MEMORIA DE GESTION MUNICIPAL CDM LALIN ARENA (2/1/2014 – 5/8/2015)

1. - MODELO DE GESTIÓN ACTUALDesde Enero de 2014, con la compra del Multiusos Lalin Arena por parte del

Ayuntamiento de Lalin y su fusión con las Piscinas Municipales se crea el actualmente

denominado CDM Lalin Arena y se aplica un modelo de Gestión Directa por la propia

entidad local (Ayuntamiento de Lalin)

Este modelo consiste en que el Ayuntamiento acepta el riesgo inherente a la prestación

del servicio, ejerce todos los poderes de dirección y de gestión, sin ningún intermediario y

de forma exclusiva, y realiza el servicio mediante funcionarios de plantilla y trabajadores

retribuidos con fondos del presupuesto ordinario.

Muy pocos Concellos y menos del tamaño de Lalin tienen el privilegio de disponer de una

infraestructura como el actual Lalin Arena ya que este tipo de infraestructuras son siempre

un atractivo, no solamente a nivel deportivo y saludable sino que se han convertido en un

icono de modernidad de los municipios, generando atracción sobre la población al

disponer de un gran número de servicios.

Hasta la fecha indicada, el funcionamiento de las dos principales infraestructuras

deportivas existentes para la realización de actividad física y el deporte en Lalin (Lalin

Arena y Piscinas Municipales) se regia bajo modelos totalmente distintos, Gestión

Indirecta mediante Concesión Administrativa en el Lalin Arena y Gestión Directa para las

Piscinas.

A nivel político se tomo la decisión de fusionar las dos centros, creando un gran Complejo

Deportivo, y dejando al margen la gestión el espacio multiusos, que se lleva a cabo como

el resto de infraestructuras deportivas municipales existentes.

Uno de los objetivos generales perseguidos con esta fusión, es poder ofrecer una oferta

integral, variada, amplia y económicamente atractiva, de servicios y/o actividades a la

ciudadanía en general. Otro de los objetivos pretendidos con la fusión es el

establecimiento de un servicio sostenible y viable para el Ayuntamiento, motivado en gran

medida por la optimización de costes derivada de las ventajas que aporta el disponer de

un único modelo (optimización de personal, de proveedores, etc).

Por lo tanto, desde ese momento, el multiusos Lalin Arena y la Piscina Cubierta

Climatizada complementan su oferta de servicios convirtiéndose en un Complejo

Deportivo y de Ocio único, bajo un mismo modelo de gestión.

Al constituir una única infraestructura se valoró también la posibilidad de externalizar la

gestión del CDM Lalin Arena, pero en un principio se optó por el modelo de Gestión

Directa, por considerarlo el más viable, ya que tras hacer una análisis de la realidad

existente en otras localidades con instalaciones semejantes se pudo comprobar que en el

momento actual, el modelo de negocio consistente en la explotación de Centros

Deportivos Municipales por entidades privadas (empresas de servicios deportivos

fundamentalmente), ha dejado en gran medida de serlo y se ha visto muy negativamente

afectado por parámetros variables tales como:

• Incremento permanente de los “consumibles” (luz, agua, gas, gasoil, …).

• Reciente implantación de un convenio colectivo para los trabajadores del sector,

más costoso para la empresa que los de aplicación hasta el momento.

• Considerable incremento del IVA para este tipo de actividades.

• Nuevas normativas sanitarias en la gestión de piscinas y espacios de uso

colectivo que encarecen el servicio al tener que disponer de más personal.

• Situación de crisis generalizada que provoca la retracción del potencial usuario.

Circunstancias todas ellas que han provocado un desequilibrio en las cuentas de

explotación de gran cantidad de los Complejos Deportivos existentes semejantes al CDM

Lalin Arena, con lo que muchas empresas se han visto abocadas a renegociar el contrato

para poder seguir manteniendo el servicio. Lo que ha provocado que muchos

Ayuntamientos, tras años con Concesión Administrativa como fórmula elegida para la

gestión de sus infraestructuras, hayan optado por otras maneras, fórmulas para mantener

sus complejos abiertos, que van desde la gestión directa de los mismos, hasta la

prestación de servicios o asistencia técnica, suponiendo en la mayor parte de los casos

un coste económico a modo de deficit de explotación que varia desde los 80.000 a los

150.000€. Sirvan como ejemplo los CDM de Melide, Villalba, A Laracha, Negreira,

Portonovo, Noya, Os Remedios, por citar algunos casos. En otros casos las instalaciones

permanecen cerradas o con un servicio y horarios muy restringidos, al no poder asumir

las administraciones locales el servicio en condiciones (Porto do Son, Malpica de

Bergantiños, A Pobla do caramiñal,...). Situaciones que indican claramente que el modelo

concesional a riesgo y ventura ya no es siempre válido en cualquier caso.

