Metodologías para la Resolución de Problemas

CALIDADCALIDAD

TRABAJO ENTRABAJO EN

EQUIPOEQUIPO

HECHOSHECHOS

YY

DATOSDATOS

CALIDADCALIDAD

TRABAJO ENTRABAJO EN

EQUIPOEQUIPO

HECHOSHECHOS

YY

DATOSDATOS

Ing. Carlos Francisco Bertrand

Temas• Los Problemas –Percepciones• El Problema Cuantificación• Kaizen• Aplicación de 5W-1H• Diagrama de Causa y Efecto• Tormenta de Ideas y Diagrama de

Afinidad.• Diagrama de Pareto

La solución de problemas

• La habilidad para solucionar problemas esindispensable tanto en la vida laboral comopersonal, teniendo presente que en la mayoríade las ocasiones nosotros somos parte delproblema. Los problemas surgen porque losseres humanos tenemos muchos impedimentosa la hora de enfrentar una situación:

La solución de problemas

• Nuestras creencias. (Paradigmas)• Preguntas que no llevan a ninguna parte.• Un instrumento no apropiado de análisis.• Desconocimiento en las técnicas de

solución de problemas.

Es indispensable• Hay que pensar porque no se puede, pero más

importante es pensar Como se puede lograrsolucionar.

• Pensar que puedo hacer de mi parte parasolucionar los problemas.

• Tener un enfoque de cómo mi trabajo afecta eltrabajo de otros.

• Cambiar el enfoque a saber escuchar.• Aprender a trabajar en equipo.• Cambiar paradigmas y estar abierto a nuevos

enfoques.

Problema• Situación no deseada que nos aleja de

resultados esperados, que tienen relacióncon las necesidades, requerimientos yexpectativas de nuestros clientes.

• La definición del problema debe de incluiruna parte cuantitativa, es decir se debenincluir aspectos de magnitud.

• Planificado Real

Brecha

• Desviación positiva o negativa del objetivo

• Evento no deseado que requiere solución.

• Oportunidad de mejora

• Puntos o áreas débiles o críticas

• Factores de riesgo.

PROBLEMA

Especificar en términos de interrogante, idealmente cuantificables.

¿Qué ocurre?

¿Dónde ocurre?

¿Cuándo comenzó?

¿A quien o quienes afecta?

¿Cómo se ha venido resolviendo hasta ahora?

¿Cuál es el objetivo que se quiere alcanzar?

Fuentes de Información

Clientes Externos Encuestas

Reclamos

Grupos Focales

Paciente Incógnito.

Información de distintas áreas

Historia clínica.

•Informes estadísticos.

•Reportes de eventos adversos

•Cumplimiento de normas

•Guías Clínicas

•Sistemas de monitorización de

Indicadores

•Gestión Clínica

Fuentes de Información específicas

Creencias inhibidoras:• El dictador: “ sé lo que es mejor”. Persona

impositiva que no acepta las opiniones de losdemás, gústeles o no. impide ver otrassoluciones a los problemas, siempre toma laprimera decisión que se le ocurre.

• El acusador: Estas personas, no asumen laculpa de nada. No enfrenta al problema ni a lasolución ……busca a quién culpar. Estaestrategia hace que los empleados seescondan, mientan y no asuman riesgos.

Creencias inhibidoras:• El absurdo: Estas Personas optan por la

irracionalidad. Cuando algo sucede su primerarespuesta es: “No debería haber pasado”. Y loque lleva es a enmascarar sentimientos deduda, frustración, ira, o desilusión.

• La víctima: “ No es justo, ¿Porqué yo? Otraspersonas llevan una vida feliz y libre deproblemas. ¿Por qué yo no? No merezcoEsto”. (no hay proactividad)

Creencias inhibidoras:• El perfeccionista: “ La solución tiene que ser

perfecta”. ….Por lo tanto, nunca serán buenaslas soluciones que se proponen. (sólo las deella)

• El blando: Estas personas se dedican aesperar. Su máxima es “ no corras riesgos yno te enfrentarás con riesgos”. …Ignora unprincipio de la vida: “sin riesgo, no haydesarrollo”.

Creencias inhibidoras:

• El resistente: Estas personas odian elcambio y les encanta la comodidad y loprevisible. Están comprometidos con elstatus quo. Encontramos resistencias alcambio y a las ideas innovadoras,impidiendo la evolución organizacional opersonal.

