La toma de decisiones es un problema que se presenta en la vida de todo ser humano, pues prácticamente casi todos sus actos conllevan implícita una decisión previa a su realización, pero las personas usualmente no son conscientes de las numerosas decisiones que toman en la vida diaria: “Una elección es siempre nuestro propio hacer, pero puede ser un hacer irreflexivo” (Schick, 1999; p. 146). De hecho, la vida de los humanos está conformada por un gran número de decisiones, algunas son sencillas y otras son complicadas. Esto lo expresó H. Raiffa1 con las siguientes palabras: “Lo más frecuente es que las decisiones de la vida personal o profesional se tomen sin mayores complicaciones, pues la mejor alternativa aparece clara sin realizar mucho análisis, o la decisión no es lo suficientemente importante como para justificar que se le preste demasiada atención”.

En la actualidad, tomar decisiones mejor y más rápidas es muy importante para la sobrevivencia de toda organización. Existen dos enfoques metodológicos que sustentan las diversas técnicas y métodos aplicables al análisis de problemas:

1. El enfoque cualitativo: Se basa primordialmente en el razonamiento y la experiencia del decisor; incluye la impresión intuitiva que el decisor tiene del problema.

2. El enfoque cuantitativo: El analista se concentra en los hechos o datos asociados al problema, utiliza mediciones numéricas y análisis estadístico para establecer patrones de comportamiento y puede desarrollar expresiones matemáticas para describir los objetivos, las restricciones y las relaciones existentes en el problema, con el objetivo de optimizar los recursos de la organización. 

Técnicas del enfoque Cualitativo

Algunas de estas técnicas son las siguientes: Análisis de atributos, Análisis morfológico, Investigación de necesidades, Lluvia o tormenta de ideas, Sinéctica, Pensamiento lateral, Decisiones por consenso, Delphi, La pecera y Negociación colectiva.

1. Análisis de Tributos

Técnica creada por Robert P. Crawford el 1954, persigue la generación de ideas creativas con el objetivo de modificar y mejorar cualquier producto, servicio o proceso. Mediante este método se identifican los atributos de un producto, servicio o proceso, con la finalidad de considerarlos cada uno como una fuente de modificación y perfeccionamiento. Se pueden hacer listas de características físicas, usos, sinónimos, antónimos, partes, connotaciones, etc. Los atributos pueden ser muy numerosos hasta hacer difícil su tratamiento, lo que obliga a reducir su número. Por esto, el método distingue los atributos esenciales del resto, para quedarse sólo con los primeros. Es recomendable aplicar esta técnica en aquellos problemas de decisión donde los productos, servicios o procesos son susceptibles de ser descompuestos en atributos concretos y bien definidos. La selección de los atributos esenciales debe llevarse a cabo cuidadosamente porque a veces los atributos que aparentemente no son esenciales, son la clave para encontrar la solución al problema de decisión, ya que pueden implicar un cambio o una mejora radical. Cuando la cantidad de atributos es muy numerosa, hasta el grado de hacer difícil su tratamiento, se recomienda hacer una selección de los atributos que son básicos, para reducir su número.

Procedimiento En general, el procedimiento consiste en: Identificar el producto, servicio o proceso a mejorar o el problema a resolver. Analizarlo y hacer una lista de tantos atributos como sea posible Escoger cada atributo y pensar en la forma de cambiarlo o mejorarlo.

La eficacia de la técnica se hace más patente en aquellos problemas susceptibles de ser descompuestos en atributos concretos y definidos. Si se tiene un producto envasado, se podría considerar los atributos: forma, color, sistema de cierre, materiales, ilustración, texto, etc. En cambio, cuando se trata de mejorar procesos, resulta más difícil identificar los atributos, aunque el método es aplicable.

1. En el caso concreto de mejorar un producto, el procedimiento (A. Muñoz) se puede concretar en: 2. Elección del producto. 3. Identificación de sus componentes físicos. 4. Descripción de las funciones de cada elemento, en términos de atributos. 5. Análisis de los atributos, con la finalidad de decidir cuales son esenciales y cuales accesorios. 6. Selección de los atributos esenciales. 7. Identificación y selección de los atributos esenciales susceptibles de ser mejorados. Algunos,

puede ser que los consideremos como definitivamente buenos, mientras que otros pensemos que son claramente mejorables. La atención se centra sobre estos últimos.

8. Estudio de todas las posibles modificaciones de estos atributos, de manera que resulte una mejora del producto. La mejora puede suponer el cambiar un atributo por otro. Se ha de realizar un análisis sistemático de todas las oportunidades de mejora de cada atributo, probando todas las ideas que nos parezcan adecuadas, hasta que no quede ninguna posibilidad por tratar. Es la fase eminentemente creativa, donde es necesario usar la imaginación a fondo.

9. Estudio de todas las posibilidades del objeto como consecuencia de la substitución de los atributos.

10.Selección del objeto nuevo, fruto de todas las modificaciones de los atributos.

Ventajas • Es una técnica eficaz. • Es el punto de partida de otros métodos. • No hay que tener mucha preparación para usarlo. • Es muy práctico en la mejora de productos.

