Métricas de Planificación

Planificación y Programación del Mantenimiento Industrial -1-

Módulo III. Métricas de Planificación

Métricas de Métricas de PlanificaciónPlanificación

Módulo III

Planificación y Programación del Mantenimiento Industrial

Antonio García SauraIngeniero de Planificación General Electric Plastics Cartagena



IndiceIndice

1. ¿Por qué son necesarias las métricas?

2. Objeto de las métricas de mantenimiento.

3. Pasos para una implementación efectiva de

KPIs.

4. Niveles de indicadores de mantenimiento.

5. Métricas de planificación y programación.

5.1. Backlog

5.2. Trabajo generado

5.3. Cumplimiento del preventivo

5.4. Trabajo programado

5.5. % planificación

5.6. Prioridades OT

5.7. Cumplimiento programación

5.8. Calidad de la planificación

5.9. Tiempo de respuesta

5.10. Response time

5.11. Tipos de mantenimiento

6. Cómo mostrar los resultados.

7. Otras métricas de planificación existentes.

Módulo IIIMódulo III

Métricas de planificación

Métricas de planificación



1. ¿Por qué son necesarias las 1. ¿Por qué son necesarias las métricas?métricas?• Métrica significa Medida.

Y tenemos que medirnos...

• Para cuantificar los distintas variables que afectan al desarrollo de la Empresa.

• Para poder analizar su comportamiento y actuar a tiempo ante una tendencia o valor concreto.

• Para poder ver cómo actuando sobre ciertos aspectos se impacta en otros claves.

• Para poder compararnos con otras empresas y saber nuestro grado de desarrollo. Benchmarking.



2. Objeto de las Métricas de 2. Objeto de las Métricas de MantenimientoMantenimiento• El término métrica de mantenimiento simplemente significa las medidas y puntuaciones de unas actividades o resultados particulares de mantenimiento.

• La métricas de mantenimiento implican selección, recolección, analisis y presentación de los datos de mantenimiento.

• Un Plan Estratégico de Mantenimiento comienza por una clara definición de los objetivos (Disponibilidad y Coste)

• El no tener claros los objetivos, puede provocar la generación de una enorme lista de métricas que provocarán que pasemos por alto muchas otras que pueden ser vitales para tomar decisiones críticas para nuestro departamento. Buscamos los Indicadores Claves de Ejecución.

Pero ¿qué medimos?

KPIs (Key Performance Indicators)



1. Cuando no se crean métricas que son necesarias.

2. Cuando se han creado métricas las cuales no son necesarias de consultar para la gestión y toma de decisiones.

3. Cuando se tienen métricas creadas pero se toman decisiones sin consultarlas.

4. Cuando se consultan las métricas equivocadas para tomar decisiones.

5. Cuando se consultan las métricas adecuadas pero se malinterpreta su significado.

Objeto de las Métricas de MantenimientoObjeto de las Métricas de Mantenimiento (II)

• La gerencia puede cometer muchos errores basados en las métricas de mantenimiento:



Objeto de las Métricas de MantenimientoObjeto de las Métricas de Mantenimiento (III)

• Principio de economicidad, crear y mantener métricas puede ser muy caro; si el valor añadido de tener la métrica es menor que el coste que implica su creación y mantenimiento, no la creemos.• Importante: Digitalización y cálculo automático, y además, si es posible, primer diagnóstico automático con alarmas.

• Más importante que medirse es analizar los datos obtenidos y tomar acción.



3. Pasos para una implementación efectiva de 3. Pasos para una implementación efectiva de KPIsKPIs1. Reconocer la necesidad de indicadores de ejecución por la

identificación de nuevos objetivos.

2. Asegurar el apoyo de la alta dirección y su compromiso de participación activa en el desarrollo de nuevos indicadores.

3. Crear un equipo de implementación que desarrolle y comunique los resultados.

4. Entender los objetivos departamentales para encajarlos en las categorías de índices.

5. Definir las actividades departamentales que pueden tener alto impacto en la ejecución del departamento.

6. Desarrollar los indicadores. Consultando con los distintos niveles de la dirección para definir quien hará seguimiento del índice, como se seguirá la información, con qué frecuencia y objetivos para el mismo.

7. Establecer la necesidad tecnológica para poder obtener cada índice.

8. Asegurar la mejora continua.



4. Niveles de indicadores de 4. Niveles de indicadores de MantenimientoMantenimiento

Corporativos Estratégicos

Financieros

Eficiencia y Efectividad

Tácticos

Funcionales

• Los indicadores se generan de arriba hacia abajo en la pirámide.

• Los indicadores corporativos miden lo que es importante para la alta gerencia de la empresa y accionistas

• Cualquier punto débil detectado en un indicador corporativo debe poder ser traceado a través de los niveles inferiores hasta identificar la causa.

• Las organizaciones que usan indicadores de ejecución de manera efectiva pueden reaccionar rápidamente ante los problemas.

Pirámide de

Wireman



Niveles de indicadores de Mantenimiento Niveles de indicadores de Mantenimiento (II)(II)

Pirámide de Wireman

Planificación Planificación y y ProgramacióProgramaciónn

Funcionales

Mantenimiento Preventivo

Almacén y compras

Sistema de flujo de trabajo

Formación técnica

GMAO Tácticos

Mantenimiento Predictivo

Involucración de Producción

RCM

Eficiencia y efectividad

Financieros

TPM

Optimización Financiera

Mejora continu

a

Corporativos estratégicos

GESTION DE MANTENIMIENTO Gestión de todos los activos propiedad de la Compañía, basado en maximizar el retorno de la inversión en el activo



Niveles de indicadores de Mantenimiento Niveles de indicadores de Mantenimiento (III)(III)Técnicas:

• Mantenimiento PreventivoMantenimiento Preventivo: Es clave. Reduce la cuenta de mantenimiento reactivo a niveles bajos de manera que otras iniciativas de la gestión de activos puedan ser efectivas. Medida: cumplimiento de preventivo. • Almacén y comprasAlmacén y compras:: se centran en el proporcionar los repuestos correctos en el tiempo correcto para la reparación y mantenimiento de activos. El objetivo es tener suficientes repuestos sin tener demasiados repuestos. Medida: nivel de servicio.• Sistema flujo de trabajoSistema flujo de trabajo: la iniciativa de la Orden de Trabajo (OT/WO) comprende el seguimiento documentado del trabajo de mantenimiento ejecutado. Medida: número de trabajos realizados bajo OT.

• GMAOGMAO: La gestión de los datos generados por mantenimiento requiere el uso de un sistema informático.

• Formación técnicaFormación técnica: se busca que el personal de mantenimiento que trabaja en los equipos tengan el nivel técnico requerido. Medida: horas de formación/trabajador.



Niveles de indicadores de Mantenimiento Niveles de indicadores de Mantenimiento (IV)(IV)• Involucración de ProducciónInvolucración de Producción: Hace referencia a la voluntad de

Producción se apoyar los esfuerzos de Mantenimiento e Ingeniería. Inspecciones de equipos previa a puesta en marcha, ejecutando servicios básicos y ajustes básicos en los equipos, realización de solicitudes de trabajo, etc...

