Mentoring

1.1. Introducción

El término mentor procede de la obra La Odisea, escrita por el poeta grie-go Homero. Cuando Ulises se prepara para ir a luchar a la guerra de

Troya –en aquel entonces las guerras duraban muchos años– se da cuen-ta de que va a dejar solo a su hijo Telémaco, su único heredero. Telémacodebía ser preparado para ser rey y sustituir a Ulises, que confía en su lealamigo Mentor para que sea el tutor de Telémaco mientras él está fuera.

Después de la guerra, Ulises fue condenado a viajar inútilmentedurante diez años en su tentativa de volver a casa. Telémaco, cuandocreció, fue en busca de su padre acompañado por Atenea –diosa de laguerra y patrona de las artes y la industria–, que asumió la figura deMentor. Finalmente, padre e hijo se reunieron y juntos derribaron alusurpador del trono de Ulises, cuyo derecho correspondía a Telémaco.De esta historia se deduce que la palabra mentor es un sinónimo de con-sejero, amigo, profesor y persona sabia.

La historia nos ofrece muchos ejemplos de personajes tutelados como elpapa Juan Pablo II, los hermanos Manuel y Antonio Machado, HelmutKohl, Henry Kissinger, Margaret Thatcher, Bettino Craxi, entre otros.

Karol Woytila tuvo su mentor en el cardenal Stefan Wyszynski. JuanPablo II ha mencionado en diferentes ocasiones que, cuando fue elegidopapa, su mentor le dijo que debería conducir la Iglesia hasta el año 2000.

El mentor de Manuel y Antonio Machado fue Eduardo Benot, lin-güista, publicista y cultivador de varios géneros que gozó de la estimacióny el respeto intelectual de sus contemporáneos, y que ejerció una influen-cia, que bien pudiera llamarse formativa, en no pocos de los que le admi-raron y siguieron. Los hermanos Machado habían perdido a su abuelo,y antes a su padre. Eduardo Benot había sido amigo de ambos y recibió

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Mentoring: lo que es ylo que no es 1

a sus descendientes con verdadera ternura paternal. Además, introdujo alos Machado en reuniones de poetas; todas, o casi todas, de renombre.

El rico industrial Frankenthal fue el mentor de Helmut Kohl, que seincorporó a la organización juvenil de los cristiano-demócratas cuandotenía 17 años. Siguiendo los deseos de sus padres, comenzó a estudiarDerecho en Heidelberg, con la idea de llegar a ser un funcionario dealto rango. Sin embargo, el propio Helmut Kohl sólo estaba interesadoen su carrera política. Ya por aquel tiempo, tenía como amigo y men-tor al industrial, quien supo ver el auténtico valor del talento de Kohly afirmó, en repetidas ocasiones en los años posteriores, tener «un buenolfato» para detectar a los jóvenes y prometedores líderes políticos.

Henry Kissinger, nacido en el seno de un hogar judío ortodoxo dela Alemania de los años veinte, se vio obligado a emigrar, junto con sufamilia, a los Estados Unidos en 1938. Ya en Nueva York, el jovencompaginó sus estudios nocturnos con trabajos mal pagados, con laidea de alcanzar su sueño: seguir los pasos de su padre y convertirse encontable. En sus días de milicia conoció a Fritz Kraemer, su primermentor. Ayudado por este hombre y gracias a sus conocimientos de ale-mán, el recluta logró ser asignado a la división de inteligencia militar,donde muy pronto despuntó por su carácter y su realismo político.

Hugh Thomas fue el mentor de Margaret Thatcher durante la gue-rra de las Malvinas (Falklands para los británicos). Thomas es un granhistoriador hispánico y autor de la obra The Spanish Civil War.

El político italiano Bettino Craxi, secretario general del partidosocialista italiano (PSI) desde 1976 hasta 1993, tuvo como mentor aSilvio Berlusconi, empresario y político italiano.