Desventajas• La identificación de atributos en procesos complejos exige un considerable esfuerzo de análisis. • El análisis sistemático de todas las posibilidades de cada uno de los atributos acostumbra a consumir mucho tiempo.

Listas prefabricadas Para facilitar la tarea de listar atributos, existen listas prefabricadas. Más adelante presentamos un par de ejemplos. No obstante es mejor hacer siempre primero nuestra lista sobre el problema concreto y, después, usar estas listas para contrastarlas con la nuestra y, si es necesario, ampliarla.

Ejemplo:

Submodelo de datos extraído para el diseño de la transacción de admisión de pedidos.

2. Análisis Morfológico

El análisis morfológico fue aplicado por primera vez a la industria aeroespacial por F. Zwicky, profesor del Instituto de Tecnología de California. Zwicky optó por analizar la estructura de la tecnología del motor de los aviones a reacción. Su primera tarea fue definir los parámetros importantes de la tecnología del motor de los aviones a reacción, que incluye el mecanismo del sistema de propulsión, el oxidante y el tipo de combustible. Luego continuó analizando detalladamente cada uno de los componentes de estas tecnologías. Una vez agotadas las posibilidades según cada encabezamiento de los parámetros, los enfoques alternativos se unían en todas las permutaciones posibles: por ejemplo,un estatorreactor que utilizaba oxígeno atmosférico y combustible sólido. Para algunas permutaciones, ya existía un sistema de motores a reacción; para otros,no se disponía de sistemas ni productos. Zwicky consideraba que las permutaciones representaban "celdas vacías" como un estímulo para la creatividad y en cada caso se preguntaba: "¿Por qué no?" Por ejemplo, "¿Por qué no puede existir un reactor cerámico de doble flujo de propulsión nuclear?" . A pesar de que Zwicky acuñó la expresión "análisis morfológico", la técnica era anterior a él y su origen se remonta a Ramón Lull (1235-1315), de acuerdo con Lucien Gerardin. Zwicky fue el primero en utilizar esta técnica en las aplicaciones modernas. El análisis morfológico se ha utilizado principalmente en los pronósticos tecnológicos y en la "ideation" (entendemos por este término: "la generación de ideas") acerca de nuevos productos. Sin embargo, la técnica también puede utilizarse en la construcción de escenarios.

Definición:

El objetivo de la morfología es organizar la información de un modo pertinente y útil a fin de ayudar a resolver un problema o a estimular nuevos métodos de pensamiento. Para la construcción de la morfología no existen modos "correctos" o "erróneos". El conocimiento profundo de un problema o cuestión, sin embargo, resulta esencial para desarrollar el marco de referencia morfológico más efectivo.

La técnica del análisis morfológico es analítica combinatoria y su fin es resolver problemas de decisión a través del análisis de las partes que lo componen. Se basa en la concepción de que cualquier situación u objeto en el pensamiento del ser humano está compuesto o integrado por un cierto número de elementos, y en la consideración de que estos tienen identidad propia y pueden ser aislados. Su punto de partida es una lista de atributos para generar nuevas ideas o soluciones. Si el número de variables es elevado, el número de combinaciones puede volverse inmanejable; una simplificación que suele hacerse es eliminar aquellas combinaciones parciales de dos o más variantes que se consideren inviables y en consecuencia, eliminar todas las que de ellas se podría derivar.

El análisis morfológico es un método de "ideation" (entendemos por este término: "la generación de ideas") de probada eficacia que da lugar a la "invención organizada". La técnica permite la existencia de dos elementos fundamentales:

⇒ el análisis sistemático de la estructura actual y futura de un área de la industria (o dominio), así como también los vacíos fundamentales en esa estructura.

⇒ un fuerte estímulo para la invención de nuevas alternativas que llenen estos vacíos y cumplan los requisitos impuestos.

APLICACIÓN (CÓMO HACERLO)

El análisis morfológico implica el mapeo de una disciplina a fin de obtener una perspectiva amplia de las soluciones existentes y las posibilidades futuras. Zwicky delineó cinco pasos básicos en la evolución del método morfológico:

1. formulación y definición de un problema;2. identificación y caracterización de todos los parámetros para arribar a una solución;3. construcción de una matriz multidimensional (caja morfológica) cuyas combinaciones incluyan todas las soluciones posibles;4. evaluación del resultado basado en la viabilidad y obtención de los objetivos deseados; y5. análisis detallado de las mejores posibilidades, considerando los recursos disponibles.Los pasos 2 y 3 conforman el núcleo del análisis morfológico, dado que los pasos 1, 4 y 5 a menudo están relacionados con algunas formas de análisis. El paso 2, la identificación de parámetros, implica el estudio del problema y la presentación de soluciones para desarrollar un marco de referencia. Este paso puede implicar la elaboración de un árbol de pertinencias que ayude a definir un tema determinado. Una vez que se identifican los parámetros, puede organizarse una caja morfológica que enumere los parámetros en una dimensión. La segunda dimensión estará determinada por la naturaleza del problema.