• Mantenimiento Predictivo:Mantenimiento Predictivo: Una vez los recursos de mantenimiento son liberados por la involucración de Producción, hay que refocalizarlos en las tecnologías de predictivo que se pueden aplicar a los activos. Métrica: activos susceptibles de predictivo con plan de predictivo / activos susceptibles de predictivo.• RCM (Reliability-Centered Maintenance):RCM (Reliability-Centered Maintenance): Mantenimiento basado en la fiabilidad. Requiere que la organización tenga un nivel de madurez y asegure unos datos exactos y completos de los equipos y las intervenciones en ellos. Métrica: Fallos en activos con RCM aplicado/Total de fallos

• TPM (Total Productive Maintenance):TPM (Total Productive Maintenance): filosofía operacional donde todas las personas de la Compañía entienden que, de alguna manera, la ejecución de su trabajo impacta en el funcionamiento de un activo.



Niveles de indicadores de Mantenimiento Niveles de indicadores de Mantenimiento (V)(V)• Optimización financiera:Optimización financiera: Técnica estadística que combina todos

los datos relevantes de un activo, como el coste de parada, coste de mantenimiento, coste de pérdida de eficiencia y coste de calidad. Métrica: Cuando reparar o sustituir un equipo.

• Mejora continua:Mejora continua: Consiste en un programa de evaluación, buscando continuamente pequeñas cosas que hagan a la compañía más competitiva. Elemento clave es el Benchmarking.

• Planificación y programación:Planificación y programación: El objetivo es optimizar cualquier recurso necesario en las actividades de mantenimiento de equipos. Aumentar la eficiencia, hacer más con menos.

“Lo que ayer era Excelente

hoy es normal

y mañana es mediocre”Terry Wireman



5. Métricas de Planificación y 5. Métricas de Planificación y programaciónprogramación

Backlog

Control Carga de trabajo

Cumplimiento del preventivo

Cumplimiento programación

Prioridades OT

Generación planif&prog

Eficiencia planif&pro

g

Calidad Servicio

Estratégicos

Trabajo generado

Trabajo programado

Tiempo de respuestaRetraso OT

Tipos de mantenimient

o

Calidad de la planificación

% Planificación

Wrench time



5.1. Backlog5.1. Backlog

Backlog




Prioridades OT



g

Calidad Servicio

Estratégicos

Trabajo generado

Trabajo programado



o


% Planificación

Wrench time



Backlog (II)Backlog (II)

Puede tener muchas definiciones e interpretaciones:

“Es el trabajo que por cualquier razón no ha sido realizado”

“Trabajo planificado esperando ser programado”

“El trabajo no completado en la fecha requerida”

“ Todas las OTs abiertas y aprobadas”

Nosotros lo definiremos como:

“La carga de trabajo estimada, del mantenimiento ordinario, pendiente de ser

ejecutada”Incluye:

• OTs Correctivas

• OTs Preventivas generadas

• OTs Esperando repuesto

Excluye:

• OTs de Parada General

• OTs pendientes de cierre administrativo

• STs (Solicitudes de trabajo)

Backlog



Backlog (III)Backlog (III)La Gestión del Backlog debe analizarse por oficio y nos permitirá:• Detectar carga de trabajo excesiva y aumentar los recursos para permanecer en los niveles establecidos si se considera necesario.

• Detectar carga de trabajo baja y disminuir los recursos para permanecer dentro de los niveles establecidos.

• Detectar problemas de dimensión de nuestro plan de mantenimiento preventivo.

• Detectar problemas de nivelación de trabajos en nuestro plan de mantenimiento preventivo.

• Detectar problemas en la estimación de horas por parte de planificación.

• Ver la estacionalidad del trabajo en nuestra planta.

• Comprender cómo afecta el funcionamiento de nuestra planta a la carga de trabajo a lo largo del año.Por lo tanto es una métrica que nos permite tomar decisiones que impacten directamente en el objetivo de COSTE.



Backlog (IV)Backlog (IV)

Síntomas comunes de una pobre gestión del Backlog:• Muchas OTs duplicadas.

• Descripción de OTs no estandarizada y libre.

• No indicación de recursos necesarios.

• Pobre codificación de Ots.

• Poca focalización en las prioridades, mucha OT sin priorizar.

• Muchas tareas no están en el sistema del backlog.

• Trabajos no solicitados entran en el backlog.“La OT que no está clara, normalmente se pierde en el mar

de OTs”



Backlog (V)Backlog (V)

Límites recomendables para el Backlog:

Límite superiorLímite superior: 3 semanas (15 días laborables)

El sobrepasar este límite puede ser debido a:• Exceso de trabajo imprevisto, hay que reforzar recursos.

• Exceso de trabajo programado (parada programada).

• Nuestro plan de mantenimiento no está bien dimensionado.

• Existe un fallo en la estimación de recursos.

• Existe una imposibilidad de ejecutar los trabajos.

Límite inferiorLímite inferior: 1 semana (5 días laborables)

El descender de este límite puede ser debido a:• Disminución de trabajo imprevista, hay que disminuir recursos.

• Disminución de trabajo programada.



Backlog (VI)Backlog (VI)

Cálculo:Backlog en horas: suma de todas las horas estimadas en OTs pendientes de ejecución del mismo oficio.

En una planta química, tenemos 18 contratistas mecánicos, que trabajan en jornadas de 8 horas durante 5 días a la semana:

• Correctivos pendientes: 920 horas

• Preventivos: 580 horas

• Esperando repuesto: 22 horas.

EJEMPLO REAL

¿podemos afirmar a priori que nuestros recursos están bien

dimensionados?

LIMITE SUPERIOR = 15x8x18 = 2160h

LIMITE INFERIOR = 5x8x18 =720h

CONCLUSIÓN: Estaríamos dentro de los márgenes establecidos, a priori nuestros recursos están bien dimensionados.

Calculado de otra forma directa:

BACKLOG EN DIAS = 1522 / (18x8) = 10,56 días de trabajo

BACKLOG TOTAL: 1522 horas



Backlog (VII)Backlog (VII)

Representación Gráfica

• Tan importante como el cálculo puntual es ver la tendencia.

• Tenemos que conseguir un cálculo automático de los datos.

• Debemos ver y analizar la tendencia de cada uno de los distintos grupos de OTs que forman el backlog.

• Debemos completar la información con una clasificación del backlog por las diferentes unidades de nuestra fábrica, tanto en número de OTs como en horas estimadas.

• Debemos poder seleccionar entre fechas.

• Debemos poder modificar los recursos disponibles para realizar simulaciones.



EJEMPLO REAL

Backlog (VIII)Backlog (VIII)

Parada Programada

Carga de Preventivos

¿qué interpreta en las zonas definidas?



Backlog (IX)Backlog (IX)EJEMPLO REAL ¿qué interpreta en las zonas

definidas?Parada Subsistema

Trabajo nuevo con elevado número de horas, sin repuesto.



Backlog (X)Backlog (X)EJEMPLO REAL ¿qué interpreta en las zonas

definidas?Plan preventivo sobredimensionado

OT gran volumen pasa a ejecutarse pero por diferentes problemas no se realiza y vuelve al Backlog

Aquí se ejecuta finalmente



Backlog (XI)Backlog (XI)EJEMPLO REAL ¿qué conclusiones saca viendo este

gráfico?

El problema real es la no disponibilidad de las líneas para realizar mantenimiento preventivo, por lo que un aumento de recursos no solucionaría el problema.



5.2. Trabajo Generado5.2. Trabajo Generado

Backlog




Prioridades OT



g

Calidad Servicio

Estratégicos

Trabajo generado

Trabajo programado



o


% Planificación

Wrench time



Trabajo Generado (II)Trabajo Generado (II)

• El objetivo es conocer cuanto trabajo se genera en un periodo de tiempo determinado

• Permite analizar variaciones en el trabajo destinado a mantenimiento, estacionalidad, ver el impacto de medidas adoptadas, etc...

