MEMORIA SOSTENIBILIDAD 2011 - IZAITE Sostenibilidad Ormazabal 2011.pdf · 2015-04-16 · 1. carta del presidente 5 21 Es para mí un placer presentar la primera Memoria de Sostenibilidad

MEMORIASOSTENIBILIDAD2011

2Índice

2 1. carta del presidente2. perfil de la organización3. la responsabilidad corporativa en ormazabal4. nuestro compromiso5. parámetros de la memoria

21carta del presidente

51. carta del presidente

21Es para mí un placer presentar la primera Memoria de Sostenibilidad de Ormazabal redactada de conformidad con las directrices de la Global Reporting Initiative (GRI). Sin duda, esta Memo-ria constituye un hito importante para la comunicación pública de un compromiso largamente asumido por la organización.

Ormazabal surgió en 1967 como una organización industrial centrada en la fabricación de bienes de equipo eléctrico. Desde entonces la organización ha experimentado un importante crecimiento, tanto en cuanto a su ámbito de actividad como geográfico, hasta formar parte de un grupo industrial diversificado presente en 16 países. A pesar del crecimiento de actividades y localizaciones, un elemento permanente en esta andadura de más de cuarenta años es el compromiso económico, social y ambiental de Ormazabal.

Así, desde el año 2002, Ormazabal ha ido trabajando acciones para el desarrollo de la Res-ponsabilidad Corporativa destacando, entre éstas, su compromiso con el Global Compact de Naciones Unidas -publicando en 2005 el primer Informe de Progreso-, así como las donaciones, patrocinios y colaboraciones con distintos estamentos e instituciones. Efectivamente, el com-portamiento responsable en términos económicos, sociales y ambientales forma parte de la propia identidad de Ormazabal. Por ello, el contexto de crisis generalizada no ha supuesto para Ormazabal un menor grado de compromiso, sino, por el contrario, un estímulo para reforzarlo y darlo a conocer.

A lo largo de 2011 Ormazabal ha llevado a cabo diferentes iniciativas que ponen de relieve este compromiso, entre las que ocupa un lugar destacado la publicación del Código Ético donde se recoge nuestra filosofía empresarial en relación con nuestra visión y estrategia de negocio. Así, todas las personas que integramos Ormazabal contamos desde 2011 con una guía sobre los valores y la actuación ética que deben regir nuestro comportamiento con las demás personas de la organización, los clientes, los proveedores y la comunidad con la que interactuamos ase-gurando, además, el respeto al medio ambiente.

El futuro presenta importantes retos para Ormazabal en todos los frentes que estamos dispues-tos a abordar sin apartarnos de nuestra identidad, una identidad marcada por el compromiso con nuestros grupos de interés, sus expectativas y necesidades.

Javier Ormazabal EchevarriaPresidente

2perfil de la organización

72. perfil de la organización

2ORMAzABAL

Misión y Visión de Ormazabal

Principales productos y mercados

Ormazabal con sede en el Parque Tecnológico de Zamu-dio (Vizcaya, España) (Sociedad Limitada Unipersonal) es uno de los primeros fabricantes a nivel mundial de Media Tensión. Desde 1.967 ha sido motor de la innovación en el sector de la distribución eléctrica, trabajando en estrecha colaboración con compañías eléctricas de todo el mundo. A través de la cooperación de nuestros clientes, el creci-miento tecnológico, la inversión en innovación, el com-promiso de nuestro equipo de profesionales y la gestión del conocimiento nos hemos posicionado a la vanguardia del mercado internacional de distribución eléctrica en Media Tensión.

vidad basada en la innovación; Establecer relaciones de beneficio mutuo con nuestros clientes y proveedores; El respeto a los principios del desarrollo sostenible. De esta manera, conseguiremos ser una división competitiva y de gran valor añadido que contribuya a la mejora de la cali-dad de vida del entorno en el que se asienta.”

Ormazabal tiene como Visión el “Ofrecer soluciones, pro-ductos y servicios de primer nivel para las infraestructuras de la red eléctrica”.

Como Misión “Aportar soluciones a nuestros clientes, in-corporando productos y servicios de alto valor añadido. Contamos con: Los conocimientos y compromiso de las personas; Una búsqueda permanente de la competiti-

substation solutions

distribution network solutions

ORM

AzABA

L chANNEL PARTNERS

ormazabal

8 2. perfil de la organización

Como uno de los principales fabricantes mundiales de aparamenta eléctrica de Media Tensión, Ormazabal ofrece soluciones a sus clientes basadas en productos y servicios de alto valor añadido para sus redes de distribución eléc-trica. Ofrecemos una gama completa de productos para la distribución primaria y secundaria de Media Tensión que incluye:// Aparamenta eléctrica de distribución primaria.// Aparamenta eléctrica de distribución secundaria.// Centros de transformación.// Transformadores de distribución.// Cuadros de baja tensión.// Productos para la protección, automatización y telegestión de la red de Media Tensión.// Aplicaciones para energías renovables.

Una clara orientación hacia el cliente nos permite satisfa-cer sus necesidades diseñando la mejor solución y combi-nando los más apropiados productos y soluciones. Desde nuestro origen hemos estado desarrollando servicios a medida que se complementan con nuestros productos.

Por otra parte, la contrastada experiencia de Ormazabal es garantía de excelencia en nuestro servicio.

Nuestra continua colaboración con compañías eléctricas de todo el mundo ha permitido consolidar el desarrollo de nuestros productos, servicios y soluciones con un alto valor añadido para nuestros clientes. Podemos confiar en nuestro equipo humano, su conocimiento y compromiso para establecer relaciones de beneficio mutuo con nues-tros clientes y proveedores.

La presencia global de Ormazabal demuestra la habilidad de la organización y sus empleados para desarrollar con éxito nuestro constante proceso de internacionalización. Este proceso ha incrementado nuestra presencia en un número significativo de países, directamente a través de implantaciones o a través de colaboraciones con socios locales.

STADIUM

POLICE

SOLUCIONES PARA

> Subestaciones

> Red de Distribución Eléctrica


Contamos con:// Fábricas en:España (Igorre, Amorebieta, Loeches, Seseña y Humilla-dero), Alemania (Krefeld), China (Zuhai, Beijing), Francia (Torcy) y Brasil.// Un Centro de Investigación y Tecnología – Único Labo-ratorio HPL- en España (Amorebieta).// Y una intensa red comercial Internacional en:España (Zamudio, Getafe), Alemania (Krefeld), Argentina (Buenos Aires), Australia (New South Wales), Brasil (Sao Paulo), China (Zhuhai), Emiratos Árabes Unidos (Abu Dha-bi), Estados Unidos (Washington), Francia (Paris), India (Bangalore), México (Estado de México), Nigeria (Abuja), Polonia (Zgierz), Portugal (Almada), República de Mauri-cio (Port Louis), Turquía (Ankara).En los países donde está presente Ormazabal ofrece pro-ductos y servicios para los siguientes segmentos de clien-tes principales:// Energía renovable.// Compañías eléctricas.// Usuarios finales.

Oficinas comerciales

Distribuidores

Instalaciones industriales

Oficinas centrales

North America

Iberia

Europa-Africa

Asia

LATAM

Unidades de productos instalados

celdas de distribución hasta 40,5 Kv > 1.200.000 u.f.

centros de Transformación > 100.000 u.

Transformadores > 150.000 u.

cuadros de BT > 130.000 u.

Protección, control > 110.000 u.

Automatización > 50.000 u.

Respecto a la cantidad de nuestros principales productos instalados durante el 2011 señalar:


La marca Ormazabal

A principios de 2010, y tras capitalizar la marca Ormazabal con la colaboración de una consultora externa, se decidió establecer una estrategia de marca que contribuyera a au-mentar el valor de la misma en todos aquellos países a los que se dirige.

Este proyecto, tuvo una duración de un año y constaba de diferentes fases:

En primer lugar, se realizó un análisis de situación para deter-minar el posicionamiento de Ormazabal en el mercado y se concluyó que es considerada como una compañía sólida, de confianza y especializada en la Media Tensión.

Una vez conocido el punto de partida, se estableció como objetivo mantener a Ormazabal como una empresa reco-nocida dentro del sector eléctrico y con el peso suficiente como para ser uno de los actores que definan el futuro de la red.

Por ello, la estrategia que posteriormente se definió es pre-cisamente el camino que se ha marcado Ormazabal para conseguir ser un agente con capacidad de influencia crítica en la evolución del sector eléctrico.

Conseguir este cambio en el posicionamiento de la marca ha exigido definir un modelo de arquitectura que favorezca el tránsito del posicionamiento actual al deseado. Por otro lado, se establecieron las guías de usos y aplicaciones de la marca a fin de facilitar su implementación. Asimismo, para asegurar el correcto uso de la marca, se definió un sistema de gestión de la misma. En definitiva, dentro de la estrate-gia quedaron fijadas las líneas principales para el desarrollo efectivo de la misma y las acciones principales que se de-bían acometer.

Este proyecto recibió la aprobación del Comité de Direc-ción en Abril de 2011.

Actualmente Ormazabal se encuentra en un momento cla-ve para seguir impulsando su marca y consolidarse entre sus grupos de interés como una organización sólida, con mucha experiencia, pero sin perder sus valores tradiciona-les de fiabilidad, innovación y cercanía al cliente.


ESTRucTuRA DE GOBIERNO

de la sociedad (que concentra el Consejero Delegado como primer ejecutivo) respecto de las de supervisión y dirección de consejo a mediados del 2011 se separan las funciones del Presidente de las del Primer Ejecutivo. La figura del Letrado Asesor (no consejero) vela por que las actuaciones del Con-sejo se ajusten a la legalidad y sean conformes a los Estatutos y Reglamento del Consejo. Igualmente, se dispone de la figu-ra de Vicepresidente.

Respecto al procedimiento implantado para evitar conflictos de intereses en el máximo órgano de gobierno decir que los Administradores comunican al Consejo cualquier situación de conflicto, directo o indirecto, que pudieran tener con el interés de la Sociedad. Los consejeros que se encuentren en tal situación se abstienen de intervenir en aquellas cuestio-nes donde pueda producirse un conflicto entre los intereses de la entidad y los de los administradores o sus partes vincu-ladas. En las Cuentas Anuales se recogen las transacciones con entidades vinculadas por lo que son conocidas por to-dos los consejeros y accionistas.

Las Comisiones del Consejo de Administración en Velatia son las siguientes:

El máximo órgano de gobierno es el Consejo de Adminis-tración, cuyo marco regulatorio lo componen los Estatutos Sociales, el Reglamento de la Junta de Socios, el Reglamento del Consejo de Administración, los distintos Reglamentos de las Comisiones delegadas y el Código Ético.

El Consejo concentra su actividad en la función general de orientación, supervisión y control y delega la gestión ordi-naria de la Sociedad en el equipo de dirección. En este sen-tido, el Consejo tiene atribuidas funciones en relación con la dirección estratégica, la organización, el control económico, el control de riesgos, la política de información, las bases le-gales y la auditoría.

La estructura actual del Consejo de Administración permite dar cumplimiento a las recomendaciones del Código Unifi-cado del Gobierno Corporativo en cuanto a tamaño y tipo-logía del Consejo.

Hasta mediados del año 2011, el Presidente ha asumido las funciones del primer ejecutivo, lo que supone una concen-tración de poder importante. No obstante, se han tomado medidas para limitar los riesgos de dicha concentración de poder, entre ellas, la existencia de una Comisión Consultiva cuyos acuerdos ratifica posteriormente el Consejo, la delega-ción de funciones en comisiones delegadas con mayoría de consejeros independientes, la ratificación por la Junta de los principales acuerdos y decisiones, la delimitación de las fun-ciones del Presidente en el Reglamento del Consejo, etc.Con el objetivo de diferenciar las funciones de gestión y dirección

Cargo Consejero Condición

Presidente D. Javier Ormazabal Echevarria Ejecutivo

Vicepresidente D. Angel Iglesias cocolina Dominical

Secretario-consejero D. Alejandro Ormazabal Echevarria Ejecutivo

Vocal D. Miguel Angel Gallo Laguna De Rins Independiente

Vocal D. Luis Tejada Dunes Independiente

Vocal D. Pau Molinas Sanz Independiente

Vocal Dña. carmen Ormazabal Echevarria Dominical

Letrado Asesor D. Javier Bicarregui Garay No consejero


comisión consultiva

La Comisión consultiva está compuesta por dos consejeros independientes y el Presidente. Todos sus acuerdos deben ser ratificados posteriormente por el Consejo de Administra-ción, estando entre sus funciones principales el revisar, eva-luar y asesorar sobre la estrategia de la compañía a medio y largo plazo y el supervisar la aplicación de la estrategia apro-bada por el Consejo.

comisión de Auditoría y cumplimiento

La Comisión de auditoría, regulada por un Reglamento apro-bado por el Consejo, está compuesta por 3 consejeros exter-nos: dos independientes y uno dominical. Las funciones de dicha comisión son principalmente:// Supervisar la información financiera, revisando el cumpli-miento de los requisitos normativos y la correcta aplicación de los criterios contables. // Revisar los sistemas de control interno y gestión de riesgos. // Velar por la independencia y eficacia de la función de audi-toría interna, así como proponer la selección, nombramiento y cese del responsable de la misma, proponer el presupuesto del servicio, recibir información sobre sus actividades, y veri-ficar que la alta dirección tiene en cuenta sus conclusiones.

comisión de Retribuciones y NombramientosCon facultades de información, asesoramiento y propuesta en materia de nombramiento, cese y retribución de los Con-sejeros y altos directivos de la empresa.

comisión de Responsabilidad corporativa

Con facultad de validar la estrategia en Responsabilidad Cor-porativa, Política, Memoria o cualquier tipo de documento relevante para los grupos de interés en este ámbito y de realizar un seguimiento del Plan Estratégico de Responsa-bilidad Corporativa, velando por su permanente revisión y actualización.



Presidente D. Javier Ormazabal Echevarria Ejecutivo

Miembro D. Luis Tejada Dunes Independiente

Miembro D. Pau Molinas Sanz Independiente

cOMISIóN cONSuLTIVA


Presidente D. Luis Tejada Dunes Independiente

Miembro Dña. carmen Ormazabal Echevarria Dominical

Miembro D. Pau Molinas Sanz Independiente

Secretario D. Patxi zabala Goiricelaya No consejero

cOMISIóN DE RETRIBucIONES y NOMBRAMIENTOS


Presidente Dña. Ana Ormazabal Echevarria Dominical

Miembro Dña. carmen Ormazabal Echevarria Dominical

Miembro D. Javier Ormazabal Echevarria Ejecutivo

Miembro Dña. Begoña Ormazabal Echevarria Dominical

Miembro D. Alejandro Ormazabal Echevarria Ejecutivo

Secretario D. Patxi zabala Goiricelaya No consejero

cOMISIóN DE RESPONSABILIDAD cORPORATIVA


Presidente Dña. carmen Ormazabal Echevarria Dominical

Miembro D. Miguel Angel Gallo Laguna De Rins Independiente

Miembro D. Luis Tejada Dunes Independiente

Secretaria Dña. Icíar Marquínez Beñaran No consejera

cOMISIóN DE AuDITORíA y cuMPLIMIENTO


ESTRATEGIA y MODELO DE NEGOcIO

Nuestro desempeño económico

Orientación estratégica

Fruto de una reflexión estratégica, y con objeto de adap-tarnos a los mercados y necesidades de nuestros clientes, a lo largo del año 2011 se diseñó una nueva estructura organizativa según se detalla a continuación:

Los cambios que se han realizado se apoyan en aquellas líneas de actuación y valores que han sido la base del éxito histórico de Ormazabal junto con la necesaria adap-tación que el nuevo escenario demanda. Las líneas más destacables de la misma son las siguientes:// La orientación de toda la compañía al mercado y a los clientes con especial atención al mercado internacio-nal creando cuatro Direcciones Regionales plenamente ejecutivas: LATAM; Iberia; Europa y África; Asia y Oriente Medio.

