Memoria Gruas Puerto

UNIVERSIDAD TCNICA FEDERICO SANTA MARA DEPARTAMENTO DE INGENIERA MECNICA

VALPARASO CHILE

OPTIMIZACIN DE PLAN DE MANTENIMIENTO A EMPRESA DE ARRIENDO DE MAQUINARIA DE CARGA

DE ESPECIALIDAD PORTUARIA

AUTOR: CARLOS DAVID ALEJANDRO ASCUE FIGUEROA.

TRABAJO DE TITULACIN PARA OPTAR AL TTULO DE:

INGENIERO MECNICO INDUSTRIAL

PROFESOR GUA: DR. ING. PEDRO SARIEGO PASTN.

MARZO 2011

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Dedicatoria

Mi trabajo de ttulo, lo dedico afectuosamente a mis padres, a mis hermanas y a mi pequea sobrina, pero de manera muy especial se lo dedico a mi novia Guisela quien me apoy en todo para seguir adelante. Gracias.

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Resumen.

El presente trabajo de titulacin se desarroll en la empresa denominada San Francisco Empresa de Muellaje, empresa chilena del rubro portuario, especializada en el arriendo de maquinaria de carga como gras horquillas y portacontenedores, con presencia en Valparaso, Ventanas y San Antonio.

En el transcurso de este trabajo, dicha empresa pas a ser considerada por el Estado como una gran empresa, lo que llev a determinar una serie de modificaciones internas, entre ellas la mejora del Departamento de Mantencin. Es por lo anterior que este trabajo de titulacin qued enmarcado bajo una fuerte influencia en el mbito de la gestin y respaldado cuando fue debido por informacin estadstica producto de la recoleccin de datos.

La empresa fue certificada en el ao 2004 pero la certificacin venci el ao en que se llev a cabo este trabajo, en ese instante se necesit con urgencia una mejora y real puesta en marcha de los procedimientos que en el manual se describan. En el intertanto la profesionalizacin se haba perdido en el tiempo y se buscaba retomar con urgencia antes de la nueva certificacin que se aproximaba en ese momento. El Departamento de Mantencin haba quedado inmerso en un desorden y en un descuido que no se corresponde a una empresa certificada y era evidente una desprofesionalizacin de la calidad en la empresa.

Cabe mencionar que la certificacin es requisito fundamental para trabajar con empresas extranjeras del mbito naviero y otros afines, empresas de pases desarrollados que ya tienen como requisito bsico que toda entidad que les preste servicio o tenga alguna relacin con ellos debe estar certificada, si lo anterior no se cumple se opta preferentemente por otra opcin que si lo sea.

El centro del Departamento de Mantencin son los vehculos de carga que prestan el servicio, desde ahora las mquinas, y es el foco de estudio de este trabajo, sus comportamientos ya sea cuando estn operativas o no operativas.

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Para contextualizar la situacin primeramente se describe a la empresa en detalle y luego se detallan a las mquinas que componen el parque de vehculos de carga de dicha empresa, posteriormente se detalla las condiciones actuales en que se lleva a cabo la mantencin.

Una vez planteada la situacin se procedi a la recoleccin de informacin, generando en primera instancia un diagrama de Pareto para establecer en donde focalizar los esfuerzos y ver lo que realmente es de relevancia para potenciarlo, posteriormente se analiz los tiempos de parada y los costos asociados a esto, para finalmente continuar con la propuesta de mejora propiamente tal debidamente respaldada.

Adems se realiz una propuesta de un sistema de inventario acorde a una empresa certificada ya que a la fecha no exista.

Tambin se plante una nueva manera de manejo de recurso humano ya sea en horario laboral y, lo ms importante, la manera de trabajar ya que el llevado a prctica no era el ptimo.

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Summary.

This work was developed in the San Francisco company called Docking Company, a Chilean company, which specializes in the rent of machinery and forklifts loading and container, with a presence in Valparaiso, Ventanas and San Antonio.

In the course of this work, the company was deemed by the State of Chile as a big company, which led to identifying a series of internal changes, including improving the Maintenance Department. Its for that this work was framed under a strong influence on the field of management and supported when it was due for statistical data collection.

The company was certified in 2004 but the certification will expired the year of this work, at that time was needed urgently real improvement and implementation of the procedures described in the manual. In the meantime the professionalization had been lost in time and are looking urgently resume before the new certification at the time was approaching. The Maintenance Department had been involved in a disorder and an oversight that does not correspond to a certified company and it was obvious a deskilling of quality in the company.

It is noteworthy that the certification is a prerequisite for working with foreign companies in the shipping - docking area and other related companies in bigger countries already have the basic requirement that any entity that serves them or has any relationship with them must be certified, if the above not met preferably is chosen another option if it is.

The center of the Maintenance Department are the charging machines that provide the service, the machines from now, and is the focus of study of this work, their behavior either when operating or not operating.

To contextualize the situation first described the company in detail and then detail the machines that make up the cargo fleet of the company, then details the current conditions that performs the maintenance.

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Once referred the situation proceeded to the collection of information, generated in the first instance a Pareto diagram to establish where to focus the efforts and see what really is important to enhance, discussed subsequently downtime and associated costs this, to finally proceed with the proposed improvements adequately supported as such.

It made a proposal for an inventory system according to a company certified as of the date did not exist.

Also raised a new way of human resource management either during working hours and, most importantly, how to work because the way to work in practice was not optimal.

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ndice

Resumen..03

Summary.05

ndice...07

I. Introduccin.13

I.1 Sistema Portuario en Chile14

I.2 Funcionamiento Sistema Portuario..15

II. Objetivos...19

III. Desarrollo del Trabajo20

Diagrama de Flujo Desarrollo del Trabajo...20

1. Captulo I. Antecedentes de la Empresa...21

1.1 Descripcin de la Empresa..........21

1.2 Visin.21

1.3 Misin22

1.4 Objetivo Estratgico Principal22

1.5 Poltica de Calidad22

1.6 Breve Historia de la Empresa..24

1.7 Servicios.25

1.8 Datos de Contacto.27

1.9 Organigrama General..28

8

1.10 Unidad Estratgica de Negocios: Mantencin.29

1.10.1 Jefe de Mantencin.29

1.10.2 Jefe Tcnico de Mantencin...29

1.10.3 Jefe Administrativo de Mantencin..29

1.10.4 Mecnico..30

1.10.5 Ayudante Mecnico30

1.10.6 Electromecnico..30

1.10.7 Ayudante de Taller.30

1.11 Diagrama de Flujo de Func. Int. Empresa...31

1.12 Expl. Diagrama de Flujo de Func. Int. Empresa.32

1.13 ISO 9001:2000.34

2. Captulo II. Maquinaria de la Empresa...35

2.1 Descripcin de Maquinaria..35

2.2 Gras Portacontenedores.36

2.3 Gras Horquillas Grandes...42

2.4 Gras Horquillas Pequeas.46

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3. Captulo III. Condiciones Originales50

3.1 Condiciones Originales de Mantenimiento50

3.2 Descripcin de Procedimientos de Mant. Originales.52

3.2.1 Procedimiento de Mant. Normal Original.52

3.2.2 Procedimiento de Mant. Emergencia Original..54

3.3 Problemas Detectados..56

4. Captulo IV. Anlisis y Resultados58

4.1 Principio de Pareto...58

4.1.1 Tablas Paradas Enero [t]..60

4.1.2 Diagramas de Pareto Enero[t] 61

4.1.3 Tablas Gastos Enero [$]...62

4.1.4 Diagramas de Pareto Enero [$]...63

4.1.5 Distribucin de Tiempo y Gastos Totales Enero64

4.1.6 Tablas Paradas Febrero [t]..65

4.1.7 Diagramas de Pareto Febrero [t].66

4.1.8 Tablas Gastos Febrero [$]67

4.1.9 Diagramas de Pareto Febrero [$]68

4.1.10 Distribucin de Tiempo y Gastos Totales Febrero..69

10

4.1.11 Tablas Paradas Marzo [t]...70

4.1.12 Diagramas de Pareto Marzo [t].71

4.1.13 Tablas Gastos Marzo [$]72

4.1.14 Diagramas de Pareto Marzo [$].73

4.1.15 Distribucin de Tiempo y Gastos Totales Marzo.74

4.1.16 Tablas Paradas Abril [t].75

4.1.17 Diagramas de Pareto Abril [t]...76

4.1.18 Tablas Gastos Abril [$]...77

4.1.19 Diagramas de Pareto Abril [$]...78

4.1.20 Distribucin de Tiempo y Gastos Totales Abril...79

4.1.21 Tablas Paradas Mayo [t]80

4.1.22 Diagramas de Pareto Mayo [t]...81

4.1.23 Tablas Gastos Mayo [$]..82

4.1.24 Diagramas de Pareto Mayo [$]..83

4.1.25 Distribucin de Tiempo y Gastos Totales Mayo..84

4.1.26 Tablas Paradas Junio [t]85

4.1.27 Diagramas de Pareto Junio [t]...86

4.1.28 Tablas Gastos Junio [$]..87

4.1.29 Diagramas de Pareto Junio [$]..88

4.1.30 Distribucin de Tiempo y Gastos Totales Junio...89

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4.1.31 Tablas Globales (6 Meses) Paradas [t]..90

4.1.32 Diagramas de Pareto Globales (6 Meses) [t].91

4.1.33 Tablas Globales (6 Meses) Gastos [$]92

4.1.34 Diagramas de Pareto Globales (6 Meses) [$]93

4.1.35 Distr. de Tiempo y Gastos Globales (6 Meses).94

4.2 Anlisis Tiempo y Gastos (Costos)..95

4.2.1 Portacontenedores.95

4.2.2 Gras Horquillas Grandes...97

4.2.3 Gras Horquillas Chicas..99

4.3 Distribucin tiempo R.R.H.H. ..101

4.4 Sistema de Inventario.105

5. Captulo V. Propuesta de Mejora109

5.1 Aumento de dotacin, creacin de equipos mecnicos....109

5.2 Cambio de horario a turnos portuarios109

5.3 Creacin de carpetas individuales por mquina..110

5.4 Establecer uso correcto de orden de trabajo110

5.5 Coordinacin detenciones con Depto. De Operaciones...110

5.6 Poltica: Estudiar causa de fallo111

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5.7 Exclusividad de labores para dotacin mecnica........112

5.8 Creacin de un sistema de inventario...112

5.9 Creacin de archivos estadsticos..113

5.10 Descripcin de procedimientos propuestos113

5.10.1 Proc. De mantencin normal propuesto.114

5.10.2 Proc. De emergencia/reparacin propuesto...116

IV. Conclusiones...118

V. Bibliografa y Referencias.120

Anexos.121

Anexo N 1: Historial de Falla..122

Anexo N 2: Orden de Trabajo.177

Anexo N 3: Planilla (Extracto).180

Anexo N 4: Plan de Mantencin..182

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I. Introduccin.

San Francisco Empresa de Muellaje S.A. es una empresa dedicada al rubro de arriendo de maquinaria transportadora de carga especializada en trabajos y maniobras portuarias.

La empresa ha tenido un crecimiento y desarrollo sostenido desde sus inicios en la dcada de los 90s y a fines del ao 2006 debido al nivel de facturacin demostrado dej de ser PYME y fue considerada por SII como gran contribuyente.