• Debemos tener el desglose, por unidades, especialidades de mantenimiento, turno/ordinaria, etc... tanto en número de OTs como en horas hombre• La información disponible debe coincidir con la de los departamentos de Costes y Fiabilidad.



MON BPA POL PILOT GEN(*) Total Ordinaria 10,442 6,831 9,909 1,314 1,673 30,169 Turno 1,538 590 1,730 156 31 4,045 Total 11,980 7,421 11,639 1,470 1,704 34,214

BPA22%

PILOT4% MON

35%

GEN5%

POL34%

Trabajo Generado (III)Trabajo Generado (III)EJEMPLO REAL

Intervenciones Jornada Ordinaria

MON34%

BPA23%

POL33%

PILOT4%

GEN6%

Intervenciones Turno

MON38%

BPA15%

POL42%

GEN1%PILOT

4%

Planta L

M B P PP G

MM

M

B

B

B

P

P P

PPPP

PP

GG

G



WO-AREA-ESPECIALIDAD

0

50

100

150

200

250

TURNO - MON

ORDINARIA - MON

TURNO - MON 24 29 29 19 51 58 96 95 54 53 63 105

ORDINARIA - MON 114 120 124 135 114 92 122 117 85 111 92 93

ENE-05 FEB-05 MAR-05 ABR-05 MAY-05 JUN-05 JUL-05 AGO-05 SEP-05 OCT-05 NOV-05 DIC-05

ESPECIALIDAD MECH

Count of Work Order

MES

TURNO

UNIT

WO-AREA-ESPECIALIDAD

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

TURNO - MON

ORDINARIA - MON

TURNO - MON 46 54 74 100 136 136 200 172 163 113 131 213

ORDINARIA - MON 935 655 660 880 1217 779 815 884 751 850 1012 1004

ENE-05 FEB-05 MAR-05 ABR-05 MAY-05 JUN-05 JUL-05 AGO-05 SEP-05 OCT-05 NOV-05 DIC-05

ESPECIALIDAD (All)

Count of Work Order

MES

TURNOUNIT

Trabajo Generado (IV)Trabajo Generado (IV)

Nº WO por Especialidad

0

500

1,000

1,500

2,000

2,500

3,000

3,500

Turno 3 71 2 732 676 47 7

Ordinaria 1,153 139 619 1,352 2,578 1,319 1,624 1,658

ANAL CMON ELEC INSP INST MECH METAL SERV

ANAL10%

CMON1%

ELEC6%

INSP11%

INST27%

MECH17%

METAL14%

SERV14%

MECANICA

EJEMPLO REAL Planta M



INST42%

MECH36%

CMON0%

INSP2%

SERV3%METL

6%

TALLER LX1% ANAL

0% ELEC10%

WO ESPECIALIDAD-MES

0

100

200

300

400

500

600

TURNO

ORDINARIA

TURNO 235 184 227 183 197 254 227 219 314 270 252 222

ORDINARIA 184 130 154 153 151 171 143 181 241 192 227 197

Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec

Planner Name Mant Mec, CMP

Count of Work Order

Entry date mes

TALLER_LX TURNO FORK HVAC

Trabajo Generado (V)Trabajo Generado (V)

WO ESPECIALIDAD-MES

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

TURNO

ORDINARIA

TURNO 551 481 537 465 489 550 537 481 622 551 516 439

ORDINARIA 830 562 499 660 624 673 509 634 646 673 600 546


Planner Name (All)

Count of Work Order

Entry date mes

TALLER_LX TURNO FORK HVAC

Nº WO por Especialidad

0

1,000

2,000

3,000

4,000

5,000

6,000

Turno 242 3,175 2,784 9 5 1 3

Ordinaria 1,133 2,463 2,124 842 455 33 321 82 2

ELEC INST MECH METL SERV CMON INSPTALLER LX

ANAL

Planificación y Programación del Mantenimiento IndustrialMódulo III. Métricas de Planificación

EJEMPLO REAL

MECANICA

Planta C



Trabajo Generado (VI)Trabajo Generado (VI)EJEMPLO REAL

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

16000

18000

METAL

MECH

INST

HVAC

FIREMAN

ELEC

ANALY

METAL 2657.1 5453.5 1251 947.5 1901.25 3407.25 2315.75 836

MECH 3845.9 3868.25 1574.5 658.95 902.75 1977.5 597 430.5

INST 1465.5 3459.75 723 614 2285.5 3253.5 1277.25 644.5

HVAC 22 4 303.5 2

FIREMAN 30 34 41 53 70 187 71 2

ELEC 844.65 1737.55 795.75 1052.3 345.5 1658 518 714.5

ANALY 673.75 1625.75 56.25 194.5 437.75 745 506.25 295.75

61 62 63 69 81 82 83 89

Sum of ACT_MAN_HRS:

DEP:

CRAFT:

Horas ejecutadas por especialidad



5.3. Cumplimiento del Mto. 5.3. Cumplimiento del Mto. preventivopreventivo

Backlog




Prioridades OT



g

Calidad Servicio

Estratégicos

Trabajo generado

Trabajo programado



o


% Planificación

Wrench time



Cumplimiento de Mto. Preventivo (II)Cumplimiento de Mto. Preventivo (II)

• Es fundamental llevar el control del cumplimiento de nuestro plan de mantenimiento preventivo.

• Debemos controlar y mostrar periódicamente (mensual/trimestral) y a ser posible con un sistema automático de consulta, si las tareas de preventivo se van ejecutando.

• El análisis debe realizarse tanto por especialidad de mantenimiento como por criticidad y tanto en OTs como en horas/hombre.

• Cobra especial importancia en aquellos preventivos de equipos críticos, ya sean por seguridad, calidad, medio-ambiente, etc... Ya que estos son auditables y en el caso de existencia de cualquier problema para su ejecución, la gerencia de mantenimiento tiene que conocerlo cuanto antes y debe quedar perfectamente documentado.

= Preventivos realizados / Preventivos programados

X 100



Cumplimiento de Mto. Preventivo (III)Cumplimiento de Mto. Preventivo (III)

• Es importante realizar ejercicios de nivelación de recursos de preventivo para que el plan sea lo más “plano posible”.

• Los preventivos que tienen que realizarse en parada tienen que estar perfectamente definidos en nuestro plan.

• Es importante también estar bien preparados para aprovechar paradas imprevistas de subsistemas, de manera que se pueda adelantar el mayor trabajo posible, evitando nuevas paradas por motivo de preventivos pendientes de ejecutar.

• El análisis del cumplimiento del preventivo también será un condicionante a la hora de tomar decisiones sobre el plan existente.

0

10

20

30

40

50

60

70

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 170

10

20

30

40

50

60

70

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17



Cumplimiento de Mto. Preventivo (IV)Cumplimiento de Mto. Preventivo (IV)EJEMPLO REAL

T O T A L

01 , 0 0 02 , 0 0 0

3 , 0 0 04 , 0 0 05 , 0 0 06 , 0 0 0

7 , 0 0 08 , 0 0 09 , 0 0 0

J a n F e b M a r A p r M a y J u n J u l A u g S e p O c t N o v D e cP l a n n e d a c u m . R e a l a c u m .

