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Metodología de análisis para determinar los coeficientes de aportes al Plan de Gestión según materiales

Informe final

Febrero 2008

Informe de prorrateo de aportes por materiales

Plan de Gestión de residuos de envases - Informe final

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Índice

1 INTRODUCCIÓN ...........................................................................3 1.1 Antecedentes.........................................................................3 1.2 Relevamiento inicial ................................................................4 1.3 Desarrollo del trabajo..............................................................4

2 MARCO DE LOS PLANES DE GESTIÓN..............................................5 2.1 Productos incluidos .................................................................5 2.2 Criterios rectores....................................................................5 2.3 Actores .................................................................................5 2.4 Herramientas: Planes de Gestión. .............................................6 2.5 Objetivos ..............................................................................6 2.6 Sistema de control de los planes...............................................7

2.6.1 Sistema de control de la estrategia .....................................7 2.6.2 Sistema de control de los planes de gestión .........................7

3 ADJUDICACIÓN DE LOS COSTOS DEL PLAN....................................10 3.1 Definiciones teóricas .............................................................10

3.1.1 Costo............................................................................10 3.1.2 Objeto de costeo ............................................................10 3.1.3 Adjudicación de costos ....................................................11

3.2 Estructuración del Costeo del Plan Piloto ..................................11 3.2.1 Datos............................................................................11 3.2.2 Objetivos del costeo........................................................12 3.2.3 Análisis de los procesos ...................................................12 3.2.4 Objetos de costeo...........................................................14 3.2.5 Base de costos y ventas ..................................................15

Costos ...................................................................................15 Producción y ventas.................................................................16

3.2.6 Bases de adjudicación .....................................................16 Bases de adjudicación primarias ................................................16 Bases de adjudicación secundarias.............................................17

3.3 Resultados del costeo............................................................18 4 RESULTADO FINAL .....................................................................22 ANEXO............................................................................................23



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1 INTRODUCCIÓN

1.1 Antecedentes Según la reglamentación de la Ley 17.849, los propietarios de marca y los importadores de los productos comprendidos en la legislación deben presentar planes para gestionar los residuos de envases que se generan por el consumo de sus productos.

En cumplimiento de este mandato legal, algunos grupos y empresas de la Cámara de Industrias del Uruguay (CIU) en convenio con el Ministerio de Vivienda Ordenamiento Territorial y Medio Ambiente (MVOTMA), el Ministerio de Desarrollo Social (MIDES) y la Intendencia Municipal de Canelones (IMC) iniciaron un Plan de gestión de envases y residuos de envases en la costa de Canelones, desde el Arroyo Carrasco hasta el Arroyo Solís Grande. El Plan se basa en los tres principios que establece la reglamentación:

a) Prevenir la generación de residuos, promoviendo la reutilización, reciclado y demás formas de valorización de los residuos de envases, con la finalidad de evitar su inclusión como parte de los residuos sólidos comunes o domiciliarios

b) Tender a la implementación de circuitos de recolección limpios, eficientes y seguros a escala nacional y en forma gradual.

c) Contribuir a la inclusión social de los clasificadores, a través de la formalización del trabajo en los sistemas de recolección, clasificación y valorización de envases, contemplando la realidad social de cada área geográfica.

El Plan comenzó a ejecutarse en enero de 20071 y la ejecución fue dividida en trimestres. En el último período la zona costera entre los arroyos Solís Chico y Solís Grande fue sustituida por la localidad de Empalme Olmos.

Los recursos utilizados fueron:

1. Recursos humanos seleccionados por el MIDES.

2. Centros de acopio y camiones aportados por la IMC.

3. Fondos y gestión aportados por la CIU.

Pese a existir un acuerdo general sobre la conveniencia de la implementación de un Plan que fuera gestionado por el conjunto de las empresas responsables del vertido de envases, los integrantes del grupo no pudieron llegar a un acuerdo respecto a la manera de compartir los gastos generados por el Plan. Por esa razón se solicitó el asesoramiento de LKSur para viabilizar este acuerdo, tarea que fue realizada por un equipo conformado por Ing. Pablo Guido, Ing. Mariana Robano e Ing. María José González.

1 Enero a marzo-07 etapa piloto.



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1.2 Relevamiento inicial Debe tenerse en cuenta que LKSur estaba contratada para realizar el seguimiento del Plan Piloto, por lo que ya se contaba con buena cantidad de información respecto al problema.

En las reuniones informativas que se tuvieron con los delegados de las empresas intervinientes, se detectó una confusión de objetivos que pareciera ser la base del desacuerdo.

Si bien existía consenso en cuanto a que era necesario saber cuánto costaba recuperar cada uno de los materiales que se trabajaba2, se pretendía además dar señales a las empresas participantes de forma tal de incidir en sus conductas, fomentando la participación y alineando el esfuerzo para recuperar todos los materiales. La mayor preocupación parecía ser evitar el ventajismo y se pretendía construir la cuota parte del costo como un indicador que desalentara esta práctica.

Las preguntas que se formulaban eran cómo se relacionaba el costo de recuperación con la cantidad vertida, con la cantidad recuperada y con la relación entre ambas, todo al mismo tiempo.

1.3 Desarrollo del trabajo Por lo tanto se consideró que para alcanzar el acuerdo era necesario desarrollar las siguientes líneas de análisis:

1. Replantear la estructura del Plan como parte de una estrategia más amplia, definida por la Ley de Envases y su reglamentación. Como resultado de esta línea argumental se pretende tomar conciencia de la complejidad del Plan, de sus múltiples dimensiones y de las responsabilidades de cada actor.

