Mentes Flexibles

7/30/2019 Mentes Flexibles

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PAIDS

TRANSIC

IONES

MENTESFLEXIBLESEl arte y la cienciade saber cambiar nuestra

opinin y la de los dems


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Howard Gardner es profesor

de Cognicin y Educacin de la Harvard

Gradate School of Education y director

del Project Zero de la Universidad de

Harvard. Galardonado con un premio

MacArthur.ha recibido diversas distinciones

acadmicas y ha escrito ms de una

veintena de libros, entre los que se cuentan

Mentes creativas, Mentes lderes (con

E. Laskin), La educacin de la mente y elconocimiento de las disciplinas, Inteligenciasmltiples, La nueva ciencia de la mente,

Arte, mente y cerebro, La mente noescolarizada, Educacin artstica y desarrollohumano, La inteligencia reformulada, Buentrabajo y La buena opcin (con W. Fischman

y otros), todos ellos igualmente

publicados por Paids.


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HOWARD GARDNER

MENTES FLEXIBLES

E l a r t e y la c i e n c i a d e s a b e r c a m b i a r

n u e s t r a o p i n i n y l a d e l o s d e m s

B ib l q Re dRad Capital de Bibliotecas Pblica*

4PAIDS

BarcelonaBuenos Aires

Mxico


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A Courtney Sale Ross-Holst


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Ttulo original: Changing Minds. The Art and Science of Changing Our Own and Other

Peo p les Minds

Publicado en ingls, en 2004, por Harvard Business School Press. Boston, MA, EE.UU.

Traduccin de Genis Snchez Barbern

Cubierta de Excentric

Qudan rigurosamente prohibidas, sin fa autorizacin escrita de los titulares del copyright, bajo

las sanciones establecidas en las leyes, la reproduccin total o parcial de esta obra por cualquier

medio o procedimiento, comprendidos la reprografia y el tratamiento informtico, y la

distribucin de ejemplares de ella mediante alauiler o prstamo pblicos.

2004 de todas las ediciones en castellano

Ediciones Paids Ibrica, S.A.,

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www.paidos.com

ISBN: 978-84-493-1644-9

Depsito legal: B-15.850-2009

Impreso en Book Print

Botnica, 176-178 - 08908 L'Hospitalet de Uobregat (Barcelona)

Impreso en Espaa - Printed in Spain

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Sumario

Prlogo................................................................................................ 11

Agradecimientos ......................................................................................... 13

1. Los conten idos de la m ente ............................................................. 15

2. Las formas de la m ente ...................................................................... 39

3. El po de r de las prime ras teoras ...................................................... 67

4. Lid erar un a poblacin heterognea...............................................

875. L iderar una institucin: cm o tratar con una poblacin

u n i f o r m e ................................................................................................... 109

6. El cam bio men tal indirecto m edian te avances cientficos,

estudios acadmicos y creaciones artsticas ................................... 133

7. El cam bio mental en contextos formales ...................................... 155

8. El cam bio mental en contextos ntim os ........................................ 173

9. Cam biar la m entalidad de uno mismo ........................................... 199

10. Eplogo: el futuro del cambio m e n ta l.............................................

227111.Apndice .......................................................................................................... 241

ndice anal tico y de n o m b re s ..................................................................... 251



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Prlogo

Un libro p ue de h acer referencia a s mismo. En m uchos aspectos, este

libro encarn a las caractersticas del cam bio m ental que describe. Al p rin -

cipio crea estar escribiendo un a clase de libro, pero fui cam bian do d e p a-

recer y, al final, surgi un libro totalmente diferente. Como ocurre con

frecuencia, este cambio se dio de una manera imperceptible, casi incons-

ciente, pe ro al final estall en m i conciencia. El resto surgi con fluidez.

Ser mejor que me explique. Como muchos acadmicos que han he-cho investigaciones duran te dcadas, he participad o en una amplia red de

iniciativas. A lo largo de estos aos he estudiado la inteligencia, la creati-

vidad, el liderato, la enseanza, el aprendizaje, la reforma educativa y la

tica, tod as d esde el pu n to de vista de la psicologa cognitiva. A finales de

la dca da de 1990, un edito r de la Ha rvard Business School Press (HB SP)

me pregunt si me gustara escribir sobre mis ideas para un pblico em-

presaria l. Tras un leve escepticism o inic ia l, la invitaci n me entu siasm .

Acordamos que abordara cada uno de estos temas centrndome en losproblem as propios del m undo empresaria l.

Durante los aos siguientes hice varios intentos de escribir el libro,

pero n inguno acababa de ser plenam ente satisfacto rio . D e algn m odo, la

idea de reformular mis principales ideas para los lectores del Wall Street

Journalo de Business Week no me acababa de convencer. Por aquel en-

tonces me encontraba en u na etapa diferente de mi prop io pensam iento y

el equ ipo editorial de H BS P tamb in hab a cambiado. U n da, en el oto o

de 2001, mientras estaba hablando con Hollis Heimbouch, la directora

editorial, surgi una nueva idea. Tal como la recuerdo, la conversacin

que actu como catalizador fue ms o menos as. Hollis me dijo: Ests

interesad o en la influencia qu e ejercen los lderes en los m iemb ros de sus

grupos, y tambin ests interesado en la educacin y en la dificultad de

ensear algo nuevo. Cul es la conexin? Cul es el hilo conductor?.

Copyrighted mate


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12 M E N T E S F L E X I B L E S

D e repe nte m e vino a la cabeza una idea de la dcad a de 1970 exp resada

en la frase poco elegante Dejemos q ue N ixon sea Nixon. Dije: Lo que

hoy por hoy me interesa, Hollis, es cmo p odem os co nseguir que la gen -

te cambie de m entalidad en relacin con cuestiones impo rtantes. Ella me

respondi: P ues entonces deberas escribir un libro sobre eso. C on esta

conversacin aparentemente sencilla cambi claramente de direccin y,

sin presiones excesivas, pro nto naci un nuevo libro.

Segn el modelo que se desarrolla en las pginas que siguen, cmo

concebira ahora aquel cambio mental? Dicho en pocas palabras, empec

con una idea plasmada en una representacin: una serie de ensayos sobrevarios temas que ya haba tratado, salpicados con ejemplos extrados del

m und o de la em presa en lugar de ejemplos sacados del m und o de la ed u-

cacin (mi rea de atencin habitual). Al final acab con una idea total-

mente diferente: una reflexin en profundidad sobre la naturaleza del

cambio mental con ejemplos extrados de un abanico de mbitos delibe-

radam ente amplio. En el libro de scribo siete palancas diferentes para p ro -

mover el cambio mental. En el caso del cambio que tuvo lugar mientras

escriba este libro, las principales palancas que actuaron son las que llamoresonancia, redescripcin representacin aly resistencia. Tambin describo

seis m bitos o esferas diferen tes del cam bio men tal; en este caso con creto,

el mbito en el que me he centrado es el de la erudicin, un mbito que

destaca el cambio de mentalidad basado en la manipulacin de distintos

sistemas simblicos. Confo en que el lector descifre esta simplificacin a

m edida qu e lea Men tes flexib les.


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Agradecimientos

M uchas personas han c on tribuid o a suscitar este cambio en mi propia

m entalidad y a conseguir qu e este libro llegara a bu en trmino. Mi princ i-

pal agradecim ie nto en el cam po editorial es para H ollis H eim bouch , que

ha perseverado en una empresa a veces frustrante y que, como mnimo,

merece mi recon ocim iento p or su co ntribucin a la forma del libro y a sus

con tenid os finales. En el cam po de la investigacin, mi princ ipal ag radeci-

m iento es para Kim Barberich, mi com peten te asistente que m e ha ayuda-do a com pren der la aplicabilidad de mis ideas en un c on texto em presarial

y me ha ofrecido tiles crticas de diversos borrado res. E n el cam po e dito -

rial tambin deseo expresar mi agradecimiento a Marjorie Williams y a

Jeff Kehoe, de H BSP; a Lucy McCauley, que ha hecho u n trabajo excelen-

te corrigiendo un penltimo borrador un tanto pesado; y a Cathi Reinfel

der y a Jane Bonassar por las etapas finales de la edicin. En mi propio

despacho, Alex Chisholm se ha hecho cargo de la preparacin del ma nus-

crito. Mi esposa, Ellen Winner, y mi hijo, Jay Gardner, me han ofrecidoen todo momento su apoyo y su consejo. La Templeton Foundation ha

apoyado mis investigaciones sobre el buen trabajo en el campo empre-

sarial. Entre los muchos colegas con quienes he hablado de estos temas

du ran te estos aos, deseo expre sar un agrad ecim iento especial a tres ami-

gos: a Warren Bennis por su conocimiento incomparable de cuestiones

relacionadas con la empresa y el liderato, a Jeffrey Epstein por las exce-

lentes pregun tas que plantea y a James O . F reedman p or su generosidad y

su sabidura.

