METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS Todos los Titulos ...³n... · Responsablidades del Líder de Proyecto ... No nos gusta esta letra mayúscula inicial , podria ser solo la

METODOLOGÍA DE

DIRECCIÓN DE PROYECTOS

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Todos los Titulos podrian ser de un solo tamaño?? como en el caso del titulo "Introducción", en la pagina 3

2 METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA 3

TABLA DE CONTENIDO

TABLA DE SIGLAS .................................................................................................................................................................................................... 4TABLA DE FIGURAS ................................................................................................................................................................................................ 5INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................................................................................................... 6

ESTRUCTURA DE LA METODOLOGÍA ......................................................................................................................................................... 7

ACTORES INVOLUCRADOS .............................................................................................................................. 8La Dirección de Proyectos en la estructura organizacional de la UCC .................................................................................. 8Roles relacionados con los proyectos ........................................................................................................................................................ 9Responsablidades del Líder de Proyecto ................................................................................................................................................. 10

PROCEDIMIENTOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS .................................................................................... 13Ciclo de Vida de los proyectos ....................................................................................................................................................................... 13Flujo de procedimientos para la Dirección de Proyectos .............................................................................................................. 17Flujo de procedimientos del Líder de Proyecto .................................................................................................................................. 18Procedimiento de PLANEACIÓN ................................................................................................................................................................... 19Procedimiento de EJECUCIÓN ....................................................................................................................................................................... 23Procedimiento de SEGUIMIENTO Y CONTROL .................................................................................................................................... 26Procedimiento de CIERRE .................................................................................................................................................................................. 28Mejoramiento Continuo .................................................................................................................................................................................... 30

PROTOCOLOS ..................................................................................................................................................... 31Control de cambios a línea base (Alcance, Cronograma y Presupuesto) ............................................................................ 31Gestión de Calidad ................................................................................................................................................................................................ 32Gestión de los Recursos Humanos .............................................................................................................................................................. 32Gestión de Comunicaciones ........................................................................................................................................................................... 33Gestión de Riesgos ................................................................................................................................................................................................ 34Gestión de Adquisiciones ................................................................................................................................................................................. 34Gestión Documental del Proyecto .............................................................................................................................................................. 34Generación de Informes y Reportes ........................................................................................................................................................... 34Gestión del Conocimiento ............................................................................................................................................................................... 34

HERRAMIENTAS PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS .............................................................................. 36Herramientas informáticas ............................................................................................................................................................................... 36Herramientas de apoyo documental ......................................................................................................................................................... 36Documentos para la Formulación de Proyectos ................................................................................................................................ 36Documentos para la Dirección de Proyectos ....................................................................................................................................... 37Herramientas pedagógicas .............................................................................................................................................................................. 37

GLOSARIO .......................................................................................................................................................... 38

PREGUNTAS FRECUENTES ................................................................................................................................................................................. 39Preguntas frecuentes de la Metodología ................................................................................................................................................ 39Preguntas frecuentes de la Herramienta Gestor de Proyectos - PWA Server .................................................................... 39

ANEXOS .............................................................................................................................................................. 40Metodología de Fomulación y Selección de Proyectos ................................................................................................................. 40


TABLA DE SIGLAS

SIGLA DETALLE

GP Gerencia de Proyectos

TI Tecnología e Información

UCC Universidad Cooperativa de Colombia

PMOProject Management Office - Oficina de Gerencia de Proyectos: estructura que integra

metodología y herramientas para la gerencia de proyectos a nivel corporativo.

OPM3®

Organizational Project Management Maturity Model – Modelo de Madurez en Gerencia

Organizacional de Proyectos: marco metodológico para medir objetivamente el grado en

el cual una organización aplica mejores prácticas de dirección de proyectos, programas y

portafolios.

PMI®Project Management Institute: Instituto que agremia profesionales en gerencia de proyec-

tos a nivel mundial, consolida estándares y guías de las mejores prácticas, certifica personas

y genera conocimiento en torno a la materia.

PMBOK®Project Mangement Body of Knowledege - Guía de los Fundamentos para la Dirección de

Proyectos: documento que consolida las mejores prácticas de gerencia de proyectos del

PMI®.

EDTEstructura Detallada de Trabajo (WBS- Work Breakdown Structure): Mapa mental de los

entregables, subentregables y paquetes de trabajo requeridos para completar el producto

o servicio final de un proyecto a realizar

EPM Enterprise Project Management. Solución integral para la gestión de proyectos empresarial.

PWA Project Web Application. Aplicación Web de Project Server.

SQLStructured Query Language. Lenguaje de consulta estructurado para acceso a información

y bases de datos.

OLAPOnline Analytical Process: solución de inteligencia empresarial para agilizar la consulta de

grandes cantidades de datos.

EDREstructura Detallada de Recursos (RBS – Resource Breakdown Structure). Mapa mental de

la organización de los recursos involucrados en un proyecto según sus competencias.

KPI Key Performance Indicators. Indicadores para medir rendimiento del trabajo realizado.

MS®MicroSoft


TABLA DE FIGURAS

Figura 1. Mapa de procesos de la Universidad Cooperativa de Colombia, adoptado mediante

Resolución rectoral 621 de 2014.

Figura 2. Ciclo de Vida del Proyecto para la Universidad Cooperativa de Colombia.

Figura 3. Orden y Estructura de Procedimientos de la Dirección de Proyectos UCC.

Figura 4. Flujo de procedimientos para la Dirección de Proyectos.

Figura 5. Flujo de procedimientos para el Líder del Proyecto.

Figura 6. Flujo Detallado de Planeación del Proyecto.

Figura 7. Flujo Detallado de Ejecución del Proyecto.

Figura 8. Flujo Detallado de Seguimiento y Control del Proyecto.

Figura 9. Flujo Detallado del Cierre del Proyecto.


INTRODUCCIÓNEl presente documento ha sido desarrollado para explicar la Metodología de Dirección de Proyectos

Estratégicos que la Universidad Cooperativa de Colombia ha establecido con el fin de:

1. Orientar a los líderes de proyectos a través del ciclo de vida de cada proyecto a su cargo

2. Estandarizar l1os procedimientos a seguir por los líderes, los miembros del equipo, la PMO (Project Management Office – Oficina para la dirección de proyectos) y las demás dependencias relaciona-das con los proyectos estratégicos.

3. Utilizar herramientas sistematizadas y diseñadas especialmente para la dirección de proyectos bajo la metodología establecida para la Universidad.

4. Centralizar el almacenamiento de la información relacionada con los proyectos

5. Mejorar la planificación, ejecución, seguimiento, control y cierre de los proyectos estratégicos.

6. Incorporar a la gestión de los proyectos tópicos como:

a. El análisis y gestión de riesgos

b. El análisis y gestión de interesados

c. El control integrado de cambios

d. El seguimiento de incidentes y conflictos

e. La documentación y uso de lecciones aprendidas

f. La gestión proactiva de las comunicaciones

g. El desarrollo (capacitación y motivación) del recurso humano de los proyectos

h. La gestión de la calidad de los productos y de los procesos del proyecto

7. Mejorar las probabilidades de éxito de los proyectos, la satisfacción de usuarios finales y el cumpli-miento de la estrategia organizacional.

Al implementar esta metodología, cada líder de proyecto puede enfrentar con la misma disciplina y me-diante el uso de las mismas herramientas la planeación, ejecución, seguimiento, control y cierre de sus proyectos.

La metodología descrita en las páginas siguientes se basa en los lineamientos definidos por el Project Management Institute -PMI®- en su “Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos - PMBOK®- quinta versión, el cual es un estándar reconocido a nivel mundial. Sin embargo, dicho estándar ha sido adaptado a las particularidades y necesidades de la Institución y de acuerdo su nivel de madurez, procu-rando simplificar los procedimientos y seleccionando las mejores prácticas recomendadas para la direc-ción de proyectos a nivel mundial.

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No nos gusta esta letra mayúscula inicial , podria ser solo la trea mayuscula normal, depronto un tamaño mas grande pero en el color del resto de las letras.


ESTRUCTURA DE LA METODOLOGIA

Este documento identifica inicialmente como encaja la dirección de proyectos en la estructura organizacional de la Univer-sidad, en este contexto hace un inventario de los actores involucrados con los proyectos detallando sus roles y respons-

abilidades frente a los mismos y finalmente establece las funciones concretas que deberá asumir el líder de cada proyecto.

En el siguiente capítulo se concentra presentar la Metodología de Dirección de Proyectos de la Universidad Cooperativa de Colombia a partir de los procedimientos que se deben llevar a cabo; para lo cual se explica brevemente el ciclo de vida de los proyectos desde su formulación hasta su evaluación ex post.

En este documento no se detallan los procedimientos asociados a las etapa de pre y post inversión; sino en los procedimientos asociados a la etapa de inversión que incluye: planeación, ejecución, seguimiento, control y cierre.

Luego se establecen los protocolos para abordar cada área de conocimiento asociada a la gestión de los proyectos estratégicos.

Finalmente se hace un recorrido por las herramientas que utilizarán los diferentes actores para implementar los procedimientos según los protocolo establecidos.