Pero tampoco es de justicia el otorgar toda la responsabilidad a la situación de crisis

generalizada que se vive en este momento y que sin duda viene afectando negativamente

al sector. Existen otros factores que han tenido mucho que ver y que pasan por la mala

previsión que en su momento se hizo sobre la necesidad y sobre todo a cerca de la futura

viabilidad para muchos de estos centros. Circunstancia que se ha producido en muchos

Ayuntamientos al considerar el político gobernante la puesta en escena de un CDM como

una obra estrella muy mediática dentro de sus propuestas, con miras a muy corto plazo,

centrándose poco su actuación en la futura sostenibilidad del recinto.

Hay que tener en cuenta que la construcción de un equipamiento de estas características

es casi siempre factible ya que puede llegar a ser asumida mediante ayudas de otras

administraciones supramunicipales (Diputaciones, Xunta), con fondos propios por parte de

la administración local, o mediante el modelo de construcción-gestión que fue el que

inicialmente escogido el Ayuntamiento de Lalin. Pero lo que realmente puede resultar

gravoso es la propia explotación de la instalación.

Por ello, a la hora de decidir invertir en una infraestructura de estas características, se

debe de pensar en la viabilidad económica de la misma, ya que si la explotación resultara

tremendamente deficitaria no solo estaríamos comprometiendo los presupuestos

municipales sino que se estarían obteniendo los recursos en detrimento de otro tipo de

ofertas y servicios.

Esto no significa que todas las actuaciones en el ámbito deportivo deban de ser rentables,

pero en la medida de lo posible deben de tender a la autofinanciación y para ello toda

inversión en infraestructura deportiva debe ir acompañada de un Estudio de Viabilidad y

un Estudio de Mercado que nos proporcione una idea objetiva de lo que realmente

podemos esperar del equipamiento. En el caso del Lalin Arena inicial, la gestora no ha

hecho el estudio con el rigor que cabria esperar, y de ahí el resultado final ya conocido por

todos, que motivo el que el Ayuntamiento se viese abocado, como fórmula futura menos

mala, a la compra de la infraestructura a la concesionaria.

A partir de ahí, y no quedando muchas más alternativas posibles, se establece el nuevo

modelo de gestión a seguir, con los siguientes objetivos:

OBJETIVOS DEL NUEVO MODELO

- Unificar gestión de equipamientos (Lalin Arena-Piscina)

- Establecer un modelo de gestión directo.

- Mejorar la oferta de servicios y actividades con profesionales cualificados.

- Implicar clara y decisivamente al Ayuntamiento, a sus departamentos, en la propuesta y

en la toma de decisiones.

- Reducir y optimizar los costes, fundamentalmente en los apartados de personal y

recursos energéticos. (Se adjunta plan de eficiencia energética).

- Incrementar los ingresos por aumento de abonados principalmente.

- Hacer del Lalin Arena un referente en la Gestión Deportiva Municipal.

- Tener muy en cuenta y contribuir en el desarrollo del tejido asociativo y deportivo

Lalinense.

Se aplica la máxima de “Optimización de la Explotación” y teniendo en cuenta que en una

instalación como a la que nos referimos aproximadamente el 90% de los gastos de

explotación corresponden a gastos de personal y consumibles, el planteamiento a seguir

tiene inevitablemente que poder incidir notablemente en la optimización de los mismos.

Por ello la propuesta que se quiere llevar a cabo se fundamenta en dos aspectos clave:

disminución de gastos e incremento de los ingresos.

A.- La contención de gastos.

• Se hizo un diseño adecuado de la plantilla de personal en función de las necesidades

del servicio.

• Se ha propuesto y se está valorando la posibilidad de utilizar energías renovables y de

implantar un plan para la eficiencia energética (ver apartado N.º 10 de esta memoria) que

además de reducir los consumos transmita a los usuarios una imagen de modernidad y

respeto por el medio ambiente.

B.- Generación de ingresos .

Los ingresos con este tipo de modelos de explotación están generados principalmente por

las cuotas de los usuarios de las instalaciones y de forma complementaria por los

ingresos atípicos (Venta de material deportivo, comisiones por ventas de las máquinas

expendedoras, alquiler de locales y/o espacios, porcentajes de beneficios en la realización

de expectáculos y eventos de distinta índole, impartiendo formación, etc).