D edico este libro a Cou rtney Sale RossHolst. E mpezam os com o cole-

gas estudiando a fondo las cuestiones relacionadas con la creacin de una

nueva escuela. Courtney hizo la mayor parte de la reflexin y yo no dud

en seguirla. Con los aos hemos colaborado en numerosas empresas y en

mu chos lugares y nos hemos hecho buen os amigos. Los consejos de C ourt



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14 M E N T E S F L E X IB L E S

ney casi siem pre dan en la diana; y usa nd o un t rm ino al que rara vez recu -

rro, es una verdadera visionaria. Hay otra manera ms directa de decir lo

que acab o de decir: Co urtney ha cam biado mi me ntalidad en relacin con

muchas cuestiones importantes. Creo que sus ideas hoy visionarias sobre

la educacin llegarn a parecer comunes y corrientes algn da porque, a

una escala mundial, Courtney habr contribuido a provocar cambios real-

men te importantes.

Cambridge, Massachusetts

Septiembre de 2003



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Ca p t u l o

Los contenidos de la mente

Hablamos constantemente de cambios mentales o de mentalidad. El

significado de esta m etfora tan corriente p arece clara: tenem os la men te

orientad a en u na d ireccin, se lleva a cabo alguna opera cin y, como co n-

secuencia, la men te se orienta en u na direccin distinta. P ero po r muy cla-

ra que pu ed a pare cer esta m etfora a prim era vista, el fenm eno del cam -

bio m enta l es una de las experiencias hum anas menos estu dia das y hasta

dira que m enos com prendidas.Qu ocurre cuando cambiamos de mentalidad? Y qu hace falta

exactamente para qu e una persona cambie de m entalidad y empiece a ac-

tua r en funcin de ese cambio? Estas pregun tas han atrado mi curiosidad

y, aunque he reflexionado sobre ellas como investigador psicolgico, me

he dado cuenta de que algunos aspectos del cambio mental seguramente

seguirn siendo un arte en el futuro inmediato. En las pginas que siguen

presentar mis propias re spuesta s.

N aturalm ente, la menta lidad es difcil de cambiar. Pero m uchos aspec-tos de nuestra vida se orientan precisamente a ello: convencer a un colega

para que aborde una ta rea de o tra manera o intentar erradicar uno de nues-

tros propios prejuicios. Algunos incluso nos dedicamo s profesionalm ente a

cam biar la m entalidad de la gente: el psicoterap euta q ue influye en la ima -

gen que un paciente tiene de s mismo; el enseante que presenta a sus

alumnos nuevas maneras de concebir un tema conocido; el vendedor o el

anunc iante que convence a los consumidores para q ue cam bien de marca.

Casi por definicin, los lderes son personas que cambian mentalidades,

con independencia de que lideren un pas, una empresa u otra organiza-

cin. As pues, est claro que en lugar de dar por sentado el fenmeno del

cambio mental, nos ser til comprender mejor sus muchos enigmas fasci-

nantes: lo que ocurre exactamente cuando una mente pasa de un estado

aparen tem ente intransigente a un pu nto de vista radicalmen te diferente.

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Mejor ser que exprese desde el principio lo que quiero y no quiero

decir cuan do uso la expresin cam bio m ental. Para em pezar, me refiero

a unos cambios de mentalidad significativos. En un sentido superficial,

nuestra m entalidad cambia a cada m om ento mientras estamos despiertos

y, con toda probabilidad, tambin mientras dormimos. Nuestra mentali-

dad tambin cambia cuando caemos en la senilidad, si bien este cambio

no suele ser muy positivo. Reservar la expresin cambio mental para

las situaciones don de una persona o un grupo aba ndon an su manera hab i-

tual de concebir una cuestin significativa y, en lo sucesivo, la conciben

de otra manera. Por ejemplo, decisiones como leer las secciones del pe-ridico siguiendo un orden diferente o de almorzar al medioda en lugar

de hacerlo a las 13 h no suponen un cambio mental significativo. Pero si

siemp re he votado a candidatos dem cratas y decido q ue a pa rtir de ah o-

ra voy a pa rticipar activame nte en la cam paa del Pa rtido L ibertario, o si

decido dejar la carrera de derecho para trabajar de pianista en un bar, di-

ra que estos ejemplos reflejan unos cambios de mentalidad significativos.

(De acuerdo, siempre habr el bicho raro para quien cambiar la hora de

almorzar represente un cambio de ms envergadura que cambiar de ca-rrera.) Se aplica el mismo contraste cuando el agente del cambio mental

es otra persona. El ense an te que d ecide pa sar un exam en el jueves en lu-

gar del viernes y que, en consecue ncia, altera mi prog ram a semanal de es-tudio, slo suscitar un ca mb io peq ue o en mi m anera de pensar. Pero un

enseante qu e desp ierte mi inters po r apren der y que, de ese m odo, me

anime a pro fun diza r en un tema aun desp us de h ab er finalizado el curso,

influir en mi m entalidad de un a m anera m s sustancial.

Me centrar en los cambios de mentalidad que se dan conscientemen

te , casi siempre como resultado de u nas fuerzas que se pued en identificar

(no mediante una manipulacin sutil). Examino una serie de agentes que

intentaron p rom over cambios de m entalidad y que lo hicieron de una ma-

nera directa y transparente. Mis ejemplos incluyen lderes polticos como

la primera ministra Margaret Thatcher, que cambi el rumbo del Reino

Unido en la dcada de 1980; lderes empresariales como John Browne,

ahora lord Browne, que cambi las operaciones de BP, el gigante brit-nico de la industria petrolera, en la dcada de 1990; el bilogo Charles

Darwin, que transform la nocin que tenan los cientficos (y, con el tiem-

po, la noci n que tena el gran pblico) de los org enes del ser hum ano; el

espa Whittaker Chambers, cuyo tumultuoso cambio de mentalidad alte-

r el paisaje poltico estadounidense a principios de la dcada de 1950; y

enseantes, colegas, psicoterapeutas, am antes y otras personas m uch o m e-



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L O S C O N T E N I D O S D E L A M E N T E 17

nos conocidas que cambiaron la mentalidad de quienes estaban a su alre-

dedor.

Mi enfoque se centra principalmente en agentes que han tenido xitoen prom over el cambio m ental, aunque tambin considerar intentos fa-

llidos de provo car este cam bio po r pa rte de lderes polticos y em presa ria-

les, de intelectuales y de otras personas. Salvo de una manera casual, no

voy a ab ord ar los cambios prod uc idos po r me dio de la coaccin ni los re-

sultantes del engao o de la manipulacin. Presentar siete palancas, o

factores , del cambio que actan juntas o po r separado para prom over

o frus trar cambios m entales significativos y m ostrar cm o acta n en una

variedad de casos concretos. Naturalmente, soy consciente de que estos

cambios no siempre son el resultado de las intenciones de sus agentes ni

de los deseos de la persona cuya m entalidad ha camb iado; algunos efectos

pueden darse a larg o pla zo o ser indirecto s, su tiles, im previs tos y hasta

perv ersos.

