizaciones revisar las siete perspectivas
de proceso en cada sub-modelo – cartera,
programa y gestión de proyectos -, pero también
permite revisar sólo una (o varias) de dichas
perspectivas, ya sea a través de los tres modelos
o a través de uno o dos de ellos.
P3O en 3 minutos (I)
P3O (Portfolio, Programme and Project Offices)
está alineado con PRINCE2, MSP y M_o_R, y
reúne en un solo lugar un conjunto de principios,
procesos y técnicas para facilitar una gestión
efectiva de carteras, programas y proyectos.
1. la versión actual
—
P3O (Portfolio, Programme and Project Offices;
Portafolio, programas y oficina de proyecto),
propiedad de AXELOS, fue publicado por primera
vez en 2008.
2. los fundamentos
—
P3O es un modelo que facilita la toma de
decisiones relativas a la puesta en marcha de
los cambios en el negocio de una organización,
generalmente proporcionando apoyo a través de
una oficina de proyectos, una oficina de programas
de cambio, y/o una oficina de gestión de la cartera
de cambios.
3. resumen
—
P3O ofrece orientación para la creación y
funcionamiento de oficinas que den soporte a todos
los niveles de cambio dentro de una organización.
Ofrece asesoramiento a las organizaciones sobre
las mejores prácticas actuales, partiendo de lo que
anteriormente se denominaba PSO o PMO.
Las principales funciones de una P3O / PMO de
una organización son:
· Informar a la alta dirección sobre la toma de
decisiones en el establecimiento de prioridades,
gestión de riesgos y gestión de los recursos
para entregar con éxito el valor esperado por
el negocio conforme a sus objetivos (gestión de
carteras).
· Identificación y consecución de los resultados
y beneficios esperados a través de programas
y proyectos.
· Ejecución de los programas y proyectos dentro
de tiempo, costo, calidad y otras limitaciones de
la organización.
Como modelo de apoyo a la toma de decisión, P3O
puede ser una sola oficina permanente, como por
ejemplo una Oficina de Gestión del Portafolio (con
objetivos estratégicos), una Unidad de Planificación
de Negocios, o incluso un Centro de Excelencia.
Perto también puede también ser un conjunto de
oficinas relacionadas entre sí, como por ejemplo
una unión de oficias de carteras, programas y
proyectos. Por último, también podría presentarse
como una mezcla permanente o temporal de
servicios centrales y/o locales.
4. destinatarios
—
Los gestores de carteras de proyectos, directivos,
directores de programas, consultores, gerentes y
responsables de proyectos que están involucrados
en la optimización del proceso de toma de
decisiones de la organización para traducir la
estrategia de negocio de manera efectiva en
acciones concretas, programas o proyectos.
Autor: APMG (traducido al castellano por ProactivaNET)
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14
Figura: Modelo P3O para grandes organizaciones (Fuente: Axelos)
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15
P3O en 3 minutos (II)
—
5. alcance y limitaciones
—
El alcance del método es ayudar a crear estructuras
y procesos que den apoyo a as iniciativas de cambio
estratégico y su distribución a través de programas
y proyectos dentro de las organizaciones.
P3O forma parte del framework de mejores
prácticas de gestión de Axelos, con lo que está
totalmente alineado con PRINCE2, MSP, MOP,…
La orientación P3O afirma que el método puede
aumentar significativamente las posibilidades
de que una organización gestione con éxito su
estrategia, lo que reduce el número de prestaciones
no entregadas y la ejecución de programas /
proyectos de manera más rentable. Este enfoque
es bastante nuevo y todavía no ampliamente
adoptado.
MoV en 3 minutos (I)
MoV (Management of Value) proporciona un
conjunto de principios, procesos y técnicas
para que las organizaciones maximicen los
beneficios de los proyectos, complementando
así otras prácticas como PRINCE2, MSP y M_o_R.
1. la versión actual
—
MoV (Manage of Value, Gestión del Valor),
publicado en 2010
2. los fundamentos
—
MoV ayuda a:
· Generar más valor a partir de lo que entregamos.
· Reducir el costo de la entrega.
· Fomentar un uso más eficaz de los recursos
disponibles.
3. resumen
—
MoV fue publicado por primera vez en 2010 y
responde a la pregunta: ¿estamos obteniendo los
beneficios óptimos, a precios asequibles, con un
nivel de riesgo aceptable? La siguiente imagen
muestra que se debe lograr el equilibrio óptimo
entre las necesidades de todos los grupos de
interés (stakeholder), y el uso de los recursos
(dinero, personas, tiempo, energía,…). Cuanto
mayor sea el beneficio entregado y menores los
recursos que se utilicen para conseguirlo, mayor
será la relación de valor.