ACT

ORE

S IN

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PRO

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S Y

DIR

ECTR

ICES

• Consejo Institucional de Planeación

• Patrocinador • PMO• Líder • Equipo de proyecto• Clientes internos• Usuarios• Proveedores

HER

RAM

IEN

TAS

• Ciclo de vida de los proyectos

• Metodología• Flujo de

procedimientos• Documentación de

cada Procedimiento de Dirección de Proyectos:

• Planeación• Ejecución• Seguimiento y

control• Cierre• Mejoramiento

Continuo

• Control de Cambios• Calidad• Recursos Humanos• Riesgos• Adquisiciones• Gestión Documental• Informes y Reportes• Gestión del Conocimiento

•Informáticas• Gestor de Proyectos

- PWA• Comunicaciones

electrónicas•Documentales • Formatos• Guías y Manuales•Pedagógicas• Videos• Hand Book’s

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Por favor que no queden palabras partidas y separas por estos guiones, en todo el documento esto se repite mucho.. Es mejor que quede la palabra completa


ACTORES INVOLUCRADOS

LaDireccióndeProyectosenlaestructuraorganizacionaldelaUniversidadCooperativadeColombia

El proceso de Dirección de Proyectos, según la estructura de procesos organizacional, hace parte del proceso Nivel 2: Ges-tionar la Planeación, que a su vez pertenece al Proceso Nivel 1: Gestionar el Direccionamiento Institucional.

Las instancias de la estructura organizacional involucradas en la Dirección de Proyectos son el Consejo Institucional de Pla-neación como principal actor que prioriza, aprueba y realiza control a los proyectos estratégicos y la Dirección Nacional de Planeación en donde se encuentra la PMO.

La PMO es la encargada de crear, socializar y acompañar en la implementación de la Metodología de Dirección de Proyectos, además de realizar seguimiento a la ejecución de los mismos y las direcciones nacionales, que son las que identifican, de acuerdo a las necesidades trasmitidas por las sedes, los proyectos que luego formulan, lideran y ejecutan.

Figura 1: Mapa de procesos Corporativo UCC

Fuente: UCC, Febrero 2014

GESTIONAR EL DIRECCIONAMIENTO INSTITUCIONALGestionar el

ordenamiento jurídicoGestionar la planeación Gestionar la efectividad

SATISFACCI

ON

GRUPOS

INTERES

EXPECTATIVAS

GRUPOS

DE

INTERES

Gestionar programas académicos

Gestionar los ambientes de aprendizaje

Gestionar los profesores

Gestionar los estudiantes

GESTIONAR LA DOCENCIA

formalizar proyectos de investigación

Gestionar los proyectos de investigación

Promover y divulgar losresultados de investigación

GESTIONAR LA INVESTIGACIÓN

Gestionar laproyección social

Gestionar laglobalización

Gestionar laegresados

Gestionar lamercadeo

Gestionar laeconomía solidaria

Gestionar laextensión

GESTIONAR LA VINCULACION CON EL MEDIO

Gestionar las�nanzas

Gestionar el capitalHumano

Gestionar lascomunicaciones

Gestionar las TIC

Gestionar elbienestar

universitario

Gestionar lasadquisiciones

Gestionar ladocumentación

institucional

Gestionar lainfraesctructura

física

GESTIONAR EL APOYO

Gestionar laautoevalución

Gestionar laautoevalución delsistema de control

GESTIONAR LAEVALUACION


Para la organización, la Dirección de Proyectos es importante porque permite de una manera organizada y bajo una metodo-logía estandarizada ejecutar recursos de inversión alcanzando mejores resultados, disminuyendo desviaciones y obteniendo entregables claros con impactos globales en los diferentes niveles de la Institución y especialmente contribuyendo al cumpli-miento de los objetivos estratégicos planteados en el Plan Estratégico Nacional 2013-2022 “Navegando Juntos”

Roles A lo largo del Proceso de Dirección de Proyectos intervienen diversos grupos de personas. Esta metodología establece los ro-les específicos que deben asumir los diferentes involucrados a lo largo del proceso. A continuación se realiza una descripción general de los roles que son requeridos en los proyectos, sus responsabilidades y características:

ElConsejoInstitucionaldePlaneación:

Está conformado por los integrantes del Comité Rectoral y está encargado de evaluar los avances de cada proyecto, al igual que de ejercer control general de los eventos, riesgos y cambios relevantes que surgen en el proyecto y tienen un impacto significativo en el logro de los objetivos estratégicos de la Institución. (Resolución Rectoral 425 de 2013).

PatrocinadordelProyecto:

Es el responsable de garantizar la autoridad y los recursos requeridos para el desarrollo del proyecto. Este rol es generalmente asumido por los Vicerrectores o Directores Nacionales de acuerdo con el tipo de proyecto. El Patrocinador del Proyecto aprue-ba los planes de proyecto, respalda al líder del proyecto, aprueba los principales entregables y autoriza la continuación de la siguiente fase al final de cada una de ellas.

LaPMO:

Estructura de la organización que estandariza los procesos de gobernabilidad relacionados con los proyectos y facilita el inter-cambio de recursos, metodologías, herramientas y técnicas. (Guía del PMBOK®, PMI®, 5ª. Ed., pág. 11, 2013)

LíderdelProyecto:

Es la persona responsable del proyecto y por tanto debe asegurar que el equipo cumpla a cabalidad con los objetivos propuestos. El Líder del Proyecto desarrolla el Plan del Proyecto con el equipo, y dirige la ejecución de las tareas del mismo, evaluando el rendimiento de los miembros del equipo. También es responsable de gestionar la aceptación y aprobación de los entregables definidos para el proyecto por parte de los promotores y demás involucrados en el mismo.

ElEquipodelProyecto:

Es el grupo responsable del desarrollo del proyecto. Este se encuentra conformado por un líder de proyecto y un número variable de miembros de equipo, quienes deben cumplir sus tareas acorde con la planeación.

LosMiembrosdelEquipodelProyecto:

Son responsables de la ejecución de las tareas y de producir los entregables que son trazados en el Plan del Proyecto y direc-cionados por el líder del proyecto. El nivel de participación o de esfuerzo que los Miembros del Equipo de Proyecto realizan es variable para cada uno de los integrantes, de acuerdo como hayan sido programados y a las características propias del proyecto.

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Seria posible disminuir el tamaño de la gráfica para que este párrafo se vea en la pagina 8


LosClientesInternos:

Son las unidades organizacionales que identificaron la necesidad del producto, servicio o proceso que el proyecto desarro-llará. Cuando se requiera, deben poner a disposición del líder del proyecto, personal idóneo que los represente o que tome decisiones. Al finalizar el proyecto prueban el producto o servicio que entrega, usándolo y evaluándolo al tiempo que retroa-limentan al equipo del proyecto.

LosUsuarios:

Son los usuarios finales del producto, servicio o proceso que el proyecto entregará.

LosProveedoresyDistribuidores:

Son contratados para proveer productos y servicios que el proyecto requerirá. En algunos casos pueden pertenecer al equipo del proyecto.

El rol que asumirá la principal responsabilidad en la Dirección de Proyectos en la Universidad Cooperativa de Colombia es el del Líder de Proyecto, por lo tanto se amplía su definición y además se resaltan sus responsabilidades:


Responsabilidades del Líder de Proyecto

El director o gerente de proyecto, nombre comúnmente conocido en el ámbito mundial, pero que en la Universidad Coo-perativa de Colombia se designará como Líder de Proyecto dado los resultados del diagnóstico de madurez, en el que

el 85% de los entrevistados coincidieron en que es el término ideal para designar a la persona responsable de la planeación, ejecución, seguimiento, control y cierre de un proyecto, ya que no riñe con los cargos ya creados dentro de la estructura y sobretodo es temporal.

El Líder de Proyecto es aquella persona que gestiona un equipo de trabajo de manera temporal, con el fin de obtener unos resultados y entregables claros durante un tiempo estipulado, dentro del PMBOK® se describen 3 competencias recomen-dables que debe tener un buen líder de proyecto que son: conocimiento, desempeño y actitud. La primera se refiere al conocimiento que debe tener tanto sobre la dirección de proyectos, metodologías y buenas prácticas como del tema téc-nico relacionado con el proyecto. La segunda, trata sobre lo que es capaz de hacer o lograr, al aplicar sus conocimientos y la tercera, se refiere a la manera en cómo se comporta, mucho más asociada a las habilidades blandas que posee este líder.

Dadas las características de los proyectos estratégicos de la Universidad y a sus características de impactos globales en todas las sedes, del nivel de inversiones y de su relación directa con el cumplimiento de los objetivos estratégicos, los líderes de proyecto deben ser personas que tengan un conocimiento amplio de la Institución, y preferiblemente hayan tenido relación y contacto con las 18 sedes, por esto se propone sean personas de la Estructura Nacional, directores nacionales y/o especia-listas, teniendo en cuenta la carga laboral y la magnitud del proyecto, que será determinante para definir el porcentaje de disponibilidad del líder y del equipo del proyecto.