// El desarrollo y adaptación del portafolio de productos instrumentando cuatro direcciones de producto (Prima-ria, Secundaria, Transformadores y Automatización) a car-go de esta tarea.// Acelerar de manera proactiva un ambicioso plan de adquisiciones y alianzas que complementen nuestro por-tafolio, aumenten nuestro conocimiento tecnológico o permitan la entrada en mercados estratégicos, muestra también de la confianza de la propiedad en el proyecto.// Un corporativo reducido y eficiente que preste apoyo a las Direcciones Regionales y Unidades de Negocio con es-pecial enfoque en las labores comerciales y de marketing.// Y por encima de todo, el desarrollo y fortalecimiento de una cultura común de orientación al cliente en la que lo de menos sea en qué compañía trabajamos y lo funda-menta la búsqueda de lo mejor para la marca Ormazabal; en otras palabras: Todos Somos Ormazabal.

Director General

Direcciones CorporativasRecursos humanos Tecnología, Investigación y Desarrollo FinanzasMarketing

Supply chain

Direcciones Corporativas

LatinoaméricaEspaña y PortugalEuropa y AfricaAsia y Medio Oriente Estados unidos

Unidades de Negocio

Primaria Secundaria Transformadores

Automatización

D. Felix Selinguer

D. Patxi zabala Goiricelaya

D. Santiago Bañales López

D. Francisco Vicente Larrea Arana D. Volkan Ozsokmen Gunduz

D. Jose Luis Bilbao Andraca

D. Jose María zabala Astigarraga D. Jesús Rodríguez Díez D. Jorge González Somavilla D. Thierry Delmás D. yvan Giroud

D. Alberto Lorenzo Mitxelena D. Txema Torres Novalvos D. Luis Flores Losada

D. hugo Baroja Fernández

Ventas netas (Millones €) 361

Capitalización total (Millones €)

capital suscrito 39

Patrimonio 126

Deuda financiera 80

Inmovilizado bruto 109

Amortización acumulada -67

Valor económico generaldo (Millones €) 367

Ventas y otros ingresos de explotación 366

Ingresos financieros 1

Resultados por enajenación de inmovilizado 1

Valor económico distribuido (Millones €) 350

compras y otros gastos de explotación y formación 276

Gastos de personal 68

Dividendos y gastos financieros 3


Participación en iniciativas externas

Ormazabal en su voluntad de ser un actor de referencia en los sectores en los que está involucrado, participa ac-tivamente en órganos sectoriales, asociaciones empresa-riales, clusters profesionales y en general en actividades de relación institucional encaminadas al establecimiento de puntos de vista que conduzcan a los responsables de la administración al establecimiento y concreción de polí-ticas que permitan el óptimo desarrollo de las actividades empresariales.

Se pueden citar como más relevantes, la participación en los órganos de gobierno y representatividad de:// Federación Vizcaína de Empresas del Metal (FVME).// Asociación Nacional de Fabricantes de Bienes de Equi-po (SERCOBE).// Asociación Española de Fabricantes de Bienes de Equi-po Eléctrico (AFBEL).// Asociación Francesa de Equipos Eléctricos (GIMELEC).// Asociación Alemana de la Industria Eléctrica y Electró-nica (ZVEI).// Asociación de la Industria Europea de Equipos Eléctri-cos (T&D Europe).// Clúster de la Energía del País Vasco.

Desde cada una de ellas, Ormazabal lanza su mensaje de liderazgo hacia la consecución de objetivos de excelencia en la definición e implementación de las redes eléctricas de distribución a nivel local, nacional y europeo.

Posición en las políticas públicas y participación en el desarrollo de los mismos y actividades de relación institucional

Ormazabal participa activamente en el desarrollo de las políticas públicas de los organismos reguladores relacio-nados con las redes eléctricas de distribución.

Esta labor la realiza a través de su involucración proacti-va, y en muchos casos de liderazgo, de las asociaciones empresariales ligadas al sector en todos los ámbitos de actuación a nivel europeo.

Ormazabal mantiene en todo momento una posición de defensa de la regulación conducente al principio fundamental de la sostenibilidad del sistema eléctrico, a través del desarrollo, puesta en servicio y mantenimiento de un modelo de red eléctrica de distribución fiable, perdu-rable, eficiente y respetuosa con el medio ambiente.

Esta posición en el aspecto regulatorio conduce a Ormaza-bal a la adopción de preceptos sólidos y congruentes res-pecto a los criterios y conceptos aplicados para el diseño, la fabricación, y puesta en servicio de los productos, equipos y servicios que ofrece al mercado.

En la consecución de las actividades de relación institucio-nal y las relacionadas con el asociacionismo empresarial en general, todas las personas de Ormazabal mantienen una estricta vigilancia y cumplimiento de los preceptos fijados por las Normas del Derecho de la Competencia.

Así, Ormazabal exige que en todas las asociaciones, clusters y organizaciones con las que mantiene relación que se esta-blezca explícitamente un Código Ético que defina y vigile los procedimientos, actitudes y límites de actuación.


Premios y reconocimientos

Los premios, reconocimiento y distinciones más significa-tivos recibidos durante el año 2010 y 2011 han sido los siguientes:

Fecha Reconocimiento Otorgado por

25 de Octubre de 2010 “Lan Onari” a Javier Ormazabal Echevarria Eusko Jaularitza como Presidente de Grupo Ormazabal. Gobierno Vasco

29 de Noviembre de 2010 “Distinción cámara de comercio de Bilbao” a Javier Ormazabal Bilboko Merkataritza Kamara Echevarria como Presidente de Grupo Ormazabal. Kamara de comercio de Bilbao

15 de Diciembre de 2010 “Mejor Empresario Vasco” Gizarte eta Euskal Enpresa Fundazioa a Javier Ormazabal Ocerin. Fundación Empresa Vasca y Sociedad

21 de Febrero de 2011 “Premio Mundo Empresarial Europeo”. Ormazabal entidad Mundo empresaria Europeo galardonada por la comunidad Autónoma del País Vasco.

17 de Mayo de 2011 “Premio Antonio Aranzábal al empresario Emprendedor” Fundación Antonio Aranzabal a Javier Ormazabal Echevarria.


PRINcIPIOS ÉTIcOS y VALORES EN NuESTRA GESTIóN

código Ético y Valores

En el año 2011, se ha lanzado nuestro Código Ético que determina las pautas generales de conducta ética que han de regir en todos los empleados tanto en el cumpli-miento de sus funciones, como en sus relaciones profe-sionales con compañeros, responsables, subordinados, clientes y proveedores, actuando siempre de acuerdo con las legislación de cada país y respetando los principios éti-cos de sus respectivas culturas.

Este Código Ético es de aplicación para todas y cada una de las personas que tienen una relación contractual la-boral con Ormazabal, se encuentran realizando prácticas formativas o desarrollen de alguna forma su actividad la-boral en las instalaciones o con materiales propiedad de Velatia, independientemente de su ubicación geográfica o funcional. Así mismo, todos los empleados que se incor-poren o pasen a formar parte de Velatia, deberán aceptar los contenidos del presente Código.

Los pilares sobre los que se asienta este Código Ético son los principios éticos del Pacto Mundial de las Naciones Unidas del que es miembro Velatia en lo relativo al res-peto de los Derechos Humanos Fundamentales, Normas Laborales, Protección del Medio Ambiente y Lucha contra la corrupción y el soborno.

Dichos principios están basados en:// La Declaración Universal de los Derechos Humanos.// La Declaración de la Organización Internacional del Tra-bajo sobre Principios fundamentales y Derechos Labora-les.// La Declaración de Río sobre Medio Ambiente y Desa-rrollo. // La Convención de las Naciones Unidas contra la Corrup-ción.

Fruto del compromiso por parte de Velatia con el fomen-to y cumplimiento del Código Ético, también se creó en el año 2011 el Comité de Ética compuesto por el Director General de Recursos Humanos, el Responsable de Audi-toría Interna y un letrado asesor, velando el Comité por:// La difusión del Código Ético para el conocimiento de todas las personas de Velatia.// Resolver cuantas cuestiones puedan surgir en torno a su interpretación y orientar las actuaciones en caso de duda.// Facilitar una vía de comunicación directa a todas las personas involucradas, para informar sobre posibles in-cumplimientos del Código Ético.

En el ejercicio de dichas funciones, el Comité de Ética ga-rantiza en todo momento la confidencialidad en el trata-miento de las dudas, consultas e información de todo tipo recibida.

Junto con los principios éticos ya mencionados, la gestión concreta en Ormazabal se apoya en los siguientes valores compartidos por todos sus empleados: Estos valores no son una formulación abstracta, sino que son interpretados en Ormazabal de conformidad con la siguiente definición:// Flexibilidad: Voluntad para entender distintas opciones y adaptarnos a situaciones diversas.// Liderazgo: Demostrar espíritu de superación en la ac-tividad diaria que pueda servir de ejemplo y motivación a otros.// Innovación: Actitud dinámica para anticipar y crear pro-cesos, productos y/o servicios novedosos y exitosos.// Pragmatismo: Orientación al resultado de manera eficiente.// Apoyo: Disposición de ofrecer y solicitar ayuda para el desarrollo de personas y el logro de objetivos.


Además de los principios éticos y valores intrínsecos a la gestión de Ormazabal, destacar también que todas las gestiones e inversiones de Ormazabal, si bien no incluyen cláusulas específicas de respeto a los Derechos Humanos, se realizan bajo condiciones de respeto a dichos Derechos Humanos, no teniendo constancia de origen externo o in-terno, de actuaciones contrarias a estos derechos.

cumplimiento normativo

Ormazabal cumple con todas las normativas nacionales e internacionales dentro de cada uno de sus ámbitos de aplicación y derivado de ello, nos complace informar de que durante el año 2011 no hemos tenido multas ni san-ciones por incumplimiento de la normativa ambiental, diversas leyes y regulaciones o fruto del incumplimiento de normativa en relación con el suministro y el uso de pro-ductos y servicios de la organización.

compras Responsables

El desarrollo de una estrategia de compras efectiva y com-petitiva es clave para cumplir con los requisitos de servicio, calidad, coste y responsabilidad corporativa. Es por ello de máxima importancia el desarrollo de una estrategia global que impulse acuerdos robustos y de largo plazo con nues-tros proveedores.

Ormazabal ha desarrollado en los últimos años un proceso de compras común para toda la organización, cuya misión es asegurar el suministro de bienes y servicios, con la mejor relación de coste, calidad y servicio, y de acuerdo a una po-lítica de compras responsables.

Siguiendo la línea de los últimos años y teniendo en cuenta el contexto actual, la estrategia de compras debe centrarse en trabajar conjuntamente con los proveedores y en ges-tionar la cadena de suministros de una forma responsable y sostenible. Por estas razones se ha comenzado en 2011 el desarrollo de la línea estratégica de Compras Responsa-bles, la cual pretende afianzar los siguientes objetivos:

- Asegurar la viabilidad económica y sostenibilidad de nuestra cadena de suministro.- Alcanzar la excelencia en el rendimiento del proceso de compras.- Promocionar el respeto por el medio ambiente, la Seguri-dad y Salud laboral y los derechos humanos a lo largo de la cadena de suministro.- Desarrollar el proceso de compras con los mayores están-dares éticos.

Nuestros principales criterios en la gestión de compras responsables

En el año 2011, la organización se ha centrado en el afian-zamiento de los criterios de compras que permitan dotar de unos cimientos sólidos a las acciones que vayan a aco-meterse en los años siguientes. A lo largo de este año se han definido una Política de Compras Corporativa, y el Manual de Calidad de Provee-dores, el cual incluye los criterios de compra para un de-sarrollo sostenible:

política de compras corporativa:

Se ha llevado a cabo la redacción de las líneas maestras de la Política, intentando aglutinar los elementos necesarios que permitan a dicha política ser una fuente de genera-ción de valor, confianza y legitimidad.La política ha sido redactada teniendo en cuenta las di-rectrices del proceso de compras e incluyendo aspectos relativos a la responsabilidad corporativa como el medio ambiente, la seguridad, los derechos humanos y aspectos éticos.


manual de calidad de proveedores:

El Manual de Calidad de Proveedores (“Supplier Hand-book”) ha sido desarrollado a lo largo del 2011 basándose en 4 líneas maestras, que permitirán a la organización ase-gurar los suministros de los proveedores en las mejores condiciones de servicio, coste, calidad y responsabilidad corporativa. Dichas líneas maestras son la homologación y evaluación de proveedores, la aprobación de piezas, y el desarrollo de una estructura para el desarrollo sostenible:- SHP: Supplier Homologation Process- PAP: Part Approval Process- SEP: Supplier Evaluation Process- SDF: Sustainable Development Framework. Este último módulo, el SDF, se centra en la redacción de los requisitos relacionados con la Responsabilidad Corpo-rativa. Se encuentra segmentado en cuatro áreas:

Derechos Humanos, Seguridad & Salud Laboral, Medio Ambiente y Ética & Conducta de Negocio, y debe ser te-nido en cuenta a lo largo del proceso de compras, tanto por los proveedores como por los representantes de Or-mazabal.

comunicar e involucrar a los proveedores

Una vez definidos los criterios sobre los cuales se basa-rán las compras responsables, 2012 será el año en el que deberemos hacer extensibles estos criterios a todas las personas de la organización de compras. El objetivo es desplegar las directrices, los procesos y los criterios defi-nidos en la nueva Política y en el GOSH a lo largo de toda la organización.

Paralelamente a realizar una tarea de información y comu-nicación, durante este año se realizará también una pros-pección de nuestra cadena de suministro para conocer cuál es la situación de nuestros proveedores en relación a los criterios definidos. Se ha planificado la creación de un cuestionario que englobe preguntas sobre las cuatro áreas en las que se basa el módulo SDF.

De esta manera, podremos conocer cuál es la situación de nuestra cadena de suministro en cuanto a estos criterios, lo cual nos dará una base para la preparación de un plan de acciones para el 2013.

Política, prácticas y proporción de gasto correspondiente a proveedores locales en lugares donde se desarrollen operaciones significativas.

Ormazabal tiene un compromiso adquirido con las em-presas situadas en las zonas geográficas en las que opera, compromiso que adquiere una especial relevancia en las plantas situadas en España. En la medida de lo posible, desde Ormazabal, se potencia la cadena de suministro con proveedores locales con dos claros objetivos:// Aseguramiento del suministro.// Impulso a una economía local estable, mediante el apo-yo a los proveedores locales.

Con el objetivo de conocer si estos objetivos se cumplen, el Departamento de Compras Corporativas monitoriza regularmente el volumen de compra asociado a cada zona geográfica. Esta monitorización permite a la organi-zación mantener el porcentaje de proveedores locales en un rango porcentual alto. De esta manera, el volumen de compra de Ormazabal en el año 2011 en proveedores lo-cales ha sido el 88%, considerándose como proveedores locales aquellos ubicados en España, Francia y Alemania.

3la responsabilidad corporativa

en ormazabal

213. la responsabilidad corporativa en ormazabal

3GESTIóN DE LA RESPONSABILIDAD cORPORATIVADesde el año 2002, Velatia ha ido trabajando y desarrollan-do acciones para el desarrollo de la Responsabilidad Cor-porativa, destacando entre ellas:// 2002: Velatia se convierte en socio del Pacto Mundial “Global Compact”.// 2003 en adelante: Realización de diferentes acciones en materia de Responsabilidad Corporativa en el ámbito nacional (Donaciones a entidades benéficas; Patrocinios; Colaboración con Universidades – Aula Ormazabal de la Escuela Superior de Ingenieros de Bilbao-, etc.).// 2005 en adelante: Publicación del primer Informe de Pro-greso del Pacto Mundial y sucesivas publicaciones anuales.// Ya en el año 2010 y dada la importancia creciente de la Responsabilidad Corporativa dentro de las empresas, hasta el punto de llegar a ser una exigencia su seguimiento por parte de determinados clientes importantes para Ormaza-bal y partiendo de que se trabajaban acciones relaciona-das con la Responsabilidad Corporativa pero no de forma coherente ni coordinada, se estimó necesario la definición de una Política y estrategia y alineada con las líneas de ac-tuación generales Ormazabal.