Esto trajo consigo, entre otras cosas, que se implantarn polticas internas ms rigurosas en todas las reas, poniendo nfasis en el cumplimiento de las normas vigentes dispuestas en el manual de calidad ya que la empresa estaba certificada con el sistema de gestin de calidad ISO 9001:2000.

Es por lo anterior que se toma la decisin de optimizar los recursos de todos los departamentos, impregnando a la empresa con nuevos aires de cambio con miras de diversificarse y ampliar ms su mercado, con especial nfasis en el Departamento de Mantencin ya que histricamente es el que ms gastos ha generado y es el que ms se aleja del perfil dispuesto en el manual de calidad en variados aspectos ya que no se cuenta con personal idneo en sus filas.

Por consiguiente, el esfuerzo principal se dirigi a dicho departamento ya que juega un papel de gran importancia en el cumplimiento de las nuevas metas propuestas en el corto y mediano plazo, ya que toda mejora que se logre puede tener una influencia importante en el desarrollo futuro de la empresa y lo que se busca es garantizar la disponibilidad de todas las mquinas pertenecientes a la empresa para que se cumpla lo planteado anteriormente, adems de acercarse al ptimo que indica el propio manual.

El siguiente trabajo de ttulo consta de una mejora al sistema de mantencin actual, potencindolo, utilizando herramientas tericas adems de bsicas de orden y clasificacin (con ayuda de softwares elementales) acercndolo a un ptimo terico, renovando adems en el manual tpicos obsoletos e inaplicables ante la nueva situacin ya que dicha gua fue hecha hace aos atrs y no fue debidamente actualizada. Para la nueva visita de los certificadores, en un futuro cercano, se espera tener las mejoras ya aplicadas.

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Para contextualizar este trabajo se especifican aspectos relevantes del Sistema Portuario en Chile.

1.1 El Sistema Portuario en Chile:

Chile en el contexto mundial se encuentra muy aislado de los mercados importantes de los cuales se es parte hoy en da gracias al transporte martimo. Es por ello que los puertos de Chile necesitan ser eficientes, dentro de ellos el de Valparaso y San Antonio, sobre todo la maquinaria que respalda y da soporte al movimiento portuario ya que sin ellas se volvera a tiempos remotos donde todo se transportaba a granel. El invento del container (en la dcada del 50) facilit el transporte pero a su vez trajo consigo un nuevo desafo, el de generar maquinarias acorde que faciliten la movilidad de dicho invento.

En la figura 01. se observa la importancia del transporte martimo en Chile, ya que debido a su geografa es la va ms utilizada para el comercio exterior, ya que considerar otra va como alternativa para comercio exterior de gran volumen, ya sea carreteras, areas o ferroviarias carece de sentido.

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1.2 Funcionamiento Sistema Portuario:

Se define el puerto como el conjunto de obras, instalaciones y servicios que proporcionan el espacio de aguas tranquilas necesarias para la estancia segura de los buques, mientras se realizan las operaciones de carga, descarga y almacenaje de las mercancas y el trnsito de viajeros. [2]

El funcionamiento del sistema portuario, de manera simplificada, sera la llegada de una embarcacin de tamao variable, con carga que puede ser pasajeros, containers, vehculos, animales, etc. y que, con la debida documentacin y permisos, se realiza el desembarco, en Valparaso lo comn es el uso del container para el transporte de carga, lo que lleva de la mano el uso de vehculos de carga, que es el centro de este trabajo y que sern presentados en extenso en captulos posteriores. Una vez descargado se almacena para su posterior derivacin donde corresponda. La figura 02. muestra un diagrama de flujo bastante simplificado del funcionamiento de un puerto.

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Como se observa en la figura anterior, la accin de los vehculos de carga es fundamental en el sistema portuario es por ello que la empresa tiene contratos con varias empresas navieras del rubro y con el TPS (Terminal Pacfico Sur perteneciente al sector privado) y EPV (Empresa Portuaria Valparaso perteneciente al estado) a las cuales le presta servicio en el tema de transporte de carga y maniobras varias, cabe recordar que en el consolidado (o desconsolidado) de containers se utilizan las gras horquillas pequeas y luego para movilizar todo el container se utiliza el portacontenedor. El uso del contenedor ha sido fundamental para el puerto para su desarrollo y lo seguir siendo como lo indica la figura 03. y esto ha llevado adems al desarrollo y crecimiento de las empresas de arriendo de maquinaria de carga de tonelaje variado.

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Como lo indica la figura 04. el puerto de Valparaso en conjunto con el de San Antonio, se ubican en el lugar 75 a nivel mundial respecto a los Top 100 de puertos de containers.

Las siglas TEU (acrnimo del trmino en ingls Twenty-feet Equivalent Unit) representa la unidad de medida de capacidad de transporte martimo en contenedores. Una TEU es la capacidad de carga de un contenedor de 20 pies. (21.600 Kg. Y 33 m3)

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Las dimensiones exteriores del contenedor normalizado de 20 pies son: 20 pies de largo x 8 pies de ancho x 8,5 pies de altura; equivalentes a 6,096 metros de largo x 2,438 metros de ancho x 2,591 metros de alto.

Su volumen exterior es de 1.360 pies cbicos equivalentes a 38,51 metros cbicos. Su capacidad es de 1165,4 pies cbicos equivalentes a 33 metros cbicos.

El peso mximo del contenedor es 24.000 Kg. Aproximadamente, pero restando la tara (o peso en vaco), la carga en su interior puede llegar a pesar 21.600 Kg.

Aparte del contenedor de 20 pies, que se computa como una TEU, hay otros tamaos y tipos de contenedores. Los de uso ms frecuente son de 40 pies; existen otras variantes del contenedor que se calculan como equivalentes a 2 TEU 1 FEU (Forty-feet Equivalent Unit).

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II. Objetivos.

El objetivo principal de este trabajo de titulacin es la reestructuracin y mejora al Departamento de Mantencin de la empresa mencionada, acercndolo a los estndares de una empresa internacional del rubro. Las metas para desarrollar el objetivo principal de este trabajo son:

- Recolectar, generar y analizar informacin histrica de las maquinarias pertenecientes a la empresa, para definir acciones a seguir y establecer tendencias.

- Optimizar los recursos destinados al Departamento de Mantencin.

- Mejorar y actualizar el plan de mantenimiento actual.

- Proponer un plan de mejora al sistema actual, aplicable en el corto plazo.

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III. Desarrollo del Trabajo

La Figura 06. ilustra la estructura del trabajo, mediante un diagrama de flujo en el cual se indican los captulos que componen dicho trabajo y como se van desarrollando, uniendo y concluyendo.

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1. Captulo I. Antecedentes de la Empresa.

1.1 Descripcin de la Empresa. [3]

San Francisco Empresa de Muellaje S.A. es una empresa certificada internacionalmente en ISO 9001-2000 dedicada al rubro de servicios portuarios y arriendo de maquinarias del tipo Gras Horquillas y Portacontenedores de ltima generacin, con presencia en los puertos de Valparaso y San Antonio.

Los ms de 12 aos de experiencia en faenas portuarias tales cmo estibas y desestibas de naves y/o faenas intermedias o derivadas, arriendo de gras horquillas desde 3 hasta 23 Toneladas de capacidad y arriendo de portacontenedores de 45 toneladas de capacidad, avalan la poltica de calidad que se materializa otorgando a sus clientes un servicio de excelencia, confiable, eficiente, dinmico y personalizado que incide directamente en la disminucin de los costos operacionales en lo que a materias portuarias se refiere.

1.2 Visin:

Seguir siendo una empresa posicionada en el mercado con un alto nivel de calidad, diversificando su accionar a otros servicios que permitan continuar con su desarrollo empresarial; contando para ello, con personal altamente calificado y comprometido con sus objetivos.

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1.3 Misin:

Otorgar a los clientes un servicio de muellaje confiable, eficiente, dinmico y personalizado, incidiendo directa y sustancialmente en la disminucin de sus costos operacionales; lo que permitir una mejor proyeccin en su gestin comercial.

1.4 Objetivo Estratgico Principal:

La funcin primordial de San Francisco Empresa de Muellaje S.A. es la prestacin se servicios de muellaje, estableciendo dentro de sus objetivos principales, el mantenimiento constante del alto nivel de calidad, eficiencia, dinamismo y confiabilidad de sus servicios, acordes con los requerimientos y expectativas de sus clientes.

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1.5 Poltica de Calidad:

La figura 08. seala la poltica de calidad de la empresa San Francisco:

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1.6 Breve historia de la Empresa [3]:

Durante el transcurso del mes de Julio del ao 1992, dos visionarias personas que desarrollaban diferentes labores portuarias decidieron dar origen a su propia empresa, usando para tal efecto la figura Jurdica de Agencia de Estiba y Desestiba, como en ese entonces se denominaba a las organizaciones que ejercan el trabajo de movilizacin de carga al interior de los diferentes recintos portuarios del pas, y de acuerdo al alcance de la Ley 18.042 de 1981 que establece y regula esta actividad.

La empresa nace al mercado con el claro objetivo de satisfacer los diferentes requerimientos de potenciales clientes en materias propias de su Giro Comercial. Posteriormente, gracias a su capital humano y a una austera y sistemtica poltica de inversiones, permiti alcanzar un nivel de equipamiento e infraestructura satisfactorio para cumplir con excelencia las demandas de la cartera de clientes y lograr un posicionamiento importante en el mercado.

Consecuente con la globalizacin que impera en el mbito mundial, durante el transcurso del ao 2003 la empresa ha experimentado una serie de cambios que apuntan en esa direccin, siendo los de mayor trascendencia; su transformacin a Sociedad Annima y la implementacin de un Sistema de Gestin de Calidad que permite una estandarizacin de los procesos, materializado en la Certificacin Internacional ISO 9001-2000.

Cabe mencionar que este trabajo se desarrollo el ao 2007, siendo esa la causa que an rigiera la Certificacin ISO 9001-2000, ya que si se hubiera realizado con posterioridad a ese ao, o sea 2008, hubiera regido la Certificacin ISO 9001-2008.

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1.7 Servicios:

Algunas definiciones importantes a tener presente en el desarrollo del trabajo y que adems son los servicios que presta la Empresa:

- Estiba y desestiba de Naves: Este servicio consiste en programar, ejecutar y controlar las actividades relacionadas con las operaciones de estiba y desestiba de carga, y su movilizacin desde tierra a bordo de las naves o viceversa, incluyendo todas las actividades y faenas intermedias que corresponda ejecutar para completar la operacin de estibar y desestibar la carga (Embarque o Descarga).

- Embarque: Esta operacin consiste en recibir, verificar destinatarios y acopiar la carga de acuerdo a la documentacin pertinente proporcionada por las diferentes Agencias de Aduana, para posteriormente realizar el embarque de la misma de acuerdo al Plano de Estiba presentado por la nave, documento que determina el tonelaje y espacio Fsico en las bodegas donde finalmente la carga es estibada y trincada o Afianzada.

- Descarga: Esta operacin consiste en destrincar o desafianzar la carga en las bodegas de la nave, preparndola de esta forma para transferirla al muelle con elementos propios y adecuados de acuerdo al tipo de carga a desembarcar, efectuar Porteo, Carguo a Camin o Acopio en caso que se requiera, entregando a los Consignatarios o sus representantes la carga separada en base a las marcas o contramarcas que permitan su identificacin; En casos especiales se entrega la carga al Almacenista Portuario del sector donde se realiza la faena.