Ventajas

El análisis morfológico brinda conocimientos claves respecto de nuevas orientaciones de la investigación.

⇒Abundancia de datos. El análisis morfológico puede ofrecer un gran número de combinaciones y permutaciones aún sin explorar.

⇒Análisis sistemático. Estas técnicas permiten la realización de un análisis sistemático de la estructura actual y futura de una industria (o sistema) y la identificación de vacíos claves.

Desventajas

⇒La superabundancia de posibilidades. El análisis morfológico puede ofrecer demasiadas posibilidades. Las opiniones humanas aún son necesarias para orientar los resultados.

⇒El error humano. Tanto el desarrollo de los árboles de pertinencia como de las cajas morfológicas exige la formulación de opiniones críticas. Si los procesos de pensamiento subyacentes no son perspicaces, los resultados de estos métodos estarán incompletos

Por ejemplo, la empresa McDonnell Douglas conforme a un contrato con la Administración Nacional de Aeronáutica y Espacio utilizó el análisis morfológico en un estudio de planificación astronómica. La técnica se utilizó para explorar tres dimensiones: los cuerpos celestes, partes del espectro electromagnético y parámetros de interés especiales, tales como la resolución angular. La siguiente matriz fue desarrollada de manera tal que cada celda represente una serie de mediciones posibles.

Ejemplo:

Los parámetros de la industria del entretenimiento mediante uno de dos diagramas morfológicos:

⇒Morfología del consumidor. La morfología "de la demanda" identificaría los parámetros y subparámetros claves del entretenimiento respecto de las cuestiones, intereses y necesidades del consumidor.

⇒Morfología del productor. La morfología "de la oferta" identificaría los parámetros y subparámetros claves del entretenimiento respecto de cómo las distintas opciones están disponibles para los consumidores.

Las opciones de entretenimiento actuales podrían ordenarse en este marco de referencia, y el análisis de las tendencias describiría las fuerzas que moldean el futuro de la industria y ayudan a identificar nuevos objetivos de oportunidad.

Los parámetros en un nivel de detalle apropiado formarían una matriz morfológica. Las dimensiones desde la morfología del consumidor seguirían el eje horizontal; las dimensiones desde la morfología del productor seguirían el eje horizontal. A continuación figura un ejemplo preliminar de este tipo de matriz.

3. Diagrama Causa – Efecto

El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce también como diagrama de Ishikawa (por su creador, el Dr. Kaoru Ishikawa, 1943), ó diagrama de Espina de Pescado y se utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa.

El diagrama de Causa y Efecto es la representación de varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). También es llamado “Diagrama Espina de Pescado” porque su forma es similar al esqueleto de un pez: Está compuesto por un recuadro (cabeza), una línea principal (columna vertebral), y 4 o más líneas que apuntan a la línea principal formando un ángulo aproximado de 70º (espinas principales). Estas últimas poseen a su vez dos o tres líneas inclinadas (espinas), y así sucesivamente (espinas menores), según sea necesario.

Cuando se utiliza

Es utilizado para identificar las posibles causas de un problema específico. La naturaleza gráfica del diagrama permite que los grupos organicen grandes cantidades de información sobre el problema y determinar exactamente las posibles causas. Se usa para:

o Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.o Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis y la

identificación de soluciones.o Analizar procesos en búsqueda de mejoras.o Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con soluciones

muchas veces sencillas y baratas.o Educa sobre la comprensión de un problema.o Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.

o Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre un determinado problema.

o Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no sólo al final, sino durante cada etapa del proceso.o Hay que señalar pasos, y valorar las causas de los problemas. Ordenarlas para poder tratarlas.

Pasos para construir el diagrama:

a) Establezca claramente el problema (efecto) que va a ser analizado

b) Diseñe una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al interior de un rectángulo localizado en la punta de la flecha.

c) Haga una lluvia de ideas para identificar el mayor número posible de causas que pueda estar contribuyendo para generar el problema, preguntando "¿Por qué está sucediendo?".

d) Agrupe las causas en categorías. Una forma muy utilizada de agrupamiento es la 4M:  máquina, mano de obra método y materiales.

e) Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o haga otros diagramas de causa y efecto para cada una de las causas encontradas.

f) Escriba cada categoría dentro de los rectángulos paralelos a la flecha principal. Los rectángulos quedarán entonces, unidos por líneas inclinadas que convergen hacia la flecha principal. Se pueden añadir las causas y subcausas de cada categoría a lo largo de su línea inclinada, si es necesario.

g) Analizar y discutir el diagrama   para identificar la(s) causa(s) más probable(s), y a generar, si es necesario, posibles planes de acción.

Interpretación del diagrama de causa-efecto

El diagrama Causa-Efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teorías. Sólo cuando estas teorías son contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenómenos observables.

Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto en la relación causal como en el orden de las teorías, suponiendo un gasto de tiempo importante.  

Ejemplo:

Analizar las causas de los defectos presentado en las camisas.