Son el resultado del binomio precio-usuarios. A mayor precio menor número de usuarios y

viceversa, en nuestro planteamiento se ha optado por lo segundo, gran volumen de

usuarios a precios accesibles.

La fórmula para incrementar los ingresos, en este caso, estará basada principalmente en

el incremento del número de usuarios, hasta la capacidad máxima de la instalación sin

perder confort, o en el incremento del consumo de servicios por usuario, lo cual siempre

es más complejo.

• Captación de nuevos usuarios.

• Revisión de cuotas.

• Establecimiento de un servicio de tarifa plana (al adquirir la condición de abonado se

puede acceder a la práctica totalidad de los servicios y actividades).

• Revisión y mejora de la oferta de servicios y/o actividades.

• Establecimiento de estrategias a través de un plan de Fidelización para los usuarios ya

existentes.

• Incremento de los ingresos atípicos (alquileres, vending, realización de eventos y/o

expectáculos significativos, etc).

A priori, parecía que la medida acordada de fusionar las dos infraestructuras y establecer

un único modelo de gestión sería bien recibida por todo el mundo, pero el camino no ha

sido fácil por diversos motivos:

• Rechazo y campaña de desprestigio por parte de los operadores privados asentados

en Lalin, al considerar al CDM Lalin Arena una seria amenaza para sus intereses.

• Rechazo también a la fusión de gran parte de los usuarios de la Piscina Municipal,

donde históricamente se aplicó una política de precios “muy social” pero desfasada e

insostenible desde un punto de vista económico.

• No conformidad con el nuevo modelo de la mayor parte de usuari@s participantes en

la actividad de Fitness Municipal que se venia desarrollando desde hacia muchos años en

el Pabellón Polideportivo, debido fundamentalmente al encarecimiento de la cuota y a la

obligatoriedad de hacerse socio del CDM Lalin Arena par seguir teniendo el servicio.

• Malestar en los técnicos que prestaban sus servicios en la Piscina Municipal y la que

impartía la actividad de Fitness en el Pabellón Polideportivo Municipal, debido a que su

inclusión en el nuevo modelo organizativo y de gestión supuso una merma en el nivel de

protagonismo y capacidad en la toma de decisiones en relación con la organización y

planificación del servicio del que gozaban hasta la fecha .

Afortunadamente se han mejorado estos aspectos hasta conseguir, en un nivel

razonablemente aceptable, la implicación de todas las partes en el proyecto de

consolidación del CDM Lalin Arena como epicentro y núcleo fundamental de la política

deportiva municipal en relación la oferta de a actividades y/o servicios a la ciudadanía.

El actual sistema de gestión instaurado en el CDM Lalin Arena, basado en el abonado-

usuario con diferentes modalidades. Es un sistema que de forma predominante se ha ido

ubicando en los principales Complejos Deportivos de distintas localidades de Galicia en la

última década.

Ha tenido su origen en tres Complejos Deportivos propiedad de la Secretaria Xeral para o

Deporte en la ciudad de La Coruña (Complejos deportivos de Elviña, Agra y la Sardiñeira),

en el año 1994.

En su génesis, fue un modelo que “refundió” varias fórmulas de gestión empleadas en

distintas instalaciones deportivas de la ciudad y también de Cataluña. Con su puesta en

escena, lo que en ese momento se buscaba era dar un servicio amplio y variado de

actividades y servicios a un precio asequible y al alcance de todo el mundo.

Lo que en gestión deportiva se denomina MODELO EXTENSIVO, y que fuese capaz de

aglutinar y fidelizar a un amplio volumen de usuarios-consumidores. Basando la política

de explotación en el volumen de usuarios y por consiguiente de ingresos, por considerarlo

como el factor determinante en la sostenibilidad del propio modelo.

El planteamiento anteriormente expuesto se ha considerado válido para alcanzar los

objetivos pretendidos en el CDM Lalin Arena, ya que como Servicio Público que es, se

fundamenta en poder llegar y dar servicio al mayor número de ciudadan@s posible, con

una oferta atractiva y asequible, que para este escenario se estimo tiene que ser de 1.500

pagadores, a medio plazo. Buscando en todo momento rentabilidad social, deportiva y

económica, en la medida de lo posible, buscando la autofinanciación.

La Gestión se lleva a cabo mediante el programa de gestión Provisport Elite.

La utilización de los servicios y/o actividades del complejo se consigue adquiriendo la

condición de socio-abonado mensual o bien mediante entradas puntuales o bonos de 10 ó

15 utilizaciones, con un coste de 30 y 40€ respectivamente. El ser abonado da derecho a

utilizar los distintos espacios deportivos y de ocio, excepto el Pádel que tiene un

suplemento.