QUE ES UN PROBLEMA DE CALIDAD ?

• DESVIACIONES EN LOS REQUERIMIENTOSDE DISEÑO, ESPECIFICACIONES DELPRODUCTO O SERVICIO, COSTOS DE LAGESTION, Y TIEMPOS DE ENTREGA DELPRODUCTO O SERVICIO DE ACUERDO ALOS SOLICITADO O REQUERIDO POR ELUSUARIO.

Debemos de :

• Esclarecer el problema,• El objetivo,• El cliente o usuario y• El proceso.

El Problema..• Que anda mal, que consecuencias u

oportunidad de mejora vemos ?• Comprender el problema• Consenso sobre el problema• Enfocarse en el problema• Evaluar la claridad de datos que soporta el

problema.• Establecer base sobre la que validar

progresos y resultados.

Objetivo-meta• El problema define “el mal”, el objetivo

define la mejora a alcanzar.

• Debe incluir mejora “cuantificable”esperada, y

• el marco de tiempo en que se planeaalcanzar la mejora.

• Definir cuando se espera implantar lasolución y cuando medir para verresultados.

Preguntarse con el objetivo si se relaciona con la “Voz del Cliente”

• Se relaciona con los requisitos planteadospor los usuarios?

• Evitar soluciones que perjudiquen larelación con los usuarios.

• Acostumbrar al equipo a centrar suatención hacia el usuario y a reforzar suimportancia.

Identificar y documentar el proceso

• Definir el proceso en cuanto entradas,salidas, funciones y relaciones de lapersonas inmersas.

• Comprender el flujo de trabajo en torno alproblema.

• Definir el centro de análisis.• Documentar posibles causas raíz del

problema.• Definir puntos de medición y que medir.

EFECTO

CAUSA

ORIGEN

INSATISFACCIONDEL PERSONAL

PAGO DEEMPLEADO NO

CALCULADO ADECUADAMENTE

FALTA CAPACITACION DE PERSONAL PLANILLAS

MAL DISEÑO DE PROGRAMA DE PLANILLAS

KAI-ZEN

COMO IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS ?

ES NECESARIO TENER

CONCIENCIA

SOBRE LA EXISTENCIA DEPROBLEMAS

KAIZEN

ENFOQUE AL

PROCESO

ESTANDARIZAR

CICLO DE

MEJORA

ELIMINAR EL

DESPERDICIO

PLANEAR

HACER

VERIFICAR

ACTUAR

KAIZEN

VAYA AL GEMBA

GEMBA:

SITIO REAL DONDE OCURRE LA ACCION.

• ES DONDE EL CLIENTE ENTRA EN CONTACTOCON EL SERVICO O PRODUCTO.

•EN EL GEMBA SE AGREGA EL VALOR DESATISFCER AL CLIENTE AL PRODUCTO OSERVICIO.

•CUANDO LA DIRECCION O GERENCIA NORESPETA O APRECIA EL GEMBA, TIENDE ADESHACESE DE SUSINSTRUCCIONES,DISEÑOS Y OTROSSERVICIOS DE SOPORTE DESCUIDANDO LOSREQUERIMIENTOS ACTUALES

•LA DIRECCION DEBE AYUDAR AL GEMBA AREDUCIR O ELIMINAR LAS RESTRICCIONES

MASAI IMAI

DICE:

KAIZEN

VERIFIQUE EL

GEMBUTSU

GEMBUTSU:

Gembutsu en japonés hace referencia a un

servicio deficiente, un producto fuera de

especificación, una queja de un cliente.

•EN EL CASO DE UN PROBLEMA OANORMALIDAD, LOS GERENTES DEBEN IR ALGEMBA Y VERIFICAR EL GEMBUTSU.

•AL OBSERVAR DE CERCA EL GEMBUTSU EN ELGEMBA SE DEBE PREGUNTARREPETIDAMENTE ¿ POR QUE?.

•MUCHAS VECES LOS GERENTES ANTE UNPROBLEMA DE UN PRODUCTO O SERVICIOENTREGADO, VAN A LA SALA DE CONFERENCIAAL RESOLVER EL PROBLEMA EN LUGAR DE IRAL GEMBA.

