MEMORIA ANUAL 2011 - medios.presidencia.gub.uy · En lo que respecta a la educación, se estimó el Gasto Público en Educación y se avanzó en la elaboración de una matriz de indicadores

Ministerio de Economía y Finanzas

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MEMORIA ANUAL 2011

La presente Memoria Anual se organiza exponiendo las metas y objetivos de cada una de sus Unidades Ejecutoras y las unidades asesoras u operativas que funcionan en la Dirección General de Secretaría.

Los objetivos y metas logradas, en el caso particular del Ministerio de Economía en su conjunto están directamente vinculados a los resultados económicos generales, con sus consecuencias en materia de salario, empleo, prestaciones sociales y acceso a los sistemas educativos, salud, etc., los que son expuestos en oportunidad de realizarse la Rendición de Cuentas y Balance de Ejecución Presupuestal que corresponde al año 2011. La presente Memoria se limita, por tanto a una exposición básicamente cualitativa de las tareas desarrolladas por las principales unidades operativas, en sus diversos ámbitos de competencia.

El Ministerio de Economía y Finanzas participó durante 2011 en el proceso de aprobación de 21 leyes relevantes y de carácter general, de las cuales se destacan:

• Establecimiento de los cronogramas de incorporaciones de nuevos beneficiarios al SNIS y modificaciones de las formas de aportación al FONASA ( Leyes Nº 18.731 y 18.732)

• Nuevas formas de relacionamiento de los contribuyentes con la Admistración Tributaria (Ley N°18.788)

• Ley de Promoción de Inversiones en Vivienda de Interés Social (Ley Nº18.795)

• Aumento de capital del BID (Ley N° 18.828)

• Convenio Constitutivo del FOMIN II ( Ley Nº 18,886)

• Régimen de beneficios fiscales a la promoción del deporte nacional ( Ley Nº 18,333)

• Acuerdos para evitar la doble imposición Uruguay- Alemania y Uruguay Suiza ( Leyes Nº 18.884 y 18.867)

• Convenio Constitutivo del Banco del Sur ( Ley 18.861)

• Creación del Sistema Único de Cobro de Ingresos Vehiculares ( ley Nº 18.860)

• Impuesto a la Concentración de Inmuebles Rurales ( Ley Nº 18.876

• Marco Regulatorio de los Contratos de Participación Público Privada (Ley Nº 18.786)

• Rendición de Cuentas 2010 y Ajuste Presupuestal ( ley Nº 18.834)


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Asimismo promovió en el Poder Ejecutivo el envío al Parlamento de varios proyectos de ley, entre los que, al finalizar el año 2011 no han sido aprobados aún los relativos al Ajustes al Sistema Tributario (30/11/11) y la Instrumentación de la forma de identificación de los titulares de participaciones patrimoniales (27/12/2011) .

Directamente promovidos por el MEF el Poder Ejecutivo aprobó 243 decretos e innumerables resoluciones.

Ingresaron al MEF, por la Mesa de Entrada de la Dirección General 17177 expedientes iniciados por distintos motivos, adicionalmente se recibieron, para refrendo del Sr. Ministro, por la misma vía, 884 proyectos de ley, decretos o resoluciones, provenientes de otros Ministerios a los que se les deben agregar los 1380 generadas directamente por el MEF de equivalente tenor.

UE 001 – DIRECCION GENERAL DE SECRETARIA

METAS TRAZADAS Y LOGROS OBTENIDOS

En la gestión de la Unidad durante el año 2011 se destacan los siguientes logros:

� Continuación en el fortalecimiento y mejoras en los procesos y procedimientos aprobados en el sistema de gestión de calidad de la División Administración promoviendo la mejora continúa: a) en el proceso de comunicaciones se unificaron las mismas en un único sector; b) se realizó un inventario de expedientes en Mesa de Entrada, mediante previo estudio e investigación –de acuerdo al sistema de expedientes-, logrando regularizar los mismos y mejorar la recepción en el archivo; c) mejora en los registro y control de los trámites en general, lo que permite la evaluación, medición.

� Mejoras, equipamiento y mantenimiento de diferentes espacios físicos laborales y edilicios, entre las que se destacan las áreas de atención al usuario y al público en general.

� Seguimiento en la implantación del sistema de gestión de calidad en las Divisiones de Contabilidad y Finanzas y Recursos Humanos, con una consultoría del LATU.

� Continuación del plan de renovación de la infraestructura informática (equipamiento y cableado), adquisición de equipamiento que optimizan el uso de energía eléctrica y en particular de equipos de impresión/escaneado que minimizan el uso del papel y su reflejo en los procedimientos correspondientes, colaboración con AGESIC en los proyectos de promoción de gobierno electrónico; desarrolladas por el área de Informática.

� Elaboración de un cronograma de acción y designación de responsables por la División Recursos Humanos para la implantación del módulo de Presentismo del Sistema de Gestión Humana (SGH) a llevarse a cabo en el año 2012. Conformación de la Comisión Bipartita de Salud de acuerdo al decreto 291/2007 y elaboración de plan 2011-2012. Seguimiento y aplicación del plan de capacitación 2011-2014.


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� Evaluación de 517 proyectos de inversión al amparo de la Ley 16.906 vinculados a los sectores de comercio y servicios por la Comisión de Aplicación (ComAp) y gestionó en su rol de coordinador general un total de 297 proyectos pertenecientes a otros Ministerios.

Asesoría Macroeconómica y Financiera

Durante el año 2011 se elaboró la Rendición de Cuentas correspondiente al ejercicio 2010. Esta Asesoría elaboró la Exposición de Motivos que acompaña el proyecto de ley, en la cual se incluyó un informe económico-financiero del referido año, con énfasis especial en el análisis de la política económica implementada en materia de distribución del ingreso y los resultados alcanzados.

Este documento incluyó una actualización del escenario macroeconómico previsto para el mediano plazo, el diseño del programa financiero que permite estimar el espacio fiscal para la elaboración de la Rendición de Cuentas, así como los elementos fundamentales de la política fiscal a implementar en dicho contexto, destacándose las prioridades presupuestales en educación, vivienda, seguridad interna, salud, protección social e infraestructura.

Se elaboró el programa financiero del sector público correspondiente a 2011, realizando su estricto seguimiento y participando en diversos aspectos que se relacionan con la gestión fiscal. En este sentido, se participó en negociaciones realizadas para la obtención de financiamiento de las inversiones de las empresas públicas en el mediano plazo y se colaboró en el diseño del Fondo de Estabilización Energética.

Además, elaboró documentos de apoyo al Diálogo Nacional de la Seguridad Social, ámbito en el cual se analiza, como uno de los temas fundamentales, la incorporación de la jubilación parcial como respuesta a la nueva situación del mercado de trabajo. Asimismo se contribuyó al análisis del rol de la política macroeconómica y el diseño de políticas anti cíclicas en materia de empleo.

En relación a las políticas sociales, se participó activamente en el diseño de una política de cuidados para personas dependientes (niños, adultos mayores dependientes y discapacitados), así como en la mayor focalización de la Tarjeta Uruguay Social en los hogares más vulnerables.

En lo que respecta a la educación, se estimó el Gasto Público en Educación y se avanzó en la elaboración de una matriz de indicadores para el seguimiento interno del sistema educativo.

Participó activamente en las negociaciones colectivas del Sector Público: COFE, Mesa Representativa de Entes y AEBU (Banca Oficial).

Otras áreas de actuación de esta asesoría estuvieron constituidas por las modificaciones tributarias propuestas al Parlamento en el presente año y el diseño de la política de inclusión financiera. En este último tema, se elaboraron decretos e iniciativas legales, y se realizaron negociaciones para la reducción de los aranceles correspondientes a tarjetas de débito y crédito.

Durante 2011 se continuó evaluando la evolución de los sectores productivos más afectados por la crisis, a efectos de determinar el mantenimiento o la eliminación de las políticas de apoyo diseñadas fundamentalmente para los sectores exportadores que han experimentado mayores perturbaciones derivadas del descenso de la demanda mundial.


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Esta Asesoría participó activamente en el ajuste de los incentivos a las inversiones, adaptando el otorgamiento de los beneficios a objetivos definidos en materia de promoción de pequeñas y medianas empresas, empleo y su calificación, innovación y descentralización.

Adicionalmente, se llevaron a cabo otras actividades de relevancia, entre las que se destacan:

Representación en los grupos de trabajo que están diseñando la puesta en funcionamiento del Banco del Sur.

Participación en la Junta Nacional de Salud y seguimiento del sector salud, especialmente en lo que refiere a la fijación de las cuotas individuales de las instituciones prestadoras de salud y el monto de las cápitas correspondientes al Sistema Nacional Integrado de Salud

Participación en el Fondo Nacional de Recursos y en la Comisión de Compras del Fondo Nacional de Salud.

Evaluación y seguimiento del compromiso de gestión firmado con la DGI.

Participación en el Grupo de Monitoreo Macroeconómico del Mercosur.

Asesoría Política Comercial

La APC está organizada en cuatro áreas: gestión, administración de instrumentos, negociaciones internacionales y asesoría jurídica.

Las principales metas trazadas y logros obtenidos pueden resumirse en cuatro aspectos: consolidar la estructura institucional de la APC, continuar con el proceso de profesionalizar y fortalecer las áreas, ampliar y profundizar la negociación con los mercados regionales y extra regionales y facilitar el comercio.

En materia de profesionalización y fortalecimiento de áreas se promovió la formación de funcionarios tanto en el exterior como en el país

Se avanzó en el fortalecimiento del área de gestión de la APC procurando aumentar su eficiencia a través de la revisión de sus métodos y procedimientos de trabajo y definiendo roles y responsabilidades de todos los funcionarios del área

En el área de administración de instrumentos las prioridades han sido facilitar el comercio y lograr eficiencia y confiabilidad en la emisión y control de certificados de origen. A estos efectos, se está trabajando con el objetivo de formar una unidad de origen.

Se avanzó hacia la digitalización de los certificados de origen y en la mejora del trámite de SGP. Se contrató un consultor cuyo informe final estaría en marzo 2012 con una propuesta de métodos de trabajo para esa unidad de origen. Están previstas actividades de formación para los próximos meses. El objetivo de facilitación estuvo presente en todas las normas y en el trabajo con la Dirección Nacional de Aduanas, agilitando trámites y disminuyendo sus tiempos.