1. 1. - MODALIDADES DE ABONO, CURSOS, SERVICIOS, TARIFAS ...

A nivel deportivo, social y económico, antes de tomar ninguna determinación, se han

analizado cuáles eran las demandas de las entidades y de la población en general, para

asegurarnos que éstas sean fundamentadas, y comprobando que el nuevo proyecto las

cubriese.

1. 2. - CRONOLOGÍA DE DESARROLLO DEL NUEVO MODELO PARA LA

EXPLOTACIÓN

La fusión de los complejos y el establecimiento del nuevo modelo era algo necesario por

todo lo anteriormente indicado, pero no por ello ha sido del agrado de todo el mundo ya

que muchos usuarios de la Piscina Municipal han mostrado rechazo a la unión de las

instalaciones deportivas, también los propios trabajadores de la Piscina, que tampoco

estaban conformes con la decisión ya que suponía más volumen de trabajo y para

algunos un cambio significativo en sus funciones.

Todo ello unido a la disconformidad de los operadores privados afincados en Lalin que

hasta el momento habían monopolizado el sector del fitness y también las voces que se

alzaban en desacuerdo con la inversión llevada a cabo para hacer posible una

infraestructura deportiva de tal volumen, sobre la necesidad o idoneidad de haber llevado

a cabo la iniciativa.

A pesar de todo ello, ya no había vuelta atrás, y se determinaron las distintas fases para

sacar adelante el proyecto de la mejor manera posible y desde el primer día se ha

trabajado para alcanzar los objetivos anteriormente indicados.

Para ello se hizo un estudio de situación, posteriormente se elaboró un Proyecto Técnico

y se estableció un desarrollo del mismo por fases, con una duración estimada para cada

una de ellas, pero teniendo en cuenta que alguna se solapan, era aventurado establecer

plazos cerrados sin contemplar la propia evolución.

1. Fase de Captación. Se estimó que la duración de la misma debía de ser

aproximadamente de un año y medio (Enero 2014-Julio 2015).

Esta fase se inicia con una propuesta renovada, amplia, equilibrada de horarios,

actividades y/o servicios, que responde al Proyecto Técnico elaborado para el CDM Lalin

Arena y a los objetivos en él establecidos

(Ver Proyecto Técnico CDM Lalin Arena en esta misma memoria).

Determinadas instalaciones y los servicios/actividades se vieron mejorados. La

comercialización se inició con tarifas asequibles y a través de distintas campañas

(Campañas de captación, reducción de barreras de entrada,…) lo que ha favorecido una

rápida captación de usuarios hasta alcanzar la cifra actual, que estimamos como

mejorable. (Ver Evolución del Numero de Abonados y Usuarios CDM Lalin Arena en as

siguientes páginas).

2. Fidelización. El objetivo de fidelizar al cliente es permanente, de poco sirve captarlos si

luego no permanecen. La revisión que ha tenido lugar “a la baja” de las tarifas

establecidas en el nuevo modelo de gestión municipal, el nivel de equipamiento ofertado

con la adhesión de la piscina climatizada, la inclusión de la oferta gratuita en el uso de las

piscinas exteriores de verano para los abonados y la amplia y variada oferta de

actividades y/o servicios, hizo que el usuario percibiese una buena relación calidad-precio

(Factor determinante para la fidelización). A pesar de ello este aspecto es todavía

mejorable.

3. Estabilización. Muy relacionada con la fase anterior. A ella todavía no se ha llegado.

Una vez alcanzado el número óptimo de usuarios sin llegar a masificar la instalación,

hemos de conseguir que los clientes sean fieles porque perciben una buena relación

calidad-precio.

4. Ingresos Atípicos. Trabajaremos en la consecución de otras fuentes de ingresos para

mejorar la rentabilidad (Vending, venta de material deportivo, alquileres de espacios,

actividades outdoor, expectáculos deportivos y demás,... ). El comienzo de la próxima

temporada de invierno es un buen momento para hacerlo (Octubre).

1.3. - VALORACIÓN DE DATOS Y DE LOS OBJETIVOS ALCANZADOS HASTA LA

FECHA

En relación a lo conseguido hasta la fecha, indicar lo siguiente: A fecha de 1 de Junio el

programa de Gestión del CDM Lalin Arena ofrece los siguientes datos (puede verse de

manera detallada y desglosada en los siguientes apartados):

Nº DE ABONADOS 1.423

N.º DE CURSILLISTAS 764

N.º DE BONOS EN USO 158

N.º TOTAL DE USUARIOS 2.345

A los usuarios que acceden a la instalación con “BONOS DE USO” podemos

considerarlos como una modalidad más de Abonados. Son usuarios que han optado por

esta sistema de accesos por diversos motivos: tener asistencias irregulares al CDM, no

querer tener ningún tipo de vinculación bancaria, etc). La única diferencia con respecto al

abonado normal mensual radica en la forma de pago.