La Política de Responsabilidad Corporativa fue final-mente implantada y comunicada a todos nuestros emplea-dos y publicada en nuestra web (www.Ormazabal.com), con objeto de darlo a conocer a todos nuestros Stakehol-ders.Dicha Política recoge los principales compromisos que asu-mimos y adoptamos en esta materia:

// Promoverlas mejores prácticas de Gobierno Corporativo que aseguren la transparencia y ética en los negocios, la adecuada gestión de riesgos y la confianza de los accionis-tas.// Asegurar un entorno laboral seguro desarrollando una cultura preventiva en materia de seguridad y salud en el trabajo. // Impulsar iniciativas que reduzcan los impactos ambien-tales derivados de la actividad de Velatia.// Establecer líneas de mejora continua en la calidad, fiabili-dad, seguridad, robustez, flexibilidad, adaptabilidad y pres-taciones medioambientales de los productos.// Mantener un alto nivel de servicio al cliente, incremen-tando la calidad en dicho servicio, la flexibilidad y la garan-tía de suministro.// Extender los aspectos sociales, ambientales y de preven-ción de riesgos laborales a nuestros proveedores. // Promover un entorno de trabajo satisfactorio para todos los empleados en el que se asegure la aportación personal continua y el desarrollo profesional.// Apoyar el desarrollo social de la comunidad en la que opera Velatia, participando y promoviendo proyectos inno-vadores de interés social, cultural y medioambiental.// Mantener líneas de comunicación claras y directas con nuestros grupos de interés y que sirvan de retroalimenta-ción para conocer sus necesidades y expectativas.// Actuar conforme a los principios éticos y normas genera-les contenidas en nuestro Código Ético.

22 3. la responsabilidad corporativa en ormazabal

sobre el desempeño del Comité en dicha materia, aportan-do toda la documentación e informes necesarios genera-dos a tal efecto.

Por otro lado y para la ejecución directa disponemos de un Comité de Responsabilidad Corporativa, compuesto por los Responsables de las áreas estratégicas en Responsabi-lidad Corporativa:

Dicho Comité tiene las funciones concretas de:// Apoyar en la elaboración y/o revisión del Plan Estraté-gico, Política, Memoria o cualquier tipo de documento relevante en el ámbito de la Responsabilidad Corporativa, aportando la información necesaria para ello.// Apoyar la implantación del Plan Estratégico de Respon-sabilidad Corporativa, promoviendo el desarrollo, ejecu-ción y control de las acciones e indicadores definidos en el Plan Estratégico dentro de su ámbito de responsabilidad.// Realizar un reporte de información al Responsable de Responsabilidad Corporativa de las acciones e indicadores definidos en el Plan Estratégico así como de las desviacio-nes, mejoras efectuadas, etc.

Comité de Responsabilidad Corporativa Salud y Seguridad D. Roberto Gil Roa D. Alberto Laidler Brezmes

Medio Ambiente D. Roberto Gil Roa D. Joseba Bilbao urquijo

Producto D. Mikel zaldunbide Solaun

Servicio Dña. Elena Rodríguez González

compras D. Josu Larrea Sierra D. Gorka Echebarria Ayastury

Entorno de trabajo Dña. Alaitz Macías Blanco / Acción Social

comunicación Dña. Esther Aboín Mata Dña. Ainhoa Ros de la hidalga D. Alberto Vigón Sierra

Partiendo de estos compromisos asumidos en materia de Responsabilidad Corporativa definidos en la Política, se de-sarrolló un Plan Estratégico de Responsabilidad Corporati-va, que detalla las líneas estratégicas a desarrollar para dar respuesta a las necesidades de nuestros grupos de interés en el periodo de tiempo definido (2011 – 2013).

Para articular la implementación, mantenimiento y revisión de la Política y Estrategia en Responsabilidad Corporativa, contamos con una Comisión de Responsabilidad Corpo-rativa ligada al Consejo de Administración de la compañía (según se detalla en el apartado 2.2. de la presente Memo-ria) y con un Comité de Responsabilidad Corporativa cuyos miembros están vinculados a la gestión directa de las líneas estratégicas definidas. Además se reporta información y se colabora directamente con el Comité de Dirección de Or-mazabal.

Con objeto de realizar un seguimiento y una gestión direc-ta del Área, el Responsable de Responsabilidad Corpora-tiva, tiene las funciones concretas de:// Elaborar el Plan Estratégico de Responsabilidad Corpora-tiva que mejor se adecue a la situación presente y futura de todas las empresas de Velatia.// Liderar y monitorizar la implantación del Plan Estratégico de Responsabilidad Corporativa, realizando un seguimien-to de las acciones e indicadores establecidos.// Elaborar y/ o actualizar y comunicar la Política de Respon-sabilidad Corporativa, Memoria o cualquier tipo de docu-mento o información relevante para los grupos de interés de Velatia.// Coordinar el reporte y el flujo constante de información con el Comité de Responsabilidad Corporativa.// Informar a la Comisión de Responsabilidad Corporativa

comision de responsabilidad corporativaORIENTAcIóN ESTRATÉGIcA

responsable de responsabilidad corporativaSEGuIMIENTO y GESTIóN

comitÉ de responsabilidad corporativaEJEcucIóN


PLAN ESTRATÉGIcO DE RESPONSABILIDAD cORPORATIVA 2011- 2013

Grupos de interés

El punto de partida para el desarrollo del Plan Estratégico de Responsabilidad Corporativa fue la identificación de los Grupos de Interés. Para ello, se analizó el Plan Estratégico del Negocio Eléctrico 2010 – 2013 y se mantuvieron diver-sas reuniones con la Dirección y como resultado de todo ello se identificaron los grupos de interés relevantes para este, así como las expectativas de cada uno de ellos:

Líneas estratégicas

Para la determinación de los asuntos relevantes y poste-rior definición de las líneas estratégicas de actuación a incluir en el Plan estratégico de Responsabilidad Corpo-rativa, se realizó:// Un Benchmarking de asuntos relevantes, iniciativas, no-vedades, riesgos y oportunidades en relación a la Respon-sabilidad Corporativa de nuestros principales competido-res a nivel mundial.

PR

ESCRIPTOR SOCIEDAD

LEGIS

LAD

OR

CL I

ENTE

S

EMPLEADOS PORVEEDRORES SO

CIED

AD

CONSEJO

ADMINISTRACIÓN

staKeHolders

// Un análisis de los requisitos exigidos en materia de Res-ponsabilidad Corporativa por los principales clientes. // Un análisis de las tendencias normativas y regulatorias en este ámbito tanto a nivel europeo como a nivel nacional en los principales países donde Ormazabal tiene actividad industrial (España, Francia, Alemania, China).// Y se revisaron las tendencias en Responsabilidad Corpo-rativa de los organismos normalizadores internacionales.

Con toda la información obtenida a través de los análisis anteriores y teniendo en cuenta las expectativas de nues-tros grupos de interés, se elaboró una matriz que ponía de manifiesto los “gaps”” en Responsabilidad Corporativa, de la cual han surgido las líneas estratégicas a trabajar que han sido desarrolladas en planes de acción e iniciativas concre-tas.

Las líneas estratégicas definidas en el Plan Estratégico de Responsabilidad Corporativa 2011 – 2013, tienen por ob-jetivo:// Línea estratégica 1: Salud y SeguridadConsolidar el sistema de gestión actual (en fase de expan-sión), extenderlo y obtener la certificación OSHAS 18001 en todas las empresas de Velatia.// Línea estratégica 2: Medio AmbienteEstablecer unas líneas de actuación en Medio Ambiente en función de los gaps identificados en el análisis de ma-terialidad y los requerimientos de los clientes. Integración de dicha estrategia en la gestión de Ormazabal a todos los niveles operativos y organizativos.// Línea estratégica 3: ProductosEstablecer líneas de mejora en los productos.// Línea estratégica 4: ServiciosEstablecer líneas de mejora en el servicio prestado a los clientes.// Línea estratégica 5: Compras responsables. Extender aspectos sociales, ambientales y de prevención de riesgos laborales a los proveedores clave de Grupo Ormazabal.

24 3. la responsabilidad corporativa en ormazabal

// Línea estratégica 6: Entorno de trabajo.Evaluar, gestionar y comunicar los avances realizados en relación al entorno de trabajo. // Línea estratégica 7: Apoyo a la ComunidadDefinir y poner en marcha una Política Corporativa de Ac-ción Social, fundamentada en el beneficio mutuo y el retor-no de la inversión.// Línea estratégica 8: Gestión de la Responsabilidad Cor-porativa.Alcanzar un nivel alto de gestión de la Responsabilidad Corporativa que permita mantener actualizadas las expec-tativas de los grupos de interés de Velatia, fijar objetivos al respecto y monitorizar el grado de avance y cumplimiento de los mismos.// Línea estratégica 9: Código de Conducta y PolíticasAprobar un Código de Conducta que sirva de marco para el resto de Políticas de Velatia y facilite su desarrollo.// Línea estratégica 10: ComunicaciónDefinir las bases estratégicas del modelo de comunicación de Velatia.

Hitos 2011

Por tanto, en consonancia con las acciones incluidas dentro del Plan Estratégico, podemos destacar como principales hitos cubiertos:// Implantación y comunicación de la Política de Responsa-bilidad Corporativa.// Consolidación del Área de Responsabilidad Corporativa y del modelo organizativo.// Lanzamiento y comunicación del Código Ético a nivel In-ternacional y creación de la Comisión de Ética.// Definición y aprobación de contenidos de la Memoria de Sostenibilidad 2011.

retos 2012

// Publicación de la primera Memoria de Sostenibilidad.// Lanzamiento de la Política Corporativa y sistema de ges-tión de Acción Social.// Publicación de la Política de Compras.// Implantación estrategia medioambiental definida.


4nuestro compromiso …

274. nuestro compromiso …

4….cON LAS PERSONAS

Principales magnitudesNuestros compromisos

El interés por las personas es inherente a nuestra gestión y se concreta tanto en nuestra Política de Responsabili-dad Corporativa como en diversas Políticas de Recursos Humanos, destacando los siguientes compromisos:// Promover un entorno de trabajo satisfactorio para to-dos los empleados en el que se asegure la aportación per-sonal continua y el desarrollo profesional. // Incrementar progresivamente los conocimientos y ca-pacidades de los empleados.// Alinear la formación impartida con las competencias, valores y requerimientos marcados por la estrategia de Ormazabal.// Establecer un marco de claridad organizativa en el que estén definidos y comunicados el alcance, contenidos y responsabilidades de cada uno de los puestos.// Orientar al empleado en su propio desarrollo.// Promover y desarrollar el principio de igualdad de opor-tunidades entre sus profesionales en lo que se refiere a la promoción y crecimiento profesional y personal.// Vincular el desarrollo de los empleados al futuro de la organización.// Asegurar que todos los niveles de la organización que-den informados. // Apostar por una comunicación clara, transparente, di-recta, novedosa, adaptada a cada interlocutor.// Impulsar una cultura de participación y promoción de la comunicación ascendente.

Principales Magnitudes Nº de empleados 1.495Edad media 39,5 añosAntigüedad media 10,9 añosVariación de plantilla 4,60%

28 4. nuestro compromiso …4. nuestro compromiso …

Contamos con un personal con una edad media 39,5 años y una antigüedad media de casi 11 años en Ormazabal, distribuyéndose en los países con presencia más signifi-cativa como se indica a continuación:

Personas por franjas de edad (%) 18 - 35 36 - 50 > 50 Alemania 35 146 77 Brasil 11 13 1 china 115 81 8 España 321 422 109 Francia 57 20 10

Personas por tipo de empleo MOI MODAlemania 136 122Brasil 21 4china 146 58España 450 402Francia 57 30

Nota: MOI (Mano de obra indirecta); MOD (Mano de obra directa).

47 PERSONAS

7 PERSONAS

225 PERSONAS

5 PERSONAS

1.211 PERSONAS

Aspectos Relevantes

el empleo en ormazabal

Ormazabal tiene una plantilla a Diciembre de 2011 de 1.495 trabajadores distribuidos por todo el mundo:

294. nuestro compromiso …4. nuestro compromiso …

El cumplimiento de las acciones previstas ha sido evalua-do mensualmente como un indicador más del Balance Scorecard de Ormazabal.

Conscientes también de la importancia de la comunica-ción interna, especialmente en momentos de cambio, se han desplegado diferentes medios y estrategias para faci-litar el entendimiento de los cambios organizativos a toda la plantilla, y poder despejar las inquietudes y dudas que estos pudieran despertar:

El INFORMA, revista de comunicación interna, recogió tanto la designación del nuevo CEO, como las ideas prin-cipales de la nueva estrategia de Ormazabal.

También a principios de año se entregó un folleto infor-mativo a toda la plantilla sobre la estrategia definida.

La Intranet ha sido un soporte adicional al envío de e-mails en la comunicación de los diferentes cambios orga-nizativos. Actualmente se pueden consultar los distintos comunicados y organigramas en el apartado acondicio-nado para ello.

La variación de plantilla entendida como el número de bajas y altas de personal entre el personal propio, se ha mantenido relativamente estable a lo largo de año siendo la media total de un 4,6 %.

la relación con nuestras personas

Derechos LaboralesLos Derechos Laborales se respetan y aplican a todos los trabajadores que prestan servicio en Ormazabal, inde-pendientemente de la modalidad contractual concertada o el puesto de trabajo. Además comentar que, durante el año 2011 no consta la imposición de ninguna sanción sig-nificativa por incumplimiento de leyes y regulaciones en materia de derechos laborales.

Canales de ComunicaciónContinuando con la sistemática ya implantada, se ha se-guido desplegando el Plan Anual de Comunicación, que establece los diferentes hitos y acciones a llevar a cabo en esta materia durante los diferentes momentos del año, señalando además quién debe realizar dichas acciones, a quién van dirigidas y por medio de qué canal se van a desplegar.


Además, durante la Jornada anual de Directivos se abor-daron las problemáticas y retos de cada una de las organi-zaciones, con el objetivo de que ellos pudieran trasladar-los a sus equipos además de ser a su vez motor de cambio.

desarrollo profesional

FormaciónEn Ormazabal somos conscientes de que la capacitación de todos nuestros empleados constituye la base del cre-cimiento y éxito de la compañía y reconocemos el valor estratégico de gestionar correctamente la formación ar-ticulando iniciativas, procesos y procedimientos que per-mitan un desarrollo real y efectivo de todos los colectivos de la organización.

Nuestro objetivo en este sentido, tal y como recoge nues-tra Política de Formación es por tanto, lograr difundir y compartir el conocimiento existente en la empresa así como generar progresiva y crecientemente en los em-pleados conocimiento y capacitación alineados con la estrategia de la Organización, logrando así a través del aprendizaje continuo: Una mayor eficiencia y eficacia en desempeño de sus puestos de trabajo y una mejor adap-tación a los cambios culturales que nos permita ser más competitivos

Durante el año 2011, Ormazabal ha invertido en la formación de sus empleados en todo el mundo, destacando las seña-ladas a continuación:

En general el grado de satisfacción de las personas con la formación recibida ha sido alto, lo cual nos anima a seguir invirtiendo y desarrollando esta actividad.

Orientación y Desarrollo (GOOD GUIDE)La GOOD GUIDE “Grupo Ormazabal – Orientación y Desarrollo” es una herramienta de orientación y desarrollo construida sobre la base de las aportaciones fundamentales de cada profesional para la consecución de los objetivos del negocio.