2. Esbozar los elementos requeridos para el control del Plan, lo que permitirá distinguir una serie de variables que pueden servir para el control de distintos objetivos.

3. Obtener el costo de los distintos componentes del Plan, para permitir el reparto de los costos entre los participantes y suministrar algunos elementos útiles para la gestión. Esta parte se considera la médula del trabajo solicitado.

2 El Plan apunta a recuperar PET, PEAD, PS, PVC, PEBD, PP, vidrio, aluminio, hierro, multilaminados, tetrabrick, cartón y papel.



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2 MARCO DE LOS PLANES DE GESTIÓN Como se indicó, la reglamentación de la Ley 17.849 prevé que los propietarios de marca y los importadores de los productos comprendidos en la legislación deben presentar planes para gestionar los residuos de envases que se generan al consumir sus productos.

El modelo de análisis estratégico que construye la reglamentación incluye los siguientes elementos: (1) productos incluidos, (2) criterios rectores, (3) actores, (4) herramientas y (5) objetivos.

2.1 Productos incluidos Se incluyen tres tipos de productos:

1. Tipo I: Líquidos de consumo humano, líquidos que sirvan para la preparación o cocción de alimentos y artículos para la desinfección y limpieza del hogar.

2. Tipo II: Otros productos de consumo humano no incluidos en el tipo I y artículos de cosmética, limpieza y tocador.

3. Tipo III: otros productos envasados y no incluidos en los tipos I y II.

2.2 Criterios rectores Se busca regular los tipos de envases y prevenir la generación de residuos. Se establece un orden de preferencia para las acciones a realizar con la finalidad de evitar su inclusión como parte de los residuos sólidos comunes o domiciliarios: reducción, retornabilidad, reciclado y valorización.

2.3 Actores Los actores que prevé la normativa son los siguientes:

1. Importadores y fabricantes de productos envasados.

2. Importadores y fabricantes de envases.

3. Centros de ventas.

4. MVOTMA.

5. MIDES.

6. Empresas de reciclaje y depósitos.

7. Intendencias.

8. Sector informal de recolección.

Conviene resaltar las tareas previstas para la Dirección Nacional de Medio Ambiente (DINAMA), que es el organismo que se ubica en la cúspide de la estrategia elaborada, con el rol principal dentro de la estrategia. En la siguiente lista de actividades de DINAMA se observa la importancia de su actividad ya que registra, controla, informa y orienta las conductas, por lo que es clave para determinar los comportamientos de los restantes actores.

De acuerdo con la Ley, DINAMA: elabora formularios, guías para los planes, lleva el registro de empresas involucradas, aprueba y controla la implementación de Planes de Gestión, controla que todas la empresas del



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alcance se encuentren registradas, analiza las declaraciones juradas y realiza balances de masa, establece las metas de valorización y debe implementar el sistema de información que permita controlar esta gestión.

Se establecen condiciones para poder fabricar o importar envases, estableciendo la obligación de declarar las cantidades vendidas y a qué clientes se vende.

Con la finalidad de posibilitar el control, se establecen condiciones para las empresas que reciclan materiales.

Se observa que los centros comerciales no integran la CIU y se nuclean en diferentes organizaciones según el tipo de empresa y sus dimensiones.

Las dificultades de integrar al sector informal como actor en una estrategia saltan a la vista.

Se observa que el consumidor no es considerado como un actor, por lo que será parte del ambiente del trabajo. Este concepto parece discutible.

2.4 Herramientas: Planes de Gestión. La herramienta preponderante son los Planes de Gestión, para los cuales se fijan criterios y contenidos mínimos.

Entre estos criterios se destaca que se dará prioridad a aquellos que “...tengan carácter grupales frente a los individuales. La presentación de planes individuales de un sector o empresa deberá estar debidamente justificada...”

Este criterio justifica por sí solo la estructura que se da al Plan Piloto que estamos analizando, pero su aplicación indiscriminada puede conducir a desviaciones de objetivos y a tensiones perniciosas entre grupos cuya actividad conjunta no produzca sinergias.

En la reglamentación se definen los contenidos mínimos que deberá tener un Plan:

1. Detalle, la forma y demás condiciones en que se realice la devolución.

2. La recolección, el transporte, el depósito transitorio y la valorización de los residuos de envases y el destino final de los materiales no valorizables.

3. Los procesos de inclusión social.

4. Los mecanismos de registro y control necesarios para verificar los resultados del plan.

Se observa que hasta tanto no se genere una experiencia sólida, los mecanismos de registro y control que se prevén deberán ser diseñados y adaptados regularmente.

2.5 Objetivos En la norma se establece que los planes de gestión de envases que desarrollen los responsables de los envases deben ser aprobados por el MVOTMA y deben:



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1. Establecer el ámbito de aplicación y los mecanismos, porcentajes y plazos de cumplimiento de los objetivos de reducción, retornabilidad, reciclado y valorización.

2. Tender a la implementación de circuitos de recolección limpios, eficientes y seguros a escala nacional y en forma gradual3.

3. Contribuir a la inclusión social de los clasificadores, a través de la formalización del trabajo en los sistemas de recolección, clasificación y valorización de envases, contemplando la realidad social de cada área geográfica.

En el caso particular del Plan de Gestión que analizamos, debe tenerse en cuenta el objetivo de mantener la cohesión del grupo dentro de ciertos límites razonables.

La norma fija plazos límite para la puesta en operación de los planes para los distintos tipos de envases. Los porcentajes de recuperación serán fijados por DINAMA.