Y podríamos citar a otros como Charles Darwin (naturalista britá-nico), etc.

1.2. Evolución del mentoring

Homero refleja en su historia una de las más antiguas tentativas de men-toring. En la antigua Grecia, era costumbre que los jóvenes ciudadanos(hombres) se emparejaran con personas mayores con la esperanza deque cada joven aprendiera y emulara los valores de su mentor. Nor-malmente solía ser un amigo del padre o un pariente del joven.

Mentoring

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Los griegos fundamentaban esta relación en las bases del principiohumano de supervivencia. Los humanos aprenden habilidades, cultu-ra y valores directamente a partir de otras personas a quienes respetano admiran.

Estos principios de la imitación y del mentoring han sido elementosclave en la continuidad del arte, de los gremios y del comercio desdelos tiempos antiguos.

Ya en los principios de la Edad Media, podían encontrarse gremiosque ayudaban a mantener la estructura en profesiones y oficios: comer-ciantes, abogados, orfebres, etc. Los jóvenes eran tradicionalmentecolocados como aprendices para llegar a ser expertos, con una personaque era considerada excelente en su materia y que generalmente solíatener su propia tienda o negocio. El joven vivía con el experto hastapromocionar y ser un oficial, para finalmente llegar a ser un experto. Através de esta forma de mentoring, los gremios podían controlar la cali-dad del trabajo y el salario de su profesión, además de ceder y pasar loscontactos tanto sociales como políticos. La relación de protegido delexperto pasó a ser una relación entre experto y aprendiz, que se trans-formó en una relación jefe-empleado en la época industrial.

Gordon F. Shea (1994, 8) describe el modelo de mentoring de la épocaindustrial con las siguientes características:

� Un solo objetivo: enfoque exclusivo para tener una carrera ascen-dente. El modelo asume que los empleados buscaban subir en laescalera jerárquica de la organización.

� La percepción de que un mentor es un protector y espónsor. Elmodelo se refiere a un papel del mentor idéntico al de la épocamedieval.

� La tendencia de clonar personas que se parezcan –en aspecto, pen-samiento y actuación– a los directivos. De esta forma se anima a losdirectivos a compartir su particular visión y cultura de la organiza-ción y a hacer que tengan aspiraciones similares en su carrera.

� Una visión del mentoring que es fundamentalmente elitista. Vistoaquí más como una estrategia para asimilar el personal con altopotencial que como una herramienta para descubrir o desarrollartalentos a través de la mano de obra.

Mentoring: lo que es y lo que no es

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� No se contemplaba la posibilidad de que cada persona tuviera obje-tivos individuales.

� Una preocupación por el trabajo racional: resolver problemas deforma lógica y puestos de trabajo sencillos. Durante la era industrialesta preocupación dejó un poco de lado el reconocimiento económi-co para aquellos empleados que aplicaban su imaginación, entusias-mo, ideas y talento en sus puestos de trabajo. Los compañeros amenudo marginaban a los empleados pasivos, y había una separa-ción entre trabajadores y directores, que solamente mantenían con-tacto de forma ocasional. A veces solían utilizar un mentoring informalpor un supervisor o profesional técnico, quien decidía ayudar, nor-malmente, a un joven o subordinado con menos experiencia.

� Una tendencia a clasificar a las personas por el trabajo que realizan.A causa de esta percepción miope, los compañeros que abarcabanel modelo de la era industrial a menudo fallaban en la exploraciónde la personalidad, las aspiraciones, el talento y las experiencias delos empleados.

Obviamente, las organizaciones de hoy en día necesitan empleadoscomprometidos, que contribuyan y que se impliquen. Elementos o componentes que en la época industrial no se valoraban.

Desde los años setenta se ha puesto una gran atención en el mento-ring informal y formal, concretamente en este último, que ha tenido ungran impacto en el mundo de los negocios. Como el crecimiento de las organizaciones es muy grande y cada vez la plantilla es mayor, estasorganizaciones son cada vez más impersonales, hecho que ha genera-do un incremento de la necesidad de un mentoring bis a bis.