Es importante tener claro que, el Líder del Proyecto en los casos que se requiera y de acuerdo a lineamientos del patrocinador y del Consejo Institucional de Planeación, podrá tener un porcentaje de disponibilidad en el proyecto, que puede ir desde una disponibilidad total, es decir, 100% de su tiempo dedicado al proyecto o de manera parcial, de acuerdo a la magnitud. En los casos en que sea disponibilidad parcial, es decir igual o inferior al 50%, puede considerarse que el Líder del Proyecto sea un Director Nacional, sin embargo en los casos en que se requiera de una disponibilidad mayor al 50% se recomienda por parte de la PMO, que el Líder de Proyecto sea un Especialista de la Dirección Nacional en la que se encuentre enmarcado el proyecto. Ya que de acuerdo al perfil institucional de cargos, son estas personas quienes cuentan con las características técnicas y actitudinales para liderar eficientemente un proyecto. Adicionalmente varios de estos perfiles cuentan ya con ca-pacitación sobre la dirección de proyectos y buenas practicas según el PMI®.

FuncionesdelLíderdeProyecto:

Implementar la Metodología en proyectos definida para la Universidad Cooperativa de Colombia, la cual incluye unas respon-sabilidades, que pueden verse también descritas en el Procedimiento para la Dirección de Proyectos:

• Conocer y leer la formulación del proyecto que le fue asignado y demás información que permita tener un panorama y expectativas de los resultados del proyecto.

• Realizar en compañía del patrocinador, la definición del alcance.• Realizar análisis de involucrados


• Realizar estructura de desglose de trabajo• Desarrollar el cronograma• Definir el equipo del proyecto• Determinar el presupuesto• Identificar necesidades de adquisición• Realizar análisis de riesgos• Planear las comunicaciones • Consolidar, presentar y comunicar el plan al patrocinador y al equipo del proyecto.• Realizar reuniones de inicio y seguimiento del proyecto• Realizar informes cualitativos y cuantitativos de seguimiento de los entregables, presupuesto, cronograma, alcance del

proyecto.• Identificar necesidades de capacitación del equipo del proyecto y en los casos en que se pueda, capacitar personalmente.• Gestionar incidencias y conflictos que se presenten entre los integrantes del equipo del proyecto.• Consolidar y presentar informes a la PMO y al patrocinador• Identificar y presentar cambios• Realizar cierre administrativo y financiero• Realizar encuesta de cierre• Evaluar el desempeño del equipo del proyecto• Socializar resultados

Todas estas funciones se ejecutarán previa capacitación de la PMO y acompañamiento constante de esta área, en todo lo re-lacionado a la implementación de la Metodología de Proyectos, el diligenciamiento de plantillas y formatos y la utilización de herramientas ofimáticas como Microsoft Project Profesional 2013, Microsoft Project Server 2013 y el SharePoint 2013.


PROCEDIMIENTOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Los Proyectos Estratégicos de la Universidad Cooperativa de Colombia deben seguir unos pasos, con un ordenamiento lógico que permita concretar de la manera más efectiva, los objetivos planteados por los mismos proyectos y por la es-

trategia corporativa.

Estos pasos son lo que se conoce como: Elciclodevidadelosproyectos.

Para la Universidad Cooperativa de Colombia, se ha establecido un ciclo de vida con 3 grandes etapas:1. Pre-inversión2. Inversión3. Post- inversión

CiclodeVidadelosProyectos

Post-inversión• Necesidad / Idea

• Formulación• Priorización

• Selección

Inversión• Planeación• Ejecución

• Seguimiento y Control• Cierre

Post-inversión• Puesta en Marcha• Evaluación Ex-Post

• Mejoramiento continuo

Figura 2: Ciclo de Vida de los Proyectos


Cada una de estas etapas está a cargo de diferentes involucrados, y a su vez estos, tienen la responsabilidad de llevar a cabo ciertos procedimientos para el éxito de cada etapa.

Etapas InvolucradoResponsable

Pre-inversión Directores Nacionales

Inversión Líder de Proyecto

Post-Inversión Áreas FuncionalesPMO

Cada etapa tiene unos procedimientos generales que deben llevarse a cabo para que se apliquen las mejores prácticas conocidas y aumentar las posibilidades de éxito en los proyectos:

Etapas Procedimientos

Pre-inversión

Necesidad / Idea

Formulación

Priorización

Selección

Inversión

Planeación

Ejecución

Seguimiento y Control

Cierre

Post-Inversión

Puesta en Marcha

Evaluación Ex-Post

Mejoramiento Continuo

En este documento se detalla el direccionamiento metodológico requerido por los líderes de proyectos para la etapa de Inversión y de ahora en adelante le llamaremos Metodología de Dirección de Proyectos de la Universidad Cooperativa de Colombia.

El direccionamiento metodológico para las etapas de Pre-inversión y Post-inversión se describe en otros documentos que no hacen parte de esta Metodología, al final encontrará un listado detallado de estos documentos, su uso y ubicación; para que pueda consultarlos cuando lo considere necesario.

En el momento en que un proyecto ha sido seleccionado para ser ejecutado, se nombra a un Líder de Proyecto, quien será el responsable de la inversión, es decir es el responsable de implementar los procedimientos de la Metodología.

Estos procedimientos son:

Planeación Ejecución Seguimiento y Control Cierre


Planeación Ejecución Cierre

SeguimientoyControlFigura 3: Orden y Estructura de Procedimientos de la Dirección de Proyectos

En este documento se detallan y describen las actividades que se deben hacer en cada uno de los procedimientos; a su vez también se define el responsable y los registros resultantes de cada actividad.

La mayoría de los registros son formatos digitales que se diligencian directamente en la herramienta Gestor de Proyectos - PWA, la cual está configurada y personalizada especialmente para la Metodología.

Otros registros son documentos de MS Word, Excel o Visio que el Líder publica en lo que se conoce como el “Sitio del Proyecto”, que es una herramienta de SharePoint, enlazada con el Gestor de Proyectos - PWA.

En cada paso, existen unas instancias de aprobación que permiten llevar control del Flujo del Proyecto, estas instancias se incorporan al flujo básico y se detallan con las respectivas herramientas de control.

Mediante la aplicación de esta Metodología se busca conocer y controlar el máximo de variables posibles, con el fin de reducir los márgenes de error y de incertidumbre que se encuentren en la dinámica de los proyectos.

Además, se clarifican y definen las responsabilidades para el líder, los miembros del equipo de proyecto, los patrocinadores, los usuarios y otras áreas de la Institución, independientemente del tipo de proyecto que se desea llevar a cabo.

La Metodología de Dirección de Proyectos de la Universidad Cooperativa de Colombia, permite que los líderes de proyectos comprendan lo qué deben hacer y cómo lo deben hacer. Esta guía metodológica pretende formalizar y documentar los procedimientos mediante la utilización de técnicas estandarizadas y generalmente aceptadas.

El valor de documentar y estandarizar estos procedimientos es liberar al Líder de Proyecto de la responsabilidad de definir protocolos, procesos, procedimientos y herramientas, para el desarrollo de su proyecto y concentrarse en liderar el equipo y elaborar junto con éste, los entregables que satisfagan las necesidades del cliente/patrocinador y de la Planeación Estratégica de la Institución.

Todos los proyectos deben seguir los pasos definidos en el flujo establecido por la Metodología, solo la PMO podrá autorizar a un líder para que omita un paso del flujo y solo en casos de fuerza mayor.

Los registros y formatos a que hace referencia esta Metodología contienen instrucciones, guías y comentarios que facilitan su uso y aplicación.

Además se contará con tutoriales muy simples que ayuden al entendimiento y aplicación de esta Metodología.

Algunos formatos se diligenciarán directamente en la herramienta, y otros se diligenciarán en archivos de Word o Excel, pero estos últimos siempre deberán cargarse y almacenarse en el sitio del proyecto de la herramienta Gestor de Proyectos - PWA Server.

La Metodología debe ser aplicada a todos los proyectos estratégicos que se desarrollen en la Institución.

Las inquietudes y recomendaciones que surjan pueden ser remitidas a la PMO de Universidad, contactándose con la especialista en proyectos.

En el siguiente gráfico se visualiza el orden y estructura en el que se deben llevar a cabo estos procedimientos:


Flujo de Procedimientos para la Dirección de Proyectos

Figura 4: Flujo de procedimientos para la Dirección de Proyectos

Planeación de Proyectos Ejecución de Proyectos Cierre de Proyectos

Seguimiento y Control de Proyectos

Gobierno de la PMO

Informes Periódicos

Realizar control de Cambios

Plan Basico

Plan Detallado

Línea Base

Inducción

Ejecución

Aprobaciones

Informe Final

Entregar Paz y salvo

Nombrar líder de proyecto

¿ El proyecto requiere

Cambios ?

Gestionar el Plan de Formación y Comunicaciones

Metodología GP UCC

Administrar el sistema de Información de Proyectos

Desarrollar y hacer mejora-miento continúo a la Metodología GP UCC

NO

NO

Tiene formación en Metodologia

GP UCC?