2.6 Sistema de control de los planes

2.6.1 Sistema de control de la estrategia Como es obvio, la estrategia global trazada para la gestión de envases debe tender hacia los mismos objetivos de la norma, es decir, recuperación, minimización de la generación e inclusión social.

El sistema de control de una estrategia nacional, con múltiples actores, productos planes y objetivos será complejo y no se manejará con una sola variable. Además se ubicará en el nivel superior de la estrategia, un nivel por encima de los planes de gestión; ya se observó que el rol fundamental en este nivel corresponde a la DINAMA.

Los resultados del sistema de control indicarán los elementos de la estrategia definida sobre los que debe actuarse para corregir el rumbo:

• Los criterios, que podrán revisarse;

• La lista de actores, a los que se podrán agregar nuevos;

• El marco de actuación para los actores ya definidos, que podrá modificarse;

• Los lineamientos de los planes de gestión, que también se adaptarán a nuevas condiciones o se corregirán en función de la experiencia;

• El Sistema de control que se construya podrá requerir modificaciones.

2.6.2 Sistema de control de los planes de gestión Para controlar un plan de gestión, se intentará monitorear aspectos tales como la eficacia en la recuperación, la eficiencia y la efectividad en inclusión social.

En nuestro caso la eficacia indica la cantidad de un material o envase que se recupera respecto a la cantidad que es vertida. La dificultad para la

3 La gradualidad refiere a cobertura geográfica y porcentaje de recuperación.



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medición de este indicador radica en la identificación correcta de la cantidad recuperada y en la determinación de la cantidad vertida. La determinación de la cantidad recuperada, si se identifica correctamente el material y se pesa, tiene poco error; la determinación de la cantidad vertida en cambio, requiere de una cantidad de estimaciones, de aproximaciones y de información. El margen de error posible en la cantidad vertida debe ser acordado con el nivel superior del sistema de información (DINAMA).

Si se quiere actuar sobre la eficacia que se está teniendo en la recuperación de un producto, pueden tomarse por ejemplo las siguientes medidas:

1. Realizar publicidad específica, llamando la atención de los consumidores sobre la actividad del plan sobre determinado residuo de envase.

2. Analizar las actitudes del consumidor para justificar un resultado (actitudes sobre las que luego puede actuarse si se lo considera necesario).

3. Analizar la competencia con otro plan o con el reciclaje informal.

4. Modificar aquellos procedimientos que resulten inadecuados.

5. Analizar las características particulares de la población de la zona de trabajo.

6. Analizar las actividades de otros actores.

La eficiencia comparará los resultados obtenidos en la recuperación con los recursos invertidos para lograr los resultados. En este caso, toda la información puede ser obtenida por el gestor directo del Plan.

Si se quiere actuar sobre la eficiencia que está teniendo un plan en la recuperación de un producto, pueden tomarse por ejemplo las siguientes medidas:

1. Modificar aquellos procedimientos que resulten inadecuados.

2. Analizar las economías o las deseconomías de alcance que existan en la recuperación conjunta de dos productos.

3. Adecuar la tecnología a la densidad de recolección en una zona determinada y en una estación determinada.

Si se quiere analizar el impacto en inclusión social se analizará la cantidad de personas que se incorporan al Plan e indicadores de calidad del trabajo generado. Este indicador también debe ser gestionado en conjunto con el nivel superior del sistema de información.

En conclusión:

1. El plan se gestionará utilizando múltiples indicadores, algunos de los cuales pueden ser medidos por el gestor del Plan.

2. Otros en cambio, como los necesarios para determinar la eficacia y si el resultado se adecua o no a las metas fijadas por el gestor de la estrategia, deben ser proporcionados por el gestor de la estrategia.

3. No todos los indicadores que permiten gestionar el Plan están relacionados con los costos incurridos o planificados. Se requieren datos del sector de trabajo y del medio ambiente.



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4. Si se quiere modificar el rumbo del Plan puede ser necesario tomar decisiones que impliquen nuevos costos (que no están reflejados en lo que ya sucedió).

En el capítulo siguiente se describirá y aplicará una metodología para calcular el costo de recuperación de cada uno de los productos definidos.



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3 ADJUDICACIÓN DE LOS COSTOS DEL PLAN El Plan Piloto puso en marcha una serie de procedimientos cuyo producto es la recuperación de los materiales ya mencionados: PET, PEAD, PVC, PEBD, PP, PS, vidrio, aluminio, hierro, multilaminados, tetrabrick4, cartón y papel.

Antes de seguir, conviene aclarar un concepto que en las charlas informativas fue discutido por algunos participantes.

Una definición clásica de producción dice que es toda actividad económica que tiene por objeto aumentar la capacidad de los bienes para satisfacer necesidades o, lo que es lo mismo, para generar o crear utilidad (genera valor). Para generar este valor se introducen transformaciones técnicas (se generan nuevos bienes), se transforma de una a otra forma, se ponen bienes a disposición en un lugar donde no lo estaban y se ponen bienes a disposición en un tiempo futuro. Por lo tanto no existen dudas que el proceso implementado es productivo y genera valor, aunque más no fuera por transportar lo recuperado hasta los centros de acopio.

3.1 Definiciones teóricas En cuanto a la técnica de costeo que se aplicará, se definen costos, objetos de costeo y procedimientos para la asignación de los costos a los objetos de costeo.