Desde la mitad de los años ochenta, el mentoring ha progresado desdela era industrial a la era de la información, y esta nueva forma de ayu-dar a las personas a aprender ofrece abundantes oportunidades direc-tivas para el rejuvenecimiento de la organización, así como la posibili-dad de adaptarse a la competitividad del mercado y desarrollar alpersonal de la organización.

Muchos de estos cambios han ocurrido como respuesta a desarro-llos significativos que afectan a todo el conjunto de la organización,incluyendo avances operacionales y tecnológicos, evoluciones en el

Mentoring

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mercado local y mundial y todas las nuevas realidades que surgen enlos puestos de trabajo, como por ejemplo:

� Las reducciones de plantilla.� Las fusiones.� La reestructuración.� La reingeniería.

La reestructuración y las reducciones de plantillas han supuesto quela mayoría de los colaboradores con potencial para la organización sona menudo descritos como empowered, trabajadores autodirigidos concompetencias multifuncionales.

Para la mayoría de los empleados, esta tendencia poderosa hacia lamano de obra más redefinida ha estado generalmente aceptada con unreconocimiento sincero de que la vieja tradición de pasos lentos –ymás estabilizada en el contexto de trabajo con límites claramente mar-cados de autoridad– ha estado seriamente alterada.

Con frecuencia el desarrollo requiere una perspectiva diferente, unahabilidad de dejar a un lado la tarea actual y examinar las posibilida-des futuras. También necesita una relación de confianza, que es muydifícil de conseguir en una relación en la que se juzga o se sentencia,ya que todavía la línea directiva está bajo la presión de que son juzga-dos para poder mantener la disciplina y realizar evaluaciones de ren-dimiento con sus inherentes murmullos de castigo y recompensa.

El departamento de Desarrollo y Formación también está bajo unapresión considerable para que demuestre resultados. En este sentido,los programas de mentoring bien construidos fijan automáticamenteobjetivos cuantificables, lo que ayuda a este departamento a demostrarsu contribución al negocio.

El mentoring es también atractivo para el departamento de Desarrollo yFormación porque requiere un presupuesto relativamente bajo para laformación del mentor y del tutelado, y para la administración del pro-grama. La mayor parte del coste está sujeto, en términos de gasto, al tiem-po que dejan de trabajar mentor y tutelado para dedicarlo al programa.

Hay también un retorno para este departamento por el hecho deque el mentoring aporta beneficios de dos a uno, ya que en algunas


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organizaciones el mentoring ha sido vendido a la dirección como unabase de aprendizaje para mentores.

Algunos de los factores que convergen para hacer del mentoring unametodología de formación muy actual son los que David Clutterbucky David Megginson (1995) describen en su obra Mentoring in Action: aPractical Guide for Managers:

� Reducción en la capacidad del personal del departamento deFormación. Esto significa que muchas organizaciones tienen pocopresupuesto para acciones internas o para enviar gente a cursos exter-nos, además de una creciente demanda por parte de la dirección porincrementar de forma relevante e inmediata la aplicación del apren-dizaje. También hay una demanda por parte de la plantilla de la orga-nización de aprender casos relacionados con la misma empresa.

� Moverse hacia organizaciones que aprenden. Crear o pasar a unaempresa que aprende supone que los individuos han de tomar res-ponsabilidades no solamente en su trabajo sino también en su apren-dizaje. Esto no es fácil y debe hacerse por fases. Tradicionalmente,la formación y el desarrollo de las personas eran responsabilidad deotros. En los últimos años ha sido responsabilidad de los directivoscon el objetivo de llegar a estar más involucrados, pero tienen suslimitaciones debido a su rol y su disponibilidad. En cambio, en lasorganizaciones que aprenden sería necesario designar mentores por-que los individuos tienen la responsabilidad de su propio aprendi-zaje. El mentor sería parte de su red de crecimiento, pero ellos diri-gen, escogen, contratan y progresan en la relación.