SI

SI

FIN

SI

¿ El proyecto es Aprobado


Flujo de Procedimientos del Líder de Proyecto

Planeación de Proyectos Ejecución de Proyectos Cierre de Proyectos


Informes Periódicos

Realizar control de Cambios

Plan Basico

Plan Detallado

Línea Base

Inducción

Ejecución

Aprobaciones

Informe Final

¿ El proyecto requiere

Cambios ?

NO

SI

Figura 5: Flujo de Procedimientos del Líder de Proyecto


Procedimientos de PLANEACIÓN

Planeación Ejecución Cierre

SeguimientoyControl

Figura 6: Flujo detallado del procedimiento de Planeación

Planeación de Proyectos

Plan Basico

Plan Detallado

Línea Base


Plan Basico

Consultar Formulación

De�nir Alcance

CrearEDT

Desarrollar el Cronograma

NO

PMOAprueba? SI

Plan Detallado

Determinar el Presupuesto

Planear las Compras

Planear las comunicaciones



Análisis de Interesados

Análisis de Riesgos

PATROCINADORAprueba?

SI

Línea Base

DeterminarLinea Base

RevisarCronograma

PMOAprueba?

NO

SI Ejecución


Procedimiento Planeación de Proyectos

Plan Básico

No ACTIVIDAD Descripción RESPONSABLE REGISTROS

1 Consultar Formulación

ͽ Revisar los documentos de Formulación del Proyecto, para conocer más acerca del propósito del mismo y para obte-ner la información necesaria para realizar la Definición del Alcance (la consulta de los documentos de formulación la podrá realizar a través del Gestor de Proyectos - PWA)

Líder del Proyecto

2 Definir Alcance

ͽ Realizar la definición del alcance, de acuerdo a la informa-ción recolectada en la Formulación del Proyecto.

ͽ Diligenciar el formulario electrónico “Enunciado del Al-cance” en el Gestor de Proyectos - PWA.

PatrocinadorLíder del Proyecto Enunciado del Alcance en el

Gestor de Proyectos - PWA

3 Crear EDT

ͽ Para esta actividad se puede apoyar en el manual para la elaboración de EDT´s en Microsoft Visio

ͽ Realizar una EDT - Estructura Detallada de Trabajo; esta herramienta permite la visualización del proyecto en un esquema gráfico que desagrega los principales entregables y los desglosa en paquetes de trabajo.

ͽ Para la realización de la EDT utilizar Microsoft Visio

ͽ Cargar el archivo en formato Microsoft Visio con la EDT ter-minada, en el Gestor de Proyectos - PWA.

Líder del Proyecto Archivo con la EDT cargado al Gestor de Proyectos - PWA

4 Desarrollar Cronograma

ͽ Transcribir (o migrar) los componentes de la EDT a Nuevo Cronograma de MS Project en el Gestor de Proyectos – PWA.

ͽ Desagregar cada componente de la EDT en actividades, establecer sus secuencias, asignarles duraciones, estimar y asignar los recursos, cerrar los paquetes de trabajo de la EDT con hitos.

ͽ Chequear que el cronograma cumpla con los criterios míni-mos de programación definidos en el manual para la ela-boración de cronogramas en Gestor de Proyectos - PWA

Líder del Proyecto Cronograma en Gestor de Proyectos - PWA

Aprueba: PMO

La PMO revisa el cronograma definido por el Líder del Proyecto en MS Project, identificando el cumplimiento de criterios mínimos como coherente secuencialidad entre actividades, asignación de duración a todas las actividades, cierre de paquetes de trabajo con hitos, y asignación de recursos tipo trabajo. Si es aprobado el cronograma en la primera versión, se continúa con el flujo al siguiente paso que es la elaboración del Plan Detallado del Proyecto.Cuando la PMO sugiere cambios al cronograma se le notificará vía correo electrónico al Líder del Proyecto para que realice los ajustes necesarios.



Plan Detallado


5 Determinar Presupuesto

ͽ Detallar el Presupuesto del Proyecto, de acuerdo a los recur-sos asignados y a la estimación realizada en la formulación del Proyecto, teniendo en cuenta el formato establecido por la Dirección Nacional de Presupuestos, según las cuentas, rubros o centros de costos definidos y según el procedi-miento de asignación de recursos.

ͽ Para determinar el presupuesto el Líder del Proyecto, podrá pedir asesoría en la Dirección Nacional de costos, presupuesto y activos fijos, pues esta dirección dará los lineamientos para registrar dicho presupuesto en el ERP Financiero de la Universidad.

Líder del Proyecto Presupuesto Plantilla

6 Planear Compras

ͽ Identificar las necesidades de adquisición del proyecto y validar que se encuentren enmarcadas en el presupuesto.

ͽ Realizar las solicitudes de compras de acuerdo al desarrollo del cronograma, y enviarlas a la Dirección Nacional de Compras de acuerdo al procedimiento Realizar Adquisiciones.

ͽ La Dirección Nacional de Compras asesorará las dudas rela-cionadas con estas solicitudes de compra.

Líder del Proyecto Solicitud de Compra en ERP.

7 Definir Equipo del Proyecto

ͽ Identificar cuáles son las personas necesarias para confor-mar el Equipo del Proyecto, tanto internas (personas per-tenecientes a la planta de empleados de la Universidad) y externas (personas por contratar).

ͽ Diligenciar el formulario electrónico “Definición de Res-ponsabilidades” en el Gestor de Proyectos - PWA

Líder del Proyecto

Definición de responsabili-dades en Gestor de Proyectos - PWA

Matriz RACI cargados al Gestor de Proyectos – PWA

Organigrama cargado al Gestor de Proyectos - PWA

ͽ Diligenciar la plantilla de Excel: “Matriz RACI” (plantilla descargable del Gestor de Proyectos - PWA).

ͽ Cargar la plantilla de Excel: “Matriz RACI” completada en el Gestor de Proyectos - PWA

ͽ Elaborar un “Organigrama” para visualizar gráficamente las personas del equipo del proyecto, como se conforma-rán grupos de trabajo y cuáles son los niveles de autoridad entre ellos.

ͽ Para elaborar el “Organigrama” utilizar Microsoft Visio.

ͽ Cargar el archivo en formato Microsoft Visio con el “Organi-grama” completado en el Gestor de Proyectos - PWA

8 Realizar el Análisis de Involucrados

ͽ Revisar el Análisis de Interesados, elaborado durante la formulación del proyecto (La consulta de los documentos de formulación la podrá realizar a través del Gestor de Pro-yectos – PWA)

ͽ Diligenciar el formulario electrónico “Análisis de Involu-crados” en el Gestor de Proyectos - PWA.

Líder del Proyecto Análisis de Involucrados en el Gestor de Proyectos - PWA



9 Realizar Análisis de Riesgos

ͽ Revisar el Análisis de Riesgos, elaborado durante la for-mulación del proyecto (La consulta de los documentos de formulación la podrá realizar a través del Gestor de Pro-yectos – PWA)

ͽ Diligenciar formulario electrónico “Análisis de riesgos” en el Gestor de Proyectos - PWA

Líder del Proyecto Análisis de Riesgos en el Gestor de Proyectos - PWA

10 Planear las Comunicaciones

ͽ Diligenciar formulario electrónico “Matriz de Comunica-ciones” en el Gestor de Proyectos – PWA

ͽ Revisar el protocolo de comunicaciones establecida por esta metodología de dirección de proyectos y completarla de acuerdo a las particularidades de su proyecto.

Líder del Proyecto Matriz de Comunicaciones.

Aprueba: PATROCINADOR

Cuando el líder ha diligenciado y cargado al PWA todos los registros correspondientes a las actividades de este procedimiento, debe dar clic a la opción del PWA “Enviar Plan Detallado”.Esta acción enviará al patrocinador un correo electrónico con un enlace para ver y descargar los documentos y un formulario electrónico para aprobar o solicitar ajustes al Plan Detallado del Proyecto.El patrocinador debe revisar los documentos del Plan Detallado: presupuesto, solicitudes de compra, definición de responsabilidades, matriz RACI, organigrama, análisis de interesados y análisis de riesgos.Cuando el Patrocinador solicite ajustes se le notificarán al Líder por correo electrónico.Cuando el Patrocinador no solicite ajustes se le notificará al Líder por correo electrónico la aprobación del Plan Detallado y se permitirá continuar con la siguiente etapa del flujo, para establecer la Línea Base del Proyecto.


Línea Base


11Consolidar /

actualizar el Plan del Proyecto

ͽ Ajustar Cronograma con las nuevas tareas identificadas durante la elaboración del “Plan Detallado del Proyecto” (serán de utilidad los análisis consolidados en las planti-llas: definición de responsabilidades, matriz RACI, análisis de interesados y análisis de riesgos)

ͽ Chequear que el cronograma cumple con los criterios míni-mos de programación definidos en el manual para la ela-boración de cronogramas en Gestor de Proyectos - PWA para determinarlo como línea base del tiempo del proyecto.

ͽ Socializar con el patrocinador el nuevo cronograma para su retroalimentación, ajustes y/o aprobación.