Las cantidades actuales se acercan a lo previsto inicialmente. A pesar de ello es

conveniente destacar varios aspectos:

- Continua existiendo un elevado porcentaje de usuarios exclusivo de piscina 669

(cursillistas) que han optado por no adquirir la condición de abonado, cuando lo normal es

que fuese al contrario.

- Estos usuarios presentan un nivel de fidelidad al CDM Lalin Arena de un 95%, o lo que

es lo mismo, existe para ellos un indice de rotación de un 5%.

- Son usuarios de 9 meses. Por lo tanto, podrian considerarse también como una

modalidad de Abonado para un servicio y franja horaria concreta: el agua. Teniendo en

cuenta esta consideración, estaríamos hablando de “1.700 Abonados pagadores” y de

“2.345 abonados totales”. Se entiende por pagadores, a todos aquellos abonados que

responden al pago de una de las cuotas de las modalidades establecidas.

- El tiket medio de los cursillistas de actividades acuáticas está entorno a los 20€ mes,

igual al de varias de las modalidades existentes de abonados para el resto de servicios

(mañanas, mayores,...)

- El incremento del número total de abonados y usuarios ha sido progresivo desde el mes

de Enero de 2014, hasta el momento actual (ver gráfica histórico de abonados).

El número total de abonados experimento un leve descenso durante los meses de

verano en 2014, lo cuál es razonable. Recuperando el nivel deseado en los meses

de Septiembre y Octubre, lo mismo esta sucediendo este año.

1. 3. - DISEÑO E IMPLANTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN

El nuevo modelo elegido para gestionar el CDM Lalin Arena busca la viabilidad en sus

distintas vertientes: social, económica y política, lo cuál no es sencillo.

Desde la Dirección del CDM tenemos clara desde un primer momento la importancia que

tiene la labor de los trabajadores implicados en el proyecto en un exitoso resultado final.

Tambien sabemos que el proyecto ha de estar claramente definido, es por ello que en los

primeros meses al frene de la gestión del CDM, elaboramos los distintos programas

técnicos y planes de área para su posterior implantación. Dichos programas y planes se

detallan en los apartados posteriores de esta memoria. El objetivo perseguido es

sistematizar de modo operativo y eficiente el funcionamiento de los distintos

departamentos no dejando excesivo margen a la improvisción.

A dia de hoy el funcionamiento del centro se ciñe a lo determinado en los mencionados

planes y programas y también a la ordenanza municipal, por lo cual podemos considerar

que la fase de diseño e implantación está ya hecha.

• SERVICIO DE DIRECCIÓN Y CONTROL

• SERVICIO DE RECEPCIÓN, INFORMACIÓN Y CONTROL DE ACCESOS

• PLAN DE RECURSOS HUMANOS, PERSONAL ADSCRITO AL SERVICIO

• SERVICIO DE MANTENIMIETO

• SERVICIO Y PLAN DE LIMPIEZA

• SERVICIO DE SALVAMENTO Y SOCORRISMO ACUÁTICO

• PROPUESTA DE REGLAMENTO DE RÉGIMEN INTERNO

• JUSTIFICACION DE LA IMPLANTACION DE UN AREA ACTIVIDAD FISICA Y SALUD

• PLAN PARA LA EFICIENCIA ENERGÉTICA EN EL CDM LALIN ARENA

• PROYECTO TÉCNICO CDM LALIN ARENA

En uno de los apartados anteriores de esta memoria se indicaba que el éxito de la gestión

en modelos como el que aquí se está llevando a cabo, radica en conseguir un volumen

alto de usuarios con "tarifa plana" para la práctica totalidad de los servicios y/o actividades

ofertadas. Esta afirmación se fundamenta en la experiencia propia anterior y tambien en

estudios recientes sobre el funcionamiento de centros de semejantes caracteristicas como

el que se detalla en las páginas siguientes como anexo a esta memoria (Anexo I).

Se estableció que el fundamental objetivo a conseguir era el incremento de abonados y/o

usuarios.

En este apartado nos centramos en reflejar y en analizar su evolución.

Anexo I: Evolución de Abonados y Usuarios CDM Lalin Arena

Anexo II: La pesada alforja del espacio multiusos