En materia institucional se culminó con una consultoría que realizó un análisis y la propuesta de estructura institucional para la negociación internacional. Sus resultados se encuentran en discusión interna y de la CIACEX, a los efectos de implementar sus recomendaciones.


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En materia de negociación con terceros países, continuaron las negociaciones MERCOSUR-UE. Durante el segundo semestre, en que Uruguay fue presidencia del Mercosur se trabajó activamente, a las tareas habituales se sumó la coordinación de grupos de trabajo y la realización de propuestas. A su vez, Uruguay impulsó el diálogo del MERCOSUR con Canadá y EFTA. Se firmó un acuerdo de libre comercio con Palestina. A nivel bilateral, participamos en las comisiones administradoras de los acuerdos de ALADI (Chile, México y Colombia), en las comisiones bilaterales con Argentina, Brasil y Paraguay y en la Comisión mixta con Corea. En materia multilateral el esfuerzo se concentró en el mecanismo de examen de política comercial de Uruguay. La APC lideró el trabajo técnico, tanto en la revisión del informe de la secretaría como en la elaboración del informe del gobierno.

En el área jurídica la prioridad fue la elaboración del nuevo código aduanero uruguayo que será presentado al parlamento en los próximos meses.

Se entiende que los principales objetivos a alcanzar para una mejor ejecución de los cometidos de la APC son continuar con la consolidación de la estructura institucional y la profesionalización y fortalecimiento de sus áreas. En materia de negociación internacional el principal desafío es la apertura efectiva de mercados para productos uruguayos a través de la Negociación Internacional. En el ámbito del MERCOSUR se considera que la coyuntura no es favorable para lograr nuevos avances, por lo tanto, los objetivos planteados son modestos, apuntan a preservar lo logrado concentrando los esfuerzos hacia el ámbito bilateral.

Unidad de Presupuesto Nacional

La Unidad de Presupuesto trabajó activamente en el proyecto de ley de Rendición de Cuentas del ejercicio 2010, de acuerdo a los lineamientos impartidos por la Asesoría Macroeconómica y en coordinación con la Contaduría General de la Nación y la Oficina de Planeamiento y Presupuesto. participando en todas las etapas del proceso: formulación, costeo, preparación para la presentación del articulado, elaboración de la exposición de motivos y seguimiento del proceso de discusión parlamentaria. En este año se terminó de perfeccionar el Sistema de Presentación de Articulado (SPA) que fuera elaborado e implementado para el Presupuesto Nacional 2010 - 2014. Este sistema ordena la elaboración del presupuesto, permitiendo la elaboración de las propuestas de los Incisos en forma descentralizada, habiéndose incorporado este año nuevos reportes de costos y nuevos informes y en particular, un anexo conteniendo la justificación de cada artículo que fue un elemento aportado para la discusión parlamentaria.

Sin perjuicio de las actividades permanentes de la Unidad, se profundizó en el seguimiento y análisis de la ejecución de todos los Incisos del Presupuesto Nacional durante el ejercicio, enfatizándose además las actividades de apoyo y asesoramiento a los incisos en materia de ejecución. Se está trabajando en un sistema informático que permitirá que la tramitación y gestión de las modificaciones de créditos presupuestales se realice en forma informática, para lo que se están revisando y estandarizando los procedimientos. Asimismo, se analizó y profundizó la metodología para la proyección de los créditos presupuestales para los ejercicios siguientes, insumo fundamental para la proyección fiscal.

Se actúa en la Comisión Reguladora de Compromisos de Gestión en representación del Ministerio de Economía y Finanzas, participando en las etapas de elaboración, aprobación y seguimiento de los compromisos de gestión de los organismos que reciben subsidios de parte del Estado, así como en los correspondientes a incentivos al personal.


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Unidad de Apoyo al Sector Privado

A mediados del presente año, Unasep se escindió de la Comisión de Aplicación (ComAp), con el fin de separar claramente los roles de apoyo al sector privado de las tareas de análisis y aplicación de los instrumentos de promoción de inversiones.

Sus metas principales son el asesoramiento y atención de potenciales inversores tanto nacionales como extranjeros que buscan interiorizarse de los beneficios que los distintos regímenes de inversión ofrecen, en particular todos aquellos relacionados con la Ley 16.906; la generación de estadísticas, estudios e informes sobre proyectos de inversión que ingresan y recomienda la ComAp; la elaboración de estudios relacionados a competitividad y clima de negocios. Asimismo, llevar a cabo el relacionamiento y coordinación con determinados organismos nacionales e internacionales y concurrir a foros. Participar, junto a la ComAp en el ajuste de los Criterios Básicos Generales por la modificación proyectada del régimen de promoción de inversiones. La dirección de la Unasep participa además en el Comité Técnico del Préstamo Italiano y en la Comisión Asesora de Parques Industriales.

Área Atención al Inversor: Durante el año 2011 se atendieron 550 consultas promedio por mes, con estacionalidades marcadas como por ejemplo en el mes de junio, 800 consultas, o situaciones particulares de absoluto desborde en los meses de abril y mayo debido a la puesta en marcha de los procesos de Control y Seguimiento implementados por la ComAp a partir de esa fecha.

En cuanto a las características de las consultas, más del 90% de las recibidas y atendidas por la unidad son catalogadas como “Preguntas Básicas” las que se responden de forma inmediata o a lo sumo en un plazo de 48 hs. Se han atendido inversores con nuevos planteamientos que merecen una atención personalizada y especializada. Se emitieron informes y se realizó promoción del régimen mediante charlas informativas haciendo hincapié en algunos temas específicos como pueden ser: Energías Renovables, Producción más Limpia, Pymes, etc.

Área De Análisis: Los objetivos del Área de Análisis de la Unidad de Apoyo al Sector Privado (UnASeP) son la generación de estudios e informes relacionados a las inversiones, competitividad y clima de negocios; integrar, en representación de la UnASeP, mesas, talleres, etc. vinculadas a competitividad y clima de negocios y apoyar a otros organismos del Estado en el diseño de políticas de promoción de las inversiones.

En el transcurso del año 2011 fueron elaborados 92 informes, dentro de los cuales 12 corresponden a estudios relacionados a Competitividad, 66 vinculados a Inversiones, y 14 análisis tuvieron como objetivo otras temáticas. A su vez, los integrantes de esta Área participaron como expositores en diversas conferencias y foros, tanto a nivel nacional como internacional: Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD); Doing Business (Banco Mundial) en Bogotá (Colombia); Asociación Uruguaya de Empresas de Biotecnología (AUDEBIO); Universidad de Montevideo; Cámara Mercantil de productos del país; Cámaras binacionales y Embajadas extranjeras acreditadas en nuestro país.

Comisión de Promoción y Defensa de la Competencia

Las metas centrales de la acción de la Comisión en 2011 fueron:

a) Priorizar, en función de la disponibilidad de los recursos presupuestales, el desarrollo de las actividades de investigación de denuncias por prácticas


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anticompetitivas y de respuesta a consultas de entidades públicas y privadas.

b) Que la duración promedio de las investigaciones por denuncia no superara los 18 meses.

c) Desarrollar las actividades de investigaciones de oficio, estudios, difusión y promoción de la competencia en la medida en que los recursos lo permitan.

Respecto a la primera meta: se trabajó hasta el 30 de noviembre de 2011 en la investigación de 23 denuncias (12 presentadas en este año y 11 anteriores), de las que se finalizaron 13. Por otra parte, se trabajó en relación a 17 consultas formales e informales, habiéndose respondido a la fecha 16.

En cuanto a la meta de duración de las investigaciones, se constata que el promedio de duración de los 13 casos cerrados en 2011 fue de 16 meses, menor a la meta de 18.

En relación a la tercera meta: en 2011 se iniciaron 5 actuaciones de oficio y se continuaron 4 iniciadas anteriormente. De este total, en 2011 se completaron 3. Acerca de las acciones de difusión se puede decir que el indicador de presencia de la Comisión en la prensa de circulación nacional aumentó considerablemente respecto al año anterior.

DOTACIÓN DE PERSONAL

La cantidad de personal existente a marzo de 2011 es de 249, siendo la misma al 31 de diciembre de 2011.

UE 002 – CONTADURIA GENERAL DE LA NACION

La Contaduría General de la Nación (CGN) ha concentrado esfuerzos en potenciar su identidad institucional reposicionándose en lo relativo a sus cometidos sustanciales con énfasis en su experiencia y conocimiento.

Las metas trazadas para el año 2011 continúan focalizadas en la definición de dos proyectos centrales: la reingeniería del SIIF y la optimización de la gestión del Servicio de Garantía de Alquileres (SGA). Las metas fijadas en los proyectos citados involucran esfuerzos de mayor duración que un año por lo cual el avance solo es posible de ser medido en términos de proceso iniciado. La reingeniería del SIIF involucra otros actores además de la CGN así como importantes esfuerzos económicos.

Respecto a la reingeniería del SIIF está en proceso de culminación la no objeción del BID a la contratación de la consultora que resultara ganadora del proceso competitivo estimando que en el primer semestre del año 2012 estará el informe que permitirá evaluar los pasos a seguir.

Respecto al SGA está en proceso los llamados de RRHH tanto para tareas sustanciales del servicio como el apoyo informático para la culminación del sistema integrado de gestión de alquileres.

Se culminó el proceso de discusión de la Visión CGN y está vigente el Código de Ética. Antes de finalizar el año se procederá a la integración del Comité de Ética por un funcionario designado por la Dirección General, un representante de la


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AFCGN y un tercer funcionario designado de común acuerdo. También se procederá a completar el formulario de declaración de implicancias por todos los que prestan funciones en CGN independientemente de su vínculo laboral.

Lineamientos generales sobre los objetivos necesari os para una mejor ejecución de los cometidos asignados

Definidas las metas y objetivos institucionales se procederá a definir las actividades para el año 2011, que continuarán centradas en el reingeniería del SIIF y la optimización del SGA. El SGA tendrá nuevo local por lo cual la planificación de la mudanza será una actividad relevante en el año. El nuevo local dispondrá de capacidad, iluminación higiene y ventilación tanto para los usuarios como para los funcionarios.