ͽ Diligenciar y enviar el formulario electrónico “Lista de Chequeo de Línea Base” en el Gestor de Proyectos - PWA l

Líder del ProyectoPatrocinador

Lista de chequeo diligenciada en Gestor de Proyectos - PWA

Aprobación y/o ajustes del Patrocinador


Figura 7: Flujo Detallado del Procedimiento de Ejecución


12 Determinar Línea Base del Proyecto

ͽ En caso de cumplir TODOS los ítems de la lista de chequeo del paso anterior y tener aprobación del Patrocinador, no-tificar por correo electrónico al Líder de la PMO para la re-visión, ajuste y/o aprobación de la Línea Base del Proyecto. Líder del Proyecto

Informe Consolidado del Plan del Proyecto

Solicitud de aprobación de Línea Base de Proyecto a la PMO

Aprueba: PMO

La PMO revisará el Plan Detallado del Proyecto, con el fin de verificar el cumplimiento de la metodología y adecuado diligenciamiento de las plantillas electrónicas.Si se identifican inconsistencias, la PMO comunicará al Líder del Proyecto las observaciones para que éste realice los cambios que sean necesarios.Si todo está de acuerdo a la metodología se determinará la Línea Base del Proyecto con la cual se realizará la ejecución, seguimiento y control.La Línea Base del Proyecto sólo podrá ser cambiada con una “Solicitud de Cambios” formalmente aprobada (ver procedimiento de Seguimiento y Control).


Procedimientos de EJECUCIÓN

Planeación Ejecución

SeguimientoyControl

Figura 7: Flujo Detallado del Procedimiento de Ejecución

Cierre


Ejecución de Proyectos

Inducción

Conformar el Equipo

Realizar Reunión de Inicio

Ejecucíon

Desarrollar el Plan de Proyecto e

implementar Cambios Aprobados

Gestionar Incidentes y Con�ictos

Realizar Reuniones de Seguimiento


Inducción

Ejecución



Procedimiento Ejecución de Proyectos

Inducción


13Conformar Equipo del Proyecto

ͽ Asignar Recursos Humanos internos (personas pertene-cientes a la planta de empleados de la Universidad) al Proyecto.

ͽ Diligenciar la plantilla electrónica “Directorio del Equipo” en el Gestor de Proyectos - PWA con los datos de los miem-bros del equipo disponibles en la planta de personal de la UCC para asumir las responsabilidades y roles identificados en la “ Definición del Equipo” en el “Plan Detallado”.

ͽ Diligenciar y firmar “Acta de Solicitud de Asignación de Personal” con el Director Nacional de Gestión Humana y al jefe funcional de cada persona.

ͽ Notificar a cada miembro del equipo aprobado, su asigna-ción de actividades en el proyecto, por medio de un correo electrónico con copia al Patrocinador, el Director Nacional de Gestión Humana, y el jefe funcional.

Líder del Proyecto

Dirección Nacional de Gestión Humana

Acta

Solicitud del Requerimiento de Seleccionar Personal ͽ Contratar Recursos Humanos externos (personas no dispo-

nibles en la planta de empleados de la Universidad) para el Proyecto.

ͽ Revisar la plantilla electrónica de “Asignación de Res-ponsabilidades” para el recurso humano que se requiere contratar.

ͽ Realizar solicitud de contratación al Director Nacional de Gestión Humana a través del procedimiento Selección de Talento Humano, anexando el detalle de asignación de responsabilidades en el proyecto como insumo para la elaboración de su contrato

ͽ Actualizar la plantilla electrónica “Directorio del Equi-po” en el Gestor de Proyectos – PWA, con los datos de los miembros del equipo externos contratados

14 Capacitar Equipo de Trabajo

ͽ Identificar necesidades de capacitación en el Equipo del Proyecto

ͽ Diligenciar plantilla electrónica “Agenda de Capacitacio-nes” en el Gestor de Proyectos – PWA.

ͽ Solicitar a la PMO las capacitaciones relacionadas con el manejo del Gestor de Proyectos - PWA o con la Metodología.

ͽ Solicitar a la Dirección Nacional de Gestión Humana las ca-pacitaciones relacionadas con habilidades blandas median-te el procedimiento de “Capacitación de Talento Humano”.

PatrocinadorLíder del Proyecto Agenda de Capacitaciones

15Realizar reunión

de Inicio del Proyecto

ͽ Realizar citación a reunión de inicio del proyecto con agenda claramente establecida a todos los miembros del equipo, patrocinador, PMO y otros actores involucrados en el proyecto.

ͽ Realizar reunión de inicio según agenda, presentando el Plan Detallado del Proyecto” y la línea base del proyecto, de acuerdo a las directrices dadas por la PMO.

Líder del ProyectoPMO Actas de reunión


Procedimiento Ejecución de Proyectos

Inducción


16

Desarrollar el Plan de Proyecto e implementar

cambios aprobados

ͽ Implementar las actividades descritas en el cronograma con el fin de obtener los entregables propuestos.

ͽ Actualizar el Plan detallado del Proyecto cuando una so-licitud de cambios ha sido aprobada y ejecutar las tareas del cronograma del proyecto de acuerdo a los cambios aprobados

Líder del Proyecto

Miembros del Equipo del Proyecto

Entregables

17 Realizar reuniones de seguimiento

ͽ Definir la periodicidad de las reuniones de seguimiento a la ejecución del proyecto (periodicidad mínima mensual).

ͽ Convocar a los miembros del equipo, el patrocinador y los demás involucrados que considere pertinente a estas re-uniones por medio de correo electrónico y detallando la agenda, que debe incluir al menos:

ͽ Revisión de avance en los entregables (EDT),

ͽ Cumplimiento de cronograma y presupuesto

ͽ Seguimiento a riesgos, comunicaciones, involucrados.

ͽ Otros temas importantes para lograr el objetivo del proyecto

ͽ Convocar a reuniones extraordinarias por correo electrónico cuando las eventualidades o cambios del proyecto lo ame-riten, especificando motivo y agenda de la reunión.

ͽ Realizar y moderar las reuniones citadas.

ͽ Diligenciar durante cada reunión la plantilla electrónica “Acta de Reunión” en el Gestor de Proyectos – PWA

ͽ El líder y cualquier miembro del equipo podrá consultar en el Gestor de Proyectos - PWA el consecutivo de las actas y realizar seguimiento a los compromisos pactados en las mismas.

Líder del Proyecto “Actas de reuniones” diligen-ciadas en el PWA

18Gestionar

Incidentes y Conflictos

ͽ Aplicar habilidades blandas en la gestión de problemas y/o conflictos generados dentro del equipo del proyecto y/o con algún involucrado del Proyecto.

ͽ Diligenciar la plantilla electrónica “Registro de Inciden-tes” en el Gestor de Proyectos – PWA cuando se presente un problema y/o conflicto como herramienta de apoyo a la gestión del equipo del proyecto y de la participación de los interesados, le servirá para hacer seguimiento a los incidentes, su solución oportuna y las lecciones aprendidas de estas situaciones.

Líder del Proyecto


Involucrados del Proyecto

“Registro de Incidentes” diligenciado en el PWA


Procedimientos de SEGUIMIENTO Y CONTROL


SeguimientoyControl

Figura 8: Flujo Detallado del Procedimiento de Seguimiento y Control

Cierre

Recopilar y Analizar Informes de Avance

del Equipo


Elaborar Informes Periódicos de Estado

del Proyecto

Se aprueba el Cambio?

NOEl Proyecto

Requiere Cambios

Solicitar CambiosNO SI

PATROCI-NADOR

COMITE DE

CAMBIOS

SI


Gobierno de la PMO

Administrar el Sistema de Información de

Proyectos


Procedimiento Seguimiento y Control de Proyectos



19

Recopilar y Analizar Informes

de Avance del Equipo

ͽ Cada miembro del equipo de proyecto debe diligenciar y enviar quincenalmente su “Informe de Avance” en la opción “Mis Tareas” del Gestor de Proyectos – PWA. Este informe corresponde a las actividades del cronograma que tenga asignadas.

ͽ El Líder del Proyecto recibirá notificación electrónica del Gestor de Proyectos - PWA de los “Informes de Avance” enviados, los recopila, analiza, acepta o rechaza.

Líder del Proyecto


“Informes de Avance del Equipo” diligenciados en PWA

Observaciones y/o Aprobaciones a “Informes de Avance del

Equipo”

20Elaborar Informes

de Estado del Proyecto

ͽ Diligenciar quincenalmente la plantilla electrónica “Informe de Estado de Proyecto” en el Gestor de Proyectos – PWA, en la cual deberá documentar de manera cualitativa lo que se ha hecho en el periodo, los principales retos y la proyección para la quincena siguiente.

Líder del Proyecto“Informes de Estado de

Proyecto” diligenciados en el PWA

21 Solicitar Cambios

ͽ Cualquier involucrado puede solicitar un cambio al “Plan Detallado del Proyecto” y su Línea Base de Alcance, Cro-nograma y Presupuesto, diligenciando la plantilla electró-nica “Solicitud de Cambios” si tiene acceso al Gestor de Proyectos –PWA.

ͽ Si el involucrado no tiene acceso al Gestor de Proyectos –PWA, puede solicitar el cambio al Líder del Proyecto en un formato físico de “Solicitud de Cambio”, y el Líder lo dili-genciará en la plantilla electrónica “Solicitud de Cambios” en el Gestor de Proyectos –PWA.