Los artistas suelen ser los prim eros en rec ono cer terreno s que ms ade-

lante son explorados po r los estudiosos de una m anera ms explcita. Pr e-

cisamente el novelista y ensayista Nicholson Baker nos ofrece un preciosoejemplo de cambio mental y, an ms revelador, tambin nos ofrece una

explicacin intuitiva y reflexiva de cmo se pueden producir estos cam-

b ios.1 Baker recuerda un viaje que hizo en autobs de N ueva York a la

ciudad de Rochester, al no rte del Estado. L a coincidencia de dos sucesos

en aquel viaje le estimul para reflexionar sobre el proceso del cambio

mental.

En p rim er lugar, en una pa rada del trayecto, el co nd uc tor del autob s

vio un za pato perd ido y pre gu nt si era de alguien. Al ver que n ingn p a -sajero respond a, el cond uc tor tir el zapato al cub o d e la basu ra ms cer-

cano. Ms adelante, un pasajero de aspecto basta nte lastimoso le pre gu n-

t si haba visto el zapato. El co nd uc tor le dijo que ya era dem asiado tarde

y que lo haba tirad o en las inmediaciones de Bingham ton.

Baker con trasta la decisin inme diata de tirar el zapato con o tra de ci-

sin mucho ms gradual que, a la larga, desemboc en un cambio de su

propia m entalid ad. M ientras ib a en el autobs, Baker em pez a fa ntasear

sobre la manera de amueblar su apartamento. Concretamente, pens en

una m anera m uy im aginativa de sen tar a la gente: c om prara e instalara

1. Nicholson Baker, Changes of Mind, en Nicholson Baker (comp.), The Size ofThoughts: Essays and Othcr Lumber, Nueva York, Random House, 1982/1996, pgs. 59.

Agradezco esta cita a Alex Chisholm.


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en su apartamento varias carretillas elevadoras de color amarillo y varias

excavadoras de color naranja. Los visitantes podran sentarse en unas es-

lingas qu e colga ran en tre las horquillas d e las carretillas o en las cucharas

de las excavadoras. Baker se encontraba calculando cuntas carretillas

podra aguantar el suelo del piso cuando el desventurado pasajero p re-

gu nt en vano sobre el pa rade ro de su zapato.

Baker reflexiona sobre lo que ocurri los cinco aos siguientes a la

prim era vez que imagin esta extica fo rma de am ueblar su aparta m ento:

A hora veo que, sin darm e cuenta, he cam biado d e parecer. Ya no qu iero

vivir en un ap artam ento am ueb lado con ex cavadoras y carretillas elevad o-ras. En algn momento cambi de parecerde una manera tan irrevocable

como el conductor del autobs cuando tir el zapato derecho de aquel hom

bre extrao y tr iste [las cursivas son de Baker]. Pero, en todo ese tiempo,

en n ing n m om ento le di vueltas a la idea de las excavad oras ni la puse en

duda.2

Baker prosigue reflexionando sobre la peculiar naturaleza de estos

cam bios m entales graduales: cam bios como el distanciamiento progresivo

de dos amigos, los cambios del gusto artstico o los cambios en las creen-cias polticas. Segn l, estos cambios suelen ser ms el resultado de una

mo dificacin lenta y casi im perce ptible de u n p un to de vista que la conse-

cuencia de un solo argum ento o de una sb ita revelacin. A dems, las lla-

madas comprensiones sbitas suelen ser algo que sealamos despus de

que hayan oc urrido, unos relatos adecuado s que nos acabamos con tando

a nosotros mismos y a los dems para explicar el cambio mental. Baker

concluye su reflexin con una caracterizacin que engloba precisamente

los t ipos de cambio mental que yo mismo intento com prender: Recha-

zo el relato del enseante temido y al mismo tiempo respetado, del libro

que impacta como un trueno, de aos de riguroso estudio seguidos de

una deslumbrante revelacin, del peso del arrepentimiento: deseo ver los

cambios secuenciales de m entalidad en su verdadera m ultiplicidad, n ud o-

sa, espesa y enredada, con los ribetes de la inteligencia en plena accin,

rebosantes de colorido y ondeando al viento.5

Desde un punto de vista fenomenolgico, Baker expresa muy bien laexperiencia que todos hemos tenido en relacin con dos variedades del

cambio mental: por un lado, tenemos las decisiones aparentemente repen-

tinas, como tirar un zapato por la ventana; por otro, tenemos las decisio-

2. Ibd. , pg. 5.3. Ibd., pg. 9.

C opyrighted


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L O S C O N T E N I D O S D E LA M E N T E 19

nes a las que llegamos gradualmente y quiz de una manera impercepti-

ble, como un cam bio en nuestros gustos. C reo que Baker tiene razn al

afirmar que incluso los cambios que irrum pen de una m anera espectacu-lar en la conciencia suelen oc ultar otros procesos ms sutiles que han ido

cuajando du rante un largo perodo de tiempo. C on todo , estos casos p er -

sonales de cam bio m ental no son ms que u na subclase: en mu chos casos,

hay otros agentes lderes, enseantes, personajes de los medios de co-

m unicacin que d esemp ean u n pape l decisivo en la generacin de un

cam bio m ental, sea sbito o gradual.

Todas estas formas de cambio mental piden una explicacin. Lo que

es enigmtico para el novelista o provocativo para el ensayista puede y

debe ser explicado por el cientfico social. En este libro identifico: 1) la

variedad de agentes y medios del cam bio m ental, 2) los instrum entos que

los agentes tienen a su disposicin, y 3) los siete factores que determinansi tend rn xito en su intento de prom over un cambio mental. Y tam bin

trato de demostrar el poder de mi explicacin de carcter cognitivo en

com paracin con otras explicaciones co ntrarias, como las basadas en fac-

tores biolgicos o las que se centran en factores culturales o histricos.Antes de abordar los agentes y los instrumentos concretos que pue-

den g enerar un cambio m ental, definir a qu me refiero cuand o hablo de

lo que ocurre en la mente. A unque tan to N icholson Baker como yo ha-

blamos de cambio s m enta le s, est cla ro que aquello de lo que escrib o (y

puede que tam bin aquello de lo que escrib e l) supone, en ltim a instan-

cia, cambios de conducta. Los cambios que se producen dentro de la

mente pueden tener un inters acadmico, pero si no producen unos

cambios de conducta presentes o futuros no nos interesan aqu.Entonces, po r qu no hablar simplemente de conducta? Po r qu in-

troducir la mente en la discusin? La respuesta es que una de las claves

del cambio mental es mo dificar las represen taciones m entales de la pe r-

sona, es decir, la manera c onc reta en que percibe, codifica, retiene y recu -

pera in form acin. Aqu entram os de lleno en la historia de la psicolo ga y

en una manera de conceb ir la m ente human a que nos permitir respon der

a la pregunta: qu hace falta para gen erar un cam bio mental?

U n a PSICOLOGA ABIERTA a LA CONVERSACIN MENTAL

Hace un siglo, en los inicios de la psicologa cientfica, los investigado-

res se basaban en comunicaciones personales (introspeccin) y no tenan


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ningn reparo en hablar de ideas, de pensamientos, de imgenes, de esta-

dos de conciencia e incluso de la m ente. Po r desgracia, el ser hum ano no

es un ob servad or necesariamente preciso de su propia vida m ental y las ex-

plicaciones in trospectivas de la experiencia no sa tisfacan las estr ictas n o r-

mas cientficas. En reaccin a esta dependencia excesiva de comunicacio-

nes personales como la de Nicholson Baker, una generacin de psiclogos

decidi eliminar de su naciente disciplina todo testimonio personal, toda

referencia a fenmenos mentales. En lugar de ello, exiga un acento exclu-

sivo en las conductas observables, en los actos que se pudieran ver, regis-

trar y cuantificar de una manera objetiva. Su enfoque, que lleg a ser elpredom inante en Esta dos Unidos y en algunos otros pases durante m edio

siglo, recibi el no m bre de co ndu ctismo . Los principios (y los lmites) del

conductismo se expresan muy bien en un viejo chiste: Dos conductistas

hacen el amor. Luego, el primero le dice al segundo: Bueno, t te lo has

pasado fenomenal. Pero, dim e, cmo m e lo he pasado yo?.