Es un proceso de 2 fases sobre las que ir implantando un mo-delo de liderazgo: // La fase de “ORIENTACIÓN” es una reunión de planifica-ción anual entre el jefe –en rol de orientador- y cada cola-borador a celebrar en el mes de Enero con los objetivos de revisar los del año anterior (en su caso) y definir los com-promisos y el Plan de Desarrollo del próximo año.// La fase de “SEGUIMIENTO”: En términos de mínimos, es una entrevista formal de comunicación entre orientador y colaborador a celebrar en el mes de Junio para revisar los compromisos y establecer acciones de mejora.

Durante el ejercicio 2011 no sólo se ha vigilado por el cumplimiento numérico de entrevistas de Good Guide, sino también por la calidad de las mismas.

Como resultado de la encuesta que se envió al colectivo de personas afectado se extrajeron algunas conclusiones que han servido como base para abordar el despliegue de la herramienta durante el año 2011. Las principales con-clusiones de la encuesta han sido:

En cuanto a la calidad de las reuniones mantenidas, los colaboradores que han evaluado la misma a través de la encuesta creada al efecto comentan como aspectos po-sitivos:// Que están satisfechos con la misma 71%// Que el orientador propició un clima de confianza 93%

Y como áreas de mejora:// Que el jefe no la preparó con antelación en un 39%// Que no se ha llevado un correcto seguimiento del grado de cumplimiento de compromisos a lo largo del año en un 49%

Durante el 2011 se ha perseguido la realización no sólo de las entrevistas de orientación a principios de año sino también las de seguimiento a lo largo del mismo.

Formación Inversión en horas de formación (€) formaciónchina 49.588 6.668España 308.789 23.228Francia 33.180 882Total 391.557 30.778


Además, se ha incidido en la importancia de la prepara-ción previa por las dos partes de los contenidos princi-pales de la reunión. Para ello se ha facilitado una herra-mienta de formación de Good Guide vía e-learning con el objetivo de hacer llegar dicha formación a todas las personas implicadas.

La diversidad e igualdad en OrmazabalEn Ormazabal la gestión de la diversidad y el apoyo a la igualdad de oportunidades son intrínsecos a su gestión. Debido a ello, ratifica su compromiso con el Principio 6 del Pacto mundial de las Naciones Unidas que apoya la abolición de las prácticas de discriminación en el empleo y la ocupación.

Así mismo, se hace mención expresa en nuestro Código Ético en él se indica que no se discriminará a nadie a causa de su raza, color, sexo, tendencia sexual, idioma, religión, opinión política o de cualquier otra índole, origen nacio-nal o social, posición económica, discapacidad o cual-quier otra condición.

En relación con el apoyo al personal discapacitado, se-ñalar que desde el año 1.986 colaboramos con Lantegi Batuak(entidad sin ánimo de lucro que tiene como fin promover y alcanzar la integración social y laboral de las personas con discapacidad)contratando la realización de diferentes actividades productivas, tanto a nivel nacional como internacional y generando empleo para mas de100 personas con discapacidad.

Las cifras de facturación (€) de los últimos años reflejan nuestro nivel de compromiso y alta satisfacción con el tra-bajo realizado:

Hitos 2011

En relación con los temas tratados anteriormente señalar como Hitos fundamentales:

// Consolidar la sistemática de Desarrollo de personal (Good Guide) a nivel de Comités de Dirección y desarro-llo de una herramienta de e-learning de formación en la Good Guide.// Desarrollo e implantación de una herramienta de for-mación (e-learning) para el autodesarrollo competencial.// Desarrollo del Plan Anual de Comunicación Interna de Ormazabal y consolidación de la Intranet como vía de co-municación y desarrollo de medios para hacer llegar las comunicaciones a toda la plantilla.

retos 2012

// El año 2012, nos plantea el reto de implantación de la sistemática de Administración de Personal a nivel interna-cional, lo cual, entre sus múltiples beneficios nos permiti-rá la posibilidad de aportar y gestionar mayor información (diversidad de género, etc.).// Bajar el nivel de aplicación de la Good Guide a los si-guientes niveles de la organización.

13,012,555

12,954,432

6,726,594

7,921,594

10,463,326

2007

2008

2009

2010

2011


Las Management Systems Guidelines son la “traducción” del Plan Estratégico en lo que a Sistemas de Gestión hace refe-rencia, y en este periodo y concretamente en el ámbito de Salud y Seguridad contemplan el compromiso a 2013 de alcanzar certificaciones OHSAS 18001 en todas sus organiza-ciones industriales, así como en aquellas comerciales que por su tamaño o actividad les resulte de aplicación.

Es importante conocer que este referente OHSAS 18001 es la norma o especificación técnica más importante para proceder a la implantación y a la valoración de los sistemas de prevención de riesgos laborales. En ella se especifican los requisitos para un sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo a efecto de que las organizaciones controlen los riesgos laborales y mejoren, de esta forma, su desempeño y resultados en esta materia. Mediante la ob-tención de éste certificado, de carácter absolutamente vo-luntario, se demuestra la pro actividad de la empresa para exceder los requisitos legales y alcanzar niveles de excelen-cia en materia de seguridad y salud en el trabajo. Su obten-ción trae consigo la mejora en todos aquellos aspectos que tiene que ver con la Salud y la Seguridad de las personas de la Organización.

Nuestros principales indicadores

absentismo

Por absentismo consideramos en Ormazabal considera-mos el sumatorio de horas faltadas entre horas teóricas. Este año el índice de absentismo en Ormazabal (3,7%) ha estado por debajo del fijado como máximo (5%).

Índice absoluto de frecuencia y gravedad

Como hemos comentado anteriormente, la seguridad de las personas es un aspecto relevante dentro de la gestión de Ormazabal. Su medición concreta, la realizamos a tra-vés de los dos índices que se recogen a continuación:

…cON LA SALuD y LA SEGuRIDADNuestros compromisos

Dado que las personas son consideradas la principal seña de identidad de la Organización y su motor de crecimien-to y éxito empresarial, este mensaje es reforzado, en lo que a Salud y Seguridad hace referencia, con la publica-ción de diversas Políticas que enmarcan sus actuaciones. Así:// Dentro de la Política de Sistemas de Gestión se recoge expresamente, el compromiso de respetar la Salud y Se-guridad de las personas.// De igual forma la Política de Responsabilidad Corporati-va recoge el compromiso de asegurar un entorno laboral seguro desarrollando una cultura preventiva en materia de seguridad y salud en el trabajo.// En el propio Código Ético se recoge así mismo el sentir de la Organización respecto a la importancia del respeto a la Salud y Seguridad de las personas que en ella trabajan.

Nuestras principales magnitudes

Aspectos Relevantes

antecedentes

Durante 2008 se realizó un proyecto con el objetivo de establecer un diagnóstico de la situación de la Prevención de Riesgos en las diferentes organizaciones Ormazabal en el ámbito España, presentándose sus conclusiones al Co-mité de Dirección de Ormazabal en marzo de 2009. Consi-derando las conclusiones de dicho Proyecto, así como los objetivos estratégicos de Ormazabal, se establecieron las Management Systems Guidelines 2010 – 2013.

Principales Magnitudes% de empresas certificadas bajo el estándar OShAS 18001 36,36%Indice de Absentismo 3,70%Indice Absoluto de Frecuencia 73,60%Indice de Gravedad 0,34%


// El índice absoluto de frecuencia que mide la frecuencia con la que se sufre un accidente con o sin baja (Nº total de accidentes por millón de horas trabajadas).// El índice de gravedad que representa la gravedad de los accidentes ocurridos y es calculado a partir del nº de días de baja por cada 1000 horas trabajadas.

Estos índices se incluyen en el Scorecard de Ormazabal para el año en curso, que luego se despliega en los Scorecard de las distintas Organizaciones, realizándose un seguimiento mensual. Se presentan a continuación los indicadores de resultados globales Ormazabal, si bien se encuentra dispo-nible la segmentación por organización. Por su importan-cia se incluyen los resultados obtenidos en ambos índices a lo largo de los últimos años.

En ambos índices, se están alcanzando los objetivos fijados, presentando igualmente ambos tendencias positivas.

Consideraciones previas sobre el origen de los datos:// Los datos incluyen accidentes laborales leves (aquellos que solo requieren primeros auxilios),// Días perdidos significa “días hábiles de trabajo” desde el día siguiente al accidente.// No ha habido enfermedades profesionales, ni acciden-tes mortales en la Organización.// La legislación nacional cumple con las recomendacio-nes Organización Internacional del Trabajo a todos los efectos.

Los datos presentados son aquellos consolidados a partir de los pertenecientes a cada una de las diferentes empre-sas Ormazabal. Todas las empresas tienen fijados desde hace años objetivos relacionados con esta materia, si bien en los datos consolidados que reflejan las citadas figuras, sólo se recogen los mismos desde el año 09, momento en que estos indicadores son incluidos en el Scorecard de la Organización. Los objetivos 2009 a 2012 incluidos han sido fijados después de analizar el rendimiento de organizaciones reconocidas externamente en esta mate-ria y teniendo en cuenta el histórico de datos Ormazabal. Como se puede comprobar han sido alcanzados en am-bos casos.

La comparación incluida en relación con el índice de Grave-dad corresponde a la media del Sector de Industria (Fuente MTAS). Como se puede comprobar esta comparación es fa-vorable a Ormazabal. Todo ello (tendencias positivas de los últimos 3 años, objetivos alcanzados y comparaciones fa-vorables) es consecuencia del trabajo desarrollado en esta materia, aspecto éste que se está viendo reforzado con la consecución de Certificaciones OHSAS 18001 previstas de acuerdo a las Management Systems Guidelines para el perio-do 2010- 2013.

hitos 2011

Durante el año 2011, se le da continuidad a los proyec-tos y acciones provenientes de 2010. De este modo y de acuerdo a lo anterior en 2011se han obtenido las Certifi-caciones OHSAS 18001 en las siguientes organizaciones: ODS; OZS (China); OBS (China).

Todo ello de acuerdo al Planning establecido. Respecto a los resultados obtenidos en esta materia en 2011, se han alcanzado para todos ellos los objetivos cuantitativos fija-dos a principios de año: // Accidentalidad: Índice Global de Frecuencia y de Grave-dad. (Ver figuras en Punto 3 del informe).// Indicadores de rendimiento en relación con los dos in-dicadores anteriores: % Riesgos importantes resueltos vs A resolver:83% vs Obj>75%, % Acciones Prevención realizadas vs A realizar: 84 % vs Obj>75%.

125

125

146

Objetivo

2011

2010

2009

73,6

92,5

99,3

Consecución

Índice Absoluto de Frecuencia

0,7

Índice de Gravedad

0,7

0,7

Objetivo

2011

2010

2009

0,34

0,46

0,59

Consecución


Así mismo, en 2011 se han desarrollado las siguientes ac-ciones relacionadas con la gestión de la Salud y Seguri-dad:

// Revisar la razonabilidad de los objetivos existentes en materia de Prevención, y asegurar su cumplimiento: Con-siderar el histórico de la propia Organización en materia de accidentabilidad, y contrastarlo con los índices del sector y las mejores prácticas; este análisis permitiría eva-luar si los objetivos fijados son razonables y alcanzables. Asimismo, es importante asociar medidas tanto al cum-plimiento como al no cumplimiento de dichos objetivos.En 2011, los objetivos han sido revisados considerando históricos propios, índices del sector y benchmarking. Mensualmente se calculan los índices de frecuencia abso-luta y gravedad valorando la consecución mensual de los objetivos establecidos, y su comparación con valores de referencia en el sector.

// Elaboración de protocolo de instrucciones de reporting, al objeto de comprobar que todas las empresas que re-portan indicadores lo hacen empleando los mismos cri-terios.En el cuadro de mando, del que disponen todas las em-presas a través de la intranet y que reportan mensualmen-te, se han incluido en 2011 una serie de instrucciones para facilitar el reporte de datos.

// Para garantizar el éxito de la gestión de la Salud y Se-guridad, es imprescindible que en la empresa se haya in-culcado previamente una cultura preventiva, a fin de que exista una implicación efectiva por parte de los trabaja-dores y que se sientan comprometidos con los objetivos propuestos. Para ello, debe elaborarse un Plan de Accio-nes formativas y de Fomento de la cultura empresarial en materia de Prevención de Riesgos Laborales que incluya: // Módulo formativo (con adaptaciones locales).// Carteles divulgativos, de concienciación, banners en la Intranet, artículos específicos en la revista “Informa”, y otras acciones que se consideren oportunas.// Comunicación por parte de la Dirección en la que pon-ga de manifiesto su liderazgo y su compromiso en la ma-teria y manifieste una actitud proactiva que, de nada ser-virá, si no es seguida por los trabajadores y proveedores de Ormazabal.

Al objeto de evaluar el éxito de esta iniciativa, deberá rea-lizarse un seguimiento de la evolución de los índices de accidentabilidad en organizaciones donde el Plan se ha puesto en marcha de manera efectiva, frente a aquellas en las que no se haya llevado a cabo ninguna iniciativa relacionada.

Retos 2012

Ormazabal continuará con las acciones puestas en marcha antes descritas. De este modo, entre los retos 2012 se en-contraría el continuar con las certificaciones OHSAS 18001 (hasta 2013), y en la medida en que esto sea conseguido, abordar el punto 3 anterior: Plan de Acciones formativas y de Fomento de la cultura empresarial en materia de Pre-vención de Riesgos Laborales.


Nuestros compromisos

// MANTENER un alto nivel de servicio al cliente, incre-mentando la calidad en dicho servicio, la flexibilidad y la garantía de suministro (Política de Responsabilidad Corpo-rativa).


Aspectos Relevantes

incrementado la calidad en el servicio a nuestros clientes

Conscientes de la importancia de la calidad en nuestro servicio, en Abril de 2011, se lanzó el nuevo enfoque del indicador de “Nivel de Servicio” (Plazos de entrega: % de pedidos entregados en fecha solicitada y comprometida con el cliente.), así como sus ventajas (Interpretación más intuitiva de los resultados del indicador; Aplicabilidad en más mercados de Ormazabal; énfasis en los retrasos, como puntos débiles de la cadena de suministro de Or-mazabal), el alcance concreto de dicho indicador para el 2011 (España y Portugal; Alemania; Francia; China y resto de áreas –filiales o distribuidores-) y la nueva sistemática de gestión planteada.

A lo largo del año, se han ido recopilando datos y se ha evidenciado la necesidad entre otras de actualizar la elec-ción de los mercados contemplada conforme al nuevo enfoque de la organización, debiéndose identificar en futuras mediciones las actuales regiones: Europe+Africa, Iberia, LATAM, Asia+ME, USA. Conforme a todo ello, nues-tro reto para el 2012 será el medir el nivel de servicio del producto entregado a nuestros clientes de las regiones de Europe + Africa, Iberia, LATAM, Asia + ME y USA. El resultado objetivo a alcanzar a través de esta medición se fija en un nivel de servicio del 80%.

…cON LA cALIDAD y EL SERVIcIOmejorando la satisfacción de nuestros clientes

La satisfacción y fidelización de los Clientes son objetivos de toda empresa. En ORMAZABAL somos conscientes de ello y desde hace varios años tenemos en marcha meca-nismos que nos permiten medir el nivel de satisfacción de nuestros Clientes con nuestros productos y servicios, así como establecer medidas de mejora continua de la empresa basadas en los resultados obtenidos a través de estas mediciones.

Inicialmente, cada filial realizaba sus mediciones según su propio criterio. Sin embargo, desde 2006 se estableció un mecanismo unificado que permite hacer mediciones comparativas en tiempo y ubicación. Este mecanismo se está implantando paulatinamente en las distintas filiales de ORMAZABAL. Hasta la fecha, está en vigor en España, Alemania y China. Por otro lado, efectuamos mediciones de satisfacción de nuestros distribuidores y agentes inter-nacionales orientadas hacia nuestros productos y servi-cios.

Las mediciones, según el procedimiento interno en vigor (PM-MK-03), se realizan con una periodicidad bienal y en ellas se contemplan aspectos como el comportamiento, la calidad, la seguridad y fiabilidad de producto así como la respuesta pre-venta y post-venta. En general, buscamos conocer la divergencia entre las expectativas del Com-prador del producto/servicio y la percepción realmente obtenida del mismo.