T O T A L J a n F e b M a r A p r M a y J u n J u l A u g S e p O c t N o v D e cP l a n n e d 1 , 2 4 5 5 4 9 5 2 2 5 9 9 5 5 5 6 5 2 6 7 4 6 2 0 5 3 9 6 2 8 5 4 6 4 9 1

R e a l 5 9 5 4 1 2 5 4 5 4 7 7 4 7 2 9 5 4 4 8 6 4 0 1 6 0 0 8 6 5 5 3 5 8 0 5P l a n n e d a c u m . 1 , 2 4 5 1 , 7 9 4 2 , 3 1 6 2 , 9 1 5 3 , 4 7 0 4 , 1 2 2 4 , 7 9 6 5 , 4 1 6 5 , 9 5 5 6 , 5 8 3 7 , 1 2 9 7 , 6 2 0

R e a l a c u m . 5 9 5 1 , 0 0 7 1 , 5 5 2 2 , 0 2 9 2 , 5 0 1 3 , 4 5 5 3 , 9 4 1 4 , 3 4 2 4 , 9 4 2 5 , 8 0 7 6 , 3 4 2 7 , 1 4 7% A c u m . C o m p l e t e 4 8 5 6 6 7 7 0 7 2 8 4 8 2 8 0 8 3 8 8 8 9 9 4



Cumplimiento de Mto. Preventivo (V)Cumplimiento de Mto. Preventivo (V)EJEMPLO REAL

CUMPLIMIENTO PREVENTIVO 2004

646

2,139

267

1,519

2,576

10

219

20

164

64

0

500

1,000

1,500

2,000

2,500

3,000

GENERAL MONOMER BPA POL-FIN P PILOTO

Pendiente

Realizado

W . O .C r i t i c a l i t y / S t a t u s D o n e S c h e d u l e d % d o n e D o n e S c h e d u l e d % d o n e D o n e S c h e d u l e d % d o n e D o n e S c h e d u l e d % d o n e D o n e S c h e d u l e d % d o n e

P S M ( S C D ) 0 0 0 7 1 3 7 2 3 9 9 3 1 6 3 3 5 9 4 5 4 9 3 5 8 0 0 0P H R ( S C D ) 2 7 2 2 6 2 1 0 4 1 8 3 2 2 8 8 0 1 9 6 2 1 9 8 9 2 5 8 3 0 9 8 3 4 7 5 4 8 7P R D ( P E - S C D ) 0 0 0 1 6 1 6 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0E N V I S O 1 4 0 0 1 0 0 0 6 8 7 0 9 7 2 3 1 8 1 2 8 1 0 8 1 1 5 9 4 0 0 0Q U A I S O 9 0 0 1 3 3 6 1 5 4 1 0 1 1 9 1 1 7 1 7 1 0 0 2 8 0 2 8 4 9 9 0 0 0P r o d u c t i o n 2 2 6 2 2 7 1 0 0 4 1 5 4 0 2 1 0 3 4 5 1 4 5 4 9 9 9 5 4 9 7 2 9 8 2 0 3 2 0 4 1 0 0M a i n t e n a n c e 1 1 5 1 1 5 1 0 0 7 3 4 8 4 8 8 7 5 1 6 5 3 6 9 6 9 2 2 1 , 0 4 3 8 8 1 7 1 8 9 4

T o t a l 6 4 6 6 6 5 9 7 2 , 1 3 9 2 , 2 9 8 9 3 1 , 5 1 9 1 , 5 7 9 9 6 2 , 5 7 6 2 , 8 1 6 9 1 2 6 7 2 7 6 9 7

M O N O M E R B P A P O L - F I N P I L O T P L A N TA R E A 6 0

W . O .S p e c i a l t y / S t a t u s D o n e S c h e d u l e d % d o n e D o n e S c h e d u l e d % d o n e D o n e S c h e d u l e d % d o n e D o n e S c h e d u l e d % d o n e D o n e S c h e d u l e d % d o n e

M E C H 1 0 5 1 0 6 9 9 3 2 5 3 2 7 9 9 3 2 5 3 3 7 9 6 7 6 7 7 7 6 9 9 7 0 7 0 1 0 0M E T A L 0 0 0 2 1 2 0 0 2 2 1 0 0 9 3 1 9 2 4 8 0 0 0I N S T R 6 1 8 9 6 9 6 6 4 6 8 1 9 8 5 8 9 5 9 0 1 0 0 5 2 3 5 2 5 1 0 0 1 1 9 1 1 9 1 0 0A N A L 1 3 1 3 1 0 0 3 7 2 3 7 4 9 9 2 4 3 2 4 3 1 0 0 1 8 3 1 8 3 1 0 0 0 0 0E L E C 3 9 1 3 9 1 1 0 0 2 0 0 1 8 8 1 0 6 6 4 6 9 9 3 4 5 8 4 5 7 1 0 0 4 8 5 0 9 6H V A C 7 4 6 5 1 1 4 4 1 7 5 5 5 8 1 5 5 3 6 1 9 5 6 4 1 4 1 9 7 4I N S P 2 2 1 0 0 5 3 5 6 5 7 8 1 2 8 8 3 2 7 8 8 4 9 1 5 6 7 8 7 1 6 1 9 8 4

T o t a l 6 4 6 6 6 6 9 7 2 , 1 3 9 2 , 3 0 3 9 3 1 , 5 1 9 1 , 5 8 3 9 6 2 , 5 7 6 2 , 7 9 5 9 2 2 6 7 2 7 7 9 6

P O L - F I N P I L O T P L A N TA R E A 6 0 M O N O M E R B P A

Planta A Planta B Planta C Planta D Planta E





Cumplimiento de Mto. Preventivo (VI)Cumplimiento de Mto. Preventivo (VI)EJEMPLO REAL

M a i n t e n a n c e

0

5 0 0

1 , 0 0 0

1 , 5 0 0

2 , 0 0 0

2 , 5 0 0

3 , 0 0 0

J a n F e b M a r A p r M a y J u n J u l A u g S e p O c t N o v D e c

WO

P l a n n e d a c u m . R e a l a c u m .

P r o d u c t i o n

0

5 0 0

1 , 0 0 0

1 , 5 0 0

2 , 0 0 0

2 , 5 0 0


WO


E N V . I S O 1 4 0 0 1

0

5 0

1 0 0

1 5 0

2 0 0

2 5 0


WO


Q U A . I S O 9 0 0 1

0

5 0

1 0 0

1 5 0

2 0 0

2 5 0

3 0 0

3 5 0

4 0 0


WO


P S M ( S C D )

0

2 0 0

4 0 0

6 0 0

8 0 0

1 , 0 0 0

1 , 2 0 0

1 , 4 0 0


WO


P H R ( S C D )

0

2 0 0

4 0 0

6 0 0

8 0 0

1 , 0 0 0

1 , 2 0 0


WO


R e a l . : 9 4 % R e a l . : 8 9 %

R e a l . : 9 8 % R e a l . : 9 1 %

R e a l . : 9 9 % R e a l . : 9 0 %

P S M ( S C D ) P H R ( S C D )

E N V . I S O 1 4 0 0 1 Q U A . I S O 9 0 0 1

P r o d u c t i o n M a i n t e n a n c e



Cumplimiento de Mto. Preventivo (VII)Cumplimiento de Mto. Preventivo (VII)EJEMPLO REAL

MECHANICAL

0

200

400

600

800

1,000

1,200

1,400

1,600

1,800


WO

Planned acum. Real acum.