  Escaso desarrollo rural en parcelamiento los Guaros:

Los Guaros

4. Lluvia de Ideas

La lluvias de ideas (Brainstorming), es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Esta herramienta fue creada en el año 1941, por Alex Osborne, cuando su búsqueda de ideas creativas resulto en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba más y mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de sugerir sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes.

Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. Su aplicación es muy amplia, pues es practicada generalmente en todo tipo de organización. Lo común que se ha observado cuando se aplica es que tiene un comportamiento en forma de la gráfica de la campana: al principio las ideas surgirán lentamente, pero conforme avance la reunión el ritmo de generación de nuevas ideas aumentará rápidamente para que le siga un descenso lento de procuración de ideas. La generación de ideas es contagiosa, pues cuando alguien del grupo expone una idea excéntrica o extravagante, es seguido por otros que tratan de superarlo proponiendo todavía ideas más extrañas. De esta manera surgen vertiginosamente un buen número de nuevas ideas que dan más posibilidad de producir una alternativa para solucionar el problema de decisión. Lo común es que pocas serán las ideas que se considerarán para resolver el problema porque muchas de las ideas generadas en la reunión son extravagantes, excéntricas o difíciles de implantar por lo que deben ser desechadas. La principal recomendación es que el problema de decisión se enuncie en forma simple y específica, de preferencia por escrito, para que la aplicación de la técnica de lluvia de ideas sea más efectiva. En caso de que el problema sea muy difícil o complejo se recomienda subdividirlo en partes y tratar cada una por reuniones separadas. Se pueden abatir tanto los costos como los tiempos si se forman grupos con personas interesadas en el problema de decisión y se invitan a expertos en el tema. Los ejecutivos consideran que utilizando esta técnica para tomar sus decisiones, les servirá de estimulo a sus subalternos y al mismo tiempo le será más fácil implantar la alternativa seleccionada porque han sido involucrados en el proceso de decisión quienes la pondrán en práctica.

Características

Se deberá utilizar la lluvia de ideas se utiliza cuando exista la necesidad de:

Liberar la creatividad de los equipos Generar un numero extensos de ideas Involucrar oportunidades para mejorar Nos permite plantear y resolver los problemas existentes  Plantear posibles causas  Plantear soluciones alternativas  Desarrollar la creatividad  Discutir conceptos nuevos  Superar el conformismo y la monotonía

Procedimiento

1. Se define el tema o el problema. 2. Se nombra a un conductor del ejercicio 3. Antes de comenzar la “tormenta de ideas”, explicara las reglas. 4. Se emiten ideas libremente sin extraer conclusiones en esta etapa. 5. Se listan las ideas 6. No se deben repetir 7. No se critican 8. El ejercicio termina cuando ya no existen nuevas ideas 9. Se analizan, evalúan y organizan las mismas, para valorar su utilidad en función del

objetivo que pretendía lograr con el empleo de esta técnica.

Formas de emplear la técnica “Brainstorming”

Puede ser empleada a través de 3 diferentes maneras: 

No estructurado (flujo libre)1. Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas 2. Escribir en un rotafolio o en un tablero una frase que represente el problema y el asunto de

discusión. 3. Escribir cada idea en el menor número de palabras posible.4. Verificar con la persona que hizo la contribución cuando se esté repitiendo la idea. 5. No interpretar o cambiar las ideas. 6. Establecer un tiempo límite (aproximadamente 25 minutos) 7. Fomentar la creatividad8. Construir sobre las ideas de otros. 9. Los miembros del grupo de “lluvia de ideas” y el facilitador nunca deben criticar las ideas.10. Revisar la lista para verificar su comprensión. 11. Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no negociables.12. Llegar a un consenso sobre los problemas que parecen redundantes o no importantes.

Estructurado (en circulo): Tiene las mismas metas que la lluvia de ideas no estructurada. La diferencia consiste en que cada miembro del equipo presenta sus ideas en un formato ordenado (ej: de izquierda a derecha). No hay problema si un miembro del equipo cede su turno si no tiene una idea en ese instante.

Silenciosa (lluvia de ideas escritas): Es similar a la lluvia de ideas, los participantes piensan las ideas pero registran en papel sus ideas en silencio. Cada participante pone su hoja en la mesa y la cambia por otra hoja de papel. Cada participante puede entonces agregar otras ideas relacionadas o pensar en nuevas ideas. Este proceso continúa por cerca de 30 minutos y permite a los participantes construir sobre las ideas de otros y evitar conflictos o intimidaciones por parte de los miembros dominantes.

Aspectos a considerar

Preparación de la reunión: Para que una reunión sea útil tiene que estar bien preparada, para ello hay que tener en cuenta los aspectos materiales como los funcionales. Se pueden dividir en 4 pasos:

1. Definición de los objetivos:

Fijar los objetivos de la reunión.  Tipos de objetivos.  Los que se han de lograr.  Los objetivos secundarios: los que serían interesantes. Si los objetivos prioritarios son

muchos se hacen varias reuniones.

2. La elección de los participantes: La eficacia de una reunión depende mucho de los participantes. Se tendría mirar si las personas son compatibles.