� Nuevo paradigma de carreras. En las organizaciones contemporá-neas cada individuo está más presionado para dirigir su propiacarrera. Por tanto, están obligados a trazar su propio camino y, evi-dentemente, para esto ayuda tener una persona al lado que escuche

Responsabledel

departamentode Formación

Responsablede la líneadirectiva

Contribucióndel mentor

Individuosresponsablesde sí mismos

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y aconseje, que pueda mostrar una amplia perspectiva más apro-piada para la oportunidad de abrirse dentro de la organización.

El mundo de la empresa se encuentra inevitablemente con cambiospermanentes, lo que produce que los conocimientos y las habilidadesse queden obsoletos con excesiva rapidez. Cada vez hay más exigen-cias de conocimientos en todos los niveles de la organización, desde losmás altos hasta los más bajos. Esto exige que se conviertan en organi-zaciones que aprenden. Este aprendizaje continuo es precisamente loque les lleva a un continuo crecimiento, a una mayor creatividad y,consecuentemente, a una mejora continua.

Las organizaciones que aprenden valoran mucho más la creatividadque el control. Persiguen la innovación y están reñidas con la buro-cracia organizativa, que premia el orden y el procedimiento.

El éxito de las organizaciones actuales reside en su capacidad paraadaptarse e innovar, y para ello es necesario apoyar el aprendizaje y eldesarrollo de la imaginación. Las organizaciones del futuro son las queaprenden, y los líderes que estén en ellas serán aquellos partidarios deayudar a los demás en su desarrollo profesional y personal. Esto impli-ca que la figura del mentor tendrá, sin duda, un papel protagonista.

El mentoring es una metodología de formación al alcance de todos losresponsables de formación de las organizaciones.

1.3. Clarificación del concepto de mentoring

El mentoring es una de las herramientas de aprendizaje disponibles máspoderosas para los individuos y las organizaciones.

Primero se expandió por Estados Unidos, Europa y Asia. La expan-sión ha sido muy rápida, pero la mayor parte de la extensa bibliografíaque hay sobre el mentoring tiende a confundir más que a aclarar. A veces,el mentoring se usa como coaching, counselling, tutoría o consultoría. Estaconfusión es debida a que hay dos escuelas de pensamiento diferencia-das, la tradicional norteamericana y, en contraposición, la europea. Eneste apartado, pretendemos mostrar las diferentes definiciones estableci-das por autores americanos y europeos, para, a continuación, realizaruna pequeña clasificación y establecer nuestra definición.


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Los autores más destacados de la perspectiva europea son DavidClutterbuck, Julie Hay, David Megginson, Eric Parsloe, NigelMcLennan, Allan Mumford, M. Adey y F. Early, C. Conway, JoséM.ª Rodríguez y Fernando Díaz. También queremos destacar la visiónque tiene el Hertfordshire Mentoring Consortium.

Por otro lado, la perspectiva norteamericana está compuesta porautores como Gordon F. Shea, Norma H. Cohen, B. Biehl, W.Hendricks, Melanie Allen, F. Wickman y T. Sjodin, Margo Murray,Blanchard & Tracker, Chip Bell, Shirley Peddy, H. E. Johnson.

1.3.1. Perspectiva europea

Los autores Margaret Adey y Frances Early dicen que el mentoring«sucede cuando una persona ayuda a otra en su desarrollo, a adquirirnuevas habilidades, interiorizar puntos de vista y a desarrollar supotencial» (The Mentors Handbook, 1999, 3). Destaca el énfasis que ponenen la ayuda de una persona a otra para desarrollar su potencial.