INSTRUMENTATION

0

500

1,000

1,500

2,000

2,500


WO


ANALYZERS

0100200300400

500600700800900


WO


HVAC

0

50

100

150

200

250

300


WO


ELECTRICAL

0

200

400

600

800

1,000

1,200

1,400


WO


INSPECTION

0

200400

600800

1,0001,200

1,4001,600

1,800


WO


Real.: 99% Real.: 99%

Real.: 98% Real.: 99%

Real.: 80% Real.: 85%



0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

Parts Shortage

Work Finished

Work Complete

Waiting for Shutdown

Rejected

Ready

Progressing

Not Generated

Closed

Parts Shortage 1

Work Finished 111 36 52 72 40 50 52 56 69 46 87 48

Work Complete 45 9 5 30 31 28 59 98 52 75 116 60

Waiting for Shutdown 79 1 7 2 1 4 5 2 1 9

Rejected 203 54 41 94 22 35 67 68 27 40 36 10

Ready 12 10 34 4 33 5 12 13 12 39 77 110

Progressing 3 1 1 3 12

Not Generated 19 11 13 21 15 15 18 17 19 30 56 89

Closed 1148 588 590 643 587 637 920 670 672 742 767 601


CRAFT (All) AREA (All)

Count of TOTAL_MEN_HOURS

Month

WO STATUS

Cumplimiento de Mto. Preventivo (VII)Cumplimiento de Mto. Preventivo (VII)EJEMPLO REAL Ejemplo informe año en curso en Diciembre

Número de OTs



EJEMPLO REAL Ejemplo informe año en curso en Marzo

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

Parts Shortage

Work Finished

Work Complete

Rejected

Ready

Progressing

Not Generated

In Planning

Closed

Parts Shortage 1

Work Finished 137 74 162 46 34 30 30 17 16 15 20 1

Work Complete 98 40 86 45 43 4 4 1 2 1 1 2

Rejected 8 2 4 2 24 5 3 1

Ready 155 176 595 138 41 13 7 9 8 31 11

Progressing 1 12 2 2

Not Generated 86 133 427 1529 2024 1883 2268 2042 1860 1961 1998 1635

In Planning 1 31 11

Closed 1809 1540 743 65 77 31 81 60 15 14 10 9


CRAFT (All) AREA (All)

Count of TOTAL_MEN_HOURS

Month

WO STATUS

Cumplimiento de Mto. Preventivo (VIII)Cumplimiento de Mto. Preventivo (VIII)

Número de OTs



5.4. Trabajo programado5.4. Trabajo programado

Backlog




Prioridades OT



g

Calidad Servicio

Estratégicos

Trabajo generado

Trabajo programado



o


% Planificación

Wrench time



Trabajo programado (II)Trabajo programado (II)

• Otro indicador es la media de trabajos programados en un determinado periodo de tiempo.

• Podemos ver cómo evoluciona nuestro nuevo departamento de planificación/programación y marcarnos objetivos.

• Cómo afectan diferentes variables del departamento de planificación al trabajo programado (vacaciones, aumento/disminución de planificadores...)

• Combinado con la rotura de planificación nos permitirá tomar decisiones sobre el dimensionamiento de nuestra plantilla para dar un servicio a Producción.

= trabajo programado/periodo de tiempo

• Es interesante tener el dato en número de OTs y en horas/hombre, y desglosado por programador, especialidad, unidad, etc...



EJEMPLO REAL

Trabajo programado (III)Trabajo programado (III)

NUM. TRABAJOS PROGRAMADOS-PLANNER-MES

0

100

200

300

400

500

600

MONOMECH

BPAMECH

POLYMECH

LXMETL

MONOINST

BPAINST

POLYINST

MONOMECH 82 95 94 93 127 137 66

BPAMECH 100 77 73 143 136 155 61

POLYMECH 239 191 156 319 392 338 129

LXMETL 229 312 286 354 540 462 177

MONOINST 124 180 158 219 255 249 121

BPAINST 87 140 131 139 144 187 66

POLYINST 103 170 203 266 284 233 122

JUN-05 JUL-05 AGO-05 SEP-05 OCT-05 NOV-05 DIC-05

TRABAJOS PLANIFICADOS

MES

Planner



5.5. % Planificación5.5. % Planificación

Backlog




Prioridades OT



g

Calidad Servicio

Estratégicos

Trabajo generado

Trabajo programado



o


% Planificación

Wrench time



% Planificación (II)% Planificación (II)

= trabajos planificados/ trabajos recibidos X 100

• Monitoriza la cantidad de trabajo de mantenimiento que se planifica.

• Este dato desglosado por planta, especialidad y planificador analizado a lo largo del tiempo puede revelarnos interesantes tendencias.

• Normalmente se calcula mensualmente, aunque si se dispone de un sistema automático, puede verse semanalmente.

• Posee el problema temporal; para la primera opción; por ejemplo, si queremos saber el % de planificación del mes de mayo, donde se generaron 800 trabajos, pero se planificaron 1000 trabajos, donde unos se generaron en mayo y otros en meses anteriores, el % sería del 125% lo cual es un dato no válido.

• BENCHMARKING: World Class >90%

= trabajos planificados/ trabajos realizados X 100



5.6. Prioridades de la OT5.6. Prioridades de la OT

Backlog






g

Calidad Servicio

Estratégicos

Trabajo generado

Trabajo programado



o


% Planificación

Wrench time

Prioridades OT



Prioridades de la OT Prioridades de la OT (II)(II)

= % trabajos prioridad X / total de trabajos X 100

• Controla el ratio de trabajos de una prioridad determinada.

• Su principal uso es determinar el número de trabajos urgentes que se solicitan a mantenimiento (puede calcularse de la ST)

• Nos permite ver cómo diferentes actuaciones con Producción, repercuten en la urgencia de los trabajos.

= % trabajos urgentes / total de trabajos X 100

• El objetivo debe ser buscar el mínimo de trabajos urgentes para ya y para el día siguiente.

• BENCHMARKING: World Class, Urgencias y trabajos para mañana < 20%



B P A P 1 y P 2

0 .0 0 %

1 0 .0 0 %

2 0 .0 0 %

3 0 .0 0 %

4 0 .0 0 %

5 0 .0 0 %

6 0 .0 0 %

7 0 .0 0 %

8 0 .0 0 %

9 0 .0 0 %

1 0 0 .0 0 %

ABR-

05

MAY

-05

JUN-

05

JUL-

05

AGO

-05

SEP-

05

OCT

-05

NOV-

05

DEC-

05

JAN-

06

FEB-

06

MAR

-06

P1

P2

P1 + P2

B P A P 3 , P 4 y P 5

0 .0 0 %

1 0 .0 0 %

2 0 .0 0 %

3 0 .0 0 %

4 0 .0 0 %

5 0 .0 0 %

6 0 .0 0 %

7 0 .0 0 %

8 0 .0 0 %

9 0 .0 0 %

1 0 0 .0 0 %

ABR-

05

MAY

-05

JUN-

05

JUL-

05

AGO

-05

SEP-

05

OCT

-05

NOV-

05

DEC-

05

JAN-

06

FEB-

06

MAR

-06

P 3

P 4

P 5

37.60

23.11

P1-Call Out

P2-Next workday

P3-Action within a week

P4- Action within a month

P5-Action whenever possible

P1+P2

P2P1

21.49

9.4716.12 13.64

Objetivo P1+P2: 30%P1+P2 Mar06:23.11% GAP: 0%

18.18 Objetivo P3+P4: 70%P3+P4 Mar06:60.6% GAP: 9.4%

P5

P3

P4

30.04

16.2921.25

42.42

3.66

Prioridades de la OT Prioridades de la OT (III)(III)EJEMPLO REAL




5.7. Cumplimiento programación5.7. Cumplimiento programación

Backlog






g

Calidad Servicio

Estratégicos

Trabajo generado

Trabajo programado



o


% Planificación

Wrench time

Prioridades OT



Cumplimiento programación Cumplimiento programación (II)(II)

= Trabajos programados ejecutados / Trabajos programados

X 100• Esta métrica nos indica cómo de bien planificamos y

programamos, si realmente se ejecutan los trabajos como se preparan.