Fu eran cuales fueran sus virtudes, el cond uctism o se apag d ura nte la

segunda mitad del siglo XX. Hubo varios factores que contribuyeron a

ello, pero su principal v erdug o fue el ordenador. En las dcadas de 1950 y1960 haba quedado claro que los ordenadores eran capaces de resolver

problem as comple jo s. Para hacerlo , necesita ban in form aci n datos a

la que luego aplicaban varias secuencias d e operaciones. A dems, los or-

denadores solan realizar sus clculos siguiendo mtodos similares a los

que em plea el ser hum ano. A m edida q ue se iban acu m uland o los indicios

de que aquellos objetos creados p or el hom bre po dan pensar, pareca a b-

surdo negar la actividad mental de las entidades los seres humanos

que co nstruan el hardw are, creaban el software y con figuraban los proce -

sos que seguan estas mquinas.

Y as es como se inici la revolucin cognitiva.4Hace cincuenta aos,

esta corrien te intelectua l se ex ten di a diversas disciplinas y dio lug ar a un

campo interdisciplinario llamado ciencia cognitiva. Rechazando las res-

tricciones del conductismo, los cientficos cognitivos vuelven a abordar

las preguntas y los conceptos que se tenan por legtimos durante los pri-

meros aos de la psicologa (y que, por cierto, tambin lo eran para lasgrandes filosofas del pasado). Los cognitivistas hablan sin reparos de

imgenes, de ideas, de operaciones mentales y de la mente. Para ello sue-

4. J. S. Bruner, In Search ofM in d, Nueva York, Harper, 1983; Howard Gardner, TheMin ds New Science: A History o f the Cognitive Revolution, Nueva York, Basic Books,1985 (trad. cast.: La nueva ciencia de la m ente, Barcelona, Paids, 2002).

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len rec urrir a la term inolog a inform tica y al establecim iento d e analogas

con el ordenador. Por ejemplo, se dice que las personas, al igual que los

dispositivos informticos mecnicos o elctricos, asimilan informacin, lap rocesan de varia s m aneras y crean diversas representaciones m enta les.

Es posible describir estas representaciones mentales en ingls (o francs

o swahili) no rma l y corriente, com o yo mismo har con frecuencia. P ero

en ltima instancia es preferible que estas representaciones mentales se

pu edan describ ir con la misma precisin que los objetos y las op eracio -

nes de un lenguaje de program acin. En realidad, un nuevo ca m po llama-

do neurociencia cognitiva plantea que, tarde o temprano, estas represen-

taciones mentales sern explicables en trminos puramente fisiolgicos.

Quiz podamos sealar el conjunto de conexiones o redes neurales que

representen una imagen, una idea o un conce pto concreto y observar di-

rectam ente los cambios corresp ond ientes. Y si las futuras tcnicas de tras-

plante cerebral o de in genie ra gentica llegan a realizar su pote ncia l, in -

cluso pu ede que seamos capaces de p rovocar cambios mentales actuando

directamente sobre las neuronas o los nucletidos (hablar ms de esta

cuestin en el ltimo captulo del libro).Para continuar con la presente indagacin me apropiar del lengua-

je de la ciencia cognitiva y explicar cmo cam bia n, o cm o se cam bian,

las representaciones mentales. Naturalmente, nuestras representaciones

mentales cambian constantemente, aunque de una manera discreta. En

realidad, el lector no pod ra hab er avanzado tan to en este prim er captulo

si no hubiera realizado unos cambios voluntarios de rep resentacin , unos

cambios qu e quiz se reflejen en su co m prensin de la historia de la psico-

loga o en su manera de interpretar la frase cambio mental. Adems, amenos que el lector lea obras de sociologa po r pu ro placer, cabe su po ner

que estar leyendo este libro con la esperanza de que sus rep resentaciones

mentales del cambio mental experimenten ms cambios y que esos

cam bios aca ben sindo le tiles en el hogar, en el trab ajo o en sus activida-

des d e ocio.

As pues, en qu consisten las representaciones mentales? Lo mejor

ser em pezar con u n ejemplo.

LAS REPRESENTACIONES MENTALES Y EL PRINCIPIO 8 0 /2 0

Consideremos un cambio mental que muchas personas han experi-

mentado con los aos. Desde la ms tierna infancia, la mayora de noso-

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tros hemos a ctuad o bajo el siguiente supuesto: cu and o afrontam os una ta -

rea, debemos esforzarnos al mximo y dedicar ms o menos el mismo

tiempo a cada parte de la misma. Segn este principio 50/50, si tene-

mos que aprender una pieza musical, dominar un nuevo juego o desem-

pear algn rol en casa o en el tr abajo, debem os d istribuir equitativam en-

te nue stro esfuerzo entre los diversos com pone ntes.

Consideremos ahora este problema desde otra perspectiva. A princi-

pio s del siglo pasado, el econom ista y so ci lo go italiano Vilifredo Pareto

p ropuso lo que se conoce como la regla o principio 80/20. C om o expli-

ca Richard Koch en un libro encantador, The 80/20 Principie? en generalpodem os realizar la m ayor p arte de lo que querem os quiz s hasta el

80 % nicame nte con una can tidad relativamente peque a del esfuerzo

previs to , quiz s lo el 20 % (vase la fig ura 1.1). Es im portante elegir con

buen criterio dn de vamos a aplicar nuestro esfuerz o y estar ate ntos a los

pun tos de inflexin que, de repente, pue dan colocar un objetivo den tro

de nu estro alcance (o ms all de l). A la inversa, deb em os evitar la ten ta-

cin natural de aplicar las mismas cantidades de energa a cada compo-

nen te de una tarea, un prob lem a, un proy ecto o una aficin, o prod igar lamisma cantidad de atencin a cada emplead o, a cada amigo o a cada p reo -cupacin.

P or qu razn d eberamos cam biar de m entalidad y, en lugar de ac-

tuar siguiendo el principio 50/50, deberamos seguir el principio de Pa-

reto, que a primera vista parece contrario a la intuicin? Veamos algu-

nos casos concretos. H ay estudios qu e dem uestran que, en la mayora de

las em presas, cerca del 80 % de los beneficios pro ced en del 20 % de los

p ro d uctos . E st claro que lo razonable es ded icar atencin y recursos a

los productos que son rentables y abandonar los que no lo son. En la

mayora de las empresas, los mejores empleados rinden mucho ms de

lo que les corresponde; por lo tanto, se debera premiar a estos emplea-

dos e intentar reducir el nmero de empleados improductivos (y poco

rentables). Complementando esta nocin (y dando la razn a los pesi-

mistas), el 80 % de los problemas de personal suelen tener su origen en

un nmero pequeo de alborotadores que, a menos que sean parientesdel jefe, se deberan despedir rpidamente. (En el mundo empresarial

estadoun idense, es ta f ilosofa ha sido a dop tada explcitamente p or em -

presas com o G E , que destaca el 20 % de su p lantilla que rinde m ejor y

5. Richard Koch, The S0/20 Principie: The Secret o f Achieving More with Less, NuevaYork, Currency, 1998.



19/33

/

se deshace del 10 % qu e no rinde.) L a misma pro po rci n se aplica a los

clientes: los mejores representan la mayor parte de nuestros xitos,

mientras que la inmensa mayora de nuestra clientela contribuye poco anue stro balance final. En relacin con casi cualquier pro du cto o p royec -

to, podemos lograr los objetivos bsicos ms o menos con una quinta

p arte del esfuerzo habitual; casi to d o el esfuerzo restan te se dedica sim -

p lem ente a alcanzar la perfeccin o a satisfacer nuestra faceta obsesiva.