- Consolidado de Contenedores: Este servicio consiste en disponer de las acciones operativas necesarias para ejecutar la operacin de completar o consolidar los contenedores vacos con carga general fraccionada, en el interior de los recintos portuarios, segn las instrucciones especficas de los embarcadores o dueos de la carga o sus agentes representantes, dando cumplimiento a la faena en concordancia con el programa establecido.

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- Desconsolidado de Contenedores: Este servicio consiste en disponer de las acciones operativas necesarias para ejecutar la operacin de vaciar o desconsolidar los contenedores cargados con carga general fraccionada, en el interior de los recintos portuarios, segn las instrucciones especficas del transportador, consignatarios o sus representantes o forwarders, y entregar la carga en el lugar que se disponga, dentro del perodo acordado y en concordancia con el programa establecido.

- Porteo de Carga: Este servicio consiste en ejecutar la operacin de cargar y trasladar horizontalmente la carga general fraccionada o la carga dentro de contenedores, proveniente de un desembarque o destinada a embarcarse, desde el gancho de la gra de la nave hacia los vehculos de transporte designados por el consignatario o su Agencia de Aduana representante, o a un lugar de permanencia transitoria, en espera del vehculo de transporte; o en su defecto, a un almacn o rea de depsito designado por el almacenista.

- Carguo: Este servicio consiste en cargar contenedores vacos (MTY) o con carga (FULL), o bultos de carga general fraccionada, desde un stacking a un medio de transporte.

- Arriendo de Equipos: Este servicio consiste en proveer maquinarias o equipos especializados para la operacin portuaria a bordo de las naves o al interior de los recintos portuarios, especficamente para operaciones relacionadas con carga general fraccionada y carga dentro de contenedor, a las Agencias de Naves y Empresas de Muellaje.

- Arriendo de Materiales: Este servicio consiste en proveer, en calidad de arriendo, diversidad de materiales de utilera, usados en las operaciones de estiba y desestiba o en cualquier servicio complementario relacionado con carga general fraccionada y carga dentro de contenedor, para la operacin portuaria a bordo de las naves o al interior de los recintos portuarios.

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- Servicio de Personal Especializado: Este servicio consiste en proveer trabajadores especializados para operaciones portuarias, tanto a bordo de las naves como al costado de stas. Para esto, la empresa cuenta con personal Operador de mquinas portacontenedores, Operadores de gra horquilla, Wincheros, Tarjadores, Internadores, Estibadores y Movilizadores; todos ellos capacitados en un Sistema de Gestin de Calidad que permite realizar un mejoramiento continuo de las faenas y el servicio.

- Faenas de Inspeccin: Este servicio est referido a la participacin de la Empresa en las faenas de revisin de carga general fraccionada o en contenedores, realizadas por los organismos fiscalizadores que corresponda (S.N.S - S.A.G).

- Servicios Especiales: Este servicio se refiere a la atencin a la carga dentro y fuera de los recintos portuarios, carguo de bultos pesados y de volumen, romaneo y almacenaje. Para esto, la empresa cuenta con las maquinarias y personal calificado para enfrentar cualquier desafo, en materia de servicios portuarios, que se le presenten.

1.8 Datos de Contacto:

Pgina web: www.sanfrancisco-sa.cl E-mail: [email protected] E-mail departamento mantencin: [email protected]

Direccin Oficina Central: Edificio Angamos Lord Cochrane N 667, 3 Piso Oficina 301, Valparaso. - Fonos: (32) 2544790 - (32) 2544792. - Fax (32) 2544797.

Direccin Sucursal N1 San Antonio: Alan Macowan N 242. Oficina C 2 Piso, San Antonio. - Fono: (35) 353174. - Fax: (35) 353175.

Direccin Sucursal N 2 Albatros (Almacenaje): Mar del Caribe N115, San Antonio, aprox. a 500 metros de acceso Sur del Puerto. Fono: (35) 282417 - Fax: (35) 282425

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1.9 Organigrama General.

En la figura 08. se observa el Organigrama general de la empresa. Se explicar la seccin de inters, o sea, la Unidad Estratgica de Negocios Mantencin, tambin llamado interna e histricamente Departamento de Mantencin ya que esta seccin es la que ser objeto de estudio. Respecto a las otras secciones indicadas no se har mencin alguna ya que son parte del funcionamiento normal de cualquier empresa del rubro y no son de inters para este trabajo.

1.10 Unidad Estratgica de Negocios: Mantencin.

Depende exclusivamente de gerencia general. Tiene autonoma casi total a la hora de la toma de decisiones.

1.10.1 . Jefe de Mantencin:

Es el administrador del Departamento de Mantencin (Tambin llamado as internamente), crea, mantiene y desarrolla programas preventivos de mantencin, administra recursos humanos, materiales y financieros necesarios. El jefe de mantencin tiene bajo su cargo directo a dos personas (Jefe Tcnico de Mantencin y Jefe Administrativo de Mantencin)

1.10.2. Jefe Tcnico de Mantencin:

Jefe de personal tcnico de mantencin, lleva a la prctica los programas de mantencin preventiva y correctiva. Tiene a cargo directo a los mecnicos, ayudantes mecnicos y electromecnicos.

1.10.3. Jefe Administrativo de Mantencin:

Administra recursos materiales y financieros del rea de Mantencin, mantiene inventarios, registros de mantenimiento y el control de sus costos. Tiene a cargo al ayudante de taller.

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1.10.4. Mecnico:

Personal tcnico encargado de inspeccin, reparacin y mantenimiento de maquinarias, de acuerdo a programas de mantencin.

1.10.5. Ayudante Mecnico:

Apoyo a personal tcnico en mantencin y reparacin de maquinaria. Mantencin y reparacin menores.

1.10.6. Electromecnico:

Personal tcnico encargado de inspeccin, reparacin y mantenimiento de sistema elctrico de maquinarias, de acuerdo a programas de mantencin.

1.10.7. Ayudante de taller:

Encargado de realizar aseo, mantener el orden, o cualquier tipo de menester requerido.

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1.11 Diagrama de flujo de funcionamiento interno empresa:

El siguiente diagrama simplificado indica como es el funcionamiento de la empresa desde el punto de vista del flujo de informacin y los procesos seriados que se realizan (algunos en paralelo), desde que el cliente solicita el servicio, hasta el pago, facturacin y recibimiento conforme del mismo.

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1.12 Explicacin de Diagrama de Flujo:

- El Cliente se contacta con la empresa requiriendo el servicio, ya sea va telefnica con oficina central, E mail o contacto de persona a persona (para clientes frecuentes esto es prctica comn).

- Se llega a un acuerdo en todo lo relacionado al trabajo requerido o faena: tarifa, horas de trabajo, da a realizarse, tipo de maniobras a realizar, con operador incluido o no, disponibilidad de mquina, disponibilidad de sitio, que la carga tenga todos los documentos pertinentes al da o cualquier otro aspecto relevante que sea necesario indicar (como forma de carga si no es en container, peso de la misma, si es frgil, si es inflamable, si se requiere con urgencia, etc.)

- Una vez acordado lo anterior se produce la venta del servicio.

- A continuacin se planifica la faena considerando todos los factores pertinentes a nivel terico. Se genera la orden de trabajo.

- Se realiza un chequeo de los recursos operativos como: combustible, estado de la mquina asignada, que tenga los elementos de seguridad, que tenga los elementos requeridos instalados, que tenga operador asignado, etc.

- Si se encuentra todo dispuesto se realiza la faena de lo contrario se contacta al departamento de mantencin para que subsane las falencias mecnicas, elctricas o de cualquier otro aspecto que le competa a dicho departamento. Si se requiere algn elemento del cual no se disponga en stock se contacta con el departamento de adquisiciones para realizar la compra del mismo a la brevedad, siguiendo los procedimientos de compra regulares. Si no se cuenta con un operador contratado disponible se contrata un operador eventual, o se recoordinan tareas programadas con antelacin que no son de requerimiento inmediato.

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- Se realiza la faena segn lo planificado y con todos los elementos dispuestos. Ante cualquier eventualidad se comunica a las autoridades martimas y/o seguros involucrados. (casos de accidentes de personas se contacta a la brevedad con IST). Si durante la faena ocurren eventualidades asociadas a la no entrega de informacin del cliente se cargan los costos asociados al valor final del trabajo o se renegocia.

- Se factura luego de que el cliente constate lo realizado y quede satisfecho.

- Se realizan las gestiones de cobranza al cliente.

- Se realiza el balance en lo que respecta a finanzas, contrastando el capital invertido versus la ganancia obtenida y posteriormente se evala si ese cliente en particular cumple con el perfil deseado para la cartera de clientes de la empresa, evalundolo para posteriores trabajos y asignndole un nivel de prioridad acorde a dicho perfil.

34

1.13. ISO 9001- 2000:

Consecuente con la globalizacin y las diversas exigencias que imperan en el concierto de las relaciones comerciales en el mundo actual y con el objetivo de satisfacer en mejor forma los diferentes requerimientos de sus actuales y potenciales clientes en lo que respecta a faenas martimo portuarias, San Francisco Empresa de muellaje S.A. ha obtenido la Certificacin Internacional ISO 9001:2000, a travs de ABS Quality Evaluations, Inc.

Con la obtencin de esta Certificacin Internacional (Figura 09), San Francisco Empresa de Muellaje S.A. busca posicionarse a la vanguardia de las empresas del rubro en los puertos de Valparaso y San Antonio, cmo tambin formalizar ante los clientes su compromiso de efectiva calidad en materia de servicios portuarios que desde siempre ha caracterizado a la empresa.

35

2. Captulo II. Maquinaria de la Empresa.

2.1 Descripcin de Maquinaria. [4]

A continuacin se indica mediante la figura 11, el parque de maquinaria perteneciente a la empresa hasta la fecha de la realizacin de este trabajo de ttulo. Posteriormente se indica en detalle los tres subconjuntos que la conforman con ilustraciones para terminar con un listado de la maquinaria en la figura 22.

36

2.2. Gras Portacontenedores [5]:

La empresa cuenta con 6 portacontenedores (llamadas internacionalmente como Reach Stackers), 4 unidades con capacidad de levante de 45 toneladas y 2 con capacidad de levante de 40 toneladas. 3 de estas mquinas se encuentran en la sucursal de San Antonio y 3 en Valparaso.

Estas mquinas representan el corazn de la empresa ya que son las que mayores ingresos generan y estn en constante trabajo a no ser que estn descompuestas, por lo cual se hace imperioso evitar que esto ocurra.

Por lo tanto se deben programar las detenciones para realizar la mantencin respectiva (o reparacin) teniendo as todos los recursos dispuestos para demorar la mnimo cantidad de tiempo. Caso aparte son las detenciones de emergencia que se deben subsanar en el momento, agotando todos los recursos posibles ya que, por lo general, no son graves.

Estas mquinas evidentemente slo trabajan maniobrando contenedores (tambin denominados containers) llenos o vacos (full o empty) ya sea para transportarlos o acopiarlos, ya que la tarea de subirlos a los buques, o bajarlos, la realizan las gras fijas (o las plumas de los mismos buques), adems la totalidad de los trabajos se realizan no abordo o sea no se suben las mquinas arriba del buque como sus similares pequeas.