3.1.1 Costo Una definición de costo es que es la medida en términos monetarios de los recursos sacrificados para conseguir un objetivo determinado. Una clasificación de los costos típica es en fijos o variables, según la sensibilidad del factor utilizado a la cantidad de producto obtenido. Esta clasificación va a ser tenida en cuenta para el costeo de nuestros productos.

Los datos requeridos se extraen del sistema contable, que es un conjunto de datos y procedimientos que al ejecutarse proporciona la información que soporta la toma de decisiones y el control de las actividades de una organización.

3.1.2 Objeto de costeo Un objeto de costeo es aquello de lo que se desea una medición separada de su costo. El objeto de costeo tiene que servir para evaluar y tomar decisiones.

Puede medirse el costo de objetos de costeo principales o finales que proporcionan la información última necesaria para la gestión y de objetos de costeo auxiliares, secundarios o intermedios, que proporcionan datos sobre el costo de actividades internas a la cadena de valor o de apoyo. En nuestro caso, los objetos de costeo principales corresponderían al servicio de recuperación de cada tipo de residuo.

4 A pesar de que el tetrabrick es un material multilaminado, se separa del resto a pedido de la Comisión de Medio Ambiente de la CIU, ya que se cuenta con una alternativa particular de gestión.



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3.1.3 Adjudicación de costos En todo sistema de costeo, los costos de los recursos son acumulados y luego son asignados entre los objetos de costeo con que se esté trabajando.

Para esto existen dos tipos de recursos, directos e indirectos. La clasificación en directos e indirectos depende de cuán objetiva pueda ser la vinculación a un producto determinado:

• Un recurso es aplicado directamente a un objeto de costeo si se aplica de manera clara, inequívoca y excluyente para obtener un determinado objeto.

• Cuando un recurso se aplica en más de un objeto, el recurso será indirecto.

Conceptualmente, el proceso seguido para asignar los costos de los recursos directos e indirectos es distinto. Los costos directos se siguen hasta los centros de costos de los objetos de costeo. Los costos indirectos se asignan a los objetos de costeo mediante una base de adjudicación.

En algunos casos la asignación es por la medición exacta de la cantidad de un recurso aplicada en cada objeto de costeo5; en otros casos la base de adjudicación es más o menos subjetiva6. La opción de elegir entre los varios criterios disponibles responderá a razones económicas y prácticas7.

3.2 Estructuración del Costeo del Plan Piloto Para aplicar la teoría de costeo al Plan Piloto aplicado en la Costa Canaria, se debe primero analizar los datos existentes y los objetivos del costeo, para luego diseñar la estructura del sistema de costos.

3.2.1 Datos En este caso, los datos existentes surgen de un sistema de registro bastante precario. A modo de ejemplo:

• No se conoce un sistema contable en regla.

• No se registra con medida económica algunos ingresos de recursos que son aportes en especias de los participantes.

• Sucede lo mismo cuando en ocasiones, se cambian materiales recuperados por recursos.

• Además algunos de los participantes que aportan recursos (la IMC por ejemplo, que aporta camiones y centro de acopio) no integran el grupo de aquellos que deben ponerse de acuerdo en el reparto de sus aportes.

5 Por ejemplo cuando el costo de los recursos humanos se asigna según las horas dedicadas a cada tarea. 6 Por ejemplo se reparte por los kilogramos recogidos, los envases de cada tipo clasificados o porque se tiene una noción de qué porcentaje del tiempo se dedica a cada objeto de costeo. En el primer caso, los kilos, se está suponiendo por ejemplo que lleva el mismo esfuerzo para la tarea producir un kilo de cada envase, lo cual es claramente subjetivo sin tener medidas ni estadísticas. 7 Las mediciones y estadísticas necesarias para que todo tenga una base científica pueden costar más que el monto que se está intentando asignar.



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• Los cambios en los procedimientos hacen que el sistema productivo de los distintos períodos no sea comparable. Por ejemplo, se pasó de trabajar con 40 personas en grupos de 3 durante el primer trimestre a 20 personas en grupos de 2 en los períodos siguientes. Por lo tanto, trabajar con costos históricos puede inducir a error, considerando los costos de un procedimiento perimido.

• En cuanto al registro de los materiales recuperados, en ocasiones se cambiaron los conjuntos de registro de los materiales8 de un período a otro.

• Tampoco se registraron datos de cantidades y formas de envases para todos los materiales e incluso recién comenzó a pesarse en el cuarto período trimestral.

• Los resultados de ventas tampoco resultan un buen material de trabajo, ya que las ventas son esporádicas y no periódicas, por lo que puede estarse largos períodos sin ventas de un determinado material.

Sin embargo, pese a todos los defectos, se cuenta con un considerable bagaje de datos que permitirá construir una base presupuestal completa con la cual trabajar. Esta base contará con datos de costos y cantidades de los recursos consumidos, materiales recuperados y vertidos al mercado.

3.2.2 Objetivos del costeo El objetivo final del costeo es encontrar el costo de recuperación de los siguientes conjuntos de envases, clasificado por los materiales que los constituyen: PET, PEAD, PVC, PEBD, PP, PS, vidrio, aluminio, hierro, multilaminados, tetrabrick, cartón, papel y mezcla. Por lo tanto, se definirán objetos de costeo principales para cada uno de estos grupos de envases.

Pero también se manejarán objetos de costos auxiliares, de los cuales se obtendrán resultados intermedios que permitirán una mejor conceptualización de la relación entre costos y recursos y entre objetos de costeo y bases de adjudicación; también servirán como indicadores de la eficiencia de los procedimientos utilizados en las diversas etapas de la cadena generadora de valor. Para ello se analizarán los procesos utilizados, de manera de asegurar que se definan todos los objetos de costo auxiliares que sean necesarios.