Las encuestas se efectúan sobre una muestra represen-tativa de los distintos segmentos de mercado en los que estamos presentes desde cada filial.

Los resultados obtenidos son analizados internamente con el objetivo de establecer planes de mejora aplicables a las distintas áreas de la empresa según el caso.

Principales MagnitudesNúmero de visitas al OcEX 386Participación en Ferias >46Participación en Eventos tecnológicos 18


nos acercamos al cliente

Ormazabal Customer ExperienceCon inquietud de mejora continua, el pasado 12 mayo de 2011 abrió sus puertas en Getafe (Madrid) Ormazabal Customer Experience (OCEx), un espacio de 1.000 metros cuadrados especialmente diseñado para ser un punto de encuentro con nuestros clientes, en el que se puede co-nocer y experimentar las diferentes familias de productos Ormazabal e intercambiar experiencias y necesidades. Asimismo, el nuevo centro está orientado también a la formación permanente de personal de Ormazabal y de nuestros clientes.

En lo relativo a la exposición de producto, OCEx da la bien-venida a los asistentes con una innovadora video-presen-tación de Ormazabal en 3 dimensiones. De ahí se accede a un área de 700 metros cuadrados que exhibe una amplia representación del portafolio de productos de Ormazabal, con más 30 artículos expuestos. Este espacio está destina-do a recibir a nuestros clientes, darles a conocer nuestros productos y soluciones, intercambiar experiencias y ayu-darnos a conocer sus necesidades parar poder garantizar-les siempre la mejor solución.

Respecto al Aula de formación, decir que dos espacios especialmente diseñados para la formación completan este práctico escaparate de la labor diaria de Ormazabal. El aula de formación teórica está preparada para impartir formación a grupos de hasta 35 personas.

Dicha aula podrá acoger distintos actos formativos para asistentes internos y externos como, por ejemplo, cursos de tecnología eléctrica, charlas a asociaciones profesio-nales, jornadas técnicas, etc. y para desarrollar cursos y talleres teórico-prácticos para personal de Ormazabal y clientes.

Asimismo, el taller de formación está destinado a la for-mación postventa y a instaladores en contenidos como motorización de mandos, sustitución de repuestos, pre-paración de cables y bornas u operaciones enceldas.Desde su apertura en Mayo, se han recibido múltiples vi-sitas tanto a nivel nacional como internacional que deno-tan el notable interés de este centro.

Durante su inauguración, a la que acudieron los repre-sentantes institucionales y nuestros principales clientes, Javier Ormazabal, destacó la importancia de OCEx para la compañía. “Proyectos como éste nos hacen estar orgullosos de lo que somos y nos servirán para dar un paso más como empresa para acercar nuestra tecnología y nuestros produc-tos a nuestros clientes”, señaló el presidente.

Tras el recorrido por las nuevas instalaciones, los repre-sentantes institucionales asistentes a la visita destacaron que “con esta inversión Ormazabal establece en Getafe el escaparate de las nuevas tecnologías en las que es líder mundial: redes de distribución de electricidad de media tensión”. Además, subrayaron “el valor añadido” que supo-ne contar con iniciativas como OCEx.

Participación en ferias, showrooms y eventos tecnológicosEn el año 2011 hemos participado en más de 46 ferias a nivel internacional: 4 en EEUU, 13 en Latinoamérica, 1 en Sudáfrica, 12 en Asia, 17 en Europa.

Participando en ferias tanto del sector eléctrico (Middle East Electricity –EAU, Dubai-; Hannover Messe –Alemania, Hannover-; Expopower – Poznan, Polonia- etc.), como del sector de renovables (AWEA Windpower –California, Ana-heim-; Brasil Windpower -Brasil, Rio de Janeiro-; EWEA Eu-ropean Wind Energy Conference and Exhibition –Bélgica, Bruselas-).

Además hemos tomado parte activa en los eventos téc-nicos más importantes de nuestro sector:Dentro de estos, destacar: CIRED 2011-Alemania, Frankfurt-; EWEA Offshore – Holanda, Amsterdam; y la esponsorización de la Conferencia Anual de Eurelectric 2011en –Suecia, Estocolmo-. En diferentes eventos en los que Ormazabal ha participa-do, presentó sus avances técnicos y tecnológicos bajo la fórmula de “Poster Presentation”:

Número de asistentes al OCEX Mayo a Diciembre 2011 Nivel Nnacional (España) 214Nivel Internacional 172


Destacar también que Ormazabal ha celebrado sus pro-pios eventos técnicos con clientes por ejemplo: En Bali (Indonesia) se realizó una presentación para distribuido-res y compañías eléctricas de más de ocho países de la zona geográfica sobre soluciones productos y servicios de primaria; También señalar que se ha realizado una presen-tación de “product portfolio” de Ormazabal en cinco ciuda-des sudafricanas.

Para complementar todas estas acciones anteriormente comentadas hemos llevado a cabo acciones publicita-rias con anterioridad y/o posterioridad a estos eventos en revistas técnicas como por ejemplo “Transmission & Distribution World”, “Tecnical Review Middle East”, “Clean Energy North America”, “African Energy Journal”, “Electrical Review Wind Power today”, etc.

hitos 2011

// Lanzamiento del nuevo enfoque del indicador del “Nivel de Servicio”, el alcance de dicho indicador y la sistemática de gestión planteada. // Realización de las encuestas de satisfacción en Alemania (Se refleja un incremento en la valoración por parte de nuestros clientes en comparación con los resultados de 2009. Asimismo, el valor medio ob-tenido está justo por encima del objetivo marcado (68,8). Igualmente, este informe incluye una serie de acciones/recomendaciones con vistas a mejorar aquellos puntos con una menor valoración.) y en China.// Inauguración del Ormazabal Customer Experience.

Retos 2012

// Actualizar la sistemática de obtención información del indicador del “Nivel de Servicio” adaptándola también los mercados contemplados conforme al enfoque actual de la organización, debiéndose identificar las actuales regio-nes: Europe + Africa, Iberia, LATAM, Asia + ME, USA.A través de una sistemática de obtención de dicho indica-dor mediante el uso del ERP SAP, solventándose las caren-cias detectadas en 2011.El resultado objetivo a alcanzar a través de esta medición se fija en un nivel de servicio del 80% para el 2012.// Medición de la satisfacción del cliente en España e ini-ciar esta dinámica en Francia y repetirla con los Distribui-dores.

Lugar Evento Alemania cired 2011, Frankfurtholanda OFFShORE, Amsterdam 2011uK Renewable uK 2011, ManchesterSuecia Euroelectricchina Ormazabal zhihai 20 anniversary ceremonychina Smart Gridchina china Power Developmentchina New-energy: Wind Off-shorechina New-energy: Solar Energychina Power Industry SummitEspaña Encuentro Iberoamericano de ciudades digitalesEspaña JIEEc España NGu EuropeMunich EcartecGeneva EFEF London Smart Grids: Vision, strategy & Implementationhamburgo Intelligent cities ExpouSA AWEA Offshore conference

Conferencia y título

european Wind energY Developments and Requirements of MV equipment for special wind farm applications

eWea offsHore Developments and Requirements of MV equipment for special wind farm applications

cired Developments and Requirements of MV equipment for special wind farm applications

cired comparison of coupling methods in MV equipment for power line communications

cired Oxidation stability of non inhibited vegetable transformer liquids

cired Experimental validation results of the active grounding system for MV networks


te la participación de diferentes personas de Velatia así como de profesionales de otros sectores y organizaciones externas.

Apostamos por la innovación tecnológicaDesde sus orígenes Ormazabal ha apostado por la innova-ción tecnológica, y la evolución constante, destacando los siguientes hitos relevantes:// 1967 - Apuesta por la Tecnología. Creación Departa-mento de Nuevos Productos (I+D)// 1985 - Centro de Transformación Prefabricado Mono-bloque.// 1992 - Aparamenta de Distribución Secundaria extensible aislada en SF6, Sistema CGM - CGC, hasta 36 KV.// 1997 - Premio Edison a la Innovación Tecnológica.// 2004 - 2011 - Desarrollo de la familia ekor de produc-tos de Protección y Automatización (relés de protección, automatización y telemando de la red de distribución, ...).// 2007 - Aparamenta de Distribución Primaria de doble barra, CPG.1.// 2008 - Puesta en marcha del Laboratorio de Potencia. (2500 MVA).// 2010 - Gestor Inteligente de Distribución.// 2010 - Interruptor Automático CiBOR 17,5 kV para cel-das AIS.// 2010 - 2011 - Despliegue de CTs telegestionados, su-pervisados y automatizados en proyectos START, Smart City, Vizcaya, ....// 2011 - Interruptor automático de la familia CGM.3 hasta 40,5kV.

Este afán innovador tiene como resultado un gran nú-mero de patentes propias como hemos comentado pre-viamente, que certifican aún más nuestra independencia tecnológica.

En la evolución de nuestro proceso de innovación apos-tamos por un mayor peso de los proyectos de investiga-ción como medio para ofrecer mejores soluciones a nues-tros clientes.

... cON LA INNOVAcIóNLa innovación, mejora y evolución constante es una seña de identidad de Ormazabal, fijando como compromiso en su Política de Responsabilidad Corporativa la necesidad de esta-blecer líneas de mejora continua en la calidad, fiabilidad, se-guridad, robustez, flexibilidad, adaptabilidad y prestaciones medioambientales de los productos.


61 registros de patentes extendidas a 202 patentes a lo largo de todo el mundo.

Aspectos Relevantes

IDEACTIONDestacar el despliegue por Ormazabal durante el año 2011 del proyecto IDEACTION, el cual persigue establecer mecanismos para difundir una cultura de innovación e in-centivar la generación de ideas innovadoras. IDEACTION ha permitido transmitir el compromiso de la empresa con la innovación y crear un ambiente propicio para el libre flujo de las ideas y la asunción del riesgo.

La filosofía del modelo utilizado en IDEACTION responde a la necesidad de arbitrar sistemas que fomenten la parti-cipación activa de todas las personas y que por tanto les permitan aportar soluciones válidas para la mejora, la in-novación y el desarrollo, tanto para la organización como para ellos mismos. Por este motivo, desde IDEACTION se organizanSesiones de Generación de Ideas consistentes en Talleres de Creatividad dirigidos en los cuales se gene-ran multitud de ideas innovadoras gracias a la participa-ción y el trabajo de equipos multidisciplinares centrados en un Reto.

Este modelo de Innovación Abierta basada en las perso-nas ya se encuentra implantado en 11 unidades de nego-cio y nos ha permitido generar más de 600 ideas median-


Destacar también que Ormazabal participa en proyectos Europeos de innovación tecnológica dentro del programa CENIT, liderando el proyecto Crisálida en el que se estable-cen las bases para la red eléctrica del futuro.

Durante el año 2011, Se han finalizado proyectos de de-sarrollo relevantes en todos los ámbitos de negocio de la empresa, esto es:// Soluciones de subestación, con aparamenta GIS HV/MV y subestaciones móviles.

Revista y título

energise launching rmu for rsa

nortH american clean energy evolutions and development of mv equipment for Wind farms

recHarge lta siemens and vestas longterm agreement

Wind poWer todaY neWspaper lta siemens and vestas longterm agreement

pv fotovoltaici cfi 500

electrical revieW the architecture of the smart t-substation

Wind tecHnologY testing time for mv switchgear

pes Wind developments & requirements of mv switchgear

real poWer mv switchgear for wind farm applications

african revieW new rmu cgmcosmos

// Soluciones para redes de distribución, con aparamenta GIS de media tensión, centros de transformación y trans-formadores de distribución.

Además, señalar de forma anual Ormazabal ha publicado sus avances técnicos y tecnológicos en los medios más destacados. Los publicados durante el 2011 han sido:

Centro de investigación y tecnología de OrmazabalOrmazabal como parte de su compromiso con la I+D+i, pone en marcha en 2008 su Centro de Investigación y Tecnología (CIT), con el que se cubren las necesidades de investigación aplicada y gestión del conocimiento tecno-lógico, además de realizar ensayos de desarrollo y certifi-cación de nuevos productos.

En particular, el Centro de Investigación y Tecnología cen-tra sus esfuerzos en la Investigación y el Desarrollo Tecno-lógico así como en la Innovación para conseguir produc-tos y servicios más seguros y más fiables, considerando el eco diseño y la evolución de las redes y sus necesidades.

Los medios implicados en el Centro de Investigación y Tecnología, recursos humanos y laboratorios, evidencian el compromiso de Ormazabal con sus clientes a los que quiere ofrecer un mayor valor en el corto y largo plazo, concretado en soluciones (productos y servicios) sosteni-bles, adaptados a las necesidades presentes y futuras. Por ello, puede decirse que Ormazabal trabaja en el presente pensando en el futuro para ofrecer los productos que se-rán necesarios en la red.


Los laboratorios del Centro de Investigación y Tecnolo-gía se encuentran acreditados por la Entidad Nacional de Acreditación (ENAC) -estas acreditaciones son reconoci-das en más de 50 países gracias a los Acuerdos de Recono-cimiento Mutuo establecidos a nivel internacional entre organismos de acreditación en todo el mundo-.

En el “High Power Laboratory” se puede experimentar y realizar ensayos para el desarrollo de productos más se-guros para las personas y bienes, que contribuyan a la me-jora de la calidad del suministro eléctrico y a un desarrollo sostenible.

El CIT ofrece sus servicios para la realización de ensayos de investigación al sector científico tecnológico y de desarro-llo y certificación de productos a las propias unidades de negocio de Ormazabal y al resto del sector eléctrico.

Por todo ello puede concluirse que el Centro de Investiga-ción y Tecnología representa un instrumento esencial en la I+D de Ormazabal con el objetivo de captar y mejorar las tecnologías existentes e investigar otras nuevas.

Responsabilidad del ProductoLa mayor parte de los aspectos de seguridad y medioam-biente se contemplan en la normativa y legislación aplica-ble a los productos.

En este sentido señalar que el 100% de los productos cumplen la normativa aplicable en la región en la que son instalados (IEC, IEEE, etc.) además de las especificaciones propias de los clientes que los compran.

Los productos también verifican los reglamentos nacio-nales (caso del RAT español) en los casos en que existen.

En particular, en el caso Europeo con la existencia de las directivas y en algunos casos del marcado CE, se realiza un seguimiento de detalle sobre los diferentes elementos legislativos que puedan aplicar a los productos, de cara a que cumplan las especificaciones y requisitos que se de-finan.

Respecto al tipo de información sobre los productos y servicios que son requeridos por los procedimientos en vigor y la normativa y porcentaje de productos y servicios sujetos a tales requerimientos informativos, decir que:// Está disponible toda la información sobre los resultados de los ensayos que aseguran la conformidad de los pro-ductos a las normas que les aplican.// Además está disponible la documentación técnica aso-ciada a los productos en relación a las prestaciones técni-cas y necesidades de instalación y montaje.// El 10% de nuestros productos puestos en el mercado disponen de la documentación mencionada. La disponi-bilidad de la documentación representa una fase dentro del proceso de desarrollo de producto.

hitos 2011

// Implantación del proyecto IDEACTION.// La innovación en producto ha dado resultados en todos los ámbitos de negocio de la empresa, cubriendo diferen-tes aspectos de las redes de distribución, y en particular en los ámbitos de los centros de transformación y subes-taciones, de acuerdo con las prioridades estratégicas.

Retos 2012

// En el marco del proyecto IDEACTION, se pretende se-guir trabajando para afianzar el valor Innovación en el Grupo Ormazabal mediante la extensión del proyecto al resto de unidades de negocio, y de esta manera:// Definir nuevos Retos a abordar.// Celebrar nuevas Sesiones de Generación de Ideas.// Continuar transmitiendo el valor Innovación en el seno de las organizaciones.// En el marco de producto, señalar el lanzamiento de pro-yectos que, de nuevo cubren todos los ámbitos de nego-cio de la empresa.