Es primordial que estos movimientos sean realizados en el menor tiempo posible ya que el costo de arriendo de sitio y de gras fijas es considerable. Como comentario estas mquinas son las que afortunadamente fallan menos, pero absorben ms de la mitad del presupuesto dispuesto para reparacin de toda la maquinaria.

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Tipo: Portacontenedor Valmet. Modelo: RSD40-18-4TLS. Ao: 1994. Capacidad: 40 Toneladas. Motor: Volvo. Transmisin: Clark.

38

Tipo: Portacontenedor Sisu. Modelo: RSD4118-4TL Ao: 1997. Capacidad: 40 Toneladas. Motor: Cummins. Transmisin: Clark.

39

Tipo: Portacontenedor Kalmar. Modelo: DRS4531-S5 Ao: 2000. Capacidad: 45 Toneladas. Motor: Cummins. Transmisin: Clark.

42

2.3. Gras Horquillas Grandes [5]:

La empresa cuenta con 14 gras horquillas grandes, no necesariamente de la misma capacidad, pero que realizan labores similares (8, 10, 12, 14 y 16 toneladas de capacidad de levante) que se trasladan segn sea requerido entre los puertos de Valparaso y San Antonio en camiones propios de la empresa.

El fuerte de la empresa, y su especialidad consolidada a travs de los aos, es el trabajo con todo lo referente al fierro ya sea a la manipulacin de caeras, bobinas, planchas de acero, atados de fierro, perfiles de acero, lingotes de cobre, etc. Es aqu donde se usan estas mquinas ya que tiene la capacidad de levante y tamao ideal para realizar estas maniobras.

La tendencia mundial fue la de evolucionar a tonelajes mayores y disminuir la construccin de este tipo de mquina, ya que las grandes empresas productoras de maquinaria de carga (Kalmar, Sisu, etc.) se especializaron y evolucionaron hacia las gras portacontenedores a mediados de los aos 80, generando en ese tipo de mquinas su fuerte, y dejando en un segundo plano a estas gras de tonelaje medio.

La empresa San Francisco S.A. al ver la necesidad en los puertos de Chile, compr estas mquinas usadas desde Europa en los 90, las refaccion y las puso a trabajar en el mencionado elemento, siendo esto la causa fundamental que llev a la empresa hacia el xito en su momento y la mantiene hasta el da de hoy, sumado al constante auge de requerimiento de traslado de fierro y cobre, desde y hacia los puertos.

Evidentemente lo mencionado no provoca que sea exclusivo el trabajo para con el fierro de estas mquinas; si llega una carga que requiera la capacidad de tonelaje acorde, dichas mquinas cumplirn con trasladarlo.

Estas mquinas absorben gran parte de las horas hombre, ya que al estar expuestas a este daino, pesado y filoso material, sufren muchos daos.

Estas gras trabajan exclusivamente no abordo.

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Tipo: Gra Horquilla de tonelaje medio Valmet Modelo: TD1812-A1850 Ao: 1990. Capacidad: 23 Toneladas. Motor: Volvo. Transmisin: Clark.

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Tipo: Gra Horquilla de tonelaje medio Svetruck. Modelo: 1260-32 Atlet. Ao: 1985. Capacidad: 16 Toneladas. Motor: Volvo. Transmisin: Clark.

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2.4. Gras Horquillas Pequeas [6]:

La empresa cuenta con 17 gras horquillas pequeas de 2; 2,5; 3 y 5 toneladas de capacidad de levante, repartidas entre los puertos de Valparaso y San Antonio. Se tiene por lo general la mitad en el primer puerto y la otra mitad en el segundo, aunque cuando se requiere mayor cantidad de mquinas para alguna faena puntual se trasladan de ciudad, no siendo prctica comn como el caso anterior.

Estas gras son las que ms movimiento tienen en lo que a variedad de trabajo se refiere ya que se utilizan para cualquier cosa que la capacidad de levante lo permita, pero por lo general se utiliza para embarques de fruta, de pallets, de partes o piezas de maquinara, bultos varios, equipaje de pasajeros, y un interminable etc. incluso realizan trabajos fuera del puerto en supermercados, en bodegas, en almacenes, en mudanzas, en maestranzas, etc.

Si bien son las que ms movimiento tienen no representa el grueso del ingreso para la empresa, adems tienen una tasa de falla considerable porque estas mquinas son las que fallan con ms frecuencia debido al poco cuidado que se le da por parte del operador (operador eventual por lo general) adems de malas maniobras, usos indebidos y mantenimiento deficiente.

Estas mquinas adems se suben con frecuencia a bordo del buque para acomodar la carga y en los momentos de subir, o bajar, por medio de gras pluma y elementos anexos como lengas, y es cuando se produce el mayor dao por descuido del personal que realiza la maniobra (rotura de espejos, roturas de flexibles hidrulicos, roturas de luces y micas, abolladuras, pernos sueltos de toda la estructura, elementos sueltos varios, etc.), o simplemente por mala maniobra, por lo que la mayor parte del tiempo se tienen varias de estas mquinas en taller en reparacin.

Cabe mencionar que el costo asociado a detencin no es comparable con los de las gras horquillas grandes o gras portacontenedores por la razn de que no generan lucro cesante en la mayora de los casos, en cambio las otras mquinas al quedar no operativas dejan siempre trabajo por hacer acarreando adems de multas por atrasos, multas por no cumplimiento de contrato, prdidas de nuevos negocios, en cambio las mquinas pequeas cuando fallan se saca de faena y se reemplaza por otra que no este operando en ese momento (no siempre se utiliza la totalidad de estas mquinas al mismo tiempo, dejando as mquinas sobrantes de respaldo ante cualquier eventualidad)

47

En estas mquinas es donde ms se acenta la renuencia a invertir por parte de la empresa, ya que se consideran prcticamente desechables ya que tienen un alto grado de rotacin, es decir, se venden y comprar en una alta frecuencia en comparacin con sus similares mayores, sin mayor inversin

Estas gras trabajan abordo, no abordo, dentro y fuera de puerto.

Tipo: Gra Horquilla Nissan Modelo: J02 series Ao: 2005 Capacidad: 3 Ton. Motor: Nissan.

50

3. Captulo III. Condiciones Originales.

3.1 Condiciones originales de mantenimiento.

Las condiciones originales de mantenimiento de la maquinaria estn oficialmente bajo un plan que fue creado en los comienzos de la empresa y consta para control de una extensa planilla Excel que incluye a todas las mquinas pertenecientes a la empresa. En dicha planilla se indican la mantencin preventiva que se le debe realizar a cada una en particular, segn el vencimiento de hormetros. Por vencimiento de hormetros se entiende cuando una mquina alcanza en su contador de horas cierta cantidad en la cual el fabricante aconseja realizar cambio, limpieza u otra accin acorde a la mantencin mencionada.

Este plan bsico no se estaba utilizando por razones varias que no se profundizarn en este trabajo, pero si se indicar en que consista y las partes que se llevaban a cabo.

Cabe mencionar que este trabajo de ingresar informacin y utilizarla para obtener documentos resultantes corresponde a la de jefe administrativo de mantencin y la parte de llevarla a cabo corresponde al jefe tcnico de mantencin (delegado segn corresponda al personal adecuado). Todo el Departamento est bajo el mando del Jefe de Mantencin.

La idea de dicha planilla es la de ingresar manualmente los hormetros de cada mquina en una misma planilla (por lo menos una vez por semana, recolectados en terreno por personal de mantencin), provocando que se activen ciertas mantenciones preventivas en la planilla, cambiando del tem vigente a el tem cambiar (como cambio de aceites y filtros a modo de ejemplo), con esta informacin extrada de la planilla respecto de todas las mquinas se genera la programacin de la mantencin, es decir, un documento nico de manejo exclusivo del jefe tcnico, en el cual se indica todas las mquinas que requieren mantencin, que mantenciones y/o reparaciones en particular deben realizarse y cuando debe realizarse con fecha tope.

51

Con esta programacin se proceda pedir las mquinas a personal de operaciones, slo si se encuentran disponibles en ese momento, para realizar la mencionada mantencin, ya sea en dependencias del mismo puerto o en dependencias de taller segn sea el tamao de mquina y la disponibilidad de espacio.

Por problemas internos de la empresa se descuid a tal punto el Departamento de Mantencin que nada de lo anterior era llevado a cabo de una manera seriamente programada, es decir, a las mquinas prcticamente se les realizaba los cambios de aceite y filtros, revisin del sistema elctrico, revisin de flexibles, entre otras cosas, cuando se reparaban por otras fallas graves, slo cuando caan en taller se realizaba lo anterior y solo si alcanzaba el tiempo, ya que era prctica comn reparar superficialmente la falla y dejarla operativa sin indagar en la causa del fallo.

De manera posterior se generaba una Orden de Trabajo y se le tomaba el hormetro para ingresar a la planilla. Lo anterior se puede resumir en que slo se implementaba un tipo de mantencin correctiva parcial, ya que se reparaba el problema puntual que caus la falla y no otros problemas incipientes que evidentemente se acentan con el tiempo provocando nuevas fallas, la mantencin preventiva era realizada en ese momento siempre que el tiempo lo permitiera, sin un orden o periodicidad.

Afortunadamente para las mquinas siempre se utilizaba aceites y lubricantes de buena calidad que permitan exceder lo recomendado por el fabricante, aunque no fuera lo ideal se transform en prctica comn.

Esta forma de actuar poco prolija era avalada extraoficialmente por los gerentes mximos, ya que era la nica forma en que conceban que su negocio fuese rentable ya que as fue realizado en los comienzos para mantener ingresos constantes, pero por el crecimiento sostenido de la empresa hasta el da de hoy, esta manera de pensar y actuar no es sensata ni acorde a una empresa con aspiraciones mayores.

52

3.2. Descripcin de procedimientos de mantenimiento originales:

Se detallar mediante ilustraciones y se explicar los procedimientos llevados a cabo originalmente en la empresa, ya sean procedimientos de mantencin normal y de emergencia. Cabe mencionar que se indicar lo realmente llevado a la prctica y no lo oficialmente expuesto en documentos internos de la empresa.

3.2.1 Procedimiento de mantencin normal original:

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La figura 23. ilustra un diagrama de flujo de el procedimiento de mantencin normal original de la empresa al inicio de este trabajo de ttulo, adems a continuacin se explica cada paso llevado a cabo:

- Vencimiento de hormetros de mquinas en planilla general (temes cambian de vigente a cambiar), en base a informacin recolectada diariamente por personal de mantencin en terreno. Por ejemplo Valmet 01 al da Lunes 10 de Diciembre del 2007 tiene en su contador de horas un total de 5.000 horas.

- Generacin de plan de mantencin general semanal bsico (Incluye todas las mquinas), creado generalmente a comienzo de semana.

- Se solicita mquinas a Departamento de Operaciones disponibles en el da en curso.

- Departamento de Operaciones entrega mquinas disponibles (no arrendadas)

- Se realiza mantencin parcial a dichas mquinas, limitado por tiempo por eventual (e inminente) solicitud de mquinas por Departamento de Operaciones.

- Se genera Orden de Trabajo posterior a la mantencin e indicando lo que se realiz y no lo que se deba realizar.