3. Planificar el desarrollo de la reunión: Viene definido en el orden del día que es un desarrollo de las cuestiones que se abordarán.

4. Organización del material de la reunión. Tenemos que tener en cuenta los documentos, preparar la sala, los aspectos anexos: la botella de agua, papelera, bolígrafos, etc..Hacer un recordatorio de la convocatoria, asegurarse que asistirán.

Desarrollo de la reunión

1. Presentación de los participantes. Es importante saber que es especializado, y de que es bueno que se conozcan. 

2. Darles confianza. A través de la presentación se crea un clima de confianza. Para que se encuentren bien los participantes y el animador se tiene que encontrar a gusto. En un primer momento los participantes se sentirán ansiosos porque se sienten observados por los otros.

3. Presentación del tema de reunión: de que se habla, porque hablamos de este tema, porque les interesa hablar de este tema, cuales son los problemas planteados. 

4. Fijar los objetivos de la reunión. Explicar el orden del día que tenemos, comentarlo. Establecer los objetivos prioritarios y clarificarlos dentro del periodo de tiempo de la reunión, si hay tiempo pasaremos a los objetivos secundarios y así sucesivamente.

Uso

Se utiliza para cuando se necesite encontrar las causas raíces de un problema. Simplifica enormemente el análisis y mejora la solución de cada problema, ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos más entendibles, toda vez que agrupa el problema, o situación a analizar y las causas y subcausas que contribuyen a este problema o situación.

Otros nombres : Diagrama de espina de pescado, Diagrama causa efectoChecklist.

Esta técnica es muy útil en el análisis de datos para encontrar oportunidades de mejorar. Se pueden realizar los siguientes tipos de hojas de datos: hoja para recolección de datos, hoja de localización y

Ejemplo:

5. MÉTODO DELPHI

Originalmente, el método Delphi fue concebido en el centro de investigación norteamericano The Rand Corporation a partir de finales de los años cuarenta. El primer experimento asimilable a la metodología Delphi tuvo lugar aproximadamente en 1948, orientándose hacia las predicciones de los resultados de carreras de caballos. Sin embargo, un trabajo decisivo para el soporte científico de la técnica fue el llevado a cabo por Kaplan et al (1949), el cual demostró de forma experimental la superioridad de la previsión de grupo sobre la individual, si bien los experimentos no demostraron la superioridad de los métodos interactivos sobre las medias de las previsiones individuales sin interacción.

La primera utilización dada a conocer de la técnica Delphi con todas sus características fue la realizada por Dalkey y Helmer (1959, en Landeta [1999: 36]) con fines militares. En ella se solicitaba a un panel de siete expertos en guerra nuclear sobre el número de bombas atómicas que serían necesarias para reducir la producción armamentística norteamericana hasta unos determinados niveles ante un eventual ataque soviético.

1Raiffa, H.; Análisis de la Decisión Empresarial; Fondo Educativo Interamericano, S.A.; España, 1978, p. 7

Por su parte, la aplicación de este método con fines civiles surge a raíz de la desclasificación del método Delphi por las Fuerzas Aéreas de los Estados Unidos a inicios de los sesenta. A partir de

este momento su utilización se extendió rápidamente, en primer lugar, hacia la previsión tecnológica a largo plazo y, posteriormente, hacia otros campos como la educación, el transporte, la sanidad, etc., teniendo también una especial incidencia en el turismo.

1.1 Definición

 El método Delphi, cuyo nombre se inspira en el antiguo oráculo de Delphos, parece que fue ideado originalmente a comienzos de los años 50 en el seno del Centro de Investigación estadounidense RAND Corporation por Olaf Helmer y Theodore J. Gordon, como un instrumento para realizar predicciones sobre un caso de catástrofe nuclear. Desde entonces, ha sido utilizado frecuentemente como sistema para obtener información sobre el futuro.

Linston y Turoff2 definen la técnica Delphi como un método de estructuración de un proceso de comunicación grupal que es efectivo a la hora de permitir a un grupo de individuos, como un todo, tratar un problema complejo.

Consiste básicamente en solicitar de forma sistemática las opiniones de un grupo de expertos, pero prescindiendo de la discusión abierta, lo que permite evitar los inconvenientes de ésta (influencia de factores psicológicos: persuasión, resistencia al abandono de las opiniones públicamente manifestadas, efecto de la opinión mayoritaria, etc.)

1.2 Funcionamiento

Su objetivo es obtener un consenso basado en la discusión entre expertos. Es un proceso repetitivo. Su funcionamiento se basa en la elaboración de un cuestionario que ha de ser contestado por los expertos. Una vez recibida la información, se vuelve a realizar otro cuestionario basado en el anterior para ser contestado de nuevo. Finalmente el responsable del estudio elaborará sus conclusiones a partir de la explotación estadística de los datos obtenidos.