•SE DEBE IDENTIFICAR LA CAUSA RAIZ DELPROBLEMA. TOMAR CONCIENCIA.

MASAI IMAI

DICE:

Ejemplos de Problemas

• El 50% de los pacientes en control cumplen con su medicación

• El 15% de los pacientes que solicitan una consulta médica no acuden a ella

• El 60% del personal clínico cumple la norma de lavado de manos.

• El 56% del personal auxiliar desconoce la norma de prevención universal.

Ejemplos de Problemas

• El 85% de las fichas clínicas no dispone de todos los controles que ha tenido el paciente en policlínico.

• 16% de las heridas que son tratadas en el consultorio se sobre-infectan.

• El 47% de las indicaciones médicas escritas en la ficha son ilegibles.

• La ficha clínica no es llenada secuencialmente en el 74% de las veces.

Ejemplos de Problemas

• Hay un 25% de medicamentos que expiran enfarmacia

• Alta ocurrencia de accidentes cortopunzantesen el Consultorio.

• El 25% de las medicinas indicadas en la recetano pueden ser suplidas por inexistencia.

• W hen (Cuando) Tiempo( plazo, período )

• W here (Donde) Lugar ( Localización, ruta dirección)

W ho (Quién) Hombre ( Especilaista, técnico, equipo)

• W hat (Qué) Asunto: alcance, rango, extensión.

• W hy (Por qué) Objeto: Resultado o meta

• H ow ( Cómo) Método: procedimiento y habilidad.

5 W, 1 H

• POR CADA W DEBEMOS DEPREGUNTARNOSWHY ---“POR QUE”

Y REPERTIRLO LAS VECES QUESEA NECESARIO HASTA QUESE DESCUBRA EL PROBLEMAREAL

5 W, 1 H

DIAGRAMA DE

CAUSA Y EFECTO(Diagrama Ishikawa)

DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO

• El diagrama causa-efecto es una forma deorganizar y representar las diferentesteorías propuestas sobre las causas de unproblema. Se conoce también comodiagrama de Ishikawa o diagrama deespina de pescado y se utiliza en las fasesde Diagnóstico y Solución de la causa.

DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO

• Y el Diagrama de Causa y Efecto es un típico

diagrama de planificación, al que se recurre

para, cuando nos enfrentamos con un

problema, determinar cuáles son las

posibles causas que generaron el problema.

Identificadas esas causas el problema se

ataca de una manera mucho más rápida,

efectiva y con menor esfuerzo.

APLICACIONES MAS COMUNES

1. Cuando se desea mostrar las causas queprovocan un determinado efecto.

2. Cuando se necesita mostrar los factoresque intervienen en un proceso.

3. Para mostrar las acciones correctivas quese pueden aplicar para eliminar unproblema (se lo toma como efecto).

Procesos

Causas

Infraestructura Materiales o insumos

Problema

o

Efecto

OrganizaciónPacientes y

familiaresPersonas

Causas

Diagrama de Ishikawa

Espina de Pescado

PASOS PARA CONSTRUIR EL DIAGRAMA

• Paso 1 -Decidir qué sedesea estudiarcomo efecto.

• Paso 2 - Trazaren un papeluna flechalarga,horizontal,hacia laderecha,indicando elefecto en su

extremo.

PASOS PARA CONSTRUIR EL DIAGRAMA

• Paso 3 - Identificar todas las causas quepuedan provocar el efecto en estudio.Paso 4 - Hacer una Tormenta de Ideas entre laspersonas que conozcan el proceso en el que seprodujo el problema.Paso 5 - Identificar las Causas Primarias(principales) entre las causas enumeradas.Paso 6 - Para cada Causa Primaria dibujar unaflecha oblicua que apunte a la flecha larga,(principal). En el extremo de cada flecha oblicuaanotar el nombre de la causa.

PASOS PARA CONSTRUIR EL DIAGRAMA

•

PASOS PARA CONSTRUIR EL DIAGRAMA• Paso 7 -

Considerar a cadacausa primariacomo el efecto deotras causassecundarias.Identificar lascausas

secundarias.

• Paso 8 - Repetir elprocedimiento conlas causasterciarias y las deórdenes

siguientes.