MoV se basa en cuatro conceptos integrados:
1. Principios: factores que apuntalan MoV.
2. Procesos y técnicas: métodos y herramientas
utilizados en la aplicación de MoV.
3. Enfoque: cómo aplicar MoV para el
funcionamiento y cambio del negocio.
4. Entorno: cómo responder a las influencias
internas y externas.
Los siete principios que representan los factores
más importantes en la entrega de éxito son:
1. Alinearse con los objetivos organizacionales.
2. Concentrarse en los resultados esperados.
Hay que empezar con el final en mente: ¿qué
beneficios y resultados se espera recibir?
3. Equilibrar las variables para maximizar el valor.
Comprender las necesidades de las partes
interesadas y equilibrar estas necesidades
para que sean aceptables para todos.
Equilibrar estas necesidades en contra del uso
de los recursos como el dinero, la gente, el
tiempo, la energía y material.
4. Aplicar MoV durante todas las etapas del
ciclo de vida de los cambios.
5. Adaptarse a cada caso concreto.
La complejidad, el tamaño, la cultura, los
riesgos involucrados, etc. afectarán el nivel de
esfuerzo necesario para aplicar MoV.
6. Aprender de la experiencia. No hay que volver
a reinventar la rueda, ni tropezar dos veces
en la misma piedra. Compartir, compartir y
compartir las lecciones aprendidas.
7. Asignar funciones y responsabilidades claras
y construir una cultura de apoyo. Si no hay
una gestión de alto nivel y no hay funciones
y responsabilidades claramente asignadas,
será una garantía de fracaso.
Autor: APMG (traducido al castellano por ProactivaNET)
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16
Figura: Equilibrio de las variables para maximizar el valor (Fuente: AXELOS)
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17
MoV en 3 minutos (II)
—
La implantación de MoV se articula a través de
siete (grupos de) procesos principales:
1. Encuadrar el programa o proyecto. Entender
la razón de ser del proyecto o programa y
los objetivos a alcanzar.
2. Recopilar información. ¿Cuáles son las
expectativas del estudio MOV? ¿Qué equipo
necesitamos? ¿Cuáles son los actores
interesados, y cuáles son sus necesidades?
3. Analizar la información. Enriquecer los datos
recogidos, usando por ejemplo técnicas
como FAST para comprender el propósito
y analizar formas alternativas de realizar o
entregar las funciones.
4. Procesar la información. El equipo MoV
utilizará la información para explorar
alternativas y crear propuestas innovadoras
y de valor añadido. Esto también podría
significar que las funciones específicas
que no son necesarios sean eliminados
(compárese con el principio MoSCoW en un
enfoque ágil).
5. Evaluar y seleccionar. Aquí podemos
equilibrar las variables (necesidades de
los interesados, los recursos necesarios,
los beneficios a costos asequibles) para
maximizar el valor.
6. Desarrollar propuestas para mejorar el valor
generado.
7. Implementar y compartir salidas. Desarrollar
el plan, implementarlo, monitorear el
progreso, y recopilar y compartir las
lecciones aprendidas.
MoV utiliza técnicas específicas, pero también
comunes, como por ejemplo la Técnica
Sistemática de Análisis Funcional (FAST,
Function Analysis System Technique), árboles de
valor, análisis de costos o la Ingeniería del Valor
(VE, Value Engineering).
4. destinatarios
—
Comunidad PPM (Project Portfolio Management),
altos directivos, gestores de riesgos y
oportunidades, así como los directores de
operaciones.
5. alcance y limitaciones
—
El alcance de MoV está destinado a actividades
operacionales, así como a programas y proyectos.
Fortalezas
· Crea cultura para pensar en “valor” y “reducir
residuos”.
· Genera un mayor compromiso de las partes
interesadas.
· Favorece un uso más eficaz de los recursos.
· Proporciona un mejor control sobre las
entregas. Los proyectos que no agregan valor
se cancelan o sencillamente no se comienzan.
· Ofrece una mayor capacidad de respuesta a
un entorno cambiante.
· Genera mejoras en el rendimiento de las
inversiones.
Restricciones y dificultades
· Aunque no se use MoV formalmente,
realmente ya se está haciendo esto.