La cantidad de personal existente a marzo de 2011 es de 431 y al 30 de noviembre de 2011 es de 410.-

UE 003 – AUDITORIA INTERNA DE LA NACIÓN

Se está desarrollando el proyecto para la implementación del lenguaje XBRL con el objetivo de crear la central única de Estados Contables.

Aprobación de Normas de Auditoría Interna Gubernamental y sus Guías Prácticas.

Diversos Organismos de contralor del Estado estamos trabajando con KPMG en los procesos y en la redacción del marco legal para regular los mecanismos de Control Interno para el Estado.

Confección de manual de Asambleas para Cooperativas.

Capacitación en la prevención de lavado de Activos.

Propuesta de mejoras a la Ley Nº 16.060 de sociedades comerciales.

Desarrollo de política para la Seguridad de la Información.

El siguiente cuadro muestra las metas trazadas para cada uno de los objetivos de esta Unidad Ejecutora y los logros que se han alcanzado a la fecha.

Objetivo de la AIN IndicadorControl interno-Sec. Público Auditorías 25 18Superintendencia técnica Cantidad de actividades 20 31

Controles en Cooperativas 95,00% 92,00%Controles en S.A 80,00% 85,00%

50,00% 100,00%Asistencia asambleas S.A 95,00% 98,00%Informes-Estudios Técnicos 12 36

Control de legalidad S.A. Controles 82,50% 89,00%Elaborac.normativa contable Informes 2 4

100,00% 100,00%Balances registrados 100,00% 98,00%

Seguridad de la información

Riesgos en Div.Cooperativa 100,00% 60,00%Riesgos en Sector Público 100,00% 80,00%Nivel aceptable de riesgo 10 1Concientizar en SI. 100,00% 100,00%Gestión de incidentes 5 100,00%

Metas trazadas

Logros obtenidos

Control de legalidad y funcionamiento De

Cooperativas, Sociedades Anónimas y Estudios

Técnicos

Asistencia asambleas Cooperativas

Registro de Estados Contables

Inscripción de balances y consultas


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LINEAMIENTOS GENERALES SOBRE LOS OBJETIVOS PARA UNA MEJOR EJECUCIÓN DE LOS COMETIDOS ASIGNADOS

Llevar a la práctica los objetivos estratégicos de la Auditoría Interna de la Nación, los que fueron reformulados en el 2011 y se encuentran en etapa de validación.

Implantar junto con AGESIC el sistema de expediente electrónico.

Desarrollar la supervisión (Superintendencia) de las Unidades de Auditoría Interna existentes en los distintos ministerios.

Digitalizar procesos que simplifiquen trámites que realizan los distintos usuarios en acuerdo con AGESIC.

Intercambiar experiencias y capacitación con organismos de supervisión del MERCOSUR y de toda la región en materia de control, tanto a nivel del sector público, como del ámbito privado.

Coordinar con el Tribunal de Cuentas de la República acciones de acuerdo a lo que establece la normativa vigente.


El número de personal al 31/03/2011 ascendía a 194 mientras que al 23/11/2011 asciende a 206.

UE 004 – TESORERIA GENERAL DE LA NACIÓN

En cuanto a los logros obtenidos se ha puesto en funcionamiento un nuevo sistema de pago a beneficiarios con cuentas radicadas en bancos privados, por medio de transferencias electrónicas, a través de una web service del Banco Central del Uruguay (BCU). El mismo se encuentra operativo desde junio y como resultado se ha obtenido una disminución en la cantidad de cheques emitidos para pagos Este sistema es innovador en la práctica de la Administración, ofreciendo a los beneficiarios con cuentas radicadas en los bancos privados la alternativa de recibir sus pagos mediante transferencias.

Otro de los logros obtenidos, está relacionado al pago mediante transferencias electrónicas a beneficiarios con cuentas radicadas en el Banco de la República O. del Uruguay (BROU), se sustituye el sistema CP8 por un sistema más ágil y seguro llamado e-BROU, el cual opera vía web. El sistema CP8 era del año 1993 y tenia importantes inconvenientes relacionados al desgaste de su hardware y su software. Este avance su posible gracias a la colaboración del BROU y de la Contaduría General de la Nación.

Una meta sobre la que se comenzó a trabajar durante el año y se espera continuar en el próximo es en la racionalización de las cuentas bancarias oficiales, para ello se contrató una consultora financiada con fondos del BID que junto con la dirección de la Unidad está llevando adelante dicho proceso.

También la unidad ha asistido a la presentación de un nuevo sistema de pagos por parte de BCU, que permitirá realizar pagos a terceros tanto a través de cuentas de Endeudamiento Externo como de cuentas Tesoro Nacional. Proceso éste que posibilitará prescindir de cuentas pagadoras pertenecientes a las Unidades Ejecutoras, ya que el pago sería realizado directamente por la Tesorería General


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de la Nación a la cuenta del beneficiario, eliminando de esta forma los pagos a través del Sistema SEDEC y del Sistema AGATA del BCU.

Relación comparativa de medios de pagos emitidos

Concepto Ejercicio 2010 Ejercicio 2011 % Inc.

Cantidad de pagos por ítem:

Cheques 82.753 80.934 -2.2

Pagos por Nota 8.330 8.490 1.9

Transferencias electrónicas 344.362 364.185 5.8

SPBCU 0 2.957 1

Cancelaciones 0 67 1

Convenios 35 16 -54.3

Total cantidad de pagos: 435.480 456.649 4.9

Correspondientes a: $ 284.766.267.866 $ 337.980.856 .433 18.7

Como se puede apreciar la cantidad de pagos continua en aumento, salvo los realizados con cheques.


La cantidad de funcionarios con que contaba la UE a marzo era de 25, siendo a diciembre la misma cantidad.

UE 005 – DIRECCIÓN GENERAL IMPOSITIVA

En función del ordenamiento de objetivos presentado en el Plan Operativo Anual de la DGI (POA DGI 2011) y las metas fijadas en el Compromiso de Gestión firmado con el MEF el 25 de julio de 2011 (CG MEF-DGI 2011), se mencionan los siguientes logros alcanzados por esta Unidad Ejecutora.

Recaudación

Con datos preliminares para el período enero-octubre y una previsión para noviembre-diciembre, el valor de la recaudación bruta anual de la DGI del 2011 sería de 173.878 millones de pesos corrientes, cifra que supera la meta fijada en el POA DGI 2011.

Según el CG MEF-DGI 2011, ésta se compromete a alcanzar otra meta referida a la recaudación. Con los datos preliminares y las estimaciones señaladas, más estimaciones preliminares de los efectos en la recaudación provocados por cambios en la normativa tributaria, la variación nominal esperada (2011 / 2010) en la recaudación de referencia para la meta del Compromiso de Gestión sería 17,3%.


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Para verificar si esta variación en la recaudación cumple la meta establecida, es necesario conocer la variación nominal de Producto Interno Bruto (PIB) en el año 2011. Este valor es desconocido al momento de redactar esta memoria. No obstante, estimaciones preliminares realizadas por la Asesoría Económica de la DGI basadas en los informes de encuestas de expectativas económicas y de inflación, estarían señalando que el nivel de cumplimiento se ubicaría en el entorno de 100%.

Facilitación Del Cumplimiento Voluntario

• Plan De Mejora De Los Servicios De Atención Y Asistencia

Se elaboró y se incorporó a la planificación un documento en el que se define la estrategia de los servicios de atención y asistencia para los distintos tipos de contribuyentes, recursos necesarios y etapa de implementación. Se dirige a mejorar dichos servicios a largo plazo y pretende, mediante un análisis sistemático de la situación de la organización, evaluar los riesgos entre varias alternativas y preparar planes de acción.

• Indicadores De Atención Y Asistencia

De acuerdo al Tablero de Indicadores y Reportes al 30 de noviembre de 2011, estos indicadores muestran:

99.61% de proporción de declaraciones presentadas por vía electrónica utilizando programas de ayuda proporcionados por la DGI, porcentaje superior a la meta anual establecida.

43,85% de proporción de constancias emitidas vía Web, porcentaje superior a la meta establecida para el período.

98,62% de servicios telefónicos atendidos sobre las llamadas recibidas en el Call Center.

1.048.573 visitas al sitio web de servicio en línea al 30 de setiembre de 2011, valor 24,36% superior a la cifra acumulada anual al mismo mes del año 2010.

• Servicios Web Implantados Y Programas De Ayuda

Se implantó la primera fase de modificación de datos de RUT por Internet la que comprende los casos en que no se necesita certificación notarial ni presentación de documentación adicional ni intervención del BPS. Antes de fin de año se implantará un nuevo programa de ayuda para presentar las solicitudes de certificados de crédito, que incorpora mayor cantidad de orígenes de los créditos.

• Atención En La Campaña De IRPF-IASS 2010

La campaña para la presentación de la Declaración Jurada de IRPF e IASS correspondientes al ejercicio 2010 se extendió por 89 días durante los cuales se asistió e informó a los contribuyentes, Se recibieron 110.433 declaraciones: 63.692 fueron presentadas en centros con asistencia al contribuyente y el resto a través de la red de cobranzas.

• Proyecto Piloto De Declaración Borrador De IRPF

Se implantó el proyecto piloto de declaración borrador del IRPF para contribuyentes por trabajo dependiente con multiempleo. Ello contribuye a mejorar el uso de la información previamente disponible por la DGI para inducir y facilitar el


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cumplimiento a los obligados. A través de Internet se puso a disposición de 8.000 contribuyentes su declaración borrador, que fue confirmada en el 87 % de los casos consultados.

Combate al Fraude y al Incumplimiento Fiscal

• Indicadores de Control Tributario

De acuerdo al Tablero de Indicadores y Reportes al 30 de noviembre de 2011 estos indicadores muestran en su mayoría superación de las metas previstas:

1.261actuaciones de control intensivo de División Fiscalización, superando la meta a la fecha.

6.375 actuaciones de control extensivo de División Fiscalización, superando la meta a la fecha.

95,26% de proporción de actuaciones de control intensivo con determinación de adeudos de División Fiscalización, superando la meta anual establecida.

37 actuaciones de control intensivo de la División Grandes Contribuyentes, que implica 1,51 promedio por inspector de esta División.

321 actuaciones de control extensivo de devoluciones de División Grandes Contribuyentes, superando la meta anual.