Líder de Proyecto

PatrocinadorConsejo Institucio-nal de PlaneaciónMiembros del Equipo del ProyectoPMO

Otros Involucrados

“Solicitudes de Cambio” diligenciadas en el PWA

22Evaluar y Aprobar

Cambios

ͽ El Líder de Proyecto debe identificar quien es el encarga-do de evaluar y aprobar los cambios, según su impacto, y remitir la solicitud a la instancia correspondiente con base en la “Protocolo de Gestión de Cambios” descrita en esta Metodología.

ͽ El encargado debe evaluar la solicitud de cambio y decidir formalmente si es aprobada o no, emitiendo una respuesta al solicitante del cambio por medio de la planilla electró-nica “Evaluación de Cambios” en el Gestor de Proyectos – PWA. (El encargado será el Líder de Proyecto cuando los cambios son a nivel de paquete de trabajo, el Patrocinador cuando los cambios influyen en el alcance o entregables y finalmente al Consejo Institucional de Planeación cuando el cambio es significativo).

ͽ El Líder del Proyecto debe actualizar los cambios aproba-dos y sus impactos en el “Plan Detallado del Proyecto” y su Línea Base de Alcance, cronograma y presupuesto en el Gestor de Proyectos – PWA.

Líder de Proyecto

Patrocinador

Consejo Institucio-nal de Planeación

“Evaluación de Cambios”

Actualizaciones “Plan Deta-llado del Proyecto” y su Línea Base de Alcance, Cronograma y

Presupuesto.


Procedimientos de CIERRE


SeguimientoyControl

Cierre

Figura 9: Flujo Detallado del Procedimiento de Cierre


Cierre de Proyectos

Aprobaciones

Validar Entregables Cierrre �nanciero y administrativo

Informe Final

Realizar Encuestas de Cierre

Evaluar el Desempeño del Equipo

Consolidar Lecciones Aprendidas

Hacer Informe Final

Realizar Reunión de Cierre del Proyecto y Socializar Resultados

Gobierno de la PMO

Desarrollar y hacer

mejoramiento continúo a la Metodología

GP UCC

Cierre de Proyectos

Aprobaciones

Informe Final


Procedimiento Cierre de Proyectos

Aprobaciones


23 Validar Entregables

ͽ Presentar los entregables al Patrocinador y cliente respec-tivo de acuerdo al cronograma establecido, y este último validará los entregables de acuerdo a las condiciones defi-nidas en el alcance del Proyecto.

Líder del ProyectoPatrocinador Acta de entrega y recepción de

los entregables

24Realizar Cierre

Administrativo y Financiero

ͽ Una vez validados los entregables realizar el Cierre Admi-nistrativo y Financiero del Proyecto, cerrando las compras y demás contratos que se hayan ejecutado para el cumpli-miento del objetivo.

Líder del Proyecto Documentos de Cierre Administrativo y Financiero

Procedimiento Cierre de Proyectos

Informes


25 Realizar encuestas de cierre

ͽ Enviar de encuestas de cierre para el Equipo del Proyecto con el fin recopilar información necesaria para el mejo-ramiento continuo de la metodología y de la Gerencia de Proyectos.

ͽ Recopilar y analizar resultados de las encuestas diligenciadas

Líder del Proyecto Encuesta de Cierre

26Evaluar el

Desempeño del Equipo

ͽ El Líder diligenciará al finalizar el Proyecto la plantilla “In-forme de Desempeño del Equipo” en el Gestor de Proyectos – PWA, con miras a identificar potencial y habilidades ad-quiridas por el Equipo que sean relevantes para sus cargos funcionales o la asignación a proyectos posteriores

Líder del EquipoEvaluación de Desempeño del

Equipo en el Gestor de Proyectos - PWA

27Consolidar Lecciones

Aprendidas

ͽ Esta actividad se podrá realiza desde el inicio del proyec-to; sin embargo, al validar los entregables, tanto el Líder como el equipo del Proyecto podrán revisar qué lecciones aprendidas no se han documentado, con el fin de enrique-cer la documentación de las mismas para la referenciación de otros proyectos. Las lecciones aprendidas se registrarán en el PWA por parte del Líder del Proyecto pero podrán ser identificadas por cualquiera de los integrantes del equipo.

Líder del Proyectoy Equipo de Proyecto

Registro de Lecciones Aprendidas

28 Hacer informe final

ͽ Consolidar el informe final del Proyecto, de acuerdo a los resultados obtenidos y al cumplimiento del cronograma, presupuesto y entregables.

Líder del Proyecto Informe

29

Realizar reunión de clausura con

el Equipo del Proyecto

ͽ Organizar una reunión de clausura con el equipo, donde se socializará los resultados del proyecto, se darán a conocer las lecciones aprendidas del proyecto y se realizará la diso-lución del Equipo del Proyecto.

Líder del Proyecto Listado de asistencia y acta

30Socializar

resultados del Proyecto

ͽ Realizar socialización de los resultados a todos los inte-resados identificados, con acompañamiento de la PMO. Elaborando un informe ejecutivo con los resultados signi-ficativos, para incluir en el boletín de proyectos o para ser comunicado a otras instancias.

Líder del Proyecto Informe Ejecutivo


Mejoramiento Continuo

Por ser una metodología nueva en la Institución y por ser un tema que como se ha mencionado se encuentra en un nivel de madurez bajo, es necesario que las personas que intervienen de la Dirección de Proyectos, identifiquen las lecciones

aprendidas, las documenten y reporten, para que la Institución pueda recolectar este insumo que es fundamental para el me-joramiento continuo de la Metodología, de igual manera otra de las herramientas que brinda insumos de mejoramiento son las encuestas de cierre, que permitirán que la PMO conozca la percepción de los involucrados, sobre la Metodología, siempre en busca de claridad, efectividad y sobretodo mejores resultados en el cumplimiento de los entregables y objetivos de los proyectos estratégicos propuestos en la Universidad.

maria.rojaso

Resaltado

maria.rojaso

Nota adhesiva

Dejar mas espacio entre el titulo y el párrafo


La dinámica que por naturaleza poseen los proyectos implica, en reiteradas ocasiones el surgimiento de cambios, cuyo impacto se analiza principalmente en su alcance, cronograma y presupuesto; sin embargo, es importante considerar el

impacto en otras áreas del proyecto.

Para canalizar debidamente la aprobación y posterior ejecución y verificación de los cambios que surgen en los proyectos, es necesario establecer unos protocolos institucionales claros que consideren la participación de los involucrados frente a la dirección de proyectos, y un procedimiento que sirva de base para el actuar de estos involucrados.

Para definir este protocolo es clave determinar los tipos de cambio que se gestionarán y los interesados relacionados con esta actividad:

Lostiposdecambios:• Alcance (Entregables, requisitos técnicos y de calidad, procesos, tecnología requerida, entre otros).• Cronograma (Duración de las actividades o del proyecto).• Presupuesto (Costos de las actividades, variación en las estimaciones de costo de recursos humanos, insumos, adquisiciones, impuestos, costos globales, reservas, entre otros).

Otros:

• Recursos Humanos: Ingreso o retiro de miembros del equipo de trabajo, cambios al rol y/o responsabilidades de los miem-bros del equipo.• Proveedores/Contratistas: Cambio de proveedor, a los contratos, a las especificaciones de la compra.• Organizacionales: (Cambios en los procesos o procedimientos organizacionales, en los niveles de autoridad, en la normati-vidad asociada).

LosInvolucradosenelcontroldecambios:

El solicitante puede ser cualquier interesado interno o externo al proyecto, el requisito es que lo pida formalmente a través del formato específico para esta actividad que se diligencia en el Gestor de Proyectos –PWA; cuando el interesado sea externo, lo solicitará con el formato físico a través del Líder de Proyecto.

Los principales involucrados en el control de cambios son:

1. Líder de Proyecto2. PMO3. Patrocinador (Vicerrector o Director Nacional)4. Consejo Institucional de Planeación

A partir de las definiciones anteriores se sugiere elaborar la siguiente matriz en la cual se determina el nivel de autoridad con-cedido a cada involucrado en el cambio, frente a los diversos tipos presentados.

PROTOCOLOS ProtocolodeControldeCambiosaLíneaBase(Alcance,CronogramayPresupuesto)


C= cambio

Es de anotar que un cambio, frecuentemente, puede generar impactos simultáneos en el alcance, el cronograma y el presupuesto, por tanto siempre primará, para tomar la decisión e identificar la debida autoridad frente al cambio, el que mayor impacto genere en el proyecto.

Esta tabla es sujeta a variación conforme evolucione el nivel de madurez de la Dirección de Proyectos.

Es decir que las celdas marcan la autonomía de decisión de cada rol frente al cambio respectivo.

TIPO DE CAMBIO LÍDER DE PROYECTO PATROCINADOR COMITÉ DE PLANEACIÓN

CRONOGRAMA -9% ≤ C ≤9% -15% ≤ C < -11%11% < C ≤ 15%

C < - 16%16% < C

PRESUPUESTO -4% ≤ C ≤ 4% -11% ≤ C < - 6%6% < C ≤ 11%

C < - 12%12% < C

ALCANCECuando se tiene un cambio en los entregables del proyecto a nivel de paquetes de trabajo.