• También es interesante calcularlo en horas.

• Normalmente se calcula semanalmente, pero podemos ir al cálculo diario, dependiendo de la industria/fábrica.

• En el cálculo de cumplimiento diario, los trabajos que se empezaron y no se terminaron (continuaciones), se considerarán como ejecutados.

• BENCHMARKING: World Class, >90%

• El siguiente paso es analizar la Rotura de programación, que es el complementario, pero más concretamente, los motivos de rotura de programación, con el objetivo de tomar acción sobre ellos para minimizarlos.




Continuación26%

No realizado6%Terminado

68%

Cumplimiento programación (III)Cumplimiento programación (III)

EJEMPLO REAL

Finalizados según schedule 10.418

Empezaron y continuaron según schedule 4.034

No se ejecutaron 99094% de cumplimiento

Semestre

CUMPLIMIENTO TRABAJOS PLANNER-MES

0

50

100

150

200

250

300

Terminado

Continuación

No realizado

Terminado 77 104 163 248

Continuación 58 27 214 37

No realizado 19 5 18 4

JUL-05 AGO-05 SEP-05 OCT-05

Planner LXELEC

CUMPLIMIENTO

MES

STATUS

EJEMPLO REAL

87,66%96,32%

95,44%

98,62%



Cumplimiento programación (IV)Cumplimiento programación (IV)

EJEMPLO REAL Motivos rotura planificación

MOTIVOS ROTURA PLANIFICACION POR PLANNER-MES

0

1

2

3

4

5

6

7

OPS Loto no listo 1 2 1

EJEC A parada 1 3 1

PLAN Repuesto 1 1

OTROS 1

EJEC Prioridad otros trabajos 1 6 5

MONOMECH BPAMECH POLYMECH LXMETL

MES JUN-05

MOTIVOS ROTURA

Planner

MOTIVO



5.8. Calidad de la planificación5.8. Calidad de la planificación

Backlog






g

Calidad Servicio

Estratégicos

Trabajo generado

Trabajo programado



o


% Planificación

Wrench time

Prioridades OT



Calidad de la planificación Calidad de la planificación (II)(II)

= horas estimadas trabajos / horas reales ejecutadas X 100

• Muchas decisiones de mantenimiento se basan en las horas de trabajo estimadas (p.e. las que se derivan del backlog), por ello es importante contrastar tiempo después de la ejecución, cómo de acertadas fueron nuestras estimaciones.

• Lo que se busca es ver en qué plantas, especialidades, planificadores... están las mayores discrepancias y formarse en ello para mejorar las estimaciones.

• Es una métrica que invita a ir al detalle, ya que estamos hablando de la media sin tener en cuenta la desviación típica.

• La mala estimación debe ser analizada tanto por exceso como por defecto. En el cálculo, por defecto <100%, y por exceso >100%

• Desviaciones superiores al 20% deben ser analizadas con mayor detenimiento, siempre y cuando tengan un número de horas mayor a 20 (p.e. estimadas 20, reales 24)




EJEMPLO

Calidad de la planificación Calidad de la planificación (III)(III)

0

10

20

30

40

50

60

70

Trab

1

Trab

2

Trab

3

Trab

4

Trab

5

Trab

6

Trab

7

Trab

8

Trab

9

Trab

10

Trab

11

Trab

12

Trab

13

Trab

14

Trab

15

Trab

16

Trab

17

HH reales HH estimada

TrabajoHH

estimadaHH

realesCalidad Planific %Error

Trab1 9 10 90.00% 10.00%Trab2 25 30 83.33% 16.67%Trab3 10 10 100.00% 0.00%Trab4 3 2 150.00% 50.00%Trab5 30 68 44.12% 55.88%Trab6 24 25 96.00% 4.00%Trab7 35 40 87.50% 12.50%Trab8 28 30 93.33% 6.67%Trab9 8 10 80.00% 20.00%Trab10 4 5 80.00% 20.00%Trab11 40 38 105.26% 5.26%Trab12 65 60 108.33% 8.33%Trab13 35 40 87.50% 12.50%Trab14 30 32 93.75% 6.25%Trab15 3 5 60.00% 40.00%Trab16 23 20 115.00% 15.00%Trab17 6 5 120.00% 20.00%

Media 17.83%Desv.Est 16.07%

Tedríamos que ver detenidamente cómo hemos estimado el trabajo 5.



5.9. Tiempo de respuesta5.9. Tiempo de respuesta

Backlog






g

Calidad Servicio

Estratégicos

Trabajo generado

Trabajo programado



o


% Planificación

Wrench time

Prioridades OT



Tiempo de respuesta (II)Tiempo de respuesta (II)

• Mide de todas las OT realizadas, qué porcentaje se ha hecho dentro de los plazos solicitados por producción. El plazo vendrá marcado por la fecha de requerimiento, sea definida o calculada a partir de la fecha de generación de la OT y la prioridad de la misma.

• Nos permite ver la calidad del servicio en cuanto a programación que estamos dando a producción.

• Es importante que las prioridades estén marcadas con criterio y sean veraces, de lo contrario, esta métrica perderá su sentido.

• Es interesante analizar el span (días entre la fecha prevista y la real) de retrasos y adelantos, para intentar minimizarlos.

x100= OTs realizadas a tiempo / Total de OTs

• Hay que hacer distinción entre planificadores/programadores/oficios/planta, etc... para analizar donde están los principales problemas.



Tiempo de respuesta (III)Tiempo de respuesta (III)

RESPONSE TIME POR PLANNER-MES

0

50

100

150

200

250

On time

Delayed

On time 41 28 61 212 77 40 63

Delayed 10 17 30 87 25 14 13

MONOMECH BPAMECH POLYMECH LXMETL MONOINST BPAINST POLYINST

MES JUL-05

Count of Response Time

Planner

Response Time

EJEMPLO REAL Planner On time Delayed Response TimeMONOMECH 41 10 80.39%BPAMECH 28 17 62.22%POLYMECH 61 30 67.03%LXMETL 212 87 70.90%MONOINST 77 25 75.49%BPAINST 40 14 74.07%POLYINST 63 13 82.89%Grand Total 522 196 72.70%



5.10. Retraso OT (Span OT)5.10. Retraso OT (Span OT)

Backlog






g

Calidad Servicio

Estratégicos

Trabajo generado

Trabajo programado



o


% Planificación

Wrench time

Prioridades OT



Retraso O.T. (Span OT) (II)Retraso O.T. (Span OT) (II)

• La fecha requerida puede ser marcada directamente por el solicitante o ser la suma de la fecha de generación más el número de días.

• Es recomendable organizar todas las tareas por retraso acumulado, de mayor a menor retraso.