3.2.3 Análisis de los procesos Un proceso es una actividad o conjunto secuencial de actividades que toma insumos (recursos) y los transforma en resultados de mayor valor agregado para satisfacer una necesidad de un cliente interno o externo.

Como ya se indicó, las necesidades que estos procesos deben satisfacer (objetivos) son: utilizando procesos de (1) circuitos limpios y (2) con recursos que permitan la inclusión social, (3) cumplir con los objetivos de recuperación de envases que fije la DINAMA para cada tipo de envase, (4) manteniendo además la unidad del grupo de empresas.

8 El PP por ejemplo desaparece en los últimos períodos y aparece la “mezcla”.



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Los análisis típicos de cadena de valor separan un nivel principal (hard) de otro auxiliar (soft). Otros teóricos distinguen en procesos estratégicos, principales, de apoyo y de mejora:

• Los procesos estratégicos son los que hacen a la dirección de la organización. Definen los objetivos, el plan estratégico, las comunicaciones.

• Los principales son los relacionados con el producto específico que se busca. En nuestro caso por ejemplo, la recolección o la clasificación.

• Los de apoyo permiten que la organización funcione. Los típicos son abastecimiento o recursos humanos.

• Los de mejora controlan, evalúan y analizan el desempeño de la organización en pos de los objetivos.

Consideramos que esta clasificación de los procesos es funcional al costeo, ya que permitirá asignar los costos de los procesos estratégicos a costos fijos; los de los principales a los costos variables, directamente vinculados a la producción; los de apoyo en parte a costos fijos y en parte a costos variables; los costos de mejora se relacionarán en cambio con aquellos objetivos incumplidos.

De esta manera el reparto de costos señalará:

1. La eficiencia en el cumplimiento de cada objetivo.

2. Las ventajas de mantenerse agrupados, reflejadas en los costos compartidos.

3. Los costos de controlar el cumplimiento de los compromisos y de atender las características especiales de cada material.

Los procesos principales serán:

1. Recolección: incluye las actividades de recolección por cuadrilla (puerta a puerta) y en camión (que sirve a las cuadrillas y a los puntos fijos).

2. Clasificación: realizada en los centros de acopio para separar el contenido de los bolsones por tipo de envase.

3. Acondicionamiento: aplicable principalmente al plástico y al papel. La inversión en prensas, por ejemplo, se aplica principalmente al plástico.

Los procesos de apoyo serán:

1. Almacenes: Actividades necesarias para almacenar el material clasificado hasta su venta, en condiciones tales que no se altere.

2. Supervisión: Incluye las actividades realizadas por el CUI, que supervisa los trabajos.

3. Administración: Actividades como el control de los movimientos de caja, compras y recursos humanos.

4. Ventas: Actividades de las licitaciones y las ventas.



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5. Control: Actividades de seguimiento y control de los procesos principales. Básicamente apunta a la medición e interpretación de los resultados obtenidos.

Los procesos de mejora serán por ejemplo:

1. Comunicación y Propaganda: acciones de comunicación a la población que pueden impactar en todos los productos o en uno solo de ellos.

2. Encuestas: a la población de la zona de actuación para determinar las razones de los comportamientos detectados.

3. Muestreos: en los residuos domiciliarios, para modificar valores de base o detectar comportamientos.

4. Reingeniería: modificación de los procesos utilizados.

Los procesos estratégicos serán los llevados adelante por la Comisión de seguimiento, el monitoreo del Plan de Gestión o el monitoreo del resultado de la política aplicada.

3.2.4 Objetos de costeo En correspondencia con los grupos de procesos se generarán cinco grupos de objetos de costeo. Los principales, que coincidirán con los grupos de materiales de envases; los auxiliares de procesos principales; los auxiliares de procesos de apoyo; los auxiliares de procesos de mejora y los auxiliares de procesos estratégicos.

Se observa que los costos que se consideran fijos se asignan al objeto 304, Administración, sede y otros costos colectivos.



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Figura 1. Objetos de costeo.

101 PET Principal102 PEAD Principal103 PVC Principal104 PEBD Principal105 PP Principal106 PS Principal108 Vidrio Principal109 Aluminio Principal110 Hierro Principal111 Cartón Principal112 Papel Principal113 Multilaminados Principal114 Tetrabrick Principal115 Mezcla Principal201 Recolección móvil Auxiliar principal202 Recolección fija Auxiliar principal203 Clasificación Auxiliar principal204 Acondicionamiento Auxiliar principal301 Almacenes Auxiliar de apoyo302 Supervisión Auxiliar de apoyo303 Administración, sede y otros costos colectivos Auxiliar de apoyo304 Gastos de ventas Auxiliar de apoyo305 Publicidad Auxiliar de apoyo306 Control Auxiliar de apoyo401 Propaganda por producto Auxiliar de mejora402 Encuestas Auxiliar de mejora403 Muestreos Auxiliar de mejora403 Reingeniería Auxiliar de mejora

ID Objetos de costeo Clasificación por tipo de proceso

3.2.5 Base de costos y ventas Sobre la base de los datos existentes se construirá una base de costos presupuestados mensual, que es la que se asignará. Las ventas no se integrarán a la base de costos; se contabilizarán con valor negativo sumándose recién al final del proceso9.

Para presupuestar los costos se utilizarán datos históricos y para las ventas se utilizarán los datos históricos de producción y precios de venta.