- Ingreso de dicha informacin a planilla general (hormetros y fecha) en base a dicha Orden de Trabajo.

- Devolucin de mquinas con mantencin realizada.

- Se espera a que Operaciones entregue mquinas faltantes por realizar mantencin durante la semana. (solicitando diariamente mquinas faltantes)

- Lo anterior sujeto a detencin por eventualidades (ver procedimiento de emergencia)

54

3.2.2 Procedimiento de mant./rep. emergencia original:

La figura 24. ilustra un diagrama de flujo de el procedimiento de mantencin y/o reparacin de emergencia original de la empresa al inicio de este trabajo de ttulo, adems a continuacin se explica cada paso llevado a cabo:

- Mquina o mquinas fallan en faena. Informacin es entregada por personal de operaciones va telefnica a jefaturas de Departamento de Mantencin. Jefe Tcnico en primera instancia y luego a Jefe de Mantencin (Indicando problema)

- Si mecnicos estn en su horario de trabajo se envan a faena. Se evala segn informacin de primera instancia cuantos van y si se lleva algn material de apoyo.

55

- Si mecnicos no estn en su horario (fin de semana, feriados, festivos o despus de hora de salida) se contacta va telfono, y se solicita su presencia, si se ve impedido se contacta a otro.

- Llegada de mecnico o mecnicos a faena.

- Se identifica el problema y su posible causa.

- Si se puede reparar en momento se repara.

- Si no se puede reparar en momento se separa la mquina y se reemplaza por otra (si es que existe disponibilidad). Se indagar en la causa del problema en horario hbil. Se termina turno con mquinas restantes.

- En el da hbil posterior al evento se ve el elemento causante de la falla (por lo general rotura de algn componente) y se tiene elemento en stock en bodega se reemplaza de lo contrario se encarga repuesto a distribuidor y se realizan las compras pertinentes. Se analiza la opcin de reparar de manera transitoria.

- Se realiza mantenciones pendientes a mquina mientras espera llegada de repuestos.

- Llegada de repuestos. Se deja mquina operativa y con mantencin al da.

- Generacin de Orden de Trabajo indicando lo que se realiz.

- Se ingresa lo realizado a planilla Excel, indicando hormetro y fecha, en base a la Orden de Trabajo.

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3.3. Problemas detectados:

A continuacin se mencionar las falencias y problemas que conllevan el hecho de realizar la mantencin de la manera que se indic:

- No existe un orden o pauta en el mantenimiento de las mquinas que sea efectivamente llevado a cabo y que est al da y concordante respecto a la informacin disponible en documentos como la planilla de mantenimiento o las ordenes de trabajo

- Programacin generada no se lleva a cabo, ya sea en tems a realizar como en plazos a cumplir. Se realizan con posterioridad de manera parcial, solo para cumplir el procedimiento terico y llevarlo al papel.

- Ordenes de trabajo se generan posteriormente de realizado el trabajo.

- Se realiza mantencin correctiva de mala manera ya que no se profundiza en encontrar las causas de los problemas.

- La mantencin preventiva no se realiza en periodos cclicos. Y no es realizada de buena manera ya que no es llevada a cabo todo lo que la planilla y programacin indica por apresuramiento de entrega por parte del Departamento de Operaciones para arrendar maquinaria.

- No se coordina con el Departamento de Operaciones las detenciones de mquinas con un tiempo razonable. Las mantenciones o reparaciones se llevan a cabo cuando las mquinas se desocupan y no cuando corresponde o amerita. (A menos que sea una reparacin de emergencia)

- Todos los gastos provocados por el mal uso del operador, destruccin parcial por mala maniobra, robos, siniestro de cualquier tipo es cargado como gasto al Departamento de Mantencin, provocando que sea el departamento que se lleva el mayor porcentaje de los gastos de la empresa. (Gastos que disminuiran con una mantencin preventiva real)

57

- Los mecnicos son constantemente sacados de sus labores de reparacin de maquinaria en taller para ir a terreno y dejar la mquina operativa debido a problemas que se pudieron haber resuelto en taller con una correcta mantencin preventiva cuando corresponda hacerla.

- No se lleva historial ni registro por mquina de trabajos realizados en cada una de ellas, documento fundamental para establecer tendencias y comportamientos de fallas. La Orden de Trabajo se realiza con posterioridad y no es concordante con lo efectivamente hecho (fechas, hormetros y trabajos realizados)

- No se tiene a disposicin herramientas, mquinas y/o elementos acorde a los requerimientos de trabajo, limitando el accionar de el equipo de mecnicos y prolongando el tiempo de no operatividad de la mquina.

- El horario del equipo de mecnicos no es concordante con los requerimientos de trabajo de Operaciones y con faenas portuarias en general. Ya que el Departamento de Mantencin tiene horario administrativo y los requerimientos son por turnos portuarios.

- No existe inventario de repuestos, partes o piezas, insumos, herramientas, equipos, etc. Es decir no existe inventario de los bienes que estn bajo la potestad del Departamento de Mantencin, es decir no existe un control real de lo que entra, lo que queda en stock y lo que sale o se utiliza en las mquinas. Solo se compra cuando el requerimiento es inminente, no existen compras planificadas de ningn tipo.

58

4 Captulo IV. Anlisis y Resultados.

4.1 Principio de Pareto.

El principio de Pareto es tambin conocido como la regla del 80-20 y recibe este nombre en honor a Vilfredo Pareto, quien lo enunci por primera vez.

Pareto enunci el principio basndose en el denominado conocimiento emprico. Observ que la gente en su sociedad se divida naturalmente entre los pocos de mucho y los muchos de poco; se establecan as dos grupos de proporciones 80-20 tales que el grupo minoritario, formado por un 20% de poblacin, ostentaba el 80% de algo y el grupo mayoritario, formado por un 80% de poblacin, el 20% de ese mismo algo. Estas cifras son arbitrarias, no son exactas y pueden variar. Su aplicacin reside en la descripcin de un fenmeno y, como tal, es aproximada y adaptable a cada caso particular.

Para el anlisis y uso del principio de Pareto primero se debi recopilar y desarrollar el historial de falla de la maquinaria existente (ver Anexo 1) el plazo elegido fue de 6 meses, los meses de estudio fueron Enero de 2007 a Junio del mismo ao. Al no existir informacin disponible, se debi estimar algunos valores, ya sea en tiempo y costos, si bien el resultado no es en su totalidad exacto, da una buena aproximacin de la situacin de la empresa al inicio de este estudio. El historial, de ahora el Historial de Falla, se divide en los tres grandes familias de mquinas que posee la empresa: Portacontenedores (P.C.), Gras Horquillas Grandes (G.H.G.) y Gras Horquillas Chicas (G.H.C.)

59

Dicho historial se desarroll con los siguientes criterios respecto a los costos asociados a los tiempos de parada:

- Valores estimados con cotizaciones a maestranzas. - Valores estimados con valor de repuesto, parte o pieza. - Valores estimados con Hora Hombre de mecnico o electromecnico - Valores de insumos considerados. - Valores en cifras cerradas. - Valores en pesos chilenos.

Para la obtencin de los tiempos de parada se utilizaron los siguientes criterios:

- Tiempo real de parada para reparacin. - Tiempo de parada de mquina con un equipo mecnico trabajando

en ella. - Tiempo en horas y en cifras cerradas.

Con el Historial de Falla completo (Anexo 1) se evala a las familias de mquinas y su comportamiento mensual, para luego observar y establecer tendencias o situaciones repetitivas de manera global.

60

4.1.1. Tablas Paradas Enero [t]

P.C. [Hrs] Parada Mensual P.C. % % Acumulado. 8 137 49,5 49,5 1 94 33,9 83,4 33 17 6,1 89,5 40 15 5,4 94,9 39 8 2,9 97,8 38 6 2,2 100

277 100

G.H.G. [Hrs] Parada Mensual G.H.G. % % Acumulado 35 87 18,4 18,4 37 86 18,1 36,5 12 81 17,1 53,6 14 63 13,3 66,9 18 60 12,7 79,6 42 33 7 86,6 34 15 3,2 89,8 13 13 2,7 92,5 5 10 2,1 94,6 32 8 1,7 96,3 36 7 1,5 97,8 41 7 1,5 99,3 7 4 0,8 100,1 11 0 0 100,1

474 100

G.H.C. [Hrs] Parada Mensual G.H.C. % % Acumulado 16 82 34,3 34,3 4 51 21,3 55,6 23 17 7,1 62,7 3 16 6,7 69,4 22 15 6,3 75,7 2 15 6,3 82 21 10 4,2 86,2 30 7 2,9 89,1 31 7 2,9 92 6 5 2,1 94,1 24 4 1,7 95,8 15 3 1,3 97,1 25 3 1,3 98,4 19 2 0,8 99,2 20 1 0,4 99,6 29 1 0,4 100 0 0 0 100

239 100

61

4.1.2. Diagrama de Pareto Enero [t].

Diagrama de Pareto [t] P.C.s Enero

8 1 33 40 39 380

20

40

60

80

100

120

Diagrama de Pareto [t] G.H.G.s Enero

35 37 12 14 18 42 34 13 5 32 36 41 7 110

20

40

60

80

100

120

Diagrama de Pareto [t] G.H.C.s Enero

16 4 23 3 22 2 21 30 31 6 24 15 25 19 20 29 00

20

40

60

80

100

120

62

4.1.3. Tablas Gastos Enero [$] P.C. [$] Parada Mensual P.C. % % Acumulado.

8 4.573.000 63,4 63,4 1 1.825.000 25,3 88,7

33 330.000 4,6 93,3 40 258.000 3,6 96,9 39 119.000 1,6 98,5 38 110.000 1,5 100

7.215.000 100

G.H.G. [$] Parada Mensual G.H.G. % % Acumulado 35 1.642.000 35,4 35,4 37 592.000 12,8 48,2 12 460.000 9,9 58,1 14 410.000 8,8 66,9 42 350.000 7,5 74,4 18 315.000 6,8 81,2 34 207.000 4,5 85,7 13 190.000 4,1 89,8 32 179.000 3,9 93,7 36 100.000 2,2 95,9 5 89.000 1,9 97,8 41 70.000 1,5 99,3 7 36.000 0,8 100,1 11 0 0 100,1

4.640.000 100

G.H.C. [$] Parada Mensual G.H.C. % % Acumulado 4 1.310.000 36 36

22 900.000 24,8 60,8 16 476.000 13,1 73,9 23 185.000 5,1 79 31 158.000 4,3 83,3 30 133.000 3,7 87 21 82.000 2,3 89,3 24 75.000 2,1 91,4 20 65.000 1,8 93,2 6 60.000 1,7 94,9 3 56.000 1,5 96,4

15 33.000 0,9 97,3 25 18.000 0,5 97,8 19 15.000 0,4 98,2 2 68.000 1,9 100,1

17 0 0 100,1 29 0 0 100,1

3.634.000 100,1

63

4.1.4. Diagrama de Pareto Enero [$].

Diagrama de Pareto [$] P.C.s Enero

8 1 33 40 39 380

20

40

60

80

100

120

Diagrama de Pareto [$] G.H.G.s Enero

35 37 12 14 42 18 34 13 32 36 5 41 7 110

20

40

60

80

100

120

Diagrama de Pareto [$] G.H.C.s Enero

4 22 16 23 31 30 21 24 20 6 3 15 25 19 2 17 290

20

40

60

80

100

120

64

4.1.5. Distribucin de Tiempo y Gastos Totales Enero.

[Hrs] [$] TOTAL MENSUAL: 990 15.489.000 TOTAL PORTACONTENEDORES MENSUAL: 277 7.215.000 TOTAL GRAS HORQUILLAS GRANDES MENSUAL: 474 4.640.000 TOTAL GRAS HORQUILLAS CHICAS MENSUAL: 239 3.634.000