82,5 % de proporción de actuaciones de control intensivo con determinación de adeudos de División Grandes Contribuyentes superando la meta establecida a la fecha.

52.621 citaciones enviadas por actuaciones de control extensivo de la División Recaudación por gestión de omisos, morosos y de RUT, superando la meta anual establecida.

33.869 citaciones enviadas por actuaciones de control extensivo de la División Interior por gestión de omisos, morosos y de RUT, superando la meta anual establecida.

• Modelo De Mapa De Riesgo Fiscal

A efectos de aumentar la calidad del proceso de fiscalización se definió un modelo de mapa de riesgo fiscal para la selección de contribuyentes con mayor probabilidad de incumplimiento medida a través del análisis de distintas variables de riesgo e indicadores de comportamiento. El modelo abarca el universo de personas jurídicas contribuyentes del IRAE y las personas físicas independientes contribuyentes del IRPF A través de los mismos se han seleccionado actuaciones a realizar con un alto grado de detección de irregularidades

• Proyecto Piloto De Comprobantes Fiscales Electrónicos

Este proyecto considerado prioritario pretende alcanzar diversos objetivos estratégicos. La implantación de un sistema de comprobantes fiscales electrónicos (CFE) favorecerá las actividades económicas y suministrará información valiosa para mejorar los procesos de control de la DGI. Se ha avanzado en el desarrollo del proyecto y se ha realizado el proceso de adquisición e instalación del equipamiento y software necesario para su implantación. Se habilitó el Portal CFE y se prevé disponer, antes de fin de año, de los sistemas informáticos para que las


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empresas seleccionadas para integrar el plan piloto puedan realizar el proceso de homologación.

Fortalecimiento Y Modernización

• Nueva Estructura Organizativa

Se aprobó un cambio de estructura organizativa que entrará en vigencia en el año próximo. La misma corrige la manifiesta concentración de funciones en la actual División Recaudación, separando los servicios de información, atención y asistencia, que se atribuyen a una nueva División y racionalizando la gestión recaudatoria a través de la integración del cobro coactivo a la División Recaudación. También se incluye un área específica para fiscalidad internacional.

• Reglamento De Convenios

Continuando con la racionalización de la organización, sistemas y procedimientos de trabajo, se implantó un nuevo Reglamento de Convenios, incorporando la descentralización de solicitudes y trámites en el interior del país, adaptando el sistema informático y los procedimientos al mismo.

Desarrollo Profesional Y Bienestar De Los Funcionar ios

• Profesionalización Del Personal

Como primera etapa de la implantación de la carrera administrativa, se comenzó por proveer las Encargaturas de Departamento de la DGI a través de concursos de oposición y méritos que se están desarrollando de acuerdo al cronograma previsto.

A noviembre de 2010 la DGI contaba con 1256 funcionarios, actualmente el número de funcionarios asciende a 1.252.

Fortalecimiento De La Relación Con La Sociedad

• Educación Tributaria En Plan Ceibal

En coordinación con el CEIP se implementó el videojuego llamado +Ciudadano a través del Plan Ceibal, siendo considerado como un valioso aporte para el desarrollo de las habilidades de los alumnos de 5º y 6º grado en el área de ciudadanía., Con este lanzamiento la DGI extendió su programa de Educación Tributaria a unos 100.000 niños y a todos los maestros de las escuelas públicas del país. También se accede al videojuego a través del Portal de Educación de la DGI, rediseñado en el corriente año.

UE 007 – DIRECCIÓN NACIONAL ADUANAS

En el año 2011 la Dirección Nacional de Aduanas, dentro del marco del Plan Estratégico 2010-2020 iniciado el año anterior, continuo desarrollando los distintos componentes que integran la Planificación Estratégica. El mencionado plan propone un conjunto de objetivos estratégicos que se desprenden de la Misión y Visión definidas, así como nuevos indicadores. Actualmente se está trabajando en la definición de las metas en orden de poder medir los nuevos objetivos estratégicos.


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METAS TRAZADAS Y LOGROS OBTENIDOS HASTA EL MOMENTO

Implementación de la Ventanilla Única de Comercio E xterior- FASE I DNA-MGAP: El proyecto contempla el rediseño integral de los procesos de comercio exterior del país acompañado de una revisión total de la normativa que los regula. Etapas Cumplidas: Plan de Trabajo; Identificación de Trámites / Certificados; Relevamiento de Procesos/ Normativa.

Incorporación del Precinto Electrónico: El proyecto contribuirá a la consolidación del Puerto de Montevideo como polo logístico regional. Está la fijada la fecha para su implementación para el próximo 12/12/2011.

Pre expediente electrónico: Se desarrolló una solución informática que permite a los Despachantes de Aduana, ingresar sus asuntos como Pre-expedientes en una aplicación Web por Internet. Fecha de implementación: 19/12/2011.

Descentralización de pagos: Buscando facilitar los trámites de la actividad aduanera se instrumentó un nuevo canal de pago, con el cual se podrá pagar todos los rubros y tributos a través de la modalidad e-banking. Se comenzará con un plan piloto el 2/12/2011.

DUA Digital: Es un nuevo mecanismo que implicará la digitalización de todos los documentos que conforman los DUAs, para ello los operadores deberán contratar los servicios de empresas especializadas en el manejo de documentos escaneados y en el archivo de documentos. Actualmente, la DNA, está trabajando en la homologación de empresas prestadoras del servicio.

Nuevo Código Aduanero: Se elaboró un nuevo Código que rige la actividad Aduanera del país, contemplando lo establecido en el Código Aduanero del Mercosur. Actualmente se encuentra el proyecto en el MEF.

Capacitación institucional: En el transcurso del corriente año 2011, con cierre 30/11 se han instrumentado 32 cursos de capacitación de los que han participado de 546 funcionarios. Los cursos fueron impartidos por Aduana y mediante convenios con instituciones públicas y privadas. Se efectuaron en forma presencial o a través de la modalidad de capacitación a distancia a nivel Nacional.

Dotación de Personal; Ingresaron de 29 becarios y pasantes, 31 contratos a término, se cambió de 106 contratos a término a contratos temporales de Derecho Público. Actualmente se están desarrollando convenios con Universidades para la realización de pasantías por un año, renovables por un año más.

Creación del Código de Ética: El objetivo es procurarle una herramienta al funcionario aduanero que lo oriente y guíe durante sus funciones como servidor público. Actualmente existe un anteproyecto de Código a estudio del Director Nacional.

Rediseño de la Estructura Organizativa y Escalafona ria: Se busca dotar a la D.N.A. de una estructura flexible que permita un adecuado ámbito de control a la Dirección, evitando la duplicación de funciones y cuidando la oposición de intereses. La propuesta completa está finalizada, la nueva estructura organizativa y la nueva estructura Escalafonaria, está pendiente su aprobación (previa presentación de la misma).


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Consultoría para la elaboración de un Sistema de Re muneración por desempeño: Se trata de una herramienta que busca una mejor gestión de los recursos humanos. Se contrató a una Consultora especializada en el área la cual actualmente está trabajando en el diseño conceptual de la propuesta. Existe un borrador del decreto que reglamentará el sistema. Se prevé la implementación en 01/01/12, sujeto a aprobación.

Elaboración del Cuadro de Mando Integral: Contar con una herramienta de gestión que facilite la toma de decisiones y que recoja un conjunto coherente de indicadores que proporcionen a la Dirección y a las funciones responsables, una visión comprensible de la Organización. Etapas Cumplidas: discusión de Objetivos Estratégicos, definición del Mapa Estratégico, discusión y validación de Indicado-res, medición de Indicadores, presentación y validación 1ª versión CMI, Taller de metas, redefinición Mapa Estratégico, redefinición de Indicadores.

LINEAMIENTOS GENERALES SOBRE LOS OBJETIVOS

Control y facilitación: El objetivo es realizar controles ágiles y efectivos que agreguen valor al proceso y no dificulten el flujo del comercio y la circulación de personas

Normativa y Procesos actualizados y simples: La normativa y los procesos deben estar alineados al resto de los objetivos estratégicos.

Desterrar la corrupción: Esto supone erradicar las prácticas irregulares que puedan darse con los propios funcionarios de la DNA o bien por actores externos.

Sistema de Inteligencia aduanera integrada: El sistema de inteligencia aduanera integrada brindará información para la toma de decisiones y para prevenir, con acciones coordinadas, ilícitos aduaneros y otros conexos.

Comunicación eficaz y consistente: La DNA tendrá una política de comunicación con pautas de acciones claras y conocidas, con procesos informativos y comunicacionales.

Capacidad de aprovechar tecnologías: Esto supone contar con el dinamismo organizacional necesario para adaptarse a los cambios rápidamente.

Recursos Humanos Adecuados: Implica contar con recursos humanos con las siguientes capacidades y habilidades: Íntegros e intransigentes con la corrupción, orientados al usuario comprometidos con la DNA y con su mejora continua, motivados y orgullosos de ser aduaneros, formados en comercio exterior e informados de la normativa y procedimientos aduaneros vigentes.


En marzo de 2011 la cantidad de funcionarios con que contaba la UE era de 1.213 y en diciembre de 1.050.


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UE 008 – DIRECCION NACIONAL DE LOTERIAS Y QUINIELAS

En el presente informe, se explicita la gestión desarrollada por esta Unidad Ejecutora en el año 2011, tanto en la comercialización y administración de la Lotería tradicional, como en la supervisión y control del resto de los juegos de azar que nuestro Organismo regula. Se detallan también, algunas de las principales acciones emprendidas en otras áreas de la Dirección Nacional de Loterías y Quinielas.

SITUACION ACTUAL

Juego de Lotería. Se han tomado una serie de medidas logísticas y comerciales con el objetivo de lograr una mayor eficiencia del servicio, en concreto se detallan las modificaciones introducidas en los últimos años:

• Disminución a quintos de la cantidad de fracciones contenidas en los enteros.

• Impresión solamente de los enteros que estructuralmente son demandados.

• Información en la página WEB sobre resultados, premios, locales, etc.

• Nuevos mecanismos de seguridad (zona de raspado, códigos de control, etc.)

• Modificación del período de prescripción para el pago de los premios.