Costos

Los costos de mano de obra incluirán los sueldos nominales más los costos devengados por concepto de licencia, aguinaldo, aportes patronales y seguros. También se contabilizarán los costos de primas por ventas.

Los costos de los consumibles se estimarán en base a los históricos.

9 Resuelto por la Comisión de Medio Ambiente el 31/01/08.



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Los costos de las inversiones se presentarán tomando como base los datos históricos y amortizándolas en uno o dos años según el caso10.

Los costos de los alquileres aportados por la IMC (camiones y centros de acopio) son estimados.

Cinco renglones completan más del 90% de los 530 mil pesos de costo mensual. Estos renglones son, en orden de monto decreciente: recursos humanos (33%), camiones (19%), costo de almacenes (17%), costo de supervisión (14%) y costo de control técnico (8%).

Producción y ventas

Utilizando los datos de los kilogramos de cada material levantados en los cuatro períodos, se construyó un trimestre promedio.

Los precios de venta se obtuvieron de los datos presentados en el Tercer Informe, correspondientes a ventas de agosto de 2007 y de datos del CEMPRE.

Se supuso que se vendía todo el material recogido exceptuando el PVC, el PS, los multilaminados, el tetrabrick y la mezcla de plásticos.

El ingreso mensual superaría los 40 mil pesos: el 94% de la venta lo explica el 48% obtenido por el PET, el 18% obtenido por el vidrio y por último el cartón, PEAD y PEBD que obtienen el 11, 9 y 8% del monto total respectivamente.

3.2.6 Bases de adjudicación

Bases de adjudicación primarias

Se definieron 24 bases de adjudicación primaria. Como se indicó, cinco renglones de los costos a adjudicar explicaban más del 90% del costo. Por lo tanto se describirán y discutirán las bases de adjudicación primarias de esos cinco renglones. En el CD Anexo pueden verse todas las bases de adjudicación utilizadas.

Recursos humanos Los recursos humanos son adjudicados utilizando la base de asignación 1. Esta base de asignación surge de contar las horas hombre dedicadas a cada uno de los procesos principales (recolección fija, recolección móvil, clasificación y acondicionamiento) y a los procesos auxiliares Almacén, Administración y Ventas.

Se contabilizan independientemente las horas improductivas por decisiones de gestión (horas dedicadas al transporte de personal) que son las que se asignan al objeto de costeo Administración, sede y otros colectivos.

Se considera que esta base de adjudicación es una de las que tiene sustento más objetivo, por lo que no parece necesaria su discusión.

10 Por las características de estas inversiones y su uso, parece razonable tomar períodos muy cortos para su depreciación.



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Camiones Los camiones aportados por la IMC son adjudicados con la base de adjudicación 6, que reparte entre Recolección y Administración. También tiene sustento objetivo, pero es más discutible, la asignación interna de las cuatro horas dedicadas a la recolección, que se asignan 0.8 horas a recolección fija y 3.2 horas a recolección móvil.

De todas maneras, téngase en cuenta que precisar esta relación tiene más interés para tomar decisiones de gestión que para la asignación de costos a los distintos materiales.

Almacenes Los costos de alquiler del local y de los sueldos de serenos se asignan directamente al objeto de costeo Almacén.

Supervisión (CUI) Los costos del CUI, fueron asignados 30% al objeto de costeo Supervisión y 70% al objeto de costeo Administración. Esta adjudicación es discutible. Se analizó la sensibilidad de este criterio, invirtiendo la relación 70-30, y se observó que alteraba mínimamente el resultado final.

Control técnico (LKSur) Los costos de LKSur, fueron asignados directamente al objeto de costeo Control.

Bases de adjudicación secundarias

Como resultado de la asignación primaria, los costos quedan asignados a objetos de costeo auxiliares. En este caso solamente 5 objetos (tomando como un solo objeto la recolección fija y móvil) explican el 92 por ciento del gasto. Se detallan entonces las bases de asignación de esos objetos, presentándose luego en el CD Anexo todas las bases de adjudicación.

Recolección Constituyen el 30% del costo y se adjudica usando la base de adjudicación 101.

Esta base utiliza el volumen de envases levantados. Por ejemplo para el PET, se estimó el volumen levantado en 0.75 litros, por efecto de la compactación que se realiza en el domicilio; se considera que es el material cuyo envase, en la forma en que se recoje, permite mayor movilidad y por tanto mayor rendimiento por cada uno.

El volumen levantado fue estimado mediante muestreos de los materiales levantados y aplicando luego coeficientes que permiten convertir el peso en este indicador.

Con este criterio, la mayor parte del costo de recolección se asigna al PET (54%), luego al cartón (19%) y luego al PEAD, papel y vidrio (12, 6 y 4 por ciento respectivamente).

Administración Los costos de Administración (24% del total) se consideran como costos fijos y se asignarán a los objetos de costos principales no en función de los



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resultados, sino en función de un parámetro asociado a la razón de ser del programa: la masa de material vertido al mercado. Este parámetro, definido en las discusiones previas de la CIU, es similar a considerar los envases de la botellas de vidrio con el peso de las botellas de PET. La base de adjudicación es la 106.

Con este criterio los costos de Administración se asignarán 47% al PET, 11% al PEBD, 8% al PEAD, otro tanto al vidrio y luego repartido entre los restantes materiales.

Almacén Los costos de Almacén (18% del total) se asigna en función los kilogramos levantados de cada material. Los resultados son consistentes con la ocupación de superficie del vidrio, que no se compacta ni se apila en gran altura. La base de adjudicación es la 104.