Tanto David Clutterbuck como David Megginson se han consoli-dado en el ámbito europeo como grandes expertos en el tema. En su definición destacan la ayuda por parte de un individuo a otro con el obje-tivo de producir un cambio, a nivel cognitivo, actitudinal o de habilidad.«Ayuda off-line de una persona a otra en el cambio o mudanza de unmodo de ser o estar a otro distinto a través del conocimiento, trabajo opensamiento.» (Mentoring in Action: a Practical Guide for Managers, 1995, 13).

Christopher Conway establece que «es una relación privada entredos individuos basada en un mutuo deseo para el desarrollo hacia unobjetivo organizacional» (Strategies for Mentoring: a Blueprint for SuccessfulOrganizational Development, 1998, 9). Lo equipara a una relación indivi-dual, de respeto, con una clara finalidad: que exista desarrollo paraalcanzar un objetivo de la organización a la que pertenecen.

Para Julie Hay el mentoring consiste en que «una persona pasa sumayor sabiduría y experiencia a otra» (Transformational Mentoring:Creating Development Alliances for Changing Organizational Cultures, 1995,30). Puntualiza de forma breve y precisa la necesidad de un gran co-nocimiento, así como de la experiencia para transmitir esto a un individuo.

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El Hertfordshire Mentoring Consortium afirma que el «mentoring es elproceso por el cual una persona ayuda en el desarrollo y aprendizaje deotra, en una relación de confianza y comprensión» (Mentees Handbook,1999, 3). Es el primer caso en el que se hace referencia a la relación y sedeterminan dos elementos imprescindibles: confianza y comprensión.

También Nigel McLenann hace énfasis en que un individuo con másexperiencia y conocimientos se pone a disposición de otro con me-nos experiencia y conocimientos. Define el mentoring como «el procesopor el que un individuo senior está disponible para un júnior» (Coachingand Mentoring, 1995, 5).

Allan Mumford especifica que es una relación de tipo proteccionis-ta «en la cual se da un aprendizaje y un cambio para experimentar ydesarrollar habilidades, conocimientos e interiorizar puntos de vista»(Mentoring, sección 5, capítulo 4, 1997, 1).

Eric Parsloe valora el mentoring como un «proceso en el cual se apoyael aprendizaje y el desarrollo» (The Manager as Coach and Mentor, 1999, 36).

El autor David Clarke introduce las figuras que intervienen en unproceso de estas características y afirma: «No es un nuevo proceso dedesarrollo; ha sido utilizado exitosamente durante mucho tiempo.Incluye dos partes (mentor y tutelado), pero también requiere el com-promiso del director (donde el rol de mentor y el de director estánseparados) y el del coordinador del programa» (Mentoring. The TrainerDevelopment Programme, 1994, 9).

Como última definición de la perspectiva europea, se encuentra lade M. G. Zey (citado por Mumford). Para él, un proceso de mentoringconsiste en «una persona que observa la carrera y desarrollo de otra,normalmente un júnior, enseñándole, aconsejándole, dándole apoyopsicológico, protegiéndole y, a veces, ascendiéndole o patrocinándole»(Mumford, Mentoring, sección 5, capítulo 4, 1997, 1).

Para José M.ª Rodríguez, profesor del IESE, «el mentor enseña eloficio al joven que se incorpora a una organización y le ayuda a defi-nir sus pasos para hacer una carrera en ella» (Cataluña Expansión, 23 dejunio de 1999). En su definición, Rodríguez plantea una doble ver-tiente del mentoring: la orientación y la capacitación para el oficio.

Al igual que Rodríguez, Fernando Díaz explica: «Alejándome de ladicotomía experto-inexperto, sabio-aprendiz, entiendo el mentoring


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como el proceso por el que una persona experimentada comparte suconocimiento, en una relación de confianza, con el propósito de facili-tar el desarrollo personal y profesional de otra persona» (CapitalHumano, octubre de 2000).