RECOMENDACIONES

DIAGRAMA INCORRECTO

TORMENTA DE IDEAS

• Para elaborar una diagrama de Causa -Efecto la herramienta más utilizada es laTormenta de Ideas o brainstorming y susobjetivos son:

• Generar nuevas ideas• Generar el aporte de todos los

participantes• Estimular y canalizar la creatividad entre

los miembros de un equipo.

TORMENTA DE IDEAS

ETAPAS DEL PROCESO.

• Etapa creativa: se acumulan causas, seacumulan ideas.

• Etapa analítica: el primer paso es unadepuración amplia de todas las ideas queno tienen sentido.

TORMENTA DE IDEAS

1. Se preparan los elementos necesarios.Básicamente un pizarrón o similar, algodonde se pueda escribir y donde quedelo escrito y no se tenga que borrar.

2.Se requiere un Coordinador, que convieneque sea alguien que conozca bien eltema, quien explica al grupo el tema atratar y lo anota en un lugar visible.

PROCEDIMIENTO

TORMENTA DE IDEAS

3. El Coordinador indica las reglas de juego que consisten en:

• Sistema a aplicar.

• Asignación de turnos para hablar.

• Duración de la sesión.

PROCEDIMIENTO

TORMENTA DE IDEAS

PROCEDIMIENTO4. Cada miembro aporta sus ideas sobre el tema que

se está tratando.• En este proceso hay un principio básico: ni se

corrige ni se discute la idea aportada por cadapersona, cuando ésta la está expresando. Eso sehace después, durante la etapa del análisis.Durante la tormenta, cada uno es libre para decir loque piensa. No pueden hacerse bromas sobre loque alguien dice, porque las inhibiciones y losprejuicios entran a jugar un papel importante contrala calidad del procedimiento.

TORMENTA DE IDEAS

PREMISAS IMPORTANTES:A) Habla una persona por vez. Esto es muy

importante. Si cuando alguien está hablando,a otro participante se le ocurre algo conrespecto a lo que el primero está diciendo,debe anotarlo y expresarlo cuando le toque el

turno.

B) No criticar ni evaluar las ideas presentadas.

DIAGRAMA DE AFINIDAD

• Se usa para recopilar un gran número de ideas,opiniones, etc. sobre diversos temas (siguiendola metodología de la tormenta de ideas) yorganizarlas sobre la base de la relación naturalexistente entre las mismas.

• No es recomendable su uso cuando elproblema es sencillo o se requiere una soluciónrápida.

• Por el contrario, su máximo aporte es paraproblemas o temas complejos y difíciles decomprender.

• Como resultado de su aplicación debe lograrseagrupar el máximo número de ideas bajo unacantidad limitada de encabezados relevantes.

DIAGRAMA DE AFINIDAD

• .El diagrama de afinidad se construye trabajando enequipo y la forma más simple es que cada idea u opiniónse escriba en un “post-it”, el que es colocado en unapizarra y luego reordenado sobre la misma, debajo delencabezado correspondiente.

• De este modo, su mayor aporte es el debate que segenera alrededor de las diversas opciones presentadasy el diagrama así creado, es el resultado de unaconcepción de la situación analizada, compartida por elequipo de trabajo.

• Es decir, produce el involucramiento y el compromiso decada uno de los participantes en el equipo.

Los pacientes

hospitalizados

sufren demoras

en la realización

de ex. radiológicos

Personas

Pacientes ProcesosProblemas

comunicación

coordinaciónAyuno

prolongado

Reclamos

Falta de

atención

Poca

motivación

personal

Organización

Incumplimiento de

tiempos de respuesta

Planificación

Infraestructura

Se cae el

sistema

Falta

radiólogo

Personas

Presión

asistencial

Capacitación

insuficiente

Falta de normas

y procedimientos

Ejecución

Falta de

equipos

> Días estada

Frecuencia de defectos encontrados

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

45,0%

Burlete Def. Pintura Def. GavetasDef.

M alaNivelación

M otor noarranca

M otor nodetiene

No enfría No funciona Otros Puerta Def. Puerta nocierra

Rayas

DIAGRAMA DE

PARETO

DIAGRAMA DE PARETO

• Según este concepto, si se tiene un problemacon muchas causas, podemos decir que el 20%de las causas resuelven el 80% del problema yel 80% de las causas solo resuelven el 20% delproblema.