Juegos regulados. Se culminó la implementación de todas las terminales para la recepción de apuestas. Actualmente la cantidad de terminales on-line supera las 7.500 en todo el país, las cuales emiten el 100% de las apuestas en tickets. Solamente no se emiten por terminales el Juego de Quiniela Instantánea (raspaditas) y las apuestas recepcionadas vía internet y telefónicas.


Juego de Lotería. Durante este ejercicio se implementaron una serie de estrategias con el objetivo de aumentar el nivel de ventas de ejercicios anteriores. Se estima que las ventas anuales, puedan alcanzar los $ 500.000.000.-

Concomitantemente con los cambios en la estructura de los premios, se exoneró del impuesto a los aciertos de los números sorteados, excepto el acierto al premio mayor, cuya tasa de imposición se redujo en un 50% (la cual quedó fijada en un 5%).

Al mismo tiempo, se iniciaron acciones en las áreas de logística y de marketing para poder sustentar las mejoras introducidas y explicar los alcances de las mismas.

En el 2do. Semestre de 2011, se realizaron otras modificaciones, en línea con la dirección comercial establecida:

• Premios Dobles para los premios de la Lotería Semanal, siempre que coincida además con la bolilla V (viernes) extraída en un sorteo independiente con 7 bolillas (1 por c/día).


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• Sorteos Especiales mensuales con premios para billetes sin acierto y para los vendedores.

Juegos regulados. Se puede señalar que el resto de los juegos tuvieron un incremento favorable en sus ventas, las cuales se proyectan alcancen un monto cercano a los $ 6.000.000.000 (pesos seis mil millones) anuales, lo que generó un aumento significativo en los ingresos fiscales. Se debe destacar también el aumento en las apuestas por Internet, principalmente en las Apuestas Deportivas, a lo que hay que aunarle el sacrificio realizado por el Estado, en reducir la carga impositiva a esta modalidad.

Otras áreas. Merece comentarse que durante el ejercicio, a) se mejoró la información contenida en la página WEB, la cual se reestructuró en su totalidad, lo que permite informar los resultados de los sorteos por Internet en tiempo real, verificar aciertos, lugares de venta de los billetes, etc. Y b) se realizaron reparaciones y mejoras en el área de imprenta (desmantelamiento de maquinaria obsoleta, cambios en el acondicionamiento ambiental, etc.).

LINEAMIENTOS GENERALES SOBRE LOS OBJETIVOS PARA UNA MEJOR EJECUCIÓN DE LOS COMETIDOS ASIGNADOS

Juego de Lotería. Se tiene previsto iniciar en el próximo ejercicio el proceso de descentralización en la emisión de los billetes de lotería, los cuales podrán ser emitidos a través de terminales conectadas en las Agencias de Loterías a un servidor central operando en tiempo real. Este proyecto posibilitará que la comercialización y la devolución de los billetes sea más fluida y flexible que en la actualidad. Se prevé que en enero de 2012, se realice el llamado a licitación y en el primer semestre quede implementado este proyecto.

Juegos regulados. La gestión va a continuar centrándose en la supervisión de las apuestas a través del análisis y monitoreo de las mismas y en el control del pago de los aciertos y del resto de las obligaciones (pago de comisiones, impuestos, etc.) por parte de las Bancas de Quinielas. Resta definir algunos aspectos vinculados con las apuestas recepcionadas por Internet, ya que este medio genera una serie de problemas jurídicos y comerciales, como ser: el tratamiento fiscal a las apuestas del re-juego, la inexistencia de comisión para los sub-agentes.


En marzo de 2011 la cantidad de funcionarios con que contaba esta Unidad era de 137 y actualmente cuenta con 133.

UE 009 – DIRECCIÓN NACIONAL DE CATASTRO

SITUACION DE LA UNIDAD EJECUTORA AL INICIO DE LA GE STION DE GOBIERNO

En relación a la actualización del registro catastral, se continúa con el estudio profundo sobre la revisión de la metodología de cálculo de los inmuebles rurales y se está ante la necesidad para este año de proceder a la actualización de determinadas zonas urbanas del país.

A su vez, se destaca la importancia de continuar con las transformaciones que se venían implantando para modernizar la gestión del Catastro, tanto en lo tecnológico como en lo operativo.


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En lo interno, desde principios de febrero de 2010 se había iniciado la elaboración de una reestructura organizativa de la Unidad Ejecutora, la cual aún sigue pendiente y se considera sumamente necesaria para cumplir las necesidades anteriores. A nivel interinstitucional, se continúa la participación activa en los ámbitos del CAHSIG de Agesic y en Grupo de Trabajo Pro catastro, impulsando la interacción colectiva en lo relativo a información geográfica.

En el ámbito internacional, se mantiene la participación activa en CPCI (Comité Permanente sobre el Catastro en Iberoamérica), integrando la Comisión Directiva.


1. Actualización de la información catastral, desde el punto de vista físico, geométrico y de valores .

En convenio con la Intendencia de Rocha, se culminó con la actualización de los padrones de la localidad Punta del Diablo, fijando los nuevos valores que entrarán en vigencia el 1° de enero de 2012. De igual modo, en convenio con la Intendencia de Canelones, se culminó la actualización masiva de los padrones urbanos y suburbanos en régimen común de todas las localidades del departamento de Canelones.

Se continúa, en coordinación con la Intendencia de Montevideo, con la regularización de los expedientes pendientes de Obra Nueva, que permiten la actualización del valor de las construcciones vía actuación de oficio.

Se establecieron contactos con la DGR, lo que ha permitido que en la órbita de la Asesoría Técnica se hayan sistematizado las bases de los registros públicos de compraventa de todo el país, lo que permite llevar adelante en la actualidad un observatorio mensual de valores inmobiliarios y se acordó retomar el proyecto de interconexión entre ambos organismos desde principios del 2012.

2. Mejorar la Calidad de los Servicios Públicos:

En Convenio de Colaboración firmado entre la Dirección Nacional de Catastro (DNC) de Uruguay y la Fundación Centro de Educación a Distancia para el Desarrollo Económico y Tecnológico (CEDDET), que cuenta con la participación del Catastro de España como socio, se desarrolló un programa de Asistencia Técnica para la creación de una Unidad de Formación en línea dentro de la DNC. El primer curso dictado se dirigió a homogeneizar las tasaciones solicitadas por organismos públicos en todas las oficinas del interior.

En otro orden, durante el año 2011, desaparecieron por completo las consultas a través del Portal del Estado, debido a la incorporación en nuestro sitio web del correo electrónico utilizado para el servicio 0800 OIDO ([email protected]). Los usuarios externos nos hacen llegar sus consultas a través del mismo.

3. Mejorar la Cartografía:

En el momento se está trabajando en la actualización de los parcelarios digitales vectoriales georreferenciados del ámbito urbano correspondientes a los departamentos de Lavalleja y Colonia.

Se realizó un estudio para determinar la precisión de la cartografía rural en convenio con la Facultad de Ingeniería, del que resultó la presentación de un proyecto ante Agesic para la re-elaboración de dicha cartografía y ya se tuvo una


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primera aprobación. Asimismo, se consiguió la adquisición de imágenes que sirvan de insumo para la IDE( Infraestructura de Datos Espaciales) en su conjunto.

4. Mejorar la Informatización del Catastro.

Se incorporó en nuestra intranet el Parcelario rural de todo el país y se está comenzando con el catastro urbano de Colonia. Se mejoró nuestra plataforma tecnológica, virtualizando los servidores físicos. Se diseñó un sistema que contiene el nuevo régimen de urbanizaciones en propiedad horizontal (UPH), que no estaban incluidas en el sistema anterior. Se dió soporte y desarrollo en los convenios con Canelones y Rocha. Se desarrolló la interconexión con la Intendencia de Rocha y se está desarrollando con la Intendencia de Montevideo.

LINEAMIENTOS GENERALES SOBRE LOS OBJETIVOS QUE SON NECESARIOS ALCANZAR.

Objetivos Estratégicos. 1. Modernizar el catastro como registro nacional de inmuebles tanto desde el punto de vista tecnológico, como desde el punto de vista de la gestión del mismo.

2. Continuar desarrollando mecanismos de acceso a la información catastral vía oficina virtual, de modo de brindar productos y servicios cada vez más accesibles al ciudadano desde cualquier punto del país.

3. Implementar instrumentos de gestión catastral de aplicación homogénea en todos los departamentos.

4. Mejorar la eficacia y eficiencia en la asignación de valores catastrales.

5. Actualizar en forma permanente la base de datos catastral.

6. Colaborar en el desarrollo de una infraestructura de Datos Espaciales a nivel nacional


La dotación efectiva de personal de la UE es de 209 funcionarios en todo el país.

UE 013 – DIRECCIÓN GENERAL DE CASINOS

La Dirección General de Casinos en la actualidad, es un organismo en proceso general de transformación, modernización y renovación, en lo que hace a sus cometidos y funcionamiento, las condiciones de su explotación comercial e imagen pública.

Se encuentra en el tramo final de la primera fase del plan de desarrollo oportunamente previsto, atendiendo a carencias existentes en la organización implementando una estrategia comercial dirigida a superar los déficits detectados.

Se estableció un perfil y una nueva imagen del organismo que está en plena etapa de difusión y desarrollo, que permite aumentar la presencia institucional y el reconocimiento social de Casinos del Estado.

Se desarrolló y culminó con éxito el programa de capacitación en competencias gerenciales.


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Todo ello en el contexto de una curva positiva, moderada pero firme en cuanto a los resultados económicos, que ha propagado el fortalecimiento del empuje y la confianza en la organización, a la vez que se consolida y crece la importancia del aporte al Presupuesto Nacional.

En materia hípica se ha impulsado una estrategia que, en el primer año y medio de la gestión, ha conseguido plasmar un conjunto de realizaciones de suma importancia y ha sentado las bases para los objetivos a alcanzar en 2012.


Objetivo : Transformación, desarrollo y modernización de Cas inos del Estado . El trabajo se dirige a otorgar una nueva dimensión en materia de ejercicio de cometidos y desarrollo de estrategias hacia la actividad hípica conjuntamente con el desarrollo de inversiones privadas a nivel de los departamentos del país en el régimen del denominado sistema mixto.

Metas y Logros : Elevar el rol y la visión comercial del organismo, con objetivos sólidos y estrategia coherente: Se ha logrado establecer una visión comercial potente, que integra objetivos concretos y un cronograma de trabajo muy ambicioso. Se renovó y se amplió la integración del área comercial, que lidera el trabajo de modernización de la explotación e incorpora nuevas funciones.