E n cada caso nos debem os pregun tar: realmente deseamos esta perfec-

cin?, cules son los costes en cu anto a posibilidades qu e tiene de dicar

m ucha energa a solamente una de m uchas empresas posibles? El pr in -

cipio 80/20 tambin se aplica a muchos otros casos. Segn el New York

Times, el 20 % de los emp leados d e los aerop uerto s son responsab les del

80 % de los erro res con los equ ipajes.6 R esp on dien do a esta necesidad ,

un experto en aviacin lamado Michael Cantor ha diseado una sen-

cilla tarea de p ercepc in qu e perm ite de tectar a los em pleados m enos

aptos.

Fig u r a 1.1

El principio 80/20

L OS C O N T E N I D O S D E L A M E N T E 23

De Richard Koch, The 80 /20 Principie (Nueva York, Currency/Doubleday, 1998). Reproducido con

autorizacin de Random House.

A estas alturas, aunque el lector nunca haya odo hablar de este prin-

cipio, es pro ba ble q ue haya cap tado su esencia (quizs hasta el 8 0 % !).

6. Michael Moss, A Nation Challenged: Airport Security. U. S. Airport Task Forc

Begins with Hiring, New York Timesy23 de noviembre de 2001, pg. 21.

Ci ial


20/33

Pu ed e qu e algunos lectores ya lo cono cieran (P areto sim pleme nte habla-

ba de reducir las prdidas) y que para otros repre sente una m anera real-

mente nueva de contemplar las cosas (Me voy a ver directamente al di-

rector de recursos humanos para ver cmo podemos libramos del 20 %

de nue stro equ ipo que est mano so bre mano). Tambin es prob able que

algunos se planteen preguntas como: siempre ha de ser 80/20?, cmo

saber en qu 20 % nos debem os centrar?, realm ente querem os que nue s-

tros pilotos, nuestros cirujanos, nuestros cientficos o nuestros artistas

apliquen el criterio 80/20? Y los lectores un poco irreverentes quiz se

pregunten: Cm o ha po d id o alg uien llam ado Koch escribir un libro de300 pginas sobre el principio 80/20?. La respuesta ms rpida y breve

es qu e se trata de un libro muy ameno.

En otras palabras, a estas alturas es probable que el lector est empe-

zando a cambiar sus creencias anteriores y acepte la plausibilidad de la

proposicin de Pareto, p o r lo m enos en te ora . En cie rto sentid o, el p rin -

cipio 80/20 parece bastante fcil de formular, captar y asimilar. Quizs el

ser hum ano haya sido diseado para ap rend er a plantearse opciones nu e-

vas con facilidad. Pero nada podra estar ms lejos de la verdad. Uno delos hbitos ms arraigado s del pensam iento hum ano es la creencia de que

se debe actuar segn el principio 50/50. Deberamos tratar a todas las

personas y a todas las cosas de una m anera ju sta y equita tiv a y esperar lo

mismo de los dems (especialmente de nuestros padres!). Deberamos

dedica r la misma ca ntidad de tiem po a cada persona, a cada cliente, a cada

empleado, a cada proyecto y a cada parte de cada proyecto. Los psiclo-

gos evolucionistas llegan hasta el extrem o de afirmar qu e este princ ipio

de equidad forma parte de la arquitectura mental de nuestra especie.

Pero no hay ninguna necesidad de invocar una explicacin biolgica. D es-

de la ms tierna infancia, la nocin de que debemos repartir la atencin

de una m anera equitativa recibe un am plio apoyo cultural: A ver, nios,

vamos a rep artir los caramelos pa ra que todo s tengis la misma cantidad.

Y es por eso por lo que incluso las personas que desean fervientemente

actuar sobre una base distinta del 50/50 sea 80/20, 60/40 o 99/1 en -

cuentran difcil hacerlo: es muy fcil exponer o propugnar el principio80/20, pero cambiar de mentalidad y, en lo sucesivo, actuar de acuerdo

con l es mucho ms difcil.

Q uiz sea mejor describir el principio 80/20 como un co ncepto. E l ser

humano piensa mediante conceptos y nuestra mente est repleta de con-

ceptos de tod a ndole, algunos tangibles (como el conce pto d e m obiliario o

el conce pto de com ida) y otros m ucho ms abstractos (como los conceptos




21/33


de democracia, gravedad o pro du cto interior bruto). C uando los concep-

tos se hacen ms familiares tamb in pa recen hacerse ms co ncretos y llega-

mos a pensar en ellos casi com o si fueran algo que p ode m os toc ar o degu s-tar. As pues, a primera vista el principio 80/20 puede parecer abstracto y

escurridizo, pero cua ndo se ha aplicado dura nte un tiem po y se ha jugado

con l en varios contexto s, pu ed e llegar a ser totalme nte familiar.

Adem s, cuan to m s familiar es un con cepto, ms fcil es pen sar en l

de diversas maneras. Y esto me lleva a una importante observacin: pre-

sentar mltiples versiones de un mismo concepto puede ser un mtodo

muy poderoso para cambiar la mentalidad de una persona. Hasta ahora,

hemos descrito el principio 80/20 mediante palabras y nmeros, dos sig-

nos externos (smbolos fcilmente perceptibles que representan concep-

tos) muy comu nes. Pe ro este principio no tiene po r qu limitarse a la sim-

bolizaci n lin gs tica o num ric a, y es la posibilidad de expresin en una

variedad de formas simblicas lo que con frecuencia facilita el cambio

mental. Por ejemplo, en la figura 1.1 (pg. 23) se ofrece una representa-

cin grfica del principio 80/20.

Consideremos ahora otras tres figuras del libro de Koch. Cada una deestas figuras presenta d atos so bre el consu m o de cerveza en relacin con el

prin cipio 80/20 y cada una puede ayudar a expresar la misma idea genera l

al mismo pb lico o a pblicos diferentes. La figura 1.2 es una lista ordenada

de 100 bebedores de cerveza donde cada bebe do r est representado po r el

nm ero de jarras de cerveza que con sume a la semana. Los 20 primeros b e -

bedores consum en cerca de 700 jarras; los 80 restantes consum en 300 y, de

stos, los 20 que m enos consum en slo tom an 27 jarras en total.

La figura 1.3 es una representacin cartesiana del nmero de jarrasconsumidas por persona y por semana en relacin con el porcentaje acu-

mu lado del consumo total de cerveza. Aqu podem os ver tanto el nm e-

ro de jarras consumidas por cada persona (las franjas verticales) como

el porcentaje acumulado para cada grupo (la lnea que asciende con rapi-

dez p or el lado izqu ierdo del grfico y que luego se estabiliza p oco a poco

a lo largo de la par te su perior).

La figura 1.4, la ms simple en casi todos los sentidos, muestra dos

grficos de b arra. Esta representac in idealizada no c ontiene informacin

individual sobre los bebedores. Sin embargo, se puede ver de inmediato

que un porcentaje relativamente pequ eo de personas (el 20 % ) consum e

la may or par te de la cerveza (cerca del 70 % ).

Estas distintas maneras de c onc ebir el princ ipio de P areto n os llevan a

la importante observacin de que las representaciones mentales tienen



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IU__________________________________

El principio 80/20 aplicado a bebedores de cerveza

Posicin Nombre

Total

acumulado

1

Los 20 bebedores que consumen ms

Charles H 451

452 Richard j 43 88

George K 42 1303= Fred F 42 172

5 Arthor M 41 213

6 Steve B 40 2534f7 Peter T 39 / \ 2928 Reg C . -.329-y,, y.5-

3659= George B 36369= Bomber J 401

9= Fatty M 36 43747012 Marian C 33

13 Stewart M 32> v/ -/y y/, //, y. z-/>.

502

14 Cheryl W 31 53315= Kevin C 30 56315= NickB 30 59315= Ricky M 30 62315= Nigel H 30 65319 Greg H 26 679

70020 Carol K 21

Los 20 bebedores que consumen menos

81= Rupert E81= Patrick W

81= AnneB81 = jamie R85= Stephanie F85= Carli S87= Roberta F87= Pal B87= |ames P87= Charles W87= jon T

8 7 * ^v v Edward Wlargo L

Rosabeth M

Shirley W

GillyCFrancis HDavid CDarleen B

De Richard Koch, The 80/20 Principie (Nueva York, Currency/Doubleday, 1998). Reproducido conautorizacin de Random House.