• Por lo tanto, el Análisis de Pareto es una técnicaque separa los “pocos vitales” de los “muchostriviales”. Una gráfica de Pareto es utilizada paraseparar gráficamente los aspectos significativosde un problema desde los triviales de maneraque un equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzospara mejorar.

Cuando se utiliza Pareto?

• Al identificar un producto o servicio para el análisis paramejorar la calidad.

• Cuando existe la necesidad de llamar la atención a losproblema o causas de una forma sistemática.

• Al identificar oportunidades para mejorar• Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ej: por

producto, por segmento, del mercado, área geográfica,etc.)

• Al buscar las causas principales de los problemas yestablecer la prioridad de las soluciones

• Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a unproceso (antes y después)

• Cuando los datos puedan clasificarse en categorías• Cuando el rango de cada categoría es importante

Como se utiliza el diagrama ?

• Seleccionar categorías lógicas para el tópico deanálisis identificado (incluir el periodo de tiempo).

• Reunir datos. La utilización de un Check List puedeser de mucha ayuda en este paso.

• Ordenar los datos de la mayor categoría a la menor• totalizar los datos para todas las categorías• calcular el porcentaje del total que cada categoría

representa• trazar los ejes horizontales (x) y verticales (y

primario - y secundario)• trazar la escala del eje vertical izquierdo para

frecuencia (de 0 al total, según se calculóanteriormente)

Como se utiliza el diagrama ?

• De izquierda a derecha trazar las barras para cadacategoría en orden descendente. Si existe unacategoría “otros”, debe ser colocada al final, sinimportar su valor. Es decir, que no debe tenerse encuenta al momento de ordenar de mayor a menorla frecuencia de las categorías.

• Trazar la escala del eje vertical derecho para elporcentaje acumulativo, comenzando por el 0 yhasta el 100%

Como se utiliza el diagrama ?

• Trazar el gráfico lineal para el porcentajeacumulado, comenzando en la parte superior de labarra de la primera categoría (la mas alta)

• Dar un título al gráfico, agregar las fechas decuando los datos fueron reunidos y citar la fuentede los datos.

• Analizar la gráfica para determinar los “pocosvitales”

Tipo de Defecto Detalle del Problema

Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura

No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría

Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta

Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas

Rayas Rayas en las superficies externas

No funciona Al enchufar no arranca el motor

Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente

Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras

Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada

Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar

Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra herméticamente

Otros Otros Defectos no incluídos en los anteriores

Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec.

Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta 9

Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas 5

Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras 1

Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar

1

Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada

1

Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura

36

No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría 27

No funciona Al enchufar no arranca el motor 2

Otros Otros Defectos no incluídos en los anteriores

0

Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra herméticamente

0

Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2

Rayas Rayas en las superficies externas 4

Total: 88

Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec.Frec.

%

Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta 9 10.2

Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas 5 5.7

Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1

Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar 1 1.1

Motor no arranca

El motor no arranca después de ciclo de parada 1 1.1

Motor no detiene

No para el motor cuando alcanza Temperatura 36 40.9

No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría 27 30.7

No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 2.3

Otros Otros Defectos no incluídos en los anteriores 0 0.0

Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra herméticamente 0 0.0

Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2 2.3

Rayas Rayas en las superficies externas 4 4.5

Total: 88 100

Frecuencia de defectos encontrados

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

45,0%

Burlete Def. Pintura Def. GavetasDef.

M alaNivelación

M otor noarranca

M otor nodetiene

No enfría No funciona Otros Puerta Def. Puerta nocierra

Rayas

Tipo de

DefectoDetalle del Problema Frec.

Frec.

%

Motor no detiene

No para el motor cuando alcanza Temperatura 36 40.9

No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría 27 30.7

Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta 9 10.2

Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas 5 5.7

Rayas Rayas en las superficies externas 4 4.5

No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 2.3

Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2 2.3

Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1

Mala Nivelación

La heladera se balancea y no se puede nivelar 1 1.1

Motor no arranca

El motor no arranca después de ciclo de parada 1 1.1

Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra herméticamente 0 0.0

Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores 0 0.0

Total: 88 100

DIAGRAMA DE PARETO

M otor nodetiene

No enfría Burlete Def. Pintura Def. Rayas No funciona Puerta nocierra

Gavetas Def. M alaNivelación

M otor noarranca

Puerta Def. Otros0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

120,0%