· Dificultades para implementarlo por falta de
tiempo y/o dinero.
· No ser capaz de percibir las mejoras y aporte
de valor generado por MoV.
M_O_P en 3 minutos (I)
M_o_P (Management of Portfolios) trata de
ayudar a las organizaciones a asegurar que sus
programas y proyectos contribuyen realmente
a los objetivos estratégicos y maximizando el
retorno de la inversión (ROI) .
1. la versión actual
—
MoP (Manage of Portfolios, Gestión de Carteras),
publicada por The Office Cabinet en 2011.
2. los fundamentos
—
MoP es un marco para la comprensión,
priorización y planificación de una cartera
de iniciativas de cambio para el negocio; es
una colección coordinada de los procesos
estratégicos y las decisiones que en conjunto
permitan un equilibrio más eficaz del cambio
organizacional.
3. resumen
—
La guía MoP aborda la gestión de programas
y proyectos de cambio con una visión no solo
en el presente, si no también en el futuro. Su
objetivo principal es apoyar a las personas con
responsabilidad en temas estratégicos, o con
responsabilidades relacionadas con la cartera
de cambios, de tal forma que puedan tomar
decisiones de inversión adecuadas, de una manera
lógica, transparente y eficiente.
La Gestión de Carteras no se ocupa de la gestión
detallada de los proyectos ni de los programas,
si no que más bien se acerca a la gestión de los
proyectos y programas de cambio desde un punto
de vista estratégico.
MoP aborda los retos de ‘negocio en marcha vs
cambios de negocio’ (Run the Business vs Change
the Business). Las organizaciones gastan mucha
energía en mantener el buen funcionamiento de
sus operaciones, pero también ejecutan proyectos
y programas de cambio constantemente. MoP
proporciona un método para relacionar y
coordinar el día a día del negocio con la integración
de nuevos cambios.
La Gestión de Carteras tiene como objetivo
responder a las siguientes preguntas
fundamentales:
· ¿Estamos haciendo lo correcto?
· ¿Estamos haciendo esas cosas bien?
Este marco se compone de dos ciclos de gestión
(definición y la entrega), y de cinco principios:
· Compromiso de la gerencia.
· Alineación con el gobierno.
· Alineación con la estratégica.
· Oficina de gestión del portfolio.
· Fomentar la cultura cambio.
4. destinatarios
—
La alta dirección, las personas responsables
del gobierno corporativo y todos aquellos
con responsabilidades estratégicas o
responsabilidades en la gestión de los cambios.
5. alcance y limitaciones
—
El ámbito de aplicación del método comprende
la diferenciación entre la decisión y la ejecución
en torno a las iniciativas de cambios estratégicos
en las organizaciones. MoP es parte del conjunto
de mejores prácticas generadas por The Office
Cabinet (hoy propiedad de AXELOS), con lo que
está totalmente alineado con PRINCE2, MSP y
P3O.
La orientación MoP ayuda a las organizaciones
a entender que las iniciativas de cambio
contribuyen a su estrategia, y les permite tomar
decisiones informadas acerca de su estado
general, el establecimiento de prioridades,
riesgos y beneficios.
Autor: APMG (traducido al castellano por ProactivaNET)
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18
Figura: Marco MoP (Fuente: AXELOS)
LEAN IT en 3 minutos (I)
Si bien Lean IT no forma parte del conjunto
de mejores prácticas generado por The Office
Cabinet (actualmente propiedad de AXELOS),
dada su relevancia en los últimos tiempos,
hemos querido dedicarle este último capítulo de
la colección de Best Practice Framework.
1. la versión actual
—
Lean IT
2. los fundamentos
—
Lean IT es una extensión de los principios de
fabricación y principios de servicio de Lean
Manufacturing, pero aplicado en un entorno de
TI. Este enfoque es una manera de pensar y de
actuar, centrándose en gran medida en la cultura
organizacional. La preocupación central, aplicada
en el contexto de las TI, es la eliminación de
los “desperdicios”, siempre y cuando dichos
desperdicios se corresponden con trabajos que
no añaden valor a un producto o servicio.
3. resumen
—
Lean IT se centra en maximizar el valor al cliente,
minimizando los desperdicios, entendiendo los
desperdicios como los trabajos que no añaden
valor a un producto o servicio. El principal foco
es alcanzar la excelencia operativa a través de
la mejora en la agilidad, calidad del servicio y
la eficiencia del proceso. Significa construir una
cultura orientada al cliente y a la generación de
valor, en la que todos los empleados se involucran
en procesos Lean IT.