Control Se asigna a los objetos de costos principales con el mismo criterio que los costos de Administración (base 106), considerando que el control se establece por la existencia misma del programa.

Clasificación Los costos de Clasificación representan el 13% del total. La base de adjudicación 102 asigna en función de la cantidad de envases manejados. Para ello se convirtieron los kilogramos de material recolectados en envases. Se considera que los envases de vidrio requieren cuatro veces más trabajo de clasificación por envase que el resto. De esta manera se asigna el 45% al PET, el 23% al PEBD, el 16% al vidrio y el 7% al PEAD.

3.3 Resultados del costeo A continuación se presentan los resultados del sistema de costeo.

Importante: puede que los valores finales que se presentan a continuación no coincidan exactamente con los que se presentaron en los ítems anteriores para ejemplificar la importancia de cada rubro y analizar la sensibilidad de algunos parámetros. Al redondear el trabajos los valores anteriores pueden haber sufrido modificaciones despreciables para los fines con los que fueron utilizados antes.



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Figura 2. Resultados de la asignación primaria.

Total asignado ($U/mes)

%

101 PET 5.691 1%102 PEAD 1.235 0%103 PVC - 0%104 PEBD 993 0%105 PP 9 0%106 PS - 0%108 Vidrio - 0%109 Aluminio - 0%110 Hierro - 0%111 Cartón 5.030 1%112 Papel 1.840 0%113 Multilaminados - 0%114 Tetrabrick - 0%115 Mezcla - 0%201 Recolección móvil 135.760 26%202 Recolección fija 22.386 4%203 Clasificación 69.391 13%204 Acondicionamiento - 0%301 Almacén 93.226 18%302 Supervisión 21.600 4%303 Administración 127.702 24%304 Gastos de ventas - 0%305 Publicidad 4.453 1%306 Control 43.050 8%

Centro de costos

Esta tabla permite observar algunos resultados interesantes.

Por ejemplo, no se han asignado costos apreciables al acondicionamiento de los materiales (la enfardadora se asignó directamente a los materiales en función del peso de materiales enfardados). Esta situación puede modificarse en el futuro, buscando agregar mayor valor dentro del propio Plan. Cuando se cuente con datos debería analizarse nuevamente el costo.

Los costos de Administración y otros, que resultaron más de la cuarta parte del total, están compuestos en las dos terceras partes por los costos de transporte del personal al inicio y al final de la jornada. Considerando 22 personas durante 24 jornadas se invierten 169 pesos por persona y por día en este transporte.



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Figura 3. Resultados de la asignación secundaria – resultado final

Total Asignado en

$U/mes%

101 PET 235.892 44%102 PEAD 45.556 9%103 PVC 2.283 0%104 PEBD 46.687 9%105 PP 12.368 2%106 PS 10.792 2%108 Vidrio 60.499 11%109 Aluminio 3.549 1%110 Hierro 8.138 2%111 Cartón 71.491 13%112 Papel 23.799 4%113 Multilaminados 1.587 0%114 Tetrabrick 6.313 1%115 Mezcla 3.414 1%

Centro de costos

Para poder analizar estos resultados finales se presenta a continuación las tablas de datos de producción trimestral (prevista) y de material vertido.

Figura 4. Valores levantados en un trimestre promedio.

kg lt Envases101 PET 9.493 237.325 316.433 102 PEAD 2.060 51.492 51.492 103 PVC - - - 104 PEBD (bolsas) 1.657 8.283 165.667 105 PP 275 4.578 9.156 106 PS - - - 108 Vidrio 14.268 18.548 28.535 109 Aluminio 113 1.134 3.779 110 Hierro 700 5.000 10.000 111 Cartón 8.390 83.896 16.779 112 Papel 3.069 24.553 6.138 113 Multilaminados 129 1.838 1.838 114 Tetrabrick 129 1.838 1.838 115 Mezcla 275 4.578 9.156

40.556 443.061 620.810 Totales

Centro de costosValores recolectados en trimestre promedio



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Figura 5. Valores vertidos

Ton % Unid % Lt % Ton %101 PET 9.922.300 321.483 28% 10.716.084 39% 8.037.063 59% 321.483 47%102 PEAD 1.704.339 55.221 5% 1.380.515 5% 1.380.515 10% 55.221 8%103 PVC 276.667 8.964 1% 298.800 1% 224.100 2% 8.964 1,3%104 PEBD 2.440.350 79.067 7% 7.906.734 29% 395.337 3% 79.067 11%105 PP 1.084.090 35.125 3% 1.170.817 4% 585.409 4% 35.125 5%106 PS 1.307.847 42.374 4% 4.237.424 15% 1.059.356 8% 42.374 6%108 Vidrio 15.738.286 509.920 44% 1.019.841 4% 662.897 5% 30.595 4,4%109 Aluminio 294.454 9.540 1% 318.010 1% 95.403 1% 9.540 1,4%110 Hierro 422.962 13.704 1% 195.771 1% 97.885 1% 13.704 2,0%111 Cartón 1.589.337 51.495 4% 102.989 0% 514.945 4% 51.495 7%112 Papel 581.417 18.838 2% 37.676 0% 150.703 1% 18.838 2,7%113 Multilaminados 46.139 1.495 0% 21.356 0% 21.356 0% 1.495 0,2%114 Tetrabrick 618.808 20.049 2% 286.420 1% 286.420 2% 20.049 2,9%115 Mezcla 0% - 0% - 0% - 0,0%

36.026.996 1.167.275 100% 27.692.437 100% 13.511.388 100% 687.949 100%Totales

Peso Envases Vol. recogido Masa plástica eq.Centro de costos País anual toneladas

Vertido anual en la zona



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4 RESULTADO FINAL En la reunión de la Comisión del 31 de enero se tomaron las siguientes resoluciones:

1. Aceptar como sistema de distribución de costos la metodología elaborada en este trabajo.

2. Calcular los porcentajes de adjudicación de costos por períodos cortos (se habló de bimestres o trimestres) utilizando datos históricos.