Distribucin Tiempo Mant.y Rep. Enero en [Hrs]

P.C.28%

G.H.G.48%

G.H.C.24%

Distribucin Gasto Mant. y Rep. Enero en [$]

P.C.. 47%

G.H.G.. 30%

G.H.C.. 23%

65

4.1.6. Tablas Paradas Febrero [t]

P.C. [Hrs] Prada Mensual P.C. % % Acumulado. 1 106 54,1 54,1 8 32 16,3 70,4

33 21 10,7 81,1 38 21 10,7 91,8 40 11 5,6 97,4 39 5 2,6 100

196 100

G.H.G. [Hrs] Parada Mensual G.H.G. % % Acumulado 12 79 24,2 24,2 13 76 23,3 47,5 18 49 15 62,5 42 38 11,7 74,2 41 16 4,9 79,1 34 13 4 83,1 14 12 3,7 86,8 37 9 2,8 89,6 36 8 2,5 92,1 5 7 2,1 94,2 7 7 2,1 96,3 35 7 2,1 98,4 32 5 1,5 99,9 11 0 0 99,9

326 100

G.H.C. [Hrs] Parada Mensual G.H.C. % % Acumulado 16 77 35,6 35,6 3 23 10,6 46,2 23 13 6 52,2 2 13 6 58,2 22 11 5,1 63,3 15 10 4,6 67,9 21 10 4,6 72,5 31 10 4,6 77,1 6 9 4,2 81,3 24 9 4,2 85,5 4 7 3,2 88,7 30 7 3,2 91,9 25 6 2,8 94,7 29 6 2,8 97,5 20 3 1,4 98,9 19 2 0,9 99,8 17 0 0 99,8

216 99,8

66

4.1.7 Diagrama de Pareto Febrero [t].

Diagrama de Pareto [t] P.C.s Febrero

1 8 33 38 40 390

20

40

60

80

100

120

Diagrama de Pareto [t] G.H.G.s Febrero

12 13 18 42 41 34 14 37 36 5 7 35 32 110

20

40

60

80

100

120

Diagrama de Pareto [t] G.H.C.s Febrero

16 3 23 2 22 15 21 31 6 24 4 30 25 29 20 19 170

20

40

60

80

100

120

67

4.1.8. Tablas Gastos Febrero [$]

P.C. [$] Parada Mensual P.C. % % Acumulado. 1 6.188.000 58,7 58,7 8 3.165.000 30 88,7

33 439.000 4,2 92,9 38 398.000 3,8 96,7 39 250.000 2,4 99,1 40 110.000 1 100,1

10.550.000 100,1

G.H.G. [$] Parada Mensual G.H.G. % % Acumulado 36 1.213.000 25,5 25,5 13 600.000 12,6 38,1 12 559.000 11,8 49,9 18 555.000 11,7 61,6 41 410.000 8,6 70,2 42 395.000 8,3 78,5 34 220.000 4,6 83,1 37 213.000 4,5 87,6 7 197.000 4,1 91,7 14 165.000 3,5 95,2 5 122.000 2,6 97,8 35 75.000 1,6 99,4 32 27.000 0,6 100 11 0 0 100

4.751.000 100

G.H.C. [$] Parada Mensual G.H.C. % % Acumulado 16 291.000 15,7 15,7 3 206.000 11,1 26,8 2 189.000 10,2 37 23 181.000 9,8 46,8 31 158.000 8,5 55,3 24 142.000 7,7 63 22 128.000 6,9 69,9 25 115.000 6,2 76,1 29 75.000 4,1 80,2 21 73.000 4 84,2 30 68.000 3,7 87,9 4 63.000 3,4 91,3 15 56.000 3 94,3 19 45.000 2,4 96,7 6 43.000 2,3 99 20 15.000 0,8 99,8 17 0 0 99,8

1.848.000 99,8

68

4.1.9. Diagrama de Pareto Febrero [$].

Diagrama de Pareto [$] P.C.s Febrero

1 8 33 38 39 400

20

40

60

80

100

120

Diagrama de Pareto [$] G.H.G.s Febrero

36 13 12 18 41 42 34 37 7 14 5 35 32 110

20

40

60

80

100

120

Diagrama de Pareto [$] G.H.C.s Febrero

16 3 2 23 31 24 22 25 29 21 30 4 15 19 6 20 170

20

40

60

80

100

120

69

4.1.10. Distribucin de Tiempo y Gastos Totales Febrero.


Distribucin Tiempo Mant. y Rep. Febrero en [Hrs]

P.C.27%

G.H.G.44%

G.H.C.29%

Distribucin Gasto Mant. Y Rep. Febrero en [$]

P.C.61%

G.H.G.28%

G.H.C.11%

70

4.1.11. Tablas Paradas Marzo [t]

P.C. [Hrs] Parada Mensual P.C. % % Acumulado. 8 142 59,4 59,4 1 60 25,1 84,5

40 16 6,7 91,2 33 9 3,8 95 38 7 2,9 97,9 39 5 2,1 100

239 100

G.H.G. [Hrs] Parada Mensual G.H.G. % % Acumulado 34 82 17,5 17,5 18 79 16,9 34,4 14 77 16,5 50,9 13 74 15,8 66,7 37 73 15,6 82,3 5 15 3,2 85,5 42 15 3,2 88,7 12 11 2,4 91,1 36 11 2,4 93,5 32 9 1,9 95,4 41 9 1,9 97,3 7 7 1,5 98,8 35 6 1,3 100,1 11 0 0 100,1

468 100

G.H.C. [Hrs] Parada Mensual G.H.C. % % Acumulado 16 58 31 31 24 31 16,6 47,6 2 11 5,9 53,5 4 10 5,3 58,8 23 10 5,3 64,1 30 10 5,3 69,4 22 9 4,8 74,2 6 8 4,3 78,5 15 8 4,3 82,8 21 8 4,3 87,1 3 7 3,7 90,8 25 5 2,7 93,5 31 5 2,7 96,2 20 4 2,1 98,3 19 2 1,1 99,4 29 1 0,5 99,9 17 0 0 99,9

187 99,9

71

4.1.12. Diagrama de Pareto Marzo [t].

Diagrama de Pareto [t] P.C.s Marzo

8 1 40 33 38 390

20

40

60

80

100

120

Diagrama de Pareto [t] G.H.G.s Marzo

34 18 14 13 37 5 42 12 36 32 41 7 35 110

20

40

60

80

100

120

Diagrama de Pareto [t] G.H.C.s Marzo

16 24 2 4 23 30 22 6 15 21 3 25 31 20 19 29 170

20

40

60

80

100

120

72

4.1.13. Tablas Gastos Marzo [$]

P.C. [$] Parada Mensual P.C. % % Acumulado. 8 8.129.000 86,4 86,4 1 482.000 5,1 91,5

40 463.000 4,9 96,4 39 173.000 1,8 98,2 33 108.000 1,1 99,3 38 56.000 0,6 99,9

9.411.000 99,9

G.H.G. [$] Parada Mensual G.H.G. % % Acumulado 34 1.715.000 30,6 30,6 42 830.000 14,8 45,4 18 605.000 10,8 56,2 13 563.500 10 66,2 12 440.000 7,8 74 14 438.000 7,8 81,8 37 325.000 5,8 87,6 36 225.000 4 91,6 5 200.000 3,6 95,2 32 100.000 1,8 97 41 83.000 1,5 98,5 35 47.000 0,8 99,3 7 38.000 0,7 100 11 0 0 100

5.609.500 100

G.H.C. [$] Parada Mensual G.H.C. % % Acumulado 16 438.000 26,8 26,8 24 310.000 19 45,8 22 182.000 11,1 56,9 2 133.000 8,1 65 30 90.000 5,5 70,5 23 76.000 4,6 75,1 15 74.000 4,5 79,6 21 68.000 4,2 83,8 4 61.500 3,8 87,6 3 57.000 3,5 91,1 6 45.000 2,8 93,9 31 40.000 2,4 96,3 25 24.000 1,5 97,8 20 19.000 1,2 99 19 12.000 0,7 99,7 29 5.000 0,3 100 17 0 0 100

1.634.500 100

73

4.1.14. Diagrama de Pareto Marzo [$].

Diagrama de Pareto [$] P.C.s Marzo

8 1 40 39 33 380

20

40

60

80

100

120

Diagrama de Pareto [$] G.H.G.s Marzo

34 42 18 13 12 14 37 36 5 32 41 35 7 110

20

40

60

80

100

120

Diagrama de Pareto [$] G.H.C.s Marzo

16 24 22 2 30 23 15 21 4 3 6 31 25 20 19 29 170

20

40

60

80

100

120

74

4.1.15. Distribucin de Tiempo y Gastos Totales Marzo.


Distribucin Tiempo Mant. y Rep. Marzo en [Hrs]

P.C.27%

G.H.G.52%

G.H.C.21%

Distribucin Gasto Mant. Y Rep. Marzo en [$]

P.C.56%

G.H.G.34%

G.H.C.10%

75

4.1.16. Tablas Paradas Abril [t]

P.C. [Hrs] parada mensual P.C. % % Acumulado. 8 66 46,8 46,8 1 23 16,3 63,1

33 21 14,9 78 38 15 10,6 88,6 40 10 7,1 95,7 39 6 4,3 100

141 100

G.H.G. [Hrs] Parada mensual G.H.G. % % Acumulado 7 84 22,2 22,2 12 76 20,1 42,3 14 74 19,5 61,8 42 74 19,5 81,3 13 13 3,4 84,7 34 12 3,2 87,9 41 11 2,9 90,8 32 7 1,8 92,6 35 7 1,8 94,4 36 7 1,8 96,2 5 5 1,3 97,5 18 5 1,3 98,8 37 4 1,1 99,9 11 0 0 99,9

379 100

G.H.C. [Hrs] Parada mensual G.H.C. % % Acumulado 16 88 32,1 32,1 4 58 21,2 53,3 22 42 15,3 68,6 2 12 4,4 73 3 10 3,6 76,6 21 9 3,3 79,9 25 9 3,3 83,2 23 8 2,9 86,1 6 7 2,6 88,7 15 7 2,6 91,3 24 7 2,6 93,9 20 6 2,2 96,1 30 4 1,5 97,6 31 4 1,5 99,1 29 2 0,7 99,8 19 1 0,4 100,2 17 0 0 100,2

274 100,2

76

4.1.17. Diagrama de Pareto Abril [t].

Diagrama de Pareto [t] P.C.s Abril

8 1 33 38 40 390

20

40

60

80

100

120

Diagrama de Pareto [t] G.H.G.s Abril

7 12 14 42 13 34 41 32 35 36 5 18 37 110

20

40

60

80

100

120

Diagrama de Pareto [t] G.H.C.s Abril

16 4 22 2 3 21 25 23 6 15 24 20 30 31 29 19 170

20

40

60

80

100

120

77

4.1.18. Tablas Gastos Abril [$]

P.C. [$] Parada Mensual P.C. % % Acumulado. 39 2.822.000 56,5 56,5 1 623.000 12,5 69 8 465.000 9,3 78,3