Superación comercial para los establecimientos más precarizados: Se encuentra en una etapa avanzada. El mismo consiste en un programa de mudanzas y acondicionamiento de nuestras salas más deterioradas, con destino a establecimientos de mejor porte y presentación general. Ya se concretó la mudanza e inauguración del local de Fray Bentos, Artigas y Pando, mientras que se sumarán en los próximos meses la mudanza y puesta a nuevo de las salas Punta Shopping, Chuy, Mercedes y Colonia.

Proceso de renovación del parque de máquinas del si stema tradicional: Nuestras adquisiciones han permitido incorporar este año unas 500 máquinas, que representan el 27% del conjunto de las máquinas que funcionan en las salas no afectadas al sistema mixto, Se prevé la entrega de 348 máquinas para el próximo período anual, lo que representará una renovación del orden del 44% del parque.

Proceso de actualización tecnológico: Se completó la instalación de computadoras nuevas en todo el país, Se han realizado ajustes y mejoras a los sistemas de varios establecimientos y se encuentra en proceso licitatorio la adquisición de software de gestión.

Dinamizar el desarrollo del sistema mixto: Se reorientó y se fortaleció la dinámica de extensión del sistema mixto de explotación, en estrecha coordinación con el Ministerio de Turismo y Deportes y los actores locales

Afirmar el crecimiento de la recaudación y resultad os de Casinos del Estado: Según estimaciones preliminares , al 31/12/2011 se consolidará un crecimiento de al menos 10% con respecto al ejercicio 2010 y se alcanzará una cifra de recaudación bruta superior a las 220 millones de dólares, lo que supondrá a su vez una ganancia líquida por encima de los 80 millones de dólares.

Reafirmar la presencia institucional e imagen de Ca sinos del Estado: Se ha realizado una política de imagen y presencia institucional tomando como recurso el nuevo logo adoptado por el organismo, que constituye una herramienta de muy fuerte visualización. Se ha tenido buena presencia en pauta televisiva en ocasión de la campaña publicitaria de la triple corona de Maroñas y se han impreso folletos de presentación institucional de calidad.


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Programas de capacitación: Se cerró la primera etapa, centrada en el desarrollo de competencias gerenciales que ocupó casi todo el año e involucró a la totalidad de los Gerentes I, II y también a los Jefes de todo el país. Ya se ha comenzado con el grado inmediatamente inferior, Fiscal 1 y se continuará hasta agotar la estructura de cargos. Por otra parte se impulsa un programa de capacitación permanente para la operación de juegos de mesa a nivel de cada Casino.

Apoyo y promoción de la actividad hípica: Se elaboró una política y se puso en práctica una estrategia integradora para el desarrollo del turf a nivel nacional. Se aplicaron distintas iniciativas para mejorar la actividad en el Hipódromo Nacional de Maroñas. Se lanzó un plan de difusión y apoyo a la Triple Corona de potrancas y potrillos junto al MTyD, se realizó con éxito la copa Nueva Generación de Maroñas, un torneo para incentivar la producción nacional de “pura sangre” de carreras y su venta, ofreciendo mejores incentivos a la primera campaña de los ejemplares más jóvenes, lo que representó un gran suceso para la actividad. Se avanzó sustancialmente en cuanto al objetivo de recuperar el hipódromo de Las Piedras y se llevó a cabo con gran éxito el torneo clasificatorio Serie Nueva Generación y Rey de la Milla en 7 hipódromos del Interior, con las finales celebradas en Maroñas. Se encuentra en proceso el llamado público para seleccionar, reconocer y asistir en su funcionamiento a tres Hipódromos del interior a efectos de conformar un futuro sistema integrado de 5 hipódromos junto a Las Piedras y Maroñas.

Programa Responsabilidad Social: Se lleva adelante una política de mejora del clima laboral. Se amplió el alcance del programa de juego responsable, en particular de su módulo de atención a la ludopatía, ampliando servicios en Montevideo y se abrirán en Salto y Paysandú, en convenio con la Facultad de Medicina. Se difunde material informativo de prevención. Se estudia posibilidad de realizar convenio a efectos de aplicar programa de prevención de consumo de alcohol y drogas en el ámbito laboral.

DOTACION DE PERSONAL

TOTAL FUNCIONARIOS AÑO 2011: MARZO: 1.131 NOVIEMBRE: 1.225 Presupuestados de Casinos 906 1074 Pptados. de Casinos con reserva del cargo 1 1 Contratados 30 14 Contratados con reserva del cargo 1 1 Zafrales 188 82 Zafrales no convocados - 48 En comisión de otro Organismo 3 3 Asesor Ley 14189 Art. 22 2 2

UE 014 – DIRECCIÓN GENERAL DE COMERCIO

La Dirección General de Comercio (DGC) es la unidad ejecutora que proporciona el asesoramiento y la información que requiere el Ministerio de Economía y Finanzas para su conducción en materia de defensa del consumidor y de aplicación del régimen de zonas francas. Asimismo ejecuta la política nacional en esas materias a partir de los lineamientos del Ministerio. Su estructura organizativa refleja este cometido y se divide en dos áreas: Área de Zonas Francas y Área de Defensa del Consumidor. En la actualidad ambas áreas están redefiniendo algunos de sus procesos internos con el objetivo de agilizar rutinas. Este cambio en los procedimientos se acompaña con la adopción de mejoras tecnológicas (nuevos sistemas), capacitación de los recursos humanos existentes y nuevos


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recursos humanos. Asimismo se plantea la necesidad de mejoras en las tareas inspectivas y de control en general. También se plantea la necesidad de comunicar mejor a la sociedad, brindando información relevante y oportuna sobre los temas en cuestión y facilitando el acceso a la misma.

METAS Y LOGROS OBTENIDOS

La DGC contribuye al logro de objetivos relevantes del inciso como el crecimiento del producto, la inversión, las exportaciones y el empleo, el fortalecimiento de la recaudación y la regulación de fallas por asimetría de la información.

El Área Zonas Francas en el Plan Estratégico define como objetivos prioritarios para el quinquenio:

1.- Mejorar la difusión del sistema de zonas francas en el medio local y en el exterior, de modo de estimular la captación de inversiones,

2.- Conocer el impacto de las ZZFF sobe la economía nacional y evaluar su contribución a la promoción de la inversión, las exportaciones y el empleo.

3.- Incrementar la obtención de recursos provenientes de la aplicación del sistema para contribuir al ahorro público y solventar las necesidades de funcionamiento del régimen de ZZFF.

En este año las metas específicas para el logro de los objetivos fueron: mejora de los procedimientos relacionados con la aprobación de los contratos y agilización de trámites. Las solicitudes de nuevas habilitaciones de usuarios se incrementaron fuertemente en el 2011, reflejándose en la recaudación del canon, que aumentó un 22% respecto al percibido en el ejercicio 2010. Se completó el estudio de los procedimientos de los contratos como base para la implementación de un nuevo sistema de gestión, para el cual se está en la etapa de confección del pliego. Se facilitó la coordinación con otros organismos del Estado, lo que ha permitido responder al incremento de trabajo por la puesta en marcha de nuevas zonas francas. En materia de información se busca completar un período de 5 años (2005-2010) sobre la actividad económica desarrollada en zonas francas para poder comparar y realizar estimaciones de impacto. Se apoyó la recolección de datos de actividad en zona franca 2009-2010 del INE. En la evaluación del régimen se ha trabajado en conjunto con otras unidades ejecutoras del Ministerio relacionadas con la temática.

El Área Defensa del Consumidor , con el objetivo de incrementar la eficacia y eficiencia de la organización en el cumplimiento de sus cometidos, se ha propuesto aumentar la cantidad de consumidores atendidos y mejorar su satisfacción con el servicio, aumentar los acuerdos de parte logrados en las audiencias administrativas respecto al total de audiencias celebradas, así como convenir con más organismos y entidades públicas a efecto de coordinar acciones y ampliar la cobertura nacional del servicio. También se ha puesto como meta mejorar la información en los departamentos del interior, aumentar las inspecciones y atender más denuncias. En 2011 se priorizó la realización de actuaciones en el interior del país. Pese a la escasez de recursos materiales y humanos de que se dispone para esta actividad, se ha logrado completar un total de 2.346 procedimientos inspectivos, ampliándose la cobertura a nueve departamentos, con un promedio de 260 procedimientos por departamento para este año.


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LINEAMIENTOS GENERALES

Para lograr el cabal cumplimiento de sus cometidos y en virtud del diagnóstico efectuado por la Dirección General y las respectivas direcciones de las áreas, se han identificado algunas líneas de acción a desarrollar en el corto plazo:

1. Área Zonas Francas :

a) Mejorar la gestión de promoción del régimen, a través de la integración con otros organismos, para poder hacer cruzamientos de información.

b) Mejorar en la administración y el control de explotadores y usuarios, teniendo en cuenta sus requerimientos, evitando duplicaciones e incorporando tecnología.

c) Brindar información sobre la aplicación del régimen para la toma de decisiones, y difundir en forma periódica datos e indicadores sobre las principales variables económicas afectadas y el resultado de la promoción del régimen.

2. Área Defensa del Consumidor :

a) Mejorar la comunicación con los consumidores y con la ciudadanía en general, en pos de aumentar el conocimiento de la reglamentación vinculada a sus derechos, así como propender a un consumo responsable, difundiendo las buenas prácticas comerciales.

b) Difundir, en forma veraz y oportuna los distintos mecanismos de defensa existentes, especificando los requisitos formales para acceder a cada uno de ellos.

c) Maximizar la productividad de los recursos existentes mediante la racionalización de las rutinas de trabajo internas y la puesta en ejecución del software donado por la agencia SINDEC del gobierno brasileño.

d) Editar periódicamente la estadística de los resultados de la actuación del Área y ponerla en un lenguaje accesible al consumidor.

e) Mejorar la comunicación sobre la información relevada sobre tasas de interés implícita en los créditos de la casa e incorporar el registro de instituciones de crédito no bancarias.

f) Descentralizar el servicio e instalar recursos en otro departamento.