Para comparar la perspectiva europea con un referente, a continua-ción planteamos una serie de definiciones y referencias al mentoring rea-lizadas por los autores estadounidenses más destacados.

1.3.2. Perspectiva norteamericana

La primera autora dentro de este grupo es Melanie Allen. Ella entien-de el mentoring como la «ayuda que una persona proporciona a otrapara que progrese en su conocimiento, su trabajo o su pensamiento»(Mentoring: a Three-in-one Pack for Introducing and Managing MentoringAssignements, 1998, 29). Se basa en la ayuda de una persona a otra conla finalidad de optimizar su potencial.

Chip Bell, uno de los primeros que escribieron sobre el tema, reflejaque el mentoring es «el acto de ayudar a otra persona a aprender» (Mentoring:haga crecer a sus colaboradores, 1997, 20). Expone la cooperación, colabora-ción y contribución en la adquisición del conocimiento, habilidad o acti-tud de una individuo por medio de la experiencia y la educación.

Bob Biehl concluye que el mentoring «es una relación para toda lavida en la cual un mentor ayuda a su tutelado a alcanzar el potencialque le ha dado Dios» (Mentoring: Confidence in Finding a Mentor andBecoming One, 1996, 19). Esta definición es la que más se aparta del restoal introducir la religión.

En cambio, W. Hendricks apunta que el mentoring «está reservadopara dirigir a una persona cuyo rendimiento es normal o excelente».(Coaching, Mentoring and Managing, 1996, 127). Este autor realiza unamatización: sólo optan a esta estrategia formativa las personas que,como mínimo, tengan un rendimiento continuo o alto.

Harold E. Johnson hace una reflexión y describe el mentoring comoun proceso para «facilitar, guiar y animar a la innovación continua,aprendizaje y desarrollo para preparar los negocios en el futuro. Elmentoring, en el mundo de los negocios, es más eficaz cuando discreta-mente apunta a tres niveles:

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1. Los empleados individuales.2. El equipo directivo y otros grupos de empleados.3. La organización entera y su cultura.»(Mentoring for Excepcional Performance, 1997, 5).

Margo Murray, la más destacada profesionalmente en los EstadosUnidos, indica que el mentoring «es una estructura y una serie de pro-cesos diseñados para crear relaciones de mentoring eficaces, orientar elcambio de comportamiento deseado de los implicados y evaluar losresultados para el tutelado, los mentores y la organización, con el pri-mer propósito de sistematizar, desarrollar habilidades y capacidades deliderazgo de los miembros menos experimentados de la organización»(Beyond the Myths and Magic of Mentoring: How to Facilitate and EffectiveMentoring Program, 1991, 5). Esta autora es la primera en ver la estrate-gia formativa del mentoring como un proceso de desarrollo de personas.

Para Shirley Peddy, el mentoring «no es una ciencia. Las personas tienen objetivos diferentes y diferentes experiencias personales. Unapersona que sea mentor debe ser capaz de determinar la mejor ayudaque puede ofrecer. Hay personas que buscan consejo y no saben for-mular las preguntas correctamente, otras –equivocadamente o correc-tamente– creen que conocen las respuestas y solamente buscan confir-mación. Ambos representan un reto. Algunas veces el mentor debeexplicar una historia, otras veces debe ser un oyente empático. El arteno es simplemente conocer qué decir, sino también cómo decirlo ycuándo» (The Art of Mentoring: Lead, Follow and Get Out of Way, 1998,24). Peddy ve el mentoring como una función con un elevado compo-nente artesanal, donde las características y habilidades del mentorgarantizan el éxito de la relación, que es más unidireccional que bidi-reccional.

Para Gordon F. Shea, el mentoring consiste en «desarrollar, cuidar,compartir y ayudar en una relación en la que una persona invierte tiem-po, know-how y esfuerzo en potenciar el desarrollo de otra persona, en elámbito de los conocimientos y las habilidades, y dar respuestas a nece-sidades críticas en la vida de esa persona en direcciones que preparan alindividuo para una productividad mayor o un éxito en el futuro»(Mentoring: Helping Employees Reach Their Full Potential, 1994, 13). Esta defi-


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nición es muy parecida a la expuesta por Murray, sin embargo, extien-de el ámbito del profesional al personal.