23/33


Fig u a

Principio 80/20: grfico de distribucin de frecuencias de bebedores

de cerveza

cerveza

comsumidos

ms consumen intermedios que menosconsumen

de cerveza

De Richard Koch, The 80/20 Principie (Nueva York, Currency/Doubleday, 1998). Reproducido con

autorizacin de Random House.

Fig u a

m

ightet


24/33


tanto un contenido como una forma (o un formato) . El contenido es la

idea bsica que expresa la representacin, es decir, lo que los lingistas

llamaran la semntica del mensaje. Laforma (o elform ato ) es el lengua-

je, la no tacin o el sistem a de sm bolos con que se presen ta el co n te-

nido.

Cad a una de estas tres maneras de represen tar la nocin 80/20 e xp re-

sa en esencia el mismo c on tenid o o la misma semntica: en cua lquier gru -

po, un porcentaje relativam ente pequeo de personas consum e la mayor

parte de la cerveza. Sin em bargo, los m edio s gr ficos em pleados la fo r-

ma, el formato o, desde un punto de vista ms tcnico, la sintaxis sondistintos y, para algunas personas, unos pueden ser ms fciles de inter-

p re ta r que los otros. O bsrvese que, desde un p u n to de vista formal, cada

uno de estos sistemas grficos pod ra de no tar cualqu ier cosa, desde el n-

m ero de das soleados en Seattle du ran te el mes de sep tiemb re hasta el rit-

mo de la prdida de neuronas en cada dcada de la vida. Slo es posible

apreciar el significado concreto que intenta representar el autor de un

grfico cu and o se le aad en leyendas.

As pues, en esencia se pue de e xpre sar el mismo co nten ido o el mismosignificado sem ntico con distintas formas: p alabras, nm eros, listas, gr -

ficos cartesianos o grficos de barras. De en trada, p ue de q ue un a person a

slo pueda concebir el principio 80/20 como una proporcin numrica

(4:1). Sin embargo, con el tiempo se puede llegar a concebir en funcin

de imgenes espaciales, metforas verbales, estados corporales o incluso

pasajes musicales. O tra manera muy eficaz de expresar el prin cip io 80/20 es

el em pleo d e representaciones grficas con intencion es satricas (como en

la figura 1.5). Por otro lado, se puede usar el mismo sistema lingstico o

grfico para expresar un nmero indefinido de significados siempre que

se sigan las reglas sintcticas que rigen el sistema concreto de representa-

cin y que la rotulacin sea adecuada.

Q uisiera rep etir de nuevo que el uso de m ltiples versiones de la mis-

ma cuestin constituye un mtodo muy poderoso para promover el cam-

bio mental. Pero qu otros facto res pueden hacer que una persona cambie

de m entalidad y, po r ejemplo, ab and on e el principio 50/5 0 y emp iece a ac-tuar en funcin del principio 80/20 en diversos mbitos de la vida? Son

los mismos factores que persuadieron a Nicholson Baker de que, despus

de todo, no quera amueblar su apartamento con carretillas elevadoras y

excavadoras? En respuesta a estas preguntas he identificado siete factores

o palancas del cambio que pueden actuar en estos y en to dos los ca-

sos de cam bio mental.



25/33


Ficu a 5

Diagrama chapucero

Este diagr ama muestra el proceso de una chapuza. Obsrvese que la figura del centro es un

crculo con agujeros. La razn es que al hacer una chapuza simplificamos las cosas y siempre

nos dejamos algo.

G. Robert Michaelis, The Quick & Dirty Offciol Quick & Dirty Handbook (San Jos, Writer's Showcase, 2000).

Reproducido con autorizacin.

Razn

El uso de la razn tiene un papel muy destacado en las creencias, so-

bre todo entre las personas que se tie nen p o r cultas y educadas. E nfocar

algo de ma nera racional supo ne identificar los factores pertinente s, sop e-

sarlos uno p or u no y llegar a una conclusin general. La razn pu ed e su -

poner el uso de la pura lgica, el em ple o de analogas o la creaci n de ta-

xonomas. Al encontrarse por vez primera con el principio 80/20, una

persona guiada p o r la racionalid ad p rocurara identi fic ar todas las consi-

deraciones pertinentes y sopesarlas debidamente: este procedimiento le

ayudara a determinar si debe suscribir el principio 80/20 en trminos

generales o si de be aplicarlo a un caso concreto. F ren te a la decisin so bre

la manera de amueblar su apartamento, Baker podra haber elaboradoun a lista de p ros y con tras antes d e llegar a la decisin final.

Investigacin

Complementando el uso del razonamiento se encuentra la recopila-

cin de datos pertinentes. Quienes tienen una formacin cientfica pue-

pyr ight ed ma terial


26/33


den proceder de una manera sistemtica, quizs incluso usando pruebas

estadsticas para confirmar o refutar tendencias prometedoras. Pero la in-

vestigacin no tiene por qu ser formal; slo necesita suponer la identi-

ficacin de unos casos pertinentes y determinar si justifican un cambio

mental. Po r ejemplo, un g erente p od ra investigar si lo que dice el princ i-

pio 80/20 sobre las cifras de venta s o sobre los em ple ados negligentes

queda confirmado por sus observaciones. Naturalmente, en la medida en

que su investigacin confirme este principio, ms probable ser que base

en l su conducta y su pensamiento. Baker, el escritor, podra haber inves-

tigado de una mane ra formal o informa l los costes de diversos materiales ylas opiniones de qu ienes fueran a visitar su apartam en to am ueblado .

Resonancia

La razn y la investigacin apelan a los aspectos cognitivos de la mente

hum ana; la resonancia se refiere al com po nen te afectivo. U na o pinin, un a

idea o una perspectiva resuenan en una persona en la medida en que sta

considere que es correcta, que parece encajar en su situacin actual y quehace innecesaria cualqu ier consideracin ulterior. N aturalm ente, es posible

que la resonancia venga despus del uso de la razn y/o de la investigacin;

pero tam bi n es posib le que se produzca en un nivel in consciente y que la

idea as recibida entre en conflicto con las consideraciones ms sobrias de

la mente racional. La resonancia suele darse porque sentimos cierta afini-

dad con quien nos transmite una idea y encontramos que esa persona es

de fiar o nos merece respeto. Puede que Baker hubiera seguido adelante

con su proyecto de decoracin si el uso de carretillas y excavadoras hubiera

suscitado en l alguna resonancia. Si alguien encargado de tom ar decisiones

en una organizacin siente que el principio 80/20 constituye un enfoque

mejor que un principio 60/40 o 50/50, es pro bab le que lo acabe adoptando .

La retrica es un vehculo fund am ental p ara prom over el cam bio me n-

tal y se puede basar en muchos de estos factores: en la mayora de los ca-

sos, funciona m ejor cu an do se funda m enta en una lgica rigurosa, recurre

a investigaciones pertinentes y resuena en un pblico (quiz con la ayudade alguno de los otros factores).

R edescripciones rep resen lacio nales

El cuarto factor puede sonar muy tcnico pero en el fondo es muy

sencillo. Un cambio mental es convincente en la medida en que se pueda



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represe ntar de varias formas diferentes y en la med ida en q ue estas formas

se refuercen mutuamente. Antes hemos visto que es posible presentar el

princip io 80/20 em pleando diversos form ato s lings ticos, num ricos ygrficos; tambin hemos visto que distintas personas pueden desarrollar

distintas versiones mentales de la dec oracin p rop ue sta po r Baker. Sobre

todo cuando se trata de cuestiones relacionadas con la instruccin sea

en una clase de primara o en un cursillo para directivos, la capacidad

de expresar la leccin deseada e muchos formatos compatibles entre s

es funda m ental/

Recursos y recompensas

En los casos examinados hasta ahora, las posibilidades de promover

un cambio m ental se encuentran al alcance de cualquier persona que ten -

ga una mentalidad abierta. Sin embargo, el hecho de que se produzca un

cambio mental a veces depende de la posibilidad de contar con unos re-

cursos considerables. Supongam os que un filntrop o decide financiar una

organizacin sin nimo de lucro que est dispuesta a seguir el principio

80/20 en todas sus actividades. Esto po dra m arcar el pu nto de inflexin.