3. Dependencias centrales de la Unidad Ejecutora:

a) Sistematización de procesos y actualización de los aplicativos utilizados, este es el caso por ejemplo en contrataciones y liquidaciones de sueldos, a la espera de la instalación de los respectivos módulos del SGH.

b) Aumentar la comunicación eficiente entre las áreas para agilizar la gestión.

c) Otro lineamiento orientador para las divisiones de Jurídica, Financiero Contable, RRHH y Tecnología ha sido profundizar en la coordinación con las áreas vinculadas de la DGS del MEF, así como sus similares del resto de las unidades ejecutoras del Inciso.


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DOTACION DE PERSONAL

La dotación de personal, en virtud de la aplicación de criterios de austeridad presupuestal ha venido reduciéndose paulatinamente. Las cifras reflejan que esta tendencia se mantiene, con una baja del 7% del número actual respecto a marzo:

Situación a marzo 2011 Situación al cierre 2011

Funcionarios presupuestados 85 79

Funcionarios Contratados 30 27

Becarios y Pasantes 17 17

132 123

BANCO CENTRAL DEL URUGUAY

CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS Y METAS EJERCICIO 201 1

I. Política Económica Y Mercados

En el marco del proceso de reforma del Sistema de Pagos, se continuó avanzando en la implementación de un sistema de Liquidación Bruta en Tiempo Real (LBTR), y un sistema para la gestión de operaciones de un Depositario Central de Valores (DEPO/X), el que se espera poner en producción en los primeros meses de 2012.

Quedó operativo el software de gestión de activos y pasivos.

En 2011 la política monetaria siguió manejándose bajo un esquema de Metas de Inflación. En ese sentido, el Comité de Coordinación Macroeconómica anunció un rango de entre 4% y 6% a partir de mayo de 2011, y el BCU continuó implementándola bajo una meta operativa de tasa de interés. Durante 2011 la Tasa de Política Monetaria se ubicó en 6,5%, la que rigió hasta fines de marzo, situándose luego en 7,5% hasta fines de junio, fecha a partir de la cual se elevó a 8%, restando aún lo que resuelva el Comité de Política Monetaria previsto para el 29 de diciembre. También en junio el sesgo contractivo de la política monetaria se reforzó con un aumento de los encajes bancarios, tanto en moneda nacional como en moneda extranjera. En efecto, las tasas de encajes medios se elevaron levemente, tanto para moneda local (incluyendo UI) como para moneda extranjera, y se creó un encaje marginal adicional sobre los nuevos depósitos de 15% para todos los depósitos en moneda local (y UI) y de 27% para todos los depósitos en moneda extranjera. Cabe mencionar que para no afectar el proceso de intermediación financiera, también se resolvió remunerar dichos encajes con tasas de interés similares a las de captación de las instituciones.

En los últimos meses del año, la situación económico-financiera a nivel internacional ha empeorado debido a la crítica situación que vive la zona euro, lo que ha traído aparejado un fortalecimiento relativo del dólar norteamericano a nivel mundial, producto de la incertidumbre asociada, la lenta recuperación de EEUU y los eventuales impactos de enlentecimiento sobre las economías emergentes. En ese contexto, nuestra Institución prácticamente no ha intervenido en el mercado de cambios en la segunda parte del año a efectos de mitigar las presiones previas a la apreciación del peso. A pesar de lo anterior, durante todo 2011 el BCU


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adquirió dólares en el mercado de cambios por USD 1248 millones, lo que le permitió reforzar sus activos de reserva propios, que actualmente alcanzan aproximadamente USD 5.500 millones.

Las metas para el año 2011 de la Gerencia de Política Económica y Mercados se vienen cumpliendo de acuerdo al calendario previsto.

En cuanto a gestión de las reservas internacionales, se estableció como meta de obtener un exceso de retorno de los portafolios de inversión y precautorio sobre sus respectivos índices de referencia e implementar un Programa de Manejo Activo de Portafolios de Reserva. Dicho programa fue elaborado con la asistencia técnica del Banco Mundial. Aun en un contexto externo de alta incertidumbre, los portafolios registran resultados positivos y próximos a los de sus índices.

Respecto a las metas que refieren al estudio y análisis de política monetaria y a su implementación se avanzó en dos grandes áreas, por un lado elaborar un documento de evaluación de los distintos indicadores de inflación subyacente y aprobar una metodología de proyección de inflación multivariada y por el otro mejorar el modelo de proyección de liquidez en el mercado de dinero.

Respecto a la implementación de la política monetaria, en el año 2011 se realizaron trabajos de análisis de la eficiencia de las intervenciones del BCU en el mercado de cambios y su impacto sobre la señal de política.

II. Supervisión De Servicios Financieros

La Ley Nº 18.401 crea la Superintendencia de Servicios Financieros (SSF) a partir de la fusión de los distintos órganos de supervisión que existían en el Banco Central y le encomienda la regulación y supervisión del sistema financiero con una visión más integral y homogénea.

En el correr del año 2011 se ha consolidado el proceso de planificación estratégica de la nueva organización que se insertó en el marco del proceso que se llevó a cabo a nivel institucional. Así la Superintendencia definió su Marco Estratégico, que se encuentra disponible en la página web institucional y se definieron pautas operativas que se compilaron en un Marco Operativo.

En relación a la función de Supervisión, se definió como pauta estratégica la generalización del enfoque de “supervisión basada en riesgos” para las distintas empresas supervisadas. En este sentido, se profundizó esta orientación a través de la implementación efectiva de la metodología de evaluación elaborada para el mercado asegurador durante el año anterior. Con la misma base conceptual, se comenzó a elaborar una metodología de supervisión para intermediarios de valores, empresas de servicios financieros y empresas administradoras de crédito. A su vez se ha comenzado a delinear un marco de supervisión bursátil orientado al monitoreo del funcionamiento de dicho mercado.

Respecto a la función de Regulación se continuó el camino hacia la adopción de las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF). En este sentido, la segunda fase de este proyecto consistió en proponer la adecuación de los requerimientos de información a las instituciones financieras en función de los cambios introducidos por las NIIF. Al mismo tiempo se comenzó a transitar el camino de adopción del estándar XBRL para la transferencia de la información financiera, para lo cual se comenzó a trabajar sobre las entidades emisoras a modo de prueba piloto en la utilización de esta tecnología para evaluar su posterior extensión al resto de los supervisados en el futuro.


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Asimismo, a partir de la fusión se entendió necesario avanzar en la eliminación o mitigación de las asimetrías regulatorias que eventualmente pudieran identificarse en relación a las distintas empresas supervisadas. En este sentido, se avanzó en el reordenamiento de los cuerpos normativos y en la identificación de distintos aspectos que serán considerados progresivamente para su armonización.

En materia de transparencia se comenzaron a publicar en la página web institucional las Resoluciones adoptadas por la Superintendencia de Servicios Financieros, en el marco de una política de transparencia que comprende a todos los servicios del BCU. Por otra parte, se avanzó en la recepción de información del sistema de tasa de interés implícita, con el fin de ser divulgada a partir del próximo año, lo cual resulta consistente con la estrategia de brindar más y mejor información a los usuarios del sistema financiero.

Respecto a la función de atención al usuario se ha sistematizado la atención de denuncias y consultas de todas las empresas supervisadas en forma centralizada y se han habilitado nuevos mecanismos de acceso, en particular a través de la página web institucional como una nueva vía de acercamiento a los usuarios.

Finalmente, en materia de inteligencia financiera, cabe mencionar que se han llevado a cabo acciones de divulgación y capacitación tendientes a lograr que los distintos sujetos obligados remitan la información a la UIAF en los términos que establece la reglamentación vigente y se ha mantenido una estrecha participación en la Comisión Nacional Coordinadora contra el Lavado de Activos y Financiamiento del Terrorismo.

III. Gerencia De Servicios Institucionales

Durante 2011 dio comienzo la implantación del Sistema Integrado de Gestión, sistema soporte de los procesos adquisiciones, contrataciones, capital humano e información contable y presupuestal.

En este marco de mejora de la gestión del Banco, el Directorio creó un Comité de Gestión Estratégica integrado por los gerentes de las Áreas de Negocio y de Servicios Institucionales con el fin de poner foco en la transversalidad y el control de la gestión de la Institución en su conjunto. Con una frecuencia prevista cuatrimestral este Comité ha realizado el seguimiento del Plan Estratégico y las correspondientes metas del año 2011, comprobando un elevado nivel de cumplimiento de las metas establecidas en el Plan. En este último trimestre se definieron además las metas para el Plan del año 2012.

Durante el segundo semestre del año se llevó a cabo la prueba piloto del nuevo Sistema de Evaluación de Desempeño a partir del diseño realizado durante 2010. También se definieron y aprobaron los perfiles funcionales de los cargos del escalafón técnico profesional en línea con el nuevo sistema.

Con la participación de todas las líneas de reporte del Banco se conformó un grupo de trabajo y definió una metodología para la gestión integral de riesgos en la Institución, la cual empezará a implementarse en el próximo año.

En relación al Plan de Seguridad se llevó a cabo la reforma de la entrada de funcionarios la cual cuenta ahora con el equipamiento sugerido por los técnicos en la materia. A fin de año se contará con una nueva matriz de riesgos para medir el escenario actual y continuar avanzando en el plan en 2012.


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LINEAMIENTOS GENERALES PARA 2012

En el marco del Plan Estratégico aprobado, las principales iniciativas para el año 2012 apuntan a la mejora del conocimiento económico-financiero, mejora y seguimiento de procesos críticos y avances tecnológicos, entre las que se destacan:

- Seguimiento estabilidad financiera: avanzar en la identificación y monitoreo de riesgos micro y macro financieros.

- Investigación para el desarrollo de mercados domésticos con énfasis en moneda nacional.

- Diagnóstico estadístico sobre situación en el cumplimiento de estándares internacionales y diseño de plan de adecuación a recomendaciones.

- Planificar e instrumentar una red de operadores primarios.

- Poner en producción software LBTR y DCV.

- Poner operativo el Depositario Central de Valores (estructura y recursos).

- Elaborar un plan de emisión de normas en función del trabajo de armonización de los distintos cuerpos regulatorios.

- Evaluación Basel III, diseño hoja de ruta.

- NIIF: desarrollo de regulación y primera etapa de implantación de diseño de sistemas.

- Diseñar hoja de ruta para Certificación de Calidad de procesos.