La metodología de previsión Delphi utiliza juicios de expertos en tecnología o procesos sociales considerando las respuestas a un cuestionario para examinar las probables orientaciones del desarrollo de tecnologías específicas, meta-tipos de tecnologías o diferentes procesos de cambio social. El resumen de los juicios de los expertos (en las formas de evaluaciones cuantitativas y comentarios escritos) son provistos como retroalimentación a los mismos expertos como partes de una ronda siguiente de cuestionario (próxima ronda). A continuación, los expertos revalúan sus opiniones a la luz de esta información, y un consenso de grupo tiende a emerger.

2 Linstone, H., Turoff, M. : « The Delphi Method. Techniques and Applications », Addison-Wesley, 1975, p.3

1.3 Características

El método Delphi pretende extraer y maximizar las ventajas que presentan los métodos basados en grupos de expertos y minimizar sus inconvenientes. Para ello se aprovecha la sinergia del debate en el grupo y se eliminan las interacciones sociales indeseables que existen dentro de todo grupo. De esta forma se espera obtener un consenso lo más fiable posible del grupo de expertos

Este método presenta tres características fundamentales:

Anonimato: Durante un Delphi, ningún experto conoce la identidad de los otros que componen el grupo de debate. Esto tiene una serie de aspectos positivos, como son:

Impide la posibilidad de que un miembro del grupo sea influenciado por la reputación de otro de los miembros o por el peso que supone oponerse a la mayoría. La única influencia posible es la de la congruencia de los argumentos.

Permite que un miembro pueda cambiar sus opiniones sin que eso suponga una pérdida de imagen.

El experto puede defender sus argumentos con la tranquilidad que da saber que en caso de que sean erróneos, su equivocación no va a ser conocida por los otros expertos.

Iteración y realimentación controlada: La iteración se consigue al presentar varias veces el mismo cuestionario, agregando o quitando preguntas según la opinión del grupo. Además, se pueden presentar los resultados obtenidos con los cuestionarios anteriores, para que los expertos vayan conociendo los distintos puntos de vista y puedan ir modificando o continuar sosteniendo su opinión ampliando sus argumentos, lo que permite disminuir el espacio intercuartil, ya que se consigue que los expertos vayan conociendo los diferentes puntos y puedan ir modificando su opinión si los argumentos presentados les parecen más apropiados que los suyos.Respuesta del grupo en forma estadística: La información que se presenta a los expertos no es sólo el punto de vista de la mayoría, sino que se presentan todas las opiniones indicando el grado de acuerdo que se ha obtenido.

1.4 Fases

Antes de iniciar un Delphi se realizan una serie de tareas previas, como son:

Delimitar el contexto y el horizonte temporal en el que se desea realizar la previsión sobre el tema en estudio.

Seleccionar el panel de expertos y conseguir su compromiso de colaboración. Las personas que sean elegidas no sólo deben ser grandes conocedores del tema sobre el que se realiza el estudio, sino que deben presentar una pluralidad en sus planteamientos. Esta pluralidad debe evitar la aparición de sesgos en la información disponible en el panel.

Explicar a los expertos en qué consiste el método. Con esto se pretende conseguir la obtención de previsiones fiables, pues van los expertos van a conocer en todo momento cuál es el objetivo de la cada una de los procesos que requiere la metodología.

A continuación se presenta el esquema de desarrollo del método DELPHI:

1.5 Procesos:

La forma de recabar las opiniones de los expertos es a través de cuestionarios. La elaboración de estos cuestionarios debe ser meticulosamente preparada y probados para evitar ambigüedad. La prueba se realiza, típicamente, mediante un grupo de control, conformado por individuos que no pertenezcan al grupo supervisor ni al de expertos. La discusión de las diferentes opiniones se realiza de manera anónima, a fin de evitar los sesgos ocasionados por los individuos participantes. Para ello, se suele poner a disposición de los panelistas las respuestas de todo el grupo, sin especificar el autor. En la siguiente ronda se suele pedir a los panelistas que justifiquen sus respuestas y que respondan a las opiniones de los otros expertos. El proceso se repite hasta alcanzar la estabilidad deseada por el grupo supervisor. El proceso final consiste en interpretar y sintetizar el conjunto de opiniones. Este, por supuesto, es un proceso crucial que al no ser bien desarrollado anula la utilidad de la información recopilada.

GRUPO DE TRABAJO

EQUIPO TÉCNICO

PANEL DE EXPERTOS

• Definición de Sucesos• Selección del panel de

expertos

• Elaboración 1er cuestionario• Envío 1er cuetionarios

• Respuestas al 1er cuestionario

1era Circulación

• Análisis estadístico de respuestas• Adición del análisis estadítico al 2do cuestionario• Evío del 2do cuestionario

2daCirculación

• Comparación de Respuestas

• Respuestas al 2do cuestionario

• Conclusiones • Análisis estadístico final de respuesta• Presentación de Resultados

Esquema de Procesos

1.6 Ventajas

Entre las ventajas del método Delphi podemos destacar las siguientes (Pulido, 2005: 391):

Elimina la influencia que puedan tener distintos individuos en la interacción personal, permitiendo integrar de manera sistemática las opiniones de un grupo.