// Además, fruto de una de las ideas surgidas en el proyec-to IDEACTION, se trabajará en el lanzamiento de un Busi-ness Lab – Acelerador de Empresas-, el cual tiene por objeto generar el mejor contexto y condiciones necesarias para el desarrollo y puesta en marcha de ideas de negocios. Su misión principal será posibilitar la creación y desarrollo de nuevas actividades, productos, servicios y/o negocios. Es decir, ayudar a que una nueva idea no se quede sólo en un propósito, sino que se convierta en una realidad operati-va, bien mediante la creación de una nueva línea de nego-cio dentro de la empresa, o bien mediante la creación de una nueva empresa a partir de la empresa matriz. Conti-nuamos dentro de la misma filosofía de Open Innovation, ya que las iniciativas e ideas de negocio no necesariamen-te tienen que provenir del interior de Ormazabal, sino que estamos abiertos a la cooperación con otras organizacio-nes, hecho que nos ofrece oportunidades de desarrollo y colaboración para el propio Ormazabal.


// 2001: Ormazabal implanta un diseño de procesos de reu-tilización de cajas retornable para la entrega de producto y de los palets usados por los proveedores.// 2001: Ormazabal lanza un nuevo producto, la celda CGM COSMOS, con la que se consigue la reducción del gas SF6 introducido en la cuba (Reducción del tamaño de la cuba y menor presión de llenado de gas; Mejora en la estanquei-dad: reducción de emisiones).// 2003: Ormazabal optimiza el proceso de recuperación de SF6.// 2005: Cotradis sustituye la pintura de base disolvente por pintura de base agua.// 2006: Ormazabal desarrolla un proyecto para el control, medida y minimización de emisiones atmosféricas de SF6.// 2007: Ormazabal construye su centro de Innovación y Tecnología en Boroa, edificio de categoría A en ahorro energético.// 2007: Ormazabal lanza un nuevo producto, la celda CGM 3, con la que se consigue una reducción de las dimensiones de la cuba, y reducir en un 8% el gas SF6 introducido en la misma.// 2008: Cotradis desarrolla transformadores con líquido dieléctrico biodegradable.// 2008: Ormazabal participa en el caso práctico de Ecodi-seño del sector eléctrico electrónico de Ihobe, abordando el rediseño de un centro de transformación de Ormazabal analizando su impacto ambiental a través del Análisis del Ciclo de Vida siguiendo la metodología del informe MEEuP para la Unión Europea.// 2009: Cotradis desarrolla transformadores con eficiencia energética mejorada (pérdidas extra reducidas).// 2009: Se calcularon los niveles de CO2 equivalente de los distintos productos (Celdas, trafos y Centros), utilizando la aplicación EuPManager.// 2010: Nuevo interruptor automático inteligente CiBOR.// 2011: OAT y ODS certifican al personal que manipula SF6 con la formación necesaria para dar cumplimiento legal a las normas CE 842/2006 y CE 305/2008.

... cON EL MEDIO AMBIENTEnuestros compromisos

// Ya en la propia Misión de Ormazabal y en su glosario des-criptivo se hace mención tanto “al respeto a los principios del Desarrollo Sostenible”, como a la “contribución a la me-jora de la calidad de vida del entorno en que se asienta su actividad”.// Dentro de la Política de Sistemas de Gestión se recoge ex-presamente, y entre otros aspectos relacionados, el hecho de Promover la formación, la innovación y la mejora conti-nua, a través de la Excelencia, la protección del Medioam-biente y el respeto a la Salud y Seguridad de las personas.// De igual forma la Política de Responsabilidad Corporativa no olvida tampoco este aspecto citando literalmente entre otros aspectos relacionados, el impulsar iniciativas que re-duzcan los impactos ambientales derivados de la actividad de Velatia.// Por último, en el propio Código de Conducta recoge así mismo el sentir de la Organización respecto a la importan-cia del respeto al Medioambiente.


Aspectos relevantes

apostamos por el medio ambiente

Nuestra preocupación constante y nuestra apuesta por la eficiencia y mejora ambiental han estado presentes en toda nuestra evolución. Los hitos fundamentales a destacar son:// 1999: Uniblok implanta una planta depuradora de verti-dos industriales de proceso.

Revista y título

empresas certificadas (internacional) 8

reducción del consumo de energía (ref. año 2010; españa, alemania) 9,17 %

reducción emisiones directas de c02 (ref. año 2010; españa, alemania) 8,90 %


nuestro sistema de gestión ambiental La concienciación e implicación en temas ambientales se despliega desde con la asunción de las Management Sys-tems Guidelines 2010-2013.Las Management Systems Gui-delines son la “traducción” del Plan Estratégico en lo que a Sistemas de Gestión hace referencia.

Por ello, siguiendo las directrices del Plan Estratégico en este caso en materia ambiental, dicho proceso proporciona el marco para desplegar las herramientas en él incluidas y de este modo alcanzar los objetivos en los plazos estable-cidos.

Para ello, a partir del conocimiento de la legislación aplica-ble a cada Organización, se identifican y evalúan los aspec-tos medioambientales, que determinan los objetivos con-cretos de mejora a obtener en el año en curso en materia ambiental. Además en la operativa diaria hay que realizar el control de las operaciones, incluyendo la adecuada gestión de subcontratas y de mercancías peligrosas desde el pun-to de vista ambiental, así como la correcta gestión de los residuos generados. Por supuesto se establecen planes de emergencia ambientales, generalmente integrados junto con los de prevención, y evaluados a través de sus corres-pondientes simulacros.

Cualquier incidente, desencadena una no conformidad, con su posterior acción correctora. La fase de evaluación y revisión incluye, así mismo, el seguimiento de los indicado-res establecidos sobre aquellos aspectos ambientales con-siderados significativos. De este modo cada Organización monitoriza y sigue mensualmente indicadores que pueden tener que ver con los consumos de recursos, la generación de residuos, el ecodiseño, logrando minimizar cualquier impacto global adverso propio de la actividad desarrollada o de sus productos.

A través del propio cumplimiento de requisitos de audito-rías de la autoevaluación EFQM se comprueba que todas las actividades definidas se realizan según lo establecido. Además, se revisa la globalidad del sistema al menos anual-mente.

nuestras certificaciones del sistema de ges-tión ambiental (une-en iso 14001)

Nuestra preocupación constante por el Medio Ambiente, nos ha llevado a la consecución de la certificación UNE-EN ISO 14001 en diferentes organizaciones a lo largo de los años:

Es importante conocer que este referente ISO 14001 es la norma o especificación técnica más importante y común-mente utilizada para proceder a la implantación y a la va-loración de los sistemas de gestión ambientales. En ella se especifican los requisitos para un sistema de gestión am-biental a efecto de que las organizaciones controlen sus aspectos e impactos ambientales y mejoren, de esta forma, su desempeño y resultados en esta materia. Mediante la obtención de éste certificado, de carácter absolutamen-te voluntario, se demuestra la proactividad de la empresa para exceder los requisitos legales y alcanzar niveles de ex-celencia en materia ambiental.

Con inquietud de mejora continua, las directrices estable-cidas en las Management Systems Guidelines en el ámbito del Medioambiente contemplan el compromiso a 2013 de alcanzar certificaciones ISO 14001 en todas sus organiza-ciones industriales, así como en aquellas comerciales que por su tamaño o actividad les resulte de aplicación.

2000 ORMAzABAL

2001 uNIBLOK

2003 OAT

2005 cOTRADIS

2006 OMT

2008 OVD

2010 OzS

2011 OBS ODP


nuestros indicadores de gestión ambiental

Como hemos comentado, el respeto al Medioambiente es un aspecto relevante dentro de la gestión de la Organiza-ción. Más allá de las certificaciones ISO 14001 antes citadas, se realizan multitud de mediciones relacionadas con su gestión. Señalar las siguientes:

Consumo de energía Fruto de nuestra concienciación en la materia año a año trabajamos en la reducción de dicho consumo. Se ha con-siderado el consumo eléctrico como única energía inter-media significativa. A continuación presentamos los da-tos de reducción del consumo de energía en el año 2011 con respecto al año 2010:

Destacar en este sentido, en el año 2011 el inicio del pro-yecto de instalación fotovoltaica sobre las cubiertas de los edificios de Ormazabal Corporate Technology (OCT) y el High Power Laboratory (HPL) sitas en el Parque Empresa-rial Boroa en la localidad de Amorebieta-Etxano, que se terminará de ejecutar en abril de 2012.

Se trata de una instalación de 100 kW de potencia conec-tada a la red de suministro de las instalaciones de HPL-OCT. Se prevé generar 133 MWh anuales (equivalentes al

consumo medio de 25 hogares) evitando la emisión a la atmósfera de 31 toneladas al año de CO2.

La energía generada se utilizará para disminuir el consu-mo eléctrico de las instalaciones del HPL-OCT, así como para la realización de pruebas y ensayos de productos desarrollados tanto para la instalación fotovoltaica como para la futura Unidad de Desarrollo Experimental (UDEX).

El objetivo del proyecto es dotar a Ormazabal de una pla-taforma experimental para aplicaciones y productos para el sector fotovoltaico que contribuya a desarrollar mayo-res competencias técnicas y comerciales del personal en este ámbito, a través del conocimiento adquirido durante la ejecución como durante la explotación de la misma.

Emisiones directas e indirectas de gases de efecto in-vernaderoDentro de las emisiones totales directas consideramos el combustible consumido en los procesos productivos y calderas (fuel, gas), emisiones de SF6 en los procesos de fabricación de los productos, así como el combustible de los vehículos de empresa utilizados para labores comer-ciales y montajes.

Los factores de emisión para el cálculo de CO2 equiva-lente, proceden de estimaciones del IPCC para Potencial de Calentamiento Global (GWP) de 100 años de la página http://unfccc.int/ghg_data/items/3825.php

Reducción del consumo de energía España 9,04% Alemania 8,17%


Los resultados obtenidos para las emisiones directas con-firman nuestro compromiso en la reducción en dichas emisión. A continuación se muestra el % de reducción en la emisión del año 2011 con respecto al año 2010:

En cuanto a las emisiones indirectas, tal y como hemos indicado en el punto anterior, consideramos el consumo eléctrico de las instalaciones.

Tratamiento de los residuos generadosDurante el año 2011, el tratamiento de los residuos gene-rado ha sido el siguiente:

la eficiencia energética de nuestros productos

El Medioambiente es utilizado como uno de los criterios con los que se evalúa cada una de las alternativas tecnoló-gicas integradas en el Technological Plan. Ormazabal ges-tiona los proyectos de desarrollo de producto en los que integra la Tecnología, con un enfoque que permite obtener un menor impacto ambiental de los mismos a través del Ecodiseño llegando a ser referente en este aspecto. En relación con el Ecodiseño, se incluyen a continuación diferentes premisas de partida aplicadas a la totalidad de los nuevos productos, que avalan la utilización de este con-cepto en Ormazabal:// Minimizar la materia prima para la fabricación de produc-to.// Diseño de equipos basados en procesos de “ensamblaje y test” (procesos con necesidad baja de energía, con mínima generación de ruidos y residuos).// Optimización de los circuitos principales de los equipos

para la minimización del impacto ambiental en la fase de uso de los mismos, al tratarse de la fase de mayor impacto medioambiental de los equipos.// Uso de materiales reciclables, definiendo el proceso de reciclaje al finalizar la vida de los equipos.// Eliminación de recubrimientos altamente contaminan-tes.// Uso de tecnologías que permitan equipos más compac-tos.// Optimización del aprovechamiento de la materia prima.

Así mismo en la actividad cotidiana se hace presente la va-riable ambiental:// Comunicación “sin papeles” con proveedores.// Proceso de recuperación/reciclado de celdas.// Gestión de pedidos “just in time”.// Reducción del transporte en base a un sistema de entre-gas compartido con otras empresas de la Organización y el acercamiento de proveedores a las instalaciones propias de fabricación.

hitos 2011

Análisis de ciclo de vida (ACV): Disponemos de la herramienta EuPmanager para la ges-tión y evaluación ambiental, basada en la metodología ACV, para productos y procesos del sector industrial. Esta herramienta se utiliza para estimar el nivel de CO2 equi-valente de los productos en los procesos de fabricación y distribución. El análisis del ciclo de vida mediante la aplica-ción “EuPManager” se ha llevado a cabo en prácticamente todos los modelos de producto lo que nos permitirá en el futuro reducir el impacto ambiental en el diseño de nuevos productos.

Desarrollo de un procedimiento para el cálculo de emi-siones reales de CO2 con el objetivo de concretar obje-tivos de reducción de emisiones:Esta acción está íntimamente relacionada con el punto an-terior. Actualmente hay más de 80 metodologías para el

Reducción en emisiones directas de CO2 España 9,36% Alemania 6,79%

Residuos Peligrosos Recuperación Eliminación Valorización VertederoEspaña 9,82 % 85,01 % 5,17 % 0,00 %Alemania 0,00 % 100,00 % 0,00 % 0,00 %

Residuos No Peligrosos Recuperación Eliminación Valorización VertederoEspaña 58,92 % 0,00 % 8,50 % 32,58 %Alemania 100,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 %


cálculo de la huella de carbono de las organizaciones, 62 metodologías para el cálculo de la huella de carbono de los productos y al menos 2 para el cálculo mixto (organi-zaciones y productos). En Europa se ha creado un grupo de trabajo para la estandarización de una metodología de cálculo. Pese a todo ello, tanto en ODS, como en ODP, OMT, COTRADIS y UNIBLOK se ha calculado la huella de carbono de la organización considerando los alcances 1 (emisiones directas) y 2 (emisiones indirectas). En el cálculo de la huella de carbono alcance 1, se han considerado los consumos de combustible de los procesos productivos y calderas (fuel y gas), las fugas de SF6 en los procesos productivos y los consumos de combustible de los vehículos de empresa, mientras que en las emisiones de alcance tipo 2 se han teni-do en cuenta los consumos eléctricos de las instalaciones. Los factores de emisión para la conversión a CO2 proceden de estimaciones del IPCC para Potencial de Calentamiento Global (GWP).

Para realizar los aspectos anteriores ha sido necesario cubrir las siguientes etapas:// Identificación (mediante ACV explicado en el punto 1) de los procesos y operaciones donde se localizan los focos de emisión directos e indirectos más significativos.// Determinación de una serie de criterios corporativos co-munes que incluya el estándar y metodología para la me-dición de dichas emisiones (GHG Protocol, EMEP/CORINAIR Emission Inventory Guidebook, etc.).// Propia medición de emisiones y, cuando ha sido posible, comparación de las mismas con otros agentes del sector. // Consolidación de datos obtenidos.

Gestión del SF6: En esta línea se han desarrollado varias acciones:// Certificación del personal que maneja el SF6 usado (Re-glamentos CE 842/2006 y CE 305/2008). El personal de Alemania ha sido acreditado para impartir la formación y emitir los certificados correspondientes. Este hecho ha sido utilizado para impartir formación y certificar en esta materia al resto de personas de otras organizaciones OR-MAZABAL.// Fin de vida. La asociación AFBEL (Asociación de Fabri-cantes de Bienes de Equipo Eléctrico) ha creado un Comité Técnico, liderado por ORMAZABAL, cuyo objetivo es definir una sistemática para la gestión del fin de vida de los pro-

ductos que contengan este gas. Esta Asociación está pre-sionando para que haya un único gestor en España para todos los fabricantes de aparatos que contengan esta sus-tancia. Ha habido reuniones con diversas empresas a priori interesadas y actualmente se están evaluando dichas alter-nativas.

// Alternativas libres de SF6 tanto en celdas de primaria como de secundaria. En este sentido, se ha firmado un acuerdo voluntario de reducción de emisiones de SF6 (in-formación que se traslada a la UE).