Cuando cambia significativamente el objetivo del proyecto y/o de los entregables del mismo.

Cuando cambia radicalmente el objetivo del proyecto y los entregables del mismo.


Protocolo de Gestión de Calidad

La gestión de la calidad del proyecto se referirá a la conformidad en los entregables, de acuerdo a los requisitos y a los criterios de aceptación, como los de los objetivos del proyecto, descritos en el enunciado del Alcance.

De esta manera, se debe especificar claramente las métricas para estos criterios de aceptación y facilitarán la garantía de la calidad al finalizar los entregables. Adicionalmente, el Líder del Proyecto debe asegurar la implementación del Protocolo de Control de Cambios, debido a que estos afectan directamente la calidad de los requisitos del Proyecto.

Así mismo, el Líder debe garantizar la documentación de las Lecciones Aprendidas que permitirán gestionar el mejoramiento continuo del proceso de dirección de proyectos.

Protocolo de Gestión de los Recursos Humanos

La gestión del recurso humano del proyecto, se refiere principalmente al Entrenamiento, Reconocimientos y Recompen-sas, y Gestión de Conflictos.

Una vez conformado el equipo del proyecto, es importante realizar un adecuado análisis de las necesidades de capacitación, identificando aquellas que puede realizar el Líder (técnicas, metodológicas o sobre habilidades blandas) y cuales puede soli-citar apoyo a la PMO o al área de gestión humana de la Universidad, con el fin de realizar el cronograma y programación de acuerdo a los recursos disponibles.

En relación a los reconocimientos y recompensas del equipo del proyecto, el Líder podrá igualmente solicitar apoyo a la PMO, cuando se refiera a reconocimientos externos, que puedan realizarse públicamente en el Portal Web, por algún medio electrónico a la comunidad universitaria en algún evento institucional, así mismo, cuando sean recompensas que difieran de los beneficios institucionales que ya se poseen como empleados, como en el caso, de beneficios en tiempo libre o permisos especiales.

Sin embargo, cuando sean reconocimiento y/o recompensas que estén alcance del Líder del Proyecto o que puedan realizar-se dentro del Equipo del Proyecto, el Líder tendrá autonomía y libertad para ejecutar lo que considere necesario.

Finalmente relacionado a la Gestión de Conflictos, dentro de la presente metodología se cuenta con la herramienta llamada Registro de Incidentes dentro del Gestor de Proyectos- PWA, para documentar cualquier tipo de conflicto que se presentes dentro del Equipo del Proyecto o con algún involucrado. Es de resaltar que es el Líder del Proyecto el responsable de gestio-nar los conflictos o incidentes que se presenten alrededor del proyecto y de acuerdo con su magnitud, podrá solicitar apoyo del patrocinador o del Comité de Convivencia que posee de manera formal la Universidad, pero siempre y cuando se tenga evidencia de haber realizado gestiones, basado en sus criterios y la aplicación de las habilidades blandas, buscando siempre el mayor beneficio para el proyecto.


Protocolo de Gestión de Comunicaciones

Las comunicaciones informativas deberán realizarse bajo los siguientes criterios:

1. Criterios relativos a las comunicaciones telefónicas:

Por su carácter, este tipo de comunicaciones será destinado exclusivamente a la coordinación de actividades de proyecto. Se considerarán formales únicamente si cuentan con un soporte escrito físico o vía mail. La información telefónica de planes y agendas de trabajo podrá ser realizado exclusivamente por el Líder del Proyecto y/o Coordinadores de contratos.

2. Criterios relativos a la correspondencia electrónica:

Para las comunicaciones vía email se establece el siguiente protocolo de envíos:

o Cuando un correo electrónico sea originado por el Líder del Proyecto queda a su libre decisión enviar copias a otros intere-sados.

o Cuando un correo electrónico se efectúe entre líderes técnicos del proyecto deberá incluir copia al Líder del Proyecto.

o Cuando se efectúen respuestas y/o cruce de correos electrónicos entre líderes técnicos y el Líder de Proyecto no deberá

enviarse copia a los equipos técnicos.

o Cuando un miembro del equipo técnico origine un correo electrónico hacia cualquier otro miembro del equipo deberá

copiar a los líderes técnicos.

o En ningún caso se podrán enviar copias ocultas a algún interesado del proyecto.

o Todo correo que contenga documentos adjuntos con información relevante para el proyecto, debe ser copiado al Líder

de Proyecto.

3. Criterios relativos a la correspondencia física:

Para las comunicaciones físicas que deban enviarse relacionadas al proyecto, deberá utilizarse el Gestor de Contenidos de la Universidad, tanto para correspondencia interna como externa.

4. Criterios relativos a los eventos públicos o de socialización:

Cuando sea necesario realizar eventos públicos de socialización o divulgación con los interesados, sean internos o externos, se solicitará apoyo y asesoría a la Dirección Nacional de Comunicaciones con anterioridad, desde la planeación y programación del evento.

5. Criterios relativos a la imagen institucional:

Cuando se requiera publicar información en medios internos o externos, piezas comunicacionales digitales o impresas para informar algo del proyecto, se solicitará el apoyo a la Dirección Nacional de Comunicaciones, para que el diseño este de acuerdo a la imagen institucional. Por lo tanto, desde la misma identificación de la necesidad comunicacional y para realizar su programación se deberá contar con el apoyo de esta Dirección.


6. Criterios relativos al almacenamiento lógico de la información de proyecto:

Se entiende por información de proyecto aquella que es generada por el equipo durante el ciclo de vida del mismo.

La información del proyecto deberá ser almacenada por el Líder en el Sitio del Proyecto o en una carpeta digital cuando los documentos no pueden montarse en este sitio. Con el fin de tener fácil acceso a la información se debe seguir la siguiente estructura de almacenamiento: Por procesos y en orden cronológico de cada uno de los archivos, incluyendo numerar las versiones de los documentos.

Estarán en el Sitio del Proyecto durante 2 años, luego pasarán al archivo central seleccionando la información necesaria de almacenamiento durante 7 años más.

Protocolo de Gestión de Riesgos

Los riesgos del proyecto se identifican desde la formulación del mismo, sin embargo aunque se tenga un plan de miti-gación desde la etapa de planificación, es importante que el Líder tenga presente que durante todas las etapas pueden

identificarse más riesgos y por lo tanto deberán gestionarse con el fin de que no se materialicen.

Adicionalmente, la identificación permanente de los riesgos es una labor no solo del Líder, sino de todo el equipo de trabajo y en general de cualquiera de los interesados.

Protocolo de Gestión Documental

Almacenamiento de la información: Deberá estar ubicada en el Sitio del Proyecto, en donde se deben adjuntar aquellos documentos que se consideren importantes para la gestión del proyecto como: documentos técnicos, informes, pre-

sentaciones de avances, registros.

Adicionalmente el Líder del Proyecto podrá tener soporte en su equipo de la información que está ubicada en el Sitio, solo como un respaldo, ya que el contenido definitivo será siempre la del Sitio.

Caducidad de la información: Tendrá vigencia mientras el proyecto se encuentre en ejecución y durante 2 años más con el fin de ser útil como registro histórico en el Sitio, adicionalmente los informe definitivos de avance y el final, deberán ser enviados por el Gestor de Contenidos dado su carácter formal.

Documentos formales y no formales: Se considera formal todo documento definitivo, es decir última versión, en cualquiera de los procesos de inicio, planificación, seguimiento y control, y cierre del proyecto, descritos en esta metodología, los no forma-les son aquellos necesarios para la gestión del proyecto, que sirven como apoyo para el Equipo o documentos en borrador.Control de versiones: El Líder será quien controle las versiones de los documentos, y se considerará como última versión la que se encuentra en el Sitio. Adicionalmente, es importante tener en cuenta que la información del proyecto es la aprobada en la Línea Base, y las demás versiones que surjan tendrán que contar con la aprobación de los cambios de acuerdo al Protocolo de Control de Cambios, mencionado anteriormente.


Protocolo de Generaciónde Informes y Reportes

Los integrantes del Equipo del Proyecto, realizarán informes quincenales de avance, de acuerdo al procedimiento y utili-zando el Gestor de Proyectos, el contenido será revisado y consolidado por el Líder para realizar el informe también quin-

cenal del Estado del Proyecto que será remitido a la PMO y al Patrocinador. Adicionalmente y en caso de que sea necesario, el Líder podrá realizar documentos complementarios de avance.

Al finalizar el proyecto y luego de realizar el cierre administrativo y financiero el Líder realizará un informe final.

CCon el fin de gestionar el conocimiento respecto a la Dirección de Proyectos y de enriquecer el nivel de madurez de la Universidad en el tema, se incluyen dentro de la Metodología, la documentación de las Lecciones Aprendidas, que podrá

realizarse en cualquier etapa y por cualquiera de los miembros del equipo o interesados, estos últimos por medio del apoyo del Líder.

Esta es una de las principales fuentes de mejoramiento continuo de la Metodología para la PMO y como insumo para próxi-mos proyectos.