O supongam os que un d eco rado r de interiores con iniciativa decide dar a

Baker todo s los materiales que necesita a precio d e coste o incluso gratis.

En este caso, la oportu nida d de red ecorar el apartam ento con un coste re-

duc ido tambin pue de m arcar el punto d e inflexin. D esde una perspec-

tiva psicolgica, la provisin d e recu rsos es un ejemp lo de refue rzo po siti-

vo. Se premia a las personas que actan y piensan de una determinada

manera. Pero, a la larga, si la nueva manera de pensar no concuerda conotros criterios, como la razn, la resonancia y la investigacin, no es pro-

bable que se m antenga cuando cesen los recursos.

H ay otros dos factores que tamb in influyen en el cam bio me ntal pero

de una man era algo distinta de los cinco factores presentad os h asta ahora.

Sucesos de l mundo real

A veces se prod uce un acontecimiento que afecta a muchas personas,no slo a las que contemplan la posibilidad de un cambio mental. Como

7. La expresin redescripcin representacional est tomada de A. KarmiloffSmith,BcyondModularity, Cambridge, MIT Press, 1992 (trad. cast.: Ms all de la modu-

laridady Madrid, Alianza, 1994).



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ejemplos podem os citar guerras, huracanes, ataques terroristas, depresiones

econm icas o, en una v ertiente ms positiva, pocas de paz y pro sperid ad,

la aparicin de tratam ientos mdicos para p revenir enferm edades o alar-

gar la vida, o el ascendiente de un lder, un grupo o un partido poltico

con buena voluntad. Tambin se podran promulgar leyes basadas en el

p rincip io 80/2 0. Es posible im agin ar que se aprobara una ley (en Singa

pur, p o r ejemplo ) que perm itiera o exig ie ra abonar unas prim as especia les

a los trabajadores excepcionalmente productivos y reducir el salario de

los improd uctivos. Esta legislacin pod ra hace r que las em presas ad op ta-

ran el principio 80/20 incluso en reas donde hubieran estado siguiendoun mtodo ms convencional, del tipo 50/50. Volviendo otra vez a nues-

tro ejemplo, una depresin econm ica podra ec har p or tierra los planes

de Baker para renovar el mobiliario de su apartamento, mientras que un

largo pe rodo de pro sperid ad pod ra ponrselo ms fcil. (Incluso pod ra

com prarse otro piso experimental!)

Resistencias

Los seis factores identificados hasta ahora pueden contribuir al xito

del camb io mental. Sin em bargo, p resu po ne r que slo existen factores fa-

cilitadores es poco realista. En el captulo 3 presentar la principal para-

doja del cam bio mental: si bien es fcil y natu ral q ue la m entalid ad d e una

persona cam bie d uran te los prim eros aos de vida, este cam bio se va ha-

ciendo ms difcil a medida que pasan los aos. En pocas palabras, la ra-

zn es que desarrollamo s unos p un tos d e vista y unas opinion es muy sli-

das y resistentes al cambio. Cualquier intento de comprender el cambio

mental debe tener en cuenta la fuerza de diversas resistencias. Estas resis-

tencias hacen que para la mayora de nosotros sea fcil o natural volver al

princip io 50/50 aun despus de que las venta jas del principio 80/20 se h a-

yan expu esto de una m anera convincente. Por ejemplo, Baker pod ra op -

tar por conservar el mobiliario actual de su apartamento por muy melo-

diosos que puedan ser los cantos de sirena de la razn, las resonancias o

las recompensas. Los problemas que plantea una mudanza o la posibili-dad de q ue otras personas o el mismo Baker se puedan sentir decep cio-

nadas por las excavadoras y las carretillas podran superar el impulso de

adq uirir el nuevo m obiliario.

A hora ya he presen tado los siete factores que desem pean una funcin

decisiva en los cambios m entales. C uan do examinemos ejemplos co ncre -

tos de estos cambios, algunos satisfactorios y otros infructuo sos, pod rem os



29/33


ver el papel preciso de cad a un o estos factores. Po r ahora m e limitar a d e-

cir que es ms proba ble que se produzca un cam bio mental cuan do los pri-

meros seis factores operan en armona y las resistencias son relativamente

dbiles. A la inversa, cu an do las resistencias son fuertes y los otros factores

no empujan en la misma direccin es improbable que el cambio mental se

acabe produciendo .

N aturalm ente, los cam bio s m enta les se p roducen en varios niveles de

anlisis y los siete factores mencionados actan sobre entidades que van

desde una sola persona hasta un pas entero. En los captulos 4 a 9 de este

libro examinar seis esferas o mbitos en los que se puede producir elcam bio mental:

1. Cam bios a gran escala de grupos heterogne os o diversos, com o la

poblacin de un pas entero.

2. Cambios a gran escala de grupos ms homogneos o uniformes,

como una empresa o una universidad.

3. Cambios suscitados por obras artsticas, cientficas o acadmicas,

com o los escritos de Karl M arx o de S igmun d F reud , las teoras deCharles Darwin o de Albert Einstein, o las creaciones artsticas

de M artha G raham o de Pablo Picasso.

4. Cambios inducidos en contextos de enseanza formal, como es-

cuelas o seminarios.

5. Formas ntimas de cambio mental que afectan a un nm ero pe qu e-

o d e personas, com o los miem bros de una familia.

6. Cambios de la propia mentalidad, como los experimentados por

N ic holson Baker en re lacin con el m obiliario de su apartam ento .

A continuac in presen tar la terminologa bsica que usar a lo largo

del libro.

C o n t e n i d o s d e l a m e n t e : i d e a s , c o n c e p t o s , r e l a t o s ,

TEORAS, APTITUDES

La mayora de nosotros usamos la palabra idea para den otar cualquier

contenido mental, algo que, por lo dems, es totalmente adecuado. Pero

com o hay muchas clases de ideas, me centrar en cu atro tipos qu e tienen

una importancia especial para el estudio del cambio mental: los concep-

tos, los relatos, las teoras y las aptitu des.



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U n concepto , la unidad ms elemental, es un trmino aglutinador que

se refiere a cualquier conjunto de entidades estrechamente relacionadas

entre s. Cuando denotamos a todos los animales domsticos que son pe-

ludos, tienen cua tro patas y ladran , estamos po nien do de manifiesto nues-

tro concepto de perro. Hasta los nios pequeos conocen centenares de

conceptos desde automvil hasta zapato , aunqu e pu ede qu e no defi-

nan los lmites entre ellos po r ejemplo, entre p erro y gato de la

misma manera que los adultos. Los adultos tambin poseen conceptos

ms abstractos gravedad, democracia, fotosntesis, orgullo que los

nios no pued en captar.Los relatos son narraciones que describen sucesos que se extienden

en el tiempo. Como mnimo, constan de un personaje principal o prota-

gon ista, unas actividades d irigidas a un ob jetivo, una crisis y una resolu -

cin o, por lo menos, un intento de resolucin. (En su ensayo sobre el

cambio mental, Baker cuenta dos relatos muy breves: el del hombre y su

zapato y el del prop io au tor y su apa rtam ento fantaseado.) El ser hum ano

gusta de or relatos y tamb in es narrad or p or naturaleza. Cu an do los n i-

os entran en la escuela conocen docenas de relatos que han o do de susfamiliares y de los medios de comunicacin, o que estn basados en sus

propias observaciones y e xperiencias. Y, cuando crecen, llegan a conocer

centenares de relatos, aunque puede que estn basados en un nmero

p equeo de tram as o argum entos. (Recurdese que hay s lo seis chis tes

bsicos!)

Las teoras son explicaciones relativamente formales de procesos del

mundo. Una teora adopta la forma X ha ocurrido a causa de A , B, C,

Hay tres tipos de Y que difieren de las siguientes maneras, o Predigo

que o bien oc urrir Z o bien o currir Y dependiendo de la condicin D.