Retos 2012

Ormazabal continuará con las acciones puestas en mar-cha antes descritas. De este modo, entre los retos 2012 se encontraría el continuar con las certificaciones ISO 14001 (hasta 2013), así como ahondar en las acciones relaciona-das con el análisis de ciclo de vida, el cálculo de emisiones reales de CO2 y la gestión del SF6.


// Supervivencia infantil (Mejorar el acceso a servicios y bienes básicos como la atención prenatal y pediátrica, la vacunación, el acceso a agua potable o una alimentación adecuada).// Educación (trabajar para que el derecho a la educación sea una realidad en todo el mundo. Nuestros programas de educación abogan por la reducción de las tasas escolares, la mejora de las infraestructuras y la formación del profe-sorado).// Protección frente al abuso y la explotación (Fortalecer el entorno protector que impide que los niños sufran abu-sos y explotación).// El VIH/SIDA en los niños (Trabajar cuatro acciones clave: la prevención de la transmisión del VIH de madre a hijo y entre los jóvenes, la ampliación de la atención pediátrica a los niños que viven con el virus y la protección y apoyo a los huérfanos y afectados por esta enfermedad).// Promoción de Políticas y alianzas a favor de los ni-ños (UNICEF trabaja siempre en estrecha colaboración con otras organizaciones de las Naciones Unidas, con los go-biernos, con ONG, instituciones privadas y la sociedad civil para lograr que las políticas y acciones en beneficio de la infancia logren el máximo alcance y profundidad posible)

Nuestra colaboración se ha centrado en mejorar las condi-ciones de vida de los niños y garantizar que todos sus dere-chos se cumplan, centrando nuestra aportación de la “Su-pervivencia infantil” (Ya que si no se garantiza el derecho a la supervivencia del niño, no se puede garantizar ningún otro principio básico).

Nuestros principales Patrocinios (Área Cultural)El Museo Guggenheim Bilbao es un referente artístico a nivel internacional y constituye un magnífico ejemplo de la arquitectura más vanguardista del siglo XX. Esta obra re-presenta un hito arquitectónico por su diseño innovador y ofrece un espacio incomparable para la exhibición de arte contemporáneo.

Identificados con el carácter vanguardista e innovador del Museo y con objeto de colaborar en el desarrollo de su Mi-

... cON LA SOcIEDADnuestros compromisos

Como se indica en nuestra Política de Responsabilidad Cor-porativa, nos comprometemos a:// Apoyar el desarrollo social de la comunidad en la que opera Velatia participando y promoviendo proyectos de interés social, cultural y medioambiental.Este compromiso se verá reforzado con la publicación de la Política de Acción Social.

nuestras principales magnitudes

aspectos relevantes

Nuestras principales Donaciones (Área Social)Conscientes de la necesidad de apoyo y protección de la infancia, y tras varios años de colaboración, en el año 2007 se firmó un Convenio de colaboración con la Fundación Unicef con el objeto de fijar el compromiso de la empre-sa de apoyar la misión de dicha entidad de: (Lograr que los derechos de la infancia se conviertan en principios éticos perdurables y en normas de conducta internacionales siendo considerados parte integrante del progreso de la humanidad) así como de promover el bienestar, defensa, protección y desarrollo de los derechos de la infancia contenidos en la Convención sobre los Derechos del Niño.

Para mejorar las condiciones de vida de los niños y garanti-zar que todos sus derechos se cumplan, UNICEF trabaja en cinco áreas clave, que centran la mayoría de sus estrategias, programas y acciones:

Principales magnitudes Inversión en acción social (€) 49.653Distribución por tipo de acción: Social 44,65% cultural 12,65% Otras 42,70%Nº de actividades realizadas (donaciones, patrocinios) 9


sión (reunir, conservar e investigar el arte moderno y contem-poráneo y exponerlo en el contexto de la Historia del Arte des-de múltiples perspectivas y dirigido a una audiencia amplia y diversa) y de apoyar su objetivo (contribuir al conocimiento y disfrute del arte y los valores que éste representa, en el marco de una obra emblemática de la arquitectura, como pieza fun-damental de la Red de los Museos Guggenheim y sirviendo de símbolo de la vitalidad del País Vasco), Grupo Ormazabal ha colaborado como empresa asociada con el Museo.

AsociacionesDesde el año 2002 en el que nos hicimos socios de la Red Española del Pacto Mundial de Naciones Unidas (“United Nations Global Compact”) asumimos el compromiso de alinear nuestras estrategias y operaciones con diez princi-pios universalmente aceptados en cuatro áreas temáticas: derechos humanos, estándares laborales, medio ambiente y anti-corrupción.

Los Diez Principios del Pacto Mundial están basados en De-claraciones y Convenciones Universales aplicadas en cua-tro áreas: Derechos Humanos, Estándares Laborales, Medio Ambiente y Anticorrupción.

Derechos Humanos:// Principio 1: Las Empresas deben apoyar y respetar la pro-tección de los derechos humanos fundamentales recono-cidos universalmente, dentro de su ámbito de influencia.// Principio 2: Las Empresas deben asegurarse de que sus empresas no son cómplices de la vulneración de los dere-chos humanos

Estándares Laborales:// Principio 3: Las empresas deben apoyar la libertad de Asociación y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva.// Principio 4: Las Empresas deben apoyar la eliminación de toda forma de trabajo forzoso o realizado bajo coacción// Principio 5: Las Empresas deben apoyar la erradicación del trabajo infantil.// Principio 6: Las Empresas deben apoyar la abolición de las prácticas de discriminación en el empleo y ocupación.

Medio Ambiente:// Principio 7: Las Empresas deberán mantener un enfoque preventivo que favorezca el medio ambiente.// Principio 8: Las empresas deben fomentar las iniciativas que promuevan una mayor responsabilidad ambiental.// Principio 9: Las Empresas deben favorecer el desarrollo y la difusión de las tecnologías respetuosas con el medio ambiente

Anticorrupción:// Principio 10: Las Empresas deben trabajar en contra de la corrupción en todas sus formas, incluidas la extorsión y el soborno.

Fruto de dicho compromiso, ya desde el año 2005 inicia-mos la publicación de los Informes Anuales de Progreso, publicados en la Intranet para el conocimiento de nuestros empleados así como en la web de The Global Compact para el conocimiento de todos nuestros stakeholders a ni-vel externo:Red Española del Pacto Mundial:Red Española del Pacto Mundial / Informes de Progreso / Consultar informesUnited Nations Global Compact:http://www.unglobalcompact.org/COPs/detail/13650

ColaboracionesEn el año 2.001 se firmó un Convenio de Colaboración con la Escuela Técnica Superior de Ingenieros de Bilbao con el fin de colaborar en los campos de la investigación científi-ca, desarrollo tecnológico y de la docencia en áreas de co-nocimiento de interés mutuo, promoviendo la realización de programas, proyectos y actividades y fomentando el intercambio y la transferencia de tecnología entre ambos.

Para la Escuela tiene el objetivo de lograr la formación inte-gral de los alumnos en los diversos campos de la Ingeniería y de la Gestión de acuerdo con las exigencias que con ca-rácter general afectan al mundo empresarial Y para Velatia tiene por objeto:


La contratación de alumnos potenciales:// Tras la formación y el desarrollo de Proyectos en materias de interés para Velatia.

Difundir la Imagen de Grupo Ormazabal en la Escuela://Dar a conocer la empresa a los alumnos de la Escuela de Ingeniería.// Incrementar el prestigio de Velatia dentro de la Escuela como empresa de referencia en el área tecnológica. En relación con el primero de nuestros objetivos decir que se desde el año 2001 hasta el año 2011, se han incorporado a la empresa un total de 11 alumnos de los 52 que han fina-lizado proyectos en el Aula Ormazabal.

Además mencionar que todos los proyectos desarrollados en el Aula Ormazabal, son de alto interés para Ormazabal. En el año 2011, los proyectos trabajados han sido los si-guientes:// Technological course and notebooks.// Sistemas de identificación electrónica en productos “ma-nipulados” // Análisis legislativo de proyectos de Centros de Transfor-mación y modificación de textos Amikit.// Mantenimiento de base de datos de fabricantes de pro-ductos de media tensión // Análisis del problema de poros en la soldadura.// Living Lab.

Respecto al segundo de nuestros objetivos, comentar que la estrecha colaboración con la Escuela de Ingenieros, nos facilita la colaboración y difusión de nuestra actividad en-tre los alumnos. A lo largo del año, realizamos diferentes acciones de comunicación relacionadas directamente con el Aula Ormazabal:

// Participación en las jornadas de presentación de Aulas de Empresa de la Escuela.En dicha jornada se realiza una presentación de Velatia y del Aula, así como una una presentación de los proyectos del próximo periodo, finalizando la misma con un acto de entrega de diplomas a los alumnos del pasado periodo.

// Participación en el Boletín informativo de la EscuelaAdemás de participar en diversas actividades de la Univer-sidad:

// Participación en las Jornadas de empleo y presenta-ción de empresas

// Participación en los Seminarios de empresa.

hitos 2011

Definición de la Política de Acción Social y de la sistemática de Gestión.

Retos 2012

// Publicación y comunicación de la Política de Acción So-cial y de la sistemática de Gestión.// Desarrollo de patrocinios, donaciones y colaboraciones acorde con los principios de actuación y de gestión defi-nidos

5parámetros de la memoria

51

PARáMETROS DE LA MEMORIA


// Temas relevantes identificados en el análisis de materia-lidad realizado en el pasado ejercicio y que sirvieron para definir las 10 líneas maestras del Plan Estratégico de Res-ponsabilidad Corporativa 2011-2013. Dicho Plan es, a su vez, el principal hilo conductor de la Memoria ya que:/// Considera a todos los grupos de interés de Velatia.// Engloba los aspectos relevantes identificados// Permite, a través de su cuadro de mando, dar respuesta fácilmente a los progresos en las líneas de trabajo y grado de avance de los objetivos en Responsabilidad Corporativa.// Indicadores GRI y la información que estaría disponible para este primer año de reporting.

Con la información recopilada en estas reuniones, se ha delimitado el conjunto óptimo de contenidos que darían respuesta al nivel elegido del estándar con el mínimo es-fuerzo posible dentro de la organización, y considerando aquellos temas que son imprescindibles a nivel sectorial, dando así respuesta al principio de materialidad. Esto ha permitido seleccionar, además, los Indicadores de desem-peño a reportar.

Alcance y coberturade la memoria

Ormazabal publica esta primera Memoria de Responsabi-lidad Corporativa con el objeto de ofrecer información fia-ble, completa y de calidad sobre la gestión en materia de Responsabilidad Corporativa.

Este informe de Responsabilidad Corporativa corresponde al ejercicio 2011.

Para garantizar que el contenido de la presente Memoria refleja nuestro desempeño en Responsabilidad Corporati-va se han tenido en cuenta los principios y directrices GRI (Global Reporting Iniciative) en su versión G3, autode-clarando conforme a ello el nivel de aplicación C. En este sentido Ormazabal quiere ir progresando paulatina-mente en el nivel de cumplimentación de la guía, previa a su verificación por entidades externas.

Para determinar los contenidos de la Memoria de Respon-sabilidad Corporativa se han mantenido reuniones con los responsables de las áreas estratégicas en Responsabilidad Corporativa con el objetivo de analizar los siguientes pun-tos:

// Estado y grado de avance de los planes de acción aso-ciados a las líneas de la Estrategia en Responsabilidad Cor-porativa.

5

52 5. parámetros de la memoria

Respecto a los grupos de interés decir que se ha conside-rado la segmentación de grupos de interés definida en el análisis de materialidad llevado a cabo en 2010, enfocando la Memoria de Responsabilidad Corporativa principalmen-te hacia empleados y clientes como destinatarios.

El alcance de la primera Memoria de Responsabilidad Cor-porativa abarca exclusivamente el Negocio Eléctrico, con el objetivo de ampliar el alcance a Velatia en los sucesivos ejercicios. Este enfoque gradual permitirá aplicar el proce-dimiento de recogida de información a una escala menor y adaptar progresivamente dicho procedimiento a las demás empresas de Velatia.

Esto permitirá además, detectar posibles carencias u opor-tunidades de mejora de dicho procedimiento y dar un ma-yor plazo para la implantación de los planes de acción en Responsabilidad Corporativa.

Para cualquier tipo de información adicional sobre el con-tenido de dicha Memoria, no dude en ponerse en contacto con:

Área de Responsabilidad Corporativa:Alaitz Macías ([email protected])

535. parámetros de la memoria

Estrategia y Análisis

Perfil de la organización

PARáMETROS DE LA MEMORIAíndice de contenidos e indicadores GRI

ASPECTONªINDICADOR PáginaINDICADORES GRI

VISIÓN Y ESTRATEGIA

PERFILPerfil de la organización

Declaración del máximo responsable de la toma de decisiones de la organización sobre la relevancia de la sostenibilidad para la organización y su estrategia.

Descripción de los principales impactos, riesgos y oportunidades.

Nombre de la organización.

Principales marcas o servicios.

Estructura operativa de la organización, incluidas las principales divisiones, entidades operativas, filiales y negocios conjuntos (jointventures).

Localización de la sede principal de la organización.

Número de países en los que opera la organización y nombre de los países en los que desarrolla actividades significativas o los que sean relevantes específicamente con respecto a los aspectos de sostenibilidad tratados en la memoria.

Naturaleza de la propiedad y forma jurídica.

Mercados servidos (incluyendo el desglose geográfico, los sectores que abastece y los tipos de clientes/beneficiarios).

Dimensiones de la organización informante incluido número de empleados, ventas netas o ingresos netos, capitalización total desglosada en términos de deuda y patrimonio neto, cantidad de productos o servicios prestados, activos totales, propietario efectivo y desglose por país/región de las ventas/ingresos por países/regiones

1.1

1.2

2.1

2.2

2.3

2.4

2.5

2.6

2.7

2.8

5

N.A.

7

7,10

9,14

7

9

7

7, 8

Parcial 14


Perfil de la memoria

Alcance y Coberturade la Memoria

que constituyan un 5% o más de los ingresos totales, de los costes por países/regiones que constituyan un 5% o más de los ingresos totales.

Cambios significativos durante el período cubierto por la memoria en el tamaño, estructura y propiedad de la organización, incluidos la localización de las actividades o cambios producidos en las mismas, aperturas, cierres y ampliación de instalaciones; y los cambios en la estructura del capital social y de otros tipos de capital, mantenimiento del mismo y operaciones de modificación del capital (para organizaciones del sector privado).

Premios y distinciones recibidos durante el período informativo.

Período cubierto por la información contenida en la memoria.

Fecha de la memoria anterior más reciente.

Ciclo de presentación de memorias (anual, bienal, etc.).

Punto de contacto para cuestiones relativas a la memoria o su contenido.

Proceso de definición del contenido de la memoria, incluido: la determinación de la materialidad, la prioridad de los aspectos incluidos en la memoria y la identificación de los grupos de interés que la organización prevé que utilicen la memoria.

Cobertura de la memoria: países, filiales, instalaciones arrendadas…

Indicar la existencia de limitación del alcance o cobertura de la memoria.

La base para incluir información en el caso de negocios conjuntos (JV), filiales, instalaciones arrendadas, actividades subcontratadas y otras entidades que puedan afectar significativamente a la comparabilidad entre períodos y/o entre organizaciones.

Técnicas de medición de datos y bases para realizar los cálculos, incluidas las hipótesis y técnicas subyacentes a las estimaciones aplicadas en la recopilación de indicadores y demás información de la memoria.

Descripción del efecto que pueda tener la re expresión de información perteneciente a memorias anteriores, junto con las razones que han motivado dicha re expresión.

2.9

2.10

3.1

3.2

3.3

3.4

3.5

3.6

3.7

3.8

3.9

3.10

14No ha habido cambios sig-nificativos en la estructura del Capital

Social

16

51

N.A

51

52

51, 52

51

51, 52

N.A.

N.A.

N.A.