38 419.000 8,4 86,7 40 380.000 7,6 94,3 33 285.000 5,7 100

4.994.000 100

G.H.G. [$] Parada Mensual G.H.G. % % Acumulado 7 768.000 25,8 25,8 42 540.000 18,1 43,9 12 442.000 14,8 58,7 41 263.000 8,8 67,5 13 246.000 8,3 75,8 14 186.000 6,2 82 35 166.000 5,6 87,6 34 138.000 4,6 92,2 32 95.000 3,2 95,4 37 45.000 1,5 96,9 18 33.000 1,1 98 36 32.000 1,1 99,1 5 27.000 0,9 100 11 0 0 100

2.981.000 100

G.H.C. [$] Parada mensual G.H.C. % % Acumulado 16 525.000 23,2 23,2 22 278.000 12,3 35,5 3 244.000 10,8 46,3 4 228.000 10,1 56,4 21 209.000 9,2 65,6 2 192.000 8,5 74,1 15 175.000 7,7 81,8 24 88.000 3,9 85,7 25 78.000 3,4 89,1 31 62.000 2,7 91,8 23 61.000 2,7 94,5 30 48.000 2,1 96,6 6 35.000 1,5 98,1 19 25.000 1,1 99,2 20 15.000 0,7 99,9 17 0 0 99,9 29 0 0 99,9

2.263.000 99,9

78

4.1.19. Diagrama de Pareto Abril [$].

Diagrama de Pareto [$] P.C.s Abril

39 1 8 38 40 330

20

40

60

80

100

120

Diagrama de Pareto [$] G.H.G.s Abril

7 42 12 41 13 14 35 34 32 37 18 36 5 110

20

40

60

80

100

120

Diagrama de Pareto [$] G.H.C.s Abril

16 22 3 4 21 2 15 24 25 31 23 30 6 19 20 17 290

20

40

60

80

100

120

79

4.1.20. Distribucin de Tiempo y Gastos Totales Abril.


Distribucin Tiempo Mant. y Rep. Abril en [Hrs]

P.C.18%

G.H.G.47%

G.H.C.35%

Distribucin Gasto Mant. Y Rep. Abril en [$]

P.C.49%

G.H.G.29%

G.H.C.22%

80

4.1.21. Tablas Paradas Mayo [t]

P.C. [Hrs] Parada Mensual P.C. % % Acumulado. 40 120 43 43 8 68 24,4 67,4 1 49 17,6 85

33 28 10 95 38 8 2,9 97,9 39 6 2,2 100,1

279 100,1

G.H.G. [Hrs] Parada Mensual G.H.G. % % Acumulado 7 282 36,6 36,6 12 96 12,5 49,1 41 76 9,9 59 36 75 9,7 68,7 18 73 9,5 78,2 34 71 9,2 87,4 14 28 3,6 91 37 20 2,6 93,6 13 15 1,9 95,5 5 11 1,4 96,9 42 9 1,2 98,1 32 7 0,9 99 35 7 0,9 99,9 11 0 0 99,9

770 100

G.H.C. [Hrs] Parada Mensual G.H.C. % % Acumulado 6 73 26,7 26,7 4 60 22 48,7 21 22 8,1 56,8 16 18 6,6 63,4 3 15 5,5 68,9 25 13 4,8 73,7 2 11 4 77,7 15 11 4 81,7 31 11 4 85,7 24 10 3,7 89,4 22 9 3,3 92,7 30 8 2,9 95,6 23 5 1,8 97,4 29 3 1,1 98,5 19 2 0,7 99,2 20 2 0,7 99,9 17 0 0 99,9

273 99,9

81

4.1.22. Diagrama de Pareto Mayo [t].

Diagrama de Pareto [t] P.C.s Mayo

40 8 1 33 38 390

20

40

60

80

100

120

Diagrama de Pareto [t] G.H.G.s Mayo

7 12 41 36 18 34 14 37 13 5 42 32 35 110

20

40

60

80

100

120

Diagrama de Pareto [t] G.H.C.s Mayo

6 4 21 16 3 25 2 15 31 24 22 30 23 29 19 20 170

20

40

60

80

100

120

82

4.1.23. Tablas Gastos Mayo [$]

P.C. [$] Parada Mensual P.C. % % Acumulado. 33 9.030.000 43,2 43,2 8 4.350.000 20,8 64

40 3.000.000 14,3 78,3 38 2.910.000 13,9 92,2 1 1.569.000 7,5 99,7

39 60.000 0,3 100 20.919.000 100

G.H.G. [$] Parada Mensual G.H.G. % % Acumulado 7 3.920.000 43,5 43,5 32 1.725.000 19,1 62,6 12 900.000 10 72,6 36 420.000 4,7 77,3 34 405.000 4,5 81,8 41 380.000 4,2 86 18 320.000 3,5 89,5 13 290.000 3,2 92,7 5 165.000 1,8 94,5 42 159.000 1,8 96,3 37 135.000 1,5 97,8 35 105.000 1,2 99 14 91.000 1 100 11 0 0 100

9.015.000 100

G.H.C. [$] Parada Mensual G.H.C. % % Acumulado 6 420.000 16,1 16,1 3 285.000 10,9 27 25 250.000 9,6 36,6 4 240.000 9,2 45,8 31 225.000 8,6 54,4 22 200.000 7,7 62,1 23 192.000 7,4 69,5 16 165.000 6,3 75,8 21 160.000 6,1 81,9 15 156.000 6 87,9 2 93.000 3,6 91,5 30 89.000 3,4 94,9 24 89.000 3,4 98,3 19 15.000 0,6 98,9 20 15.000 0,6 99,5 29 15.000 0,6 100,1 17 0 0 100,1

2.609.000 100,1

83

4.1.24. Diagrama de Pareto Mayo [$].

Diagrama de Pareto [$] P.C.s Mayo

33 8 40 38 1 390

20

40

60

80

100

120

Diagrama de Pareto [$] G.H.G.s Mayo

7 32 12 36 34 41 18 13 5 42 37 35 14 110

20

40

60

80

100

120

Diagrama de Pareto [$] G.H.C.s Mayo

6 3 25 4 31 22 23 16 21 15 2 30 24 19 20 29 170

20

40

60

80

100

120

84

4.1.25. Distribucin de Tiempo y Gastos Totales Mayo.

[Hrs] [$] TOTAL MENSUAL: 1.322 32.543.000 TOTAL PORTACONTENEDORES MENSUAL: 279 20.919.000 TOTAL GRAS HORQUILLAS GRANDES MENSUAL: 770 9.015.000 TOTAL GRAS HORQUILLAS CHICAS MENSUAL: 273 2.609.000

Distribucin Tiempo Mant. y Rep. Mayo en [Hrs]

P.C.21%

G.H.G.58%

G.H.C.21%

Distribucin Gasto Mant. Y Rep. Mayo en [$]

P.C.64%

G.H.G.28%

G.H.C.8%

85

4.1.26. Tablas Paradas Junio [t]

P.C. [Hrs] Parada Mensual P.C. % % Acumulado. 1 392 82,7 82,7

39 27 5,7 88,4 33 19 4 92,4 38 17 3,6 96 8 13 2,7 98,7

40 6 1,3 100 474 100

G.H.G. [Hrs] Parada Mensual G.H.G. % % Acumulado 7 143 21,9 21,9 34 82 12,5 34,4 12 73 11,2 45,6 35 73 11,2 56,8 42 71 10,9 67,7 32 60 9,2 76,9 18 37 5,7 82,6 13 36 5,5 88,1 41 21 3,2 91,3 14 20 3,1 94,4 37 20 3,1 97,5 5 9 1,4 98,9 36 9 1,4 100,3 11 0 0 100,3

654 100

G.H.C. [Hrs] Parada Mensual G.H.C. % % Acumulado 16 115 18,8 18,8 30 81 13,2 32 4 77 12,6 44,6 21 76 12,4 57 25 74 12,1 69,1 3 60 9,8 78,9 24 38 6,2 85,1 6 17 2,8 87,9 22 16 2,6 90,5 2 15 2,5 93 23 15 2,5 95,5 31 13 2,1 97,6 15 8 1,3 98,9 29 3 0,5 99,4 20 2 0,3 99,7 19 2 0,3 100 17 0 0 100

612 100

86

4.1.27. Diagrama de Pareto Junio [t].

Diagrama de Pareto [t] P.C.s Junio

1 39 33 38 8 400

20

40

60

80

100

120

Diagrama de Pareto [t] G.H.G.s Junio

7 34 12 35 42 32 18 13 41 14 37 5 36 110

20

40

60

80

100

120

Diagrama de Pareto [t] G.H.C.s Junio

16 30 4 21 25 3 24 6 22 2 23 31 15 29 20 19 170

20

40

60

80

100

120

87

4.1.28. Tablas Gastos Junio [$].

P.C. [$] Parada Mensual P.C. % % Acumulado. 1 8.830.000 77,7 77,7

39 880.000 7,7 85,4 38 645.000 5,7 91,1 8 620.000 5,5 96,6

33 320.000 2,8 99,4 40 66.000 0,6 100

11.361.000 100

G.H.G. [$] Parada Mensual G.H.G. % % Acumulado 37 880.000 14,7 14,7 14 870.000 14,5 29,2 12 627.000 10,5 39,7 7 520.000 8,7 48,4 34 476.000 8 56,4 13 455.000 7,6 64 42 430.000 7,2 71,2 35 420.000 7 78,2 41 355.000 5,9 84,1 18 330.000 5,5 89,6 32 315.000 5,3 94,9 5 200.000 3,3 98,2 36 105.000 1,8 100 11 0 0 100

5.983.000 100

G.H.C. [$] Parada Mensual G.H.C. % % Acumulado 16 910.000 19,7 19,7 23 691.000 15 34,7 4 571.000 12,4 47,1 30 460.000 10 57,1 25 375.000 8,1 65,2 21 320.000 6,9 72,1 24 289.000 6,3 78,4 22 278.000 6 84,4 3 231.000 5 89,4 6 141.000 3,1 92,5 2 140.000 3 95,5 31 105.000 2,3 97,8 15 65.000 1,4 99,2 19 15.000 0,3 99,5 20 15.000 0,3 99,8 29 15.000 0,3 100,1 17 0 0 100,1

4.621.000 100,1

88

4.1.29. Diagrama de Pareto Junio [$].

Diagrama de Pareto [$] P.C.s Junio

1 39 38 8 33 400

20

40

60

80

100

120

Diagama de Pareto [$] G.H.G.s Junio

37 14 12 7 34 13 42 35 41 18 32 5 36 110

20

40

60

80

100

120

Diagrama de Pareto [$] G.H.C.s Junio

16 23 4 30 25 21 24 22 3 6 2 31 15 19 20 29 170

20

40

60

80

100

120

89

4.1.30. Distribucin de Tiempo y Gastos Totales Junio.

[Hrs] [$] TOTAL MENSUAL: 1.740 21.965.000 TOTAL PORTACONTENEDORES MENSUAL: 474 11.361.000 TOTAL GRAS HORQUILLAS GRANDES MENSUAL: 654 5.983.000 TOTAL GRAS HORQUILLAS CHICAS MENSUAL: 612 4.621.000