Floyd Wickman y Terri Sjodin son los primeros autores que valoranel mentoring como una estructuración formal de un proceso que histórica-mente se ha venido desarrollando en el terreno profesional y personal.El mentoring es «una fuerza bastante buena que ha estado funcionandodurante cientos de años, cuya función es transmitir conocimiento y valo-res de una generación a otra a través de los años» (Mentoring..., 1997, 29).

Las maneras de definir qué es la estrategia del mentoring son múlti-ples, pero antes de establecer nuestra definición es necesario clasificarestas definiciones según el aspecto en el que hacen énfasis.

Énfasis Autores

La relación tradicional entre una F. Wickman y T. Sjodin (EE UU)persona mayor y otra joven. Open Learning (Europa)

Parte de un proceso de desarrollo Eric Parsloe (Europa)o formación. Margo Murray (EE UU)

Allan Mumford (Europa)Fernando Díaz (Europa)

Relación que se establece entre Nigel McLennan (Europa)el experto y el aprendiz. Cristhoper Conway (Europa)

Julie Hay (Europa)M. G. Zey (Europa)José M.ª Rodríguez (Europa)

Basado en una relación de Bob Biehl (EE UU)amistad o camaradería.

Ayuda de una persona a otra. David Clutterbuck y David Megginson (Europa)Melanie Allen (EE UU)Shirley Peddy (EE UU)M. Adey y F. Early (Europa)Hertfordshire MentoringConsortium (Europa)Gordon F. Shea (EE UU)Chip Bell (EE UU)

Otros puntos. William Hendricks (EE UU)

Mentoring

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Para nosotros, el mentor no tiene por qué ser una persona mayor,puede ser de la misma edad e incluso más joven que su tutelado. Loque sí necesita es poseer una experiencia mayor para poder guiar a éstemediante consejos, enseñanzas y prestarle la ayuda adecuada, no sóloen el ámbito profesional sino también en el personal. Debe llevar acabo su rol de la forma más idónea y correcta, disponer de tiempo paradedicarlo a su tutelado, ofrecer sus conocimientos de forma desintere-sada y tener mucha energía para volcarse, fomentar y mantener unarelación de este tipo.

Antes de profundizar más en el mentoring es necesario hacer unpequeño paréntesis para explicar qué es la metodología del coaching, enqué consiste y cómo funciona.

1.4. Coaching

El origen del término coaching surge del mundo de los deportes: to coachsignifica «entrenar» en inglés. En el ámbito deportivo, el aprendizaje seacelera con la ayuda de un entrenador hábil y objetivo; el coach o entre-nador tiene como misión que su equipo consiga el mejor resultadoposible en cada partido.

Los buenos equipos de fútbol, baloncesto, balonmano... con un altorendimiento atribuyen su éxito a su entrenador y, por desgracia, alrevés también ocurre; el entrenador de un equipo que pierde constan-temente deberá buscarse trabajo lo más rápido posible ya que la direc-ción del club lo sustituirá de forma inmediata por alguien más eficaz.

Análogamente, en el mundo de la empresa, el coaching persigue elmismo objetivo. Se ha detectado el valor agregado que aporta, entodos los aspectos de la organización, un jefe que ejerce de coach. Enotras palabras, su ayuda tiene un gran valor en el aprendizaje y trans-

Definimos la estrategia del mentoring como el proceso mediante elcual una persona con más experiencia (el mentor) enseña, aconseja,guía y ayuda a otra (el tutelado) en su desarrollo personal yprofesional, invirtiendo tiempo, energía y conocimientos.