- Desarrollo de metodología de supervisión por riesgos para supervisados relevantes.

- Desarrollo de propuesta para la mejora de las microfinanzas de acuerdo con diagnóstico planteado en 2011.

- Incorporar un modelo de «governance» de TI (políticas y procedimientos según Cobit).

- Culminar la implantación de la fase 1 del SIG.

- En el marco del SIG culminar la implantación del módulo «Evaluación de desempeño» y redactar su reglamentación.

- Continuar con el proyecto de seguridad: instalación del CCTV, sistemas de intrusión y control de acceso y plataforma de integración de los mismos.

- Continuidad operativa: a partir del modelo aprobado definir e implementar política sobre recursos: instalaciones, tecnología, personas, información y suministros, y realizar prueba para un proceso crítico.


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El Banco Central del Uruguay contaba con un total de 593 funcionarios al 31 de marzo de 2011 y con 580 funcionarios al 30 de diciembre de 2011.

La dotación de personal al 30 de diciembre se compone de:

BANCO DE LA REPUBLICA ORIENTAL DEL URUGUAY


Se evaluó el cumplimiento de los objetivos corporativos para el período en una instancia de seguimiento del Plan Estratégico realizada el día 3 de Noviembre de 2011 por la Alta Gerencia del Banco. Del análisis realizado se pueden destacar los siguientes puntos:

Indicadores financieros al 30 de setiembre de 2011:

- Las colocaciones reales crecen. Continúa creciendo la cartera de préstamos, superando lo proyectado. El incremento mayor se presenta en la cartera de Negocios con el Exterior de la División Empresas.

- La morosidad se encuentra dentro de los rangos previstos.

- En captación hay un importante crecimiento de los depósitos. Incluso con cierto desvío en más respecto de lo proyectado.

Indicadores del Sistema de Remuneración Variable:

A junio todas las unidades de negocio cumplen con los indicadores:

- Crecimiento de las colocaciones: Agro y Empresas

- Rentabilidad sobre activos brutos: Social y Finanzas

- Eficiencia y Morosidad: para todas las unidades.

En lo referente al portafolio de proyectos del Banco, de acuerdo a lo informado por la Oficina Corporativa de Gestión de Proyectos del Banco, se constató la finalización de ocho proyectos: RedBrou Maestro; Edificio Empresas, Microbanca Av. Italia, Espacio Uruguay en la Sucursal San Pablo, Proyecto Gestión, Acondicionamiento físico de la Oficina Centralizadora de Autómatas Bancarios, Plan Montevideo: Agencia Avda. Italia y Agencia MiniBrou Portones.

Se continúa avanzando en la realización del Programa de Elaboración y Mejora de los Manuales de Procesos y Procedimientos que abarca a todas las áreas de la organización y se desarrolla en convenio con el Latu.

Presupuestados 576

Directores 3

Contratos a término 1

Total 580


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De acuerdo a los informes y al análisis realizado por el Comité de Planificación estratégica, se concluye que el Banco viene cumpliendo con las metas fijadas para el período.

LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS 2012-2013

1. Gestión Orientada al Cliente.

- Proveer servicios de calidad con disposición permanente a la mejora y receptividad de sugerencias y reclamos.

- Disponer estructuras físicas adecuadas con una inserción geográfica acorde al cumplimiento de la Misión.

2. Estrategia de liderazgo en costos con productos no diferenciados y de máxima calidad.

Construir una ventaja competitiva desplegando una estrategia de liderazgo en costos que maximice las fortalezas para la distribución de productos y servicios, apoyándose en las economías de escala y de alcance existentes.

3. Gestión Integral de Riesgos

- Profundizar en la gestión integral de riesgos desarrollando un enfoque que contemple el cumplimiento y la generación de valor.

- Administrar activos y pasivos dentro de un marco de riesgo acorde con la Misión.

4. Eficacia en la gestión.

Desarrollar sistemas de gestión que permitan la normalización de procedimientos eficientes y la fijación de estándares apropiados; y suministren información veraz y oportuna para evaluar la calidad de los servicios y medir el cumplimiento de objetivos.

5. Actualización tecnológica permanente.

Actualización continúa en medios tecnológicos como forma de posibilitar un incremento permanente de la productividad.

6. Promoción económica y social, apoyando la inclus ión financiera, la inversión y la producción.

- �Promover la inclusión financiera facilitando el acceso de toda la población a los productos y servicios bancarios.

- �Identificar y apoyar proyectos que contribuyan al desarrollo económico y social del país; y fomentar el crecimiento de las micro y pequeñas empresas, por medio de políticas específicas y de República Microfinanzas.

- �Impulsar la gestión comercial y financiera con el exterior a través de sucursales que fomenten ámbitos para la concreción de negocios desde y hacia nuestro país.

- �Estimular el desarrollo del mercado de capitales utilizando instrumentos como los fideicomisos y los fondos de inversión.


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7. Compromiso de responsabilidad social y medioambi ental.

- �Adoptar medidas de preservación del medio ambiente y de gestión de los riesgos sociales en la consideración de los créditos.

- �Promover la prevención y control de riesgos en el trabajo generando condiciones de buena salud ocupacional.

- �Compromiso con el Código de Ética y el Código de Buenas Prácticas.

8. Prevención del lavado de activos y del financiam iento del terrorismo.

Alineamiento continúo de la Institución con las mejores prácticas y estándares internacionales en la prevención del lavado de activos y del financiamiento del terrorismo.

9. Fortalecimiento del Gobierno Corporativo

- �Impulsar la coordinación entre las áreas de la Organización y asegurar una gestión coordinada de la identidad corporativa que consolide la imagen del Banco en línea con su Misión y Visión.

- �Estimular un clima laboral propicio para la realización individual y el trabajo en equipo.

- �Gestión por competencias de los recursos humanos con orientación a la obtención de los objetivos estratégicos.

DOTACIÓN DE FUNCIONARIOS

- En marzo de 2011 se contaba con 4.126 funcionarios y en noviembre con 4.095.

BANCO DE SEGUROS DEL ESTADO

SITUACIÓN ACTUAL DE LA INSTITUCIÓN

Durante el ejercicio 2011 la empresa transitó con éxito en un mercado muy competitivo, sustentada en las líneas de acción definidas oportunamente: plan de mejora continua de la gestión con el objetivo de mantener la participación de mercado, cimentado en el cambio tecnológico mediante la implementación e implantación de un software integral de seguros, software de Gestión Integral del Capital Humano y Escritorio Comercial, lo cual permitirá contar con las herramientas necesarias para la prestación de un servicio de mejor calidad.

El Banco cerró el ejercicio 2010 con un resultado de U$S 47:5, habiendo girado a Rentas Generales en el correr del 2011 la suma equivalente a U$S 23:5.


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Evolución del Patrimonio

Evolución del Activo

Son datos a cierre de balance expresado en millones de dólares al cierre de cada período en diciembre; con la salvedad de los datos al 2011, en ese caso la información es al cierre del 30 de junio de 2011.

Banco de Seguros del Estado Participación de Mercad o 2007 - 2010


Los objetivos han sido trazados sobre la base de seguir acrecentando en la incorporación de mejoras de cara a un mejor servicio tanto al cliente final, así como al sector de intermediación (corredores y agentes). Así es que hemos definido cuatro buques insignia:

1. Escritorio Comercial: herramienta diseñada para la mejora de la gestión, en dónde tanto agentes como corredores de seguros tienen acceso


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remoto al banco las 24 horas al día, los 365 días al año tanto para cotizar, consultar y emisión de la póliza. La meta trazada fue contar con 400 corredores y agentes antes de fin utilizando la herramienta; meta que estamos próximos a cumplir.

2. Rediseño de la metodología de trabajo para el proceso de suscripción y de siniestros de los seguros de Accidentes de Trabajo. Se está trabajando en la incorporación de nuevas herramientas informáticas con vistas a agilizar los trámites a usuarios, tanto empresas como trabajadores, coordinando actividades con empresas del estado (BPS, MTSS) así como con otros prestadores; como por ejemplo mutualistas del interior del país. Esperamos tener sensibles mejoras en el año 2012.

3. Continuar con el proceso de implementación e implantación del software integral de seguros; las carteras definidas para este año son: riesgo patrimonial, incendio, rural y vida.

4. Propender hacia la mejora continua con criterios de calidad bajo los estándares de la norma ISO 9001-2008. Para lo cual nos propusimos certificar en calidad de nuestro departamento de Reclamaciones Automóviles que abarca todo el proceso, desde que ocurre el siniestro hasta que se entrega el vehículo reparado.

LINEAMIENTOS GENERALES

Los lineamientos generales definidos para este año han sido los siguientes:

Gestión de Personas

- Avanzar en el desarrollo de la política de Recursos Humanos acorde a las necesidades de la gestión.

- Desarrollar y conservar el conocimiento organizacional.

- Dotar a la institución de una mejor infraestructura edilicia.

Gestión de Productos y Clientes

- Propender a competir en “precio” sobre bases técnicas.

- Continuar desarrollando orgánicamente políticas en materia de RSE.

- Fortalecer la orientación hacia nuestro asegurado, procurando su fidelización.

Gestión de Canales

- Revalorizar la relación Empresa-Sector Intermediación (corredores y agentes).

- Continuar desarrollando el proceso de cambio tecnológico.

- Fortalecer la orientación hacia nuestros asegurados, explorando canales alternativos como teléfono, páginas web, etc.


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Gestión de Procesos

- Administrar eficientemente los fondos a efectos de optimizar los resultados financieros.

- Continuar desarrollando el proceso de cambio tecnológico.

- Profundizar la relación con el Sector Público.

- Desarrollar y conservar el conocimiento organizacional.


Personal al: 31.03.2011 25.11.2011

Presupuestado 1.581 1.561

Contratado 123 134

Político 2 2

Personal suplente 3 2

Contrato a término 1 1

Contrato de alta especialización 1 1

Becarios 58 47

Arrendamiento de Servicio no funcional 1 1

Funcionarios en comisión 1 1

Pasantes - 8

Total 1.771 1.758

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MEMORIA ANUAL 2011 - medios.presidencia.gub.uy · En lo que respecta a la educación, se estimó el Gasto Público en Educación y se avanzó en la elaboración de una matriz de indicadores