Está libre de los posibles sesgos y desventajas que las reuniones grupales.

Reduce la presión del grupo y asegura que todas las opiniones están representadas en la respuesta final.

Resuelve los problemas asociados a las discusión abierta en grupo -presión, efecto de la opinión mayoritaria, etc

No precisa la constitución formal del grupo, lo que incide en una mayor rapidez, economicidad y que puedan participar expertos de lugares físicamente alejados.

La respuesta escrita de los expertos obliga a reflexionar y pensar en toda la complejidad del problema

La conducta del grupo es preactivo, puesto que los que responden no pueden reaccionar ante las ideas expresadas por otros

El error de predicción de un conjunto de expertos en un tema es siempre menor que la media de las opiniones individuales de las personas que lo integran, pues se aprovechan las ventajas del trabajo en grupo y del trabajo individual.

Es la base de un procedimiento bien definido y estructurado que puede ser definido cuantitativamente. Permite la formación de un criterio con mayor grado de objetividad.  El consenso logrado sobre la base de los criterios es muy confiable.  La tarea de decisiones, sobre la base de los criterios de expertos, obtenido por éste tiene

altas probabilidades de ser eficiente. Permite valorar alternativas de decisión. Evita conflictos entre expertos al ser anónimo, (lo que constituye un requisito imprescindible

para garantizar el éxito del método) y crea un clima favorable a la creatividad. El experto se siente involucrado plenamente en la solución del problema y facilita su

implantación. De ello es importante el principio de voluntariedad del experto en participar en la investigación.

Garantiza libertad de opiniones (por ser anónimo y confidencial).  Ningún experto debe conocer que a su igual se le está solicitando opiniones.

1.6 Desventajas

Entre las desventajas de este método se encuentran (Pulido, 2005: 392):

Las opiniones de los auténticos expertos podrían diluirse dentro de las respuestas del grupo Los resultados a veces se encuentran afectados por la forma de confeccionar las preguntas, la

manera en que los coordinadores del estudio interpretan las contestaciones, por el sesgo que pueden representar las no respuestas

Si el objeto de estudio se refiere a un campo de acción muy limitado resultará difícil mantener el anonimato de los expertos, pues durante la investigación pueden ponerse en contracto entre ellos

Los expertos pueden, en algún momento, no prestar toda la colaboración necesaria, reservándose alguna información

La dificultad que entraña realizar una predicción de eventos futuros proviene de tendencia al pesimismo o, por el contrario, a que los expertos promuevan resultados al alza excesivamente distante de la realidad. Ello conlleva que el método, a menudo, resulte más fidedigno para predicciones agregadas y tendencias, que para desarrollos desagregados.

Es muy laborioso y demanda tiempo su aplicación, debido a que se requiere como mínimo de dos vueltas para obtener el consenso necesario

Es muy laborioso y demanda tiempo su aplicación, debido a que se requiere como mínimo de dos vueltas para obtener el consenso necesario.

Es costoso en comparación con otros, ya que requiere del empleo de: tiempo de los expertos, hojas, impresoras, teléfono, correo...

Precisa de buenas comunicaciones para economizar tiempo de búsqueda y recepción de respuestas.

Se emiten criterios subjetivos, por lo que el proceso puede estar cargado de subjetividad, sometido a influencias externas.

De aquí la necesidad de aplicar varias vueltas, buscar técnicas variadas de análisis para obtener un consenso y pruebas estadísticas para determinar su grado de confiabilidad y pertinencia. 

1.7 Instrumentos a utilizar

Correo electrónico Video conferencia Elaboración y aplicación de las encuestas Procesamiento y análisis de la información

1.8 Tipos del método

1.9 Aplicaciones del Método Delphi

Se aplica para gran cantidad de actividades empresariales; para realzar pronósticos, evaluar características de productos, sistemas, tecnologías; resolver e identificar problemas; establecer metas y prioridades; para aclarar posiciones, identificar diferencias, optar por determinados grupos de referencia, y demás.

El método puede ser aplicado:

Como previsión del comportamiento de variables conocidas; es decir, para evaluar el comportamiento de una variable conocida y así se pueda inferir posibles formas de comportamiento.

En la determinación perspectiva de la composición de un sistema: en el caso que los elementos del sistema a estudiar no sean conocidos, o nunca hayan sido aplicados al objeto de estudio y se orienta la muestra a la determinación de la estructura posible del sistema o modelo a aplicar.

1.10 ConclusionesSe trata de un método de generación de ideas y resolución de conflictos basado en el conocimiento de quienes toman las decisiones. No obstante, bajo mi punto de vista el Método Delphi podría ser mejorado si en la toma de decisión se involucrase a todos los expertos en una sesión explicativa de las mejores ideas generadas, y buscando la retroalimentación de ideas y el consenso en esta última etapa.

En una empresa el método Delphi se aplica cuando se quiere mejorar un producto, cuando se quiere mejorar el personal.

a. Ejemplo:

Con el fin de focalizar el trabajo a continuación se describe un ejemplo ilustrativo.