3. Asignar las ventas de cada material realizadas en el período como crédito para el sector correspondiente.

4. Considerar para el reparto de los costos iniciales del Plan para Montevideo los resultados de los cálculos realizados por LKSur para el presupuesto teórico utilizado:

Figura 6. Resultado final del prorrateo

Total Asignado en

$U/mes%

101 PET 235.892 44%102 PEAD 45.556 9%103 PVC 2.283 0%104 PEBD 46.687 9%105 PP 12.368 2%106 PS 10.792 2%108 Vidrio 60.499 11%109 Aluminio 3.549 1%110 Hierro 8.138 2%111 Cartón 71.491 13%112 Papel 23.799 4%113 Multilaminados 1.587 0%114 Tetrabrick 6.313 1%115 Mezcla 3.414 1%

Centro de costos

Respecto a estas resoluciones corresponde formular las siguientes observaciones y recomendaciones:

1. Se está de acuerdo con la asignación de costos en períodos cortos y utilizando como base los datos del período.

2. Esta asignación, que se pretende sea precisa, requerirá de un sistema de contabilidad que registre y analice la utilización de recursos del Plan.

3. La decisión de trabajar con sistemas de costos separados o conjuntos para los planes de las distintas localidades debe obedecer a necesidades de control y a razones de practicidad.



LKSur 23

ANEXO Se presentan a continuación algunos esquemas que permiten aclarar la metodología utilizada.

Figura 7. Esquema base de gastos

Centro de acopio (alquiler)

Sereno IMC 24 hs. 2 CA

LKSur

Carteles para aros

Enfardadora

Balanza

Bicicletas

Carros

Aros

DESCRIPCION BASE DE GASTOS

Almacén

Control

Inversión acondicionamiento

Balanza

Inversión recolección fija

Inversiones recolecció móvil

Bolsones

Publicidad

Ropa y Seguridad

Bolsones

Folletería

Ropa y Seguridad

Aguinaldo

Sueldos mes

Licencia

BSE

Prima por ventas

BPS(aportes)

CUI

Camión

Caja chica

Sueldos y Jornales

CUI

Transporte

Varios

24 meses

24 m

12 m

24 m

24 m

24 m

12 m

6 m

12 m



LKSur 24

Figura 8. Esquema asignación primaria

ResumenBase de gastos

ResumenAsignación primaria

Almacén

Control

Inversión acondicionamiento

Balanza

Inversión recolección fija

Inversiones recolección móvil

Bolsones

Publicidad

Ropa y Seguridad

Sueldos y Jornales

CUI

Transporte

Varios

303 - Administración

203 - Clasificación

202 - Recolección fija

201 - Recolección móvil

301 - Almacén

204 - Acondicionamiento

304 - Gastos de ventas

302 - Supervisión

306 - Control

305 - Publicidad

101 - PET

102 - PEAD

104 - PEBD

105 - PP

108 - Vidrio

109 - Aluminio

110 - Hierro

111 - Cartón

112 - Papel

113 - Multilaminados

114 - Tetrabrick

115 - Mezcla

kg

kg

Hr.Hom.

Hora

% tareas

Hr.Hom.

Base adjudicaciónprimaria

103 - PVC

106 - PS



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Figura 9. Esquema asignación secundaria 1

ResumenAsignación primaria

ResumenAsignación secundaria 1

303 - Administración




301 - Almacén


304 - Gastos de ventas

302 Supervisión

306 - Control

305 - Publicidad

101 - PET





110 - Hierro

102 - PEAD

103 - PVC

104 - PEBD

105 - PP

106 - PS

108 - Vidrio

109 - Aluminio

111 - Cartón

112 - Papel


Hr.Hom.

kgvertido

ventas

Volumenrecolectado

Volumenrecolectado

Nº envasesrecolectado

prorrateo en función nºenvases recolectado

kgrecolectado

Base de adjudicaciónsecundaria

114 - Tetrabrick

115 - Mezcla

101 - PET

110 - Hierro

102 - PEAD

103 - PVC

104 - PEBD

105 - PP

106 - PS

108 - Vidrio

109 - Aluminio

111 - Cartón

112 - Papel


114 - Tetrabrick

115 - Mezcla



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Figura 10. Esquema asignación secundaria 2







volumen envasesrecolectados

nº envaserecolectados

prorrateo en funcion nº deenvases recolectados

volumen envasesrecolectados

Base de adjudicaciónsecundaria

101 - PET

110 - Hierro

102 - PEAD

103 - PVC

104 - PEBD

105 - PP

106 - PS

108 - Vidrio

109 - Aluminio

111 - Cartón

112 - Papel


114 - Tetrabrick

115 - Mezcla

101 - PET

110 - Hierro

102 - PEAD

103 - PVC

104 - PEBD

105 - PP

106 - PS

108 - Vidrio

109 - Aluminio

111 - Cartón

112 - Papel


114 - Tetrabrick

115 - Mezcla

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Metodología de análisis para determinar los coeficientes ... fileInforme de prorrateo de aportes por materiales Plan de Gestión de residuos de envases - Informe final LKSur 3