Parámetros de la Memoria


Índice del contenidodel GRI

Verificación

Gobierno

Cambios significativos relativos a períodos anteriores en el alcance, la cobertura o los métodos de valoración aplicados en la memoria.

Tabla de localización de los contenidos básicos. Identificación de los números de página o enlaces Web donde se puede encontrar la información.

Política y práctica actual en relación con la solicitud de verificación externa de la memoria.

Estructura de gobierno de la organización -incluyendo comités del máximo órgano de gobierno responsable de tareas tales como la definición de la estrategia o la supervisión de la organización.

Indicar si el presidente del máximo órgano de gobierno ocupa también un cargo ejecutivo y, en caso afirmativo, función en la dirección y razones que lo justifican.

Organizaciones con estructura directiva unitaria: número de miembros del máximo órgano de gobierno que sean independientes o no ejecutivos.

Mecanismos de los accionistas y empleados para comunicar recomendaciones o indicaciones al máximo órgano de gobierno. Se debe hacer referencia a los procesos relativos a:- Uso de resoluciones de accionistas u otros mecanismos que permitan a los accionistas minoritarios expresar su opinión ante el máximo órgano de gobierno.- Proceso de información y consulta a los empleados sobre las relaciones laborales con órganos de representación formal a nivel de organización y representación de los trabajadores en el máximo órgano de gobierno.

Vínculo entre la retribución de los miembros del máximo órgano de gobierno, altos directivos y ejecutivos y el desempeño de la organización -incluido el social y ambiental-.

Procedimiento para evitar conflictos de intereses en el máximo órgano de gobierno.

Procedimiento de determinación de la capacitación y experiencia exigible a los miembros del máximo órgano de gobierno en materia social, ambiental y económica.

3.11

3.12

3.13

4.1

4.2

4.3

4.4

4.5

4.6

4.7

N.A.

51-62

N.A.

11-14

11

N.A.

11 -12

N.A.

11

N.A.

Gobierno, compromisos y participación de los grupos de interés


Declaraciones de misión y valores, códigos de conducta y principios relevantes para el desempeño económico, ambiental y social y estado de su implantación.

Procedimientos del máximo órgano de gobierno para supervisar la identificación y gestión del desempeño económico, ambiental y social.

Procedimientos para evaluar el desempeño propio del máximo órgano de gobierno, en especial, respecto al desempeño económico, ambiental y social.

Descripción de cómo se ha adoptado un planteamiento o principio de precaución.

Principios o programas sociales, ambientales y económicos desarrollados externamente.

Principales asociaciones y/o entes nacionales e internacionales a las que pertenezca o apoye la organización.

Relación de grupos de interés, p.e. comunidades, sociedad civil, clientes, proveedores,…

Base para la identificación y selección de grupos de interés con los que la organización se compromete: procedimiento para la definición de los grupos de interés y determinación de los grupos que participan y los que no.

Enfoque para la inclusión de los grupos de interés incluyendo frecuencia de participación por tipos y categoría de grupos de interés.

Principales preocupaciones y aspectos de interés surgidos por la participación de los grupos de interés y respuesta.

Valor económico directo generado y distribuido, incluyendo ingresos, costes de explotación, retribución a empleados, donaciones y otras inversiones en la comunidad, beneficios no distribuidos y pagos a proveedores de capital y a gobiernos.

Consecuencias financieras y otros riesgos y oportunidades para las actividades de la organización debido al cambio climático.

Cobertura de las obligaciones de la organización debidas a programas de beneficios sociales.

4.8

4.9

4.10

4.11

4.12

4.13

4.14

4.15

4.16

4.17

EC1

EC2

EC3

17 -19

21 - 24

21 - 24

47 - 49

47 - 49

47 - 49

23

23

23, 24

23, 24

14

N.A.

N.A.

Compromisos con iniciativas externas

Participación con los grupos de interés

Desempeño económico

Indicadores del desempeño económico


Ayudas financieras significativas recibidas de gobiernos.

Rango de las relaciones entre el salario inicial estándar y el salario mínimo local en lugares donde se desarrollen operaciones significativas.

Política, prácticas y proporción de gasto correspondiente a proveedo-res locales en lugares donde se desarrollen operaciones significativas.

Procedimientos para la contratación local y proporción de altos directivos procedentes de la comunidad local en lugares donde se desarrollen operaciones significativas.

Desarrollo e impacto de las inversiones en infraestructuras y los servicios prestados principalmente para el beneficio público mediante compromisos comerciales, pro bono, o en especie.

Entendimiento y descripción de los impactos económicos indirectos significativos, incluyendo el alcance de dichos impactos.

Materiales utilizados, por peso o volumen.

Porcentaje de los materiales utilizados que son materiales valorizados.

Consumo directo de energía desglosado por fuentes primarias.

Consumo indirecto de energía desglosado por fuentes primarias.

Ahorro de energía debido a la conservación y a mejoras en la eficiencia.

Iniciativas para proporcionar productos y servicios eficientes en el con-sumo de energía o basados en energías renovables, y las reducciones en el consumo de energía como resultado de dichas iniciativas.

Iniciativas para reducir el consumo indirecto de energía y las reducciones logradas con dichas iniciativas.

Captación total de agua por fuentes.

Fuentes de agua que han sido afectadas significativamente por la captación de agua.

Porcentaje y volumen total de agua reciclada y reutilizada.

EC4

EC5

EC6

EC7

EC8

EC9

EN1

EN2

EN3

EN4

EN5

EN6

EN7

EN8

EN9

EN10

N.A.

N.A.

18

N.A.

47-49

47-49

N.A.

N.A.

Parcial 44

Parcial 44

45

45

N.A.

N.A.

N.A.

N.A.

Presencia en el mercado

Impactos económicos Directos

Materiales

Energía

Agua

Indicadores del desempeño ambiental


Descripción de terrenos adyacentes o ubicados dentro de espacios naturales protegidos o de áreas de alta biodiversidad no protegidas. Indíquese la localización y el tamaño de terrenos en propiedad, arrendados, o que son gestionados de alto valor en biodiversidad en zonas ajenas a áreas protegidas.

Descripción de los impactos más significativos en la biodiversidad en espacios naturales protegidos o en áreas de alta biodiversidad no protegidas, derivados de las actividades, productos y servicios en áreas protegidas y en áreas de alto valor en biodiversidad en zonas ajenas a las áreas protegidas.

Hábitats protegidos o restaurados.

Estrategias y acciones implantadas y planificadas para al gestión de impactos sobre la biodiversidad.

Número de especies, desglosadas en función de su peligro de extinción, incluidas en la Lista Roja de la IUCN y en listados nacionales y cuyos hábitats se encuentren en áreas afectadas por las operaciones según el grado de amenaza de la especie.

Emisiones totales, directas e indirectas, de gases de efecto invernadero, en peso.

Otras emisiones indirectas de gases de efecto invernadero, en peso.

Iniciativas para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero y las reducciones logradas.

Emisiones de sustancias destructoras de la capa de ozono, en peso.

NO, SO y otra emisiones significativas al aire por tipo y peso.

Vertimiento total de aguas residuales, según su naturaleza y destino.

Peso total de residuos gestionados, según tipo y método de tratamiento.

Número total y volumen de los derrames accidentales más significativos.

Peso de los residuos transportados, importados, exportados o tratados que se consideran peligrosos según la clasificación del Convenio de Basilea, anexos I, II, III y VIII y porcentaje de residuos transportados internacionalmente.

EN11

EN12

EN13

EN14

EN15

EN16

EN17

EN18

EN19

EN20

EN21

EN22

EN23

EN24

No hay terrenos en

espacios protegidos

N.A.

N.A.

N.A.

44, 45

44, 45

44, 45

N.A.

N.A.

N.A.

45

No ha habido

N.A.

Biodiversidad

Emisiones, vertidos y residuos


N.A.

45

N.A.

18

N.A.

N.A.

28

Parcial 28

N.A.

29

29

N.A.

Parcial 32

EN25

EN26

EN27

EN28

EN29

EN30

LA1

LA2

LA3

LA4

LA5

LA6

LA7

Identificación, tamaño, estado de protección y valor de biodiversidad de recursos hídricos y hábitats relacionados, afectados significativamente por vertidos de agua y aguas de escorrentía de la organización informante.

Iniciativas para mitigar los impactos ambientales de los productos y servicios, y grado de reducción de ese impacto.

Porcentaje de productos vendidos, y sus materiales de embalaje, que son recuperados al final de su vida útil, por categorías de productos.

Coste de las multas significativas y número de sanciones no monetarias por incumplimiento de la normativa ambiental.

Impactos ambientales significativos del transporte de productos y otros bienes y materiales utilizados para las actividades de la organización, así como del transporte de personal.

Desglose por tipo del total de gastos e inversiones ambientales.

Desglose del colectivo de trabajadores por tipo de empleo, por contrato y por región.

Número total de empleados y rotación media de empleados, desglosados por grupo de edad, sexo y región.

Beneficios sociales para los empleados con jornada completa, que no se ofrecen a los empleados temporales o de media jornada, desglosado por actividad principal.

Porcentaje de empleados cubiertos por un convenio colectivo.

Período(s) mínimo(s) de preaviso relativo(s) a cambios organizativos, incluyendo si estas notificaciones son especificadas en los convenios colectivos.

Porcentaje del total de trabajadores que está representado en comités de salud y seguridad conjuntos de dirección-empleados, establecidos para ayudar a controlar y asesorar sobre programas de salud y seguridad en el trabajo.

Tasas de absentismo, enfermedades profesionales, días perdidos y número de víctimas mortales relacionadas con el trabajo por región.

Productos y servicios

Cumplimiento normativo

Transporte

General

Empleo

Relaciones Empresa / Trabajadores

Indicadores del desempeño de practicas laborales y ética del trabajo

Salud y Seguridad en el trabajo


LA8

LA9

LA10

LA11

LA12

LA13

LA14

HR1

HR2

HR3

HR4

HR5

N.A.

N.A.

Parcial30

30

Parcial 30, 31

Parcial 13

N.A.

18

N.A.

N.A.

No ha habido

No ha habido

Programas de educación, formación, asesoramiento, prevención y control de riesgos que se apliquen a los trabajadores, sus familias o a los miembros de la comunidad en relación con enfermedades graves.

Asuntos de salud y seguridad cubiertos en acuerdos formales con sindicatos.

Promedio de horas de formación al año por empleado, desglosado por categoría de empleado.

Programas de gestión de habilidades y de formación continua que fomenten la empleabilidad de los trabajadores y que les apoyen en la gestión del final de sus carreras profesionales.

Porcentaje de empleados que reciben evaluaciones regulares del desempeño y de desarrollo profesional.

Composición de los órganos de gobierno corporativo y plantilla, desglosado por sexo, grupo de edad, pertenencia a minorías y otros indicadores de diversidad.

Relación entre salario base de los hombres con respecto al de las mujeres, desglosado por categoría profesional.

Porcentaje y número total de acuerdos de inversión significativos que incluyan cláusulas de derechos humanos o que hayan sido objeto de análisis en materia de derechos humanos.

Porcentaje de los principales distribuidores y contratistas que han sido objeto de análisis en materia de derechos humanos, y medidas adoptadas como consecuencia.

Total de horas de formación de los empleados sobre políticas y procedimientos relacionados con aquellos aspectos de los derechos humanos relevantes para sus actividades, incluyendo el porcentaje de empleados formados.

Número total de incidentes de discriminación y medidas adoptadas.

Actividades de la compañía en las que el derecho a libertad de asociación y de acogerse a convenios colectivos puedan correr importantes riesgos, y medidas adoptadas para contribuir a su eliminación.

Formación y educación

Diversidad e igualdad de oportunidades

Prácticas de inversión y abastecimiento

No discriminación

Libertad de asociacióny convenios colectivos

Indicadores del desempeño de derechos humanos


No ha habido

No ha habido

N.A.

No ha habido

N.A.

N.A.

N.A.

No ha habido

15

N.A.

No ha habido

No ha habido

Actividades identificadas que conllevan un riesgo potencial de inci-dentes de explotación infantil, y medidas adoptadas para contribuir a su eliminación.

Actividades identificadas como de riesgo significativo de ser origen de episodios de trabajo forzado o no consentido, y las medidas adoptadas para contribuir a su eliminación.

Porcentaje del personal de seguridad que ha sido formado en las políticas o procedimientos de la organización en aspectos de derechos humanos relevantes para las actividades.

Número total de incidentes relacionados con violaciones de los derechos de los indígenas y medidas adoptadas.

Naturaleza, alcance y efectividad de programas y prácticas para evaluar y gestionar los impactos de las operaciones en las comunidades, incluyendo entrada, operación y salida de la empresa.

Porcentaje y número total de unidades de negocio analizadas con respecto a riesgos relacionados con la corrupción.

Porcentaje de empleados formados en las políticas y procedimientos anti-corrupción de la organización.

Medidas tomadas en respuesta a incidentes de corrupción.

Posición en las políticas públicas y participación en el desarrollo de las mismas y de actividades de “lobbying”.

Valor total de las aportaciones financieras y en especie a partidos políticos o a instituciones relacionadas, por países.

Número total de acciones por causas relacionadas con prácticas monopolísticas y contra la libre competencia, y sus resultados.

Valor monetario de sanciones y multas significativas y número total de sanciones no monetarias derivadas del incumplimiento de las leyes y regulaciones.

HR6

HR7

HR8

HR9

SO1

SO2

SO3

SO4

SO5

SO6

SO7

SO8

Explotación infantil

Practicas de seguridad

Trabajos forzados

Derecho de los indígenas

Comunidad

Corrupción

Política Pública

Indicadores del desempeño de sociedad

Comportamiento de competencia desleal


40

No ha habido

40

40

35

N.A.

No ha habido

No ha habido

No ha habido

PR1

PR2

PR3

PR4

PR5

PR6

PR7

PR8

PR9

Salud y Seguridad del cliente

Etiquetado de productos y servicios

Comunicaciones de Marketing

Privacidad del cliente


Indicadores del desempeño de responsabilidad sobre productos

Fases del ciclo de vida de los productos y servicios en las que se evalúan, para en su caso ser mejorados, los impactos de los mismos en la salud y seguridad de los clientes, y porcentaje de categorías de productos y servicios significativos sujetos a tales procedimientos de evaluación.

Número total de incidentes derivados del incumplimiento la regulación legal o de los códigos voluntarios relativos a los impactos de los productos y servicios en la salud y la seguridad durante su ciclo de vida, distribuidos en función del tipo de resultado de dichos incidentes.

Tipos de información sobre los productos y servicios que son requeridos por los procedimientos en vigor y la normativa, y porcentaje de productos y servicios sujetos a tales requerimientos informativos.

Número total de incumplimientos de la regulación y de los códigos vo-luntarios relativos a la información y al etiquetado de los productos y ser-vicios, distribuidos en función del tipo de resultado de dichos incidentes.

Prácticas con respecto a la satisfacción del cliente, incluyendo los resultados de los estudios de satisfacción del cliente.

Programas de cumplimiento de las leyes o adhesión a estándares y códigos voluntarios mencionados en comunicaciones de marketing, incluidos la publicidad, otras actividades promocionales y los patroci-nios.

Número total de incidentes fruto del incumplimiento de las regulaciones relativas a las comunicaciones de marketing, incluyendo la publicidad, la promoción y el patrocinio, distribuidos en función del tipo de resultado de dichos incidentes.

Número total de reclamaciones debidamente fundamentadas en relación con el respeto a la privacidad y la fuga de datos personales de clientes.

Coste de aquellas multas significativas fruto del incumplimiento de la normativa en relación con el suministro y el uso de productos y servicios de la organización.

www.velatia.com

Ormazabal forma parte de :

www.ormazabal.com

Documents

MEMORIA SOSTENIBILIDAD 2011 - IZAITE Sostenibilidad Ormazabal 2011.pdf · 2015-04-16 · 1. carta del presidente 5 21 Es para mí un placer presentar la primera Memoria de Sostenibilidad