Distribucin Tiempo Mant. y Rep. Junio en [Hrs]

P.C.27%

G.H.G.38%

G.H.C.35%

Distribucin Gasto Mant. y Rep. Junio en [$]

P.C.52%

G.H.G.27%

G.H.C.21%

90

4.1.31. Tablas Globales (6 Meses) Paradas [t].

P.C. [Hrs] Parada Total 6 Meses P.C. % % Acumulado. 1 650 40,5 40,5 8 532 33,1 73,6 40 178 11,1 84,7 33 115 7,2 91,9 38 74 4,6 96,5 39 57 3,5 100

1606 100

G.H.G. [Hrs] Parada Total 6 Meses G.H.G. % % Acumulado 7 527 17,2 17,2

12 416 13,5 30,7 18 303 9,9 40,6 34 275 9 49,6 14 274 8,9 58,5 42 240 7,8 66,3 13 227 7,4 73,7 37 212 6,9 80,6 35 187 6,1 86,7 41 140 4,6 91,3 36 117 3,8 95,1 32 96 3,1 98,2 5 57 1,9 100,1

11 0 0 100,1 3071 100

G.H.C. [Hrs] Parada Total 6 Meses G.H.C. % % Acumulado 16 438 24,3 24,3 4 263 14,6 38,9 21 135 7,5 46,4 3 131 7,3 53,7 6 119 6,6 60,3 30 117 6,5 66,8 25 110 6,1 72,9 22 102 5,7 78,6 24 99 5,5 84,1 2 77 4,3 88,4 23 68 3,8 92,2 31 50 2,8 95 15 47 2,6 97,6 20 18 1 98,6 29 16 0,9 99,5 19 11 0,6 100,1 17 0 0 100,1

1801 100,1

91

4.1.32. Diagrama de Pareto Globales (6 Meses) [t].

Diagrama de Pareto [t] P.C.s (6 Meses)

1 8 40 33 38 390

20

40

60

80

100

120

Diagrama de Pareto [t] G.H.G.s (6 Meses)

7 12 18 34 14 42 13 37 35 41 36 32 5 110

20

40

60

80

100

120

Diagrama de Pareto [t] G.H.C.s (6 Meses)

16 4 21 3 6 30 25 22 24 2 23 31 15 20 29 19 170

20

40

60

80

100

120

92

4.1.33. Tablas Globales (6 Meses) Gastos [$]:

P.C. [$] Parada Total 6 Meses P.C. % % Acumulado. 8 21.302.000 33,1 33,1 1 19.517.000 30,3 63,4 33 10.512.000 16,3 79,7 38 4.538.000 7 86,7 39 4.304.000 6,7 93,4 40 4.277.000 6,6 100

64.450.000 100

G.H.G. [$] Parada Total 6 Meses G.H.G. % % Acumulado 7 5.479.000 16,6 16,6 12 3.428.000 10,4 27 34 3.161.000 9,6 36,6 42 2.704.000 8,2 44,8 35 2.455.000 7,4 52,2 32 2.441.000 7,4 59,6 13 2.344.500 7,1 66,7 37 2.190.000 6,6 73,3 14 2.160.000 6,5 79,8 18 2.158.000 6,5 86,3 36 2.095.000 6,4 92,7 41 1.561.000 4,7 97,4 5 803.000 2,4 99,8 11 0 0 99,8

32.979.500 100

G.H.C. [$] Parada Total 6 Meses G.H.C. % % Acumulado 16 2.805.000 16,9 16,9 4 2.473.500 14,9 31,8 22 1.966.000 11,8 43,6 23 1.386.000 8,3 51,9 3 1.079.000 6,5 58,4 24 993.000 6 64,4 21 912.000 5,5 69,9 30 888.000 5,3 75,2 25 860.000 5,2 80,4 2 815.000 4,9 85,3 31 748.000 4,5 89,8 6 744.000 4,5 94,3 15 559.000 3,4 97,7 20 144.000 0,9 98,6 19 127.000 0,8 99,4 29 110.000 0,7 100,1 17 0 0 100,1

16.609.500 100,1

93

4.1.34. Diagrama de Pareto Globales (6 Meses) [$]:

Diagrama de Pareto [$] P.C.s (6 Meses)

8 1 33 38 39 400

20

40

60

80

100

120

Diagrama de Pareto [$] G.H.G.s (6 Meses)

7 12 34 42 35 32 13 37 14 18 36 41 5 110

20

40

60

80

100

120

Diagrama de Pareto [$] G.H.C.s (6 Meses)

16 4 22 23 3 24 21 30 25 2 31 6 15 20 19 29 170

20

40

60

80

100

120

94

4.1.35. Distribucin de Tiempo y Gastos Globales (6 Meses)

[Hrs] [$] TOTAL 6 MESES: 6.478 114.039.000 TOTAL PORTACONTENEDORES 6 MESES: 1.606 64.450.000 TOTAL GRAS HORQUILLAS GRANDES 6 MESES: 3.071 32.979.500 TOTAL GRAS HORQUILLAS CHICAS 6 MESES: 1.801 16.609.500

Distribucin Tiempo Mant. y Rep. Global (6 meses) en [Hrs]

P.C.25%

G.H.G.47%

G.H.C.28%

Distribucin Gasto Mant. y Rep. Global (6 Meses) en [$]

P.C.56%

G.H.G.29%

G.H.C.15%

95

4.2 Anlisis Tiempo y Gastos (Costos)

Luego de establecer los diagramas ya sea en funcin del tiempo de parada [t] y en funcin del costo y/o gasto [$] por parada, se puede establecer que la tendencia global (de 6 meses) es fiel reflejo de la tendencia mensual y no existe informacin oculta que se hubiese escapado del anlisis.

Se puede mencionar lo siguiente:

4.2.1 Portacontenedores (P.C.):

Los Portacontenedores que ms tiempo estn en el estado de no operatividad son el 01 y el 08, adems son stas las que absorben el mayor porcentaje de recursos destinados a este tipo de gras (ya sea en hora hombre y en dinero). Las restantes tienen un comportamiento regular y aceptable.

Cabe mencionar, respecto al Diagrama de Pareto [t], que el tiempo de reparacin elevado de la mquina Kalmar 40 en Mayo (como punto excntrico) se debi a su detencin programada para la reparacin de los dos cilindros de inclinacin principales que presentaban una prdida considerable de aceite hidrulico (rotura de sellos). Respaldada la accin anterior por la leve mejora en el comportamiento de las dos mquinas conflictivas mencionadas con antelacin, que permitieron la mencionada detencin.

Adems en el mes en cuestin, y respecto al Diagrama de Pareto [$] se puede mencionar el gasto elevado que tuvo la mquina 33 atpico, ya que demostraba un comportamiento regular, se debi a su alta operatividad y por lo tanto un gran desgaste de sus neumticos, esto implic el cambio de la totalidad de ellos en ese mes. El mismo fenmeno ocurre con el cambio de aceites (como el hidrulico) que cumplieron su vida til con antelacin respecto a lo esperado. Tambin se debi esta accin al mencionado buen comportamiento de las mquinas conflictivas, que permitieron una detencin para realizar los cambios. Un fenmeno similar ocurri con la mquina 39 y sus neumticos en Abril. Pero claramente la tendencia de falla la tienen la Valmet 01 y la Sisu 08.

El mayor porcentaje de gasto general del Departamento de Mantencin lo tiene este grupo de gras (de un 56%) y se explica en parte por el comportamiento de las dos mquinas mencionadas, que son las que poseen mayor tiempo en la empresa y tienen el desgaste natural que eso conlleva. Las restantes al ser ms nuevas no presentan problemas estructurales graves.

96

El porcentaje de tiempo invertido en reparaciones y/o mantenciones en este tipo de gras es el menor (de un 25%)

Adems se puede estimar el lucro cesante acumulado de 6 meses con la informacin obtenida:

Valor de arriendo P.C.: $ 350 US$/Turno. Turno: 8 horas. Horas de Parada 6 meses: 1.606 horas. Valor de dlar (aprox.) $ 500.

Lucro cesante 6 meses: $35.131.250.

Dicha prdida por concepto de lucro cesante es bastante realista ya que los Portacontenedores tienen una fuerte, constante y casi ininterrumpida demanda que sumado a los costos totales de reparacin y/o mantencin acumulado de los 6 meses de un valor aprox. de $ 64.450.000, da un total de $ 99.581.250. Es decir que aproximadamente esta familia de mquinas durante un periodo de 6 meses a la empresa le signific casi $ 100.000.000 de gastos, costos y prdidas (sin mencionar multas varias que competen a la administracin de la empresa)

97

4.2.2 Gras Horquillas Grandes (G.H.G.):

Las Gras Horquillas Grandes que ms tiempo estn en el estado de no operatividad son la 07, 12, 18, 34 y 14. Estas Gras son las que absorben ms recurso ya sea en hora hombre y dinero.

Tienen un comportamiento ms uniforme comparado con su similar mayor, ya que no existen excentricidades tan marcadas y la curva es ms suave en ambos Diagramas de Pareto ([t] y [$]), pero las mquinas que claramente estn en zona roja son la Stocka 07 y Svetruck 12, se observa la tendencia de falla marcada de manera mes a mes y en el anlisis global debido nuevamente a su antigedad (adems que en su momento de adquisicin ya eran de segunda mano) y requieren constantemente reparaciones profundas.

El fenmeno ms destacable es que esta familia de mquinas, de manera global, son las que abarcan casi la mitad de tiempo empleado en reparaciones y/o mantenciones (hora hombre) con un 47 % de la totalidad de tiempo en estudio. Esto se debe al rea en donde se trabaja y se requiere preferentemente a estas gras: el traslado de fierro. El traslado es en todas sus formas ya sea en planchas, bobinas, lingotes, etc.

Este rubro es muy hostil y abrasivo para las mquinas ya que quedan bastante daadas luego de varios turnos en faena con el traslado del mencionado elemento. Los flexibles o neumticos son los elementos ms daados, o cualquier parte blanda o expuesta que sucumba ante el roce con esquinas de fierro (espejos, extintores, balizas, micas, focos faeneros, etc.). Tambin es comn la rotura de uas por mala maniobra (carga muy hacia la punta), la perdida casi total del pintado y abolladuras no limitantes.

Respecto al gasto general esta familia de gras absorbe un 29 % del gasto total, muy lejano de su similar mayor de un 56%.

98

Adems nuevamente se puede estimar el lucro cesante acumulado de 6 meses con la informacin obtenida:

Valor de arriendo G.H.G.: $ 135 US$/Turno. Turno: 8 horas. Horas de Parada 6 meses: 3.071 horas. Valor de dlar (aprox.) $ 500.

Lucro cesante 6 meses: $25.911.563.

Dicha prdida por concepto de lucro cesante si bien no es exacta da una buena aproximacin ya que los Gras Horquillas Grandes tienen una demanda muy sujeta a los requerimientos de traslado de fierro y stos a la llegada y salida de barcos de ese rubro (vara de cero, uno, dos hasta tres mensuales, ya sea en Valparaso y San Antonio), es decir si a la llegada de barcos estas mquinas no se encuentran operativas, no existe alternativa e irremediablemente se pierde la prestacin de servicio. La estada de un barco puede durar entre

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