El principio d e Pa reto expresa una teora sobre la manera de actuar con

eficacia en la vida cotidiana. Desde muy corta edad, los nios pequeos

desarrollan teoras sobre el funcion am iento de las cosas. Tambin con oce-

rn teoras sostenidas por otras personas de su cultura. Y cuando empie-

cen el estudio de las disciplinas en la escuela, se encontrarn con teoras

formales. De este modo, y por citar slo un ejemplo, todos los nios dezonas lluviosas desarrollan teoras sobre las tormentas. Al principio pue-

den pensar que estos fenmenos atmosfricos representan el enfado de

sus padres, la ira de los dioses o las maquinaciones de una bruja malvada.

Ms adelante, al observar el orden predecible de los sucesos, supondrn

que el relmpago es la causa del trueno. En la mayora de los casos, no

descubrirn la explicacin de las tormentas ni la relacin entre el relm-



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pago y el trueno a menos que estu die n m eteorolo ga en la escuela y apren-

dan qu son las corrientes de aire, los cambios de tem pera tura, las cargas

elctricas y las distintas velocidades de la luz y del sonido.

El ejemplo de la tormenta ayuda a clarificar la relacin entre los tres

tipos de contenido que he mencionado hasta ahora. Al principio, un nio

puede tener un s lo concepto de to rm enta: una amalgama indiferenciada

de lluvia, relmpago s y ruidos estruendosos. Ms adelante pu ede de sarro -

llar un relato qu e le satisfaga: El dios de la comida est enfad ad o c on m i-

go porqu e me he po rtado mal durante la cena y po r eso hace un ruido que

me asusta. Este relato pu ed e evolucionar hacia una teora profana: el re-lmpago produce una tormenta y la tormenta hace ruido. Un curso de

meteorologa pu ed e c on du cir al desarrollo de una teora ms refinada: las

tormentas elctricas entendidas como corrientes de aire que revuelven la

hu m eda d y acum ulan cargas elctricas que gen eran los rayos.

Lo q ue nos lleva a nuestro c uarto y ltim o co ntenid o d e la mente: las

aptitudes (o prcticas) d e las que una perso na es capaz. P or n aturaleza, los

relatos y las teoras tienen un carcter prop osiciona l. Estos relatos o teoras

se pueden exponer mediante series de palabras, aunque mentalmente sepueden representar con otros form ato s (como una secuencia sin sonido

de una pelcula o un vdeo). En cambio, las aptitudes (o prcticas) cons-

tan de procedimientos qu e las personas saben llevar a cabo ind epe nd ien-

temente d e que elijan o pu edan expresarlas en palabras. Las ap titu-

des van desde lo trivial (comerse un pltano o atrapar una pelota) hasta lo

comp lejo (tocar una sonata para violn de Bach o resolver ecuaciones dife-

renciales). Con frecuencia, la soltura en el desempeo de estas aptitudes

cambia de una manera gradual, bien como resultado de la prctica, bien

po r fa lta de uso . Pero las aptitudes tam bin pueden experim entar unas

formas de c am bio ms drsticas y, cua nd o o curre as, nos encon tramo s de

lleno en el terren o del camb io me ntal que aq u se estudia. Po r ejemplo,

pensem os en un msico experim entado que norm alm ente aprende unanueva pieza musical empezando desde el principio y dominndola com-

ps a comps. Si com o resultado de algunos o de todos los factores que he

identificado se convence de que esta pieza se aprende mejor al revs, odom inan do p rime ro el principio y el final, o toca nd o prim ero la pieza en -

tera sin preocuparse por la precisin, habr experimentado un cambio

mental significativo. (Nota: Las mejoras de carcter ms gradual que se

producen po r m edio de la prctica repeti tiva tam bin constituyen cam -

bio s m enta le s, pero aqu no nos in teresan a causa de su carcter ordinario

y previsible.)



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La relacin entre el conte nido y la forma se manifiesta de una ma nera

un tanto diferente en el caso de estas prcticas especializadas. No pode-

mos expresar simplemente el contenido como en el caso del principio

80/20 usando un sistema simblico y luego mostrar cmo se conserva,

aunq ue ligeramen te alterado, cuand o se expresa med iante otra forma sim-

blica. El estado presente de la prctica es tan to su form a com o su con te-

nido o, recordando la famosa pregunta del poeta William Butler Yeats,

Cmo distinguir entre bailarn y danza?. El contenido y la forma del

procedim iento pueden cam bia r y cam bia n, pero en general lo hacen al

unsono. Tambin p ued e oc urrir que el cambio de una prctica tenga efec-tos en otras prcticas; por ejemplo, si aprendemos a escribir en prosa de

una manera nueva, puede que tambin acabemos hablando (o incluso

com pon iendo m sica) de otra m anera. En este caso, podramos d ecir que

un cambio concreto de contenido resuena entre varios formatos (o, em-

pleando una expresi n ms tcnica, se transfiere de un fo rm ato a otro).

N os podram os p regun tar si es posible especificar los contenidos de

la mente, es decir, exponer todos los conceptos, los relatos, las teoras y las

aptitudes de la mente de un ser humano concreto o, puestos a ello, detoda la humanidad. En cierto sentido, esta pregunta tiene truco. El ser

humano crea o construye constantemente nuevas representaciones men-

tales y, en consecuencia, el contenido de la mente es, por naturaleza, una

categora abierta e infinitamente expansible. Al mismo tiempo, se han

da do y se dan intentos serios de detallar y categorizar los principales co n-

tenidos mentales: basta con pe nsar en los diccionarios, las enciclopedias,

las pginas amarillas y los motores de bsqueda en Internet. En cual-

qu ier caso, es ind ud ab le que un a gran p arte del peso cognitivo de n uestra

vida descansa en d eterm inad os conceptos, relatos, teoras y aptitudes. C on -

siderem os los siguientes ejemplos:

Conceptos habituales: entidad viva/entidad mu erta; virtud/vicio; pla-cer/dolor; planta/animal.

Relatos habituales: chico encuentra chica; hroe derrotado porun trgico defecto; el triunfo del bien sobre el mal; el regreso del

hijo prd igo. Teoras habituales: quienes se parecen a nosotros son buen os, los de -

ms son malos; si dos sucesos se producen con gran proximidad, elprim ero es causa del segundo; el ms fuerte siem pre gana.

Apti tu des habitu ales: distribuir recursos de forma equitativa; con-servar energas de cara a una actuacin decisiva; acabar las tareas

justo ante s de la fecha de entrega.



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stos son los principales tipos de co ntenido s que alberga la me nte h u -

mana. Todos poseemos o si el lector es un mentalista rigurosamente

mo derno, todos somos nuestras id eas, nuestros conceptos, nuestros re-latos, nuestras teoras y nuestras aptitudes. Los cientficos cognitivos se

enzarzan en discusiones sobre si nacemos con estos contenidos (usando

su jerga, si existen ideas innatas, en cuyo caso todo s los seres hum anos na -

ceran sabiendo el principio 50/50), si somos capaces de aprender cual-

qu ier idea con cebible (en cuyo caso, po dram os disea r culturas do nd e el

p rincip io 77/2 3 fuera ta n fcil de dom inar com o los principios 50/50 o

100/0), o si ciertas ideas se aprenden con ms facilidad porque estamos

ms predisp uesto s a adquirirlas (en cuyo caso sera m ucho m s fcil ap ren -

d er el principio 50/50 que el principio 80/20). N o lo voy a ocultar: pers o-

nalmente me decanto por la ltima hiptesis. La principal tarea de los

cientficos cognitivos es identificar estas ideas y explicar cmo llegan a

surgir.

En los captulos que siguen intentar demostrar cmo cambian estos

tipos de ideas y ver en accin los diversos factores que provocan o frus-

tran un cambio mental significativo. Sin embargo, una vez presentados losprin cipale s contenidos de la m ente , ante s deberem os dirig ir nuestra a ten-

cin a las diversas formas en que se pueden manifestar estos contenidos.

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