Lean IT también fomenta la participación de todos
los empleados para mejorar continuamente los
servicios, preservando el valor, pero con menos
esfuerzo, a la vez que se optimizan las operaciones
de TI y los procesos de apoyo a los servicios y
aplicaciones críticas de negocio. Lean IT tiene un
gran impacto en la cultura de una organización,
animando a que todos los empleados participen
en la optimización de los procesos. El objetivo
es implementar un proceso de resolución de
problemas para lograr un mayor valor estratégico
y financiero.
Hay muchos aspectos de Lean IT que se enmarcan
en dos dimensiones principales:
· Lean IT orientado hacia el exterior: pone a
disposición del negocio la información, los
sistemas TI y la propia organización de TI con el
objetivo de mejorar e innovar continuamente
los procesos y sistemas de gestión corporativos.
· Lean IT orientado hacia el interior: ayuda
a la propia organización TI a alcanzar la
excelencia operativa, aplicando los principios
y herramientas de mejora continua para las
operaciones de TI, la gestión de los servicios y
proyectos, y el desarrollo de software.
Estas dos dimensiones no son independientes,
son complementarias, y sirven el objetivo último
de la transformación Lean: la creación de valor
para la empresa y sus clientes.
Lean IT se basa en los principios Lean corporativos,
apoyados en varios elementos fundamentales:
· Una estructura social fuerte, constancia en
el propósito, respeto por las personas y la
búsqueda de la perfección.
· Un comportamiento proactivo que permita
tomar iniciativas, asumiendo la responsabilidad
personal por la calidad, tanto del trabajo a
realizar como del ambiente de trabajo en el
que se realizará.
· La conciencia, que a su vez consta de tres
perspectivas esenciales:
• la voz del cliente,
• la calidad en la fuente,
• y el pensamiento sistémico.
· Un flujo ininterrumpida de materiales, servicios
e información.
· La piedra angular de los principios, que no es
más que la cultura, que representa las creencias
y los valores compartidos de la organización,
tales como la actitud y el comportamiento.
El foco principal de Lean IT es la solución de
problemas con el propósito principal de la entrega
de valor al cliente, logrado por la eliminación
sistemática de los desperdicios en toda la cadena
de valor.
Autor: APMG (traducido al castellano por ProactivaNET)
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19
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20
LEAN IT en 3 minutos (II)
—
4. destinatarios
—
Cualquier gerente, especialista o equipo de
cualquier organización involucrada en la mejora
de procesos de las operaciones de TI.
Los cinco pasos que se establecen para la
implementación del pensamiento Lean se
refieren a:
1. Especificar el valor desde el punto de vista
del cliente final.
2. Identificar todos los pasos de la cadena de
valor, eliminando en lo posible aquellos que
no generan valor.
3. Ejecutar en secuencia los pasos de creación
de valor.
4. A medida que la secuencia avanza, permitir
que los clientes “tiren” del valor generado
por la siguiente tarea.
5. Al especificar el valor, las cadenas de valor
son identificadas, se eliminan los actividades
que generan desperdicios en lugar de valor,
y se inicia de nuevo el proceso hasta que
se alcanza un estado de perfección en el
que se genera el máximo valor con mínimos
desperdicios.
5. alcance y limitaciones
—
El ámbito de aplicación de Lean IT es establecer
una cultura de mejora continua para ayudar a TI
a obtener la excelencia operativa y generar así
mayor valor a la organización. Se espera que la
organización de TI se “alinee con el negocio”,
mejorando los niveles de servicio, gestionando
el cambio, aprovechando las tecnologías
emergentes, y manteniendo la calidad y la
estabilidad, al tiempo que se reducen los costos
de operación de manera constante. El ámbito
de aplicación de Lean IT debe exceder de una
sola función, e idealmente debe aplicar a toda
la cadena de suministro para obtener el máximo
beneficio.
restricciones
Con demasiada frecuencia, cuando una
empresa empieza una transformación Lean, el
departamento de TI o bien se quede fuera, o bien
es percibido como un obstáculo.
Uno de los desafíos más difíciles al que se
enfrentará el equipo de Lean IT es que a medida
que se va consiguiendo el objetivo deseado, lo
problemas y retos que van apareciendo serán
cada vez mayores, derivado de la propia madurez
del negocio y de la organización de TI.
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