• Complementa al Tiempo de respuesta, nos permite una rápida y fácil visión de nuestra cartera de trabajos para identificar las tareas que están fuera de plazo y realizar el seguimiento de las mismas.

Fecha actual – Fecha requerida de ejecución OT(días)

• En las tareas con motivo de retraso conocido y no solucionables en breve debemos indicar tal motivo para sucesivas revisiones.

• El objetivo es 0 días de retraso.



Retraso O.T. (Span OT) (III)Retraso O.T. (Span OT) (III)EJEMPLO REAL

RETRASO WO DESCRIPTION FECHA STATUS ASSET CRAFT PRIORIDAD

-13 06-046595-000 PvM - PREVENTIVO MENSUAL PARA TRANSMISOR DE NIVEL CAPACITIVO - PROCEDIMIENTO MIN_0003202-Jun-06 Ready LT62251119 INST 0005-13 06-048734-000 Abierta al 100 % por fallo en vástago que se debe atrancar.. Imprescindible normalizar para ajuste de carga O2 en RX́s..08-Jun-06 Ready PV6220111 INST 0001-12 06-045493-000 PvM - PREVENTIVO TRIMESTRAL (GAMA). COND. CONDENSADOS DPC 31-May-06 Ready AT8930403 ANALY 0005-11 06-048116-000 #LOTOPROC CUANDO SE VAYA A REALIZAEL TRABAJO# PvM - MANTENIMIENTO ANUAL DE INSTRUMENTACION ( Transmisores de presion relativa o absoluta ) - PROCEDIMIENTO MIN_0003206-Jun-06 Ready PT6330107 INST 0005-10 06-048074-000 PvM - PREVENTIVO GAMA ANUAL - PROCEDIMIENTO MRO_00009 06-Jun-06 Ready N89306B MECH 0005-9 06-048117-000 #LOTOPROC A REALIZAR CUANDO SE PIDA EL TRABAJO# PvM - MANTENIMIENTO ANUAL DE INSTRUMENTACION ( Transmisores de presion relativa o absoluta ) - PROCEDIMIENTO MIN_0003206-Jun-06 Ready PT6951516 INST 0005-9 06-049783-000 Revisar el LT-6360108 de fondo de C-610, no coincide la indicacion de DCS con la del LG. 12-Jun-06 Ready LT6360108 INST 0001-8 06-048118-000 #LOTOPROC CUANDO SE VAYA A REALIZAR EL TRABAJO # PvM - MANTENIMIENTO ANUAL DE INSTRUMENTACION ( Transmisores de presion relativa o absoluta ) - PROCEDIMIENTO MIN_0003206-Jun-06 Ready PT6951517A INST 0005-8 06-043196-001 Conectar correctamente al interior del panel local de la trane. Dejarlo como instalción definitiva.LOTOELEC.06-Jun-06 Ready Z68211 ELEC 0003-7 06-048540-000 PvM - MANTENIMIENTO ANUAL DE INSTRUMENTACION ( Transmisores de presion relativa o absoluta ) - PROCEDIMIENTO MIN_0003207-Jun-06 Ready PT6951517B INST 0005-7 06-048824-000 PvM - MANTENIMIENTO MENSUAL DE INSTRUMENTACION ( Shelter / I /Os, Armarios ) - PROCEDIMIENTO MIN_0004308-Jun-06 Ready SHELTER UT-3 INST 0005-7 06-050583-000 Revisar Tc6396210, no indica correctamnete 14-Jun-06 Ready TT6396210 INST 0001-7 06-046467-000 #ESPERANDO REPUESTO PEDIDO POR EL OJO# 1/6/6# REPARAR EL BALDOMERO DE ASPIRACION DE LA BOMBA.ESTA RAJADO.01-Jun-06 Parts ShortageN61331 METAL 0003-6 06-049113-000 #PEDIDO REPUESTO# Reparar válvula de retención de N-62511B fuga, con la impulsion de la B abierta se viene abajo la presión de la A08-Jun-06 Parts ShortageN62511B METAL 0003-6 06-051008-000 Revisión de señales PA8210125 y PA8210126 para determinar si son señales reales o está pendiente la eliminación de ILD's y DCS. Cristobal Vera lo está revisando.14-Jun-06 Ready LX2 DCS INST 0002-5 06-045453-000 PvM - PREVENTIVO TRIMESTRAL PH EN SCRUBBER DMC - PROCEDIMIENTO MAN_00030 31-May-06 Ready AT8295302 ANALY 0005-5 06-052381-000 Eliminar fuga en PSH-82101-23 de la N-82130-C. 16-Jun-06 Ready PSH8210123 INST 0001-4 06-051848-000 W.R. SHIFT CONTINUITY. Revisar nivel esta marcando un 86% cuando el visual esta al 100% 16-Jun-06 Ready LT6390111 INST 0002-4 06-048553-000 PvM - MANTENIMIENTO ANUAL DE INSTRUMENTACION ( Transmisores de presion relativa o absoluta ) - PROCEDIMIENTO MIN_0003207-Jun-06 Ready PT6951517C INST 0005-3 06-048555-000 PvM - MANTENIMIENTO ANUAL DE INSTRUMENTACION ( Transmisores temperatura 644 (psm) ) - PROCEDIMIENTO MIN_0004707-Jun-06 Ready TT6120913 INST 0005-3 06-048554-000 PvM - MANTENIMIENTO ANUAL DE INSTRUMENTACION ( Transmisores temperatura 644 (psm) ) - PROCEDIMIENTO MIN_0004707-Jun-06 Ready TT6120915 INST 0005-2 06-053057-000 Revisar aire acondicionado, temperatura alta 19-Jun-06 Ready SHELTER CO ELEC 0001-2 06-050029-000 #ESP REPUESTO 12/06/06#CAMBIAR RETENCION POR FUGA A SU TRAVES (quitar el disco ciego que se puso para eliminar la fuga)12-Jun-06 Parts ShortageP-1.5"-DF-62-203016METAL 0003-2 06-048556-000 PvM - MANTENIMIENTO ANUAL DE INSTRUMENTACION ( Transmisores temperatura 644 (psm) ) - PROCEDIMIENTO MIN_0004707-Jun-06 Ready TT6120914 INST 0005-2 06-048557-000 PvM - Interruptores de presion - MANTENIMIENTO MENSUAL - PROCEDIMIENTO MIN_00035 07-Jun-06 Ready PDSL6158305 INST 0005-2 06-050181-000 #FALTA REPUESTO# Poner cuerda en sistema retractil para poder acceder a el, sin sujetarlo en ningun sitio en la parte inferior12-Jun-06 Ready X82109 MAIN-SPEC 0003-1 06-045104-002 #MONTAR AISLAMIENTO ES PRIORITARIO# Ver esta linea, está torcida. Posiblemente sea necesario construir una línea nueva. (aspiración N83320A)19-Jun-06 Ready P-0.5"-FK-83-902023INSULATOR 0002-1 06-053163-000 #LOTO CUANDO SE SOLICITE PARA VER LA FUGA# Quitar fuga en el traceado del Flame-Arrester 23. 19-Jun-06 Ready XF6950523 METAL 00020 06-050295-000 PvM - PREVENTIVO GAMA ANUAL - PROCEDIMIENTO MRO_00021 13-Jun-06 Ready K63622A MECH 00050 06-034867-001 #APOYO CALORIFUGADO#. Revisar LSL. El botellon tiene nivel y esta provocado el SwitchLOTOPROCNecesario tener el botellón vacio y lavado para desmontar la boya. El repuesto lo tiene Clemente Gijón14-Jun-06 Ready LSL8350116 INSULATOR 00031 06-053792-000 #LLEVA ANDAMIO# Revisar FT-62953-09 da continuamente alarmas de bajo caudal. 21-Jun-06 Ready FT6295309 INST 00021 06-053889-000 LOTOPROC REVISAR Y CAMBIAR JUNTAS. 21-Jun-06 Ready N82130C MECH 00031 06-053718-000 ELIMINAR FUGA DE HCL EN BRIDA SALIDA DE FILTRO F-62250B. 21-Jun-06 Ready F62250B METAL 00021 06-053794-000 Vibrador tolva norte se a soltado y esta encima de la tapadera de la tolva 21-Jun-06 Ready F63521 INST 0002