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ferencia de la formación de sus colaboradores o personal que integrael departamento del cual es responsable.

Cada individuo debe aprender a hacer las tareas asignadas a supuesto de trabajo, un trabajo que muchas veces requiere tener objeti-vos bien definidos, que a su vez deberían estar relacionados con losobjetivos de aprendizaje. Además, coach y colaborador deben trabajarpara aumentar, consolidar y fortalecer los conocimientos y habilidadesnecesarios en el puesto.

Es necesario, antes de empezar, explicar qué entendemos por coa-ching. Es un proceso formativo –liderado por un superior inmediatoque actúa como coach– que pretende mejorar el rendimiento de un indi-viduo en su puesto de trabajo, con el propósito de alcanzar los objeti-vos de ambos.

Las situaciones que requieren coaching son las siguientes:

� Incorporación de nuevos empleadosCuando se incorpora nuevo personal a la organización, una de

las primeras tareas consiste en orientarlo y formarlo para que seaparte integral del equipo. En estos casos, el coach ayuda a sus nue-vos colaboradores a conocer de forma rápida y segura la organiza-ción y la gente con la que trabajarán. Además, el coach dirige la for-mación que cree necesaria en función de la experiencia y de losconocimientos que tienen para ocupar sus puestos de trabajo.

� Cambios en las líneas estratégicas de la organizaciónEn situaciones en las que el tipo de negocio de la organización ha

cambiado o está cambiando, la intervención del coach es crucial, yaque posibilita a los empleados modificar su trabajo si fuese necesario.

� Establecimiento de nuevos estándares en el departamento o enel equipo

Supone fijar nuevos objetivos que afectarán al personal del equi-po y a su nivel de competencias; por eso será necesario reconducirlas tareas de los colaboradores para alcanzar los nuevos objetivos.Esto podrá llevarse a cabo mediante un proceso de coaching.

� Revisión de las tareas que realiza el equipoCon el fin de optimizar las tareas, se realiza una revisión de las

mismas. El papel del coach en este proceso es una garantía de éxito.

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� Desarrollo de equipos de trabajoEl proceso de coaching exige establecer objetivos y realizar un

seguimiento de los mismos para comprobar si se están alcanzandoy de qué manera.

� Seguimiento de una acción formativaUna vez que los miembros de su equipo –o alguno de ellos– han

asistido a una sesión formativa, el coach les ayuda en su transferen-cia al puesto de trabajo.

Las características del coach.Un buen coach debe ser:

� Positivo: se atiene únicamente a los hechos, a los resultados de laexperiencia, buscando el aspecto práctico de la realidad. No da piea que surjan dudas.

� Entusiasta: se exalta y se anima por lo que le causa interés, admi-ración o satisfacción. Este sumo interés le lleva a poner en su tra-bajo mucho esfuerzo y empeño.

� Digno de confianza: goza del respeto y de la confianza de los demásmiembros que integran la organización y en concreto de aquellosque forman su equipo. En caso contrario, debe ganarlo haciendouso de la empatía, escucha activa, dedicación y esfuerzo.

� Observador: mira con atención y cautela para percatarse y darsecuenta de lo que sucede a su alrededor, sin dejar escapar ningúndetalle. Examina atentamente las tareas de sus colaboradores, lassituaciones que se producen en su área y los resultados obtenidos.

� Respetuoso: guarda y/o muestra respeto a sus colaboradores y com-pañeros de la organización.

� Paciente: posee una gran capacidad para soportar con resignaciónmomentos y/o situaciones difíciles. Hace uso de una gran tranquili-dad en las situaciones de espera. Maneja con entereza, calma y tran-quilidad los trabajos y las adversidades que se le presentan.

� Transparente: es una persona que deja adivinar o vislumbrar susideas, opiniones, planteamientos y reflexiones, sin encerrar o disi-mular su postura.

� Asertivo: es un individuo que no tiene miedo de pedirle a los demás que


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