El mismo consiste en la necesidad que puede tener una organización privada o pública a la hora de efectuar su plan estratégico, referido a planes de inversión, para los próximos años (en el ejemplo período 2004-2005). Para ello, esta organización necesitará conocer cómo variarán la inflación (medida a través del índice de precios mayoristas – IPM – y el índice de precios minoristas – IPC) y el tipo de cambio al que se cotizará el dólar. Para simplificar el ejemplo, se solicitará a los expertos que estimen el valor medio de dichas variables para los años 2004 a 2006.

Dado que las cuestiones a consultar a los expertos son acotadas y están claramente definidas, el método Delphi Borroso partirá de un cuestionario cerrado donde se forzará a los consultados a pensar en términos de un NBT. Para alcanzar este fin, se solicitará a cada experto que piense un escenario pesimista, un escenario base (o más posible) y un escenario optimista.

Como se puede apreciar estos tres escenarios se convertirán en los valores característicos del NBT que represente la opinión de cada experto para las variables consultadas.

Un potencial formato para realizar estas consultas puede ser:

Con este formato y repitiéndolo para cada período consultado se efectuará la consulta al panel de expertos, a quienes a su vez se les puede solicitar que fundamenten la estimación brindada. Incluso, para tener mayor detalle a la hora de planificar, se pueden efectuar consultas para unidades de tiempo menores como ser semestres, trimestres, hasta incluso mensual si se hiciera para el 2003. Primero se efectuará la entrega de las instrucciones y objetivos del estudio, así como la primera versión del cuestionario a los expertos elegidos en la etapa de planificación de este proceso. Suponiendo que se le otorgará el mismo peso o importancia a cada una de las respuestas recibidas, la operación matemática que se realizará es el promedio de cada uno de los NBT resultantes de esta encuesta. Si los valores recibidos para el tipo de cambio en 2004 son:

Con estos valores se puede calcular el NBT medio para la variable tipo de cambio para el año 2004: TC = (4.03; 4.43; 4.93). Es oportuno aclarar la particularidad que tiene este NBT: el valor mínimo representa la visión optimista de cada experto, por ello el límite inferior del NBT medio que se calcule representará la mejor de las situaciones posibles para el país respecto a la variable bajo análisis. A su vez, el valor central representa el escenario con más posibilidades de ocurrir según el panel consultado. Por otra parte, la respuesta que envía cada uno de los expertos deberá constar de un breve fundamento, en especial en lo referido a la interacción y dependencia presente en el comportamiento de una de las variables respecto de las otras. Estos argumentos son los que enriquecen al método Delphi, específicamente si estos son enviados a todo el panel para que puedan mejorar sus estimaciones gracias al conocimiento de otros argumentos o informaciones que no fueron tenidas en cuenta a la hora de brindar su opinión anterior.

Ahora bien, si con el resultado obtenido hasta esta fase, la organización que efectúa la consulta se da por satisfecha, no será necesario replicar el cuestionario a los expertos. No obstante, se recomienda realizar al menos una segunda vuelta informando a cada experto la relación o distancia entre su opinión y el NBT medio que resulta para el grupo. De este modo cada uno de los expertos podrá revisar sus argumentos y modificar o no su anterior respuesta.

Siguiendo los valores ilustrativos brindados en la tabla 2, se puede anexar a los argumentos brindados por cada experto la siguiente tabla comparativa para enriquecer el análisis que realizarán los integrantes del panel consultado:

Parte del valor que agrega este análisis es que se puede realizar una comparación y análisis exhaustivo de los argumentos esgrimidos por aquellos expertos que más se alejan de la opinión común. En el ejemplo, prestar especial atención a la opinión del experto 2 y del experto.

A su vez, es importante revisar las opiniones de los expertos 3 y 6 que son los que más se aproximan al NBT del panel. Suponiendo que tras la segunda vuelta de cuestionarios al panel, los resultados que expresan los expertos son recopilados y satisfacen al decididor que gestiona el proceso de consulta, se pueden construir los NBT medios de la opinión del grupo para efectuar las proyecciones económicas que surjan de la estrategia a adoptar por la organización.

Siguiendo con el ejemplo ilustrativo, las respuestas brindadas por los expertos arrojan como resultado los siguientes NBT medios:

Como se puede apreciar, la organización que hipotéticamente efectuó el Delphi Borroso, podrá extraer importantes conclusiones como ser el grado de transferencia que tienen las variaciones en los tipos de cambio respecto de la posible evolución de los precios mayoristas y minoristas del mercado interno. Adicionalmente, a la hora de definir sus proyecciones de fondos, esta organización podrá estimar el impacto que tendrá la inflación sobre las tasas de interés nominales que deberá afrontar la empresa. Asimismo, si esta organización está efectuando análisis de proyectos de inversión que impliquen la compra de tecnología proveniente del exterior, podrá saber cómo evolucionará el tipo de cambio para determinar el momento óptimo para efectuar la compra y las erogaciones resultantes.

BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA

LANDETA, Jon. El metodo Delphi. Ariel. 1999. Barcelona.

http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/206/20612981004.pdf