Adicionalmente, se actualizarán las hojas de vida de los miembros del Equipo del Proyecto con el fin de ir creando una comu-nidad con conocimiento y experiencia en la gestión de proyectos, que puede ser tenida en cuenta para la desarrollo de otros proyectos, de acuerdo a las necesidades institucionales.

Protocolo de Gestión del Conocimiento


HERRAMIENTAS PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Herramientasinformáticas

Gestor de Proyectos - PWA Server: Herramienta empresarial basada en servidor que permite

a varios usuarios el trabajo colaborativo, planificar, seguir y

actualizar todas las etapas de un proyecto

Share Point / Sitio del Proyecto: Lugar donde almacenar, organizar y compartir información

del proyecto desde cualquier dispositivo, así como acceder

a ella. Necesita es un explorador Web, como Internet Explo-

rer, Chrome o Firefox.

WBS Chart Pro / Microsoft Visio: Herramienta que permite visualizar la estructura de desglo-

se de trabajo- EDT de manera gráfica.

Correo Electrónico UCC: Herramienta que permite la comunicación con los miem-

bros del equipo del proyecto y con los interesados internos,

de acuerdo al Protocolo de Gestión de Comunicaciones.

Página Web UCC: Sitio web en donde se encuentra un micrositio relacionado

con la gestión de proyectos, que facilita la comunicación

con la PMO y se publica información relevante de los pro-

yectos en ejecución.

Gestor de Contenidos: Plataforma institucional para la gestión de documentos,

especialmente de comunicaciones oficiales.


Herramientas de Apoyo Documental

DocumentosparalaFormulacióndeProyectos

Descripción del Formato Uso esperado del formato Ubicación

Diagrama de formulación y aprobación de proyectos Consulta Administrador de Documentos-

Sistema de Gestión Integral

Procedimiento de formulación de proyectos Consulta Administrador de Documentos- Sistema de Gestión Integral

Guía para la formulación de proyectos Consulta Administrador de Documentos- Sistema de Gestión Integral

Plantilla para la formulación de proyectos Diligenciamiento Administrador de Documentos- Sistema de Gestión Integral

Instructivo para la formulación de proyectos Consulta Administrador de Documentos- Sistema de Gestión Integral

Formatos en Excel para la formulación de proyectos

Diligenciamiento Administrador de Documentos- Sistema de Gestión Integral


Enunciado del Alcance Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA

Grafica de EDT Diligenciamiento Microsoft Visio

Cronograma Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA

Presupuesto Diligenciamiento Administrador de Documentos- Sistema de Gestión Integral

Solicitud de Compra Diligenciamiento E- Compras

Definición de responsabilidades Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA

Matriz RACI Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA

Organigrama Diligenciamiento Microsoft Visio

DocumentosparalaDireccióndeproyectos



Análisis de Involucrados Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA

Análisis de Riesgos Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA

Matriz de Comunicaciones. Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA

Informes de Avance y de estado del proyecto Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA

Solicitud del Requerimiento de Seleccionar personal , según procedimiento realizar selección

Diligenciamiento Administrador de Documentos- Sistema de gestión Integral

Agenda de Capacitaciones Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA

Actas de reuniones Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA

Registro de Incidentes Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA

Solicitudes de Cambio Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA

Acta de entrega y recepción de los entregables Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA

Encuesta de cierre Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA

Evaluación de desempeño del equipo en el Gestor de Proyectos - PWA

Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA

Registro de lecciones aprendidas Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA


MANUALES

• Manual para la creación de EDT en la herramienta Microsoft Visio.

• Manual Microsoft Project Professional.

VIDEOS

• Tutorial para el registro de “Informe de Avance” en la opción “Mis Tareas” del Gestor de Proyectos – PWA, por parte de los

miembros del equipo del proyecto.

• Tutorial para la dirección de proyectos en el Gestor de Proyectos- PWA por parte del Líder del Proyecto.

• Video de la rectora sobre presentación e importancia de la PMO.

MATERIAL DIDACTICO

• Brochure de Introductorio a la gestión de proyectos en la Universidad Cooperativa de Colombia.

• Afiche de Procesos detallados.

• E-card perfil del Patrocinador.

• Guía práctica para Líder del proyecto.

Herramientaspedagógicas


GLOSARIOLos siguientes son los conceptos corporativos definidos para la Administración de Proyectos en UCC, los cuales se constru-

yen a partir del consenso de la terminología de uso común en la Universidad y de los conceptos promulgados por el PMI®:

CAPACIDADEs una competencia específica que debe existir en una organización para ejecutar los procesos de la gerencia de proyectos y producir los servicios o productos del proyecto. Una capacidad puede apoyar una o más mejores prácticas.

CICLO DE VIDA DE PROYECTOConjunto de fases progresivas del proyecto con el fin de entregar un producto.

DOMINIOSe refiere a las tres disciplinas que son Gestión de Portafolio, Gestión de Programas y Gestión de Proyectos (también conocidos como PPP).

ENTREGABLEUn evento significativo dentro del proyecto que marca una aprobación por parte del cliente, el gerente o el promotor del proyecto.

GESTIÓN DE PROYECTOSEs la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de la organización y a las actividades de los proyectos, para lograr los objetivos de una organización a través de proyectos.

HABILITADORES ORGANIZACIONALESLas Mejores Prácticas contenidas dentro OPM3® pretenden ofrecer procesos eficaces dentro de las disciplinas de la Gestión de Proyectos, Gestión de Programas y Gestión de Portafolio (Dominios PPP). Algunas de estas mejores prácticas incluyen compe-tencias organizacionales las cuales son de carácter estructural, cultural, tecnológico y de recursos humanos.

HITO Un punto o evento significativo dentro del proyecto.

IDEA Enunciado básico de una representación mental, que busca innovar, satisfacer una necesidad o solucionar un problema.

INICIATIVA ESTRATEGICAPropuesta de emprendimiento orientada al cumplimiento de los objetivos estratégicos. Se identifican tres (3) tipos de inicia-tivas estratégicas:a. Iniciativas Estratégicas de InnovaciónIniciativas que plantean el desarrollo e implementación de nuevos productos, servicios o procesos.b. Iniciativas Estratégicas de MejoramientoIniciativas que plantean el mejoramiento de productos, servicios o procesos existentes, ya sean internos o de cara al cliente.c. Iniciativas Estratégicas de ExpansiónIniciativas que plantean el aumento de cobertura con productos y servicios existentes.


INNOVACIÓNDesarrollo de nuevos productos, servicios o procesos que mejoran los resultados de la empresa y/o aumentan la satisfacción del cliente.

MADUREZ EN GESTIÓN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOSEs el grado en que una institución practica la gestión organizacional de proyectos. En el modelo de madurez OPM3®, esto se refleja en la combinación de mejores prácticas logradas dentro de los dominios de Proyecto, Programa y el portafolio de proyectos.

MEJORES PRÁCTICAS(Best Practices – BP) Una mejor práctica es una forma óptima reconocida por la industria para alcanzar una meta u objetivo declarado. Para la gestión organizacional de proyectos, es lo que incluye la capacidad de entregar proyectos con éxito, cohe-rentes y predecibles para implementar las estrategias de la organización.

PORTAFOLIOConjunto de programas y proyectos, cuya gestión se orienta al cumplimiento de los objetivos estratégicos.

PROGRAMAConjunto de proyectos relacionados que logran mejores resultados al gestionarse de manera coordinada.

PROYECTOEsfuerzo progresivo y temporal distinto a la operación normal de la unidad, que requiere la asignación de recursos específicos para crear o modificar un servicio, producto o proceso.


ANEXOS

La formulación de los proyectos en la Universidad estará bajo la responsabilidad de uno o más Directores Nacionales en concordancia con las metas establecidas en el Plan Estratégico Nacional 2013-2022 “Navegando Juntos” Y líneas institu-

cionales identificadas en los planes de mejoramiento de los programas académicos, producto del ejercicio de autoevaluación consolidado en cada sede.

Para este primer componente que incluye la evaluación ex – ante, se diseñó una metodología que se detalla en la guía para la formulación de proyectos estratégicos y se apoya en algunas herramientas como formatos, descritas en dicha guía.

Los responsables o interesados en esta etapa pueden acceder a los siguientes documentos de apoyo metodológico

1. Diagrama de formulación de proyectos

2. Procedimiento de formulación de proyectos

3. Guía para la formulación de proyectos estratégicos

4. Plantilla para la formulación de proyecto estratégicos

5. Instructivo para la formulación de proyectos

6. Formatos en Excel para la formulación de proyectos

El procedimiento asociado a este componente parte desde la recepción de las necesidades identificadas en las sedes del ejercicio de autoevaluación por parte de las direcciones nacionales hasta la aprobación de los proyectos que se ejecutarán en la respectiva vigencia, luego de una revisión, articulación entre áreas y sobretodo una priorización realizada por el Consejo Institucional de Planeación que permite la asignación de recursos.

MetodologíadeFormulaciónySeleccióndeproyectos

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METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS Todos los Titulos ...³n... · Responsablidades del Líder de Proyecto ... No nos gusta esta letra mayúscula inicial , podria ser solo la