5.10. Tipos de mantenimiento5.10. Tipos de mantenimiento

Backlog






g

Calidad Servicio

Estratégicos

Trabajo generado

Trabajo programado



o


% Planificación

Wrench time

Prioridades OT



Tipos de Mantenimiento (II)Tipos de Mantenimiento (II)

• Métrica que tiene como objetivo mostrar la estrategia del departamento de mantenimiento en cuanto a tipos de mantenimiento.

• Se define como el porcentaje de OTs (o en Horas/Hombre) ejecutadas según un tipo de mantenimiento respecto del total.

• Realizando Benchmarking con el resto de plantas similares a la nuestra, podremos definir en qué estrategias estamos por debajo del resto y tomar acciones correctoras.

• Normalmente se mide Correctivo, Preventivo, Predictivo y Proactivo, aunque en algunas plantas, también se incluye en la métrica: Modificativo, Apoyos entre especialidades de mantenimiento y Apoyos a Operaciones.

= OTs tipo de mantenimiento X / Total de OTsx100



Tipos de Mantenimiento (III)Tipos de Mantenimiento (III)

GE Car Nº GE Car %Bench (Allied Services)%

584 6% 9%6098 59% 55%2751 27% 29%939 9% 7%

Preventive Maintenance Corrective Maintenance

Maintenace StrategiesProactive MaintenancePredictive Maintenance

ESTRATEGIAS MANTENIMIENTO

27

59

6 9

29

55

9 7

0

10

20

30

40

50

60

70

prev predic proact correct

%

GE Car Sep

Benchmark

EJEMPLO REAL

OTs %OTs



6. Cómo mostrar los resultados6. Cómo mostrar los resultados

• Es interesante disponer de un navegador de métricas.

• Debido a la gran cantidad de métricas y submétricas (por planta, por planificador, por especialidad...) es imposible pasar a diario por todas y cada una de ellas, por lo tanto tenemos que definir una serie de Alarmas que nos avisen en caso de que alguna de nuestras métricas alcance valores no deseados.• Las alarmas que impliquen una acción correctora por parte de la especialidad correspondiente deben ser ágilmente comunicadas.

• Este navegador nos permitirá además ver cómo varían diferentes parámetros según las acciones que nosotros tomemos.



Cómo mostrar los resultados (II)Cómo mostrar los resultados (II)

Informe Trimestral

• Hay que discutirlos con la gerencia de mantenimiento y los responsables de las distintas especialidades.

• Debe enviarse esta información también al departamento de producción y a la gerencia de la compañía una vez validado.

• Debe realizarse un informe sencillo, tipo presentación.

• Puntos concretos y con comentarios breves de los resultados más representativos.

• El informe debe ser accesible a todo el personal de mantenimiento.

• Deben mostrarse todos los indicadores comentados en este módulo con una explicación sencilla con el objetivo de asegurarnos de que son comprendidos.



Cómo mostrar los resultados (III)Cómo mostrar los resultados (III)

Informe Anual• Debe ser un informe completo de la evolución de los diferentes indicadores a lo largo del año.

• Debe incluir todos los indicadores vistos en este módulo más los trabajos realizados durante las paradas programadas.

• Tenemos que reflejar el análisis de los resultados.

• Hay que mostrar qué objetivos teníamos para el año, si los hemos conseguido y cuales son los objetivos para el año siguiente.

• Los resultados hay que mostrarlos tanto al personal de mantenimiento como a la gerencia de la compañía.

• La documentación generada debe ser remitida a todo el personal y archivada en el archivo de planificación.

• Este informe será parte del Informe anual de mantenimiento.



7. Otras métricas de planificación 7. Otras métricas de planificación existentesexistentes• Como se ha indicado durante este módulo, cada compañía en función de sus objetivos debe plantear sus propias métricas.

• Otras métricas existentes al margen de las comentadas son:

Horas hombre no reportadas

= Total de horas cargadas contra OT / Total de horas pagadas x100

Horas hombre no programadas

= Total de horas programadas / Total de horas disponibles x100

Overtime (horas extras)

= Total H.E. en una semana / Total horas normales en la semana x100

OTs no planificadas

= Número de OTs no planificadas con más de 7 días de antigüedad

Coste horas hombre planificadas

= Coste horas hombre planificadas / Total coste horas hombre x100



Coste materiales planificados

= Coste materiales planificados / Total coste materiales x100

OTs completadas por encima del 20% de las horas hombre planif.

= OTs compl. Con más 20% horas estimadas / Total de OTs x100

OTs completadas por encima del 20% del coste material planif.

= OTs compl. Con más 20% coste material planif / Total de OTs x100

OTs retrasadas

= OTs retrasadas mas de 2 semanas / Total de OTs x100

Otras métricas de planificación existentes (II)Otras métricas de planificación existentes (II)



EVOLUCION NUMERO DE TRABAJOS REALIZADOS

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52

C OUT Call outs reales

PD Plan diario

PL Parada línea

Programa semanal realizados

Total trabajos realizados

% de Trabajos planificados del total

0.0%

20.0%

40.0%

60.0%

80.0%

100.0%

120.0%

35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52

Datos Semana 35 36 37 38 39 40 41 42 43C OUT Call outs reales 18 24 26 45 33 44 44 45 54PD Plan diario 10 0 3 2 0 3 4 3 5PL Parada línea 25 14 18 25 15 5 0 7 20Programa semanal realizados 71 91 50 72 88 89 62 78 80Total trabajos realizados 124 129 97 144 136 141 110 133 159

Trabajos Progr. Semanal No realizados 19 37 12 18 11 25 32 38 23

Indices Semana 35 36 37 38 39 40 41 42 43%Trabajos Planificados 72.6% 99.2% 63.9% 62.5% 72.8% 80.9% 85.5% 87.2% 64.8%%Cumplimiento Programación Semanal 78.9% 71.1% 80.6% 80.0% 88.9% 78.1% 66.0% 67.2% 77.7%%Call outs reales 14.5% 18.6% 26.8% 31.3% 24.3% 31.2% 40.0% 33.8% 34.0%%Call outs+Plan diario 22.6% 18.6% 29.9% 32.6% 24.3% 33.3% 43.6% 36.1% 37.1%%Trabajos parada línea 20.2% 10.9% 18.6% 17.4% 11.0% 3.5% 0.0% 5.3% 12.6%

EJEMPLO REAL

Otras métricas de planificación existentes (III)Otras métricas de planificación existentes (III)

Planta C. Métricas.



GRACIAS POR SU GRACIAS POR SU ATENCIONATENCIONPREGUNTAS

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Métricas de Planificación